Apostila Gerenciamento de Recursos PDF

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-graduação Latu Sensu – EAD

Gestão de Projetos
GERENCIAMENTO DE RECURSOS
Profa. Meny Aparecida da Silva Ribas
Belo Horizonte
2020
LISTA DE ESQUEMAS
Esquema 1 – Explicando os Tópicos do Triângulo de Talentos............................................... 22
2
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de Processo ................................................................................................ 10
Figura 2 – As influências do projeto ........................................................................................ 11
Figura 3 – Triângulo de Talentos do PMI ................................................................................ 21
Figura 4 – Visões do Management 3.0 ..................................................................................... 39
Figura 5 – Formas de Gerenciamento de Recursos .................................................................. 43
Figura 6 – Aspectos que podem influenciar uma equipe de projeto ........................................ 44
Figura 7 – Processos de gerenciamento de recursos................................................................. 45
Figura 8 – Processos de gerenciamento de recursos detalhado ................................................ 46
Figura 9 – Planejar o Gerenciamento dos Recursos ................................................................. 47
Figura 10 – Diagrama de Fluxo de Dados ................................................................................ 47
Figura 11 – Estimar os Recursos das Atividade ....................................................................... 48
Figura 12 – Diagrama de Fluxo de Dados ................................................................................ 48
Figura 13 – Modelo de Estrutura Analítica .............................................................................. 49
Figura 14 – Adquirir os Recursos das Atividade ...................................................................... 49
Figura 15 - Diagrama de Fluxo de Dados................................................................................. 50
Figura 16 – Desenvolver a equipe ............................................................................................ 50
Figura 18 – Gerenciar a equipe................................................................................................. 51
Figura 20 – Controle dos Recursos das Atividade ................................................................... 52
3
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Componentes-chave do guia PMBOK .................................................................... 8
Quadro 2 – Grupos de Processos ................................................................................................ 9
Quadro 3 – FAEs internos e externos à organização ................................................................ 12
Quadro 4 – Ativos de processos organizacionais e suas características ................................... 13
Quadro 5 – Tipos de EGPs dentro das organizações ................................................................ 17
Quadro 6 - Estilos de Liderança ............................................................................................... 23
Quadro 7 – Tipos de Temperamentos ...................................................................................... 27
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
APOs Ativos de Processos Organizacionais
CPS Sistemas Ciber-Físicos
EGP Escritório de Projetos
EQ Quociente de Inteligência Emocional
FAEs Fatores Ambientais da Empresa
IE Inteligência Emocional
IoT Internet das Coisas
PMBOK Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
PMI Project Management Institute
QI Quociente de Inteligência
TD Transformação Digital
5
SUMÁRIO
UNIDADE 1: ASPECTOS INTRODUTÓRIOS.................................................................... 7

1.1 Breve histórico do Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK........................ 7
1.2 Apresentando os processos ........................................................................................ 8
1.3 Como devo entender: Entradas, Ferramentas e Técnicas; e Saídas? ................. 10
1.4 Em qual ambiente os projetos operam? ................................................................ 11
1.4.1 Fatores ambientais ............................................................................................. 11
1.4.2 Ativos de processos organizacionais .................................................................. 13
1.4.3 Sistemas organizacionais ................................................................................... 13
1.4.4 Elementos do gerenciamento .............................................................................. 14
1.4.5 Governança Organizacional .............................................................................. 15
1.4.6 Tipos de estrutura organizacional...................................................................... 15
UNIDADE 2: HABILIDADES GERENCIAIS, TÉCNICAS E HUMANAS .................... 21

2.1 Gerente de Projetos: um super-herói? O triângulo de talentos do PMI............. 21
2.2 Habilidades de Liderança ....................................................................................... 22
2.3 Inteligência Emocional: a influência da personalidade na gestão ....................... 24
2.4 Por que o gerente de projetos deve entender sobre “temperamentos”? ............. 26
2.5 A “empatia” como facilitadora na gestão de processos gerenciais ...................... 28
2.6 Você é um bom negociador? ................................................................................... 29
2.7 Você está preparado para receber e fornecer feedback? ..................................... 31
UNIDADE 3: TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES.......................................... 35

3.1 Métodos Ágeis x Softskills ....................................................................................... 35
3.2 Equipes auto-organizáveis ...................................................................................... 37
3.3 Equipes Virtuais ....................................................................................................... 38
3.4 Management 3.0 ....................................................................................................... 38
3.5 A gamificação na gestão de equipes ....................................................................... 40
3.6 Transformação digital ............................................................................................. 41
UNIDADE 4: AS ESPECIFICIDADES DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS DO
PROJETO ............................................................................................................................... 43
4.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos ............................................................... 47
4.2 Estimar os Recursos das Atividades....................................................................... 48
4.3 Adquirir Recursos.................................................................................................... 49
4.4 Desenvolver a Equipe .............................................................................................. 50
4.5 Gerenciar a Equipe .................................................................................................. 51
4.6 Controlar os Recursos ............................................................................................. 52
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 54
ANEXO A – Práticas de Negociação (Material cedido pelo professor Nélio Oliveira) .... 56
ANEXO B – Teste de Temperamento ................................................................................... 68
6
UNIDADE 1: ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
1.1 Breve histórico do Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK
Embora o gerenciamento de projetos já vinha sendo praticado ao longo da história

humana, seja para construir prédios ou pontes, desenvolver softwares, criar ou incrementar
novos produtos no mercado, dentre outros, a profissão de gerenciamento de projetos começou
a ser reconhecida somente a partir de meados do século XX. Atualmente, é vista como uma
competência estratégica para as organizações, pois permite unir os resultados dos projetos aos
objetivos do negócio.
Desde o seu reconhecimento como profissão, vêm sendo desenvolvidas e aperfeiçoadas
práticas descritivas, processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos. O Project
Management Institute (PMI) desenvolve padrões mundiais, considerados a base para a evolução
da profissão, com o apoio de equipes de voluntários e o público em geral sob forma de
orientações, regras e características do gerenciamento de projetos. O Padrão de Gerenciamento
de Projetos atualizado pode ser encontrado na Parte II do Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).
O Guia PMBOK foi desenvolvido e publicado pelo PMI e está na sua sexta edição.
Basicamente, contém um subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
reconhecidos como boas práticas. Ou seja, traz conceitos-chave, tendências emergentes,
considerações para fazer as adaptações e informações sobre como aplicar ferramentas e técnicas
aos projetos. Não se trata de uma metodologia e sim uma base sobre a qual as organizações
conseguem desenvolver “metodologias, políticas, procedimentos, regras, ferramentas e técnicas
e fases do ciclo de vida necessários para a prática do gerenciamento de projetos” (GUIA
PMBOK, 2017, p. 2). O gerente de projetos juntamente com a sua equipe e outras partes
interessadas podem combinar e adaptar processos, entradas, ferramentas, técnicas, saídas e
fases de ciclo de vida de um projeto para criar valor e obter sucesso na execução do projeto.
Na sexta edição foram incluídas práticas recomendadas em gerenciamento de projetos
para ambientes ágeis ou adaptativos. Além disso, é dada maior ênfase aos aspectos do
conhecimento estratégico e empresarial do gerenciamento de projetos. O guia também inclui
uma nova seção referente ao papel do gerente de projetos que discute o PMI Talent Triangle e
os conjuntos de habilidades exigidos pelas organizações.
7
1.2 Apresentando os processos
Para Boutinet (2002) os projetos são considerados como propostas de mudança e de

transformação, seja para solucionar problemas, aproveitar oportunidades presentes ou para se
antever a situações futuras. Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 4), pode ser entendido como
“um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Deste
modo, um projeto é composto por vários componentes-chave que se inter-relacionam durante a
execução. O quadro 1 descreve os componentes-chave elencados no Guia PMBOK (2017, p.
18):
Quadro 1 – Componentes-chave do guia PMBOK

Componentes-Chave Descrição
Ciclo de vida do projeto A série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.
Fase do projeto Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica
que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em
Revisão de fase relação a passar para a fase seguinte, continuar com modificações ou
finalizar um programa ou projeto.
Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um
Processos de
resultado final de tal forma que se aja em relação a um ou mais
gerenciamento de projetos
entradas a fim de criar uma ou mais saídas.
Um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas
de gerenciamento de projetos. Os grupos de processos de
Grupo de processos de
gerenciamento de projetos gerenciamento de projetos incluem iniciar, planejar, executar,
monitorar, controlar e encerrar. Os grupos de processos de
gerenciamento de projetos não são fases do projeto.
Uma área identificada em gerenciamento de projetos definida por
Área de conhecimento em
seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos
gerenciamento de projetos
processos que a compõem: suas práticas, entradas, saídas,
ferramentas e técnicas.
Fonte: Adaptado do Guia PMBOK 6ª Edição, PMI (2017).
De acordo com Verzuh (2000), o ciclo de vida de um projeto mostra a sua progressão
linear, podendo ser divididas em quatro etapas: definir, planejar, executar, concluir. Para
gerenciar o ciclo de vida de um projeto é necessária uma série de atividades de gerenciamento
de projetos conhecidas como processos de gerenciamento de projetos. Para Montes (2018), um
8
grupo de processo é um somatório de processos (ações) que suportam o desenvolvimento do
projeto, levando a um resultado. Como descrito no Guia PMBOK (2017), os processos podem
ser aplicados em setores diferentes e também assumir três categorias: a) processos usados uma
vez ou em pontos predefinidos no projeto; b) processos que são executados periodicamente,
conforme necessário; e c) processos que são realizados continuamente ao longo do projeto. A
fim de integrá-los e permitir o alcance dos objetivos propostos, foram agrupados em cinco
Grupos de Processos (GUIA PMBOK, 2017, p. 23):
Quadro 2 – Grupos de Processos

Item Características
Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova
fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para
iniciação
iniciar o projeto ou fase.
Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova
fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para
planejamento
iniciar o projeto ou fase.
Grupo de processos de Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de
execução
gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o
progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas
monitoramento e controle
quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.
Grupo de processos de Os processos realizados para concluir ou fechar formalmente um
encerramento
projeto, fase ou contrato.
Os processos também podem ser categorizados por Áreas de Conhecimento que, mesmo
estando interligadas, são definidas separadamente. As dez Áreas do gerenciamento de projeto
descritas no Guia PMBOK (2017) são:
 Gerenciamento da Integração;
 Gerenciamento de Escopo;
 Gerenciamento de Custos;
 Gerenciamento de Qualidade;
 Gerenciamento das Aquisições;
9
Gerenciamento dos Recursos
 Gerenciamento das Comunicações;
 Gerenciamento de Risco;
 Gerenciamento do Cronograma;
 Gerenciamento das Partes Interessadas.
Este material tem como enfoque principal a área de Gerenciamento dos Recursos.
Neste primeiro momento são trazidas informações basilares e essenciais para compreensão
geral dos processos, bem como as nomenclaturas básicas utilizadas no gerenciamento de
projetos. Nas próximas unidades serão explorados conteúdos mais específicos relacionados ao
Gerenciamento dos Recursos.
1.3 Como devo entender: Entradas, Ferramentas e Técnicas; e Saídas?
O gerenciamento de projetos em si, de acordo com Kerzner (2006), exige coordenação

e planejamento uma vez que é baseado na cultura da organização. Durante o ciclo de vida do
projeto são executadas várias atividades de gerenciamento de projeto, também denominados
como processos de gerenciamento de projetos. Para cada processo há uma ou mais saídas de
uma ou mais entradas e são usadas as técnicas e ferramentas apropriadas. Uma saída pode
resultar numa entrada para outro processo ou numa entrea do projeto ou fase e os resultados
configuram o produto final de um processo (GUIA PMBOK, 2017).
Os processos de gerenciamento de projetos, conforme apontado no Guia PMBOK
(2017, p. 22) “são vinculados de forma lógica pelas saídas que produzem” e “[...] podem conter
atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto”. As iterações do processo e
entre processos podem variar de acordo com as necessidades. Segue um modelo de entradas,
ferramentas, técnicas e saídas e sua relação com processos (Figura 1):
Figura 1 – Modelo de Processo
10
1.4 Em qual ambiente os projetos operam?
Os projetos podem sofrer interferências internas e externas do ambiente. Portanto, os

