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A1006p0426 PDF
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Rio de Janeiro
Agosto/2014
CRC RJ - Curso: Controladoria Estratégica
OBJETIVO:
Proporcionar a análise de ferramentas de controle úteis ao processo decisório, com o propósito de
oferecer suporte às escolhas que gerem valor para a empresa.
EMENTA DA DISCIPLINA:
O papel da Controladoria no processo de gestão. Principais funções do controller. Estrutura de uma
controladoria. Governança corporativa e conflito de agência. Planejamento estratégico, BSC e
Controladoria. Resultado Financeiro X Econômico. Sistemas de controles internos.
PROGRAMA:
PUBLICO ALVO:
Contadores e estudantes que tenham como objetivo ratificar conceitos, reciclar conhecimentos e
aperfeiçoar o processo de apoio na tomada de decisões.
METODOLOGIA DE AULA
O curo será desenvolvido por meio de aulas expositivo-dialogadas, complementadas por discussões
de leituras, debates e exercícios práticos.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
ANTHONY, Robert. N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo:
McGraw-Hill, 2008.
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D., et al. Contabilidade Gerencial. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2011.
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e prática, 6. ed. Rio de Janeiro: Atlas,
2012.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2009.
KARPLAN, Robert; NORTON, David. Balanced scorecard – a estratégia em ação. São Paulo: Campus,
1997.
NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane; SOUZA, Marcos Antônio. Planejamento operacional.
In: Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO,
Luciane. (org.). São Paulo: Atlas, 2007.
SZUSTER, N. et al. Contabilidade Geral: introdução à Contabilidade Societária. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2013.
Sumário:
Parte I:
Parte II - Exercícios:
Parte I:
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO
Szuster et al. (2013) definem a Contabilidade como uma ciência social que tem por objetivo medir,
para poder INFORMAR, os aspectos quantitativos e qualitativos do patrimônio de quaisquer entidades.
Constitui um instrumento para gestão e controle, além de comunicar a sociedade sobre o resultado da
aplicação dos recursos conferidos às entidades.
Atualmente, a Contabilidade faz parte da Controladoria, mas é uma ciência autônoma que não se
confunde com a Contabilidade, apesar de se utilizar com proeminência das informações contábeis, a
Controladoria tem funções muito mais gerenciais do que a Contabilidade.
Anthony e Govindarajan (2008) comentam que o controle gerencial é o processo pelo qual os
executivos influenciam outros membros da organização a obedecer às estratégias adotadas pela
empresa.
Para controlar é preciso um sistema de controle. Um sistema de controle é um mecanismo que afere o
quanto se pode estar perto ou longe da estratégia.
Para Crepaldi (2012) é responsabilidade da controladoria a veracidade das informações, bem como
garantir que os dados examinados sejam importantes e indispensáveis para a continuidade da
organização.
A Controladoria é o departamento que registra os fatos ocorridos e sua inovação consiste em projetar
a situação real da empresa a partir dos registros realizados. Com isso, tem como objetivo os pontos
estratégicos a fim de apoiar a tomada de decisões.
A Controladoria pode atuar tanto como órgão administrativo (garantia de qualidade nas informações e
auxílio aos administradores e executivo) como também, no apoio à contabilidade (elaboração e
continuidade do sistema de informações) (CREPALDI, 2012).
Modelo de Gestão
Sistema de Informações
Pode-se observar na figura 1 acima, que a visão dimensional de controle é constituída a partir do
modelo de gestão, ou seja, fundamenta-se nas crenças e valores dos líderes da empresa.
Controle de Gestão: representa a instância onde são tomadas as decisões que se traduzem nos
resultados esperados pelos executivos da organização e compreende o Planejamento Estratégico e
Operacional, Execução e Controle.
Controles e Procedimentos Internos: tem como propósito garantir a integridade das informações
realizadas na empresa.
Crepaldi (2012) destaca que a função básica do controller é de definir e controlar todo o fluxo de
informações da empresa, de modo que as informações corretas cheguem aos interessados no prazo
adequado e que a alta administração receba tão somente informações úteis ao processo decisório.
