ESCOLA PROFISSIONAL VASCONCELLOS LEBRE

Curso de Instalação e Gestão de Redes

Informáticas

GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO

José Vitor Nogueira Santos

FT3 - 0822

Mealhada, 2009
O que é informação:

Expressão de um conjunto de fatos, com significado, relevância e propósito.

Conjunto de dados contextualizados que visam fornecer uma solução para
determinada situação de decisão. Informação é componente do Conhecimento.

O que é conhecimento:

Expressão de um conjunto de informações e experiências sobre processos de

trabalho.
Processo de compreender e internalizar as informações recebidas,combinando-as
de forma a gerar mais conhecimento.
Conhecimento é componente da Inteligência Organizacional

O que é Gestão da Informação:

Conjunto de conceitos, princípios, métodos e técnicas aplicados a ativos de

informação de uma organização.
Planejamento, construção, organização, direção, treinamento e controles
associados a recursos de informação.

O que é Gestão do Conhecimento:

Conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar

conhecimento essencial para que a organização possa atingir seus objetivos.
Planejamento, construção, organização, direção, treinamento e controles
associados à recursos combinados de informação, experiência e tecnologia.

Processo para gerir a informação:

• A Gestão da Informação não é um fim em si mesma, mas um apoio

indispensável para um objectivo mais abrangente: a Gestão de uma Organização.

• Deve ser implementada e desenvolvida numa perspectiva de negócio e sob a

ótica do cliente.

• Contemplar as necessidades de informação dos clientes e da organização.

• Permitir uma integração das atividades e dos recursos disponíveis.

• Estabelecer e divulgar claramente os níveis de responsabilidade, as políticas,

normas, procedimentos e técnicas a serem adotadas.

• Deve ser desenvolvido de modo a facilitar o alcance da missão e dos objetivos

da organização.

• Deve ser apoiado no perfil informacional dos clientes e usuários, nas

características, custos e benefícios da informação, e na legislação e normas
vigentes.
EFA NS, Nível 3 II
Formas de Adquirir a informação:

• Contemplar requisitos de qualidade.

• Considerar a relação custo/benefício de sua utilização por clientes e usuários.

• Pesquisar acervos existentes e suas necessidades de ampliação.

• Validar formatos e normas vigentes.

• Verificar se a informação é estratégica para a organização, sua missão e

objetivos.

Formas de Processar a informação:

• Contextualizar a informação, transformando-a em conhecimento utilizável.

• Prover agregação de valor à informação processada.

• Estabelecer mecanismos de compartilhamento da informação processada.

Formas de disseminar a informação:

• Garantir que a informação seja precisa, válida, atual, confiável e relevante para
os objetivos propostos.

• Conciliar a necessidade de compartilhar a informação com critérios de

segurança.

• Maximizar a utilização da informação e minimizar os custos de sua

disseminação.

Tecnologias relativas a informação:

1. Customer Relationship Management

2. Data Base Marketing

3. Data Mart

4. Data Mining

5. Data Warehouse

6. Enterprise Performance Management

7. Enterprise Resource Planning

8. Executive Information System

EFA NS, Nível 3 III
9. Groupware

10. Softwares de Query & Report

Gestão do Conhecimento, pressupostos básicos

As empresas estão começando a entender que podem usar o conhecimento

como componente estratégico importante para o crescimento de seus negócios.
Documentos, bases de dados e informações sobre processos de
trabalho/negócio.
Práticas de grupos e experiência acumulada das pessoas.

Tipos elementares de conhecimento:

• Formal / Explícito

O conhecimento formal está registrado nos documentos e por ser facilmente

armazenado e recuperado pelas organizações.

• Informal / Implícito / Tácito / Oculto

O conhecimento informal reúne idéias, pontos de vista, lições aprendidas e

conclusões não registradas nas Organizações.

Onde se aplica a o conhecimento adquirido

• Repetição de erros

• Projetos redundantes

• Boas idéias não são compartilhadas

• Dependência de pessoas-chave

• Crescimento lento do negócio

• Idade média dos empregados do setor

• Programas de desligamento

Processo da Gestão do Conhecimento

• As lacunas de conhecimento são sistematicamente identificadas e preenchidas.

• O mecanismo para reunir informações deve ser ético.

• Todos os membros da organização coletam experiências e idéias em seus

ambientes de trabalho.
EFA NS, Nível 3 IV
• A organização deve formalizar o processo de transferência de melhores práticas.

• O conhecimento tácito (oculto) é valorizado e transferido para a organização

toda.
Impulsores da Gestão do Conhecimento
Preservação do acervo de experiências, pressão competitiva, necessidade de
Inovação, mudanças constantes, tendências tecnológicas.

