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DEZEMBRO 2010
SECRETARIA DE ESTADO DOS

NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA
POLÍCIA MILITAR DO
ESTADO DE SÃO PAULO
SISTEMA DE GESTÃO DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO
SISTEMA DE GESTÃO
DA POLÍCIA MILITAR DO
2ª EDIÇÃO REVISADA E ATUALIZADA

SISTEMA DE GESTÃO
2ª Edição
DEZEMBRO 2010
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Governador Alberto Goldman
ecretário de Estado dos Negócios

S
da Segurança Pública Antonio Ferreira Pinto
Polícia Militar do Estado de São Paulo
Comandante Geral Cel PM Álvaro Batista Camilo

Subcomandante PM
e Chefe do Estado Maior Cel PM Danilo Antão Fernandes
Imprensa Oficial do Estado de São Paulo
Diretor-presidente Hubert Alquéres
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PREFÁCIO
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) acredita que o

desenvolvimento da sociedade brasileira, sob qualquer ponto de
vista, econômico, social, político, ambiental e tecnológico, está di-
reta e inexoravelmente ligado à capacidade de gestão de nossas or-
ganizações, sejam elas grandes ou pequenas, públicas ou privadas.
Essa é a missão da FNQ: atuar na busca da melhoria signifi-
cativa da qualidade da gestão dessas organizações. É uma missão
nobre porque de seu cumprimento não resultarão apenas empre-
sas mais competitivas e melhores serviços públicos, mas a melho-
ria da qualidade de vida de nosso povo.
O desafio é grande e para isso a FNQ conta com parceiros
para levar um modelo consistente de excelência em gestão para
todos os setores estratégicos. Nos últimos anos, a FNQ dispen-
sou atenção especial ao fortalecimento e expansão de sua rede
de programas e prêmios formalizada em parceria com instituições
regionais e setoriais de todo o território nacional.
Hoje, a rede nacional da gestão “Rumo à Excelência”, da
FNQ, reúne 54 movimentos regionais e setoriais (22 regionais,
9 setoriais, 23 voltados para as micro e pequenas empresas), to-
dos alinhados ao processo de avaliação do Prêmio Nacional da
Qualidade® e de fundamental importância para a ampliação do
universo de organizações que utilizam o Modelo de Excelência em
Gestâo®.
Prova disso, é a iniciativa da Polícia Militar do Estado de São
Paulo, por intermédio do Sistema de Gestão da Polícia Militar do
Estado de São Paulo, o GESPOL, que adotou esses fúndamentos
e práticas de excelência.
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Integrante da rede desde 2007, esta iniciativa altamente lou-
vável, demonstra, na prática, que a causa da excelência em gestão
sensibiliza parcelas importantes do setor público.
O GESPOL é uma iniciativa que merece ser conhecida por
todos e um exemplo a ser seguido pelas organizações públicas e
privadas brasileiras.
Luiz Ernesto Gemignani

Presidente do Conselho Curador da FNQ
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SUMÁRIO
Pensamento Sistêmico na Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo.. 9

