Você está na página 1de 8

Como Tratar Conflitos A Favor do Projeto

Bianca Claudine Roos (Integral) bianca@integral.inf.br

Resumo
Este artigo trata do estudo sobre influncia exercida pelos conflitos na conduo de um projeto. O objetivo expor como os conflitos podem ser estimulados para contribuir com a realizao das atividades propostas, sem que se desvie dos objetivos. Atravs deste estudo ser possvel identificar quais as causas dos conflitos, as conseqncias da sua manifestao e ainda, expor as melhores maneiras de preveni-los e trat-los - quando no oferecerem ganhos - e como estimul-los para aumentar a produtividade da equipe de projeto. Palavras-chave: Gesto de Projetos; Gesto de Conflitos.

1. As Pessoas e os Conflitos
A psicologia scio-histrica formulada por Vygotsky e estudada por Ratner (1995) explica que as pessoas carregam consigo valores que se consolidam durante as fases da vida e que representam a absoro do meio em que vivem somados as suas caractersticas naturais ou biolgicas. Muitas vezes estes valores, tambm chamados de modelos mentais, afetam a compreenso do indivduo sobre as coisas que o cercam. As pessoas so submetidas constantemente aos mesmos dados, mas os transformaro em diferentes informaes porque a maneira como elas os observam, seleciona apenas a poro de dado que seja validado por todo o conhecimento que adquiriram durante a vida. No h como classific-los como certos ou errados, afinal, fazem parte da experincia individual. Mas a proteo destes modelos e a sua existncia subconsciente podem impedir que o indivduo reavalie a sua maneira de pensar e assim, seja incapaz de processar novas idias. Conforme explica SENGE: (1990, p. 201) os novos insights no chegam a ser colocados em prtica porque conflitam com imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir o que tambm apoiado por CAMPOS (1987) no estudo do processo de aprendizagem na psicologia cognitiva. Por conseqncia, os modelos mentais so a chave para os conflitos porque quando alguma informao externa no est de acordo com os valores pessoais, o indivduo ter dificuldade em aceit-la por ser divergente com aquilo que lhe parece correto. Sendo assim, pode-se compreender o conflito como uma caracterstica inerente do ser humano. importante perceber como o meio pode ser determinante na conduta que as pessoas tendem a adotar em determinadas situaes. Com base na psicologia social e na cincia da cognio, pode-se dizer que isso impacta no aprendizado do indivduo porque afeta a sua percepo. Logo, a conscincia destes modelos pode auxiliar a libertar a mente e abri-la para receber novas informaes e gerar novos conhecimentos. A partir do momento que se percebe o fator psicolgico existente nos conflitos, pode-se desenvolver com mais facilidade a habilidade de identific-los e trat-los.

2. Principais Origens dos Conflitos em Projetos


Citando KERZNER (200, p. 314), pode-se dizer que os conflitos normalmente resultam de objetivos que se chocam. Esses choques ocorrem inclusive no ambiente profissional, sendo mais latentes em projetos porque renem pessoas de diferentes culturas (sociais e/ou organizacionais), com pouco tempo de convivncia e relacionamento, e juntas buscaro cumprir metas utilizando tecnologias e metodologias (das quais possuem conhecimentos diferentes), em um curto espao de tempo. Como agravante, projetos so alavancas para grandes mudanas nas organizaes e como afirma DINSMORE (1993, p.45) em situaes que envolvem pessoas e mudanas, conflitos so inevitveis. Perceber que o conflito uma reao humana e pode ser originado nas situao vividas em projetos fundamental para intermedi-lo, trat-lo e torn-lo benfico. Autores como CLELAND e IRELAND (2002) e SHTUB (1994) concordam com a classificao dos conflitos em projetos nas seguintes categorias: tempo, administrao, comunicao, prioridades, recursos, relacionamento, tecnologia, poder, personalidade e custos, sendo que o ltimo no ser

I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos Florianpolis 29 a 31 de maro de 2006 www.pmisc.org.br/congresso

tratado neste artigo. A intensidade do conflito e a sua natureza podem variar de acordo com a fase do projeto uma vez que cada uma possui uma combinao diferente de pessoas envolvidas e metas diferentes a serem cumpridas. Na seqncia sero detalhadas as principais origens de conflitos em projetos. Contudo, deve-se sempre ter em mente que muitas outras fontes podem desencade-los.