Processo de Gestão do Conhecimento:

Fonte: Notas de Aula do Prof. Walter Constantino

Ciclo de Vida da Gestão do Conhecimento

Fonte: Notas de Aula do Prof. Walter Constantino

No processo de Gestão do Conhecimento...

• As lacunas de conhecimento são sistematicamente identificadas e preenchidas.

• O mecanismo para reunir informações deve ser ético.

• Todos os membros da organização coletam experiências e idéias em seus

ambientes de trabalho.

• A organização deve formalizar o processo de transferência de melhores práticas.

• O conhecimento tácito (oculto) é valorizado e transferido para a organização

toda.

Plano de Gestão do Conhecimento

Passo 1: Identificar os interesses da Organização

Passo 2: Estudar ambientes que serão foco da Gestão de Conhecimento

Passo 3: Definir fontes das informações e experiências

Passo 4: Definir armazenamento do conhecimento

Passo 5: Definir distribuição do conhecimento

Passo 6: Definir as aplicações do Conhecimento

Passo 7: Identificar Solução Tecnológica compatível

Passo 8: Implementar Solução Tecnológica

Passo 9: Implantar a Gestão do Conhecimento

EFA NS, Nível 3 V
Tecnologia de suporte à Gestão do Conhecimento

A tecnologia é essencial na comunicação e armazenamento de dados,

informações e conhecimentos, assim como na integração dos tomadores de
decisão.

As tecnologias da informação conduzem a um aumento da capacidade de

compartilhamento da informação e do conhecimento.

Fonte: Notas de Aula do Prof. Walter Constantino

Fonte: Notas de Aula do Prof. Walter Constantino
Exemplo:
Cerca de 3 mil pessoas morreram em 11 de setembro
Uma reportagem publicada nesta segunda-feira na revista americana Newsweek
revela que a central de inteligência americana, a CIA, sabia que dois homens
ligados à rede Al-Qaeda estavam nos Estados Unidos meses antes de
participarem dos atentados de 11 de setembro.
Com o título "Os terroristas que a CIA deveria ter prendido", a reportagem sugere
que a CIA tinha o paradeiro de um homem, Nawaf al-Hazmi, logo depois de ele
participar de um encontro da Al-Qaeda na Malásia em janeiro de 2000.
Os agentes da CIA também teriam descoberto que um outro homem, Khalid al-
Mihdhar, já havia obtido um visto de entrada no país.
A reportagem garante que o Departamento de Estado dos Estados Unidos até
renovou o visto de Mihdhar em julho de 2001, mesmo depois de a CIA ter ligado
Mihdhar a um dos homens que atacou o porta-aviões USS Cole no Iêmen, em
2000.
O diretor do FBI, Robert Mueller, que também vem enfrentando críticas de que
poderia ter evitado os ataques, disse, na semana passada que, se as pistas sobre
11 de setembro tivessem sido colocadas juntas, "quem sabe o que aconteceria",
referindo-se sobre a possibilidade de se evitar os ataques.

Solução para Gestão do Conhecimento

Atualmente, a solução mais utilizada para suportar a Gestão do Conhecimento é o

denominado “Portal do Conhecimento”, um “Site” que integra fontes heterogêneas
de conhecimento.
De maneira geral, o Portal do Conhecimento pode ser definido como um extenso
repositório de elementos informativos, criados, operados e mantidos em redes de
computadores, que incorpora conhecimento tácito e trabalho corporativo.
O Portal do Conhecimento, sob foco empresarial, tem por objetivos melhorar
decisões, gerar novos conhecimentos para inovação, empreendedorismo,
redução de custos e vantagem competitiva.
O portal do conhecimento deve ser baseado em três etapas estanques: Análise
do Negócio, Estruturação da Base do Conhecimento e Definição da Tecnologia.

EFA NS, Nível 3 VI

Análise do Negócio

Essa etapa é composta das seguintes fases: Missão; Objetivo e Diretrizes;

Planos, Programas e Projetos Prioritários; Atividades e Processos Críticos;
Situação Atual e Desejada.

