Artigo publicado

na edição 65

julho e agosto de 2018

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Quando abrir e fechar

um centro de distribuição?
Os fatores a serem considerados na tomada de decisão
Como consequência de estratégias de canal de distribuição, fiscal
e crescimento de vendas, além da otimização da área produtiva
disponível, entre outras, está a decisão sobre o posicionamento
da malha logística e, mais do que isso, sobre onde e quando abrir
ou fechar um centro de distribuição (CD). Entre tantas variáveis,
é imprescindível que os diferentes tipos de operações tenham
flexibilidade o suficiente para se adaptar às constantes mudanças de
comportamento dos consumidores e, consequentemente, à estratégia
do negócio.

Maurício Oliveira
Formado em Engenharia Ambiental pela Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), com MBA pela Thunderbird School of Global
Management, no Arizona, Estados Unidos, possui experiência em controle e melhoria de processos, e na elaboração de planos estratégicos em
curto e longo prazos para a cadeia logística, tendo trabalhado em indústrias químicas e de papel, e no varejo, nos Estados Unidos e Brasil.
mauricio.oliveira@global.t-bird.edu

A A decisão de quando abrir ou fechar um centro de dis-

tribuição envolve diversas variáveis, que, quando com-
binadas de acordo com a realidade do negócio, exige da
empresa uma análise de viabilidade e retorno do inves-
timento, visando aos benefícios esperados em curto e
longo prazos.
Entre as principais variáveis que determinam a aber-
tura ou o fechamento de um CD, estão o plano de cres-
cimento de volumes a serem processados, a estratégia
de canal (produtos estocados, cross-docking ou direto
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loja), os impactos fiscais, o nível de serviço, a frequên-
cia de entrega, o custo do frete e, até mesmo, a disponi-
bilidade de tecnologias.
Nesse contexto, este artigo aborda as perspectivas
mencionadas de maneira abrangente, de forma a di-
recionar o trabalho dos profissionais e empresas inte-
ressados em revisitar as suas respectivas operações de
armazenagem e distribuição.
O CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO COMO
FERRAMENTA DE EFICIÊNCIA
Segundo Fonte (2010), a logística busca agregar va-
lor de lugar, tempo, qualidade e informação ao cliente
final, visando reduzir os custos e as perdas de tempo, e
atender às exigências do cliente. Abrange os processos
de planejamento de materiais, armazenagem, fluxo de
informação e movimentação, desde o ponto de origem
até o consumidor final. Nessa linha, os centros de dis-
tribuição visam facilitar a dinâmica do fluxo de merca-
dorias e produtos em busca desses benefícios.
Para muitos negócios, operar sem um centro de dis-
tribuição significa conviver com uma logística ineficien-
te. Isso é o reflexo de condições diversas, que vão de
exigências referentes ao pedido mínimo, passando pelo
excesso de veículos de fornecedores entregando os seus
produtos ao mesmo tempo em um mesmo cliente, até
os impactos gerados nos pontos de venda, pela perda de
foco na principal atividade do negócio, que deve ser no
piso de vendas, com a prestação de um bom serviço aos
clientes.
De acordo com Drucker (2002), a logística é a últi-
ma fronteira na busca pela vantagem competitiva real.
Portanto, o uso de centros de distribuição permite a
exploração de novos mercados, o aumento do market
share e, consequentemente, conquistar uma posição
única e sustentável, garantindo a participação em um
mercado cada vez mais concorrido, exigente e atualiza-
do com as necessidades de seus clientes.
No momento em que uma empresa toma a decisão
de investir em um centro de distribuição, tal iniciativa
deve estar fundamentada no estabelecimento de um
processo logístico capaz de reduzir os custos, por meio
da melhoria da eficiência operacional. Isso significa
que a organização precisa, com a implementação do
novo CD, certificar-se de que terá capacidade de con-
solidar as cargas de um ou mais fornecedores, de modo
a flexibilizar o recebimento e a distribuição dentro de
sua própria cadeia, como também viabilizar o abasteci-
mento de suas lojas ou clientes finais, de acordo com a
necessidade real de cada consumidor.
Nesse contexto, cabe às empresas estudarem qual
formato de operação de CD tem maior aplicabilidade
para o negócio. Essa definição envolve a escolha entre
os formatos cross-docking, transit point, estoque avan-
çado (ou não), ou ainda, uma combinação de formatos.
Além disso, a avaliação deve considerar os estudos de
possíveis sinergias, que podem garantir melhor nível
de atendimento aos clientes, com melhor frequência de
entrega, menor lead time, redução de custos de frete,
entre outros.
O QUE CONSIDERAR NA AVALIAÇÃO DE
ABERTURA OU FECHAMENTO DE UM CD
Empresas que já operam com centros de distribui-
ção precisam constantemente revisar a sua estratégia de