1. Representação do Sistema de Gestão........................................................ 11
2. Suporte Doutrinário.................................................................................12
2.1 Diretiva do Suporte Doutrinário..........................................................13
2.2 Polícia Comunitária............................................................................13
2.3 Direitos Humanos..............................................................................14
2.4 Gestão pela Qualidade.......................................................................15
3. Gestão de Pessoas....................................................................................18
3.1 Diretiva da Gestão de Pessoas – Fixação do Efetivo............................19
3.2 Diretiva de Gestão de Pessoas – Administração de Pessoal.................21
3.2.1 Justiça e Disciplina.................................................................... 22
3.2.2 Condicionamento Técnico de Tiro............................................ 23
3.2.3 Condicionamento Físico........................................................... 23
3.2.4 Avaliação de Desempenho....................................................... 24
3.2.5 Programas de Apoio................................................................. 24
4. Gestão de Saúde..................................................................................... 28
4.1 Diretiva de controle por meio da Saúde Preventiva............................. 28
4.2 Diretiva de Equipes Multidisciplinares de Prevenção e Reabilitação.... 29
5. Gestão de Logística..................................................................................31
5.1 Diretiva de Gestão de Logística...........................................................31
6. Gestão de Finanças................................................................................. 37
6.1 Diretiva de Planejamento das Despesas.............................................. 37
6.2 Diretiva da Execução Orçamentária.................................................. 39
7. Gestão de Tecnologia de Informação e Comunicação............................... 42
7.1 Diretiva de Sistema Integrado de Gestão - SIG.................................. 42
7.2 Diretiva de Utilização da Tecnologia na Atividade Operacional.......... 43
8. Gestão do Conhecimento e Inovação...................................................... 47
8.1 Diretiva de Qualificação..................................................................... 50
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8.2 Diretiva de Planejamento da Matriz de Capacitação.......................... 52
8.3 Diretiva de Execução da Matriz de Capacitação................................ 53
8.3.1. Treinamento............................................................................. 53
8.3.2. Desenvolvimento.................................................................... 55
8.3.3. Ação complementar................................................................ 55
8.4 Diretiva de Inovação.......................................................................... 56
9. Gestão Operacional..................................................................................61
9.1 Diretiva de Padronização Operacional................................................ 62
9.2 Diretiva do Princípio da Responsabilidade Territorial........................... 64
9.3 Diretiva de Organização do Padrão de Policiamento.......................... 67
9.4 Diretiva de Metodologia de Aplicação dos Ativos Operacionais..........71
9.5 Diretiva de Ações Complementares Operacionais............................. 73
9.5.1 Videomonitoramento................................................................ 74
9.5.2 Operações de Saturação por Tropas Especiais (OSTE)............ 74
9.5.3 Outras Operações................................................................... 76
9.5.4 Policiamento Rural................................................................... 78
9.6 Diretiva de Ações Complementares de Responsabilidade Social......... 79
9.6.1 Programa Educacional de Resistência às Drogas e Violência
(PROERD)....................................................................................... 80
9.6.2 Programa Jovens Construindo a Cidadania (JCC).....................81
9.6.3 Relatório sobre Averiguação de Incidente Administrativo
(RAIA).............................................................................................. 82
10. Gestão da Comunicação Social.............................................................. 86
10.1 Diretiva de Intérprete entre os diversos públicos do processo............ 86
10.2 Diretiva dos Canais de Comunicação............................................... 87
10.3 Diretiva de Transparência Institucional............................................. 89
10.4 Diretiva do Balanço Social............................................................... 93
11. Sistema de Controle............................................................................... 95
11.1 Sistema de Controle do Desempenho das OPM (Performance
Control System - PCS)........................................................................... 95
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11.2 Diagrama de Controle de Indicadores Criminais................................ 96
11.3 Controle Estratégico........................................................................ 97
11.4 Processo de Avaliação da Gestão e Certificação das OPM............... 97
12. Considerações Finais.............................................................................. 99
Bibliografia.................................................................................................103
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Pensamento Sistêmico na Gestão da Polícia
Militar do Estado de São Paulo
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, o Pen-

samento Sistêmico refere-se ao “entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma organi-
zação, bem como entre a organização e o ambiente externo. Esse
conceito é colocado em prática ao se criar um ambiente propício
para a disseminação de conhecimentos e experiências que inclua
as redes informais”.
A Polícia Militar pactua com o afirmado pelo mesmo ór-
gão, segundo o qual “o Pensamento Sistêmico é mais facilmente
demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organização
quando esta adota um sistema de gestão e o dissemina de forma
transparente, com monitoramento por meio de auto-avaliações
sucessivas”.
Assim, a Polícia Militar de São Paulo adota o denominado
“Sistema de Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo”,
GESPOL, tendo como base, por um lado o Pensamento Sistêmico,
descrevendo neste documento os principais processos que estão en-
volvidos em suas ações gerenciais, demonstrados na representação
gráfica do modelo adotado, e, por outro, o suporte doutrinário, que
está internalizado em todas as partes componentes do sistema.
A denominação retrata a visão de que a sua gestão represen-
ta exatamente um conjunto de partes interdependentes, dispostas
de maneira a produzir um todo unificado. A abordagem sistêmica
representa o olhar do conjunto da organização e o entendimento
de que qualquer impacto nas partes gera alterações substanciais
no todo, impactando sobremaneira seus resultados. Assim sendo,
ela representa a visão holística da administração.
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1 Representação do Sistema de Gestão
A representação do Sistema de Gestão da Polícia Militar do

Estado de São Paulo contempla o inter-relacionamento das diver-
sas ações insertas em sua estrutura gerencial, suportadas sempre
pelos princípios magnos que regem a Administração Pública e pe-
los que parametrizam a base tripartite de seu suporte doutrinário.
A logomarca abaixo caracteriza a representação gráfica da
marca, registrada em órgão próprio, e traduz todo o processo de
gestão de polícia adotado pela Polícia Militar do Estado de São
Paulo (PMESP).
Figura 1 - Representação do Sistema de Gestão da PMESP.
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2 Suporte Doutrinário
A Gestão da Polícia Militar de São Paulo se alicerça sobre os

princípios de três pilares doutrinários: Polícia Comunitária, Direi-
tos Humanos e Gestão pela Qualidade.
Os princípios e conceitos destes três pilares estão internali-
zados em cada um dos policiais militares e são refletidos em ações
diárias, no desempenho de suas funções e atividades.
Tendo por objetivo atender aos requisitos de todos os stakehol-
ders , e alcançar metas e resultados estratégicos, a PMESP tem
1
consolidado um modelo de gestão na área de segurança pública.