2.1 Tempo
Conflitos em torno de prazos, datas e durao das tarefas ou a ordem em que elas sero executadas so os mais comuns em projetos e ocorrem em todas as fases. Para a realizao de uma tarefa h o envolvimento de diversos profissionais. Para poder aloc-los, crucial que se saiba quando uma atividade ser iniciada, finalizada e a ordem que ser executada. Alm disso, os prazos estimados devem refletir o tempo necessrio para a realizao desta atividade. Normalmente as discordncias surgem sobre estes pontos por serem fundamentais para o equilbrio do projeto. Tendo sempre em mente que qualquer mudana nos prazos afetar a qualidade, os custos e o escopo. Uma das reas de conhecimento do PMBOK (2004), o Gerenciamento de Tempo do Projeto, prev a definio das atividades, a sua seqncia e a estimativa de durao para a criao de um cronograma que dever ser controlado e atualizado, possibilitando que o tempo gasto seja mensurado e coordenado para que o projeto seja concludo do prazo estipulado. Aplicando estas recomendaes e envolvendo o time de projeto nas definies, os conflitos em torno de prazos podem ser minimizados ou pelo menos, previstos.

2.2 Administrao
O modo como o projeto est sendo gerenciado, a distribuio de responsabilidade, o escopo do projeto, metodologias de controle ou os planos de execuo podem ser uma fonte de conflitos. o desconforto da equipe com a forma de trabalho adotado pelo gerente para conduzir o projeto. Nessa situao surgem questionamentos sobre as decises tomadas e a imagem do gerente desgastada. CLELAND e IRELAND (2002) colocam como fator agravante a mudana de metodologia do projeto durante o seu andamento para acomodar melhor alguma atividade, sendo que algumas partes importantes do objetivo do projeto so esquecidas, omitidas ou sufocadas por esta mudana. Nessas condies, a mudana uma atitude inconsequente que serve apenas de soluo imediata e no leva em considerao todo o escopo do projeto e alm disso, faz do gerente de projeto uma figura imediatista, sem viso sistmica e no comprometido com o cumprimento de todas as etapas do projeto. bastante comum observar conflitos dessa natureza na fase inicial e de planejamento. Isso pode-se estender para as reas funcionais da organizao quando um gerente funcional, envolvido ou no no projeto, no concorda com as tcnicas e mtodos adotados pelo gerente do projeto e tenta impor o seu modo de trabalho. Neste ponto, o papel do patrocinador como mediador fundamental para que o projeto no corra o risco de ser sabotado ou impedido de ser realizado.

2.3 Comunicao
ROBBINS (2003, p. 118) defende que longe de ser um processo unilateral, a comunicao um exerccio de mtua influncia, a partir da transmisso de informaes, idias ou emoes de uma parte para outra utilizando cdigos compartilhados entre o emissor e o receptor. Logo, os problemas de comunicao podem acontecer no modo como ela feita, recebida ou pela sua ausncia. Caso algum problema seja exposto de maneira inadequada, as pessoas que esto recebendo a informao podem sentir-se ofendidas, coagidas e acabaro reagindo na defensiva. A linguagem deve ser adequada para evitar que o mau recebimento de uma informao possa gerar tenso na equipe ou confrontos pessoais. H uma outra face de conflitos oriundos da comunicao, que existe quando a informao no chega a quem deveria receb-la. Os responsveis pelas tarefas e os demais envolvidos precisam sempre ser informados de mudanas que afetem as metas do projeto, o modo de trabalho ou os prazos envolvidos. Alm de receberem a informao, os participantes do projeto precisam ter meios de consult-la em um ponto nico e compartilhado por todos a fim de evitar dvidas causadas por possveis duplicidades. O que tambm pode gerar pode gerar o desentendimento nas necessidades tcnicas do projeto, o especialista no compreende as necessidades do usurio e a soluo final no atende as expectativas. ROBBINS (2003) defende que comunicao em excesso no soluo, ao contrrio, pode ser at

I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos Florianpolis 29 a 31 de maro de 2006 www.pmisc.org.br/congresso

prejudicial porque o receptor passa a dar menos valor informao recebida e ainda, tem uma capacidade limitada do volume de informao que pode absorver. O que relevante a qualidade da comunicao estabelecida, a forma como ela feita e a maneira como recebida. Faz-se necessrio levar em considerao os aspectos culturais do grupo alvo para no ocorrerem problemas de entendimento. Na viso de ROBBINS (2003, p.118), h um engano quando se atribui falta de comunicao como grande desencadeador de conflitos. Para ele, em um ambiente de trabalho, os conflitos provm mais dos relacionamentos estruturais e diferenas pessoais do que da prpria comunicao. A Gerncia das Comunicaes de um Projeto uma rea de conhecimento abordada pelo PMBOK (2004, p. 221) que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada e pode ser adotada como prtica a fim de minimizar os conflitos oriundos pela falta comunicao.