fatores ambientais são importantes e devem ser considerados, uma vez que há grande
probabilidade de influenciar o percurso de um projeto e, com isso, gerar consequências ora
favoráveis ora desfavoráveis para a(s) equipe(s) e coordenador(es). O Guia PMBOK (2017)
aponta a existência de duas categorias relevantes: os fatores ambientais da empresa (FAEs),
originários do ambiente externo do projeto e também externo à própria empresa, e os ativos de
processos organizacionais (APOs) que são intrínsecos à organização. A figura 2 ilustra as duas
estruturas das influências de projetos e suas ramificações:
Figura 2 – As influências do projeto
Influências
APOs
FAEs
internos
Processos, Base de
Externos Internos políticas e conhecimentos
procedimentos corporativos
1.4.1 Fatores ambientais
Como mencionado anteriormente, os FAEs podem ser tanto internos quanto externos à
organização e estão relacionados a circunstâncias que fogem do controle da equipe do projeto.
Os FAEs variam em tipo ou natureza e são considerados entradas em muitos processos de
gerenciamento de projetos, especialmente para a maioria dos processos de planejamento (GUIA
PMBOK, 2017). No quadro 3 foram agrupados alguns exemplos comuns de fatores internos e
externos à organização:
11
Quadro 3 – FAEs internos e externos à organização (continua)
FAEs Internos à organização FAEs Externos à organização
Cultura, estrutura e governança Condições de mercado. Entre os exemplos
organizacionais. Entre os exemplos incluem- incluem-se concorrentes, participação no
se visão, missão, valores, crenças, normas mercado, reconhecimento de marca e marcas
culturais, estilo de liderança, relações de registradas.
autoridade e hierarquia, estilo organizacional,
ética e código de conduta.
Distribuição geográfica de instalações e Influências e questões sociais e culturais.
recursos. Entre os exemplos incluem-se Entre os exemplos incluem-se o clima
localização de fábricas, equipes virtuais, político, códigos de conduta, ética e
sistemas compartilhados e computação na percepções.
nuvem.
Infraestrutura. Entre os exemplos incluem-se Restrições legais. Entre os exemplos incluem-
instalações, equipamentos, canais de se leis e regulamentos locais e nacionais
telecomunicações organizacionais, hardware relacionados com segurança, proteção de
de tecnologia da informação, disponibilidade dados, conduta de negócios, emprego e
e capacidade existentes. contratação.
Software de tecnologia de informação. Entre Bancos de dados comerciais. Entre os
os exemplos incluem-se ferramentas de exemplos incluem-se resultados de
software para a elaboração de cronogramas, benchmarking, dados padronizados de
sistemas de gerenciamento de configuração, estimativa de custos, informações sobre
interfaces web para outros sistemas online estudos de risco do setor e bancos de dados de
automatizados e sistemas de autorização de riscos.
trabalho.
Disponibilidade de recursos. Exemplos Pesquisa acadêmica. Entre os exemplos
incluem restrições de contratação e compras, incluem-se estudos, publicações e resultados
provedores e subcontratados aprovados e de benchmarking sobre o setor.
acordos de colaboração.
Capacidade dos funcionários. Entre os Padrões governamentais ou setoriais. Entre os
exemplos incluem-se expertise, habilidades, exemplos incluem-se normas e
competências e conhecimentos especializados regulamentações de órgãos reguladores
de recursos humanos existentes. relacionados com produtos, produção,
ambiente, qualidade e mão de obra.
Considerações financeiras. Entre os exemplos
- incluem-se taxas de câmbio, taxas de juros,
12
taxas de inflação, tarifas e localização
geográfica.
Elementos ambientais físicos. Entre os
- exemplos incluem-se condições de trabalho,
climáticas e restrições.
1.4.2 Ativos de processos organizacionais
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 39), os ativos de processos organizacionais (APOs)

são os “planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento específico da
organização e por ela usados”. Deste modo, incluem: o uso de qualquer artefato, prática ou
conhecimento das organizações envolvidas no projeto; o aprendizado e experiência adquiridos
de projetos anteriores; informações históricas da empresa; cronogramas finalizados, dados
sobre riscos e dados sobre valor agregado (GUIA PMBOK, 2017). Os APOs são agrupados em
duas categorias (Quadro 4):
Quadro 4 – Ativos de processos organizacionais e suas características

Categoria Características
São estabelecidos, geralmente, pelo escritório de gerenciamento de
projetos (EGP) ou outra função fora do projeto e, por isso, não são
Processos, políticas e atualizados como parte do trabalho do projeto.
procedimentos As atualizações ocorrem seguindo as políticas organizacionais
apropriadas. Podem ser feitas adaptações de modelos, ciclos de vida e
listas de verificação do projeto pelas equipes.
São atualizados ao longo do projeto com informações sobre o mesmo.
Bases de conhecimento Por exemplo, informações sobre o desempenho financeiro, lições
organizacionais aprendidas, problemas e indicadores de desempenho e defeitos são
atualizados continuamente ao longo do projeto.
1.4.3 Sistemas organizacionais
Um sistema é composto pelo agrupamento de vários elementos individuais cujas

interações podem criar capacidades e cultura organizacionais. A dinamicidade do sistema é
resultante da interação entre os componentes e o meio ambiente a partir das relações e
13
dependências existentes (GUIA PMBOK, 2017). Os sistemas são criados dentro de uma
organização para otimizar os componentes e melhorar os resultados. Assim, é importante que
o gerente de projetos fique atento aos resultados, avaliando como isso pode influenciar no
andamento do projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2017, p. 42), existem vários princípios
relativos aos sistemas:
 Os sistemas são dinâmicos;

 Os sistemas podem ser otimizados;
 Os componentes do sistema podem ser otimizados;
 Os sistemas e seus componentes não podem ser otimizados ao mesmo tempo; e
 Os sistemas são não lineares em termos de capacidade de resposta (uma mudança de
entrada não produz uma mudança previsível na saída).
1.4.4 Elementos do gerenciamento
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 44) “os elementos do gerenciamento são os

componentes que integram as funções ou princípios-chave do gerenciamento geral da
organização”. Esses elementos podem variar em função da estrutura de governança e estrutura
organizacional. Abaixo estão descritos exemplos de funções ou princípios-chave do
gerenciamento do projeto (PMBOK, 2017, p. 44-45):
 Divisão de trabalho usando habilidades especializadas e disponibilidade para executar
o trabalho;
 Autoridade dada para executar o trabalho;
 Responsabilidade por executar o trabalho atribuída de maneira apropriada com base
em atributos como habilidade e experiência;
 Disciplina de ação (por exemplo, respeito pela autoridade, pessoas e regras);
 Unidade de comando (por exemplo, só uma pessoa dá ordens para qualquer ação ou
atividade para um indivíduo);
 Unidade de direção (por exemplo, um plano e um chefe de um grupo de atividades
com o mesmo objetivo);
 As metas gerais da organização têm precedência sobre as metas individuais;
 Remuneração justa pelo trabalho realizado;
 Utilização ideal dos recursos;
14
 Canais claros de comunicação;
 Materiais certos para a pessoa certa, para o trabalho certo, no momento certo;
 Tratamento justo e equitativo das pessoas no local de trabalho;
 Proteção evidente das posições de trabalho;
 Segurança das pessoas no local de trabalho;
 Contribuição aberta ao planejamento e execução de cada pessoa; e
 Moral.
1.4.5 Governança Organizacional
A estrutura de governança de uma organização não pode ser negligenciada pelo gerente
de projetos. O Guia PMBOK (2017) conceitua a governança como arranjos organizacionais ou
estruturais presentes em todos os níveis de uma organização e criados para determinar o
comportamento dos colaboradores de uma organização. Entende-se, portanto, que a estrutura
de governança é o meio pelo qual as organizações exercem autoridade, podendo influenciar a
forma como os objetivos são definidos e alcançados, o monitoramento e avaliação dos riscos e
a otimização do desempenho. São exemplos de estruturas: regras, políticas, procedimentos,
normas, relacionamentos, sistemas e processos (GUIA PMBOK, 2017).
Exerce influência também sobre um projeto e, consequentemente, a organização, as
entidades e pessoas com interesses em seus resultados, também conhecidas como stakeholders
ou partes interessadas (KRETAN et al., 2008). O sucesso ou fracasso se relaciona com a
percepção dos stakeholders sobre o valor criado pelo projeto, bem como a natureza do
relacionamento com a equipe que participa do projeto. O fortalecimento dos relacionamentos
dentro dos projetos passa a ser requerido como chave para o alcance do sucesso.
1.4.6 Tipos de estrutura organizacional
A estrutura organizacional trabalha com níveis hierárquicos e determina a relação entre

líderes e seus liderados. Graças à estrutura organizacional é possível ter uma visão mais ampla
sobre a distribuição dos recursos por áreas e como a empresa caminha para atingir objetivos
estratégicos. Uma boa estrutura organizacional gera desempenhos mais eficazes e permite
inclusive trabalhar os aspectos motivacionais e integração entre os funcionários. Além disso,
com a estrutura adequada é possível desenvolver e gerenciar melhor os indicadores de
15
desempenho, controlar estoques, coletar e analisar diferentes dados, além de verificar em quais
áreas há excesso/escassez de recursos e qual está gastando mais.
As estruturas organizacionais mais comuns são: verticais e horizontais, sendo que no
primeiro modelo a estrutura é mais rígida, as decisões são tomadas em níveis hierárquicos e a
comunicação é mais lenta. Numa estrutura organizacional horizontal as pessoas são agrupadas
com base em conhecimentos semelhantes, consequentemente, a comunicação entre membros é
melhor. Existem também outros tipos de estrutura, como:
 Estrutura Funcional – nesse modelo os recursos estão organizados em departamentos.

Por exemplo: administrativo, contábil, marketing, desenvolvimento, produção, etc.
Os recursos alocados em cada departamento respondem a um único chefe e cada área
tem pessoas que compartilham de conhecimentos e habilidades similares.
 Estrutura Matricial - envolve um pouco da estrutura funcional (chefe do
departamento) e um pouco da divisional (chefe do projeto). Como cada departamento
possui dupla subordinação, aqui o princípio de comando deixa de existir. Por esse
motivo, a matriz destaca a interdependência entre as áreas e apresenta para a empresa
a necessidade de lidar com ambientes mais complexos.
 Estrutura por Projetos – é um tipo aplicável em construtoras, consultorias e empresas
que trabalham por projetos. Dessa maneira, o tamanho da estrutura vai depender do
número de projetos.
 Estrutura em Redes – estrutura que permite a contratação de funcionários em estilo
home office. Assim, a ligação de cada serviço com a organização é eletrônica e, por
isso, as contratações podem vir de qualquer parte do mundo.
Para determinar qual tipo de estrutura organizacional é mais adequada a uma

organização é preciso considerar as compensações de duas variáveis-chave: a) os tipos de
estrutura organizacional disponíveis para uso; e b) as formas de otimização para cada
organização. Como não existe uma estrutura única que possa ser usada em qualquer tipo de
organização, as estruturas organizacionais podem assumir outros formatos ou tipos: orgânico
ou simples, funcional (centralizado), multidivisional, matriz forte, matriz fraca, matriz
equilibrada, orientado a projetos (composto, híbrido), virtual, híbrido, EGP (GUIA PMBOK,
2017).
16
Ainda de acordo com o Guia PMBOK (2017, p. 46), a escolha de um tipo de estrutura
depende da consideração de alguns fatores como:
 Grau de alinhamento com os objetivos da organização;

 Capacidades de especialização;
 Extensão de controle, eficiência e eficácia,
 Caminho claro para o escalonamento das decisões;
 Linha e escopo de autoridade claros;
 Capacidades de delegação;
 Atribuição da prestação de contas;
 Atribuição de responsabilidades;
 Capacidade de adaptação de projeto;
 Simplicidade de projeto;
 Eficiência de desempenho;
 Considerações de custo;
 Locais físicos (por exemplo, co-localizado, regional e virtual); e
 Comunicações claras (por exemplo, políticas, status do trabalho e visão da
organização).
No gerenciamento de projetos, a estrutura organizacional prevalente, que padroniza os

processos de governança referentes aos projetos, facilitando o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas é o escritório de projetos (EGP). Suas responsabilidades
podem ser tanto de apoio quanto de gerenciamento direto de projetos (PMBOK, 2017). São
vários os tipos de EGPs existentes nas organizações (Quadro 5):
Quadro 5 – Tipos de EGPs dentro das organizações (continua)

Fornecem um papel consultivo nos projetos por meio de modelos, práticas
Suporte recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em
outros projetos. Este tipo de EGP atua como repositório de projetos. O nível
de controle fornecido pelo EGP é baixo.
Fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. O nível de
controle exercido pelo EGP é médio. A conformidade pode envolver:
Controle  Adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos;
 Uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e
17
 Conformidade com as estruturas de governança.
Assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. Gerentes

de projetos são designados pelo EGP e são subordinados a ele. O nível de
Diretivo controle fornecido pelo EGP é alto. O escritório de gerenciamento de
projetos pode ter responsabilidade por toda a organização, desempenhar um
papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor organizacional.
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Paulo: Makron Books, 1998. 464p. Disponível em: Livro Físico - Biblioteca PUC Minas
VALERIANO, D. L. Moderno Gerenciamento de Projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson

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Edição. Editora Brasport, 2018. 280p. Disponível em: Livro Online - Biblioteca PUC Minas
19
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e
custos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013. 118 p. Disponível em: Livro Físico - Biblioteca
PUC Minas
VIEIRA, M. F. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. 2. ed. rev. e atual.

Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2007. 520p. Disponível em: Livro Físico - Biblioteca PUC
Minas
Bibliografia Complementar
MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode

fazer a diferença na sua vida. São Paulo: Createspace Independent Publishing Platform, 2017.
196p.
20
UNIDADE 2: HABILIDADES GERENCIAIS, TÉCNICAS E HUMANAS
2.1 Gerente de Projetos: um super-herói? O triângulo de talentos do PMI
O gerente de projetos desempenha um papel diferente do gerente funcional e do gerente

de operações. Sua função é liderar a equipe do projeto que está sob sua responsabilidade de
maneira a alcançar os objetivos propostos. Embora a função seja clara, o seu papel pode variar
de acordo com a organização na qual está inserida e do momento em que gerencia o projeto.
Por exemplo, alguns gerentes de projetos estão envolvidos no projeto do início ao fim, outros
começam a se envolver nas atividades de avaliação e análises antes de iniciar o projeto. Há
casos também que o gerente de projetos é convidado para auxiliar na análise do negócio,
gerenciamento de portfólio e desenvolvimento de business case (GUIA PMBOK, 2017). Enfim,
são inúmeras as possibilidades.
Segundo descrito no Guia PMBOK (2017), para se alcançar a eficácia, o gerente de
projetos precisa desempenhar três habilidades-chave as quais devem estar interligadas. A figura
3 abaixo ilustra o Triângulo de Talentos® que foi desenvolvido pelo PMI:
Figura 3 – Triângulo de Talentos do PMI
21
Esquema 1 – Explicando os Tópicos do Triângulo de Talentos
Gerenciamento de Projetos Técnico
Conhecimento, habilidades e comportamentos relativos a domínios específicos de

gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Os aspectos técnicos da execução da sua
função.
Liderança
Conhecimento, habilidades e comportamentos necessários para orientar, motivar e dirigir

uma equipe, para ajudar a organização a atingir suas metas de negócio.
Gerenciamento estratégico e de negócios
Conhecimento e expertise no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e

fornecer melhor os resultados do negócio.
2.2 Habilidades de Liderança
Liderar uma equipe não é uma tarefa fácil para os gerentes de projetos, ainda mais pelo
fato de ter que trabalhar com pessoas cujas personalidades e características são diferentes e
muitas vezes conflitantes. Diante disso, emerge a necessidade de os gerentes desenvolverem
habilidades de liderança capazes de orientar, motivar e dirigir uma equipe. Essas competências
vão se tornando cada vez mais necessárias e relevantes à medida em que forem executados
projetos complexos e que exigem a aplicação de várias estratégias ao mesmo tempo pelas
empresas envolvidas (GUIA PMBOK, 2017). Assim, um bom gestor de projetos deve ser capaz
não somente de lidar com as pessoas, mas estudar seus comportamentos e motivações de forma
contínua.
22
Então, quais são as qualidades e habilidades que um líder precisa ter?
Exemplos de qualidades e habilidades podem ser encontrados no Guia PMBOK (2017)

que lista de forma não taxativa os principais atributos que um líder precisa ter. Destacam-se as
seguintes qualidades: ser visionário; otimista; positivo; colaborativo; gerenciador de
relacionamentos e conflitos; se comunicar com a equipe o tempo todo; manter uma conduta de
respeito, cortesia, gentileza, honestidade, lealdade e ética; demonstrar integridade e
sensibilidade cultural, coragem; reconhecer os outros; ter uma visão holística e sistêmica do
projeto; ser capaz de aplicar raciocínio crítico e ao mesmo tempo se divertir e compartilhar o
humor com a equipe; dentre outros.
Muitos utilizam as palavras liderança e gerenciamento como sinônimos. Todavia, como
apontado no Guia PMBOK (2017, p. 64) “a palavra gerenciamento está mais associada a
orientar a outra pessoa a ir de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de
comportamentos esperados” e “[...] liderança envolve trabalhar com outros por meio de
discussão ou debate para guiá-los de um ponto a outro.” Embora apresentem funções diferentes,
tanto a liderança quanto o gerenciamento são significativos para o alcance do sucesso de um
projeto, cabendo, portanto, aos gerentes de projetos encontrar o equilíbrio em cada contexto
(GUIA PMBOK, 2017).
A escolha do estilo de liderança está facultada ao próprio gerente de projetos que
definirá com base na sua preferência pessoal ou combinada a fatores associados ao projeto
(GUIA PMBOK, 2017). Baseado no Guia PMBOK (2017), o Quadro 4 elenca alguns estilos de
liderança.
Quadro 6 - Estilos de Liderança (continua)

Tipo Características
Laissez-faire Permite que a equipe tome as próprias decisões e estabeleça suas próprias
metas; também denominado estilo liderança liberal.
Transacional Tem o foco nos objetivos, feedback e realização para determinar
recompensas; gerenciamento por exceção.
Demonstra compromisso de servir e colocar outras pessoas em primeiro
Líder servidor lugar; tem como enfoque o crescimento das outras pessoas, aprendizagem,
desenvolvimento, autonomia e bem-estar; concentra-se nas relações, na
comunidade e colaboração; a liderança é secundária e surge após o serviço.
23
Capacita seguidores por meio de atributos e comportamentos idealizados,
Transformacional motivação inspiradora, incentivo à inovação e à criatividade e consideração
individual.
Carismático É capaz de inspirar; tem alto nível de energia, entusiasmo, autoconfiante;
tem convicções fortes.
Interativo Combinação de carismático, transformacional e transacional.
2.3 Inteligência Emocional: a influência da personalidade na gestão
A personalidade, entendida como traços individuais e característicos de uma pessoa, é

outro fator importante a ser considerado por um gestor de projetos. Para alcançar a eficácia e
ser bem-sucedido, o gerente precisa desenvolver algum nível de habilidade com as seguintes
características ou traços de personalidade: autenticidade; cortesia; criatividade; cultural;
emocional; intelectual; gerencial; política; orientada a serviço; social; e sistêmica (GUIA
PMBOK, 2017).
Dentre os itens elencados, têm ganhado grande notoriedade em ambientes corporativos,
os fatores emocionais e sentimentais. Alguns estudos recentes abordam justamente como as
pessoas podem lidar umas com as outras e melhorar o nível das relações interpessoais. Daniel
Goleman (1998 e 2000) identificou em suas pesquisas que todos os líderes mais efetivos tinham
alto nível de habilidade identificada como Inteligência Emocional. Para o autor, os circuitos
cerebrais do ser humano podem ser trabalhados, pois não são estáticos. A forma como se dá a
manipulação é que determinará o sucesso ou não das ações (GOLEMAN, 1996).
O conceito de Inteligência Emocional (IE) foi introduzido na literatura científica no ano
de 1990 através de pesquisas realizadas por Peter Salovey (Yale University) e John Mayer
(University of New Hampshire (MAYER; DIPAOLO; SALOVEY, 1990). De acordo com
Mayer e Salovey (1997, p. 15):
A inteligência emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente, de avaliar

e de expressar emoções; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles
facilitam o pensamento; a capacidade de compreender a emoção e o conhecimento
emocional; e a capacidade de controlar emoções para promover o crescimento
emocional e intelectual.
24
A inteligência emocional é baseada em cinco pilares (SBCOACHING, 2019):
 Autoconhecimento emocional (ser capaz de aprender a ouvir e conhecer os próprios
sentimentos);
 Controle emocional (saber lidar com os sentimentos);
 Automotivação (redirecionar um sentimento para obter algum ganho pessoal);
 Empatia (preocupar-se com os outros);
 Relacionamentos interpessoais (ser capaz de formar novos laços).
De acordo com o Guia PMBOK (2017), o gerente do projeto deve investir em IE

pessoal, aprimorando as competências internas e externas, pois algumas pesquisas mostram que
sua aplicação às equipes de projeto gera êxito e reduz o turnover, tornando o grupo mais eficaz
e emocionalmente competente.
Quando um gestor de projetos consegue equilibrar a razão e os sentimentos, para
neutralizar as emoções negativas, fica mais fácil obter os resultados que se espera. Além disso,
o próprio ambiente torna-se favorável à medida em que as emoções positivas são criadas e
potencializadas. Os vínculos e conexões são imprescindíveis para a vida em sociedade e as
pessoas que sabem se conectar e estabelecer laços com outras têm melhores chances de crescer
do que os que se fecham.
A inteligência emocional e a liderança estão interligadas, já que um gerente precisa ter
boa relação com sua equipe para alcançar os resultados. De acordo com o Guia PMBOK (2017),
é essencial que os gerentes de projetos tenham consciência de seus relacionamentos com as
outras pessoas, principalmente, com a equipe, pois, assim, farão o que for preciso para a
consecução dos projetos.
O SBCoaching (2019) afirma que para o desenvolvimento da inteligência emocional é
preciso:
 Observar o seu próprio comportamento e refletir sobre ele;
 Encontrar formas de dominar as emoções, como por exemplo, praticar exercícios de
respiração;
 Controlar os sentimentos negativos;
 Trabalhar a autoestima;
 Ser resiliente;
 Desenvolver a empatia;
25
A inteligência emocional não deve ser confundida com o Quociente de Inteligência (QI).
Este se refere à capacidade de raciocínio lógico e conhecimentos intelectuais, enquanto aquele
estabelece a relação entre os sentimentos. Já existem testes que mostram em que nível está a
inteligência emocional de uma pessoa como o Myers-Briggs Type Indicator. É um tipo de teste
de personalidade que foi criado por Katharine C. Briggs e Isabel B. Myers com o intuito de
descrever os modos de conduta, comportamentos e preferências de cada pessoa individualmente
(SBCOACHING, 2019). Pessoas com alto EQ (Quociente de Inteligência Emocional) são
menos suscetíveis ao stress e à ansiedade, conseguem navegar melhor pelas complexas políticas
organizacionais e avançar na carreira, tendem a ser mais empreendedoras e inovadoras.
Outra forma de identificação do nível de inteligência emocional é por meio da
observância de alguns comportamentos e características como: ser curioso; de fácil adaptação;
saber dizer não; não ser interesseiro; saber ouvir; não guardar rancor; dar valor ao que possui;
ser positivo; não se comparar com os outros; conhecer o porquê de estar bem ou mal em cada
momento; saber trabalhar em equipe; ser ótimo líder; seguir bem as instruções; estar alinhado
à cultura da empresa; funcionar sob pressão; conseguir atuar em diferentes frentes; ter voz ativa
dentro da empresa; dentre outros.
Saber ouvir é uma das qualidades mais importantes para gerentes de projeto que
almejam o desenvolvimento da inteligência emocional. Não se trata de colocar à disposição um
ouvido que julga e sim propenso a aprender. Como bem observado pela Revista de RH (2018),
as pessoas devem evitar partilhar experiências semelhantes, pois faz sentir que o ouvinte não
está ouvindo aquilo que o locutor está compartilhando ou diminuindo a importância da
experiência vivida. O foco deve estar no locutor e, no decorrer da conversa, o gerente deve
demonstrar que está presente por meio de interpelações pontuais. As pessoas estão em busca
do conforto de ter alguém interessado em escutá-las.
2.4 Por que o gerente de projetos deve entender sobre “temperamentos”?
Em se tratando de liderança, é fundamental falar sobre temperamento, um dos pontos

que compõe e interfere na personalidade humana. Não existe temperamento melhor ou pior,
mas sim temperamentos diferentes e o papel do líder é desenvolver a habilidade de identificar
essas características nas pessoas e em si próprio. Em sua essência, a palavra temperamento é
derivada do latim ‘temperamentum’ e significa ‘uma mistura de proporções’, ou seja, um estilo
26
pessoal inerente, uma predisposição que forma a base das tendências humanas naturais de
pensar, sentir, desejar e agir (FACCIOLI, 2008).
O primeiro a estudar temperamentos foi Hipócrates (460-370 a.C.). Posteriormente foi
enriquecido pelo médico romano Galeano que definiu os quatro tipos de temperamentos
(sanguíneo, colérico, fleumático e melancólico) dentro da Teoria da Personalidade (FACCIOLI,
2008). No quadro 7 abaixo estão descritos esses quatro tipos de temperamentos e seus
respectivos pontos fortes e fracos:
Quadro 7 – Tipos de Temperamentos (continua)