distribuição, devido ao dinamismo envolvido na inte-
ração com os fornecedores e clientes.
A cadeia de suprimentos está em constante evolução
e, com isso, os negócios devem estar atentos às conse-
quências que tal evolução pode ocasionar à eficiência
de um centro de distribuição. A dinâmica existente na
cadeia de suprimentos pode levar um empreendimento
a rever as suas definições de estoque, no que se refere ao
giro e ao canal dos produtos, muitas vezes, ocasionan-
do uma revisão da capacidade de processamento junto
a uma equipe de engenheiros, capazes de identificar o
melhor layout e fluxo operacional para o momento do
negócio.
A capacidade produtiva e a redução dos custos ope-
racionais estão diretamente relacionados à quantidade
de operações e à necessidade de área dos centros de dis-
tribuição para uma empresa operar de maneira eficien-
te. Apesar de não serem os únicos fatores que definem o
número de CDs, essas variáveis podem ser determinan-
tes no dimensionamento da área produtiva necessária a
uma operação de armazenagem e distribuição.
Do mesmo modo, o emprego de novas tecnologias
pode aumentar a capacidade de processamento de pro-
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dutos em um CD, a ponto de viabi-
lizar o fechamento de uma das ope-
rações de um negócio com múltiplas
centrais de distribuição.
Em diversas ocasiões, as empresas
optam por manter os processos ma-
nuais de seus centros de distribuição,
visando manter a capacidade de adap-
tação às mudanças do mercado con-
sumidor, de maneira rápida e relativa-
mente barata.
Um CD com processos manuais, de
modo geral, consegue se adaptar rapi-
damente às mudanças exigidas pelas
variações de mercado, pois a estrutu-
ra física disponível para tais processos
pode ser facilmente revisitada e redis-
tribuída, ao passo que uma operação
com processos automatizados já não
possui a mesma flexibilidade, confor-
me é possível notar nas ilustrações das Figuras 1 e 2.
Na hipótese de um aumento de volumes a serem
processados em um determinado armazém, uma em-
presa deve avaliar a necessidade de uma expansão, da
abertura de um novo CD, ou mesmo, da otimização da
utilização da área disponível, por meio da reorganiza-
ção dos processos, do layout operacional, da utilização
de tecnologias ou de uma combinação dessas iniciati-
vas.
ARMAZENAGEM
RECEBIMENTO/
CONFERÊNCIA
CROSS-DOCKING
CARREGAMENTO/
AUDITORIA/
MOVIMENTAÇÃO EMBALAGEM/
RETORNOS
CONFERÊNCIA
CONTROLE
INVENTÁRIO
PICKING
ABASTECIMENTO
Figura 1: Modelo de centro de distribuição com operação manual,
em que o fluxo operacional pode ser rapidamente reorganizado. Fonte:
http://vitorla.weebly.com/uploads/3/0/1/0/30109345/1612027_
orig.jpg.
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Para ilustrar a necessidade de tal
avaliação, no caso de um aumen-
A aplicação de to permanente da participação de
produtos de alto ou baixo giro em
tecnologias no
um determinado CD, dependendo
gerenciamento da consistência das entregas feitas
e operação do pelos fornecedores, o layout e os
CD pode ser fluxos operacionais devem ser revi-
viabilizada pelo sitados, no intuito de garantir que
proporcionem a maior eficiência
aumento de
possível para cada caso.
produtividade e De maneira prática, um CD que
a consequente possui os seus produtos estocados
redução dos pode vir a trabalhar na modalida-
custos que tais de cross-docking e vice-versa, o que
não só justifica tais revisões inter-
investimentos
nas, como pode também determi-
visam retornar. nar a necessidade de expansão ou
abertura de um novo centro de dis-
tribuição.
Do ponto de vista fiscal, no Brasil, pode ser atraente
a ideia de se ter pontos de distribuição dentro de cada
Estado em que uma organização opera, de modo a re-
duzir ou evitar o acúmulo de créditos fiscais em opera-
ções interestaduais. Porém, esse é um cenário muitas
vezes inviável, devido aos custos operacionais associa-
dos à existência de diversas unidades de distribuição.
A não ser que uma empresa consiga benefícios fis-
cais significativos em determinado local, a solução cos-
tuma ser a que resulta em menor impacto para o em-
preendimento, ou seja, o acúmulo de créditos fiscais, na
operação interestadual, ou os custos de uma operação
adicional, em determinado Estado.
Exemplos de decisões logísticas baseadas nos im-
pactos fiscais são as alterações do fluxo de mercadorias
entre os diferentes armazéns. Devido aos créditos e
débitos de Imposto Sobre Circulação de Mercadorias
e Serviços (ICMS) e Substituição Tributária (ST), e in-
cidentes em diferentes percentuais nas operações inte-
restaduais, as empresas buscam alinhar o recebimento
de seus fornecedores nos CDs e, também, as entregas
para os clientes, de acordo com o perfil de tributação
que fizer mais sentido sob a ótica fiscal.
Essas diferenças nas alíquotas agravam, segundo
 MONTAGEM DE MATÉRIAS PRIMAS INTRODUÇÃO AO SISTEMA ROBÓTICO