2.4 Prioridades
Conflitos de prioridades ocorrem principalmente a nvel gerencial, entre gerentes de projeto e gerentes funcionais, quando h uma disputa sobre qual atividade tem maior necessidade de recursos ou facilidades. As prioridades so paralelas aos interesses dos envolvidos nos projetos, e sempre provocaro desentendimentos na definio do que ser primordial no confronto direto das necessidades dos projetos contra as necessidades funcionais. Quando h um portfolio de projetos na organizao, com diversos projetos que podem ser interdependentes e executados paralelamente, surgem divergncias sobre a prioridade de cada um e h uma disputa interna sobre qual projeto deve ter acesso preferencial recursos compartilhados. De uma outra maneira, os conflitos de prioridade podem surgir com as expectativas do cliente do projeto. Durante a fase de pr-anlise, os clientes so identificados, suas vontades, necessidades so capturadas e os prprios clientes devem ser responsveis por sugerir prioridades para direcionar as decises futuras relacionadas s atividades do projeto. Para cada um dos cenrios h sadas diferentes. Nos primeiros casos, os projetos precisam ser encarados como o meio parar atingir os objetivos corporativos e no de uma rea isolada; a integrao e colaborao das reas so fundamentais e precisam ser estimuladas pelo patrocinador do projeto. Sobre portfolios de projetos, pode-se ainda ressaltar que o gerenciamento dos componentes do portfolio deve contemplar sua anlise, classificao e priorizao afim de evitar conflitos dessa natureza. Por fim, erros nas definies das prioridades dos clientes do projeto resultam de falha na fase de planejamento, quando o escopo definido e a partir da, a criao e o seqenciamento das atividades.

2.5 Recursos
Quando h pouca oferta de recursos e a sua alocao no foi planejada, levando em considerao as atividades s quais esto relacionadas, podem surgir conflitos que desencadearo problemas como impossibilidade de realizar uma tarefa ou o seu atraso como decorrncia da falta de recursos. Ferramentas de gerenciamento de projetos, podem auxiliar a minimizar esse tipo de problema. Alm da disputa por recursos escassos h a no disposio de um recurso por falta de planejamento, obrigando a mudana de estratgia ou uma ao de ltima hora para a correo deste problema. Nessas condies, nem sempre tomada a melhor deciso porque no h tempo hbil para considerar todas as possibilidades e escolher a que melhor atende as necessidades do projeto. Com a adoo de prticas do PMBOK (2004) nas reas Gerncia de Aquisies do Projeto e com uma definio correta das atividades, os conflitos por recursos podem ser praticamente eliminados, porque permitiro que a necessidade, demanda e a sua utilizao sejam previstos e controlados.

2.6 Relacionamento
comum nos depararmos com a classificao de projetos como eventos temporrios. Esse rtulo verdadeiro nos leva tambm a concordar que o relacionamento entre as pessoas do projeto tambm ser temporrio. Isso dificulta muito a interao porque as pessoas tm pouco tempo para se conhecerem, h uma grande rotatividade nos envolvidos tendo em vista que algumas pessoas atuam apenas em algumas etapas do projeto. H ainda o fato das pessoas terem vrias origens, trazerem consigo diferentes culturas, vcios e maneiras de se relacionar. Aqui a interveno do gerente de projeto como lder fundamental. necessria a integrao e a criao da identidade do time de
I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos Florianpolis 29 a 31 de maro de 2006 www.pmisc.org.br/congresso

projeto. Conflitos de natureza pessoal ocorrem principalmente pela diferena de personalidade e modelos mentais. Para KERZNER (2002, p. 316) conflitos de personalidade podem ser tambm os de soluo mais difcil. Ocorrem a qualquer tempo, com qualquer pessoa e por qualquer motivo. Por tudo isso, quase impossvel antecipar esse conflito e se preparar para enfrent-lo, so os que mais afetam o sucesso de um projeto porque comprometem a confiana e a relao entre as pessoas. Conflitos com origem de personalidade, no tm uma receita para serem eliminados afinal, as idiossincrasias dos envolvidos no podem ser previstas. O que pode auxiliar, levar em considerao o histrico e o perfil psicolgico dos candidatos a participantes da equipe de projeto e mont-la de maneira harmoniosa. Neste ponto, o gerente de projetos deve utilizar tcnicas especficas de gesto de pessoas.

