AULA 4

METODOLOGIA DE
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE FORMA
OTIMIZADA
É possível entender que o gerenciamento de projetos não é algo simples,
muito pelo contrário. Ele também é uma ferramenta que pode auxiliar em
como a organização se porta em relação ao mercado e a seus clientes.
Com a utilização prática de projetos, é possível responder às
atualizações de produtos e serviços, responder a uma nova adequação
legal ou criar inovações importantes para todos os setores, entre vários
outros motivos.
Assim, é importante verificar as aplicações e práticas de projetos, bem
como suas áreas de atuação. A intensão desse tipo de conhecimento é
garantir que a experiência com projetos seja o mais otimizada e
satisfatória possível, tanto para a empresa como para os clientes e
envolvidos.

TEMA 1 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS

As áreas de gerenciamento existem para facilitar o entendimento e a
ação orquestrada no ambiente dos projetos. Independente da
metodologia utilizada, é importante verificar a sequência e a separação
das áreas existentes, a fim de esclarecer cada ação a ser desenvolvida,
principalmente no planejamento do projeto. É vital identificar e planejar o
escopo do projeto, bem como os riscos, cronograma e qualidade entre
todas as outras áreas.
Posteriormente à organização das áreas refletidas no momento do
planejamento do projeto, pode-se iniciar sua execução em si. Porém, de
forma vital, é necessário enfatizar a importância do planejamento prévio
antes da execução.
Nesse sentido, uma área importante que se apresenta para o
planejamento do projeto é o gerenciamento de recursos. Ele se articula
com todas as outras áreas e, se não for realizado de forma completa,
pode comprometer consideravelmente algum âmbito do projeto.

1.1 Gerenciar os recursos do projeto

O gerenciamento de recursos se preocupa com os processos para
identificar, adquirir, selecionar e gerenciar os recursos importantes para
que o projeto seja concluído de forma satisfatória. É importante verificar
esses processos da área de gerenciamento dos recursos, pois garantem
que os

recursos certos estarão disponíveis para o andamento de todo o projeto

(PMI, 2017).
Porém, vale destacar que o gerenciamento de recursos não se preocupa
apenas com os recursos humanos identificados para o projeto. Na
verdade, os recursos humanos (arquitetos, programadores, engenheiros,
analistas, entre outros) são importantes para o andamento e a conclusão
do projeto, porém não são os únicos exigidos para concluir alguma
atividade.
Em diversos projetos, é importante designar algum maquinário ou
imobiliário importante que não seja de uso permanente do projeto.
Nesses cenários, o gerenciamento de recursos precisa se preocupar e
entender a utilização de todos esses tipos de recursos para completar as
tarefas.
Figura 1 – Cenário de gerenciamento de recursos
Alguns projetos podem precisar de um software específico para concluir
um trabalho, mas para ser utilizado em uma única atividade. O
gerenciamento de projeto se preocupa com o entendimento e
planejamento das especificações técnicas desse software, em como ele
pode ajudar e, assim, articular para o progresso das atividades.
Pelo prisma de recursos humanos, é mais comum analisar essa área,
porém não menos complexo. É necessário entender quais capacidades
técnicas são necessárias para cada recurso completar as atividades
designadas para ele ao longo do projeto. É nesse momento que algum
curso ou capacitação deve ser identificada e planejada para o projeto.
Já no quesito recursos físicos, como maquinário ou instalações, é
também importante verificar as configurações e características desses
recursos. No caso de maquinário, nesse momento deve-se identificar as
características necessárias de acordo com cada projeto. Um exemplo
disso pode ser a utilização de um trator específico para projetos de
construção civil.