No exercício das funções policiais militares essa internaliza-
ção é traduzida pelo profissionalismo e observância irrestrita aos
princípios e valores insculpidos pelos direitos fundamentais da pes-
soa humana, que caracterizam os detentores do monopólio do uso
da força na defesa da sociedade.
O policial militar, na execução das diversas missões de po-
lícia ostensiva e de preservação da ordem pública, deve agir es-
tritamente dentro dos parâmetros legais, consciente de que é um
profissional a serviço da sociedade e, como tal, deve atuar sem-
pre de forma imparcial, abstendo-se de qualquer preconceito ou
discriminação. Estes preceitos embasam o compromisso de atu-
ação profissional da Polícia Militar, materializado na frase inscrita
em todo documento da Instituição: “Nós, Policiais Militares, sob
a proteção de Deus, estamos compromissados com a Defesa da
Vida, da Integridade Física e da Dignidade da Pessoa Humana”.
1
Também conhecido como “partes interessadas” significa todos os grupos ou indivíduos que
afetam ou são afetados pelas atividades da organização.
12
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GESPOL - Sistema de Gestão da Polícia MIlitar do Estado de São Paulo
...................................................................................................................
2.1 Diretiva do Suporte Doutrinário
Aproximação comunitária e respeito aos direitos fundamentais como

forma de adesão à polícia e interação comunitária, visando à busca
de soluções dos problemas locais proporcionando melhor qualidade
de vida para as comunidades. Pensar global e agir localmente.
2.2 Polícia Comunitária
A Polícia Comunitária, enquanto princípio é uma filosofia e,

ao mesmo tempo, uma estratégia institucional. Como filosofia per-
meia todos os níveis e é absorvida por todos os policiais militares
com a internalização de seus conceitos primários de mobilização da
comunidade para solução dos problemas associados aos crimes, à
ordem pública e as incivilidades, em parceria com a polícia, respei-
tando a diversidade cultural e social. Por outro lado, como estratégia
direciona esforços, medidas e programas institucionais no sentido de
criar continuamente condições de aproximação comunitária, obten-
do-se, mutuamente, respaldo, cooperação, parceria e participação
para a melhoria da qualidade de vida das pessoas.
Os princípios de polícia comunitária são incorporados na
execução das ações de polícia como forma de compreensão e en-
tendimento mútuo sobre a necessidade de sua intervenção para
a garantia da ordem pública, que, em última instância, representa
um ambiente organizado e saudável para se viver.
Essa filosofia postula que a atuação conjunta das comunida-
des e da polícia na melhoria da qualidade de vida e dos relaciona-
mentos, bem como a salubridade de ambientes comuns, tem efeito
mais salutar sobre o controle do ilícito penal e a manutenção de
uma sociedade mais harmoniosa e isenta de incivilidades.
13
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...................................................................................................................
2.3 Direitos Humanos
Os Direitos Humanos são direitos inerentes ao ser humano

qualquer que seja sua cultura, que transcendem o tempo e espaço
geográfico, reconhecidos como inerentes à própria natureza racio-
nal e moral do homem e que não podem ser restringidos, abolidos,
renunciados, alienados ou violados. Todos os seres humanos devem
ter sua dignidade, valor e igualdade reconhecidos qualquer que seja
sua origem, cor, raça, crença, ideologia, descendência, gênero.
A atuação policial tem por base os Direitos Humanos, com
ênfase à defesa da vida, da integridade física e da dignidade da
pessoa humana, o que traduz a efetividade da presença marcante
da polícia como a força da comunidade na garantia da convivência
humana, pacífica, ordeira e igualitária.
Nesse sentido a Declaração dos Direitos do Homem e do
Cidadão, de 1789, pela primeira vez contemplou a existência de
uma força pública destinada a proteção dos direitos fundamen-
tais do homem. Assim prevê seu art. XII: “A garantia dos direitos
do homem e do cidadão necessita de uma força pública; esta força
é instituída em benefício de todos e não para a conveniência parti-
cular daqueles aos quais é confiada”.
O pensamento institucional comunga de forma irrestrita
com as diretivas da Declaração Universal dos Direitos Humanos,
tidas como:
...o ideal comum a ser atingido por todos os povos e todas as nações, com
o objetivo de que cada indivíduo e cada órgão da sociedade, tendo sempre
em mente esta Declaração, se esforcem, através do ensino e da educação,
por promover o respeito a esses direitos e liberdades, e, pela adoção de me-
didas progressivas de caráter nacional e internacional, por assegurar o seu
reconhecimento e a sua observância universal e efetiva, tanto entre os povos
dos próprios Estados-Membros, quanto entre os povos dos territórios sob
sua jurisdição.
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...................................................................................................................
A Polícia Militar do Estado de São Paulo adota o Manual