O controller não é responsável pela elaboração das informações, mas sim de sua compilação, síntese
e análise. Sendo assim, o controller é responsável pelo projeto e operação do sistema, porém, sendo
membro da equipe, não toma decisões gerenciais.
A estrutura organizacional tem impacto relevante no sistema de controle gerencial. As três estruturas
mais comuns e suas características básicas são:
Funcional: cada executivo é responsável por uma função determinada, sendo a especialização um
fator valorizado.
Unidade de negócios ou divisional: cada executivo de negócio é responsável pela maioria das
atividades, como parte semi-independente da empesa.
Gerente da Gerente da
Unidade de Negócio Unidade de Negócio
Controller da Controller da
Unidade de Negócio Unidade de Negócio
Já o aspecto desfavorável, é que o controller corporativo pode não ter tanta confiança em suas
informações.
Quanto ao aspecto negativo dessa estrutura, pode-se destacar o potencial conflito entre o controller e
as outras áreas da unidade, pois o controller da unidade pode ser visto como um “espião do escritório
ao lado”.
A Teoria da Agência é percebida na relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais
pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor,
envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente. Os interesses do
gestor, no entanto, nem sempre estão alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de
agência ou conflito agente-principal.
É a partir do contrato entre os interessados da entidade, como, acionistas, credores e gerentes, que
surge a assimetria da informação, pois o agente, ou seja, aquele que detém informações privilegiadas
e exerce atividade que influenciam os demais, normalmente, é o beneficiado em detrimento dos
interesses do principal.
Sendo assim, as boas práticas de governança corporativa vislumbram aumentar o valor da empresa e
contribuir para a sua perenidade e a existência de uma área de controladoria na empresa, exercendo o
seu papel de forma cientificamente declarada, pode auxiliar fortemente na segurança de todas as
partes envolvidas com a empresa.
2.3. Accountability
• A transparência;
• A prestação de contas – accountability;
• A equidade;
• A responsabilidade corporativa.
A principal meta dos mecanismos que seguem o princípio da accountability é fazer com que a empresa
tenha congruência de objetivos, ou seja, fazer com que objetivos individuais e corporativos sejam os
mesmos.
2.5. Descentralização
Devido ao ambiente dinâmico, muitas empresas demandam por tomadas de decisões responsáveis,
designadas de descentralização.
No contexto organizacional, a autoridade, ou seja, o direito de agir não se confunde com o poder, já
que esse é definido como a influência de um indivíduo ou grupo no processo de tomada de decisões.
No que tange a delegação, este é o processo de designar deveres aos subordinados, através da
atribuição da autoridade que deve fazer cumprir estes deveres.
O termo Econômico:
O termo Financeiro:
Diversas são as definições de Capital de Giro, o conceito abordado nesse estudo dará enfoque sobre
o Capital de Giro como sendo o valor líquido investido pela entidade em sua atividade operacional de
curto prazo.
Portanto, o Capital de Giro representa a diferença entre os itens do Ativo Circulante aplicados na
atividade genuinamente operacional e os itens do Passivo Circulante que financiam a atividade
genuinamente operacional.
Conforme Padoveze (2011) uma empresa é considerada como um sistema aberto por interagir com a
sociedade e essa interação ocasionar influências nas pessoas, no aumento nos padrões de vida e no
desenvolvimento da sociedade.
A empresa como um sistema aberto e a existência de variáveis que podem influenciar a gestão e
consequentemente, a tomada de decisões pode ser visualizada na figura abaixo:
Ambiente Remoto
A empresa é formada por seis subsistemas que trabalham e interagem as informações entre si.
Entre as características mais comuns e aplicáveis aos sistemas abertos no ambiente organizacional,
destacam-se:
Importação de energia: pode ser compreendida com os inputs do sistema, força motriz da operação.
Nas atividades empresariais são representados por matérias-primas, mão de obra, recursos
financeiros, informações geradas, entre outros.