Estruturação da Base do Conhecimento

Informações estruturadas
(estatísticas, bancos de dados, indicadores, registros numéricos em geral)

Informações não estruturadas

(notícias, artigos, editoriais, legislação, banco de idéias e melhores práticas,
textos em geral)

Processos e Sistemas
(aplicações em workflow, cursos à distância, sistemas de gestão de pessoal de
interesse geral)

Conteúdo Diverso
(fóruns, chats, enquetes, ferramentas para integração e motivação)

Definição da Tecnologia
Software, Hardware, Peopleware e Telecomunicações necessários à implantação
e manutenção do Portal

Sete dimensões da gestão do conhecimento

No modelo proposto Terra (pg. 101), ele estabelece as seguintes dimensões
visando a gestão do conhecimento, a saber:

1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração

2. Cultura e Valores Organizacionais

3. Estrutura Organizacional

4. Administração de Recursos Humanos

5. Sistemas de Informação

6. Mensuração de Resultados

7. Aprendizado com o Ambiente

EFA NS, Nível 3 VII

Fatores Estratégicos

Um dos papéis fundamentais da alta administração é justamente a definição de

áreas do conhecimento a serem exploradas pela empresa e a definição da
macrovisão do negócio. Nesse sentido, essa visão deverá definir que resultados
se deve esperar em termos do estoque de conhecimento da organização e como
essas informações auxiliam nas tomadas de decisões diárias.
De um modo geral o fator crítico para o sucesso de uma empresa parece estar
muito mais relacionado a capacidade dessa empresa em dominar um conjunto
limitado de conhecimentos, mas que são importantes na visão de seus clientes.
Nesse sentido, concorrentes não são aquelas empresas que possuem produtos
semelhantes, mas sim aquelas que dominam conhecimentos assemelhados.
Assim a capacidade de liderança, organização e gerenciamento da força de
trabalho são capacidades fundamentais na estratégia competitiva, posto serem de
difícil imitação.
Assim empresas como Honda, Matsushita e Sharp que tem seu sucesso
erroneamente ligados ao barateamento de produtos ou de excelência na
manufatura, tem seu sucesso muito mais relacionado a capacidade dessas
empresas em criar processos de conversão de conhecimentos individuais,
coletivos, tácitos ou explícitos em novos produtos e processos.
Grandes empresas do setor automotivo e de informática perderam substanciais
fatias de seus mercados ou mesmo desapareceram ao ver seu mercado
desaparecer diante de seus pés. Emblemático é o caso da Dell que teve um
crescimento espetacular baseada num único fundamento. Sua capacidade de
vender diretamente ao consumidor. A Internet, nesse caso foi somente
catalisadora desse processo e não quem o disparou.
A criação de metas audaciosas é outro ponto comum a empresas que possuem
uma alta administração voltada a gerir conhecimento. Sendo assim o papel
principal da alta administração é justamente criar um senso de urgência e de
necessidade de permanente inovação.
Os líderes devem sempre atuar como mentores, guias ou facilitadores, no sentido
de desenvolver na organização um conjunto de pessoas capazes de criarem, num
processo de motivação intrínseco a própria organização.

Cultura e Valores Organizacionais

Os temas Cultura e Valores Associados são usualmente associados ao lado

menos importante do mundo empresarial e via de regra terminam sub-avaliados.

Os pontos mais relevantes da cultura organizacional, são os seguintes:

• Características de ambientes e culturas criativas;

• Perspectiva dos funcionários em relação as normas e valores e ao estimulo

a novas idéias.

• Uso do tempo.

• Espaço de trabalho.
EFA NS, Nível 3 VIII
Cultura Criativa
Existem alguns fatores que impedem a criatividade e outros que a estimulam.
Entre os fatores impeditivos, podem ser citados:

• Pressão para se conformar;

• Atitudes e meios excessivamente autoritários;

• Medo do ridículo;

• Intolerância para atitudes joviais;

• Política de recompensas para resultados imediatos;

• Busca excessiva de certezas

• Falta de tempo para pensar

• Rigidez da organização

• Falta de tempo para pensar

Perspectivas dos funcionários

• Liberdade para tentar e falhar

• Aceitação dos erros

• Permissão para discutir idéias boba

• Desafiar o status quo

• Valorização de ideias

• Comemorar quando sugestões são implementadas

• Compartilhamento de informações

• Aceitação de críticas

• Treinamento constante

• Honestidade intelectual

• Trabalho em equipe

• Idéias claras

• Compartilhamento de Créditos

EFA NS, Nível 3 IX

• Flexibilidade na definição de posições

• Não obcessão pelo detalhe

• Trabalho duro apreciado

Gestão do Recurso Tempo

O tempo é o mais escasso dos recursos. Aquele impossível de se replicar e o

mais essencial para geração de conhecimento. Os gerentes precisam reconhecer
que a disponibilidade de "tempo livre" para o aprendizado e pensar pode ser uma
das melhores medidas voltadas ao conhecimento da empresa.

Novos espaços de trabalho

• Espaços abertos facilitam interação e compartilhamento do conhecimento

tácito.