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Normalmente, recursos tecnológicos como máquinas ou tratores
precisam de um recurso humano capaz de melhor utilizá-lo em projetos.
Assim, é importante levantar características do maquinário e das
pessoas com as devidas capacitações para sua correta utilização.
De acordo com Vargas (2016), essas identificações são importantes,
ainda mais em ambientes com diferentes projetos acontecendo de forma
simultânea e com a utilização de recursos compartilhados. Nesses
cenários, a atuação do gerente de projeto é vital para orquestrar
atividades, considerando projetos concorrentes em ambiente ágil.
Demandas diferentes alocadas ao mesmo recurso podem acarretar em
atrasos ou afetar a qualidade de alguma atividade do projeto. Assim, é
importante verificar o gerenciamento da integração. Agora, na prática,
será mais fácil verificar como todas as áreas de projeto se integram e se
articulam de forma conjunta. Vale salientar também que os projetos se
articulam com outros em ambientes com diferentes projetos ocorrendo.
Nessa configuração, recai sobre o gerente de projeto (ou grupo gerencial
de projetos) a organização de atividades sincronizadas, primando para a
finalização das atividades. Mesmo no planejamento, o gerenciamento de
integração deve levar em conta realmente todas as áreas de um projeto
e, se for feito de forma plena, facilitará a conclusão e o sucesso final
almejado.

TEMA 2 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

O gerenciamento das comunicações é fator determinante para alcançar o
sucesso nos projetos. É a mais importante ferramenta utilizada pelo
gerente de projetos e também pela equipe. Assim, é necessário conhecer
e aplicar importantes práticas sobre comunicação não apenas para os
projetos, mas também para todo o ambiente organizacional.
É vital citar que a comunicação permeia todas as outras áreas; é a base
para que todas trabalhem bem e progridam no projeto. Por isso, para
alguns, é a área mais importante no ambiente do projeto.

2.1 Introdução à comunicação

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A área do gerenciamento da comunicação requer minuciosa atenção em
ambientes de projeto. É uma área importante, e seu conhecimento pode
ser aplicado a diversas atividades, não apenas em projetos. Assim, vale
iniciar a abordagem sobre comunicação de forma mais atenta,
começando pelo conceito e pela introdução sobre a comunicação em si.
Inicialmente, vale destacar a terminologia da palavra “comunicação”. O
termo é uma variante do latim “comunicare”, que pode ser definido como
“ação de partilhar, dividir ou ainda tornar comum”. Ou seja, trata-se de
realmente dividir um conhecimento sobre determinada área e, no caso
organizacional de projetos, partilhar uma informação sobre ele.
É importante destacar que, para a comunicação acontecer, são
necessários diferentes elementos importantes para sua constituição. Na
verdade, são três elementos que se articulam nesse processo,
conhecidos como emissor, mensagem e receptor. O emissor é quem
vai emitir a informação necessária; a mensagem é a própria informação
codificada, e o receptor é a pessoa que receberá essa informação e a
processará para a tomada de decisão futura.
Apesar de parecer um pouco evidente, o entendimento sobre o processo
de comunicação se faz necessário para que se planeje algumas ações
no ambiente organizacional. De acordo com Schermerhorn, Hunt e
Osborn (2007), a comunicação é um sistema que compreende o envio e
o recebimento de informações de conteúdo relevante. Importante
identificar que esse sistema pode ser organizado em dois diferentes
fluxos. Quando a comunicação é aberta, existe o envio de informação e,
posteriormente, o recebimento de uma nova informação em um fluxo
dinâmico.
Assim, o processo de se comunicar pode ser entendido como a
disseminação de informações com conteúdo pertinente para uma ou
mais pessoas em um determinado momento. O próprio termo
“comunicação” diz respeito a exatamente esse processo de troca de
informações, mas é muito mais do que isso: também possui aderência
com a vida das pessoas em relação ao aprendizado diário e também à
vivência no ambiente social da atualidade.
É importante entender a comunicação, mas não somente ela, e sim o seu
desenvolvimento e sua evolução. Esse processo evoluiu ao longo dos
séculos e da própria evolução do homem. Nos primórdios do
desenvolvimento humano, a comunicação era feita verbalmente ou por
meio de sinais do próprio corpo. Ou seja, a informação que se poderia
expor era limitada, se compararmos com os