Transformação: os sistemas abertos transformam a energia obtida do meio ambiente através de seu
processamento, permitindo a geração de produtos que são em seguida exportados para esse meio.
Produto: os outputs são representados pelos produtos fabricados, pelos serviços prestados ou pelas
informações geradas.
Sistemas Como Ciclo De Eventos: a repetição dos ciclos de eventos pode ser similar, mas não
necessariamente conduzirá aos mesmos resultados.
Entropia negativa: de acordo com o princípio da entropia, originário da teoria geral dos sistemas, toda
forma de organização tende à desorganização, à deterioração e, em última instância, à morte.
A partir do desenvolvimento da chamada entropia negativa, os sistemas abertos possuem meio para
combater o processo entrópico, ou seja, o sistema é capaz de acumular energia além daquela que ele
consome fato este que permite o armazená-la para seu uso posterior, em momentos em que este
elemento estiver escasso.
Feedback: são sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios.
Estado Firme e Homeostase Dinâmica: o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na
troca de energias, buscando manter um estado firme.
Diferenciação: propõe que padrões difusos e globais de um sistema sejam substituídos por funções
mais especializadas.
Equifinidade: diz respeito à variação de caminhos de que um dado sistema dispõe para alcançar um
mesmo objetivo, isto é, a direção que escolhe não o impede de atingir o estado final desejado.
Já a eficiência diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação entre
volumes produzidos/recursos consumidos.
A dimensão de controle e procedimento pode ser definida com o conjunto de normas e procedimentos
e de controles internos formais, estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento
administrativo em todos os seus níveis, proporcionando meios seguros para o acompanhamento das
ações dos membros da organização e possibilitando o rastreamento das transações realizadas na
empresa em relação ao uso e manuseio de seus ativos.
Controle preventivo: tem por objetivo inibir qualquer tipo de desvio, erro ou fraude.
Controle de detecção: tem por finalidade identificar e corrigir a existência de uma ocorrência.
Uma sólida estrutura de controles internos, em conjunto com a eficácia das atividades de
controladoria, podem proporcionar as seguintes vantagens empresarias:
Analisando por outro lado, a falta de controle ou a existência de controles ineficientes pode gerar
efeitos contrários, ocasionando, prejuízos à empresa, tais como:
A Controladoria alimenta todo o processo de gestão da organização, por essa razão, os controles
internos devem ser adequados a fim de prover informações seguras e consistentes.
Representa a etapa inicial do processo de gestão, e é nesse instante que a empresa formula ou
reformula suas estratégias empresariais de modo a alcançar sua visão. A elaboração do Planejamento
Estratégico é uma tarefa dispendiosa e complexa e tem influência direta na reputação ou imagem da
empresa, como por exemplos, na qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais
fatores.
1º Estágio
Análise Interna Análise Externa
(Pontos Fortes e Pontos Fracos) (Oportunidades e Ameaças)
Definição de Objetivos e
Metas
Formulação de Estratégias
Alternativas
Estabelecimentos de
Critérios
Seleção de Estratégias
2º Estágio
Implementação da
Execução do Plano Estratégico Avaliação e Controle
Estratégia
A análise SWOT é uma técnica muito utilizada pelas organizações que utilizam a administração
estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. Tal
técnica significa a análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades
e ameaças, no ambiente externo.
O Modelo de Porter desenvolveu cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia, sendo
necessário que a empresa encontre uma posição capaz de se defender contra essas forças ou
influenciá-las em seu favor. Essas forças competitivas são:
1. Ameaças de novos entrantes;
2. Poder de negociação dos fornecedores;
3. Produtos e serviços substitutos;
4. Poder de negociação do cliente; e.
5. Rivalidade.
O Planejamento Operacional tem como produto o Orçamento, que por sua vez, estimula o potencial de
lucro e geralmente, cobre o período de um ano.
Uma das regras básicas de um orçamento é sua exequibilidade, ou seja, ele deve ser adequadamente
dimensionado ao volume de operações da empresa.
