Apostila

PLANEJAMENTO DE UNIDADES
DE INFORMAÇÃO
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Planejamento de Unidades de Informação – Dra Aline Grasiele Cardoso de Brito
Olá! Meu nome é Aline Brito. Sou graduada em Biblioteconomia e Ciência da Informação pela Universidade Federal de São Carlos
(UFSCar). Mestre em Engenharia de Produção com ênfase em informação estratégica e empresarial pela Escola de Engenharia da
Universidade de São Paulo (USP). Doutora em Ciência, Tecnologia e Sociedade com ênfase em Informação Científica e Tecnológica
também pela UFSCar. Atualmente, sou coordenadora, professora e tutora do curso de Biblioteconomia (EAD) do Claretiano. Minha
formação e experiências profissionais sempre estiveram ligadas ao ensino e pesquisa na área de Biblioteconomia e Ciência da Infor-
mação, além da atuação como bibliotecária no SESI-SP.
E-mail: aline.brito@claretiano.edu.br
Aline Grasiele Cardoso de Brito
PLANEJAMENTO DE UNIDADES
DE INFORMAÇÃO
Batatais
Claretiano
2019
© Ação Educacional Claretiana, 2019 – Batatais (SP)
Trabalho realizado pelo Claretiano – Centro Universitário
Cursos: Graduação
Disciplina: Planejamento de Unidades de Informação
Versão: nov./2019
(Original do Autor)
Reitor: Prof. Dr. Pe. Sérgio Ibanor Piva

Vice-Reitor: Prof. Dr. Pe. Cláudio Roberto Fontana Bastos
Pró-Reitor Administrativo: Pe. Luiz Claudemir Botteon
Pró-Reitor de Extensão e Ação Comunitária: Prof. Dr. Pe. Cláudio Roberto Fontana Bastos
Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Ms. Luís Cláudio de Almeida
Coordenador Geral de EaD: Prof. Ms. Evandro Luís Ribeiro

Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Corpo Técnico Editorial do Material Didático Mediacional
Preparação Revisão
Aline de Fátima Guedes Eduardo Henrique Marinheiro
Camila Maria Nardi Matos Filipi Andrade de Deus Silveira
Carolina de Andrade Baviera Rafael Antonio Morotti
Cátia Aparecida Ribeiro Rodrigo Ferreira Daverni
Dandara Louise Vieira Matavelli Vanessa Vergani Machado
Elaine Aparecida de Lima Moraes
Projeto gráfico, diagramação e capa
Josiane Marchiori Martins
Bruno do Carmo Bulgarelli
Lidiane Maria Magalini
Joice Cristina Micai
Luciana A. Mani Adami
Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Luis Antônio Guimarães Toloi
Patrícia Alves Veronez Montera
Raphael Fantacini de Oliveira
Raquel Baptista Meneses Frata
Tamires Botta Murakami
Simone Rodrigues de Oliveira
Videoaula
André Luís Menari Pereira
Bruna Giovanaz
Marilene Baviera
Renan de Omote Cardoso
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Claretiano - Centro Universitário

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SUMÁRIO
CONTEÚDO INTRODUTÓRIO ........................................................................................ 7
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................................... 9
2. GLOSSÁRIO DE CONCEITOS ................................................................................................................................... 11
3. ESQUEMA DOS CONCEITOS-CHAVE ...................................................................................................................... 13
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................................. 14
Planejamento: conceitos, objetivos e tipos ............................................................... 15

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 16
2. CONTEÚDO BÁSICO DE REFERÊNCIA .................................................................................................................... 16
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ...................................................................................................................... 16
2.2 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO .................................................................................................................... 18
2.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................................................................. 21
3. CONTEÚDO DIGITAL INTEGRADOR ....................................................................................................................... 24
3.1 GESTÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ..................................................................................................... 25
3.2 PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ........................................................................................ 25
4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................................................................. 25
5. CONSIDERAÇÕES ................................................................................................................................................... 26
6. E-REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................................... 26
O processo de avaliação e diagnóstico ...................................................................... 28

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 30
2.1. AVALIAÇÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO .............................................................................................. 30
AS AÇÕES QUE CONSTITUEM O PROCESSO DE AVALIAÇÃO PODEM SER AGRUPADAS DE ACORDO COM SUAS
FUNÇÕES BÁSICAS, QUAIS SEJAM: .................................................................................................................................. 33
2.2 DIAGNÓSTICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ........................................................................................... 34
3. 1. AVALIAÇÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ............................................................................................. 39
3.2 DIGNÓSTICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO .............................................................................................. 39
5. CONSIDERAÇÕES ................................................................................................................................................... 40
Planejamento de projetos em unidades e serviços de informação ................................ 42

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 44
2.1 MISSÃO E UNIDADES DE INFORMAÇÃO ......................................................................................................... 44
2.2 PROJETOS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO .................................................................................................. 45
2.1. PLANEJAMENTO DE PROJETO EM UNIDADE DE INFORMAÇÃO .................................................................... 48
USUÁRIOS / USUÁRIO-ALVO POTENCIAL ............................................................................................................ 51
3. 1. PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÃO .................................................................................................... 53
3.2 AÇÕES ESPECÍFICAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO................................................................................... 54
5. CONSIDERAÇÕES ................................................................................................................................................... 55
Marketing aplicado às unidades de informação .......................................................... 56

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 57
2.1. PRINCÍPIOS DE MARKETING .......................................................................................................................... 57
2.2 MARKETING CULTURAL .................................................................................................................................. 60
3.1 MARKETING .................................................................................................................................................... 61
3.2 TÉCNICAS DE MARKETING .............................................................................................................................. 61
3.3 MARKETING EM PRODUTOS E SERVIÇOS ....................................................................................................... 62
5. CONSIDERAÇÕES ................................................................................................................................................... 63
CONTEÚDO INTRODUTÓRIO
Conteúdo
A disciplina Planejamento de Unidades de Informação visa, no contexto do curso, fornecer re-
ferências conceituais, teóricas e metodológicas necessárias a processos de planejamento e gestão
de unidades de informação, com ênfase em princípios e procedimentos para elaboração de diagnós-
ticos em unidades de informação. Contemplando: o Planejamento seus conceitos, objetivos e ti-
pos; O planejamento em bibliotecas e serviços de informação. O processo de avaliação e diagnósti-
co; A elaboração e apresentação de relatórios de diagnóstico. Compreendendo também os concei-
tos de marketing, sobretudo o marketing aplicado às unidades de informação, através do estabele-
cimento de programas, campanhas e desenvolvimento de produtos e serviços de informação. Teori-
as e práticas contemporâneas de marketing, com ênfase em organizações sem fins lucrativos, como
as Unidades de Informação e Bibliotecas, apresentando estudos de caso e práticas aplicadas no de-
senvolvimento de produtos e serviços em informação.
Bibliografia Básica
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, c1998, 299 p.
ROMANI, C.; BORSZCZ, I. Unidades de informação: conceitos e competências. Florianópolis: Editora da UFSC, 2006. 133p. VERGUEIRO,
W.; MIRANDA, A. C. D. Administração de unidades de informação. Rio Grande: FURG, 2007.
Bibliografia Complementar
AMARAL, Sueli Angélica do. Marketing e gerência de biblioteca. In: Marketing em unidades de informação: estudos brasileiros.
Compilado por Amélia Silveira e Sueli Angélica do Amaral. Brasília: IBICT-SENAI, 1993. p. 315-324.
JANNUZZI, P. de M. Indicadores sociais no Brasil. Campinas: Alínea, 2001.
LANCASTER, F. W. Avaliação de serviços de bibliotecas. Brasília: Briquet de Lemos, 1996.
PADILHA, P. R. Planejamento dialógico: como construir o projeto político pedagógico da escola. São Paulo: Cortez; Instituto
Paulo Freire, 2007.
MACIEL, A. C.; MENDONÇA, M. A. R. Bibliotecas como organizações. Rio de Janeiro: Intertexto, 2006. 96p.
© Planejamento de Unidades de Informação Claretiano - Centro Universitário | 7

É importante saber: ______________________________________________________________

Esta obra está dividida, para fins didáticos, em duas partes:
Conteúdo Básico de Referência (CBR): é o referencial teórico e prático que deverá ser assimilado para aquisição das
competências, habilidades e atitudes necessárias à prática profissional. Portanto, no CBR, estão condensados os princi-
pais conceitos, os princípios, os postulados, as teses, as regras, os procedimentos e o fundamento ontológico (o que é?) e
etiológico (qual sua origem?) referentes a um campo de saber.
Conteúdo Digital Integrador (CDI): são conteúdos preexistentes, previamente selecionados nas Bibliotecas Virtuais
Universitárias conveniadas ou disponibilizados em sites acadêmicos confiáveis. São chamados “Conteúdos Digitais Inte-
gradores” porque são imprescindíveis para o aprofundamento do Conteúdo Básico de Referência. Juntos, não apenas
privilegiam a convergência de mídias (vídeos complementares) e a leitura de "navegação" (hipertexto), como também
garantem a abrangência, a densidade e a profundidade dos temas estudados. Portanto, são conteúdos de estudo obriga-
tórios, para efeito de avaliação.
_______________________________________________________________________________

1. INTRODUÇÃO
Prezado aluno, seja bem-vindo!
Iniciaremos o estudo da disciplina de Planejamento de Unidades de Informação, por meio do
qual você obterá as informações necessárias para o embasamento teórico deste processo que você
irá desenvolver em sua futura profissão e para as atividades que fará na disciplina.
Além disso, procuramos elaborar um conteúdo capaz de proporcionar fundamentos para o
posicionamento crítico de um futuro bibliotecário, cujo trabalho deverá levar em consideração as
demandas dos diversos atores sociais que interagem em unidades de informação de espaços público
e privado.
O que é Estratégia?
O termo estratégia foi originalmente utilizado pelo alto comando militar grego desde 500 a.C.,
esteve sempre associado a manobras e operações militares de guerra, ainda hoje é usado no senso
comum como a forma ou método de desenvolver alguma atividade, ou instrumento para alcançar
determinado objetivo. Sendo também é considerado estratégico aquilo que é importante, essencial
ou fundamental. Nesse material, a palavra é usada para tratar a capacidade da organização de ana-
lisar o meio ambiente externo e interno em que atua e se desenvolve, posicionando-se e reposicio-
nando-se conforme as alterações nesse ambiente.
Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em “Safári de Estratégias”, um conceituado
livro que aborda as diversas perspectivas de estratégia, apresentam a estratégia, de modo metafóri-
co, como um elefante sendo agarrado em partes por diferentes homens cegos; embora nenhum
destes homens pudessem reconhecer o elefante inteiro, pensavam entendê-lo como um todo. O
que nos parece impossível, não é mesmo? Nessa obra, os autores apresentam dez escolas estratégi-
cas com diferentes processos de formulação de estratégias e que estão reunidas em três grandes
grupos. Vamos ver como são apresentados esses grupos:
O grupo 1 é de natureza prescritiva, está preocupado com o modo como as estratégias de-
vem ser formuladas e não como elas são formuladas. Aqui, se encontra a Escola do Design (processo
de concepção), a Escola do Planejamento (processo formal) e a Escola do Posicionamento (processo
analítico) (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).
O grupo 2 considera pontos específicos do processo de formulação de estratégias e se pauta
em sua descrição. Este grupo é constituído pela Escola Cognitiva (processo mental), Escola de
Aprendizado (processo emergente), Escola do Poder (processo de negociação), e Escola Ambiental
(processo reativo) (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).
O último grupo (3) é formado por mais três escolas – Escola Empreendedora (processo visio-
nário), Escola Cultural (processo coletivo) e Escola de Configuração. Esses integram as formas pres-
critivas e descritivas (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).
Quais são as definições de estratégia?

Por mais que não haja consenso com relação à definição de estratégia, para Mintzberg, Ahls-
trand e Lampel (2000) a compreensão da estratégia pode ser elucidada por uma série de cinco defi-
nições, os cinco Ps:

 Plano: aqui as estratégias são intencionadas, ou seja, são elaboradas antes das ações às
quais vão se aplicar e são feitas de forma consciente e proposital (MINTZBERG, AHLS-
TRAND E LAMPEL, 2000);
 Pretexto: aqui uma estratégia pode ser uma manobra que deseja driblar os oponentes,
muitas vezes agindo como uma ameaça/ intimação (MINTZBERG, et. al, 2006);
 Padrão: como padrão a estratégia pode ser compreendida como densidade no com-
portamento, pretendida ou não, um padrão numa corrente de ações ou, é aquela es-
tratégia que foi realizada (MINTZBERG, et. al, 2006);
 Posição: estratégia como posição pode ser vista como um meio de localizar uma orga-
nização no ambiente ou como mediação entre a organização e o seu ambiente
(MINTZBERG, et. al, 2006).
 Perspectiva: estratégia como perspectiva pode ser vista como o olhar do estrategista
para dentro da organização. A estratégia é para a organização aquilo que a personali-
dade é para o indivíduo (MINTZBERG, et. al, 2006).
Assim, podemos pensar que a perspectiva surge primeiro, representando a personalidade ou
caráter da organização, fazendo uso de suas habilidades inatas e inclinações naturais. Nesse sentido,
o padrão e a posição também podem gerar a perspectiva, pois influenciam a “personalidade” orga-
nizacional, uma vez que o posicionamento e as ações do passado servem como guias para as ações
futuras.
Consideramos também que, nem sempre planos e posições geram estratégias, ou seja, uma
organização não deixa de existir ao não realizar planejamento estratégico formal, nem mesmo
quando deixa de usar o seu posicionamento de modo estratégico.
O que é Planejamento?
Há na definição de Administração uma relação íntima com o conceito de planejamento. A Ad-
ministração pode ser definida como o processo de realizar atividades com e através das pessoas de
modo eficiente e eficaz. A eficiência, entendida como usar bem os recursos, e a eficácia, como al-
cançar os objetivos, referem-se, respectivamente, aos meios e aos fins da ação empreendida. Esses
dois critérios, de desempenho do administrador, seguem paralelos aos dois aspectos do planeja-
mento: determinar os objetivos “certos” e em seguida escolher os meios “certos” de alcançar esses
objetivos (STONER; FREEMAN, 1999).
O processo de planejar determina a direção a seguir, mensurando os recursos disponíveis e os
necessários, implicando na compreensão da dinâmica das mudanças oriundas do mercado, bem
como da sensibilidade para identificação e canalização destas mudanças de forma positiva para a
Unidade de Informação. Segundo PARSON (1987), planejar é manter o rumo, (eliminando os misté-
rios e o tédio) e minimizar os erros. Isso porque as constantes transformações que estão sendo inse-
ridas no contexto mundial implicam na necessidade de um preparo para enfrentar o futuro, isto é,
planejar. Para Oliveira (1993) o planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvi-
do para o alcance de uma situação desejada de um modo muito mais eficiente e efetivo, com a me-
lhor concentração de esforços e recursos pela organização. Meyer Jr. (1991), analisando a função
gerencial do planejamento, afirma que ela deve cumprir os seguintes pontos: apoiar o processo de-
cisório; trazer maior racionalidade às decisões na organização; orientar as ações na organização.