dias de hoje. Muito tempo depois, com o desenvolvimento da escrita, foi

introduzido um importante mecanismo para a comunicação, podendo-se
gravar as informações pertinentes para os seres humanos daquele
tempo.
Figura 2 – Origem da comunicação escrita
Com o passar dos séculos, a ferramenta de registro da comunicação
evoluiu, passando de paredes de cavernas para argila, papiro e madeira,
finalmente chegando ao papel. Concluindo, com o surgimento da prensa
tipográfica por Gutenberg no século XV, a comunicação e seu registro se
elevaram a outro tipo de entendimento nessa evolução.
Atualmente, os mais diferentes dispositivos digitais tornaram a
comunicação mais dinâmica e complexa, alterando consideravelmente o
processo de comunicação entre todos os agentes. Nesse sentido, é
importante enfatizar a comunicação de um âmbito maior. Não apenas a
comunicação entre duas pessoas ou grupo de pessoas, mas também a
comunicação empresarial.
Precisamos entender que a comunicação empresarial deve focar de
forma decisiva a ética, o profissionalismo e a transparência entre os
envolvidos. Além disso, a comunicação de uma instituição se relaciona
com a instrução recebida pelos colaboradores. Dessa forma, a
capacitação constante tanto de técnicas como ferramentas de
comunicação é importante não apenas para os projetos, mas também
para a sobrevivência institucional como um todo (Bueno, 2003).
As ferramentas tecnológicas são uma realidade no processo de
comunicação há muito tempo. O ambiente onde a comunicação acontece
deve considerar as devidas ferramentas e a própria interação entre os
envolvidos. Mas vale destacar que, mesmo com a grande capilaridade e
utilização de tecnologias para a comunicação, elas não podem ser
entendidas como o fim, mas como meio para que o processo aconteça.

Assim, mesmo com as mais atuais e completas tecnologias, a

comunicação deve se valer de uma série de estruturas necessárias para
que ela seja possível nos projetos. Informações úteis e relevantes, bem
como o tempo correto de seu recebimento, podem e devem ser
consideradas (Batchelor, 2013).
Nesse sentido, levando em conta que a comunicação não é somente
exercida em projetos, mas sim de forma institucional, Robbins (1999)
indica um importante modelo para que a comunicação empresarial
aconteça de forma otimizada, priorizando seis diferentes preceitos
básicos:
 1. Comunicação fluente e constante entre todos os colaboradores;

2. Atenção especial às linguagens não verbais; elas esclarecem

muitos
detalhes importantes da comunicação;

3. A importância de criar canais de comunicação para os

colaboradores e
interessados externos à instituição. Esse tipo de ação evidencia a
atenção
à comunicação em dois fluxos e de forma contínua;

4. É necessário entender a importância da comunicação presencial.

Claro que
muitas vezes esse tipo de comunicação não é possível no ambiente
organizacional, muito por conta da distância entre dois atores. Mas,
sempre que esse tipo for escolhido, maior é a assertividade da troca
de informação;

5. Compartilhamento das ambições institucionais. Essa abertura

fortalece os laços entre os envolvidos e cria um sentido de sincronia
e pertencimento a todos;

6. A existência de uma comunicação contínua e eficiente entre a

organização e todos os envolvidos. Esse cuidado reduz canais de
comunicação alternativos, que muitas vezes utilizam informações
inverídicas ou maliciosas. Assim, quanto maior a comunicação
oficial, menor será a atuação de comunicações inverídicas.
A comunicação organizacional é tão importante que, para muitos,
deveria

ser gerenciada por um departamento separado da organização. Assim

como existem os departamentos responsáveis por cada área, como
jurídico, financeiro e comercial, deveria existir um departamento
exclusivo para cuidar da comunicação entre todos. Muitas vezes esse
papel acaba sendo exercido pelo departamento de marketing, mas a
ideia aqui é focar a atuação sobre comunicação em um âmbito diferente.
TEMA 3 – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ENTRE OS
AGENTES