Características Pontos fortes Pontos fracos
É aquele que fala sem Comunicativo, eufórico, Fraco de ânimo,
pensar, tem uma destacado, entusiasta, volúvel, indisciplinado,
personalidade calorosa, afável, simpático, bom impulsivo, inseguro,
Temperamento vivaz e do tipo que em companheiro, egocêntrico, barulhento,
Sanguíneo qualquer reunião toma compreensivo, crédulo. exagerado, medroso. É
conta das conversas. aquele que se ira com
facilidade e pega logo
fogo; é impulsivo e
emocionalmente
instável.
É extrovertido, e Enérgico, visionário, Iracundo, sarcástico,
Temperamento também, provavelmente resoluto, independente, impaciente, prepotente,
Colérico é o que mais produz. É otimista, prático, intolerante, vaidoso,
autoconfiante e possui eficiente, decidido, líder, autossuficiente,
vontade forte. É o tipo audacioso. Sua principal insensível, astucioso. É
de pessoa que resolve as qualidade é a força de propenso à cólera, cheio
coisas, que transforma vontade, que o faz uma de cólera, irado
ideias em fatos reais. pessoa enérgica, eficiente,
Toma atitude definida resoluta, e um líder cheio
diante dos problemas. de audácia e otimismo.
Se esconde dos outros, Habilidoso, talentoso, Egoísta, deprimido ou
não se mistura, gosta de minucioso, sensível, amuado, pessimista,
andar só. É voltado para perfeccionista, esteta, teórico, confuso,
si mesmo e muito idealista, leal, dedicado e antissocial, crítico,
exigente consigo autodisciplinado. vingativo, inflexível.
mesmo. Ele é uma
27
Temperamento pessoa naturalmente
Melancólico sombria, tristonho e
pessimista, entretanto é
muito bem-dotado e
com tendências para
gênio.
É aquele que tem Calmo, tranquilo, digno Calculista, temeroso,

fleuma. É desatento, de confiança e cumpridor indeciso, contemplativo,
desligado. Introvertido, de deveres, eficiente e desconfiado,
Temperamento tem uma tranquilidade organizado, conservador, pretensioso,
Fleumático singular que lhe confere prático, objetivo, líder, introvertido,
um temperamento de diplomata, bem- desmotivado.
fácil relacionamento, humorado. Embora seja
manso e bem tímido, aprecia o convívio
equilibrado. Ele é social.
teimoso e indeciso.
Fonte: Faccioli (2008).
É bastante comum existir um temperamento dominante e outro secundário, uma vez que
devido às várias experiências, traumas e necessidades vividas durante a vida, certas
características de temperamento podem aparecer ou não. Para um gerente de projetos, o ideal é
aperfeiçoar as características positivas de seu temperamento em busca de vencer os pontos
críticos. O líder precisa compreender que o temperamento é influenciado pelo caráter,
personalidade e comportamento de cada indivíduo (FACCIOLI, 2008). Por isso, é importante
conhecer bem sua equipe, respeitando seus limites e enfatizando qualidades peculiares para
auxiliá-los em suas fraquezas. Aproveitar as diferenças ao seu favor pode ser uma boa
estratégia.
Vide modelo de Teste de Personalidade no Anexo B deste material.
2.5 A “empatia” como facilitadora na gestão de processos gerenciais
Em termo gerais, o conceito de empatia é a capacidade de sentir o que o outro sentiria

caso estivesse na mesma situação vivida por ele, ou seja, buscar compreender os sentimentos e
emoções alheias a partir de uma análise aprofundada e racional. É preciso ter atitude para
28
começar a olhar ao seu redor de forma menos crítica e julgadora e mais compreensiva, visto
que cada ser humano é diferente. Além disso, a empatia deve ser praticada e desenvolvida pelo
gerente de projetos junto à sua equipe não com o intuito de esperar algo em troca ou criar
expectativas uma vez que a reciprocidade surgirá naturalmente.
Situações como baixa de produtividade de colaboradores são comuns dentro das
organizações que, na maioria das vezes, é motivada por fatores emocionais e problemas
pessoais, ou ainda, clima organizacional inadequado. Antes de traçar qualquer diagnóstico, o
gestor precisa estar apto a ouvir e observar cada situação para, sem seguida, dialogar e buscar
a compreensão. As habilidades de empatia podem ser desenvolvidas. Segundo o SBCoaching
(2019) é preciso:
 Procurar se conhecer primeiro – isso ajuda na percepção dos seus sentimentos para
saber lidar de forma mais fácil com os dos outros.
 Buscar escutar para compreender – mais uma vez a importância de escutar é
destacada. Ser um bom ouvinte faz diferença.
 Não dar conselhos – entender a realidade do outro e construir juntos uma solução é o
ideal.
 Evitar fazer julgamentos – tentar se informar sobre o real motivo pelo qual as pessoas
estão apresentando determinado comportamento.
 Respeitar o próximo – a forma de enxergar o mundo é subjetiva e cada um vai
desenvolver pontos de vista e opiniões diferentes. Tal circunstância deve ser vista
como algo positivo.
2.6 Você é um bom negociador?
Como já mencionado anteriormente, o gerente de projetos deve apresentar algumas

habilidades e qualidades para o alcance das metas e objetivos do projeto. Merece destaque
também a capacidade de lidar com a política e seus elementos: influência, negociação,
autonomia e poder. De acordo com o Guia PMBOK (2017), primeiramente o gerente de projetos
observa e coleta dados sobre o projeto e os cenários organizacionais para em seguida revisar os
dados segundo o contexto do projeto. A revisão vai gerar informações e conhecimentos
necessários para planejar e efetivar melhor as ações. A ação tomada será resultante da escolha
do tipo certo de poder para influenciar e negociar com as pessoas.
29
Gerentes de projetos mais proativos e intencionais se destacam, principalmente, quando
trabalham para adquirir o poder e a autoridade necessárias conforme os limites das políticas
organizacionais, protocolos e concessão de procedimentos (GUIA PMBOK, 2017). Existem
inúmeras formas de poder que podem assumir grande complexidade por causa da natureza e
outros fatores em jogo de um projeto. São exemplos (GUIA PMBOK, 2017, p. 62-63):
 Relativa à posição (algumas vezes denominado formal, autoritário, legítimo) (por

exemplo, posição formal concedida na organização ou equipe);
 Relativa às informações (por exemplo, controle de coleta ou distribuição);
 Relativa ao paradigma (por exemplo, respeito ou admiração que terceiros mantêm
sobre a pessoa, credibilidade adquirida);
 Relativa à situação (por exemplo, obtida devido a uma situação exclusiva, como uma
crise específica);
 Relativa à pessoa ou ao carisma (por exemplo, charme, atração);
 Relativa ao relacionamento (por exemplo, participa de redes de relacionamentos,
conexões e alianças);
 Relativa ao conhecimento especializado (por exemplo, habilidade, posse de
informações; experiência, treinamento, educação, certificação);
 Relativa à orientação pela recompensa (por exemplo, capacidade de fazer elogios,
premiar com dinheiro ou outros itens desejados);
 Relativa à punição ou coerção (por exemplo, a capacidade de apelar à disciplina ou
consequências negativas);
 Relativa a inspirar simpatia (por exemplo, usar de lisonja ou outra causa comum para
ganhar favor ou cooperação);
 Relativa à pressão (por exemplo, limitar a liberdade de escolha ou o movimento com
o objetivo de obter adesão à ação desejada);
 Relativa à culpa (por exemplo, a imposição de obrigação ou dever);
 Relativa à persuasão (por exemplo, a capacidade de fornecer argumentos para
convencer as pessoas para um curso de ação desejado); e
 Relativa à rejeição (por exemplo, recusar-se a participar).
30
Para saber se você é ou não um bom negociador, vá até o Anexo A, localizado no final
deste material. Nele estão sintetizadas as melhores práticas de negociação com base em autores
específicos da área.
2.7 Você está preparado para receber e fornecer feedback?
Os feedbacks são essenciais para o autodesenvolvimento dos profissionais e melhorar

os processos diários de trabalho. Há dois tipos de feedbacks: os positivos e os negativos, sendo
que este acaba se tornando um desafio para as pessoas que não costumam aceitar críticas.
Encarar os próprios erros pode ser proveitoso pelo fato de apontar novos caminhos a seguir. A
inteligência emocional pode ajudar na compreensão dos motivos que levaram a determinado
feedback e aceitá-lo. Os gerentes de projeto devem estar preparados para dar e receber não só
feedback positivo, mas também feedback negativo. Algumas estratégias podem auxiliar tanto
gerentes de projeto quanto colaboradores a lidar com feedbacks negativos (Revista de RH,
2018). Seguem descritas abaixo alguns exemplos:
 Não ficar na defensiva – visões diferentes sobre um mesmo fato geram conclusões
diferentes. Ouvir críticas somente não é o ideal. Assim, é importante ouvir primeiro
o que está sendo dito e tentar entender como aquela avaliação foi feita. Quando for
dada a oportunidade da palavra, não ficar na defensiva e usar aquele momento para
explicar os motivos que levaram a tomar determinadas decisões. Neste ponto faz-se
necessário trabalhar o autoconhecimento, autocontrole e empatia para receber o
feedback, mesmo que tenha sido negativo.
 Entender e reconhecer os motivos do feedback negativo – fazer uma autoavaliação é
uma forma de entender como seu trabalho foi avaliado.
 Escolher bem as batalhas – diante de um feedback negativo, mostrar-se disposto a
corrigir e colaborar para a melhoria dos processos. Isso pode ser feito, por exemplo,
anotando e pedindo sugestões de como melhorar o desempenho.
Há casos em que os gerentes evitam falar sinceramente com sua equipe sobre o que está
funcionando e o que precisa ser mudado. Geralmente, isso acontece por causa das barreiras
criadas ao dar ou receber feedback negativo como: mágoas, medo do emocional e de destruir a
cultura legal da organização, medo da rejeição que dói emocional e fisicamente. Assim, muitos
31
gerentes preferem evitar tais circunstâncias. Do lado do colaborador, quando isso acontecer, a
estratégia a ser usada seria a pessoa falar de si mesma apontando quais são ou tem sido seus
erros. Neste momento, há uma quebra do medo do avaliador que se dissipa a partir da abertura
dada pelo avaliado. Ainda, podem ser traçadas metas de melhoria anual que serão reportadas
ao gerente. Às vezes, será preciso aprender a solicitar para que o trabalho e carreira sejam
desenvolvidos.
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MONTES, E.; PATZ, F. Gerenciamento das partes interessadas: como engajar as pessoas
em seus projetos. São Paulo, 2017. 180p.
34
UNIDADE 3: TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES
Nesta unidade são abordadas algumas das novas tendências para o gerenciamento de
projetos. Uma mudança significativa tem ocorrido na forma de gerenciar equipes ao passar de
uma estrutura de comando e controle para uma abordagem de gerenciamento mais colaborativa
e apoiadora, concedendo maior autonomia às equipes na tomada de decisões.
3.1 Métodos Ágeis x Softskills
Os métodos ágeis envolvem um conjunto de metodologias que serve para acelerar o

ritmo dos processos de desenvolvimento de software. O conceito de Agile surgiu em meados
dos anos 1990 e rapidamente foi difundido para ajudar na gestão de projetos (CARLOS
JUNIOR, 2017). Os métodos ágeis apresentam algumas características, tais como:
 processo incremental (quase uma antítese do tradicional modelo de cascata);

 colaboração do cliente;
 adaptabilidade (cada projeto está sujeito a passar por várias modificações);
 simplicidade;
 feedback constante;
 equipes pequenas (mas com alto nível técnico) etc.
Segundo apontado por Carlos Junior (2017), os principais métodos ágeis existentes que
uma equipe pode aderir são:
 Feature Driven Development (FDD) – método ágil criado em Cingapura, entre os