dos Direitos Humanos e Direito Internacional Humanitário para
Forças Policiais e de Segurança, preconizado pela Organização
das Nações Unidas (ONU), com distribuição a toda sua força de
trabalho e treinamento de todo policial militar, insurgindo contra
qualquer manifestação ou tentativa que venham a macular esses
primados.
Mais do que defensora, a Polícia Militar do Estado de São
Paulo se qualifica como promotora dos Direitos Humanos, contri-
buindo para a inclusão social e a erradicação de todas as formas
de discriminação e violência, integrando pessoas e comunidades.
2.4 Gestão pela Qualidade
A Gestão pela Qualidade, adotada pela PMESP desde

1996, representa a definição dos processos e dos padrões, com a
utilização de ferramentas modernas de gestão destinadas ao pla-
nejamento, organização, liderança e controle.
Toda a gestão da Instituição tem como parâmetro a ob-
servância dos fundamentos da excelência, ou seja: Pensamento
Sistêmico, Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovação, Li-
derança e Constância de Propósitos, Orientação por Processos e
Informações, Visão de Futuro, Geração de Valor, Valorização das
Pessoas, Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, Desenvol-
vimento de Parcerias e Responsabilidade Social.
Para internalizar esses fundamentos a PMESP adota o
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ e aplica me-
todologia estabelecida no “Processo de Avaliação de Gestão e
Certificação das OPM”, que inclui três fases: auto-avaliação, cer-
tificação e reconhecimento.
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A auto-avaliação é obrigatória e contém os quesitos (marca-

dores) dos critérios de avaliação do desempenho e diagnóstico orga-
nizacional da FNQ, os quais são respondidos com base no adendo
interpretativo2 que os relaciona às normas vigentes na Instituição.
A certificação alcança aquelas Organizações Policiais Mi-
litares (OPM) que atingem padrões desejáveis de desempenho,
comprovando a aderência de suas práticas de gestão ao critério
“Rumo à Excelência”, da FNQ. Para a certificação de uma OPM,
os processos gerenciais de polícia deverão observar, necessaria-
mente, as seguintes características: enfoque que é a lógica e a
coerência do que é feito pela organização, compreendendo a ade-
quação, segundo a qual a prática de gestão considerada deve ser
apropriada às perguntas dos critérios do modelo, além de ser proa-
tiva; aplicação que é a implementação das práticas gerenciais de
forma continuada e disseminada por toda a Instituição; aprendiza-
do que se materializa quando a organização periodicamente avalia,
melhora ou inova as práticas de gestão de maneira a torná-las refi-
nadas atingindo um novo estágio de excelência e integração que
se relaciona com a coerência dos objetivos e estratégias da organiza-
ção, de sorte que estejam inter-relacionados com outros processos
e enfoques afins em execução. Por sua vez, os resultados deverão
ser relevantes para o êxito do negócio, ter tendência favorável
ao longo do tempo e o nível atual de desempenho ser melhor
quando comparado com outras organizações.
Para que as OPM compreendam os fundamentos de exce-
lência e possam aperfeiçoar continuamente as suas gestões, foi
instituído o adendo interpretativo que compatibiliza o MEG ao
sistema de gestão da Instituição.
2 Compêndio em que os critérios, itens e marcadores de avaliação do Prêmio Polícia Militar da