O que é diagnóstico?
O Diagnóstico está relacionado ao levantamento da situação atual da Unidade de Informação,

visando o conhecimento da realidade e potencialidade existente. O objeto do Planejamento define
o que se vai planejar com base no que foi analisado no diagnóstico. Permite e possibilita que, com o
conhecimento da situação, se estabeleça medidas que irão conduzir ao estabelecimento de novas
metas. Desta maneira, a Formulação do Planejamento implica na adoção de processos, técnicas ou
atitudes gerenciais que terão implicações futuras em função dos objetivos estabelecidos (BARBA-
LHO; BERAQUET, 1995).
2. GLOSSÁRIO DE CONCEITOS
O Glossário de Conceitos permite uma consulta rápida e precisa das definições conceituais,
possibilitando um bom domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de conhecimento
dos temas tratados.
1) Estratégia: um plano ou algo equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação
para o futuro, um caminho para ir daqui até ali (MINTZBERG; AHLSTRAND & LAMPEL,
2000).
2) Estratégia pretendida: é o plano, o direcionamento de ações futuras, que podem ser
realizadas ou não (MINTZBERG; AHLSTRAND & LAMPEL, 2000).
3) Estratégia realizada: é a estratégia que chegou a ser implementada, deixou de ser uma
intenção e passou a ser uma ação (MINTZBERG; AHLSTRAND & LAMPEL, 2000).
4) Estratégia não-realizada: é a estratégia que chegou a ser pretendida (conhecida)
racionalmente intencionada, mas que não foi implementada (MINTZBERG; AHLSTRAND
& LAMPEL, 2000).
5) Estratégia deliberada: uma estratégia pretendida que vem a ser realizada. Ou seja, as
intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas
(MINTZBERG; AHLSTRAND & LAMPEL, 2000).
6) Estratégia emergente: segundo Mintzberg e Waters (1985), pode-se definir a
estratégia emergente como sendo um processo flexível, aberto e não planejado,
constituído pelo aprendizado contínuo das pessoas na organização. Sua formação é
gradual, podendo não ser intencionada, adequando-se ao ambiente de modo reativo,
o que não impede que também aja ativamente. Também é entendida como “um
padrão que pode surgir e ser reconhecido, de forma a criar um plano formal, talvez
dentro de uma perspectiva geral” (MINTZBERG et al., 2006).
7) Plano: é o oposto do improviso, uma linha de ação preestabelecida que, em
determinado período de tempo, orienta a ação na direção da missão, ou seja, o que a
organização deve fazer, fornece parâmetros de controle e acompanhamento das ações
(ALMEIDA, 2009).
8) Planejamento: planejamento é o processo de definir os objetivos ou metas da
organização, estabelece uma estratégia genérica para atingir estas metas e desenvolve
uma completa hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades na
organização (ROBBINS; COULTER, 1998).
9) Planejamento operacional: é o que decide o que fazer e como fazer. Está ligado aos
procedimentos, detalhando tarefas e operações, e deve estar sempre voltado à

otimização dos resultados. Tem caráter imediatista, caracterizando-se por ser de curto
prazo e de abrangência local (ALMEIDA, 2009).
10) Planejamento tático: é o desdobramento do planejamento estratégico em
planejamentos táticos que permitem que as decisões estratégicas se traduzam em
planos concretos a serem posteriormente detalhados em planos operacionais.
Relaciona-se, em geral, a atividades presentes e de futuro próximo e sua função é
controlar e integrar as operações na organização, garantindo a implementação das
decisões estratégicas (ALMEIDA, 2009).
11) Planejamento estratégico: é o planejamento da alta administração, consiste no
processo de decisão relativo aos objetivos da organização, às mudanças nesses
objetivos, aos recursos utilizados para atingi-los e às políticas que deverão governar a
aquisição, a distribuição e a utilização desses recursos. Abrange a organização como
um todo, afeta-a a longo prazo e é decido no nível hierárquico mais elevado.
(ALMEIDA, 2009).
12) Eficácia: está relacionada aos resultados. Mede o grau com que os objetivos do projeto
ou da organização foram atingidos. Nesse sentido, o grau de eficácia de um Sistema de
Informação é determinado pelo grau de satisfação dos usuários, considerando-se,
particularmente a rapidez e a precisão desejadas.
13) Eficiência: refere-se ao processo, à relação entre os recursos (financeiros, materiais e
humanos) aplicados e os benefícios alcançados. A gestão de um projeto ou serviço de
informação será tão mais eficiente quanto menor for o seu custo e maior o benefício
alcançado, no contexto dos objetivos fixados (ALMEIDA, 2009).
14) Diagnóstico: processo sistematizado, com tempo e espaço definidos, a avaliação de
serviços em organizações pode ser denominada diagnóstico organizacional. Consiste
numa intervenção na rotina da organização, usando conceitos e métodos das ciências
sociais para avaliar o estado da organização em um determinado momento (ALMEIDA,
2009).
15) Avaliação: é atribuir valor, julgar mérito e relevância e medir o grau de eficiência e
eficácia e o impacto causado pelas ações de determinada organização ou pela
implementação de políticas, programas e projetos de informação, ela ocorre como
parte do processo do planejamento e da tomada de decisões (ALMEIDA, 2009).
16) Marketing: é a análise, planejamento, implementação e controle de programas
cuidadosamente formulados que visam proporcionar trocas voluntárias de valores ou
utilidades com mercados-alvo, com o propósito de realizar objetivos organizacionais
(KOTLER; BLOOM, 1988).
17) Metas: são os objetivos quantificados e expressos no tempo de execução (BARBALHO;
BERAQUET, 1995).
18) Missão: exprime a razão de ser de urna organização, definindo a que se propõe
(BARBALHO; BERAQUET, 1995).
19) Cultura: conjunto de crenças, valores e comportamentos que moldam a identidade de
uma organização (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
20) Ambiente Externo: inclui o macro ambiente (contexto econômico, político, social,
demográfico, cultural, legal, tecnológico e ecológico) e o ambiente-tarefa que
representa a ambiência especifica da organização (BARBALHO; BERAQUET, 1995).

21) Ambiente Interno: são os campos específicos de cada área funcional da organização
(BARBALHO; BERAQUET, 1995).
22) Visão de Futuro: Estado futuro desejável pelos líderes de uma organização e
compartilhado por sua comunidade; deve ser desafiadora e ambiciosa de forma a
inspirar as pessoas a criarem algo que vá valer a pena (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
23) Unidade de Informação: arquivos, discotecas, filmotecas, hemerotecas, mapotecas,
pinacotecas, os diversos tipos de centros de informação, os museus e as bibliotecas
que se dedicam as atividades de informação (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
3. ESQUEMA DOS CONCEITOS-CHAVE

O Esquema a seguir possibilita uma visão geral dos conceitos mais importantes deste estu-
do.Observe a Figura 1.
Figura 1 Esquema de Conceitos-chave de tipos de estratégias.
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000)
E por fim, temos que o processo estratégico se baseia em diversos fatores, internos e externos
à organização, para compor e implementar estratégias. Contudo, as informações, formais e infor-
mais, constituem importante insumo para tal processo, pois a grande diversidade de fontes e o con-
tato direto com o contexto organizacional tornam o processo ainda mais rico e eficiente. (Figura 2)
Figura 2 Esquema de Conceitos-chave de tipos e níveis de planejamento.
Fonte: Adaptado de Stoner & Freeman (1999)

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, M. C. B. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. Brasília: 2005.
BARBALHO, C. R. S; BERAQUET, V. S. M. Planejamento estratégico: para unidades de informação. São Paulo: Polis/APB, 1995.
MEYER JR., Victor. Considerações sobre o planejamento estratégico na universidade. In: FINGER, Almeri (Org.). Universidade:
organização, planejamento e gestão. Florianópolis: OEA/UFSC, 1988.
MEYER JR., Victor. Planejamento universitário: uma renovação na gestão das instituições universitárias. In: Temas de administração
universitária. Florianópolis: OEAINUPEAU/UFSC, 1991.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2000, 299 p.
MINTZBERG, H. O processo da estratégia: conceitos, contextos, e casos selecionados. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceito, metodologias e práticas. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1993.
PARSON, Mary Jean, CULLIGAN, Matthew J. Planejamento: de volta as origens. São Paulo: Best Seller, 1988. 193p.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

Unidade 1 – Planejamento: conceitos, objetivos e tipos
UNIDADE 1
Planejamento: conceitos,
objetivos e tipos
Objetivos
 Apresentar conceito, objetivos de planejamento;
 Definir os tipos de planejamento.
Conteúdos
 Conceito, concepções e objetivos de planejamento;

 Tipos de planejamento.
Orientações para o estudo da unidade

Antes de iniciar o estudo desta unidade, leia as orientações a seguir:
1) Não se limite ao conteúdo deste Caderno de Referência de Conteúdo; busque outras
informações em sites confiáveis e/ou nas referências bibliográficas, apresentadas ao
final de cada unidade. Lembre-se de que, na modalidade EaD, o engajamento pessoal é
um fator determinante para o seu crescimento intelectual.
2) Busque identificar os principais conceitos apresentados; siga a linha gradativa dos
assuntos até poder observar os tipos de planejamento.
3) Não deixe de recorrer aos materiais complementares descritos no Conteúdo Digital
Integrador.

1. INTRODUÇÃO
Vamos iniciar nossa primeira unidade de estudo, espero que esteja interessado e com disposi-
ção.
Nesta unidade, entraremos no universo do planejamento, discutiremos a construção do con-
ceito de planejamento, objeto deste estudo, já que há uma diversidade de fundamentos a respeito
do assunto. Também analisaremos os tipos de planejamento e seus objetivos.
No panorama da gestão de unidades de informação, passaremos por diversas definições. É
importante que você observe como são construídos os conceitos, pois eles serão fundamentais ao
longo de nosso estudo.
As unidades de informação (bibliotecas, centros e sistemas de informação e documentação),
apesar de serem organizações sociais sem fins lucrativos, prestam serviços tangíveis e intangíveis
para a sociedade, mediante operações que requerem também a definição e aplicação de estraté-
gias. Desta maneira, essas unidades sofrem as influências do mercado, da globalização e das tecno-
logias, do mesmo modo que as organizações (empresas) que produzem resultados financeiros
(SPUDEIT; FUHR, 2011).
2. CONTEÚDO BÁSICO DE REFERÊNCIA

O Conteúdo Básico de Referência apresenta, de forma sucinta, os temas abordados nesta uni-
dade. Para sua compreensão integral, é necessário o aprofundamento pelo estudo do Conteúdo
Digital Integrador.
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Desde Henry Fayol no início do século 20 até os dias atuais, o processo de planejamento tem
sofrido ondas sucessivas de entusiasmo e críticas. A cada fase crítica os autores desta corrente pare-
cem animar-se em renovar o processo de planejamento com novidades, ao menos temporariamen-
te, atraentes, seria o que chamamos de modismos da área, o planejamento vira e mexe apresenta
alguns. Veremos abaixo o planejamento visto como um processo tradicional e como um processo da
administração por objetivos (CHIAVENATO, 2003).
Processo tradicional
Tradicionalmente o planejamento é tipicamente descrito como um processo de cima para bai-
xo (pensando na hierarquia da organização), sendo muitas vezes realizado com o auxílio de especia-
listas e quase sempre, sem a participação dos funcionários, nem mesmo de gerentes.
No processo tradicional ocorre o estabelecimento de metas no topo da hierarquia e o seu
desdobramento em metas menores para cada nível da organização. Esta perspectiva tradicional
pressupõe que a administração do topo sabe o que é melhor porque só ela pode ter a “visão ampla”
(ROBBINS; COULTER, 1998).
Embora esse planejamento possa funcionar bem em muitas situações, como em ambientes
estáveis, entretanto, frequentemente esses departamentos centralizados de planejamento não es-
tão a par das constantes mudanças internas (da própria organização) e externas (do ambiente).
Além do mais, esses departamentos centralizados:

[...] definem os objetivos da organização em termos amplos e estas ambiguidades, para os níveis inferiores,
têm que ser transformadas em objetivos específicos. A cada nível, os administradores geram significado ope-
racional para essas metas. A especificidade é alcançada pela interpretação de cada administrador. O resulta-
do é que os objetivos muitas vezes carecem de clareza e unidade à medida que descem os níveis hierárqui-
cos (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 148).
Pode-se acrescentar que, nesse processo tradicional os planejadores cometam erros porque
confiam em demasia em dados abstratos e não fazem tarefas simples, talvez “inferiores”, como
“perder” tempo de conversar com pessoas, como vendedores, supervisores, fornecedores e usuá-
rios (clientes).
Renovando o processo tradicional
Assim, a fim de evitar o desinteresse dos gerentes, o não comprometimento com o planeja-
mento vindo do topo e a falta de clareza dos planos superiores:
[...] uma abordagem mais recente de planejamento é a assessoria de planejamento descentralizada, que se
desenvolveu à medida que os especialistas em planejamento foram designados para os principais departa-
mentos e divisões, a fim de ajudar os gerentes a desenvolverem os seus próprios planos estratégicos (DAFT,
1999, p. 137).
Uma variação desta novidade foi a formação da força-tarefa de planejamento que é um grupo
temporário de gerentes de linhas que têm a responsabilidade de desenvolver um plano estratégico
(DAFT, 1999).
Administração por Objetivo (APO)

A Administração por Objetivo (APO) focaliza a relação face -a-face de superior e subordinado,
e estimula a participação do subordinado em assuntos de seu próprio trabalho. Este envolvimento
total dos subordinados no processo, possibilita e estimula a participação dos colaboradores.
Então, qual seria o diferencial da “Administração por Objetivos” com relação ao processo tra-
dicional?
Para Robbins e Coulter (1998), o apelo da Administração por Objetivo reside em sua ênfase na
conversão de objetivos genéricos em objetivos específicos para unidades organizacionais e mem-
bros individuais.
Em sua operação, a APO diferencia-se por estipular que superiores e subordinados irão reali-
zar um processo conjunto de planejamento. Desta maneira o superior e o subordinado estabelecem
juntos os planos de comum acordo e do mesmo modo controlam os resultados. Os pontos acorda-
dos são:
 Os objetivos de desempenho do subordinado por um determinado período de

tempo;
 Os planos através dos quais os objetivos serão realizados;
 Os padrões para medir se os objetivos foram ou não alcançados;

 Os procedimentos para a revisão dos resultados (ROBBINS; COULTER, 1998).
De maneira semelhante, apenas mostrando o envolvimento dos objetivos organizacionais,

Certo (2003) descreve o processo da APO em cinco etapas:
 Revisa os objetivos organizacionais: o gerente recebe um claro entendimento dos
objetivos gerais da organização;
 Estabelece objetivos do trabalhador: o gerente e o trabalhador se reúnem para
tratar dos objetivos do trabalhador a serem alcançados até o final do período
operacional normal;
 Monitora o progresso: em intervalos durante o período operacional normal, o ge-
rente e o trabalhador verificam se os objetivos estão sendo alcançados;
 Avalia o desempenho: no final do período operacional, o desempenho do traba-
lhador é avaliado pela extensão em que atingiu os objetivos;
 Da recompensas: as recompensas são dadas aos trabalhadores a medida da reali-
zação dos objetivos.
2.2 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO

Os objetivos apresentam as seguintes vantagens para as organizações que planejam:
Com relação ao ambiente
 Os objetivos estabelecem legitimidade junto à comunidade. A declaração de obje-

tivos facilita ao público externo compreender e aceitar as atividades da organiza-
ção, tomando atitude favorável a sua existência (DAFT, 1999);
 Os objetivos investigam as mudanças. O ambiente empresarial contemporâneo
transmite muitas incertezas à administração e os objetivos auxiliam enfrentar tais
incertezas, pois permitem antecipar as ameaças e oportunidades externas (DAFT,
1999).
Com relação às atividades internas
Como a organização é constituída de muitos agrupamentos poderia haver um conflito inter-

departamental, caso os objetivos fossem estabelecidos independentemente.
Para evitar desorientação, conflitos e desperdícios de recursos, uma hierarquia de objetivos é
formada de modo a organizar as atividades que irão contribuir com a realização dos objetivos. Uma
hierarquia de objetivos é uma série de objetivos encadeados, de tal modo que cada objetivo de ní-
vel mais alto é apoiado por um ou mais objetivos de nível mais baixo.
Também chamada de cadeia meios fins, “isto significa que objetivos de nível mais alto (fins)
são ligados a objetivos de níveis mais baixos (meios) ” (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 148). Como um
objetivo funciona como meio para outro de nível superior, ele também é um fim para o objetivo do
nível abaixo. Desta forma, cria-se uma hierarquia, uma cadeia, de objetivos que permeia toda a or-

ganização, do topo até o nível hierárquico mais baixo de tal forma que os objetivos criam uma rede
organizada de atividades.
As consequências da existência da hierarquia ou cadeia de objetivos são as seguintes (ROB-
BINS; COULTER, 1998):
 Perfeita coordenação das atividades (um senso de eficiência). A palavra coorde-
nação quer dizer “ordenação conjunta”; assim, as atividades dos diversos setores
do departamento de processamento técnico são coordenadas, o mesmo ocorre
com o departamento de aquisição e, assim por diante. No nível superior imediato,
são as atividades dos departamentos de referência, processamento técnico e
aquisição etc que são coordenados de forma que o objetivo geral desse nível uni-
fica as atividades interdepartamentais impondo uma completa coordenação à to-
da organização;
 Claro estabelecimento de direção (um senso de eficácia). A coordenação permite
visualizar a direção do objetivo maior que todas as atividades devem direcionar
seu desempenho, mesmo uma atividade de nível inferior, afastada do topo, fica
bem estabelecida sua contribuição com as outras atividades mais próximas. Sem a
coordenação, os departamentos poderiam estar trabalhando com propósitos di-
vergentes, impedindo a organização de mover-se de forma eficaz na direção de
seus objetivos.
Com relação à mobilização de pessoas
 Guia nas decisões; os administradores responsáveis pelas atividades necessárias à

consecução dos objetivos sabem que “as decisões tomadas em toda organização
devem estar alinhadas com os objetivos” (DAFT, 1999, p. 127). E o propósito dos
objetivos serem passados de um nível para outro abaixo é de restringir o compor-
tamento de trabalho ou de guiar a decisão do administrador de nível inferior
(ROBBINS; COULTER, 1998).
 Cooperação facilitada: cooperação quer dizer operar conjuntamente, desta forma,
“quando os empregados sabem para onde a organização está indo e como eles
devem contribuir para atingir o objetivo, eles podem cooperar uns com os outros
e, até mesmo, trabalhar em equipes” (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 148).
 Estabelecem comprometimento dos funcionários: os objetivos podem ser usados
como meio de comunicação e abertura à participação dos funcionários, infor-
mando-os o porquê da existência da organização e qual direção pretende-se se-
guir. Isto os motiva a planejarem suas carreiras e calcularem as oportunidades de
melhorias. Em consequência, espera-se o comprometimento dos funcionários
com o desempenho das atividades e empenho na realização dos objetivos (DAFT,
1999).