anos de 1997 e 1999, o qual reúne as melhores práticas de outros métodos, como por
exemplo, o Coad. Sua premissa é baseada em funcionalidades, permitindo à equipe
do projeto realizar um planejamento por fases. Em ambientes de extrema incerteza, o
método ajuda a dar mais agilidade no desenvolvimento de soluções. Além disso, o
FDD pode ser integrado ao Scrum, outro método ágil muito utilizado que também tem
foco no planejamento e na execução do projeto. O FDD apresenta melhores práticas
cuja finalidade é criar um ambiente ideal para o desenvolvimento de projetos:
desenvolvimento por funcionalidades; um único programador é responsável pela
35
funcionalidade desenvolvida; controle de qualidade em todas as fases do projeto;
gerenciamento de configurações; integração contínua das funcionalidades;
planejamento incremental; teste de software.
 eXtreme Programming (XP) – também foi criado nos anos 1990 com foco no
desenvolvimento de softwares a partir de três pilares: agilidade no desenvolvimento
da solução, economia de recursos e qualidade do produto final. Para o alcance da
excelência na prestação dos serviços e integração, uma equipe XP deve se basear num
contrato de atitudes e comportamentos em cada atividade desempenhada. Os valores
devem ser: comunicação, simplicidade, feedback, coragem e respeito. O método ágil
XP também leva em consideração melhores práticas de trabalho que visam também à
satisfação do cliente durante o processo de desenvolvimento do projeto.
 Microsoft Solutions Framework (MSF) – é um dos métodos mais utilizados para o
desenvolvimento de soluções tecnológicas por equipes reduzidas, foco na diminuição
de riscos e aumento da qualidade do produto final. Seu propósito é identificar as falhas
mais comuns em projetos de tecnologia para reduzi-las e alcançar sucesso. Suas
premissas são: alinhamento da tecnologia desenvolvida com os objetivos de negócio
do cliente, escopo bem estruturado e detalhado, desenvolvimento iterativo,
gerenciamento de riscos, agilidade na resposta a mudanças.
 Dynamic System Development Model (DSDM) – um dos métodos mais antigos
empregados também no meio tecnológico. É destinado ao desenvolvimento de
projetos com orçamento fixo e prazos curtos. Sua estrutura é composta por processos
interligados de modelagem, concepção, construção e implementação. A gestão do
tempo não é flexível, permitindo que as funcionalidades mudem desde que os prazos
de execução não se modifiquem.
 Scrum – é o método ágil mais utilizado nos dias atuais, pois pode ser integrado a
outros métodos ágeis e ser aplicado tanto no desenvolvimento de softwares quanto
em qualquer ambiente de trabalho. Tem como base o planejamento iterativo e
incremental baseado em reuniões chamadas de Sprints. O Scrum tem papeis bem
definidos e essenciais para o sucesso do projeto: indivíduos e interação mais do que
processos e ferramentas, software em funcionamento mais do que documentação,
colaboração com o cliente mais do que contratos e negociações, respostas a mudanças
mais do que planejamento.
36
Os métodos ágeis tem como vantagens: entregas rápidas e frequentes; qualidade do
produto; previsão de cronograma e custos e mitigação de riscos (CARLOS JUNIOR, 2017).
Não adianta, todavia, uma equipe de projetos desenvolver agilidade nas ferramentas
empregadas e desconsiderar o comportamento profissional de uma pessoa. Diante da
necessidade de se considerar tal fato, têm crescido no meio organizacional preocupações quanto
à chamada soft skills que significa as habilidades mentais, emocionais e sociais que competem
a personalidade de uma pessoa. Um soft skill é uma habilidade única de uma pessoa, ou seja,
são habilidades particulares que nascem de acordo com as experiências, cultura, criação e
educação de cada pessoa, entre outros fatores.
A soft skill pode ser potencializada e estimulada por gerentes de projetos. Uma das
formas é reconhecer potenciais e estimular, visto que dentro das equipes há sempre profissionais
que se destacam por causa das suas habilidades. É fundamental identificar aqueles mais
comprometidos, engajados e dispostos em crescer. Outra maneira é por meio da troca constante
de feedbacks para que o colaborador perceba seus pontos fortes. O autoconhecimento também
ajuda a identificar as soft skills da pessoa (MENDONÇA, 2018).
3.2 Equipes auto-organizáveis
O aumento no uso de abordagens ágeis principalmente para a execução de projetos de

TI originou a equipe auto organizável, que funciona com ausência de controle centralizado. Em
projetos com equipes auto organizáveis, o papel de gerente do projeto (que pode não ser
denominado gerente do projeto) fornece à equipe o ambiente e o apoio necessários, e confia na
equipe para que o trabalho seja feito. As equipes auto organizáveis de sucesso em geral
consistem em generalistas, em vez de especialistas em um assunto, que se adaptam
continuamente ao ambiente em constante mudança e acolhem o feedback construtivo.
Como princípio essencial no Scrum, a auto-organização tem como benefícios a
responsabilidade compartilhada e a motivação. Isso resulta num nível melhor de desempenho
da equipe e ambiente inovador e criativo favorável ao crescimento.
37
3.3 Equipes Virtuais
Com a globalização de projetos, houve a necessidade de formar equipes virtuais para

trabalharem no mesmo projeto. A disponibilidade de tecnologias de comunicação como e-mail,
videoconferência, mídias sociais e reuniões pela Internet viabilizou as equipes virtuais. Uma
das vantagens em administrar equipes virtuais é poder usar expertise especial em uma equipe
do projeto, mesmo quando o especialista não está na mesma área geográfica, incorporar
funcionários que trabalham em escritórios residenciais, e incluir pessoas com limitações de
mobilidade ou deficiências. Os desafios de gerenciar equipes virtuais são lacunas no
compartilhamento de conhecimentos e experiências entre os membros da equipe e dificuldades
para monitorar o progresso e a produtividade, além de possíveis diferenças de fuso horário e
divergências culturais.
3.4 Management 3.0
O management 3.0 é um método criado por Jurgen Appelo, holandês, CEO da rede de
negócios Happy Melly e co-fundador da rede Agile Lean Europe. Essa metodologia foi criada
com a finalidade de otimizar os processos de gestão de projetos através de práticas que
contribuam para organização, desenvolvimento de competências entre colaboradores e
crescimento da estrutura empresarial. Inicialmente o método foi desenvolvido para as empresas
de TI, mas outros segmentos têm adotado o conceito como uma nova abordagem de liderar
equipes.
O método é voltado para líderes que enfrentam grandes desafios, principalmente,
aprender novos métodos e práticas e aplicá-los juntamente com a equipe para estimular sua
participação na criação de um ambiente ideal de trabalho e gerar resultados que aumentem a
produtividade. Assim, estimula a participação das equipes na criação de um ambiente ideal de
trabalho. Segundo Appelo (2010), o management 3.0 abrange seis visões:
38
Figura 4 – Visões do Management 3.0
1. Energizar as
pessoas
6. Aprimoramento
2. Empoderar
para melhorar
times
sempre
5. Crescer a 3. Alinhar
estrutura restrições
4. Desenvolvimento
de competências
Fonte: Adaptado de Appelo (2010).
1. Energizar as pessoas
Criar mecanismos que ajudam a manter as pessoas motivadas, criativas e mais engajadas para
garantir a produtividade do trabalho.
2. Empoderar times
Incentivar a auto-gestão dos membros da equipe para que possam se organizar e tomar decisões
importantes.
3. Alinhar restrições
Nesta etapa é primordial definir os limites e as regras para que haja um engajamento coletivo.
4. Desenvolvimento de competências
O time deve ser auto organizado e autossuficiente. É papel do gestor contribuir para o
desenvolvimento de competências individuais e ajudar a fortalecer a equipe como um todo.
5. Crescer a estrutura
O crescimento das organizações deve ser incentivado. O foco deve ser nas metas e no ambiente
colaborativo.
6. Aprimoramento para melhorar sempre
A melhoria contínua é primordial
39
3.5 A gamificação na gestão de equipes
O termo gamificação foi aplicado inicialmente nas estratégias de marketing digital para
aumentar o engajamento de clientes como, por exemplo, os sistemas de pontuação de milhas.
Como mostrou-se efetivo, chegou a outros domínios como educação, saúde e, nos últimos anos,
em ambientes organizacionais para engajar pessoas em suas tarefas (DETERDING; KHALED;
NACKE; DIXON, 2011). Para Vianna et al. (2013), o conceito de gamificação vem sendo
utilizado por organizações de vários segmentos e tem provocado mudanças de comportamentos,
adaptações a novas tecnologias e processos de aprendizagem mais efetivos.
Segundo Kapp (2012), a palavra gamificação, que muitas vezes pode ser confundida
com jogo, significa utilizar de estratégias mecânicas (elementos básicos de um jogo, tais como
regras, desafio e recompensas; estéticas (experiências visuais agradáveis que alguns jogos
oferecem que ao serem percebidas influenciam positivamente); e de jogos para engajar pessoas,
motivar a ação, gerar aprendizagem e resolver problemas. Burke (2015) corrobora com a
mesma visão ao afirmar que a gamificação consiste no uso de design de experiências digitais e
mecânicas de jogos para motivar e engajar as pessoas no alcance de seus objetivos.
O autor acrescenta que a motivação pessoal é estimulada para o alcance dos objetivos
pessoais e não os da organização e que a gamificação cria modelos de envolvimento
completamente novos. Como se fosse num jogo, as metas de cada jogador devem ser colocadas
como primárias e os objetivos da organização como subprodutos a serem alcançados quando
cada jogador atingir suas próprias metas, diferenciando, portanto, dos programas de
recompensa e videogames (BURKE, 2015).
De acordo com o Guia PMBOK (2017), o desenvolvimento da equipe do projeto é
efetivado com o processo de melhoria de competências por meio da interação da equipe,
descoberta de habilidades interpessoais e do ambiente geral. Desse modo, o objetivo da
gamificação na gestão de projetos é inovar, tornando mais dinâmica e focalizado nas pessoas
para aumentar o desempenho e gerar benefícios. Consoante aponta Burke (2015), a gamificação
não é uma fórmula mágica que vai gerar engajamento sem levar em consideração o
conhecimento geral das personalidades dos jogadores.
40
3.6 Transformação digital
A Transformação Digital (TD) ou Indústria 4.0, como é comumente chamada, tem

crescido rapidamente a partir do rápido movimento da tecnologia em incluir tecnologias cada
vez mais inovadoras. É um movimento que utiliza sistemas ciber-físicos (CPS) para modernizar
a indústria, tornando a automação holística com a integração das funções de produção e
negócios para além das fronteiras da organização (LYDON, 2016). Não só tem acontecido
transformações nas organizações quanto na forma de gerir negócios, despertando a necessidade
de promover melhorias nos meios produtivos e de gestão (DIOGO; JUNIOR; SANTOS, 2019).
A transformação digital é marcada pela presença dos Sistemas Ciber-Físicos (CPS) nos
meios de produção e outros nove pilares: Robótica Autônoma e Colaborativa; Internet das
Coisas (IoT); Computação em Nuvem; Big Data; Integração Vertical e Horizontal de Sistemas;
Segurança Cibernética; Manufatura Aditiva; Simulação e Realidade Aumentada.
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42
UNIDADE 4: AS ESPECIFICIDADES DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS DO
PROJETO
O gerenciamento de recursos de um projeto tem por finalidade assegurar que os recursos

certos estejam disponíveis e em tempo hábil ao gerente de projetos e sua equipe (GUIA
PMBOK, 2017). Até a 5ª edição do Guia PMBOK, a área de “Gerenciamento dos Recursos”
abrangia apenas recursos humanos. Todavia, houve uma ampliação da área que passou a
considerar também materiais e equipamentos como recursos importantes para o projeto (Figura
5). Outra mudança ocorrida foi a inclusão do processo “Estimar os Recursos das Atividades”
que outrora pertencia aos processos relacionados ao cronograma.
Como não se trata apenas de recursos humanos, mas também de recursos físicos
(equipamentos, suprimentos, instalações, máquinas, materiais e infraestruturas) é
imprescindível, portanto, que o gerente de projetos desenvolva habilidades e competências para
distinguir e administrar adequadamente ambos.
Figura 5 – Formas de Gerenciamento de Recursos

Gerenciamento
de Recursos
Físicos Humanos
Fonte: Elaborado pela autora.
Para o uso oportuno dos recursos físicos, as organizações precisam dispor de dados
sobre as demandas no presente, a médio prazo e longo prazo, configurações de recursos
necessários para o atendimento das demandas e o suprimento de recursos (GUIA PMBOK,
2017). Tudo isso para garantir que os projetos sejam bem-sucedidos. São exemplos de situações
que devem ser observadas pelos gerentes de projetos (GUIA PMBOK, 2017, p. 310):
43
 Deixar de garantir a disponibilidade de infraestruturas ou equipamentos críticos a
tempo poderá resultar em atrasos na fabricação do produto final;
 Encomendar material de baixa qualidade pode prejudicar a qualidade do produto,
causando uma taxa elevada de recalls ou retrabalho;
 Manter muito estoque pode resultar em custos operacionais altos e reduzir o lucro da
organização. Por outro lado, um nível de estoque inaceitavelmente baixo pode resultar
em não satisfazer a demanda do cliente e, novamente, reduzir o lucro da organização.
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 310), dentre as tendências e práticas emergentes

para o Gerenciamento de Recursos estão o uso de métodos como: “gerenciamento enxuto (lean),
fabricação just-in-time (JIT), Kaizen, manutenção produtiva total (MPT), teoria das restrições
(TOC) e outros métodos”. Assim, o gerente deve determinar quais ferramentas de
gerenciamento de recursos são usadas pela organização executora e adaptar ao projeto (GUIA
PMBOK, 2017).
No tocante aos recursos humanos, cabe salientar que o gerente de projeto é ao mesmo
tempo líder e gerente de uma equipe. Como tal, precisa se esforçar o tempo todo para “adquirir,
gerenciar, motivar e dar autonomia à equipe do projeto” (PMBOK, 2017, p. 309), ou seja,
estimular a participação dos membros da equipe no planejamento e tomada de decisões
importantes durante o andamento do processo, visto que os conhecimentos agregados
fortalecerão o compromisso de todos com o projeto. Alguns aspectos (Figura 6) podem
influenciar a equipe e o gerente do projeto precisa estar ciente deles:
Figura 6 – Aspectos que podem influenciar uma equipe de projeto