2.7 Tecnologia
comum em projetos que envolvem o uso de tecnologias surgirem desentendimentos sobre qual delas dever ser usada e como ser implantada. Geralmente h mltiplos cenrios de implantao ou utilizao e por isso, os tcnicos com alto grau de especializao e ego inflado sejam tendenciosos na escolha, procurando sempre fazer uso daquela que j possuem conhecimento ou tiveram algum sucesso em uma situao anterior, o que nem sempre salutar j que cada cenrio de implantao exige adaptaes e o que deu certo em um momento pode no funcionar em outro. H situaes onde a soluo que atende a necessidade muito cara ou trabalhosa de ser realizada. Neste caso, o cliente deve saber das alternativas e decidir junto com a equipe tcnica e o gerente de projeto qual das solues ser adotada, assumindo assim os riscos da escolha feita. de papel da equipe de projeto informar as vantagens e desvantagens, apontar os problemas que podem ocorrer ou as benesses que podem ser realizadas futuramente aproveitando a tecnologia escolhida. Decises tcnicas no podem ser de responsabilidade do Gerente de Projeto, mas este deve ser informado dos argumentos que levaram a tomar as decises em questo. Um confronto de idias muito salutar afinal, os tcnicos se dedicaram buscando a melhor soluo para o problema ou para a realizao de uma atividade. Cabe ressaltar que as decises tcnicas devem prezar o bom senso e combinar viabilidade tcnica, custo de implantao, custo de operao, tempo de vida da soluo e necessidade do cliente.

2.8 Poder
A realizao de determinados projetos fazem com que algumas pessoas, principalmente na rea funcional, sintam-se ameaadas pelas mudanas introduzidas. Surge uma disputa de poder. Isto pode ser mapeado quando o estudo de viabilidade for realizado, observando a estrutura organizacional da empresa: quanto mais nivelada, haver mais hostilidade e dificuldade em realizar a mudana em processos ou implantar novas tecnologias. Baseado na idia de TOFFLER (1990) que diz que as organizaes tornaram-se cada vez mais interdependentes, perceptvel que os gerentes funcionais adotem uma postura defensiva, tentando proteger o seu territrio de poder e dificultando a entrada de influncias externas, prejudicando a colaborao entre as reas. Problemas de poder so mais comuns em empresas com culturas muito tradicionais e inflexveis. necessrio que o gerente de projeto tenha perspiccia para sentir como a organizao funciona e se comporta em situaes que exijam mudana e adaptao e consiga adequar a execuo do projeto ao estilo de trabalho das pessoas afetadas por ele. Ainda necessrio mapear disputas de poder entre gerentes funcionais que tentaro usar o projeto como arma na guerra interna para seu benefcio prprio, importante que a equipe entenda que a sua misso um compromisso com a corporao e no com as partes em conflito.

2.9 Responsabilidade
Quando uma mesma atividade de responsabilidade de mais de uma pessoa h o grande risco de surgirem desentendimentos sobre a autoridade e responsabilidade final. Alm disso, comum perceber que muitos gerentes de projeto delegam tarefas, repassando a responsabilidade pela execuo sem agregar a autoridade para a tomada de decises. Os executores acabam assumindo uma meta sem ter a autonomia para solucionar problemas pontuais, com um pequeno impacto e que afetam uma rea delimitada, dando abertura para o surgimento de inmeros conflitos. J em problemas com grande complexidade e que afetam diferentes partes do projeto, todas as partes afetadas e responsveis precisam ser envolvidas e as decises devem ser

I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos Florianpolis 29 a 31 de maro de 2006 www.pmisc.org.br/congresso

tomadas em conjunto. A frmula Responsabilidade final = responsabilidade + autoridade, criada por KERZNER (2002, p. 119), demonstra que, a partir do momento que um membro do time de projeto tem a responsabilidade final sobre uma atividade, este deve receber a autoridade para resolver conflitos que esto sob sua responsabilidade. Fazer uso de uma matriz de responsabilidade torna oficial a identificao do responsvel pela tarefa, quem pode tomar uma deciso sobre ela e quem mais est envolvido, o que facilita a visualizao e o acesso a pessoa certa. Isto tratado pelo PMBOK (2004) na rea de conhecimento da Gerncia de Recursos Humanos.