• Cores e ambiente desenhados de forma a criar um ambiente de conforto e

luminosidade.

• Espaços idênticos para todas as pessoas, indepententemente das funções

exercidas.

• Estruturas translúcida e a impressão que a empresa é uma minicidade, com

banco, restaurante, pomar, fazem diferença. Escada rolante, em vez de
elevador.

• Estímulo a criação de um ambiente em que as pessoas sintam-se

partícipes de um processo humano, sem que trajes e roupas especiais
sejam a tônica.

3. Estrutura Organizacional

A gestão burocrática enfatiza a empresa repetitiva, centrada na eficiência. A

gestão pós-empreendedora é orientada a criação. Nela a inovação é que é a
eficiência.
Na estrutura burocrática quanto maior o nível hierárquico, maior a remuneração.
Na pós-empreendedora se remunera pela contribuição da pessoa ao valor
agregado a equipe e não por sua posição hierárquica.
A auto-gestão e as carreiras baseadas no crescimento da competência e pelo
pagamento da competência e da habilidade necessárias ao bom desempenho.
A burocracia, fundamental para consolidação da moderna gestão empresarial,
tornou-se forte entrave para a gestão do conhecimento.

EFA NS, Nível 3 X

Entre os motivos destacam-se:

1. Hierarquia: Se no passado os chefes estabeleciam ordens e prioridades

hoje não se consegue lidar com a complexidade dos negócios nesse
formato. Dominar não é a melhor maneira de organizar a inteligência.

2. Especialização: Se no passado a especialização garantia a eficiência,

atualmente essa estrutura desincentiva a comunicação intrafuncional e
desenvolvimento de especialistas com múltiplas habilidades.

3. Uniformidade: Se no passado criou um senso de justiça e deu poder aos

chefes, hoje as regras, apesar de continuarem necessárias, devem se
adaptar no sentido de que o poder não é mais exercido dissociado do
conceito de habilidade e competência.

4. Procedimentos padronizados: Se no passado permitia que se criasse uma

memória organizacional e se desenvolvesse regras para o uso de
trabalhadores desqualificados, atualmente é muito mais necessário um
modelo que estimule a criação de novos procedimentos para se lidar com
estruturas cada vez mais complexas.

5. Carreira Vertical: Se no passado a empresa comprava a lealdade e permitia

uma continuidade para gerentes e para uma elite, hoje menos gerentes são
necessários em contrapartida a necessidade de mais trabalhadores
qualificados, que tem muito mais compromisso com suas próprias carreiras
do que com a empresa em si mesma.

6. Relacionamento: Se no passado o relacionamento impessoal ajudava a

manter a disciplina, permitia que se tomasse decisões duras, atualmente os
trabalhos requerem conhecimentos específicos e relacionamentos mais
profundos para serem executados, além das tarefas exigirem, muito mais,
conhecimento do todo empresarial.

7. Coordenação: Era voltada a orientação de trabalhadores desqualificados e

fortalecia a supervisão para lidar com turnover alto. Atualmente as equipes
tendem a se autogerirem. A comunicação lateral e a colaboração são
realidades hoje incontestes.

Administração do RH

A política de recursos humanos interfere radicalmente na possibilidade, ou não,

da criação de um modelo voltado ao aprendizados, conhecimento e criatividade.
O recrutamento de novos colaboradores está entre as atividades mais
importantes de qualquer gerente e é uma de suas ferramentas mais estratégicas.
De fato, para uma empresa calcada no conhecimento uma nova contratação tem
o mesmo significado que a compra de uma nova máquina para uma empresa
industrial.
A Watson Wyatt, em 2000 realizou uma pesquisa envolvendo 405 empresas
americanas ou canadenses e descobriu que aquelas que possuiam um grau de
EFA NS, Nível 3 XI
excelência na gestão de pessoas eram justamente as mesmas que apresentavam
maiores evoluções na bolsa de valores.
Cada vez mais é valorizada a capacidade que a pessoa tem de criar, de trabalhar
em equipe e ser capaz de aprender sozinha.

Sistemas de Informação

No geral a informática propicia maior compartilhamento de informações e de

conhecimentos, quando utilizada de uma maneira inteligente. Intranets,
groupware e data warehouse são, entre outros, instrumentos capazes de
fortalecer esse elo na empresa.

Os sistemas, para fins de conhecimentos, se classificam em três distintas

categorias:

1. Sistemas de Documentação: Aqueles em que o conhecimento é explicitado e

pode ser facilmente acessado. Normalmente a Web é a principal tecnologia
associada a esse modelo.