Ambiente
da equipe
Comunicações
entre as partes Gerenciamento de
interessadas mudanças
organizacionais
Política
Localização interna e
geográfica dos externa
membros
Questões culturais
Outros fatores e fatores de
que podem exclusividade
alterar
44
Em projetos com alta variabilidade, as equipes auto organizáveis com especialistas
seriam estruturas de equipe ideais por maximizarem o foco e a colaboração. Embora as equipes
colaborativas tenham muitas vantagens como, por exemplo: impulsionam a produtividade,
facilitam soluções inovadoras para os problemas e a integração de atividades diferentes,
aprimoram a comunicação e aumentam o compartilhamento de conhecimentos; são críticas para
bons retornos em projetos com alto grau de variabilidade e mudanças rápidas (GUIA PMBOK,
2017).
Deste modo, o planejamento de recursos físicos e humanos é menos previsível em
projetos com alta variabilidade, visto que nesses ambientes os acordos para suprimento rápido
e métodos enxutos são críticos para o controle de custos (GUIA PMBOK, 2017).
Para garantir a adequada alocação dos recursos, bem como o seu monitoramento e
controle é fundamental implementar os seguintes processos de Gerenciamento dos Recursos:
Figura 7 – Processos de gerenciamento de recursos
De forma mais detalhada, a figura 8 traz uma visão geral e as especificidades de cada
processo do Gerenciamento dos Recursos:
45
Figura 8 – Processos de gerenciamento de recursos detalhado
Visão Geral do Gerenciamento dos Recursos do Projeto
4.1 Planejar o 4.2 Estimar os Recursos 4.3 Adquirir Recursos

Gerenciamento dos Recursos das Atividades
.1 Entradas
.1 Entradas .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do
.1 Termo de abertura do projeto .1 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentos do projeto
projeto .2 Documentos do projeto .3 Fatores ambientais da empresa
.3 Documentos do projeto .3 Fatores ambientais da .4 Ativos de processos
.4 Fatores ambientais da empresa organizacionais
empresa .4 Ativos de processos .2 Ferramentas e técnicas
.5 Ativos de processos organizacionais .1 Tomada de decisões
organizacionais .2 Ferramentas e técnicas .2 Habilidades interpessoais e
.2 Ferramentas e técnicas .1 Opinião especializada de equipe
.1 Opinião especializada .2 Estimativa “bottom-up” .3 Pré-designação
.2 Representação de dados .3 Estimativa análoga .4 Equipes virtuais
.3 Teoria organizacional .4 Estimativa paramétrica .3 Saídas
.4 Reuniões .5 Análise de dados .1 Designações de recursos físicos
.3 Saídas .6 Sistema de informações de .2 Designações da equipe do
.1 Plano de gerenciamento dos gerenciamento de projetos projeto
recursos .7 Reuniões .3 Calendários dos recursos
.2 Termo de nomeação da equipe .3 Saídas .4 Solicitações de mudança
.3 Atualizações de documentos .1 Requisitos de recursos .5 Atualizações do plano de
do projeto .2 Bases das estimativas gerenciamento do projeto
.3 Estrutura analítica dos .6 Atualizações de documentos
recursos do projeto
.4 Atualizações de documentos .7 Atualizações nos fatores
4.4 Desenvolver a Equipe do projeto ambientais da empresa
.8 Atualizações de ativos de
processos organizacionais
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do 4.5 Gerenciar a Equipe
projeto
.2 Documentos do projeto
4.6 Controlar os Recursos
.3 Fatores ambientais da empresa .1 Entradas
.4 Ativos de processos .1 Plano de gerenciamento do
organizacionais projeto .1 Entradas
.2 Ferramentas e técnicas .2 Documentos do projeto .1 Plano de gerenciamento do
.1 Agrupamento .3 Relatórios de desempenho do projeto
.2 Equipes virtuais trabalho .2 Documentos do projeto
.3 Tecnologias de comunicações .4 Avaliações do desempenho .3 Dados de desempenho do
.4 Habilidades interpessoais e da equipe trabalho
de equipe .5 Fatores ambientais da empresa .4 Acordos
.5 Reconhecimento e .6 Ativos de processos .5 Ativos de processos
recompensas organizacionais organizacionais
.6 Treinamento .2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas
.7 Avaliações individuais e da .1 Habilidades interpessoais e .1 Análise de dados
equipe de equipe .2 Solução de problemas
.8 Reuniões .2 Sistema de informações de .3 Habilidades interpessoais e
.3 Saídas gerenciamento de projetos de equipe
.1 Avaliações do desempenho .3 Saídas .4 Sistema de informações de
da equipe .1 Solicitações de mudança gerenciamento de projetos
.2 Solicitações de mudança .2 Atualizações do plano de .3 Saídas
.3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .1 Informações sobre o
gerenciamento do projeto .3 Atualizações de documentos desempenho do trabalho
.4 Atualizações de documentos do projeto .2 Solicitações de mudança
do projeto .4 Atualizações nos fatores .3 Atualizações do plano de
.5 Atualizações nos fatores ambientais da empresa gerenciamento do projeto
ambientais da empresa .4 Atualizações de documentos
.6 Atualizações de ativos de do projeto
processos organizacionais

46
4.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos
O planejamento do Gerenciamento dos Recursos traz como benefícios a definição da

abordagem e nível de esforço gerencial necessários a partir do tipo e complexidade do projeto.
Deste modo, é possível definir com antecedência como estimar, adquirir, gerenciar e fazer uso
dos recursos físicos e humanos. A eficácia de um planejamento de recursos requer a
consideração da disponibilidade ou competição por recursos escassos. Tais recursos podem ser
obtidos de ativos internos ou externos a organização através do processo de aquisições (GUIA
PMBOK, 2017).
Com base no Guia PMBOK (2017), as figuras 9 e 10 ilustram, respectivamente, as
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo e o diagrama do fluxo de dados do
processo.
Figura 9 – Planejar o Gerenciamento dos Recursos
Figura 10 – Diagrama de Fluxo de Dados

4.2 Estimar os Recursos das Atividades
Segundo o PMBOK (2017, p. 320), “estimar os Recursos das Atividades é o processo

de estimar recursos da equipe e o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e
suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto”. Este processo guarda relação
íntima com outros processos, especialmente o “Estimar os Custos” (PMBOK, 2017).
Para ilustrar as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas, abaixo estão descritas as
figuras 12 (Estimar os Recursos das Atividades) e 13 (Diagrama de Fluxo de Dados):
Figura 11 – Estimar os Recursos das Atividade
Figura 12 – Diagrama de Fluxo de Dados
48
Figura 13 – Modelo de Estrutura Analítica
4.3 Adquirir Recursos
De acordo com o Guia PMBOK (2017, p. 328) “adquirir recursos é o processo de obter
membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos
necessários para concluir o trabalho do projeto”. Este é um processo que deve ser realizado
periodicamente ao longo do processo quando necessário e traz como principal benefício definir
e orientar a seleção de recursos (GUIA PMBOK, 2017). As figuras 14 e 15 ilustram o processo:
Figura 14 – Adquirir os Recursos das Atividade
49
Figura 15 - Diagrama de Fluxo de Dados
4.4 Desenvolver a Equipe
O processo de Desenvolver a Equipe trabalha a melhoria de competências, da interação

da equipe e do ambiente geral da equipe. Quando alinhados, tais fatores proporcionam o
aumento do desempenho e traz como principal benefício o “trabalho de equipe melhorado,
habilidades interpessoais e competências aprimoradas, funcionários motivados, taxas reduzidas
de rotatividade de pessoal e melhoria geral do desempenho do projeto” (GUIA PMBOK, 2017,
p. 336). As figuras 16 e 17 ilustram o processo que ocorre ao longo do projeto:
Figura 16 – Desenvolver a equipe
50
4.5 Gerenciar a Equipe
O gerenciamento de equipe traz como principais benefícios o fato de o gerente de

projetos conseguir influenciar o comportamento da equipe, gerenciar conflitos e solucionar
problemas. Este configura um “processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe,
fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do
projeto” (GUIA PMBOK, 2017, p. 345). As figuras 18 e 19 ilustram o processo:
Figura 18 – Gerenciar a equipe
51
4.6 Controlar os Recursos
Este processo visa garantir que os recursos alocados ao projeto estejam disponíveis. Para
tanto, é feito um monitoramento da utilização planejada versus a utilização real. As figuras 20
e 21 ilustram o processo:
Figura 20 – Controle dos Recursos das Atividade
52

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<https://brasil.pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards.aspx>. Acesso em: 25 jan. 2020.

Management Institute, 6 ed., Newton Square, PA, 2017. 726p.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Pró-Reitoria de

graduação. Sistema Integrado de Bibliotecas. Orientações para elaboração de trabalhos
científicos: projeto de pesquisas, teses, dissertações, monografias, relatório entre outros
trabalhos acadêmicos, conforme a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 2 ed.
Belo Horizonte: PUC Minas, 2016. Disponível em: www.pucminas.br/biblioteca. Acesso em:
29 jan. 2020.
REVISTA DO RH. Para desenvolver inteligência emocional, o mais importante é saber

ouvir. Disponível em: <http://www.revistadorh.com.br/para-desenvolver-inteligencia-
emocional-o-mais-importante-e-saber-ouvir/>. Acesso em: 25 jan. 2020.
REVISTA DO RH. Como lidar com feedback negativo e tirar proveito dele. Disponível em:
<http://www.revistadorh.com.br/como-lidar-com-feedback-negativo-e-tirar-proveito-dele/>.
Acesso em: 30 jan. 2020.
REVISTA DO RH. Como pedir um feedback negativo quando seu chefe não quer te dar
um. Disponível em: <http://www.revistadorh.com.br/como-pedir-um-feedback-negativo-
quando-seu-chefe-nao-quer-te-dar-um/>. Acesso em: 30 jan. 2020.
RIBEIRO, W. D.; MONTENEGRO, L. F. dos S.; NETO, M. V. de S. Gestão inovadora e

dinâmica de projetos: uma abordagem sobre gamificação. Revista de Gestão e Projetos –
GeP, v. 10, n. 2, 2019.
SBCOACHING. Empatia: Conceito, Sinônimos, Exemplos e Dicas Para ser Empático.

Disponível em: <https://www.sbcoaching.com.br/blog/empatia/>. Acesso em: 29 jan. 2020.
SBCOACHING. Inteligência Emocional: a chave para o sucesso. Disponível em:

<https://www.sbcoaching.com.br/blog/inteligencia-emocional/>. Acesso em: 28 jan. 2020.
VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
VIANNA, Y.; VIANNA, M.; TANAKA, S. Gamification, Inc.: como reinventar empresas a
partir de jogos. Rio de Janeiro: MJv Press, 2013. 139p.
55
ANEXO A – Práticas de Negociação (Material cedido pelo professor Nélio Oliveira)
1 PSICOLOGIA DA NEGOCIAÇÃO1
1.1 Apresentação de ofertas
Quem faz a primeira oferta?