Orçamento
Base zero
Orçamento Métodos
Orçamento
Contínuo orçamentários
Flexível
Orçamento
perpétuo
A partir dos modelos orçamentários mais utilizados descritos na figura 5 acima, as características
básicas desses métodos podem ser assim definidos:
Orçamento Perpétuo: tem como premissa a não alteração do nível de atividade adotado na
elaboração do orçamento.
Orçamento Base Zero: tem como perspectiva a não existência de um passado, da inexistência da
própria empresa. Redunda em um constante instrumento de reengenharia.
Ademais, sobre o planejamento operacional, quanto mais curto for o período abrangido, mais
detalhados devem ser os planos de ações e as demonstrações projetadas que eles devem
proporcionar.
A avaliação de desempenho organizacional é uma ferramenta de controle das atividades que são
executadas na empresa. Através desse instrumento, pode-se observar se a empresa está alcançando
ou não os seus objetivos ou se são necessárias mudanças no seu trajeto que a possibilita atingi-los
ou, ao menos, deles se aproximar.
Cabe enfatizar que a Controladoria, por ser uma área organizacional normal da empresa também deve
ter o seu desempenho avaliado, assim como o gestor por ela responsável também e avaliado.
A avaliação de desempenho pode ser analisada sob dois prismas: o operacional e o de gestores.
Quanto à performance da empresa: Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente está?
Já em relação ao desempenho dos gestores: O que se esperava que eles realizassem? O que eles de
fato realizaram?
Avaliação de desempenho operacional: diversas são as métricas e os padrões, tanto econômico-
financeiros como não financeiros, que podem ser utilizados na avaliação de desempenho operacional
e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gestão.
Liquidez Fórmula
Liquidez Corrente LC AC ÷ PC
Liquidez Seca LS (AC – Itens de difícil realização) ÷ PC
Liquidez Imediata LI Caixa e Equivalentes de Caixa ÷ PC
Liquidez Geral LG (AC + RLP) ÷ (PC + PÑC)
Prazo Médio de Recebimento de Clientes PMRC Clientes médio ÷ Receita Bruta x 360
Esta dimensão significa a plataforma informacional que subsidia a avaliação da dimensão de gestão.
Nesse sentido, estimula-se a adoção de indicadores e por consequência, essas métricas passam a
serem perseguidas pelos gestores, tais como:
Fechamento contábil no primeiro dia útil do mês;
Controle de estoques real e oportuno; e.
O não pagamento de encargos por atraso no pagamento a fornecedores e/ou governo.
Sendo assim, podem ser realizados os indicadores correlacionados com o monitoramento dos
controles internos. Já em relação à avaliação dos gestores, os atributos que fazem referência à sua
qualificação e ao seu comportamento devem ser analisados, como por exemplo, as características a
seguir:
Interagir com as outras áreas da organização;
Agir de modo a beneficiar toda a empresa;
Realizar de forma adequada suas atividades sob sua responsabilidade;
Contribuir para o sistema de controles internos;
Participar de um sistema de comunicação interativo e transparente; e.
Inexistência de erros de inputs de informações no sistema corporativo.
Um centro de responsabilidade existe para cumprir um ou mais propósitos, considerados como seus
objetivos. As empresas possuem metas e objetivos, e as estratégias para alcançá-los são estipuladas
pela alta administração. Dessa maneira, o objetivo dos vários centros de responsabilidade é auxiliar a
implementação dessas estratégias. No caso, se todos os centros atingirem suas metas, por
consequência, as metas da organização também serão alcançadas.
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert
Kaplan e David Norton, em 1992 como uma alternativa às limitações dos sistemas tradicionais de
avaliação de desempenho. Inicialmente como um sistema de mensuração do desempenho e,
posteriormente, como um modelo de gestão estratégica.