3. Tcnicas Conhecidas para Tratar Conflitos


Situaes de conflitos que no trazem ganhos precisam ser tratadas para no alcanarem um patamar de destaque e serem maiores do que as metas do projeto em si. Para que isto seja possvel, h tcnicas que ensinam como tratar os conflitos que devem ser aprendidas por todos os membros da equipe de projeto, para que desta maneira, todos sejam capazes de utiliz-las. Estas tcnicas no so medidas preventivas mas corretivas, sendo que a preveno j foi abordada nos captulos anteriores relacionados a origem dos conflitos. Para ser capaz de aplicar uma tratativa adequada para um conflito deve-se perceb-lo de diferentes maneiras. Analisar os envolvidos, quais so as suas motivaes e o que deu origem a situao conflitante, isto porque, a aplicao de uma tcnica, depende da situao. CLELAND e IRELAND (2002) e ainda DINSMORE (1993) sugerem as seguintes tcnicas para tratar conflitos: a retirada, suavizar as dificuldades, a negociao (ou barganha), a colaborao, a fora e a soluo de problemas. Cada uma possui um impacto diferente e sero detalhadas nos captulos que seguem.

3.1. Retirada
A retirada uma ttica que no soluciona o conflito, apenas adia a sua soluo. Ocorre quando uma das partes em conflito retira-se do confronto direto, faz um movimento de retorno retratando-se, desistindo temporariamente ou abrindo mo do conflito. CLELAND e IRELAND (2002, p. 147) entendem que o desengajamento de um conflito real ou percebido, uma ao que somente adia o conflito, no resolve ou esclarece, e uma abordagem fraca na gerncia de conflitos. Sob a perspectiva de NEWELL (2002), usa-se a retirada quando no se pode vencer naquele momento, ganhar tempo para obter mais informaes ou desenhar uma estratgia que possibilite que uma outra tcnica seja utilizada a fim de solucionar o conflito completamente. Alm disso, a retirada preservar a neutralidade ou reputao evitando que uma manobra mal sucedida seja realizada, podendo fazer do conflito um problema ou uma situao de crise. Portanto, combinando a posio de CLELAND e IRELAND (2002) com a de NEWELL (2002) possvel assumir que se pode usar a retirada estrategicamente mas no para solucionar o conflito. A desistncia de um conflito, independente do motivo, ser ruim para a imagem, podendo ser percebida como uma falta de comprometimento com as metas do projeto e ainda, como uma atitude leviana.

3.2. Suavizar as dificuldades


Apaziguar para manter a paz o objetivo desta tcnica, fazendo com que o conflito parea ser menor do que realmente , possibilitando que nimos exaltados sejam acalmados e haja espao para um dilogo saudvel em busca de uma soluo. Mais uma vez CLELAND e IRELAND (2002) enfatizam que isto no soluciona o conflito. No entanto, NEWELL (2002) defende que esta pode ser uma boa ttica para o relacionamento entre as partes em conflito e bem vista por aqueles que esto envolvidos com o projeto. Tornando a somar o ponto de vista de CLELAND e IRELAND (2002) com o de NEWELL (2002) chega-se a concluso de que quando as dificuldades so suavizadas a harmonia mantida, cria-se uma boa vontade entre os lados em conflito buscando alcanar um objetivo distante, ou ainda, aceitase que problema ser resolvido por si. Contudo, no se pode confundir apaziguar um conflito com fazer de conta que ele no existe, o conflito precisa ser encarado e resolvido, suaviz-lo pode ser um facilitador para que isto seja alcanado.