Os objetivos estabelecem foco nas operações
As organizações têm recursos limitados e um conjunto de objetivos para serem realizados. A

seleção de um objetivo exige o comprometimento do bom uso desses recursos escassos. Assim,
pode-se dizer que tais objetivos auxiliam em obter economicidade nas operações ao apresentar
(ROBBINS; COULTER, 1998) :
 Orientação para resultados: o objetivo cria nas pessoas um senso de resultado, ao
despertar que algo precisa acontecer;
 Orientação para prioridades: o objetivo assegura que as coisas mais importantes
sejam priorizadas.
 Orientação para economicidade: o objetivo ajuda a melhor alocar recursos, evi-
tando desperdícios, redundâncias e ineficiências.
 Orientação para controle: os administradores não podem controlar o desempe-
nho de seus subordinados sem estabelecerem objetivos, pois o controle é uma
simples operação de comparação entre padrão de desempenho (objetivo pré-
estabelecido) e o desempenho alcançado. Em outras palavras, “o controle é o
processo de garantir que as ações correspondam aos objetivos. Sem estabelecer
objetivos, não existe controle (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 148).
De acordo com a ação do administrador
Outro critério de classificar os planos é pela sua função em orientar a ação do administrador
(ALMEIDA, 2009):
 Plano como alvo: tem a função de apresentar a direção dos esforços coletivos de
modo a não haver desvios de rota ou desvios da ação administrativa. Nesta classe
de plano tem-se a visão, a missão, o objetivo e a meta;
 Plano como guia: tem a função de estabelecer limites à ação dos funcionários e
administradores de modo a orientar formal e impessoalmente o comportamento
esperado. Aqui tem-se a política, o procedimento, a norma e o método;
 Plano como especificador: tem a função de especificar as atividades necessárias a
serem cumpridas, os recursos alocados, os planos de apoio. Nesta classe de plano
tem-se a estratégia, o programa, o projeto e o orçamento.
De acordo com o tempo
Do ponto de vista do tempo, temos os seguintes tipos de planejamento de acordo com Almei-
da (2009):
 Longo prazo: tem a ver com o curso da ação futura da instituição; em função de
seu horizonte temporal mais amplo, é mais qualitativo que quantitativo e, assim,
geralmente, estratégico;
 Médio prazo: estabelece a ligação entre os grandes objetivos e diretrizes e os pro-
cedimentos do planejamento a curto prazo;

 Curto prazo: tem a ver com atividades mais imediatas, incluindo previsões orça-
mentárias e metas a serem alcançadas em curto espaço de tempo; por essa razão,
pode ser mais preciso e mais detalhado do que o de longo prazo.
Na prática, o planejamento a longo prazo afeta o de médio e curto prazos, mas também é in-
fluenciado e sofre alterações a partir deles (ALMEIDA, 2009).
De acordo com as atividades
Do ponto de vista das atividades, ou de sua abrangência, temos os seguintes tipos de plane-
jamento, de acordo com Almeida (2009):
 De espaço físico: consiste no planejamento do espaço; expressa-se, na prática,
como o programa de necessidades físicas para a unidade de informação;
 Organizacional: refere-se esboço da estrutura que permita que sejam alcançados
os objetivos previstos;
 De produtos: refere-se aos produtos e serviços que se pretende oferecer ao públi-
co;
 De recursos: refere-se aos recursos humanos, materiais e financeiros necessários;
 De operações: abrange os processos de produção e distribuição de produtos e
serviços;
 Das formas de acompanhamento: e avaliação, bem como da continuidade dos
planos;
 Global: a combinação de todos os planos existentes na organização e o processo
pelo qual todos os planos internos se integram ao seu planejamento estratégico.
As leituras indicadas no Tópico 3.1 tratam da Gestão em Unidades de Informação, na qual adi-
antamos que o processo de planejamento é essencial. Neste momento, você deve realizar essas
leituras para aprofundar o tema abordado.
2.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO

A classificação dos planos em estratégicos, táticos e operacionais é muito utilizada em sintonia
com os níveis hierárquicos, as classes de administradores, os tipos de problemas e tipos de decisões.
Na Figura 1 é possível observar os níveis hierárquicos (superiores, intermediários, inferiores),

as classes dos administradores (diretores, gerentes e supervisores) e os tipos de planos (planos
estratégicos, planos táticos, planos operacionais). Veremos abaixo o detalhamento dos tipos de
planos, começaremos pelos planos estratégicos.

Planos estratégicos
Os planos estratégicos de responsabilidade dos administradores de níveis hierárquicos

superiores, normalmente denominados na literatura administrativa de diretores, apresentam as
seguintes características:
 Amplitude: são planos que se aplicam a toda organização;
 Horizonte: são planos de longo prazo que tendem a incluir um horizonte de cinco
anos, às vezes até um período maior;
 Objetivos: são planos que incluem a formulação de objetivos;
 Problemas: são planos que tratam de problemas desestruturados, não rotineiros
e complexos;
 Informações: são planos que lidam com a escassez de informações com a falta de
confiabilidade de suas fontes, com informações incompletas e, até mesmo, com a
inexistência de informações do evento estudado.
 Decisões: escolha de alternativas entre planos estratégicos e tomada em decisões
não-programadas, onde há falta de métodos e situações sistematizadas para
ampará-la (CERTO, 2003).
O planejamento estratégico é o planejamento da alta administração, consiste no processo de
decisão relativo aos objetivos da organização, às mudanças nesses objetivos, aos recursos utilizados
para atingi-los e às políticas que deverão governar a aquisição, a distribuição e a utilização desses
recursos. Abrange a organização como um todo, afeta-a a longo prazo e é decido no nível hierárqui-
co mais elevado (ALMEIDA, 2009).
Planos táticos
Os planos táticos de responsabilidade dos administradores de níveis hierárquicos
intermediários, normalmente denominados na literatura administrativa de gerentes, apresentam as
seguintes características (CERTO, 2003):
 Amplitude: são planos conectados ao planejamento estratégico, mas que se
aplicam a partes da organização (áreas ou departamentos);
 Horizonte: são planos de médio prazo que tendem a incluir um horizonte de
menos de cinco anos, às vezes até um período menor;
 Objetivos: são planos que incluem a formulação de objetivos específicos, sempre
alinhados aos objetivos gerais do planejamento estratégico;
 Problemas: são planos que tratam de problemas parcialmente estruturados, em
parte rotineiros e com média complexidade;
 Informações: são planos que lidam com informações e com a fontes formais e
informais, contando com a existência de informações do evento estudado.
 Decisões: tomada de decisão parcialmente programada, onde há métodos e
situações sistematizadas para ampará-la (CERTO, 2003).
Assim, o planejamento tático (ou intermediário) é o desdobramento do planejamento estraté-
gico em planejamentos táticos que permitem que as decisões estratégicas se traduzam em planos
concretos a serem posteriormente detalhados em planos operacionais. Relaciona-se, em geral, a

atividades presentes e de futuro próximo (médio prazo) e sua função é controlar e integrar as ope-
rações na organização, garantindo a implementação das decisões estratégicas (ALMEIDA, 2009).
Planos operacionais
Os planos operacionais de responsabilidade dos administradores de níveis hierárquicos inferi-
ores, normalmente denominados na literatura administrativa de supervisores, apresentam as se-
guintes características:
 Amplitude: são planos que se aplicam a setores específicos da organização;
 Horizonte: são planos de curto prazo que tendem a incluir um horizonte de dias
ou semanas;
 Objetivos: são planos que pressupõem a existência de objetivos e não sua formu-
lação;
 Problemas: são planos que tratam de problemas estruturados, rotineiros e, ge-
ralmente, simples;
 Informações: são planos que lidam com informações suficientes, confiáveis e cla-
ras;
 Decisões: as escolhas de alternativas de ação já estão pré-fixadas nos métodos
utilizados de tal forma que se pode falar em decisões programadas (CERTO, 2003).
Lembramos que o planejamento operacional é o que decide o que fazer e como fazer. Está li-
gado aos procedimentos, detalhando tarefas e operações, e deve estar sempre voltado à otimização
dos resultados. Tem caráter imediatista, caracterizando-se por ser de curto prazo e de abrangência
local (ALMEIDA, 2009).
Um pouco mais sobre o planejamento estratégico

Segundo Kotler (1998), o planejamento estratégico é um processo gerencial que permite de-
senvolver e manter adequação razoável entre os objetivos e recursos da organização e as mudanças
de mercado. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos,
de modo que gerem lucros e crescimento satisfatórios. Robbins e Coulter (1998, p. 140) ressaltam
que há dois tipos de planejamento:
 Informal: “Nada é escrito, e há pouco ou nenhum compartilhamento de objetivos
com outras pessoas dentro da organização. Isso descreve a forma como o plane-
jamento é feito em muitas pequenas empresas; o empresário possui uma visão de
onde quer chegar e de como quer fazê-lo”.
 Formal: Neste caso, os objetivos específicos são definidos para um intervalo de
alguns anos. Estes objetivos são colocados no papel e colocados a disposição dos
membros da organização. Finalmente, existem programas específicos de ação pa-
ra alcançar esses objetivos.
O planejamento estratégico tem tido grande importância nas organizações que visam a
qualidade e a competitividade. Através dele, as organizações tornam suas decisões críticas,
rumam para as direções escolhidas e estão prontas para enfrentar todas as variáveis, tanto as de-
sejadas quanto as não desejadas.

Planejar tem sido uma prática frequente desenvolvida pelas organizações, porém sua abran-
gência é voltada para a própria organização; já o planejamento estratégico busca o todo, o ex-
terno e o interno a organização, tudo que possa interferir, contribuir, afetar, facilitar, dificultar
etc., deve ser observado, conhecido da organização. Através do planejamento estratégico, isso é
possível.
A metodologia do planejamento estratégico possibilita a organização estar em sintonia com o
mundo. A organização deve estabelecer sua meta, seus objetivos, sua missão e trabalhar de forma
estratégica para alcançá-los. Somente o planejamento estratégico possibilita a compreensão das
mudanças e o estabelecimento de novos rumos.
O desenvolvimento econômico, social e tecnológico dos países, exige uma postura mais agres-
siva das organizações frente aos seus objetivos, buscando maior agilidade e confiança nas próprias
decisões.
Abordar essa discussão para Unidades de Informação é muito importante, porque as Unidades
de Informação precisam desenvolver seus planejamentos estratégicos para poderem atingir seus
objetivos com mais qualidade e eficácia. Planejar de modo estratégico nas Unidades de Informação
é estar conectado a organização, ao mundo e a todas as variáveis que possam interferir de alguma
forma nas questões da Unidade (BARBALHO, BERAQUET, 1995).
O Nível Estratégico se encarrega das decisões que nortearão os rumos que a Unidade de In-
formação irá tomar, para tanto elabora o Plano Estratégico indicando as estratégias básicas que se-
rão seguidas. O Nível Tático elabora Projetos e Planos de Ação que conduzirão ao atingimento das
estratégias propostas pelo nível anterior. O Planejamento tático refere-se as decisões que serão
implantadas em cada setor/departamento da Unidade de Informação com base no que foi estabele-
cido no Plano Estratégico. Neste nível, o planejamento de objetivos específicos acontece a médio e
curto prazo. O Nível Operacional se encarrega de adotar as decisões que implantarão as medidas
definidas no Plano Estratégico e propostas pelos Planos de Ação. É mais detalhado e seus objetivos
são a curto prazo. Frisamos que, os tipos de planejamento estão relacionados aos setores organiza-
cionais, que possuem planejamentos diferenciados (ALMEIDA, 2009).
Antes de realizar as questões autoavalitivas propostas no Tópico 4, você deve fazer as leituras pro-
postas no Tópico 3.2 para compreender um pouco mais sobre o planejamento em Unidades de In-
formação.
DICA: Quando desconhecer algum termo procure o seu significado nos dicionários.
3. CONTEÚDO DIGITAL INTEGRADOR

O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição necessária e indispensável para você
compreender integralmente os conteúdos apresentados nesta unidade.

3.1 GESTÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

A gestão ação deve incluir, em dimensões estratégicas e operacionais, os mecanismos de ob-
tenção e utilização de recursos humanos, tecnológicos, financeiros, materiais e físicos para o geren-
ciamento de uma organização e, a partir disso, ela mesma ser disponibilizada como insumo útil e
estratégico para indivíduos, grupos e outras organizações.
 RAMOS, P. A. B. A gestão na organização de unidades de informação. Ciência da

Informação, v. 25, n. 1, 1996. Disponível em:
<http://www.brapci.inf.br/index.php/res/v/21412>. Acesso em: 27 fev. 2019.
 PINHEIRO, G. M.; MENDES, J. S. Criação da unidade de informação através da con-
sultoria biblioteconômica. Múltiplos Olhares em Ciência da Informação, v. 3, n. 2,
2013. Disponível em: < HTTP://WWW.BRAPCI.INF.BR/INDEX.PHP/RES/V/70085>.
Acesso em: 27 fev. 2019.
 YOUTUBE. Gestão para todos. O que é gestão? Disponível em: <
HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=FMXEUAYCEXM>. Acesso em: 27 fev.
2019.
3.2 PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Planejamento em Unidades de Informação é sinônimo de estar conectado a organização, ao
mundo e a todas as variáveis que possam interferir de alguma forma nas questões internas e exter-
nas da Unidade Informacional. O artigo “Gestão de coleções para bibliotecas especializadas: uma
perspectiva teórica para o planejamento de recursos informacionais” dialoga com temas interessan-
tes do cotidiano do bibliotecário, sugiro que comece por ele.
 MIRANDA, A. C. C. Gestão de coleções para bibliotecas especializadas: uma pers-
pectiva teórica para o planejamento de recursos informacionais. Ciência da Infor-
mação em Revista, v. 5, n. 2, p. 95-105, 2018. Disponível em:
 SILVA, M. W. P. Gestão estratégica em bibliotecas: solução para a recuperação da
informação. Múltiplos Olhares em Ciência da Informação, v. 3, n. 2, 2013. Dispo-
nível em: < http://www.brapci.inf.br/index.php/res/v/69464>. Acesso em: 27 fev.
2019.
 YOUTUBE. Planejamento – conceitos iniciais. Disponível em: <
HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=GLDB3LDQC7E>. Acesso em: 27 fev.
2019.
4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para você testar o seu desempenho. Se encontrar difi-
culdades em responder às questões a seguir, você deverá revisar os conteúdos estudados para sanar as suas dúvi-
das.
Assinale V para verdadeiro e F para falso.

1) As unidades de informação (bibliotecas, centros e sistemas de informação e documentação), apesar de serem

organizações sociais sem fins lucrativos, não prestam serviços para a sociedade. ( )
2) Tradicionalmente o planejamento é tipicamente descrito como um processo de cima para baixo (pensando na
hierarquia da organização), sendo muitas vezes realizado com o auxílio de especialistas e quase sempre, sem a
participação dos funcionários, nem mesmo de gerentes. ( )
3) A Administração por Objetivo (APO) focaliza a relação face -a-face de superior e subordinado, e estimula a
participação do subordinado em assuntos de seu próprio trabalho. Este envolvimento total dos subordinados
no processo, possibilita e estimula a participação dos colaboradores. ( )
4) Os planos estratégicos de responsabilidade dos administradores de níveis hierárquicos inferiores, normalmente

denominados na literatura administrativa de gerentes. ( )
5) A organização deve estabelecer sua meta, seus objetivos, sua missão e trabalhar de forma estratégica para
alcançá-los. Somente o planejamento estratégico possibilita a compreensão das mudanças e o estabelecimento
de novos rumos. ( )
Gabarito
Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões autoavaliativas propostas:
1) F
2) V
3) V
4) F
5) V
5. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final da primeira unidade, na qual você teve a oportunidade de compreender a
importância dos objetivos e características do planejamento, bem como os seus tipos. Discutimos a
respeito do planejamento estratégico, e vimos que ele é essencial em organizações com e sem fins
lucrativos.
Veja agora o Conteúdo Digital Integrador que ampliará seu conhecimento sobre o assunto. Na
próxima unidade, você aprenderá as características da processo de avaliação e diagnóstico e sua
relação e importância com o planejamento.
6. E-REFERÊNCIAS
SPUDEIT, D. F. A. O.; Fuhr, F. Planejamento em unidades de informação: qualidade em operações de serviços na Biblioteca do SENAC
Florianópolis. Bibl. Univ., Belo Horizonte, v.1, n.1, p. 41-49, jan./jun. 2011. Disponível em:
<http://www.brapci.inf.br/index.php/res/v/92345> . Acesso em: 27 fev. 2019.

Lista de figuras
Figura 1 Esquema de Conceitos-chave de níveis, classes e tipos de planejamento.
BARBALHO, C. R. S; BERAQUET, V. S. M. Planejamento estratégico: para unidades de informação. São Paulo: Polis/APB, 1995.
CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DAFT, Richard. Administração. Rio de Janeiro: LTC: 1999.
ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998.

UNIDADE 2 – O processo de avaliação de diagnóstico
UNIDADE 2
O processo de avaliação e
diagnóstico
Objetivos
 Apresentar as ferramentas do processo de planejamento: avaliação e diagnóstico.
 Caracterizar a avaliação na área de informação: ambiente e serviços - visão geral de in-
dicadores.
 Apresentar o diagnóstico: objeto; objetivo; justificativa; métodos e técnicas de coleta
de dados; sistematização e interpretação dos dados; construção do relatório de diag-
nóstico.
Conteúdos
 Ferramentas do processo de planejamento: avaliação e diagnóstico.
 Avaliação na área de informação: ambiente e serviços - visão geral de indicadores.

 Diagnóstico: objeto; objetivo; justificativa; métodos e técnicas de coleta de dados; sis-

tematização e interpretação dos dados; construção do relatório de diagnóstico.

2) Busque identificar os principais conceitos apresentados; analise as possibilidades de
realizar avaliação e diagnóstico em unidades de serviços de informação.
Integrador.

1. INTRODUÇÃO
Iniciaremos agora a nossa segunda unidade de estudo.
Nesta unidade, compreenderemos uma unidade de informação como uma organização pres-
tadora de serviços que exige conhecimentos gerenciais para conhecer o contexto ao qual está inse-
rida, bem como identificar pontos fortes e fracos para definir estratégias que serão executadas, me-
diante um planejamento que tem como o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços prestados.