2. Sistemas de Relacionamento Interpessoal: Aqueles voltados a facilitar o

contato interpessoal. Bancos de dados contendo competências e
conhecimentos pessoais e formas de permitir o acesso entre pessoas.

3. Sistemas de Colaboração: Permitem o trabalho coletivo. Chats, e-mails e

fóruns são exemplos desse tipo de categoria.
Os portais corporativos tendem a ser fonte de captura e compartilhamento do
conhecimento. A Web mudou e continuará alterando a forma de se estabelecer o
conhecimento nas corporações.

Antes da Web muitos eram os impedimentos para concretização do sonho do

conhecimento compartilhado.

Entre outros podemos destacar os seguintes motivos:

• Plataformas proprietárias.

• Formatos de Arquivos proprietários.

• Redundância, duplicação e disparidade de informações.

• Visão do mundo em ambiente desktop.

• Ausência de ferramentas colaborativas.

• Dificuldades imensas para publicar informações pela empresa.

• Carência de suporte tecnológico.

EFA NS, Nível 3 XII

A Web veio encerrar a maioria desses dilemas, preenchendo vácuos até então
impossíveis de serem vencidos.
Por outro lado, o excesso de informações acaba gerando estresse, principalmente
nos níveis hierárquicos superiores das organizações. Grande volume de
publicações e e-mails, impedem virtualmente que gestores se dediquem as suas
atividades principais e tendam a se dividir em múltiplas atividades marginais.
Paradoxalmente vivemos num mundo em que o desejo de parecer racional tem
levado inúmeras pessoas a ter um comportamento irracional, ma medida em que
estas passam a se preocupar cada vez mais com a informação.
Ohno, idealizador do sistema Toyota de produção, Ackoff, célebre autor de
trabalhos em administração e Lèvy filósofo e informata francês ressaltaram, cada
um a sua maneira, que excesso de informação leva a confusão e não a solução...
Ohno contrapõe o sistema Kanban aos sistemas informatizados. A produção deve
receber exatamente as informações que precisa, sempre programadas no tempo.
Informação desnecessária, não devem ser passadas adiante.
Entretanto, para as áreas tomadoras de decisão, o quadro é bastante diverso.
Nesse caso quanto mais especializadas forem as pessoas, maiores e melhores
contatos possuem. Daí precisarem recorrer a sua rede de relacionamentos e as
suas habilidades cognitivas. Um acesso restrito a informações, tecnologias e
sistemáticas mais modernas, nesse caso trazem grave perda a empresa como um
todo.
Assim nas organizações que aprendem as informações são ágeis, precisas,
personalizadas, imediatamente disponíveis no tempo e no espaço num formato
adequado.
Erroneamente se atribui ao acesso e a quantidade de comunicação toda sorte de
fracassos empresariais. A HP, por exemplo, vivia em grave crise até meados de
1991. Seu lema era fazer com que os usuários se limitassem ao máximo quanto
ao uso dos computadores. Justamente em 1991 um comunicado na HP afirmava
que “os usuários da informação devem ter acesso a qualquer dado que possa
ajudá-los a resolver seus trabalhos, a menos que especificamente limitado pela
gerência que fica com o ônus da prova em demonstrar o porquê tal acesso é
injustificado”. A partir daí os 97 mil funcionários da empresa passaram a se
comunicar mais e mais, sendo que em 1994 geraram mais de 20 milhões de
emails por mês.
É ocioso salientar o sucesso daquela empresa.
A Microsoft, por exemplo, tem seus principais desenvolvimentos na sua sede de
Redmond. Embora exista grande troca de e-mails, a empresa insiste que seus
desenvolvedores trabalhem cara a cara. Nesse sentido grande parte do
aprendizado que existe naquela empresa ocorre de maneira informal. Nas
conversas de corredores, em almoços e em esbarrões aqui e ali.
A reengenharia ao focar na informação e não no conhecimento, tornou-se um
processo em muitos aspectos fracassado. Ao desconsiderarem o conhecimento
tácito adquirido pelos funcionários...