A comunicação deve acontecer de forma fluida e constante entre os

envolvidos na organização. Apesar de aparentemente ser algo bastante
simples, na prática, muitos projetos organizacionais acabam não
encontrando sucesso por conta da utilização incorreta desse tipo de
ferramenta. Assim, devemos nos ater a como esse processo acontece e
como a mensagem é enviada, visando o sucesso na experiência com
projetos e na organização como um todo.

3.1 Como a comunicação funciona

Podemos dizer que a comunicação funciona por meio de um diagrama
simples. Ela precisa basicamente de três fatores: emissor, mensagem e
receptor. O primeiro pensador que conhecemos que se debruçou sobre
como esse processo se dá na prática foi Aristóteles, que criou um
diagrama como base para ilustrar a comunicação. O modelo sugerido é
basicamente assim:
Figura 3 – Modelo de Aristóteles
Para sermos breves, mas apresentarmos toda a evolução evidenciada na
comunicação, o modelo mais completo sobre o processo de
comunicação foi idealizado por Shannon e Weaver nos anos 1940. O
foco principal desses pesquisadores era a telecomunicação, que estava
se desenvolvendo na época, e alguns novos e importantes conceitos
foram introduzidos por eles. Assim, temos a seguir um modelo utilizado
até hoje para ilustrar o processo de comunicação.
Figura 4 – Modelo de Shannon e Weaver

As principais inclusões estão nas denominadas Fontes de informação e

no “Destino”, elementos que antes não eram considerados. Como “fonte
de informação” temos a origem da informação, quando o conteúdo a ser
divulgado no processo de comunicação não pertence ao transmissor,
mas sim foi originado de um processo de comunicação realizado
anteriormente. Assim, a fonte da informação se une ao transmissor para
que o envio aconteça.
Outro conceito importante é a presença do destino. Os autores
evidenciam que a comunicação só acontece após o entendimento e a
tomada de ação por parte do receptor. É de responsabilidade do emissor
divulgar a informação e entender a comunicação por parte do receptor
que, após receber as informações, tomará as devidas providências.

3.2 Barreiras de comunicação

O modelo de Shannon e Weaver introduz também um conceito sobre
barreiras de comunicação – fatores que atrapalham sua fluidez. Segundo
Chaves et al. (2010, p. 23), “as barreiras da comunicação são elementos
que interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou
impedindo o correto entendimento entre emissor e receptor”.
Ou seja, as barreiras são prejudiciais ao processo de comunicação e
devem ser tratadas para não comprometer o sucesso de um projeto ou
algum âmbito organizacional. A obra sobre a comunicação, mais
especificamente em projetos, é bastante ampla sobre a temática das
barreiras. Vários autores já se debruçaram sobre o tema e indicaram
diferentes classificações sobre essas barreiras. Porém, de forma geral, é
possível dar especial atenção às barreiras ligadas ao conhecimento e às
barreiras comportamentais, além das organizacionais e técnicas.
As barreiras ligadas ao conhecimento afetam o desenvolvimento de
alguma atividade e incluem diversas ações que comprometem a
comunicação, como a