Digital Integrador.
2.1. AVALIAÇÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Compreendemos que avaliar é atribuir valor, julgar mérito e relevância e medir o grau de efi-
ciência e eficácia e o impacto causado pelas ações de determinada organização ou pela implemen-
tação de políticas, programas e projetos de informação. A avaliação não ocorre no vazio, mas como
parte do processo do planejamento e da tomada de decisões (ALMEIDA, 2009).
Em um serviço de informação, ou seja, nos serviços prestados por unidades de informação, a
avaliação é pautada em identificar e coletar os dados sobre serviços ou atividades, desenvolvendo
critérios de mensuração do desempenho desses serviços ou atividades e, determinando tanto a
qualidade do serviço ou da atividade, quanto o nível de satisfação de metas e objetivos (ALMEIDA,
2009).
Compreende, ainda, em caracterizar os públicos desses serviços e em analisar as necessidades
de informação dos usuários, bem como o índice de satisfação desses usuários com os serviços e
produtos que lhes são oferecidos. Apoia-se em desenvolver estudos relativos ao não-público dessas
unidades de informação, investigando os motivos pelos quais não utilizam serviços dos quais, teori-
camente, seriam considerados público-alvo (ALMEIDA, 2009).
Neste sentido, é necessário que exista, por parte do bibliotecário, uma atitude permanente de
investigação e análise, em relação à real situação da unidade de informação ou do projeto e à situa-
ção futura, considerada a situação desejada. Essa atitude de indagação contínua estimula a criativi-
dade, favorece a mudança e evita a acomodação da equipe às condições existentes ou previstas.
Desta maneira, compreendemos que a principal função da avaliação é produzir conhecimen-
tos relativos à unidade de informação, à organização em que se situa e a seu ambiente, para servir
de subsídio ao planejamento, tanto na fase de elaboração do plano, programa ou projeto, quanto
na fase de implementação das ações.
A avaliação permite realizar a escolha certa, ou seja, a correta definição dos objetivos no mo-
mento da concepção ou criação do plano. Na implementação do plano, gera informações que con-
tribuem para a maior produtividade e para a melhoria da qualidade. No final do processo, permite
comparar resultados esperados e conseguidos, bem como, conhecer o nível de satisfação do públi-
co-alvo e os resultados do planejamento na unidade de informação, na organização e no ambiente
(ALMEIDA, 2009).

A carência de recursos (financeiros e humanos) é repetidamente destacada como uma das

principais razões para a avaliação contínua de serviços, programas e projetos. Pois, devido à neces-
sidade de garantirem a sobrevivência de suas atividades e de seus projetos, bem como de competi-
rem por recursos, as unidades de informação também têm buscado a eficiência no uso de seus re-
cursos, a eficácia de resultados e a efetividade de suas ações. Consulte o glossário de conceitos e
veja o significado de: eficiência e eficácia. Destacamos também, que não têm sido poucas as mu-
danças no ambiente organizacional em que se situam as unidades de informação, mudanças essas
que afetam a oferta e a procura dos serviços de informação, provocando, geralmente, procura por
mais informação e, sobretudo, por informação de melhor qualidade (ALMEIDA, 2009).
Padrões indicadores e medidas de desempenho

A avaliação na área de informação normalmente trata do ambiente (contexto externo) ou dos
serviços (contexto interno) que são prestados, acompanhe a partir daqui uma visão geral dos indi-
cadores.
Os padrões, indicadores e medidas de desempenho são conceitos muito próximos, empresta-
dos da literatura de avaliação e de planejamento, no qual a aplicação ainda não está claramente
diferenciada na nossa área, a Ciência da Informação.
Os padrões podem ser compreendidos como condutas técnicas, determinadas com a coopera-
ção e o consenso de todas as partes envolvidas, objetivam racionalizar, uniformizar e a simplificar
serviços e processos nas várias áreas abrangidas pelos serviços de informação. Existem padrões na-
cionais ou internacionais estabelecidos para as diferentes atividades em bibliotecas, centros de do-
cumentação e serviços de informação, tais como aquelas ligadas à produção e disseminação da in-
formação, à sua representação descritiva e temática, às tecnologias da informação e às áreas de
administração e planejamento (ALMEIDA, 2009).
Quanto a sua natureza os padrões podem ser quantitativos ou qualitativos. Os quantitativos
estão mais sujeitos a alterações no tempo e no espaço. São metas numéricas e, por isso, de aplica-
ção simples, mas não possibilitam complexas interpretações. Nesse sentido, precisam de flexibilida-
de e devem ser analisados cuidadosamente antes de serem adotados (ALMEIDA, 2009). De acordo
com Almeida (2009) a abordagem metodológica quantitativa:
 Permite a análise direta dos dados;
 Tem poder demonstrativo;
 Permite generalização pela representatividade
 Permite inferência para outros contextos.
Os padrões qualitativos são cada vez mais utilizados como guias para a estabelecer medidas
de desempenho ou para o estabelecimento de critérios de avaliação de serviços e produtos na área
de informação. Justamente, por serem mais flexíveis e mais bem alicerçados. Outro ponto é que
também podem ser adaptados a necessidades específicas dos vários serviços de informação e po-
dem servir de instrumento para avaliações mais aprofundadas voltadas para a qualidade, ou melho-
ria da eficácia dos serviços e produtos (ALMEIDA, 2009). Assim, a abordagem metodológica qualita-
tiva:
 Proporciona interação;
 Leva em conta a subjetividade dos sujeitos
 Permite compreender a dinâmica interna de programas e atividades

 Permite compreender múltiplos aspectos de programas e serviços;

 Permite avaliar resultados difusos e não específicos (ALMEIDA, 2009).
Segundo os autores Tanaka e Melo (2001), é possível definir indicadores como: variáveis, ca-
racterísticas ou atributos capazes de sintetizar, representar ou dar maior significado ao que se quer
avaliar. Pois os indicadores transformam os objetivos e resultados em parâmetros concretos, passí-
veis de verificação. Dessa forma, permitem avaliar mudanças. Assim, é a partir da construção de
conceitos de consenso de determinado grupo que são estabelecidos os indicadores. Por exemplo,
visões diversificadas do que seja um atendimento de qualidade poderão criar diferentes indicado-
res.
Para se escolher os indicadores é necessário definir os aspectos que se deseja avaliar, deve-se
iniciar pelas perguntas avaliativas a serem feitas. Definidas as perguntas, procura-se chegar aos
elementos que, se conhecidos, ajudariam a responder essas perguntas (ALMEIDA, 2009), por exem-
plo:
Pergunta Indicadores
-Aumento do número de usuários
Em que medida o programa de -Aumento do número de visitantes
divulgação da biblioteca universitária x (movimento da biblioteca)
está contribuindo para o aumento de uso -Aumento do uso do acervo (obras
da biblioteca? consultadas e emprestadas)
- Aumento das consultas ao site
-Aumento da razão de usuários reais x
usuários potenciais
Consideramos que dificilmente apenas um indicador é suficiente para aprofundar o conheci-

mento de um determinado problema, mas por outro lado, é preciso se atentar para não selecionar
um alto número de indicadores, o que dificultaria o monitoramento. Almeida (2009) recomenda que
a seleção de indicadores respeite alguns critérios:
 Deve ser utilizado de modo contínuo, ao longo de determinado período, de forma a fa-
cilitar a análise de tendência dos indicadores;
 Deve estar acessível ou ser obtido a curto prazo e sem demandar muito trabalho;
 Deve ser aceito como válido e confiável por todos os atores envolvidos na avaliação;
 Deve ser viável em termos de custo, tempo e conhecimento técnico (ALMEIDA, 2009).
A avaliação deve determinar o que mudar em um serviço de informação e como mudar, auxi-
liando o bibliotecário a fazer mudanças internas (rotinas, atividades, serviços) ou externas (relações
com o ambiente). Sempre irá partir da identificação de um problema e desta forma, verificar se este
existe e daí provoca uma mudança na organização, ou se era irrelevante. Nesse sentido, a avaliação
deve estimular os profissionais a tratarem a mudança como uma força positiva (MACIEL; MENDON-
ÇA, 2006).

Finalidades da avaliação
As políticas, programas, projetos, serviços, produtos, pessoas e organizações estão sujeitos à
avaliação. A questão que deve ser colocada como ponto de partida para um processo de avaliação é
simples, mas exige respostas precisas: para que avaliar. Veja abaixo algumas razões:
Avalia-se para conhecer, construindo momentos reflexivos que favoreçam a análise da reali-
dade e dos fatos para direcionar ações – a avaliação é, assim, uma forma de aprendizagem.
Avalia-se para poder escolher prioridades, tomar decisões, definir o que mudar e como mudar,
acompanhar ações e realimentar decisões e opções políticas e programáticas, propiciando a sua
melhoria, caracterizando sua importância estratégica.
Avalia-se, ainda, para apresentar resultados à sociedade, por dever ético, sobretudo quando
se trata de projetos públicos, desenvolvidos com recursos do Estado ou do terceiro setor (ALMEIDA,
2009).
O processo de avaliação
De acordo com Almeida (2009) o processo de avaliação envolve planejamento, pesquisa e
mudança. Assim, esse processo requer, naturalmente, disponibilidade de tempo do pessoal e recur-
sos organizacionais, entretanto também deve ser prático e viável para que possa ser aplicado com
uma certa facilidade e incorporado ao dia a dia da gestão da unidade de informação.
As ações que constituem o processo de avaliação podem ser agrupadas de acordo com suas
funções básicas, quais sejam:
• Coletar informações: promover a coleta e a sistematização de informações relevantes sobre o con-
texto, os programas e ações, seus públicos e seus agentes em todas as fases do projeto;
• Estabelecer e aplicar parâmetros: criar indicadores para determinar valor, qualidade, utilidade, efe-
tividade e importância do objeto avaliado, a partir do entendimento de que os indicadores são um
conjunto de fatores/ critérios/ meios de verificação que permitem avaliar desempenho e grau de al-
cance de resultados;
• Identificar processos e resultados;
• Comparar dados de desempenho;
• Julgar: atribuir valor;
• Propor: fazer recomendações para o aprimoramento/ a tomada de decisões;
• Informar: a equipe, os financiadores e o público.
• O processo de avaliação pode ser influenciado por alguns fatores, que formam o quadro ou o cená-
rio que permite à unidade de informação determinar o grau de envolvimento e o esforço a dedicar
a um processo de avaliação formal e contínuo. São eles:
• Fatores ambientais;
• Cultura organizacional;
• Barreiras por parte do pessoal;
• Disponibilidade de recursos;
• Grau de necessidade de informação dos usuários (ALMEIDA, 2009).
O processo de avaliação muitas vezes é influenciado por alguns fatores do ambiente, que
permitem à unidade de informação determinar o nível de envolvimento e o esforço a dedicar a um
processo de avaliação formal e contínuo. São eles: fatores ambientais; cultura organizacional; bar-

reiras por parte do pessoal; disponibilidade de recursos; grau de necessidade de informação dos
usuários (ALMEIDA, 2009).
Com as leituras propostas no Tópico 3.1, você vai acompanhar a importância da avaliação em Uni-
dades de Informação. Antes de prosseguir para o próximo assunto, realize as leituras indicadas, pro-
curando assimilar o conteúdo estudado.
2.2 DIAGNÓSTICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
O processo sistematizado, com tempo e espaço definidos, de avaliação de serviços das insti-
tuições pode ser nomeado de diagnóstico organizacional. Esse processo permite uma interferência
na rotina da organização, faz uso de conceitos e métodos das ciências sociais para avaliar como se
encontra o estado da organização num determinado momento. Desta maneira, os seus objetivos
específicos são: identificar pontos fortes e fracos na estrutura e no funcionamento da organização;
compreender a natureza e as causas dos problemas ou desafios apresentados; descobrir formas de
solucionar esses problemas; e melhorar a eficiência e a eficácia organizacionais (ALMEIDA, 2009). Os
pontos fortes e fracos de uma unidade de informação podem-se referir a diversos aspectos, como
procuraremos demonstrar, exemplificando, segundo (ALMEIDA, 2009):
Aspecto analisado: Espaço físico

Pontos fortes: boa localização (fácil acesso aos usuários – se biblioteca pública, verificar facilidades
de transporte coletivo)
Pontos fracos: localização inadequada (quando forem negativos os itens discriminados acima)
Aspecto analisado: Usuários

Pontos fortes: conhecem recursos e serviços oferecidos; recebem orientação formal para utilizá-los.
Pontos fracos: não conhecem recursos e serviços oferecidos; não recebem orientação formal para
utilizá-los.
Aspecto analisado: Avaliação

Pontos fortes: é feita regularmente abrange todos os serviços e produtos ou todas as etapas dos
projetos
Pontos fracos: não é feita regularmente abrange apenas os serviços e produtos ou algumas fases
dos projetos
Como percebemos, pelo diagnóstico, nós podemos comparar a situação encontrada com a si-
tuação desejada, avaliar a eficácia com base em algum padrão estabelecido (a satisfação do usuário,
por exemplo) e a partir disso procuramos caminhos para diminuir a distância entre a situação exis-
tente e a situação desejada. O diagnóstico pode ainda, sugerir diversas intervenções que permitem
implantar as mudanças, incluindo: programas de treinamento, mediação de conflitos, redefinição de
responsabilidades e atribuições; aprimoramento da comunicação e redefinição de métodos e técni-
cas de trabalho (ALMEIDA, 2009).

Etapas do diagnóstico em serviços de informação
O diagnóstico possui três importantes etapas: a preparação; a elaboração do projeto do diag-

nóstico; e a implementação do diagnóstico (ALMEIDA, 2009).
Preparação
 Analise de objetivos, metas e prioridades da unidade de informação (caso não existam
será necessária sua definição);
 Identificação dos aspectos da unidade de informação que serão avaliados;
 Definição da equipe que deverá liderar o processo de avaliação e capacitação dessa
equipe;
 Esclarecimento de todo o pessoal da unidade de informação em relação aos objetivos
e formas de desenvolvimento do diagnóstico;
 Revisão de literatura.
Elaboração do projeto do diagnóstico

 Definição dos objetivos do diagnóstico;
 Formulação do problema ou de questões de pesquisa;
 Identificação das hipóteses de trabalho, se houver;
 Definição da metodologia a ser utilizada para a coleta de dados (instrumento de coleta,
métodos e procedimentos)
 Definição da amostragem e forma de aplicação de questionários e/ou entrevistas para
as pesquisas de campo;
 Definição de indicadores ou medidas de desempenho;
 Elaboração de cronograma de processo.
Implementação do diagnóstico
 Coleta de dados: consulta a relatórios, manuais de serviço e outros documentos pro-
duzidos na instituição e na unidade de informação; consulta à literatura publicada so-
bre o serviço de informação em causa; entrevistas com funcionários do serviço de in-
formação (com base em objetivos claramente delineados e roteiro previamente prepa-
rado); questionários a usuários potenciais e reais da unidade de informação (com base
em objetivos claramente delineados e questões previamente preparadas e testadas);
 Tabulação, análise e interpretação dos dados: hierarquização dos problemas encontra-
dos; recomendações de propostas de solução viáveis para os problemas encontrados;
 Redação final do diagnóstico: inclui a redação de um documento resumido (documento
gerencial)
 Apresentação e discussão do diagnóstico: com o pessoal da unidade de informação;
com o pessoal da organização à qual a unidade de informação está vinculada (ALMEI-
DA, 2009).