EFA NS, Nível 3 XIII

Mensuração de Resultados

O método das partidas dobradas, base da contabilidade inventado em 1494 pelo

monge veneziano Luca Pacioli, ainda hoje é à base da contabilidade empresarial.
Nesse sentido, conceitos como ativos intangíveis impensáveis àquela época,
alteraram dramaticamente a avaliação que se tem de uma empresa.
A tabela publicada na revista Fortune em abril de 2001, separando empresas
intensivas em conhecimento daquelas intensivas em ativos, da uma clara idéia da
inaplicabilidade dos conceitos contábeis a atual realidade empresarial:

Intensivas em Conhecimento

Pfizer 15,1

Coca-Cola 12,7

Bristol Myers Squibb 12,5

GE 8,1

IBM 8,1

Philip Morris 7,0

Microsoft 6,9

Intensivas em Ativos

Ford 2,9

Compaq 2,6

Alcoa 2,7

Texaco 2,7

Sears 1,8

GM 1,6

Ativos intangíveis, como marcas, são de difícil mensuração. Já recursos

intangíveis, como processos de trabalhos, capacitação e habilidade de
funcionários e relações da empresa na comunidade em que está inserida, não
podem ser mensuradas de forma alguma em balanços, mas via de regra são a
“parte” mais importante de um negócio.
A mera avaliação financeira muitas vezes acaba por superestimar ou subestimar
ou valores intangíveis e acaba por vezes levando a gerências inexperientes ou
que desejam mostrar resultados fugazes a adotar de política contrária ao bem da
organização.
EFA NS, Nível 3 XIV
Ao fortalecer uma marca, cortando investimentos na pesquisa de determinado
produto, um gerente poderá obter grandes resultados iniciais, com conseqüências
funestas num futuro próximo.
Analogamente é possível obter-se resultados financeiros através de corte de
pessoas ou investimentos em pesquisas. A curto prazo obtém-se grande
melhoria,
mas a deterioração a longo prazo tende a inviabilizar o negócio em si mesmo.
A Skandia foi uma das primeiras empresas a adotar critérios voltados a
mensuração de resultados em conhecimento. Passou a ter um diretor de capital
intelectual com uma série de metas e critérios objetivos de avaliação. Cerca de
noventa indicadores, divididos em cinco áreas (financeiro; clientes; processos;
renovação e desenvolvimento; recursos humanos), permitem o diretor avaliar
conceitos como:

• Identificar e aumentar a visibilidade e mensurabilidade dos ativos softs e

intangíveis.

• Identificar e apoiar a implementação de tecnologias que alavanquem o

compartilhamento de conhecimento.

• Cultivar e canalizar o capital intelectual pela coordenação de ações de

desenvolvimento profissional, treinamento e networking.

• Capitalizar e alavancar o conhecimento existente pela comercialização de

habilidades e expertises existentes.

O foco financeiro é bastante fácil de se avaliar, até por critérios contábeis.

Entretanto, quando se avalia clientes, também podemos usar de critérios objetivos
como número de clientes perdidos ou total de clientes ativos.
Já processos é focado no papel da tecnologia e particularmente desta como apoio
no valor por toda empresa. Investimentos em funcionários em informática ou
despesas administrativas e margem de contribuição, objetivamente permitem
avaliações, mesmo que não contábeis.
A relação P&D/despesas administrativas e Informática/despesas administrativas
permite visualizar o quanto a organização foca em renovação e desenvolvimento.
Notar que esse critério se opõe radicalmente a critérios meramente financeiros.
Finalmente a relação despesa em treinamento/funcionário e o índice de satisfação
dos funcionários permite avaliar o último foco, aquele relacionado aos recursos
humanos.

EFA NS, Nível 3 XV

Aprendizado com o Ambiente

As empresas preocupadas com esse indicador buscam estabelecer parcerias,

reais e bem estruturadas, com empresas mais estruturadas de forma a poderem
obter conhecimentos em tempo muito menor do que conseguiriam sem essas
parcerias.
Alianças em joint ventures, P&D compartilhada, acordos de troca de tecnologia
estão entre as possibilidades do aprendizado com o ambiente.
Empresas como a Procter & Gamble em parceria com empresa produtora de
software criou site em que permite a seus clientes adaptar seus produtos. Por
outro lado, empresas como a Nokia tem sua filial americana apenas cinco
funcionários, terceirizando todas as demais atividades, ou seja, passou a focar-se
tão somente nos resultados e deixou todas as demais “partes” dos negócios com
empresas especializadas.
As empresas farmacêuticas, um dos setores econômicos com conhecimento mais
intensivo, possui uma imensa e intrincada rede de parcerias com empresas mais
desenvolvidas em setores específicos de biotecnologia, engenharia genética e
informática. Se até 1980 um bom pesquisador criava ente 50 a 100 componentes
num ano, atualmente esse número pode chegar a 50 mil, utilizando dos inúmeros
recursos disponíveis.
Com efeito, em pesquisa publicada pela The Economist de fevereiro de 1998
aponta que menos de 6% do percentual em pesquisa era aplicada a empresas
terceirizadas. Em 1996, já quase 15% dos investimentos em P&D passaram a ser
feitos em empresas terceirizadas.
A Samsung, por exemplo faz das joint ventures sua marca registrada. Na área de
multimídia com a HP e GTE. Essas parcerias direta ou indiretamente geraram
acordos de parcerias com empresas como Sega, Microsoft, Phillips e Motorola.