3.3. Barganhar, negociar


A negociao busca alcanar a concordncia entre as partes conflitantes. De fato, a negociao

I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos Florianpolis 29 a 31 de maro de 2006 www.pmisc.org.br/congresso

fundamental para a soluo do conflito e deve ser usada quando as duas partes precisam vencer, tm foras equivalentes, propiciando a continuidade de um bom relacionamento com o oponente. Nestes casos, sem a negociao pode no haver ganho. STARK (1999) defende que o melhor resultado para uma negociao o ganha-ganha, que quando as duas partes tm suas necessidades atendidas. Isso s alcanado quando leva-se em considerao que as partes em conflito tm necessidades distintas e nem sempre os lados conseguem compreender as necessidades do outro. Em um projeto, o importante a necessidade do projeto, o que significa que os compromissos assumidos no escopo devem ser lembrados. Para a negociao ocorrer necessrio ter informao, descobrir as necessidades da outra parte questionando, investigando, tomando o cuidado para no ter falsas percepes e buscar estabelecer uma relao de confiana. STARK (1999, p. 97) faz as seguintes sugestes: oua mais e fale menos. Para alcanar um resultado do tipo ganha-ganha, voc precisa entender as necessidades e objetivos da sua contraparte. impossvel conseguir isso, se voc no for um bom ouvinte. E ainda, quando voc falar, faa perguntas inteligentes. Quanto melhor voc entender as necessidades da sua contraparte, mais fcil ser para voc alcanar um resultado ganha-ganha. Participantes de projetos se depararo com situaes em que ser necessrio usar da negociao com terceiros, com membros da mesma corporao ou com parceiros do time de projeto. Trabalhando o raciocnio de STARK, entende-se que a postura mais indicada e que tende a ser mais eficiente assumir que o conflito pode ser solucionado de forma amigvel mantendo o foco no problema e no dirigi-lo s pessoas envolvidas, conduzindo a negociao para que os dois lados saiam vitoriosos. Esse ganho mtuo se dar por uma busca criativa de alternativas e enriquecer o projeto com novas idias.

3.4. Colaborao
A colaborao uma forma objetiva de resolver o conflito usando confiana. NEWELL (2002) manifesta-se a respeito assegurando que se promove a colaborao quando os talentos e as potencialidades das partes envolvidas forem complementares. uma soluo de meio-termo onde nenhum dos lados ganha ou perde, e o desejo principal de atingir pelo menos o mnimo necessrio. Nesse contexto o conhecimento e as habilidades dos envolvidos so complementares, h uma relao de confiana e verdade tornando possvel o apoio mtuo entre as partes em conflito, uma oferecendo a outra seus talentos para que ambas atinjam seus objetivos iniciais, aproximando-se assim do conceito defendido por SENGE (1990) de que o coletivo mais inteligente que o indivduo.

3.5. Fora
O uso do poder para forar o fim do conflito impondo uma soluo uma alternativa rpida e arrasadora, apesar de haver inmeras situaes em que essa tcnica se faz necessria. Pode-se usar a fora quando princpios importantes do projeto estiverem em jogo ou for necessrio para a proteo do escopo. De acordo com CLELAND e IRELAND (2002, p. 148) esta abordagem pode se fazer necessria quando ambas recusam-se a cooperar ou quando no h tempo para se trabalhar um outro modo de resoluo de conflito. NEWELL (2002) alerta que usar a fora requer que se tenha o poder, seja o lado mais forte da parte em conflito e o relacionamento com o outro no for importante porque no importa como a imposio for feita, ela sempre causar um impacto negativo para os envolvidos no projeto e no relacionamento com aquele que teve a sua posio desconsiderada.

3.6. Soluo de problemas


Estende-se que o conflito oriundo de um problema e o foco de seus esforos est na sua soluo. Logo, para solucion-lo necessrio que informaes reais e concretas sobre o problema sejam colhidas, analisadas e selecionadas para alcanar a melhor sada. Adotando a soluo de problemas, tem-se a melhor soluo para o conflito porque a anlise de dados corretos demonstrar o claro interesse em solucion-lo da melhor maneira e de forma imparcial. O gerente de projeto, pode fazer uso de sua experincia ou da anlise dos projetos similares, para ser capaz de reconhecer problemas e trat-los antes que se tornem grandes demais e acabem consumindo uma grande quantidade de tempo e esforo. Por exigir muitos esforos para coleta de informao, anlise e escolha da melhor sada, esta tcnica cabe apenas quando h tempo disponvel para aplic-la.