Metodologia SWOT
A literatura apresenta com certa frequência, a metodologia chamada SWOT para elaboração
do planejamento de serviços de informação. O termo SWOT é um acrônimo de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Essa metodologia
consiste em analisar o ambiente externo e interno da unidade de informação, ou de qualquer orga-
nização, identificando aspectos pertinentes aos quatro elementos (REIS; CARDOSO, 2011).
Assim, a metodologia SWOT é composta por:
1) Forças: são referentes às competências, recursos e posição alcançada;
2) Oportunidades: são referentes aos aspectos externos que podem oferecer de algum
modo uma vantagem;
3) Fraquezas: são aspectos que limitam ou reduzem a capacidade de desenvolvimento e
competitividade;
4) Ameaças: são referentes aos aspectos externos que podem impedir ou limitar a
implantação de uma estratégia, reduzir mercado/clientes ou rentabilidade (REIS;
CARDOSO, 2011).
A partir de agora apresentaremos um exemplo da aplicação da metodologia SWOT em uma
biblioteca, a Biblioteca do SENAC situada em Florianópolis.
A Biblioteca do SENAC Florianópolis foi criada em 29 de outubro de 2000, e está subordinada
ao Núcleo de Educação Superior, órgão suplementar da Faculdade SENAC Florianópolis. Esta unida-
de de informação tem como missão “Disponibilizar, de maneira ética, eficiente e eficaz, as informa-
ções especializadas nos mais diversos suportes para a comunidade acadêmica da Faculdade SENAC
Florianópolis. ” (SPUDEIT; FÜHR; 2011) Ela tem como visão “Ser um centro de excelência em infor-
mação especializada em comércio e serviços” (SPUDEIT; FÜHR; 2011).
No seu quadro pessoal, a unidade conta com um bibliotecário e quatro auxiliares que se reve-
zam, permitindo um amplo horário de atendimento, pois a biblioteca é aberta a toda a comunidade
para consulta local ao acervo e participação dos eventos oferecidos. É importante ressaltar que os
clientes (discentes, docentes e corpo técnico administrativo) da instituição têm acesso a outros ser-
viços diferenciados, como oficinas de capacitação, empréstimos domiciliares, etc (SPUDEIT; FÜHR;
2011).
Dados sobre o planejamento e estudo de usuários
A biblioteca coletou dados sobre os usuários para elaboração do planejamento, foi feita uma
pesquisa com os usuários da Biblioteca por meio de um questionário. Foi selecionado um grupo es-
pecífico de usuários: alunos dos cursos de nível superior (tecnólogos). A pesquisa não especifica co-
mo fazer essa coleta, se por meio de questionários, entrevistas, ou outro método.
Tipos de dados coletados sobre os usuários e justificativa
A abordagem utilizada nessa pesquisa foi qualitativa, teve como objetivos avaliar o acervo e os
serviços da Biblioteca. Questionou-se se o usuário conhecia (sim ou não), se utilizava (sim ou não),
se estava satisfeito (sim ou não), e em caso de resposta negativa, era solicitado que o usuário se
justificasse. Não foi informado no artigo se houve utilização de alguma referência para estabelecer
essa metodologia. O trabalho trata mais sobre o que coletar de informações, do que sobre o como
coletar.
Modelo de coleta de dados e justificativa

Não foi informado no artigo se houve utilização de algum modelo específico para coleta de
dados. Só foram citadas metodologias para a análise situacional da Biblioteca (Análise SWOT e Cin-
co Forças de Porter).
DIAGNÓSTICO NA BIBLIOTECA SENAC
Para elaboração do planejamento (e diagnóstico) nesta unidade de informação serão apresentadas as análises
situacionais de acordo com a Análise SWOT e as Cinco Forças de Porter.
Análise situacional do ambiente
É o principal componente do planejamento porque possibilitará o estabelecimento do rumo – estratégia. Analisar o

ambiente envolve conhecer principalmente os clientes da organização: Quem são eles? Como podem ser alcançados?
Como estão usando determinado serviço? Que necessidades são mal atendidas? Qual o nível de fidelidade deles? Ou
seja, conhecer o cliente impacta na definição da estratégia da empresa. A análise situacional do ambiente deve ser
periódica, pois envolve fatores internos e externos que estão vulneráveis às mudanças geradas pela tecnologia e pela
globalização. Assim, na análise do ambiente externo, devem ser considerados os aspectos econômico, social,
tecnológico, cultural e político, é enfocada através das oportunidades e ameaças, que são forças ambientais
incontroláveis pela organização. E a análise do ambiente interno, que compreende o estudo dos pontos fortes e fracos
da organização. O ponto forte seria a característica diferencial que traz vantagem competitiva ao ambiente, já o ponto
fraco está relacionado a desvantagem operacional. Para efetuar a análise do ambiente, existem vários modelos, este
artigo enfoca a Análise SWOT e as Cinco Forças de Porter.
Análise SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês. As ameaças e oportunidades são variáveis ambientais, o que é
ameaça para uma organização, pode ser oportunidade para outra. Numa unidade de informação, a análise externa
envolve verificar como os clientes, a tecnologia, os parceiros e os fornecedores podem se transformar em ameaças ou
oportunidades. Somente após a análise destas forças que estão fora do seu controle a unidade de informação consegue
planejar como eliminar ou neutralizar se forem ameaças e consegue verificar tendências que a unidade de informação
pode tirar proveito e alavancar as oportunidades. A Análise SWOT foi realizada pela equipe da Biblioteca do SENAC
Florianópolis, que identificou como ameaças o surgimento de novos concorrentes, as políticas governamentais, a
facilidade de abertura de novas instituições de ensino, a falta de políticas de incentivo a leitura e alfabetização no país, a
crise financeira mundial e o próprio agravamento das tensões sociais urbanas, restringindo o acesso e a locomoção das
pessoas até a unidade de informação. Como oportunidades foram elencados: o suporte à educação à distância, a
infraestrutura tecnológica, a criação de novos cursos dentro da instituição, as políticas governamentais, aberturas de
novos mercados, incentivo público e privado à pesquisa, o desenvolvimento tecnológico e o surgimento de novas
tecnologias que possam ser utilizadas e implementadas nas unidades de informação. A análise interna verifica as forças
e as fraquezas que a unidade de informação apresenta e que podem impedir ou permitir um bom desempenho no
processo de gestão de serviços oferecidos pela unidade, estando relacionada ao conhecimento técnico e habilidades dos
funcionários, cultura da empresa, entre outros. Na Biblioteca do SENAC Florianópolis enumerasse como forças os
serviços diferenciados de informação (sumário corrente, oficinas de capacitação, InfoBiblio - informativo da biblioteca,
comutação bibliográfica, intercâmbio com outras bibliotecas, eventos socioeducacionais e culturais,etc.), a interação e
comunicação efetiva com docentes e discentes, qualificação dos recursos humanos, constante atualização e variedade
do acervo bibliográfico, periódico e audiovisual, acesso on-line aos serviços de pesquisa, renovação e reserva de
acervos. Como fraquezas podem-se destacar: a estrutura física, que engloba o espaço físico, a estrutura tecnológica,
quantidade insuficiente de recursos humanos, ausência de sistema de emergência em casos de queda de energia,
sistema falho de recuperação de informação no software de gerenciamento da biblioteca, falta de recursos financeiros
para atualização de acervos mais específicos, como materiais científicos e assinatura para acesso ao Portal de Periódicos
da CAPES. Com relação às unidades de informação, Tarapanoff (2000) identifica algumas forças externas condicionantes
do desempenho das unidades informacionais: a explosão da informação, a tecnologia da informação, novas demandas
dos usuários, propriedade intelectual, redes, competição com a indústria de conteúdos privada, escassez de recursos,
desenvolvimentos legais, cooperação (inclusive as novas formas cooperativas de consórcio). As unidades de informação

devem explorar o fato de a cooperação permear vários de seus processos, principalmente no que diz respeito à
aquisição da informação (poder do fornecedor). É importante a implementação de uma rede de comunicação entre
diversas bibliotecas, cujo objetivo é estabelecer uma teia de informações capaz de localizar com rapidez e com baixos
custos fontes produtoras e levar ao cliente/usuário o produto informacional com valor agregado. As fontes de
informação podem ser convencionais ou não convencionais, sendo que, no segundo caso, há a necessidade da validação
de informações por especialistas, que pode ser também um produto a ser oferecido pelas bibliotecas como forma de
enfrentar a concorrência (TARAPANOFF, 2000).
SPUDEIT, D. F. A. O.; Fuhr, F. Planejamento em unidades de informação: qualidade em operações de serviços na

Biblioteca do SENAC Florianópolis. Bibl. Univ., Belo Horizonte, v.1, n.1, p. 41-49, jan./jun. 2011.
Agora confira a vídeo aula Complementar sobre as cinco forças de Porter.

A seguir veja uma outra metodologia de diagnóstico aplicada a uma biblioteca.
De acordo Floriano e Vital (2009), a METUNI é implementada em quatro etapas: Diretrizes Operacionais, Diagnós-
tico, Definição de Estratégias, Controle e Avaliação. A metodologia proposta foi aplicada em uma biblioteca universitá-
ria do Vale do Itajaí em Santa Catarina. A primeira etapa da metodologia - Diretrizes Operacionais da Unidade de Infor-
mação - refere-se à sua caracterização geral, onde uma série de elementos é identificada em oito etapas subseqüentes:
• Tipo de mercado que a organização irá atuar;
• O público-alvo e a localização da unidade;
• A missão e o objetivo na função da unidade de informação;
• A competência essencial da organização no ciclo de serviço - cadeia de eventos que o cliente/usuário atravessa
quando utiliza o serviço;
• O pacote de serviços - o conjunto de bens e serviços oferecidos;
• O fluxo do processo de serviços – FPS.
A segunda etapa – Diagnóstico - visa determinar a posição da organização, como e onde ela está em relação ao ambien-
te interno e externo. Adota como modelo as Forças de Porter (1992), a Análise SWOT, e duas estratégias de mapeamen-
to para o Processo de Compra e os Sistemas de Tecnologias de Informação. Segundo as autoras, as Forças de Porter
(1992) são as cinco forças competitivas que atuam sobre o grau de concorrência da empresa: Fornecedores, Produtos e
Serviços Substitutos, Novos Entrantes, Clientes e Concorrentes. Já a análise SWOT, seria a análise do contexto interno da
unidade, por determinação de seus pontos fortes e fracos, e a análise de sua posição em relação aos concorrentes, iden-
tificando oportunidades e riscos. O Processo de Compra, de acordo com Kopler (2000, apud FLORIANI; VITAL, 2009) se
inicia antes mesmo da compra real e envolve várias pessoas, portanto, o mapeamento desse processo possibilita conhe-
cer como o usuário toma sua decisão de compra. A última sub-etapa, Sistemas e Tecnologias de Informação, seria o
mapeamento dos processos automatizados e grau de interação com os usuários.
A terceira etapa – Definição de Estratégias - envolve a seleção das ações ou dos melhores caminhos a serem seguidos
para garantir o alcance dos objetivos, metas e projetos pré-estabelecidos (OLIVEIRA, 1995 apud FLORIANI; VITAL, 2009).
Tem como foco a gestão de pessoas, as ações de marketing, segmentação de mercado e os determinantes da qualidade.
A quarta e última etapa - Controle e Avaliação - consiste em formas de avaliar e controlar as atividades, a fim de verificar
se estão atendendo os resultados esperados. Envolve os processos de avaliação de desempenho, por exemplo, compa-
ração do desempenho real com os objetivos, metas e propostas, e critérios de avaliação - que devem ser claros - seleci-
onar indicadores pertinentes, e identificar as técnicas mais apropriadas para medição.
FLORIANI, Vivian Mengarda; VITAL, Luciane Paula. M. Metodologia para planejamento estratégico e gestão de serviços
em unidades de informação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v.6 n. 2 p. 24-44,
jan./jun. 2009.

Antes de realizar as questões autoavalitivas propostas no Tópico 4, você deve fazer as leituras pro-
postas no Tópico 3.2 para compreender um pouco mais sobre o diagnóstico nas organizações, inclu-
sive é recomendado que você realize a leitura desses dois artigos na íntegra.
DICA: O Youtube é uma ótima fonte para confrontar o seu aprendizado, procure seguir alguns canais relacionados aos temas do seu interesse.

3. 1. AVALIAÇÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Como vimos, avaliar é atribuir valor, julgar mérito e relevância e medir o grau de eficiência e
eficácia e o impacto causado pelas ações de determinada organização ou pela implementação de
políticas, programas e projetos de informação. Recordamos que a avaliação não ocorre no vácuo,
mas como parte do processo do planejamento e da tomada de decisões. O artigo “Estudos de usuá-
rios como suporte planejamento e avaliação de informação” é bastante elucidador, comece por ele.
Confira nos artigos sugeridos outros olhares sobre o processo de avaliação.
 FIGUEIREDO, N. M. Estudos de usuários como suporte planejamento e avaliação de in-

formação. Ciência da Informação, v. 14, n. 2, 1985. Disponível em:
<http://revista.ibict.br/ciinf/article/view/217/217>. Acesso em 05 dez. 2018.
 ROCHA, M. Avaliação de bibliotecas universitárias pelo MEC. 2015. Disponível em:
<https://vimeo.com/123101614>. Acesso em: 1 nov 2018.
 LAMEIRA, A. K. A. Avaliação de repositórios institucionais brasileiros: uma proposta de
método de avaliação. Cadernos BAD (Portugal), n. 2, p. 153-167, 2016. Disponível em:
<HTTPS://WWW.BAD.PT/PUBLICACOES/INDEX.PHP/CADERNOS/ARTICLE/VIEW/1594>.
3.2 DIGNÓSTICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

O ambiente externo da organização pode ser compreendido como tendo duas camadas: o
ambiente geral e o ambiente tarefa. As operações do ambiente geral atingem a organização de ma-
neira indireta, através do tempo; sua influência não é clara. Os fatores envolvidos são: relações in-
ternacionais, desenvolvimentos tecnológicos, socioculturais, econômicos e o político legal. Reco-
nhecer e conhecer os ambientes de uma unidade de informação é imprescindível para a realização
de um bom planejamento.
 MARTUCCI, E. M.; MILANI, M. R. Diagnóstico das bibliotecas escolares da rede estadual
de ensino do município de São Carlos. Informação & Informação, v. 4, n. 2, p. 79-94,
1999. DOI: 10.5433/1981-8920.1999V4N2P79

 SILVA, A. N.; DUARTE, E. N. Proposta de um instrumento para diagnóstico da gestão da

informação e do conhecimento (GIC) de forma integrada para bibliotecas universitá-
rias. Biblionline, v. 11, n. 2, p. 150-159, 2015. Disponível em: <
http://www.brapci.inf.br/index.php/res/v/16241>. Acesso em: 16 nov. 2018.
 VAHLDICK, V.; VIANNA, W. B.; KARPINSKI, C.; PINTO, M. D. S. Diagnóstico para melhoria
contínua nas bibliotecas escolares do município de Indaial/SC. Biblioteca Escolar em
Revista, v. 5 n. 2, n. 2, p. 43-59, 2017. DOI: 10.11606/issn.2238-
5894.berev.2017.112937
das.
Complete as afirmativas a seguir:
6) É preciso que haja uma atitude permanente de indagação e análise, por parte do _____________, em relação à
situação real da unidade de informação ou do projeto e à situação futura desejada. Essa atitude estimula a
criatividade, favorece a ____________ e evita a acomodação da equipe às condições existentes ou previstas.
7) A avaliação deve determinar o que mudar em um serviço de informação e como mudar, auxiliando o
bibliotecário a fazer mudanças ___________ (rotinas, atividades, serviços) ou ______________ (relações com o
ambiente).
8) O processo de avaliação envolve planejamento, pesquisa e ____________. Deve fundamentar-se em projeto de
pesquisa e métodos rigorosos, envolver funcionários e ___________, e enfatizar áreas, atividades, programas e
serviços passíveis de mudança.
Assinale verdadeiro (V) ou falso (F):

9) O processo sistematizado, com tempo e espaço definidos, de avaliação de serviços em organizações pode ser
denominado diagnóstico organizacional. Consiste numa intervenção na rotina da organização, usando
conceitos e métodos das ciências sociais para avaliar o estado da organização num determinado momento. ( )
10) Pelo diagnóstico, compara-se o estado encontrado com o estado desejado, avalia-se a eficácia com base em
algum padrão estabelecido (a satisfação do usuário, por exemplo) e procuram-se caminhos para diminuir a
distância entre a situação existente e a situação desejada. ( )
Gabarito
1) bibliotecário - mudança
2) internas - externas
3) mudança - usuários
4) verdadeiro
5) verdadeiro
5. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final da segunda unidade, na qual você teve a oportunidade de compreender a
importância da avaliação e do diagnóstico em unidades de informação, considerando o processo de

planejamento Veja agora o Conteúdo Digital Integrador que ampliará seu conhecimento sobre o
assunto. Na próxima unidade, você aprenderá sobre a missão e projetos de unidades de informação.
FLORIANI, Vivian Mengarda; VITAL, Luciane Paula. M. Metodologia para planejamento estratégico e gestão de serviços em unidades
de informação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v.6 n. 2 p. 24-44, jan./jun. 2009.
SPUDEIT, D. F. A. O.; FUHR, F. Planejamento em unidades de informação: qualidade em operações de serviços na Biblioteca do SENAC
Florianópolis. Bibl. Univ., Belo Horizonte, v.1, n.1, p. 41-49, jan./jun. 2011.
TANAKA O. Y.; MELO, C. Avaliação de serviços e programas de saúde para a tomada de decisão. In: Saúde pública: bases conceituais.
São Paulo: Atheneu; 2008.

UNIDADE 3 – Planejamento de projetos em unidades e serviços de informação
UNIDADE 3
Planejamento de projetos em
unidades e serviços de
informação
Objetivos
 Elucidar o planejamento de projetos em bibliotecas e serviços de informação.
 Caracterizar: o planejamento estratégico e operacional em bibliotecas e serviços de in-
formação;
 Introduzir o planejamento de projetos relativos aos espaços.
Conteúdos
 Planejamento em bibliotecas e serviços de informação.

 Planejamento estratégico e operacional em bibliotecas e serviços de informação;
 Planejamento envolvendo os aspectos relativos aos espaços.



realizar projetos em unidades de serviços de informação.
Integrador.

1. INTRODUÇÃO
Iniciaremos agora a nossa terceira unidade de estudo.
Nesta unidade, vamos tratar mais de perto sobre o planejamento de projetos em bibliotecas e
serviços de informação. Abordaremos o planejamento dentro de alguns contextos.

Digital Integrador.
2.1 MISSÃO E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
O estabelecimento da missão de uma organização é fundamental, pois determina o propósito

da organização e a sua razão de existir.
Deste modo, a missão significa estabelecer um ponto de foco no qual todos os participantes
estruturam o esforço do planejamento. Como normalmente a biblioteca pertence a uma organiza-
ção maior, o estabelecimento de sua missão necessariamente deverá estar intimamente sintonizado
com a missão dessa organização (MACIEL; MENDONÇA, 2000).
Neste sentido, entendemos que a missão não deve ser formulada sobre os serviços e produtos
que uma organização oferece. Pode até citá-los, mas a missão deve, acima disso, definir-se pela ne-
cessidade ambiental que a organização precisa satisfazer, ou seja do contexto em que ela está inse-
rida. A redação de um documento que estabeleça a missão sumarizando os valores-chave dos servi-
ços prestados, ajudará a clarear a posição da biblioteca em seu ambiente e servirá de base para a
comissão encarregada do planejamento estratégico refletir sobre as possíveis estratégias para o
alcance desses valores (MACIEL; MENDONÇA, 2000).
Vejamos por exemplo, a missão de uma biblioteca pública X:
Suprir as necessidades de conhecimento da população do município através da implantação de projetos de
educação, lazer e cultura, de maneira a contribuir, diretamente para o aumento do bem-estar do indivíduo e,
indiretamente, para a melhoria da qualidade de vida da comunidade (MACIEL; MENDONÇA, 2000).
Vejamos agora a missão de um Centro de Ciências da Saúde:
Consolidar o conhecimento dos alunos, professores, funcionários e comunidade interessada na área das ci-
ências da saúde, buscando contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços de saúde, melhoria do ensi-
no e melhoria do atendimento a projetos de extensão desenvolvidos pela universidade. Contribuir para a
formação de novos cenários na área de saúde, como um instrumento de ação informacional (MACIEL; MEN-
DONÇA, 2000).
E por fim, vejamos por exemplo, a missão de uma biblioteca universitária do Centro de Ciên-
cias da Saúde pública X:
Atuar como mediadora entre a informação e a comunidade em geral, nos aspectos cultural, educacional, ci-
entífico e tecnológico, contribuindo para o processo de transformação da sociedade (MACIEL; MENDONÇA,
2000).
Você sabe qual é a missão do Centro Universitário Claretiano? Confira no nosso site.