falta ou despreparo da própria comunicação oral ou escrita. Também

estão ligadas a essas barreiras uma linguagem técnica não conhecida
por um receptor do processo de comunicação. Isso pode afetar de forma
considerável a comunicação, não possibilitando que o receptor entenda a
situação e tome as medidas necessárias (Chaves et al., 2010).
Também podemos citar o excesso de informações no processo de
comunicação, situação bastante comum nos dias de hoje, visto que os
computadores conseguem processar um grande número de informações,
não necessariamente importantes. Em uma comunicação completa, a
atenção ao excesso de informação é muito relevante.
Figura 5 – Excesso de informações no ambiente de trabalho
As barreiras comportamentais, por sua vez, estão ligadas à relação
preexistente entre os atores da comunicação. Assim, indivíduos com
desconfiança ou em ambientes institucionais hostis alteram sua
comunicação, causando algum dano à informação. As barreiras
comportamentais, dessa forma, se relacionam com prejulgamentos
existentes entre os envolvidos (Chaves et al., 2010).
Segundo Chaves et al. (2010), as barreiras organizacionais ou técnicas
estão ligadas ao funcionamento institucional em que os agentes estão
inseridos. Uma estrutura que apoie a comunicação é importante para que
os agentes interajam de forma eficiente.
Dessa forma, estruturas burocráticas, que privilegiam uma série de
regras e procedimentos desnecessários, podem afetar a comunicação. O
mesmo pode ocorrer se uma tecnologia para comunicação interna
obsoleta ou com características pouco familiares aos envolvidos for
implementada.

TEMA 4 – PLANEJANDO A COMUNICAÇÃO

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Um dos processos mais importantes para concluir um projeto é a relação
e a importância com a comunicação entre os agentes. É importante
destacar que a comunicação não acontece de forma aleatória, muito pelo
contrário – ela é planejada e executada no ambiente de projetos. Dessa
forma, a atenção ao processo de como a comunicação se dará é fator
importante para que o projeto ocorra de forma satisfatória.

4.1 Comunicação em projetos

A comunicação em projetos deve ser entendida pelo prisma de todos os
envolvidos. É para eles que o planejamento da comunicação se dará, por
isso é sempre importante a aproximação constante desses indivíduos de
acordo com o progresso das atividades. Assim, para planejar as
comunicações, é necessário inicialmente conhecer os envolvidos e o
grau de relação que eles terão no projeto, e também no produto que será
criado pelo projeto.
Primeiramente, pelo prisma dos envolvidos externos, é importante
conhecer quem são eles e qual o seu grau de conhecimento com o
resultado do projeto. Isso facilitará a coleta e a periodicidade das
informações, as quais devem ser identificadas no momento do
planejamento das atividades.
Com os envolvidos internos, a comunicação deve ser bem minuciosa. É
importante entender como a comunicação entre eles se dará, bem como
o grau de tecnicidade de cada um deles. Esse cuidado se deve muito ao
ambiente de projetos multidisciplinares, pois podem se relacionar
pessoas, por exemplo, com conhecimento técnico de informática com
outra área não familiarizada com termos muito técnicos.
Figura 6 – Comunicação em reuniões multidisciplinares

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Também é importante planejar, juntamente com o nível de especificidade
de cada informação, sua periodicidade e fluxo: os caminhos,
mecanismos e sistemas pelos quais a informação passará, bem como a
periodicidade de recebimento dos envolvidos para com o projeto. Essas
informações, seguindo um fluxo, facilitam a tomada de decisão no
projeto.
Em momentos de mudança provocada em algum âmbito do projeto, a
comunicação é realmente testada. Todos os envolvidos com determinada
parte do escopo devem ser informados sobre a mudança e seus
respectivos impactos. O planejamento de comunicação deve considerar
o ambiente em que o projeto está inserido, bem como os envolvidos nas
atividades.
Assim, um planejamento bem realizado de comunicação é fator
importante para concluir as atividades. Segundo Vargas (2016, p. 86):
“As pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente
as decisões que as afetam e suas razões. Elas precisam perceber o que
têm de fazer e o porquê, o seu desempenho em relação ao esperado e a
sua situação profissional”.
É exatamente nesse âmbito que o planejamento de comunicação deve
ser feito. Isso se dará com informações pertinentes a cada um dos
envolvidos no projeto e de forma constante, para facilitar o progresso do
trabalho no projeto.
TEMA 5 – GERENCIANDO O PROJETO COM A
COMUNICAÇÃO
Para que a comunicação aconteça em um ambiente de projetos, são
importantes a presença e a atuação do gerente de projetos com o grupo.
A comunicação é a principal ferramenta do gerente de projeto. Então,
aliado a um completo planejamento que contemple todas as nuances da
comunicação, é necessário utilizar e perceber a importância dela tanto
para o projeto como para a sobrevivência da organização.