Financeiro
Como somos Objetivos
vistos por Indicadores
Metas
nossos acionistas Iniciativas
Processos Internos
Cliente
Visão e Objetivos
Como somos Objetivos Em que Indicadores
vistos por Indicadores estratégia devemos ser
Metas Metas
nossos clientes Iniciativas os melhores Iniciativas
Aprendizado e crescimento
Como atingir a Objetivos
visão, mantendo Indicadores
o potencial de Metas
Iniciativas
crescer e inovar
Finanças: “Para ter sucesso financeiro, como nós devemos ser para nossos acionistas?”.
Clientes: “Para atingir nossa visão, como nós devemos ser para nossos clientes?”.
Processos internos: “Para satisfazer nossos acionistas e/ou clientes, que processos do negócio nós
devemos aprimorar?”.
Aprendizado: “Para atingir nossa visão, como nós devemos aumentar nossas habilidades para mudar
e melhorar?”.
Segundo Kaplan e Norton (2004), a execução bem sucedida da estratégia envolve três componentes:
A filosofia dos três componentes é simples: não se pode gerenciar (terceiro componente) o que não se
pode medir (segundo componente). Não se pode medir o que não se pode descrever (primeiro
componente).
O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrência e entre perspectivas
interna e externa de desempenho.
Entre os benefícios a serem observados na adoção do BSC, são destacados os itens abaixo:
Por estar diretamente conectado com o planejamento estratégico, o BSC precisa ser estruturado,
implementado e acompanhado conforme as estimativas e realidade da empresa. Faz-se necessário
que todos os envolvidos (alta administração, gestores e executores) utilizem a mesma linguagem de
entendimento para o que deseja como conseguir o objetivo e posteriormente, como manter e melhorar.
Portanto, diante da demanda por informações para medição de desempenho que vão além de
medições contábeis, o BSC torna-se uma importante ferramenta de gestão no controle gerencial.
Sendo assim, as dificuldades decorrentes de sua adoção devem ser gerenciadas de modo a garantir o
sucesso deste processo.
Dado: é um elemento em seu estado bruto e que não tem significado suficiente para gerar uma ação e
sendo assim, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de forma sistêmica e
ordenada, seja transformado em informação.
Informação: pode ser compreendida como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados,
cujo propósito pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratégica.
A fim de gerir o elemento informação, é preciso estabelecer um modelo, que dissemine a forma como
os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como a informação gerada e estruturada
deve chegar aos usuários, tal modelo é definido como Modelo de Informação.
Os aspectos qualitativos essenciais da utilidade da informação na tomada de decisões condizem com
a sua relevância, precisão, confiabilidade, tempestividade, flexibilidade, possibilidade de rastreamento
e integração.
A qualidade das decisões tomadas pelos gestores depende da qualidade das informações
disponibilizadas, as quais são imprescindíveis à realização das funções da área de controladoria e ao
processo decisório.
Sobre o sistema de apoio a gestão, este fornece informações necessárias para a eficaz tomada de
decisão, classificando-se em:
A Controladoria é responsável pela integração entre as demais áreas organizacionais, como também,
por suas respectivas avaliações de desempenho, assim como, a de seus gestores. Também, deve
sugerir as correções para os possíveis desvios daquilo que foi planejado com o que foi efetivamente
realizado, por meio de informações confiáveis e tempestivas.
Parte II – Exercícios
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO
4. Receita é a entrada monetária, que ocorre em uma entidade, ou o patrimônio de uma empresa, em
geral, sob a forma de dinheiro ou de créditos representativos de direitos.
Dessa forma, podemos afirmar que o crescimento de receita:
a) Nem sempre vem acompanhado de crescimento de resultado.
b) É vital para que uma empresa alcance maior geração de caixa.
c) Sempre vem acompanhado de um maior nível de inadimplência.
d) É vital para que uma empresa tenha sólidos indicadores financeiros.