A missão revela a razão de existir de uma organização, ela transmite os valores, as crenças e
revela um pouco da cultura que é vivenciada e estimulada no ambiente interno da organização.
Desta forma, além de entender a missão precisamos ter bem claro o que são as organizações
que estamos tratando, neste caso, estamos abordando as unidades de informação. E para frisar um
pouco mais o que são elas, veremos de acordo com Romani e Borszcz (2006), duas definições, uma
das unidades de informação como Núcleos de Informação e outra como Bibliotecas.
 Unidades de informação como Núcleos de Informação: composto de recursos huma-
nos (bibliotecários, técnicos especialistas, engenheiros, advogados, etc.) responsáveis
pelo atendimento à demanda por serviços de informação tecnológica ou técnica, sen-
do esta definida como todo tipo de conhecimento relacionado com o modo de fazer
um produto ou prestar um serviço para colocá-lo no mercado (ROMANI; BORSZCZ,
2006).
 Bibliotecas: o conceito tradicional refere-se à coleção pública ou privada de livros e do-
cumentos congêneres, organizados para estudo, leitura e consulta. Os profissionais in-
seridos nesse tipo de instituição (bibliotecários e auxiliares) desenvolvem atividades re-
lacionadas à organização do acervo, atendimento aos seus usuários com a finalidade
de tratar, disponibilizar e disseminar informação, buscando dar e/ou levar a informa-
ção certa para a pessoa certa. Classificam-se em bibliotecas públicas, bibliotecas espe-
cializadas, bibliotecas escolares e bibliotecas universitárias, basicamente (ROMANI;
BORSZCZ, 2006).
2.2 PROJETOS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Projeto é a unidade elementar do processo de planejamento, constituindo-se em um conjunto

de ações e recursos para a consecução de objetivos concretos, perfeitamente especificados e desti-
nados a gerar benefícios (ARMANI, 2004).
Um projeto surge em resposta a um problema ou conjunto de problemas concretos previa-
mente identificados. Vimos, que o diagnóstico é a forma mais adequada de identificar esses pro-
blemas em organizações ou em determinada realidade social. Então é possível considerar que é a
partir da análise e da priorização dos problemas, surgem as ideias para solucioná-los. Essas ideias,
transformadas em ações, para gerarem transformação, precisam ser sistematizadas. E essa sistema-
tização é o projeto (ALMEIDA, 2009).
São muitos os tipos de projetos que podem ser desenvolvidos numa unidade de informação,
tais como: estruturação ou reestruturação; formação e desenvolvimento de acervo; tratamento da
informação; informatização (de toda a unidade de informação ou de determinadas áreas); moderni-
zação; capacitação de recursos humanos; disseminação da informação; formação, ampliação ou
desenvolvimento de público; criação ou aprimoramento de produtos e serviços, dentre outros.
Quanto maior o conhecimento da realidade social e do contexto (ambiente externo) em que
será aplicado o projeto, maior a sua probabilidade de sucesso. No caso de projetos de criação de
novos serviços, os dados a serem coletados incluem o levantamento e a análise das expectativas dos
diferentes públicos que se pretende atingir, direta ou indiretamente, bem como uma análise cuida-
dosa de contexto, ou seja, ambiente externo em que a organização/ unidade de informação, está
inserida. Assim, por exemplo, um projeto de biblioteca pública em determinado munícipio deve le-

var em conta a quantidade e o perfil de seus públicos, considerando aspectos como distribuição
demográfica por faixas etárias, nível de escolaridade, ocupações profissionais, uso de tempo livre e
as condições gerais de vida no município.
Neste sentido, é muito importante conhecer as características demográficas e os indicadores
sociais existentes – Índice de Desenvolvimento Humano do Munícipio (IDH-M), índice de analfabe-
tismo e índices educacionais do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa Educacionais Anísio Teixei-
ra (INEP/MEC), índices de saúde (DataSus/ Ministério da Saúde, e outros) – as questões sociais mais
prementes no município e as possibilidades de articulação ou de parcerias. Com esse conhecimento
da realidade é que devem ser construídas as propostas para determindado município, contribuindo
para que a alternativa escolhida seja, de fato, uma alternativa e uma resposta para as necessidades
do município e seja relacionada às demais esferas da vida social do cidadão, contribuindo para seu
atendimento integral (ALMEIDA, 2009).
Deve-se elaborar um projeto sempre que se tenha um objetivo, cujo alcance dependa de um
esforço sistematizado, que vá além da realização de atividades rotineiras e que pressuponha a von-
tade e a disposição para mudar. Planejar o projeto é tomar as decisões certas que permitam imple-
mentá-lo. Sem planejamento, não se pode iniciar um projeto, acompanhar seu desenvolvimento e
avaliar seus resultados.
As fases do projeto
As fases do projeto são os principais momentos de seu ciclo de vida. Essas fases não seguem
um caminho rigorosamente linear, pois são partes de um processo dinâmico e interativo. A maioria
dos autores (ALMEIDA, 2009; ARMANI, 2000) identifica cinco fases no ciclo de vida do projeto, quais
sejam:
1) Elaboração ou preparação do projeto: trata-se do momento de concepção do projeto,
que se fundamenta em um diagnóstico e na identificação da oportunidade da
interferência na realidade; nessa fase, definem-se os objetivos e o foco do projeto e se
especificam as formas de atingir esses objetivos. O processo de elaboração de um
projeto é um mergulho em ideias, oportunidades, dificuldades, descobertas sobre
acertos e erros, sobre pontos fortes e fracos, sobre as pessoas envolvidas. Ou seja, é o
momento de externalizar, deixar vir à tona o que normalmente está subjetivo ou ainda
não declarado.
2) Estruturação: esta etapa pressupõe a aprovação do projeto e consiste na mobilização
de meios e recursos para sua implementação, inclusive a capacitação da equipe;
3) Desenvolvimento/ implementação: é o momento da prática, da efetiva realização do
projeto; fase em que o planejamento será realizado.
4) Avaliação: embora ocorra durante todo o processo de implementação do projeto,
identificando-se como acompanhamento ou monitoramento, tem, no momento de
encerramento do projeto, a função de verificar como atingimos os resultados previstos.
Essa avaliação gera informação e estímulo para o desenvolvimento de novas ideias e
soluções, que poderão gerar novos projetos, ou para o aprimoramento do mesmo
projeto.
Visto dessa forma, o projeto é um ciclo de conquistas e aprendizados. Para Armani (2000), a
prática decorrente da implementação do projeto e de sua avaliação provoca reflexão e permite no-
va compreensão da realidade e novos aprendizados a partir dos quais novas soluções são encontra-

das. Ou seja, é um ciclo, o ideal é que sempre tenhamos novos projetos, seja em nas organizações
em que atuamos, seja em nossas vidas pessoais.
Etapas do processo de elaboração do projeto
1) Definição dos objetos e dos objetivos: esse processo começa com a avaliação
diagnóstica, que vai permitir a identificação dos problemas e a definição da abrangência
ou das áreas de intervenção. Com base nesses conhecimentos, sistematizados no
diagnóstico, parte-se para a definição do objeto e dos objetivos do projeto. Essa etapa
inclui a escolha do público-alvo e a definição dos objetivos específicos e das metas a
serem alcançadas (ARMANI, 2004).
2) Planejamento das ações e atividades: a segunda etapa do processo de planejamento do
projeto inclui o “como fazer”: ações a serem realizadas, atividades dispostas no tempo
e no espaço, e estratégias e métodos de trabalho a serem utilizados. O processo de
planejamento das ações e atividades geralmente parte dos objetivos específicos. São
eles que vão especificar as ações a serem desenvolvidas para que sejam cumpridos. Da
mesma forma, a partir da definição das ações, determinam-se quais atividades serão
necessárias para que as referidas ações sejam realizadas. Nesta etapa, define-se
também o encadeamento das atividades, estima-se o prazo de duração delas e se
elabora o cronograma do projeto (ARMANI, 2004).
3) Planejamento da capacitação da equipe de implementação do projeto: o ideal será
planejar as ações e atividades do projeto com a participação da equipe de
implementação. Esse nível de participação da equipe na fase de elaboração do projeto
aumenta o seu comprometimento com os resultados do projeto e minimiza os riscos, as
dificuldades e os desentendimentos na fase de implementação das ações. O tempo que
se investe, portanto, nas discussões sobre o projeto – sua concepção e seus
procedimentos – é, geralmente, recuperado na fase de implementação, pois as
principais decisões já terão sido tomadas em grupo (ARMANI, 2004).
4) Planejamento da avaliação: a quarta etapa diz respeito a definição das formas de
monitoramento e avaliação do projeto. Planejar a avaliação contribui para que os
objetivos sejam alcançados, para se acompanhar a evolução dos trabalhos, perceber
eventuais riscos antes que eles se manifestem, corrigir erros e avaliar resultados
parciais. Para mensurar os resultados, é necessário definir indicadores que mostrem em
que medida os resultados esperados foram alcançados. Esses indicadores podem ser
objetivos e quantitativos e, nesse caso, são fáceis de coletar e monitorar. Podemos
citar, exemplificando: número de usuários, número de consultas, número de
empréstimos, número de obras adquiridas, dentre outros. Podem, ainda, ser
qualitativos, quando expressam a qualidade do resultado. É o caso, por exemplo, de
indicadores tais como: aumento da capacidade de busca de informação sem
necessidade de ajuda do bibliotecário, melhoria do acesso à informação, melhoria da
qualidade do tratamento da informação, melhoria da qualidade do acervo, dentre
outros. Em geral, esse tipo de indicadores exige coleta de informações subjetivas,
opinativas (ARMANI, 2004; ALMEIDA, 2009).
5) Planejamento das estratégias de disseminação e comunicação relacionadas ao projeto:
alguns projetos visam ações específicas de comunicação e disseminação, com a
finalidade de compartilhar informações e conhecimentos adquiridos durante o processo

de desenvolvimento do projeto ou como produto dele. Esse compartilhamento de

informações e conhecimentos pode ocorrer com o público do projeto ou com a
sociedade em geral, bem como com outras áreas da organização, ou em outras
organizações ou contextos, tendo em vista a possibilidade de reeditar o projeto ou
desenvolver modelos e políticas públicas na área (ARMANI, 2004; ALMEIDA, 2009).
6) Planejamento dos recursos: a sexta etapa compreende a definição dos recursos
humanos, físicos, materiais, institucionais e organizacionais, que viabilizarão o projeto,
e a elaboração do orçamento. Ao final dessa etapa, será possível definir os custos do
projeto e, se necessário, o cronograma de desembolso. Recomenda-se que o quadro de
recursos seja construído a partir das atividades: identificam-se as tarefas envolvidas
em cada atividade e todos os recursos humanos, físicos e materiais necessários à sua
realização; em seguida, com base em parâmetros de custo previamente definidos pela
equipe, discriminam-se os recursos financeiros, ainda por atividade (ARMANI, 2004;
ALMEIDA, 2009).
7) Redação do projeto: a última etapa consiste na redação do projeto e será desenvolvida
quando todo o conteúdo do projeto tiver sido discutido e definido. O projeto deve ser
capaz de comunicar, em um só documento, todas as informações referentes à
implementação das ações. Para tanto, deve responder a determinadas questões, cujas
respostas constituirão as partes que comporão o documento (ARMANI, 2004; ALMEIDA,
2009). Veja o quadro abaixo e acompanhe as questões e as partes do documento
(projeto) que elas se relacionam:
Questões Partes do documento

O que vai ser feito? Objeto e objetivos
Por que e para que ser feito? Justificativas
Que produtos ou serviços resultarão do projeto? Serviços/ produtos
Como será feito? Etapas (ações e atividades)
Quem fará? Recursos humanos
Com que meios? Recursos materiais, físicos, etc.
Quando será feito? Cronograma
Quanto custará? Custo total do projeto
Como será feito o monitoramento e a avaliação? Sistema de avaliação
Com as leituras propostas no Tópico 3.1, você vai acompanhar a importância e a influência do pro-
cesso de tomada de decisão, processo muito importante para iniciar o planejamento nas organiza-
ções. Antes de prosseguir para o próximo assunto, realize as leituras indicadas, procurando assimilar
o conteúdo estudado.
2.1. PLANEJAMENTO DE PROJETO EM UNIDADE DE INFORMAÇÃO

Nesta seção abordaremos três projetos, sendo os objetivos deles: o primeiro visa ampliar o
uso de uma biblioteca universitária pelos alunos; o segundo almeja planejar e elaborar políticas de
desenvolvimento de coleções em uma biblioteca; e o terceiro pretende identificar a necessidade de
espaço físico em uma biblioteca. Preste atenção nas informações que foram necessárias e nas várias
possibilidades de realizar planejamento de projetos.
Projeto 1
Objetivo: Ampliar uso da biblioteca pelos alunos de pós-graduação (ALMEIDA, 2009)

Ação 1: desenvolver e implantar campanha de divulgação da biblioteca

Resultados esperados: ter a biblioteca conhecida por todos os alunos, professores e funcionários ao
fim de um semestre
Atividades:
 Criar peças de comunicação (folhetos e cartazes)
 Distribuir peças de comunicação
 Criar release para divulgação em jornal da universidade
 Distribuir release para publicação
 Criar banner no site institucional para divulgar a biblioteca e estimular seu uso
Ação 2: desenvolver e implantar programa de treinamento de usuários dirigido a alunos de pós-

graduação
Resultados esperados: ter conseguido que 50% dos alunos ativos de pós-graduação tenham partici-
pado do programa no primeiro semestre de implantação
Atividades:
 Elaborar programa de treinamento, especificando conteúdo, metodologia e duração
 Articular-se com a coordenação da pós-graduação para discutir a proposta e conseguir
horário para ministrar o programa
 Articular-se com orientadores da pós-graduação para incorporar o uso dos recursos in-
formacionais disponíveis na biblioteca na pesquisa
 Articular-se com professores da pós-graduação para incorporarem o uso dos recursos
informacionais disponíveis na biblioteca ao cotidiano do processo de ensino-
aprendizagem
 Prepara a equipe encarregada de ministrar o programa;
 Preparar as apresentações e ministrar o treinamento
 Preparar e implantar programa de visitas monitoradas à biblioteca voltadas às várias
linhas de pesquisa da pós-graduação e implantá-lo
Ação 3: Desenvolver área exclusiva no site

Resultados esperados: ter conseguido que 50% dos alunos ativos da pós-graduação tenham utiliza-
do a área exclusiva do site no primeiro semestre de implantação
Atividades:
Desenvolver no site área exclusiva e espaços interativos voltados a alunos da pós-graduação
Divulgar o site e estimular o uso da área exclusiva
Disponibilizar no site manuais e publicações sobre metodologia da pesquisa e normas de apresenta-
ção de trabalhos acadêmicos
Divulgar programa de treinamento no site e estimular as inscrições no programa
Atualizar conteúdos

Projeto 2
Objetivo: planejar e elaborar políticas de desenvolvimento de coleções (MACIEL; MENDONÇA,
2000)
Perpassando pelo estudo da comunidade de usuários, deverá ser elaborado um diagnóstico
apresentando um perfil dos usuários, ou seja, suas principais características, seus desejos e necessi-
dades informacionais, seus hábitos de leitura e de frequência à biblioteca e tudo o mais que for con-
veniente conhecer.
De posse do diagnóstico, a segunda fase do planejamento será a determinação das políticas
que nortearão todo o processo de formação e desenvolvimento de coleções.
A função de planejamento e elaboração de políticas exige diversas tomadas de decisão, desta-
cando-se entre elas:
 Indicação do responsável pelo processo de seleção, que pode ser o gerente da biblio-
teca ou do setor específico de seleção, ou ainda, uma comissão formada por bibliote-
cários e usuários da biblioteca;
 Indicação do tipo de material que irá compor o acervo, independente do seu suporte
físico;
 Definição dos assuntos que irão fazer parte da coleção;
 Estabelecimento dos critérios e prioridades que nortearão todo o processo, envolven-
do decisões sobre os de seleção, aquisição por compra, doação e permuta, e também,
para o desbastamento da coleção, indicando o que deve ser transferido para depósitos
especiais ou mesmo serem descartados;
 Estabelecimento de diretrizes para a avaliação das coleções (livros, periódicos, materi-
ais especiais, publicações eletrônicas etc.), inclusive com indicação da periodicidade
com que deverá ser realizada;
 Indicação do número de exemplares por título, principalmente para as coleções de uso
corrente (bibliografias básicas em bibliotecas universitárias, livros ou periódicos de
maior demanda nas bibliotecas públicas etc.);
 Estabelecimento de diretrizes para preservação e conservação do acervo, incluindo in-
formações sobre condições ambientais ideais para cada tipo de documento conside-
rando-se o seu suporte físico;
 Indicação de alternativas para obtenção de recursos e definição de critérios para a alo-
cação dos recursos obtidos;
 Indicação de prazos para revisão das políticas adotadas (MACIEL; MENDONÇA, 2000).
O produto final será um documento administrativo, formalizado na alta administração da ins-

tituição, denominado “Políticas para formação e desenvolvimento do acervo da Biblioteca X”.
Projeto 3
OBJETIVO: identificar necessidade de espaço físico para uma biblioteca (ALMEIDA, 2009)
Para realizar o objetivo de identificar a necessidade de espaço físico para uma biblioteca, al-
gumas tabelas podem coletar dados importantes e podem ser utilizadas para o registro de dados
para o programa de necessidades de espaço físico em bibliotecas. A título de ilustração, utilizaremos

dados pertinentes a bibliotecas universitárias, não descartando, no entanto, que caso opte em utili-
zá-las, adaptações podem ser necessárias.
USUÁRIOS / Usuário-alvo potencial

categoria quantidade
2015 2016 2017 2018 2019
Aluno de graduação
Aluno de pós-graduação
Professor
Total acumulado
Usuários reais inscritos

categoria quantidade
2015 2016 2017 2018 2019
Aluno de graduação
Aluno de pós-graduação
Professor
Total acumulado
Você pode completar o quadro com categorias não especificadas, tais como ex-alunos, alunos
especiais, funcionários, etc. Se for o caso, subdividir, por exemplo, por cursos ou períodos.
Frequência diária
Registrar o total de usuários que frequentam a biblioteca diariamente. Especificar períodos
(manhã/tarde/noite), se houver esse registro. Incluir dados de anos anteriores, se estiverem dispo-
níveis.
Movimento em horário de pico