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O Guia PMBOK (PMI, 2017) indica que não é possível chegar ao êxito de
um projeto com um planejamento de comunicação ineficiente. Porém,
mais do que o planejamento, dentro do ambiente do projeto é importante
verificar a atuação e visar a comunicação na prática de todos os
envolvidos.

5.1 Atuação do gerente de projetos com a comunicação no

ambiente do projeto
Primeiramente, é pertinente indicar que não existe um manual completo
em que constem todas as práticas de comunicação válidas para todas as
empresas em todos os projetos. As instituições têm suas
particularidades, e isso faz a comunicação se adequar a cada realidade.
Uma prática altamente recomendada para um ambiente pode não colher
bons frutos se aplicada em outros ambientes.
Mas aqui elencaremos algumas práticas comprovadamente exitosas em
projetos de diferentes organizações. De acordo com Chaves et al.
(2010), existem alguns cuidados na comunicação que podem auxiliar
consideravelmente as possibilidades do entendimento do receptor da
mensagem. O planejamento simples de organizar o envio de informação
para cada interessado é uma tarefa importante, percebida com êxito nos
projetos. Aliada a uma redação clara e objetiva, essa comunicação
facilita o entendimento do leitor em uma comunicação escrita.
Figura 7 – Uma comunicação clara e objetiva é essencial em qualquer
empresa
É importante perceber que a falta de informação também prejudica o
processo de comunicação. Para algumas atividades, a tecnicidade da

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comunicação é vital para que se consiga tomar as devidas providências.

Assim, é preciso se atentar a informações técnicas para cada
interessado (Alonso et al., 2013).
Uma das mais eficazes ferramentas para a comunicação no ambiente de
projetos são as reuniões. Nelas, técnicas de apresentação adequadas
agilizam a comunicação, e elas também devem ser planejadas. Deve-se
planejar sua periodicidade e quais agentes serão envolvidos.
Infelizmente, são muito comuns, em diversas organizações, reuniões
sem planejamento e sem os devidos recursos para uma tomada de
decisão eficaz.
Outra consideração importante com as reuniões é a utilização de uma
pauta que indique pontos previamente discutidos, pois isso facilita seu
planejamento. Aliada à pauta, também sugerimos uma ata ao final de
cada reunião. Ela servirá como instrumento que mostrará, de forma
condensada, todos os pontos discutidos e seus devidos
encaminhamentos futuros.
O Guia PMBOK (PMI, 2017) dá atenção especial aos 5 Cs da
comunicação. Para que a comunicação aconteça de forma plena, ela
deve ser: correta, concisa, clara, coerente e controlada.
Atenção especial deve ser dada ao termo “controlada”. A comunicação
controlada não determina apenas o controle da linguagem empregada ao
se expor uma informação; mais do que isso, também diz respeito a
mecanismos, processos e tecnologias que auxiliam no controle de toda a
comunicação no projeto.

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REFERÊNCIAS
ALONSO, L. B. et al. Comunicação e compartilhamento de conhecimento
entre equipes em automação de processos. Revista Comunicologia,
Brasília, DF, v. 6, n. 2, p. 165-183, 2013.
BATCHELOR, M. Segredos de gerenciamento de projetos. São Paulo:
Fundamento, 2013.
BUENO, W. C. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Barueri:
Manole, 2003.
CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos.
Rio de Janeiro: FGV, 2010.
PMI – Project Management Institute. A guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown
Square: PMI, 2017.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice
Hall, 1999.
SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, G. J.; OSBORN, R. N. Fundamentos
de comportamento organizacional. São Paulo: Artmed, 2007.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.

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