I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos Florianpolis 29 a 31 de maro de 2006 www.pmisc.org.br/congresso

4. Conflitos para o Sucesso do Projeto


Gerenciar conflitos entender que estas situaes podem ser proveitosas e com senso de oportunismo conduzi-las para o benefcio do projeto. Mas tambm perceber quando essas situaes no tm nada para contribuir e trat-las com preciso. Todos os participantes do projeto devem ser capazes de gerenciar conflitos, SENGE (1996) enftico em defender que os gerentes no podem ser os nicos a resolver conflitos simplesmente por no estarem na linha de frente. Eles so os responsveis pela estratgia, mas quem realiza cada pequena tarefa so os membros do time de projeto que esto no corpo corpo com fornecedores, usurios. H um posicionamento bastante tradicional que se ope ao dilogo e discusso saudvel nas equipes. No acredita que conflitos possam ser benficos para o relacionamento e principalmente, no contexto do projeto. Autores dessa linha como CLELAND e IRELAND (2002, p. 148) defendem que o conflito em projetos precisa ser eliminado por ser uma situao destrutiva que consome energia e paralisa a eficincia e progresso dos trabalhos de uma equipe. Adotando uma abordagem mais realista, KERZNER (2002, p. 315) acredita que o conflito pode ter sentido medida que dele venha a resultar conseqncias proveitosas. Estes conflitos significativos devem ser tolerados desde que no violem as restries previamente definidas e que realmente produzem um acrscimo de benefcios. H ainda os que entendem que os conflitos fazem parte da natureza humana e defendem que eles devem ser estimulados. Como SENGE (1990) que diz que conflitos devem ser usados como estratgia na melhora da tomada de decises porque fazem com que todos os pontos, mesmo que defendidos por uma pequena parcela dos participantes, sejam levados em considerao. Quando no h o conflito, no h o questionamento; as decises so realizadas com embasamentos fracos, superficiais e que no do a importncia devida a partes cruciais e ao resultado esperado no projeto. Conflitos que giram em torno de decises sobre como os processos so realizados ou como as metas sero alcanados traro uma carga positiva ao projeto pois demonstra o comprometimento das pessoas em fazer o melhor. A maneira de gerenciar os conflitos ir variar com o estilo de liderana do gerente de projeto. Apesar dos mais tradicionais defenderem que o conflito deve ser eliminado, no se pode negar que eles ocorrero. E dessas situaes que os mais contemporneos tiram proveito. Enquanto outros buscam estimular a produtividade estimulando o conflito. ROBBINS (2003, p. 116) afirma que [...] em grupos estabelecidos, o desempenho tendia a ser melhor quando havia conflitos entre membros do que no caso de uma concordncia relativamente grande. H a falsa idia de que esta concordncia um sinal de inexistncia de conflitos quando na verdade, eles esto ocultos e sero manifestados com o detrimento de tarefas do projeto. Uma das posturas mais comuns adotadas pelo grupo impor uma fora contrria quando algum apresenta uma idia divergente, tentando proteger a sua imagem positiva de um grupo livre de conflitos. O que acontece que os membros de um grupo tornam-se to preocupados em concordar uns com os outros que a busca de consenso supera quaisquer avaliaes realistas de vises divergentes ou impopulares. (ROBBINS, 2003, p. 120) A falta de indagao apontada por SENGE (1990) como um limitador para o aprendizado. Nos projetos isto gira em torno da maneira como as pessoas reagem quando questionadas e como elas usaro os argumentos para defenderem sua posio. Isto possibilitar que os envolvidos conheam uns aos outros e estabeleam uma relao de confiana. Alm disso, o questionamento sobre um parecer tcnico ou sobre metas traadas poder trazer tona perspectivas no consideradas anteriormente e podero significar melhores alternativas para a execuo dos trabalhos propostos. preciso que seja estimulada no convvio da equipe de projeto a prtica da indagao sobre o que est sendo apresentado e a defesa do ponto de vista individual, fazendo com que uma pessoa consiga demonstrar a outra no que o seu raciocnio est baseado e como ele foi construdo. nesse ponto que DINSMORE (1993) enfatiza que o papel do gerente de projetos como gerente de conflitos importante, porque ele quem deve estimular a existncia dos conflitos demonstrando que as indagaes so bem vindas, analisadas e reveladas. Ainda, pode partir dele a argumentao sobre as decises tomadas como meio de introduzir um dilogo em torno delas, permitindo que haja um aumento de foras. SENGE (1990, p. 266) diz que coletivamente, podemos ter mais novas idias, sermos mais inteligentes que poderamos ser individualmente. O caminho desenvolver atitudes de grupo com grande nfase em comunicao ativa e conflitos produtivos gerando a inteligncia coletiva. Para que a produo de conflitos produtivos seja possvel primordial o bom uso do relacionamento interpessoal para estar antenado no que os outros dizem. Perceber a expectativa do prximo, descobrir que aes podem atend-las, ser capaz de expor as idias identificando os pontos em
I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos Florianpolis 29 a 31 de maro de 2006 www.pmisc.org.br/congresso