Número de usuários simultaneamente, em horários de pico e número máximo de usuários no
balcão simultaneamente.
Empréstimos
tipo de material quantidade média diária
2015 2016 2017 2018 2019
Livros
Periódicos (fascículos)
Teses
Total acumulado
Você pode completar o quadro com materiais não especificados. Se houver variação significa-
tiva em determinados períodos (férias, por exemplo, não considerar esse dado na média e mencio-
nar o critério ou calcular separadamente meses letivos e meses de férias).
Perguntas importantes a serem respondidas:

 O empréstimo é informatizado?
 Qual o tempo médio de empréstimo de cada unidade documental?
 Qual o tempo médio que o usuário permanece no balcão de atendimento para em-
préstimo?
ACERVO
Quantidade de acervo distribuído por tipo de materiais e analisados ao longo de uma série de
anos, de forma a permitir observar sua média de crescimento anual. A especificação relativa a nú-
mero de estantes ou arquivos que o acervo ocupa é relevante para o projeto.
tipo de material quantidade média diária Média de crescimento
anual
2015 2016 2017 201 201 período: 2015-2019
8 9
Livros
Periódicos
(fascículos)
Teses
Total acumulado
Algumas perguntas relevantes para esta situação:

 Há, no acervo, materiais de pouco uso (por obsolescência, por exemplo)? Especificar
categoria e quantidade.
 Há obras raras? Especificar categoria, formas de tratamento, de armazenamento e de
acesso.
 Há materiais audiovisuais (fita-cassete, vídeos, cd-roms, filmes, dispositivos, etc.). Es-
pecificar quantidade, formas de tratamento, de armazenamento e de acesso.
 Há mapas? Especificar quantidades e formas de armazenamento. Se estiverem em
mapotecas, quantifica-las.
 Há recortes de jornais ou outra documentação impressa ou manuscrita? Especificar
quantidade e mobiliário utilizado para o armazenamento.
Gráficos organizacionais
É importante destacar que algumas informações formais sobre a biblioteca podem e devem
ser conhecidas e até mesmo formuladas pelos bibliotecários (caso elas ainda não existam) tais como
os gráficos organizacionais, de acordo com Almeida (2009).
O organograma apresentado a seguir, apresenta de forma hierárquica como os cargos podem
ser representados.
Diretoria da
biblioteca
Serviço de Serviço de Serviço de

aquisição e Tratamento da atendimento ao
difusão Informação usuário

O funcionograma apresentado abaixo, apresenta também de forma hierárquica quais são as

funções de cada cargo do organograma.
Diretoria da biblioteca
Atividades
• Planejamento
• Administração
• Coordenação e
controle
• Relações inter-
nas (na institui-
ção) e externas
Pessoal: 1 bibliotecário
(diretor), 1 secretário e
1 estagiário
Serviço de Serviço de Serviço de

aquisição e Tratamento da atendimento ao
difusão Informação usuário
Atividades:
- Auxílio a Atividades: Atividades:
pesquisas - Aquisição de
- Apoio às - Processamento material para o
consultas técnico do acervo acervo
- Orientação -Preparo do - Intercâmbio de
sobre uso do material para publicações
acervo, das circulação - Criação e
fontes de infor- - Estruturação de manutenção de
mação e dos bases de dados bases de dados
serviços -Desenvolvimento específicas do
- Treinamento de de vocabulários serviço
usuários - Elaboração de
- Disseminação Pessoal: publicações
seletiva da 2 bibliotecários - Distribuição e
informação 4 estagiários venda de publica-
Circulação ções
Comutação
Supervisão das Pessoal:
coleções de 2 bibliotecários
acesso público 4 estagiários
Pessoal:
3 bibliotecários
6 estagiários
As leituras indicadas no Tópico 3.2. tratam da Gestão em Unidades e Serviços de Informação, que é
foco central no trabalho dos profissionais da gestão. Neste momento, você deve realizar essas leitu-
ras para aprofundar o tema abordado.
DICA: Procure sites de algumas unidades de informação e descubra qual é a missão de cada uma delas. Procure pela Biblioteca Nacional, Biblioteca Mario
de Andrade e pela Brasiliana.

3. 1. PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÃO

A informação, em conjunto com o conhecimento e/ou gerando-o, é a necessidade principal

para uma tomada de decisão eficaz. No entanto, o enorme número de informações produzidas dia-
riamente colabora com a incapacidade de assimilação total dessas informações pelos gestores em-
presariais. Assim, o processo de tomada de decisão sugere a perspectiva da escolha. As escolhas se
ajustam entre oportunidades (externas e objetivas) e desejos (internos e subjetivos), isto é, o que as
pessoas podem fazer e o que elas querem fazer. Realize as leituras abaixo e reflita sobre o processo
de tomada de decisão e sua relação com o planejamento.
 PALETTA, F. C.; LIMA, C.; SILVA, M. G.; AUGUSTO, M.; MARTINS, V. Estudos de usuário e
o planejamento dos serviços de informação em biblioteca. Revista ACB: Bibliotecono-
mia em Santa Catarina, v. 21, n. 1, p. 145-155, 2016. Disponível em:
<https://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/1043>. Acesso em: 27 fev. 2019.
 LOPES, P. D.; PERUCCHI, V. A relação entre informação, cultura organizacional e toma-
da de decisão em uma organização. Informação & Informação, v. 20, n. 3, p. 229-247,
2015. DOI: 10.5433/1981-8920.2015v20n3p229.
 SOUSA, A. J. F. P.; AMARAL, S. A. Qualidade da informação e intuição na tomada de de-
cisão organizacional. Perspectivas em Ciência da Informação, v. 16, n. 1, p. 133-146,
2011. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
99362011000100008&script=sci_abstract&tlng=pt>. Acesso em: 27 fev. 2019.
3.2 AÇÕES ESPECÍFICAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Os processos gerenciais de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, criados por
Fayol no século 20, ainda hoje são capazes de refletir o que ocorre hoje com os gestores de um mo-
do geral. O primeiro artigo “O essencial para gestão de produtos e serviços de informação” e o arti-
go “Estratégias de gestão dos serviços de aquisição de periódicos em bibliotecas” nos ajudará na
compreensão das ações específicas nas Unidade de Informação. Para se apropriar desses processos,
realize as leituras a seguir:
 BORGES, Mônica Erichsen Nassif. O essencial para gestão de produtos e serviços de in-
formação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v.5,
n. 1, p. 115-128, jul/dez. 2007. Disponível em:
<https://periodicos.sbu.unicamp.br/ojs/index.php/rdbci/article/view/2007>. Acesso
em: 27 fev. 2019.
 ALENTEJO, E. S.; BAPTISTA, S. G.; ZATTAR, M. Estratégias de gestão do serviço de aqui-
sição de periódicos em bibliotecas: estudo de caso. Ponto de Acesso, v. 7, n. 2, p. 107-
131, 2013. Disponível em:
<https://portalseer.ufba.br/index.php/revistaici/article/view/7027>. Acesso em: Aces-
so em: 27 fev. 2019.
das.

11) Assinale como verdadeiro (V) ou falso (F): O estabelecimento da missão é fundamental, pois determina o
propósito da organização e a sua razão de existir. Significa um ponto focal em torno do qual todos os
participantes assentarão o esforço de planejamento. ( )
12) São muitos os tipos de projeto que podem ser desenvolvidos numa unidade de informação, tais como:
a) Estruturação ou reestruturação; ( )
b) Formação e desenvolvimento de acervo; ( )
c) Tratamento da informação; ( )
d) Informatização (de toda a unidade de informação ou de determinadas áreas); ( )
e) Modernização; capacitação de recursos humanos; disseminação da informação; ( )
f) Formação, ampliação ou desenvolvimento de público; ( )
g) Criação ou aprimoramento de produtos e serviços, dentre outros. ( )
Gabarito
1) V
2) a V, b V, c V, d V, e V, f V, g V
5. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao terceira unidade, na qual você teve a oportunidade de compreender a impor-
tância da missão e dos projetos em unidades de informação. Além disso, foi possível compreender o
detalhamento do desenvolvimento de algumas atividades mais específicas dos projetos.
Veja agora o Conteúdo Digital Integrador que ampliará seu conhecimento sobre o assunto. Na
próxima unidade, você aprenderá sobre Marketing nas Unidades de Informação.
ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? - guia prático para elaboração e gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo
Editorial, 2004.
FLORIANI, Vivian Mengarda; VITAL, Luciane Paula. Metodologia para planejamento estratégico e gestão de serviços em
unidades de informação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v.6 n. 2 p. 24-44,
jan./jun. 2009. Diponível em:. Acesso em: 20 jan. 2016.
ROMANI, C.; BORSZCZ, I. (Org.). Unidades de Informação: conceitos e competências. Florianópolis: Edufsc, 2006.

UNIDADE 4 – Marketing aplicado às unidades de informação
UNIDADE 4
Marketing aplicado às unidades de
informação
Objetivos
 Compreender os conceitos de marketing e de marketing aplicado às unidades de in-
formação.
 Elucidar teorias e práticas contemporâneas de Marketing, com ênfase em unidades de
informação.
 Apresentar práticas aplicadas no desenvolvimento de produtos e serviços em informa-
ção.
Conteúdos
 Conceitos de marketing e de marketing aplicado às unidades de informação.
 Teorias e práticas contemporâneas de Marketing, com ênfase em unidades de infor-
mação.
 Práticas aplicadas no desenvolvimento de produtos e serviços em informação.

realizar marketing em unidades de serviços de informação.
Integrador.

1. INTRODUÇÃO
Iniciaremos agora a nossa quarta e última unidade de estudo.
Nesta unidade, estudaremos o marketing aplicado às unidades de informação. Iniciamos a
unidade, considerando a necessidade de sobrevivência das instituições sociais, entre as quais se
situam as bibliotecas (ou unidades de informação), que dependem do reconhecimento público, da
importância de suas funções e da relevância de seus serviços para a comunidade de que fazem par-
te. Portanto, é fundamental que elas se preocupem em criar estratégias que as tornem imprescindí-
veis para os diferentes grupos sociais e pessoas que constituem potencialmente a sua comunidade
de usuários (JOB, 2004).

Digital Integrador.
2.1. PRINCÍPIOS DE MARKETING

No início as abordagens sobre o marketing eram específicas do setor lucrativo. Só a partir de
1969, com a indagação dos autores Kotler & Levy, começou a se desenvolver a abordagem do mar-
keting pelas instituições do setor que não visa lucro (AMARAL, 1990).
Atualmente o marketing é uma temática em grande atividade e se transformou em um fenô-
meno mundial. Sua literatura é ampla e diversa. É interessante que a pesquisa de mercado seja usa-
da de forma sistemática e planejada pelas organizações de informação. Com isso, Marketing na Ci-
ência da Informação tem por objetivo abordar esse tema e suprimir a lacuna existente na literatura
brasileira sobre marketing de serviços de informação (JOB, 2014).
Existem várias definições de marketing, Kotler e Bloom (1969, p. 80) dizem que o:
Marketing é a análise, planejamento, implementação e controle de programas cuidadosamente formulados
que visam proporcionar trocas voluntárias de valores ou utilidades com mercados-alvo, com o propósito de
realizar objetivos organizacionais. Confia, fortemente, no delineamento da oferta da organização, em termos
das necessidades e dos desejos do mercado-alvo, e no uso eficaz de política de preços, comunicações e dis-
tribuição, a fim de informar, motivar e prestar serviços aos mercados.
Analisando essa definição, observarmos que, primeiramente, o marketing é visto como um

processo gerencial, pois envolve análise, planejamento, implementação e controle de programas
cuidadosamente formulados.
Desta maneira, consideramos que as ações isoladas não são suficientes, pois o marketing é
muito mais do que simplesmente vender.
É toda uma orientação para a busca do que o mercado deseja, a fim de direcionar a produção para o atendi-
mento da demanda detectada, assim não basta "empurrar" o produto que temos para quem "achamos" que
dele precisa. O marketing começa antes de pensarmos em "vender". Implica em perceber as expectativas,
necessidades e desejos do mercado que pretendemos atender. Por isso, envolve a criação de planos e pro-
gramas num processo gerencial (AMARAL, 1990).
Seu significado menciona também as trocas voluntárias de valores ou utilidades. Deste modo,
marketing não é coerção, pois pressupõe voluntariedade.
Então há uma troca, essa troca está implícita na aplicação das suas técnicas. Deste modo os
benefícios devem ser evidenciados para gerar a troca voluntária entre quem necessita do produto e

quem o oferece. A seleção de mercados-alvo ocupa o terceiro aspecto, mostrando a necessidade de

direcionar esforços para os segmentos do mercado, que podem ser atendidos conforme as condi-
ções de dimensão ou tamanho do mercado e da missão da entidade que oferece o produto ou ser-
viço (AMARAL, 1990).
Em quarto lugar, o marketing tem como objetivo realizar os objetivos organizacionais. É ne-
cessário, porém, que esses objetivos sejam bem definidos e claros, a fim de que o marketing ajude a
organização a sobreviver através do atendimento eficaz do seu mercado (AMARAL, 1990).
Segundo KOTLER & BLOOM (1988, p. 86), o marketing-mix "é a combinação específica de vari-
áveis controláveis de marketing que a organização utiliza para atingir sua meta no mercado-alvo" o
marketing-mix é também chamado de composto de marketing ou composto mercadológico. Deste
modo, os demais aspectos destacados da definição referem-se à oferta da organização, em termos
das necessidades e dos desejos do mercado-alvo, e no uso eficaz de política de preços, comunica-
ções e distribuições.
Uma definição de marketing é comumente tratada de os 4 P's: produto, preço, promoção e
praça (ou ponto de distribuição). Considerada como a administração de marketing, mas de acordo
com um conjunto de variáveis. Ao produto/serviço requer atender às necessidades e desejos do
mercado, ou dos usuários que utilizam a unidade de informação. O seu preço deve levar em consi-
deração o custo, a demanda e a concorrência, mesmo que o usuário não pague por este serviço,
sempre haverá o custo de oferecer esse serviço, considerando também a escassez de recursos. Con-
sequentemente, é necessário comunicar sua existência ao mercado através de promoção, ou seja,
apresentar/ divulgar o que é oferecido pela unidade de informação. O ponto ou pontos onde produ-
to é vendido, ou onde o serviço é prestado devem ser adequados e acessíveis para o mercado ou
público-alvo (AMARAL, 1990).
Com os vídeos propostos no Tópico 3.1, você vai compreender uma introdução sobre Marketing.
Antes de prosseguir para o próximo assunto, realize as leituras indicadas, procurando assimilar o
conteúdo estudado.
Para fazer a tradução desses conceitos para utilizá-los nas bibliotecas, é necessário que um
conjunto de atividades administrativas permita o encontro, mutuamente satisfatório, entre as ne-
cessidades, desejos e expectativas do público-alvo que a biblioteca precisa atender e os objetivos
organizacionais de longo prazo da própria biblioteca. Essas atividades consistem no equilíbrio entre
o interesse do mercado e o que a biblioteca pode oferecer. É o que denominamos marketing (JOB,
2004).
Basicamente, na biblioteca onde acontece as técnicas de marketing, a ênfase é dada ao mer-
cado ou público-alvo. O mercado é constituído de usuários, que podem ser individuais e/ou institu-
cionais, de acordo com a clientela da área de atuação da biblioteca. É necessário não só conhece-
los, como identificar quais são os seus interesses, percepções, hábitos, etc (JOB, 2004; AMARAL,
1990).
A biblioteca deve acompanhar, frequentemente, todas as mudanças que ocorrem no contexto
no qual está inserida. Embora não possamos gerenciar todas as mudanças, é preciso reconhecer que
elas são imprescindíveis. Sendo assim, essencial, o envolvimento do marketing com o planejamento
estratégico, para que as mudanças possam ser visualizadas, antecipadamente, para serem melhor
administradas, utilizando-se inclusive as técnicas de análise do ambiente (contexto).