5. Diferentemente do que algumas pessoas entendem o controller não é o gerente contábil, ele é o
principal executivo da controladoria. Podemos, então, definir a função de um controller da seguinte
forma:
a) Projetar sistemas de controle, preparar demonstrações e relatórios financeiros e não
financeiros, e supervisionar os procedimentos da auditoria de qualidade.
b) Projetar sistemas de controle, preparar demonstrações e relatórios financeiros e não
financeiros, e supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna e externa.
c) Elaborar a estratégia da companhia, preparar demonstrações e relatórios financeiros e não
financeiros, e supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna e externa.
d) Preparar demonstrações e relatórios financeiros e não financeiros, supervisionar os
procedimentos contábeis e da auditoria interna e externa, e decidir sobre a premiação e
punição de funcionários.
2. Para fazer uma atividade, um produto ou um serviço, quanto menos recursos a empresa utilizar,
mais eficiente será. Por outro lado, se a empresa for capaz de atender as expectativas dos clientes,
entregando o produto ou serviço correto ao cliente correto, será eficaz, sendo premiado pela
preferência do cliente. Sendo assim, podemos afirmar que:
a) Eficácia significa entregar o resultado esperado e eficiência representa fazer as coisas de
forma correta.
b) Eficiência e efetuar as atividades gastando o mínimo de tempo e eficácia e obter a maior
receita possível.
c) Eficiência e fazer as coisas da forma correta e eficácia e obter maiores retornos para os
acionistas do que os de seus competidores.
d) Eficácia significa entregar mercadorias antes da data combinada, causando encantamento no
cliente, e eficiência representa ter gastos abaixo da media.
3. De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem
ser entendidas como um:
a) Conjunto de elementos, partes ou órgãos que compõem uma totalidade integrada e
autossuficiente em torno de suas relações intrassistêmicas.
b) Sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informação necessários à reprodução de
suas partes, mas com elevado grau de entropia em relação ao ambiente externo.
c) Complexo de subsistemas que se comportam de forma homogênea graças ao sistema de
retroalimentação centralizado que permite uma perfeita homeostasia em relação com o
ambiente externo.
d) Conjunto de subsistemas de múltiplas entradas e saídas, submetido a uma relação instável,
com o ambiente externo, e, portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.
e) Sistema orgânico com baixa diferenciação interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo,
levando a uma constante busca de comportamentos defensivos.
O que parecia um erro banal, acabou causando um prejuízo de US$ 4 milhões aos cofres da General
Motors. A quantia foi paga pela montadora à empresa Paulis J. R. Industries por uma peça que custa
US$ 1.988. Tudo por causa de um erro de preenchimento de um formulário. O valor do produto acabou
sendo escrito também no campo destinado à quantidade. Ou seja, em vez de a GM pagar US$ 1.988
por uma simples peça, a montadora enviou um cheque no valor de US$ 4 milhões à Paulis, referente
ao pagamento de 1.988 peças.
Segundo o proprietário da empresa, Pacj Paulis, em princípio, a montadora não deu importância ao
caso, apesar de ele ter tentado, por várias vezes, devolver a quantia. Em uma ocasião, diante da
5. As variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis ao
seu posicionamento estratégico, desde que sejam mantidas as condições e(ou) o interesse de
usufruí-las, constituem:
a) pontos fortes:
b) ameaças;
c) oportunidades;
d) ganhos de escala:
e) sinergia operacional.
6. A análise swot é uma ferramenta que auxilia a administração estratégica da organização. Acerca
dessa ferramenta, assinale a opção correta.
a) A taxa de crescimento do produto no mercado e a lucratividade trazem à organização os
eixos que delineiam a matriz swot.
b) Assim como o diagrama de Pareto, a matriz swot permite identificar parâmetros de
comparação essenciais às atividades de planejamento e desenvolvimento organizacional.
c) O diagrama de Ishikawa e a análise swot possuem a mesma finalidade: gerenciar processos
de mudança organizacional é a principal função de ambos.
d) Análise swot é o modelo de análise de ambiente que leva em consideração tanto o exterior
como o interior da organização.
e) Escolher a maior empresa concorrente do mercado e passar a copiar os seus métodos
possibilita obter as mesmas oportunidades que o concorrente conseguiu. Esse modelo
consiste na aplicação invertida da análise swot.