Conclusão

Finalizando esse tópico, podemos concluir que ainda não se tem uma idéia clara
da real importância do conhecimento na empresa. Peter Drucker talvez possa nos
ajudar...
“Sabemos que a organização está rapidamente mudando de uma base de
trabalhadores braçais para trabalhadores do conhecimento. Entretanto, sabemos
muito pouco sobre o gerenciamento de trabalhadores do conhecimento e do
trabalho nessa base, como integrá-lo e como medi-lo. E apesar de toda pesquisa
feita nos últimos 50 anos pouco sabemos como gerar motivação e menos ainda
como incendiá-la.”

EFA NS, Nível 3 XVI

EFA NS, Nível 3 XVII
 ORGANIGRAMAS

• Organigrama – gráfico estático, constituído por rectângulos, quadrados ou

círculos, ligados entre si por linhas horizontais e/ou verticais, que permite ver
rapidamente a posição de cada sector e/ou indivíduo dentro da empresa.

O organigrama é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em

dado momento. Procura demonstrar por meio de gráfico:

– A divisão do trabalho mediante o fraccionamento da organização em unidades,

assessorias, conselhos, gerências, etc.

– A relação superior-subordinado, o que deixa implícito os procedimentos

relativos à delegação de autoridade e responsabilidade;

• O trabalho desenvolvido pelas fracções organizacionais podendo

apresentar:

– o detalhamento do tipo de trabalho;

– os cargos existentes;

– os nomes dos titulares das unidades;

– a qtde. de pessoas por unidade;

– a relação funcional e a relação hierárquica;

– Permitir a análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração do

organigrama.

– O organigrama deve possibilitar uma leitura fácil e boa interpretação dos

componentes da organização.

Os organigramas devem explicitar claramente:

– Os órgãos de gestão;

– As ligações hierárquicas;

– As ligações funcionais;

– Os níveis ou escalões hierárquicos;

– Os canais de comunicação formais;

– Os responsáveis ou titulares (se se tratar de um organigrama nominativo).

EFA NS, Nível 3 XVIII
Tipos de organigramas

Os organigramas podem ser classificados quanto:

Ao grau de informação:

– Organigramas funcionais ou por função – descrevem as funções reais da

empresa;

Direcção

Contabilidade Arquivo Vendas

– Organigramas nominativos/mistos – englobam funções e titulares;

João Antunes

Direcção

António Silva

Contabilidade

Maria Organizada

Arquivo

Manuel Vende tudo

Vendas

REGRAS PARA A ELABORAÇÃO DE ORGANIGRAMAS

• No plano superior devem ser colocadas as autoridades deliberativas.

• No plano intermédio são colocados os órgãos de gestão.

• No plano inferior são colocados os órgãos executivos.

• Órgãos que tenham a mesma responsabilidade devem ser colocados ao mesmo

nível.

• A ligação entre os órgãos é feita por linhas rectas ou curvas.

• Devem ser:

– Simples;

– Objectivos;
EFA NS, Nível 3 XIX
– Claros.

Organigrama Clássico ou Piramidal

Direcção

Utilizado para representar a

maioria das organizações

conhecidas.

Direcção

Industrial

Direcção

Comercial Administrativa

Direcção

Produção Montagem

Controlo de

Qualidade

Compras Vendas Publicidade Contabilidade Pessoal

Circular ou Radial

Circular ou Radial

Circular ou Radial (cont.)

• O organigrama circular oferece um visual leve;

• Reduz a possibilidade de conflitos entre superior e subordinados, pois as linhas

de autoridade são difíceis de ser identificadas.

• Características:

– a autoridade hierárquica é representada do Prof. Virginia PO09 13 centro para a

periferia.

– A representação de estruturas complexas torna-se difícil.

– A existência de muitos níveis hierárquicos dificulta a elaboração. Funcional (a)

EFA NS, Nível 3 XX
• Demonstra uma forma diferenciada das unidades transaccionarem no quotidiano
da organização.

Presidência

Tempos e

• O funcionário não tem chefe hierárquico. A subordinação é a pessoas que

ocupam a função correspondente ao que está sendo executado naquele
momento.

Manutenção Produção

Movimentos Funcional (b)

• A representação gráfica é voltada apenas para as funções da organização.

• É aplicado em organizações de pequeno porte, em que existem poucos chefes

para uma série de funções ou actividades.

Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal

Administração

Presidente

Estrutural - funcional (1)

• É uma técnica de elaboração recomendada, pois alia a estrutura da organização

às funções básicas ou principais de cada uma das unidades integrantes da
organização.

• Em alguns casos, substitui a elaboração do manual da organização.

Assessoria em organização

1. Estudar estruturas organizacionais do grupo de empresas

2. Actuar na implantação de novas rotinas Presidente

1. Presidir as reuniões de directoria

2. Aprovar as compras de equipamentos

3. ..............................................................

Estrutural - funcional (2)

• Características:
EFA NS, Nível 3 XXI
– só pode ser elaborado por partes, devido ao espaço que ocupa cada uma das
unidades;

– retirando-se as funções, o organigrama transforma-se no tipo estrutural.

Matricial (1)

• A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional com a formulação estrutural

fundamentada no planeamento e execução de projectos. A organização tem a sua

dinâmica ditada pela estruturação tradicional e por projecto.

Matricial (2)

Conselho consultivo

Divisão

Automobilística

Divisão

Produtos Eléctricos

Divisão

Aeroespacial

Divisão

Produtos Químicos

Presidente

Produção Engenharia Materiais Pessoal e

Segurança

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Alocação de recursos

Ligação em mercado

EFA NS, Nível 3 XXII

Características

• A autoridade maior da organização deve ser vista sob o ponto de vista do

presidente e do gestor de projecto;

• Os grupos de trabalho vivem em constante mutação;

Benefícios e limitações

• Permite detectar:

– Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada

importância

– Funções duplicadas ou mal distribuídas

• Facilita o fluxo de comunicação

• Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos

• Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o

crescimento da empresa

• Limitações:

– Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e

as fracções organizacionais

– Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente

Exercícios:

Organigramas

1 – Apresente o organigrama que traduz a seguinte situação: Considere uma

empresa com 3 departamentos (administrativa, produção, comercial) na
dependência directa do conselho de gestão que é coadjuvado por uma secretária
de direcção. O departamento administrativo superintende 3 secções –
contabilidade, tesouraria e secretaria. O departamento de produção superintende
3 secções – projectos, montagens e acabamentos. O departamento comercial
superintende 2 secções – compras e vendas. Na parte administrativa existem as
subsecções de expediente e arquivo (secretaria) e contabilidade geral e
contabilidade analítica (contabilidade). Na parte comercial existem as subsecções
continente, ilhas e estrangeiro (vendas).

EFA NS, Nível 3 XXIII

Solução

• A Cerâmica do Norte, Lda. É uma PME que se dedica à produção de azulejos,

lisos e decorados. Dispõe de uma unidade industrial no norte do país, onde
também se encontram os restantes serviços da empresa. Os órgãos que
asseguram o desempenho das diferentes funções e que estão subordinados à
Direcção Geral, são os seguintes: Direcção de Aprovisionamento; Direcção de
Produção; Direcção Comercial; Direcção Administrativa e Financeira. Cada
direcção divide-se em sectores. Na Direcção de Produção existem os seguintes
sectores: preparação da matéria-prima; atomizador e silos de pó; prensagem;
fornos de 1ª cozedura; vidragem; fornos de 2ª cozedura; embalagem.
Dependentes das respectivas direcções encontram-se os restantes sectores, que
são: armazém de matérias-primas; armazém de matérias-subsidiárias; armazém
de produtos acabados; vendas; transportes; contabilidade; finanças; pessoal. A
Direcção de Produção é apoiada pelos Serviços de Planeamento e pelo Controlo
de Qualidade.

• Pesquisar o organigrama da empresa onde trabalha

– Apresentar o desenho gráfico

– Classificar o tipo de organigrama

– Justificar a escolha (características deste

organigrama, quando usar, vantagens,

desvantagens)

EFA NS, Nível 3 XXIV

BIBLIOGRAFIA
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EFA NS, Nível 3 XXV

http://www.esnips.com/doc/51686b38-464c-4f55-9d36-b66df3187c50/A-
gest%C3%A3o-na-organiza%C3%A7%C3%A3o-de-unidades-de-
informa%C3%A7%C3%A3o

http://www.scribd.com/doc/6833941/Webinsider-A-diferenca-entre-dados-e-
informacao-estrategica

http://www.scribd.com/doc/6584517/Gestao-da-Informacao

Apontamentos em anexo (entregues pelo Formador Eduardo Sequeira)

 Gestão e Organização da Informação;
 Gestão e Organização da Informação;
 Gestão e Organização da Informação – Modelos;

EFA NS, Nível 3 XXVI