É preciso considerar a biblioteca como uma organização, uma empresa, pensando em infor-
mação como um bem a ser comercializado como outro qualquer, o que não impede, obviamente,
que os usuários sejam bem atendidos e recebam as informações que necessitam, até por que ao
considerarmos a biblioteca desta maneira, os usuários serão beneficiados. Deste modo, a biblioteca
precisa conhecer seus competidores, o meio ambiente em que está inserida, como vimos na Unida-
de 3. É necessário, também, saber selecionar as oportunidades para agir e antecipar-se, a fim de
alcançar resultados positivos, satisfazendo as necessidades de informações dos usuários, com os
recursos que tiver disponíveis (AMARAL, 1990; JOB, 2004).
Vista como um negócio a biblioteca precisa ser uma organização flexível, para se ajustar a to-
das as influências do macroambiente: econômicas, políticas, legais, sociais, culturais, demográficas,
ecológicas e tecnológicas (ALMEIDA, 2009; AMARAL, 1990).
O impacto tecnológico é um dos aspectos mais importantes a ser considerado quando falamos no processo
de geração, processamento, armazenamento, disseminação e recuperação da informação. A automação das
bibliotecas deverá trazer consigo a preocupação social, econômica, política, cultural que precisa ser discutida
pelos bibliotecários. É preciso pensar na responsabilidade desses profissionais em relação à sociedade brasi-
leira. Do mesmo modo que nas bibliotecas não automatizadas, nas automatizadas os usuários precisam ser
orientados para o uso dos produtos e serviços oferecidos. A biblioteca precisa transmitir confiança assegu-
rando aos seus usuários uma oferta de qualidade, sejam seus produtos e serviços manuais ou automatizados
(AMARAL, 1990).
Neste sentido, ao adotarmos as técnicas de marketing devemos promover o bem-estar social
e econômico numa biblioteca, pois resultará na satisfação das necessidades de informação da co-
munidade (público-alvo atendido). Devemos também zelar para que funcione legalmente, pois a
dimensão legal é uma das mais formalizadas e complexas influências sobre o comportamento mer-
cadológico. Ela regula os preços, as atividades competitivas, o impacto sobre a venda de bens e ser-
viços (AMARAL, 1990).
Outro ponto a considerar é o caráter ético do marketing que deve estabelecer os princípios e os limites de
sua atuação, de forma consciente, respeitando o consumidor e o meio ambiente. É a sua responsabilidade
social apregoada pelos autores que o defendem daqueles que pretendem rotulá-lo como antiético e ofensi-
vo. Se não houver a preocupação com o interesse da clientela/ usuários, de nada adiantará o avanço tecno-
lógico. Os produtos e serviços automatizados precisam respeitar e entender as necessidades e exigências de
qualidade, confiabilidade, respeitando as peculiaridades específicas de cada comunidade (AMARAL, 1990).
O bibliotecário que atua como gerente de uma unidade de informação necessita identificar as
técnicas de marketing para aplicá-las de modo satisfatório. Como esta aplicação também implica em
mudança, ela precisa ser planejada. O bom planejamento poderá impedir que aconteçam proble-
mas relativos à falta de reconhecimento da necessidade da aplicação dessas técnicas. Deste modo, é
necessário esclarecer que o marketing contribui, beneficamente, para o desenvolvimento social,
econômico, cultural e político da biblioteca, pois suas atividades respeitam os princípios legais e
éticos vigentes e visam, prioritariamente, a satisfação do usuário. Por esta razão, a adoção de suas
técnicas implica em mudanças na política da atuação da biblioteca. A resistência à essas mudanças é
outro obstáculo a ser considerado e deve ser prevista pelo bibliotecário (AMARAL, 1990).
As leituras indicadas no Tópico 3.2 trata das técnicas de Marketing aplicado em bibliotecas. Neste
momento, você deve realizar essas leituras para aprofundar o tema abordado.
De acordo com Amaral (1990) destacamos os tópicos abordados:

 O marketing é um processo gerencial;

 Marketing acarreta em atividades de troca;

 A ênfase do marketing é o mercado;
 Adotar técnicas de marketing em bibliotecas acarreta em mudanças, que carecem de
ser planejadas;
 É preciso pensar na biblioteca como um negócio, e no impacto tecnológico da automa-
ção;
 É preciso pensar nos aspectos sociais, econômicos, políticos, culturais, legais e éticos,
que interferem na responsabilidade profissional dos bibliotecários brasileiros.
2.2 MARKETING CULTURAL

Para embasar as abordagens de marketing que se relacionam com as unidades de informação,
precisamos definir o marketing cultural, pois veremos que ele tem forte relação com a biblioteca
pública. Assim, a cultura como a produção material e imaterial de uma sociedade é a referência que
fundamenta a biblioteca pública, cujo raio de ação pode envolver desde a produção de elementos
da chamada indústria cultural, como livros, revistas, jornais, cds, filmes, vídeos, até o fruto do traba-
lho dos nossos escultores, pintores, contadores de estórias, cozinheiros, rendeiras, ou quaisquer
outros que se evidenciem como criadores anônimos dentro da comunidade (JOB, 2004).
Nessa perspectiva, projetos culturais são os que focam as formas de manifestação que são validadas como
expressões de um povo. Isso engloba desde produções artísticas e festas folclóricas, até pesquisas linguísticas
e resgates de patrimônio histórico. Dessa maneira, ela se assemelha ao marketing, que se apropria destes va-
lores para agregá-los a uma determinada marca ou produto. Há uma distinção básica entre os dois conceitos,
que deve ser considerada mais não impede a sua conexão. Enquanto cultura traduz os elementos constituin-
tes da identidade de um povo, reflete a infinita capacidade humana para a associação e para a circulação de
experiências e ideias, o marketing sintetiza o processo de definição de ideias para criar trocas que satisfaçam
os objetivos das pessoas e empresas. Desse modo, podem ser estabelecidos vínculos eficazes entre marke-
ting, cultura e bibliotecas públicas (JOB, 2004).
Segundo Reis (2003) o marketing cultural utiliza a cultura como base e instrumento para
transmitir determinadas mensagens a públicos específicos, sem que ela seja a atividade-fim da em-
presa. Ou seja, marketing cultural é toda ação de marketing que utiliza a cultura como veículo de
comunicação para divulgar o nome, produto ou fixar imagem de uma instituição patrocinadora.
Para Job (2004), o marketing cultural tem a função de melhorar a imagem que os usuários ou
o mercado fazem da biblioteca. Ao lado disso, se constitui numa expressiva fonte de obtenção de
recursos não advindos dos mantenedores da biblioteca. As formas mais usuais desse apoio são o
patrocínio e o mecenato.
O patrocínio é uma técnica de comunicação de dupla vontade, o patrocinador visa conquistar um público di-
reto ao fixar seu nome, marca ou logotipo de seus produtos sobre espaços publicitários que lhe oferece o pa-
trocinado, mas sobretudo um público indireto através da divulgação na mídia de um evento no qual participa
(NUSSBAUMER, 2000, p. 30).
O mecenato, por sua vez, concerne ao apoio desinteressado, o que pode ser de longa duração,
se tipificando por uma certa discrição na ação de financiamento. Já no patrocínio há uma relação
direta com os objetivos de venda (DAMBROM, 1993).
Seja através do mecenato ou de patrocínio, o apoio à cultura se constitui numa maneira eficaz
para dar visibilidade a quem investe, mas também contribui para apoiar a produção e fruição cultu-

ral pela comunidade. Através dessa conexão, a cultura se converte num elemento importante na
economia do país que gera empregos, renda e lazer na busca do bem social (JOB, 2004).
De acordo com Nussbaumer (2000), o que impulsiona as empresas a optarem pelo marketing
cultural, têm relação direta com os seus próprios objetivos, de modo a comunicar-se com seus con-
sumidores (atuais e potenciais) de maneira sutil e distinta. Isso ao mesmo tempo permite que se
estabeleça um clima de confiança e uma dimensão social e cultural responsável, que se converte em
aumento do aumento da autoestima de seus funcionários, que passam a sentir orgulho da empresa.
Em decorrência, as facilidades dos incentivos fiscais dão maior visibilidade às marcas produtos e
serviços e contribuem, ao mesmo tempo, para o desenvolvimento sociocultural da comunidade em
que se inserem.
O marketing cultural, se bem planejado, pode se converter numa efetiva estratégia de promo-
ção, popularização e como fator de melhoria e atualização do acervo e das instalações das bibliote-
cas públicas (JOB, 2004).
As leituras indicadas no Tópico 3.3 trata do marketing em produtos e serviços de informação. Neste
momento, você deve realizar essas leituras para aprofundar o tema abordado.

3.1 MARKETING
Como vimos o marketing é a análise, planejamento, implementação e controle de programas
cuidadosamente formulados que visam proporcionar trocas voluntárias de valores ou utilidades
com mercados-alvo, com o propósito de realizar objetivos organizacionais. Vamos conhecer melhor
a introdução desse conceito, assistindo os vídeos abaixo:
 FERNANDES, Priscila. Introdução ao Marketing (aula 1). Disponível em:
<HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=RKV9TYH7GCQ>. Acesso em: 27 fev. 2019.
 PICININI, Bruno. O que é Marketing? A definição mais simples, direta e aplicável. Dis-
ponível em: <HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=MK8LUVRUU-K>. Acesso em:
27 fev. 2019.
3.2 TÉCNICAS DE MARKETING

Para uma atuação significativa em qualquer unidade de informação, é importante que o pro-
fissional bibliotecário conheça algumas técnicas de marketing. O primeiro artigo vai abarcar justa-
mente isso “o profissional da informação e as técnicas de marketing”. O segundo “técnicas de mar-
keting aplicadas à biblioteca” reforçará esse entendimento. E o terceiro, traz uma técnica mais atua-
lizada, considerando uma rede social.
 AMARAL, S. A. O profissional da informação e as técnicas de marketing. Revista de Bi-
blioteconomia de Brasília, v. 23-24, n. 2, 2000. Disponível em:
<http://www.brapci.inf.br/_repositorio/2010/10/pdf_786a8ec6ae_0012290.pdf>.

 PIMENTEL, C. D. P. Técnicas de marketing aplicadas à biblioteca. Cadernos de Bibliote-

conomia, v. 6, n. 1, 1983. Disponível em:
 ARAUJO, R. F.; ARAÚJO, J. O. O uso de redes sociais como estratégia de marketing em
unidades de informação: estudo de caso da biblioteca pública estadual Graciliano Ra-
mos. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, v. 14, n. 2, p. 176-196,
2018. Disponível em: <http://www.brapci.inf.br/index.php/res/v/1641>. Acesso em: 27
fev. 2019.
3.3 MARKETING EM PRODUTOS E SERVIÇOS

Os artigos aqui selecionados para leitura trazem a prática do marketing aplicada a produtos e
serviços de bibliotecas ou unidades de informação. Abordando qualidade e marketing no serviço de
referência, marketing e comunicação em produtos e serviços de multimeios de uma biblioteca.
 COSSICH, M. O papel da qualidade e do marketing no serviço de referência. BIBLOS -
Revista do Instituto de Ciências Humanas e da Informação, v. 28, n. 2, p. 27-36, 2014.
Disponível em: <http://www.brapci.inf.br/index.php/res/v/22545. Acesso em: 27 fev.
2019.
 ARAÚJO, W. S.; SILVA, M. B.; SILVA, A. K. A. O uso do marketing na comunicação de
produtos e serviços em unidades de informação: o caso da seção de multimeios da bi-
blioteca central da UFPB. Biblionline, v. 7, n. 2, 2011. Disponível em:
<http://www.periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/9760>. Acesso em:
27 fev. 2019.
 LIMA, R. C. M. Marketing de produtos de informação. Ciência da Informação, v. 23, n.
3, 1994. DOI: 10.18225/ci.inf..v23i3.536. Disponível em:
http://revista.ibict.br/ciinf/article/viewFile/536/536 . Acesso em: 27 fev. 2019.
das.
Complete as afirmativas:
1) Inicialmente as abordagens sobre o marketing eram exclusivas do setor ___________.

2) É preciso considerar a biblioteca como uma ___________, uma empresa, pensando em informação como um
bem a ser comercializado como outro qualquer, o que não impede que os usuários sejam bem _____________
e recebam as informações que necessitam.
3) A biblioteca precisa conhecer seus ____________, o meio ambiente em que está inserida. É necessário,
também, saber selecionar as oportunidades para agir e antecipar-se, a fim de alcançar _____________
positivos, satisfazendo as necessidades de informações dos usuários, com os recursos que tiver disponíveis.
4) Vista como um ___________ a biblioteca precisa ser uma organização flexível, para se ajustar a todas as
influências do macroambiente: econômicas, políticas, legais, sociais, culturais, demográficas, ecológicas e
tecnológicas.

5) O marketing cultural, se bem planejado, pode se converter numa efetiva estratégia de __________,
popularização e como fator de melhoria e atualização do acervo e das instalações das bibliotecas ___________.
Gabarito
1) Lucrativo
2) Organização - atendidos
3) Competidores - resultados
4) Negócio
5) Promoção - públicas
5. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final da quarta e última unidade, na qual você teve a oportunidade de compre-
ender a importância do marketing e sua aplicação em unidades de informação, como nas bibliote-
cas, por exemplo. Esperamos que a disciplina tenha fornecido referências conceituais, teóricas e
metodológicas necessárias aos processos de planejamento e gestão de unidades de informação. Foi
dada ênfase aos princípios e procedimentos para elaboração de diagnósticos em unidades de infor-
mação. Compreendendo também, como vimos nesta unidade, os conceitos de marketing. Veja ago-
ra o Conteúdo Digital Integrador que ampliará seu conhecimento sobre o assunto.
DAMBROM, Patrick. Mécénat & Sponsoring: la communicatin. Paris: Organisation, 1993.
FREIRE, G. H. A.; FREIRE, I. M.; ARAUJO, V. M. R. H.; COSTA, C. S. Marketing da informação em mídias virtuais:
experiência com o facebook de olho na ci. Encontros Bibli: Revista Eletrônica de Biblioteconomia e Ciência da
Informação, v. 20, n. 43, p. 153-172, 2015.
HOLLOWAY, R. J.; HANCOCK, R. S. Marketing para o desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1973.
JOB, R. C. Vendem-se bibliotecas: estratégias de marketing cultural utilizadas pelas bibliotecas públicas do RS. Em Ques-
tão, v. 10, n. 2, p. 449-465, 2004.
KOTLER, P.; BLOOM, P. N. Marketing para serviços profissionais. São Paulo: Atlas, 1988.
KOTLER, P.; LEVY, S. J. Broadening, the concept of marketing. Journal of marketing, v. 1, n. 33, 1969.
NUSSBAUMER, Gisele Marchiori. O Mercado da Cultura em Tempos (Pós) Modernos. Santa Maria: Ed. da UFSM, 2000.
REIS, Ana Carla Fonseca. Marketing Cultural e Financiamento da Cultura: teoria e prática em um estudo internacional
comparado. São Paulo: Pioneira, 2003.

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PLANEJAMENTO DE UNIDADES

Planejamento de Unidades de Informação – Dra Aline Grasiele Cardoso de Brito

Reitor: Prof. Dr. Pe. Sérgio Ibanor Piva

Coordenador Geral de EaD: Prof. Ms. Evandro Luís Ribeiro

Claretiano - Centro Universitário

Planejamento: conceitos, objetivos e tipos ............................................................... 15

O processo de avaliação e diagnóstico ...................................................................... 28

Planejamento de projetos em unidades e serviços de informação ................................ 42

Marketing aplicado às unidades de informação .......................................................... 56

© Planejamento de Unidades de Informação Claretiano - Centro Universitário | 7

É importante saber: ______________________________________________________________

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Quais são as definições de estratégia?

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O Diagnóstico está relacionado ao levantamento da situação atual da Unidade de Informação,

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3. ESQUEMA DOS CONCEITOS-CHAVE

Figura 1 Esquema de Conceitos-chave de tipos de estratégias.

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000)

Figura 2 Esquema de Conceitos-chave de tipos e níveis de planejamento.

Fonte: Adaptado de Stoner & Freeman (1999)

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 Conceito, concepções e objetivos de planejamento;

Orientações para o estudo da unidade

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2. CONTEÚDO BÁSICO DE REFERÊNCIA

2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

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Renovando o processo tradicional

Administração por Objetivo (APO)

 Os objetivos de desempenho do subordinado por um determinado período de

© Planejamento de Unidades de Informação Claretiano - Centro Universitário | 17

 Os procedimentos para a revisão dos resultados (ROBBINS; COULTER, 1998).

De maneira semelhante, apenas mostrando o envolvimento dos objetivos organizacionais,

2.2 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO

Com relação ao ambiente

 Os objetivos estabelecem legitimidade junto à comunidade. A declaração de obje-

Com relação às atividades internas

Como a organização é constituída de muitos agrupamentos poderia haver um conflito inter-

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Com relação à mobilização de pessoas

 Guia nas decisões; os administradores responsáveis pelas atividades necessárias à

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Os objetivos estabelecem foco nas operações

As organizações têm recursos limitados e um conjunto de objetivos para serem realizados. A

De acordo com a ação do administrador

De acordo com o tempo

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De acordo com as atividades

2.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na Figura 1 é possível observar os níveis hierárquicos (superiores, intermediários, inferiores),

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Os planos estratégicos de responsabilidade dos administradores de níveis hierárquicos

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Um pouco mais sobre o planejamento estratégico

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3. CONTEÚDO DIGITAL INTEGRADOR

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3.1 GESTÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

 RAMOS, P. A. B. A gestão na organização de unidades de informação. Ciência da