TRANSPORTE SISTEMA DE TRANSPORTE

TRANSPORTE SISTEMA DE TRANSPORTE

ARMAZENAMENTO DE ARMAZÉM AUTOMATIZADO

PRODUTOS ACABADOS DE PALLETS

ENTRADA DO ARMAZÉM SISTEMA DE TRANSPORTE

PALETIZAÇÃO ROBÔ DE PALETIZAÇÃO

ARMAZENAMENTO DE
CLASSIFICAÇÃO SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO ARMAZÉM AUTOMATIZADO TIPO BIN
MATÉRIAS PRIMAS

TRANSPORTE RGV

ARMAZENAMENTO DE ARMAZÉM ESTEREOSCÓPICO

PRODUTOS ACABADOS TIPO SHUTTLE

SAÍDA DO ARMAZÉM SISTEMA DE TRANSPORTE

TRANSPORTE AGV

Figura 2: Modelo de centro de distribuição com operação automatizada, em que o fluxo operacional tem pouca flexibilidade.
Fonte: http://www.eoslift.com/imgs/wms_03.jpg.

Andrade e Yoshizaki (2015), a questão do “turismo fis- empreendimento consiga se adaptar rapidamente às
cal”. É o caso do depósito de produtos em outro Estado, mudanças, sem a necessidade de novos investimentos
como o de Minas Gerais, em que a alíquota em relação significativos.
ao Estado de São Paulo é menor e tal medida acaba in-
CONSIDERAÇÕES FINAIS
centivando as vendas para Estados vizinhos e não para
Entre tantas variáveis, cabe a cada negócio entender
o próprio Estado, no qual o centro de distribuição se
quais se aplicam as suas respectivas realidades, no mo-
localiza.
mento em que se deparam com a decisão de abrir ou
Já no outro extremo, a decisão de se fechar um CD
fechar um CD. Para cada situação, é sempre válido que
pode ser fundamentada na queda dos volumes proces-
tanto o contexto atual, quanto os esperados em médio
sados no armazém e ser motivada pela capacidade da
e longo prazos sejam considerados nesse tipo de avalia-
organização de otimizar os processos que ocorrem no
ção. Isso ajuda a reduzir os riscos de perda significativa
local. Ainda, antes de considerar o fechamento de um
do capital investido e, ainda, suporta a flexibilização de
CD, é interessante à empresa avaliar a possibilidade de
determinada operação, a fim de garantir a longevidade
incluir novas operações no local, que podem diluir as
do empreendimento.
despesas fixas da operação, além de fomentar o cresci-
mento do negócio. Referências
Uma prática cada vez mais comum no merdado é ANDRADE, Luiz Eduardo Wilbert Albernaz;YOSHIZAKI, Hugo
a utilização de um único centro de distribuição, tanto Tsugunobu Yoshida. Impactos da reforma tributária: avaliando
a influência do novo Imposto de Circulação de Mercadorias e
para a operação de lojas físicas, quanto para as vendas
Serviços (ICMS) na reconfiguração da malha logística brasilei-
online. Dessa maneira, a organização consegue otimi- ra. Disponível em: <http://sites.poli.usp.br/org/sistemas.logisticos/
zar a utilização da área construída e obter os benefícios pesquisa_destaque/icms_sbpo.pdf>. Acesso em: 30 de agosto de
2015.
das sinergias operacionais entre as diferentes atividades
DRUCKER, Peter. A quarta revolução da informação, 2002.
do negócio, no mesmo local. Porém, para isso, é im-
FONTE, Mariana Oliveira Alves da. Aplicação da simulação de
portante que tal viabilidade seja estudada não apenas eventos discretos na logística de fábrica. Juiz de Fora: UFJF, 2010.
considerando o momento atual do negócio, mas deve http://vitorla.weebly.com/uploads/3/0/1/0/30109345/1612027_
envolver, também, as perspectivas futuras, de modo orig.jpg.
a proporcionar flexibilidade o suficiente para que o http://www.eoslift.com/imgs/wms_03.jpg.
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