comum e confrontando-os com os oferecidos pela outra parte. H um esforo extra que exige concentrao na sinceridade, integridade, estar atento ao que dito e como dito, no ser negativo ou pessimista, e colocar convico positiva na mensagem emitida para melhorar o impacto. Se houver o encorajamento de uma parte para que a outra explique seu ponto de vista antes de expor o seu, o outro estar mais apto a ouvir o que tem a ser dito. indispensvel a tica em todo o processo. Apoiando-se principalmente nas teorias de SENGE (1990) e ROBBINS (2003) conclui-se que os principais benefcios que o conflito pode trazer a oportunidade de crescimento do grupo e uma melhor integrao do time de projeto com o estabelecimento de um relacionamento franco e aberto, a melhoria de processos e tarefas. Mas no se pode deixar de considerar o posicionamento de CLELAND e IRELAND (2002) de que nem todo conflito pode ser positivo e que h situaes em que se deve prevenir a sua existncia usando das metodologias de gerncia de projetos e, quando ocorrerem, aplicar as tcnicas de soluo de conflitos. O PMI, nas suas reas de conhecimento sugere o uso de tcnicas de planejamento, controle e acompanhamento que podem prevenir a insidncia de conflitos que no agregam benefcios ao projeto.

5. Referncias Bibliogrficas
BASSETT, Glenn A. Management Styles in Transition. Book Press Inc., 1966. BENNIS, Warren. The Secrets Of Great Groups. Leader to Leader, No. 3 Winter 1997. Disponvel em: http://www.pfdf.org/leaderbooks/l2l/winter97/bennis.html. Acesso em: [19 jan. 2006]. CAMPOS, Dinah Martins de Souza. Psicologia da Aprendizagem. Petrpolis: Vozes, 1987. CLELAND, David I; IRELAND, Lewis R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002. DINSMORE, Paul C. The AMA Handbook of Project Management. AMACOM Books, 1993. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: As Melhores Prticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. NEWELL, Michael W. Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam. 2 ed. New York: Amacon, 2002 Project Management Institute. People in Projects. Pennsylvania: PMI, 2001. ______. A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide. Pennsylvania: PMI, 2004. ______. Exposure Draft for Portfolio Management. Pennsylvania: PMI. RATNER, Carl. A Psicologia Scio-Histrica de Vygotsky Aplicaes Contemporneas. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1995. ROBBINS, Stephen P. A Verdade Sobre Gerenciar Pessoas. So Paulo, Prentice Hall, 2003. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. 16 ed. So Paulo: Editora Best Seller, 1990. ______. The Ecology of Leadership. Leader to Leader, New York, n. 2 Fall, 1996. SHTUB, Avranham; Bard, Jonathan; Globerson, Shlomo. Project Management Engineering, Technology, and Implemantation. Prentice-Hall, 1994. STARK, Peter B. Aprenda a Negociar O manual de tticas ganha/ganha. So Paulo: Littera Mundi, 1999. TOFFLER, Alvin. The New Powershift. New York: Bantam Books, 1990. VERMA, Vijay K. Human Resource Skills for Project Manager. Pennsylvania: PMI, 1996.

6. Autora
Bianca Claudine Roos, MCP (Bianca@integral.inf.br): Bianca Bacharel em Sistemas da Informao pelo Instituto Superior Tupy. aluna do curso de ps-graduao de Tecnologia da Informao com nfase em Gesto de Projetos da SOCIESC e profissional certificada pela Microsoft (MCP). Atua como consultora na Integral Informtica em projetos de tecnologia de informao.

I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos Florianpolis 29 a 31 de maro de 2006 www.pmisc.org.br/congresso