8. A análise SWOT é uma técnica muito utilizada pelas organizações que utilizam a administração
estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional.
Tal técnica significa:
a) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e
ameaças, no ambiente externo.
b) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e
ameaças no ambiente interno.
c) Análise dos objetivos e da missão organizacional no ambiente interno, e das estratégias e
táticas, no ambiente externo.
d) Análise das estratégias mercadológicas e financeiras no ambiente externo, e no quadro de
pessoal e da produção, no ambiente interno.
10. Após a seleção e o estabelecimento dos objetivos organizacionais, é preciso definir a estratégia e
as táticas para alcança-los. Nesse sentido, é correto afirmar que:
a) a estratégia, como um fim, é definitiva, não devendo ser reavaliada e revista periodicamente;
b) a estratégia deve ser decidida no nível institucional da organização e sua orientação deve ser
voltada para o longo prazo;
c) o planejamento estratégico está circunscrito à análise do ambiente externo à organização,
enquanto a análise das condições internas é objeto dos planos táticos e operacionais;
d) a tática envolve a totalidade da organização, em todos os seus níveis, enquanto a estratégia
é específica para as circunstâncias que se relacionam a cada unidade ou setor do ente ou
entidade;
e) a análise da conjuntura econômica e das tendências sociopolíticas não integra as ações do
planejamento tático ou estratégico, pois elas são variáveis sobre as quais a organização não
pode atuar.
A empresa Maquipar S.A. está há dez anos no mercado de produção e venda de máquinas agrícolas.
Nos últimos anos a empresa cresceu de forma significativa. O faturamento aumentou mais de cinco
vezes e, atualmente, possui mais de 100 funcionários. A diretoria é composta por pessoas da família
do fundador da empresa. As decisões são tomadas em conjunto pelos componentes da diretoria,
sempre com a participação dos gestores das áreas envolvidas. Anualmente revisa-se a estratégica da
empresa e elabora-se o plano operacional de onde se derivam algumas metas, entretanto apenas a
diretoria e os funcionários do nível gerencial têm conhecimento dessas informações. Não existe um
acompanhamento formal do planejamento, nem uma preocupação em reavaliá-lo no decorrer do
exercício.
A avaliação é feita ao final de cada exercício confrontando-se indicadores constantes do plano com
aquilo que se realizou, quais sejam: faturamento, resultado operacional, resultado líquido, retorno
sobre o patrimônio líquido e margem líquida de lucro.
Esses indicadores são obtidos após o fechamento anual da contabilidade e são apresentados apenas
à diretoria da empresa. Não existe uma avaliação formal dos gestores, mostrando o resultado obtido
com suas ações ou um acompanhamento para verificar o que pode ser melhorado para que a empresa
alcance ou supere os seus objetivos. De forma semelhante, os demais funcionários, que não ocupam
cargos gerenciais, não possuem qualquer tipo de avaliação de desempenho. Também não existe
sistema de recompensas definido, entretanto, o não alcance de metas utilizado é um argumento
comumente usado como justificativa para demissão ou não promoção do gestor.
Apesar de seu considerável crescimento, a Maquipar S.A. não é uma empresa tão lucrativa quanto
outras de seu segmento.
Pede-se:
Considerando esse cenário, você foi contratado para auxiliar a empresa Maquipar S.A. O seu desafio é
propor mudanças no sistema de monitoramento operacional da organização, e também de avaliação
de desempenho de seus gestores, de forma a facilitar-lhe o alcance de resultados econômicos
otimizados e sustentáveis, com a participação direta de seus colaboradores neste processo.
Analise os indicadores dos anos 1 e 2, compare-os com os indicadores e explique a relação de causa
e efeito desses indicadores como referência final o ROI. Faça uma análise para cada ano e verifique
as alterações de um ano para outro.
SIE
SAD
SIG
a) Comente sobre cada um dos níveis de sistemas na empresa, relacionando-os com os respectivos
usuários e ressaltando a importância do recurso informação para cada um deles.