Deixe que o outro faça a primeira oferta, se você não está preparado. Não estando
preparado, você corre o risco de fazer uma oferta muito inapropriada, mostrando seu despreparo
ou, mesmo, apresentando uma proposta muito conveniente para a outra parte e não conveniente
para você. Depois, você irá descobrir seu erro, e não vai ficar satisfeito.
Se você está preparado, faça a primeira oferta. Assim você conduz a negociação,
aproveitando do efeito ancoragem.
Você pode deixar a outra parte fazer a primeira oferta, mesmo estando preparado, se
isso fizer parte de uma tática. P. ex. se você sabe que a outra parte está mal preparada e insegura.
Obviamente, tome cuidado com o efeito ancoragem para o caso de a oferta ser-lhe muito
prejudicial. Enfatize-se que isso só é valido para o caso de estratégia competitiva, e que a
negociação não tenha muitos efeitos no tempo. Quando a outra parte descobrir, ela não ficará
satisfeita, isso poderá comprometer o acordo firmado e relacionamentos futuros.
Apresente ofertas/propostas com uma lógica e objetividade. Lacunas podem ser
deixadas se isso fizer parte de uma tática, procurando mais informações da outra parte.
Mantenha-se com expectativas elevadas – metas específicas, otimistas, desafiadoras e
justificáveis. Isso tem efeito motivador na negociação. Todavia, cuidado para não apresentar
propostas iniciais ultrajantes – diferentes de otimistas. Otimistas têm boa justificativa.
Propostas iniciais altas materializam expectativas elevadas.
Proposta inicial alta/otimista pode ter efeito positivo também na outra parte: uma
diferença entre a proposta inicial alta/otimista e o acordo dá a sensação boa para a outra parte
– ela acha que fechou bem o acordo.
Proposta inicial alta/otimista ajuda também nos casos de efeito “proposta alta-rejeição-
proposta moderada” (ver técnica “porta na cara” abaixo), ajudando o acordo.
1
Baseado em vários autores
56
1.2 Concessão
Concessão é sinal de que quer negociar. As concessões devem ser dadas aos poucos –
seja mais rígido, mas não inflexível, no início – a lógica do bandido-mocinho tem fundamento.
Grandes concessões no início aumentam expectativas e desvalorizam a concessão. Não se
esqueça que a concessão deve ser valorizada.
As concessões podem continuar, mas diminuindo para dar a impressão que está
chegando ao ponto de resistência. Além disso, concessão deve ser seguida de concessão da
outra parte. Seguem algumas dicas e exemplos:
1.2.1 Não conceda nada de graça: valorize a negociação
Muitos dão concessões gratuitas ao outro negociador acreditando que, com isso, vão
melhorar o relacionamento e a boa vontade, mas esse é um erro muito grave. Generosidade
pode não ser contagiante: se você concede quando pressionado sem pedir algo em troca, a
tendência do outro negociador é continuar pressionando até que você chegue no seu limite.
Concessões unilaterais e gratuitas também não melhoram relacionamentos: dar concessões com
o objetivo de construir relacionamentos é como pagar a um chantagista: você paga a primeira
vez e não fica livre nunca mais.
Exemplo: Você está em uma corretora de imóveis assinando um contrato de locação
de um apartamento onde você vai morar com sua família. Você lê o contrato com toda a
atenção e acha uma cláusula com a qual você não concorda. Você chama o corretor, pede
para que a cláusula seja modificada e o corretor, muito gentil e atencioso, aceita
imediatamente sua proposta e modifica a cláusula, atendendo a seu pedido. Você continua
lendo o contrato e logo em seguida encontra outro item com o qual não concorda. Pede a
modificação ao corretor e ele, outra vez muito solícito, aceita sem discutir. Qual é sua
tendência daí pra frente?
Quase todos responderiam que pediriam para modificar o contrato todo, mesmo aquelas
cláusulas pouco importantes, porque as coisas estão fáceis e o corretor é solícito e gentil.
Agora imagine outra situação: você pede a primeira modificação e o corretor diz que
precisa consultar o advogado da empresa. Ele sai da sala e volta 30 minutos depois
explicando que o advogado estava ao telefone e por isso levou tanto tempo para voltar. Mas
57
ele tem uma boa notícia: o advogado concordou com sua modificação, desde que você
apresentasse dois fiadores, em vez de um, como estava acertado anteriormente. Logo em
seguida, você pede outra modificação: o corretor alega outra vez que precisa consultar o
advogado e volta uma hora depois, pedindo muitas desculpas e explicando que o advogado
teve que consultar alguns livros jurídicos para dar a resposta, e esse foi o motivo da demora.
Mais uma vez, ele tem uma boa notícia: sua proposta pode ser aceita, desde que o aluguel
seja pago no primeiro dia útil do mês e não no quinto dia como estava previsto inicialmente.
Você já está há duas horas no escritório da corretora e ainda falta muito do contrato para
ler: é verdade que o corretor está atendendo a seus pedidos de forma sincera, honesta e gentil,
mas as consultas ao advogado estão muito demoradas e irritantes e isso está incomodando-
o. Qual sua tendência a partir daí?
Ao contrário da situação anterior, você provavelmente passaria a pedir somente aquelas
modificações que fossem realmente importantes, caso contrário iria passar todo o dia
aguardando as respostas do advogado.
Esse exemplo serve para ilustrar dois fatos importantes sobre concessões:
 Nunca conceda nada de graça: se você concede facilmente quando eu o pressiono,
minha melhor atitude é a de continuar pressionando até estar convencido de que você
não vai ceder mais. No primeiro caso, as concessões foram obtidas rapidamente e sem
dificuldades pelo inquilino e a tendência dele foi pedir cada vez mais concessões
porque estava obtendo-as muito fácil e rapidamente. No segundo caso, as mesmas
concessões também foram dadas, mas com duas diferenças: foram colocadas
dificuldades e, principalmente, foram pedidas outras concessões em troca. Assim
obtenha uma concessão do outro negociador para cada concessão de sua parte,
lembrando-se de que o que vem muito facilmente normalmente é pouco valorizado
por quem recebe.
 Valorize toda concessão que oferecer e faça o outro lutar para obter concessões:
quando o inquilino estava recebendo concessões sem dificuldades, sua tendência foi
pedir cada vez mais, porque estava fácil.
58
1.2.2 Deixe espaço para a negociação
Exemplo: Você decidiu vender seu carro usado: ele está em bom estado e você acaba
de oferecê-lo a um possível comprador, um colega de trabalho. Você consultou o jornal de
Domingo e verificou que os preços para um carro deste mesmo ano e modelo variam entre
oito e dez mil reais. Você, inclusive, procurou alguns anúncios de carros do mesmo ano e
modelo no jornal, ligou para os vendedores e confirmou que os valores da tabela
correspondiam à realidade do mercado. Seu objetivo é obter um preço maior que o máximo
da tabela do carro, pois ele está em excelente estado, sempre foi seu e você acredita que seu
colega gostou do carro. Seu colega dirigiu o carro e perguntou-lhe o preço que você deseja
por ele. Lembrando que você quer obter um preço superior ao da tabela, qual é a sua melhor
proposta?
Para cumprir seu objetivo você só tem uma saída: pedir um preço maior do que o máximo
da tabela e resistir ao máximo aos pedidos de desconto que o comprador vai fazer-lhe. Depois
de algum esforço da parte dele, ceder um pouco e fechar o negócio. Isso se chama folga para
concessão: deixe uma folga em seus limites para oferecer como concessão. Se você for
comprador, faça uma oferta mais baixa e, se for vendedor, faça uma proposta mais alta. Em um
ambiente competitivo, uma proposta apresentada de forma definitiva e sem margem para
concessões pode ser vista como inflexibilidade e levar ao impasse. Lembre-se de que uma
proposta alta (ou baixa) só será considerada ultrajante se você não tiver uma justificativa para
ela. Em seguida, não ceda imediatamente e resista ao máximo a fazer concessões, mas sem
agressividade. Tente mostra ao outro negociador que você pode ceder alguma coisa, mas será
melhor se ele ceder primeiro. Quando a pressão se tornar muito alta, dê a primeira concessão,
mas sempre tentando trocar por outra do outro negociador. Se for necessária uma segunda
concessão, ela deve ser menor que a primeira e mais difícil de ser obtida. Você deve mostrar ao
outro que ele lhe está arrancando concessões à força e que isso está custando caro para você. É
uma questão de paciência, de controle emocional e da própria tensão, mas, se você não se
controlar e der a concessão de graça, ele interpretará como parte de sua estratégia, e não
valorizará a sua concessão.
Agora imagine outra possibilidade par a venda do carro do exemplo citado. Você não
conseguiu descobrir uma justificativa aceitável para pedir um preço mais alto do que o da
tabela e pediu dez mil reais (o preço máximo da tabela) ao comprador. Para sua surpresa,
59
ele aceitou imediatamente a proposta sem discutir, deu-lhe o dinheiro a vista e levou embora
o carro. Qual é a sua sensação?
Provavelmente, você vai se sentir muito mal, perguntando-se por que não pediu um preço
mais alto. Isso nos leva a outra técnica de concessão:
1.2.3 Não aceite imediatamente a primeira oferta
Mesmo que a oferta seja extremamente vantajosa para você, rejeite, com habilidade, a
primeira proposta. Lembre-se de que, se a proposta foi bem elaborada, ela deve conter alguma
folga para concessão em algum item apresentado.
A diferença entre uma proposta ultrajante e uma proposta justa está na justificativa
apresentada. Uma proposta alta, mas para a qual se tem uma justificativa aceitável, não vai ser
encarada como ultrajante, mesmo que o outro negociador não concorde com o valor pedido.
1.2.4 Justifique suas concessões e suas propostas
Muitos compradores, acostumados a pedir concessões sem justificativa (do tipo “você
tem que melhorar sua proposta”), ficam em situação difícil quando um negociador mais
experiente pergunta o motivo do pedido. Como muitas vezes eles não têm a resposta adequada
e convincente, perdem poder nesse momento.
1.2.5 Não aumente expectativas (da outra parte) demasiadamente. Não faça concessões
demais nem muito rapidamente
Exemplo: Você está descansando em uma praia no Nordeste e, de repente, aparece um

vendedor de redes, destes que estão sempre nas praias brasileiras. Você não faz a mínima
idéia de quanto pode custar uma rede e pergunta o preço ao vendedor mais por curiosidade
do que por interesse real em comprar. O vendedor dá-lhe o preço de 100 reais e você exclama:
100 reais é muito caro por uma rede! Imediatamente, o vendedor diz se a mínima
consideração: “Doutor, faço-lhe uma oferta especial, vendo por 50 reais, metade do preço!”
Qual é a sua sensação nesse momento?
Muitas pessoas sentem-se muito ofendidas por uma concessão tão grande, pensando que
o vendedor queria enganá-lo quando lhe deu o primeiro preço muito alto. A reação é de repulsa
60
e de desconfiança, e não existe mais qualquer possibilidade de fechar o negócio nesse momento.
Concessões muito grandes e, principalmente, dadas muito rapidamente causam desconfiança e
repulsa no outro negociador, além de mostrar despreparo ou ansiedade. Quem recebe a oferta
de concessões muito grandes pode ter duas atitudes. A primeira é de não se interessar pelo
negócio e a segunda é de considerar que essa é apenas a primeira concessão e que outras do
mesmo tamanho virão com um pouco mais de pressão. Além disso, concessões muito grandes
e/ou muito rápidas, além de causarem desconfiança, fazem perder dinheiro muito rapidamente.
Conclusões:
Uma oferta alta sem concessões mostra inflexibilidade. O outro negociador pode até
fechar o negócio, mas se sentirá mal por pagar um preço alto e não ter obtido nenhuma
concessão.
Uma oferta moderada sem concessões é um pouco melhor, mas o outro pode não se sentir
bem por não ter obtido ao menos uma concessão.
Uma oferta alta com concessões elimina todos esses inconvenientes: o negociador sente
seu esforço recompensado e vê flexibilidade e boa vontade por parte do outro negociador. Uma
oferta alta no início tem outra vantagem: você pode ter avaliado mal a capacidade de pagamento
do outro e ele pode achar que sua oferta é razoável e você conseguir uma negociação melhor
do que esperava inicialmente.
1.3 Autoridade e negociação
Existe uma tendência das pessoas a se submeter à autoridade e seus sinais. Isso pode ser
usado como argumento.
1.4 Importância dos presentes e favores iniciais
Presentes e favores iniciais são positivos, influenciando a outra parte. É um sinal de

“guarda baixa”.
61
1.5 Reciprocidade
Atenção ao princípio da reciprocidade – tendência de imitação do comportamento.

Comportamentos rígidos tendem a ser respondidos da mesma maneira. Cooperação tende a ser
respondido com cooperação, retaliação com retaliação. A reciprocidade é maior ainda no 3º
comportamento semelhante. Quando não há engajamento na negociação, a reciprocidade é
maior. Quando há engajamento, há uma tendência a: não reciprocidade no início da negociação;
reciprocidade no meio; não reciprocidade (mais fraca) perto do fim.
1.6 Motivação epistêmica
Motivação epistêmica se relaciona ao quanto de envolvimento, ou engajamento, que o

indivíduo coloca no problema. Ela varia de indivíduo para indivíduo, mas sofre mudanças:
 Aumenta quando é cobrada responsabilidade pelo processo
 Aumenta quando há baixo poder
 Reduz a pressão de tempo e barulho
Altos níveis de motivação epistêmica diminuem heurísticas, corrige inadequadas

pressuposições e percepções, diminui defensividade e auto – ameaça.
1.7 Preocupação com posições, direitos, poder e interesses
Abordagem deve se mirar nos interesses, e não em posições, direitos ou no poder. Se a

outra parte usar abordagem de posições, direito ou poder, não incentive. Ignore primeiro,
discuta, e depois parta para direito ou poder, justificando sua ação. Mas você deve tentar trazer
a outra parte para a abordagem de interesses. Use direto e poder em último caso: recusa em
participar da mesa, precisa saber que você também tem poder etc.
1.8 Táticas duras
No caso de táticas duras usadas pelo oponente, use também a lógica do ignore primeiro,
discuta, e depois parta para dureza, justificando sua ação.
62
1.9 Dois tipos de pessoas: pró – social e pró – individual
O primeiro é mais propenso a negociações positivas e integrativas, principalmente

quando estão engajados, não se preocupando com imagem.
O segundo é mais propenso a negociações negativas e distributivas e se preocupam em
manter sua imagem/reputação.
1.10 Reputação
Reputação é importante fator. As pessoas muitas vezes consideram sua performance

apenas pela sua reputação.
1.11 Negociação em equipe
A negociação com uso de equipe é perigosa, a não ser que existe boa divisão do trabalho
(grupo e não equipe). Negociação em equipe é mais apropriada para negociação integrativa.
Uma boa prática da negociação em equipe é ter intervalos pré-agendados.
1.12 A dinâmica positiva da negociação
Negociadores se engajam em disputas no início e depois partem para integração.

Uma dinâmica positiva de negociação é aquela que segue um crescente de concordância
e de integração.
1.13 Estruturação – argumentação
Quando for fazer uma exposição, se a conclusão é positiva para a outra parte. Ela deve
ser apresentada no início. Se ela é negativa, deve ser apresentada ao final, e as justificativas que
conduzem a conclusão devem vir antes.
Podem ser apresentados problemas no início, mas com frases positivas com soluções ou
com perspectivas de soluções. Problemas menores, ou já resolvidos, também podem ser
apresentados para mostrar erro de sua parte, ou para que a outra parte resolva e isso crie uma
atmosfera positiva.
63
Cuidado para não dar a impressão que você é um sabe tudo. Impessoalidade é uma
palavra chave.
1.14 Cuidados em geral
Não caia no truque do dividir ao meio, se isso não lhe for conveniente. Cuidado com
armadilhas de coerência – a outra parte pode buscar apoio em argumentos gerais antes para,
depois, usar sua concordância em outros argumentos específicos. Cuidado com grandes
negócios e amizades/parentesco.
Não se deve ameaçar a autoestima da outra parte durante a negociação – para isso,
quando for fazer uma observação negativa, procure ser impessoal.
ATENÇÃO PARA CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS e COERÊNCIA INTERNA

“PROBLEMAS” PSICOLÓGICOS
Você deve conhecer suas características, ou estilo, e não fugir tanto dele nas negociações
pessoais. Todavia, nas negociações em que você representa outra pessoa, um grupo ou uma
organização, existe o aspecto situacional a seguir, pelo bem dos representados.
“PROBLEMAS” PSICOLÓGICOS
Problemas psicológicos devem ser resolvidos, inclusive com terapia
2 PERSUASÃO2
A persuasão pode seguir duas rotas:

Rota central – ligada a racionalidade e cognição
Rota periférica – ligada a intuição, respostas automáticas, emotivas etc.
Algumas práticas ligadas à rota central
2
Baseado em Thompson, L. L. O Negociador
64
 Tenha o controle da agenda, para apresentar/conduzir o que lhe for interessante
primeiro.
 Poder de alternativas – formulando alternativas, você pode apresentar aquelas que lhe
forem mais adequadas.
 Poder de opções - idem
 Contraste (entre alternativas) – você pode apresentar alternativas fracas que serão
descartadas
 Compromisso e consistência – obter compromisso pode obrigar a outra parte a
concordar para manter consistência. (ver acima armadilhas da coerência)
 Heurística do tratamento justo – baseado em habilidade, contribuição ou necessidade.
Rota periférica
 Ir aumentando o apreço pela outra parte gradualmente. Não apresente grande apreço no
início.
 Errar é humano – apresente pequenos erros. Isso traz uma ligação entre as pessoas, e
evita a noção de artificialismo.
 Atenção para efeitos não conscientes do ambiente. Ambientes que apresentam disputas
levam a comportamentos ligados a disputas.
 Atenção para reforços não conscientes – gestões, sinais etc. Esses comportamentos
podem levar a aumento da empatia/sincronismo.
 Evidência social – o que é feito pelos outros. Mostrar para a outra parte o que outras
pessoas estão fazendo e que caminham na direção de sua proposta.
 Técnica do pé na porta – muitas vezes é importante obter uma concordância inicial em
outro item, gerando “boa vontade”.
 Técnica da porta na cara – rejeição e retratação – conseguir uma rejeição inicial para
conseguir uma concessão depois. Usa uma proposta inicial que certamente será
recusada. É baseada na idéia de contraste e muito útil quando uma parte mais fraca quer
obter algo.
 Técnica do “isso não é tudo” – oferecer acessórios e ganhos extras/adicionais.
65
3 ESTRATÉGIA E TÁTICAS DA NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA3
A. AVALIAÇÃO DO PROCESSO
• Criando fluxo livre de informações
• Tentando entender as verdadeiras necessidades e os objetivos do outro
• Enfatizando os pontos em comum entre as partes e minimizando as diferenças
• Procurando soluções que venham ao encontro das metas e dos objetivos de ambos os
lados.
B. PASSOS NO PROCESSO
• Identificar e definir o problema
Definir o problema de maneira que seja mutuamente aceitável
Manter a declaração do problema clara e simples
Colocar o problema como meta e identificar os obstáculos para atingi-la
Despersonalizar o problema
Separa a definição do problema da procura por soluções
• Entender o problema completamente – identificar interesses e necessidades
Tipos de interesses
Observações sobre interesses:
• Gerar soluções alternativas
Inventando opções: gerando soluções alternativas
Ampliar o bolo
Troca de favores
Usar a compensação não especifica
Cortar os custos por complacência
Achar uma solução ponte
• Avaliar e selecionar alternativas

Estreitar a gama de opções de solução
Aceitar os critérios antes de avaliar as opções
Avaliar soluções com base na qualidade e na aceitabilidade
Estar disposto a justificar preferências pessoas
3
Baseado em Lewicki, Fundamentos da Negociação
66
Estar alerta à influência de fatores intangíveis ao selecionar
Usar subgrupos para avaliar opções complexas
Fazer um intervalo para acalmar os ânimos
Explorar modos diferentes de fazer a troca de favores
Explorar as diferenças na preferência de riscos
Exporá as diferenças de expectativas
Explorar as diferenças de preferências de tempo
C. FATORES QUE FACILITAM UMA NEGOCIACAO INTEGRATIVA
• Algum objetivo ou meta comum
• Crença na própria habilidade de resolver problema
• A convicção na validez da própria posição e da perspectiva do outro
• A motivação e o compromisso em trabalhar juntos
• Confiança
• Comunicação clara e precisa
• Uma compreensão da dinâmica de negociação integrativa
4 ALGUNS ARGUMENTOS ÚTEIS PARA A NEGOCIAÇÃO
Financeiros – delimitação de custos e ônus financeiro.

Jurídicos – recursos aos tribunais – custos, morosidade e penas.
Sociais – repercussão negativa em termos de justiça social.
Moral – desgaste da imagem pública.
Emocional – sentimento de culpa.
5 TÁTICAS DURAS
Fique atento para: Ameaças, intimidação, debilitação do outro, técnica do mocinho e bandido
(good cop, bad cop), retiradas táticas (silêncio, p. ex.), intransigência, mordida, jogo alto/jogo
baixo etc.
Com lidar com táticas duras: ignorá-las primeiro, discuti-las, responder na mesma moeda,
justificando sua ação de maneira explicita ou não. Procure seguir essa sequência!
67
ANEXO B – Teste de Temperamento
Instruções: Em cada uma das seguintes linhas de quatro palavras, coloque um X diante da
palavra que mais se aplica a você marcando uma única opção das quatro por linha. Continue
preenchendo as quarenta linhas. Se não sabe o significado de alguma palavra, consulte um
dicionário ou pergunte antes de responder.
FORÇAS
1 Animado Aventureiro Analítico Adaptável
2 Brincalhão Persuasivo Persistente Sossegado
3 Sociável Decidido Desinteressado Submisso
4 Convincente Controlado Competitivo Considerado
5 Entusiasmado Inventivo Respeitoso Reservado
6 Enérgico Autossuficiente Sensível Feliz
7 Ativista Positivo Planejador Paciente
8 Espontâneo Seguro Pontual Tímido
9 Otimista Aberto Ordenado Atento
10 Humorístico Dominante Fiel Amigável
11 Adorável Ousado Detalhista Diplomático
12 Alegre Constante Culto Confiante
13 Inspirador Independente Idealista Inofensivo
14 Quente Decisivo Humor seco Introspectivo
15 Cordial Instigador Considera Conciliador
16 Falante Teimoso Considerado Tolerante
17 Animado Líder Leal Ouvinte
18 Hábil Chefe Organizado Feliz
19 Popular Produtivo Perfeccionista Permissivo
20 Jovial Atrevido Comporta-se bem Equilibrado
68
FRAQUEZAS
21 Estridente Mandão Tímido Sem graça
22 Indisciplinado Hostil Sem entusiasmo Implacável
23 Repetidor Reticente Ressentido Resistente
24 Esquecido Sincero Exigente Medroso
25 Interrompe Impaciente Inseguro Indeciso
26 Imprevisível Frio Sem Impopular
comprometimento
27 Descuidado Medroso Difícil de agradar Hesitante
28 Tolerante Orgulhoso Pessimista Sem sal
29 Raivoso Argumentador Sem motivação Tranquilo
30 Ingénuo Nervoso Negativo Desapegado
31 Egocêntrico Viciado em Abstraído Ansioso
trabalho
32 Falador Indiscreto Suscetível Tímido
33 Desorganizado Dominante Deprimido Duvidoso
34 Inconsistente Intolerante Introvertido Indiferente
35 Bagunçado Manipulador Devedor Lamentador
36 Ostentador Medroso Cético Lento
37 Emocional Prepotente Solitário Exigente
38 Precipitado Mal Suspeito Sem ambição
39 Inquieto Precipitado Vingativo Pouca vontade
40 Variável Crítico Comprometido Astuto
R: SANGUÍNEO COLÉRICO MELANCÓLICO FLEUMÁTICO

Respostas: Para ver os resultados somados na coluna... Cada “x” vale 1 ponto. Soma
conforme indicado abaixo
1-19
20-40
Total
Porcentagem % % % % %
Realizado o teste, verifique a folha que corresponde ao seu temperamento e verifique se ela se
aproxima do resultado avaliado por você ... Depois disso, verifique também as combinações. A
melhor porcentagem no seu resultado é o seu melhor temperamento, e o que se segue define
sua combinação nessa ordem ...
69

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-graduação Latu Sensu – EAD

Profa. Meny Aparecida da Silva Ribas

Esquema 1 – Explicando os Tópicos do Triângulo de Talentos............................................... 22

Figura 1 – Modelo de Processo ................................................................................................ 10

Figura 2 – As influências do projeto ........................................................................................ 11

Figura 3 – Triângulo de Talentos do PMI ................................................................................ 21

Figura 4 – Visões do Management 3.0 ..................................................................................... 39

Figura 5 – Formas de Gerenciamento de Recursos .................................................................. 43

Figura 6 – Aspectos que podem influenciar uma equipe de projeto ........................................ 44

Figura 7 – Processos de gerenciamento de recursos................................................................. 45

Figura 8 – Processos de gerenciamento de recursos detalhado ................................................ 46

Figura 9 – Planejar o Gerenciamento dos Recursos ................................................................. 47

Figura 10 – Diagrama de Fluxo de Dados ................................................................................ 47

Figura 11 – Estimar os Recursos das Atividade ....................................................................... 48

Figura 12 – Diagrama de Fluxo de Dados ................................................................................ 48

Figura 13 – Modelo de Estrutura Analítica .............................................................................. 49

Figura 14 – Adquirir os Recursos das Atividade ...................................................................... 49

Figura 15 - Diagrama de Fluxo de Dados................................................................................. 50

Figura 16 – Desenvolver a equipe ............................................................................................ 50

Figura 17 - Diagrama de Fluxo de Dados................................................................................. 51

Figura 18 – Gerenciar a equipe................................................................................................. 51

Figura 19 - Diagrama de Fluxo de Dados................................................................................. 52

Figura 20 – Controle dos Recursos das Atividade ................................................................... 52

Figura 21 - Diagrama de Fluxo de Dados................................................................................. 53

Quadro 1 – Componentes-chave do guia PMBOK .................................................................... 8

Quadro 2 – Grupos de Processos ................................................................................................ 9

Quadro 3 – FAEs internos e externos à organização ................................................................ 12

Quadro 4 – Ativos de processos organizacionais e suas características ................................... 13

Quadro 5 – Tipos de EGPs dentro das organizações ................................................................ 17

Quadro 6 - Estilos de Liderança ............................................................................................... 23

Quadro 7 – Tipos de Temperamentos ...................................................................................... 27

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

APOs Ativos de Processos Organizacionais

CPS Sistemas Ciber-Físicos

EGP Escritório de Projetos

EQ Quociente de Inteligência Emocional

FAEs Fatores Ambientais da Empresa

IoT Internet das Coisas

PMBOK Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

PMI Project Management Institute

UNIDADE 1: ASPECTOS INTRODUTÓRIOS.................................................................... 7

UNIDADE 2: HABILIDADES GERENCIAIS, TÉCNICAS E HUMANAS .................... 21

UNIDADE 3: TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES.......................................... 35

ANEXO B – Teste de Temperamento ................................................................................... 68

1.1 Breve histórico do Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK

Embora o gerenciamento de projetos já vinha sendo praticado ao longo da história

Para Boutinet (2002) os projetos são considerados como propostas de mudança e de

Quadro 1 – Componentes-chave do guia PMBOK

Quadro 2 – Grupos de Processos

1.3 Como devo entender: Entradas, Ferramentas e Técnicas; e Saídas?

O gerenciamento de projetos em si, de acordo com Kerzner (2006), exige coordenação

Figura 1 – Modelo de Processo

Fonte: Adaptado do Guia PMBOK 6ª Edição, PMI (2017).

Os projetos podem sofrer interferências internas e externas do ambiente. Portanto, os

Figura 2 – As influências do projeto

Fonte: Adaptado do Guia PMBOK 6ª Edição, PMI (2017).

1.4.1 Fatores ambientais

1.4.2 Ativos de processos organizacionais

Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 39), os ativos de processos organizacionais (APOs)

Quadro 4 – Ativos de processos organizacionais e suas características

1.4.3 Sistemas organizacionais

Um sistema é composto pelo agrupamento de vários elementos individuais cujas