Qualidade são apresentados detalhadamente e alinhados a gestão da Instituição, inclusive com
exemplos de práticas de gestão.
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O reconhecimento acontece por meio da premiação em so-

lenidade própria, recebendo, ao final do processo de avaliação e
certificação, o Prêmio Polícia Militar da Qualidade como estímulo
à melhoria contínua rumo à excelência da gestão.
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3 Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas envolve duas variáveis importantes:

a fixação do efetivo nas diversas Organizações Policiais-Militares
(OPM) e a administração de pessoal voltada ao ser integral.
A meta estabelecida para o preenchimento dos claros de
policiais militares no efetivo existente não deve ultrapassar 3% do
efetivo fixado. Dessa premissa, decorre a primeira parametrização
do gestor de polícia: manter sob controle o turnover (rotatividade
de mão-de-obra) da Polícia Militar e equalizar a distribuição do
efetivo existente, para que as OPM mantenham o mesmo percen-
tual de claros computados na Instituição como um todo.
O acompanhamento do turnover, com base em estudo de
dados históricos, gerou junto à 1ª Seção do Estado Maior (1ª EM/
PM) o Plano de Recompletamento de Efetivo, que prevê, com
a devida antecedência, a necessidade de ingresso de novos poli-
ciais militares, considerando inclusive a previsão do tempo para a
formação do profissional, estabelecida na Gestão de Formação,
Treinamento e Desenvolvimento.
Para atender a necessidade de equalização do efetivo nas
OPM, a Polícia Militar dispõe de mecanismos reguladores que
possibilitam acionar, seja por conveniência própria do policial mi-
litar ou por conveniência do serviço, neste caso pelo interesse da
organização, observando-se o banco de talentos, consideradas a
Relação de Prioridade de Transferência (RPT), que se destina a
movimentar policiais militares entre as OPM de Comandos distin-
tos e o Banco de Dados de Oficiais e de Praças, concebidos para
subsidiar a movimentação no âmbito das OPM subordinadas às
Diretorias e Grandes Comandos.
18
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...................................................................................................................
3.1 Diretiva da Gestão de Pessoas – Fixação do Efetivo
Aumentar o número de policiais militares nas atividades do

policiamento ostensivo, racionalizando o emprego do efetivo
territorial nas diversas regiões do Estado.
Duas são as principais ferramentas para a fixação e distribui-

ção do efetivo, de forma racional, nas diversas regiões do Estado:
1) a aplicação contínua de critérios técnicos de distribuição do efe-
tivo territorial; e 2) o estabelecimento de Matriz Organizacional,
que parametriza o efetivo administrativo e, ao mesmo tempo, o
respectivo escalão das OPM em cada um dos territórios, conside-
rando a divisão administrativa por municípios, no interior e na re-
gião metropolitana, bem como nas regiões geográficas da capital.
Os critérios técnicos para distribuição e completamento do
efetivo policial, previstos nas Instruções para a distribuição e o com-
pletamento do efetivo policial-militar territorial (I-28-PM), estabe-
lecem a observância da divisão administrativa por municípios e os
seguintes critérios cumulativos com seus respectivos percentuais:
população residente (72%), população pendular (10%), indicadores
criminais (11%) e peculiaridades locais (7%). No mesmo sentido,
quando se tratar de efetivo de bombeiros as Instruções para a distri-
buição e o completamento do efetivo territorial do Corpo de Bom-
beiros (I-39-PM), estabelecem os seguintes parâmetros percentuais
cumulativos: força básica de atendimento operacional (75%) do efe-
tivo, força de apoio operacional (21%) do efetivo e atividade técnica
de segurança contra incêndio (4%) do efetivo.
As Matrizes Organizacionais (MO) constituem padrões que
abrangem tanto a descrição de funções como o ajuste dos cargos a
essas funções, considerados os quadros e qualificações policiais-mi-
litares, estabelecidos em organogramas comuns em cada escalão.
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...................................................................................................................
As funções administrativas territoriais, descritas nas matri-

zes organizacionais, compreendem as atividades de suporte ne-
cessárias às OPM territoriais básicas ou peculiares. As territoriais
básicas são aquelas comuns a todas as OPM territoriais de mesmo
escalão e que compõem os organogramas básicos das OPM, en-
quanto que as territoriais peculiares são aquelas estabelecidas com
base nas particularidades funcionais ou locais.
A metodologia de fixação de efetivo que caracteriza o esca-
lão de uma OPM territorial é definida a partir do efetivo territorial
acrescido do administrativo necessários a cobrir certa localidade,
respeitada a Matriz Organizacional.
Os parâmetros de efetivo, por escalão de OPM, foram fixa-
dos nos seguintes termos:
Quadro 1 - Parâmetros de efetivo do policiamento territorial

Fonte: 3ª Seção do EM/PM
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...................................................................................................................
Quadro 2 - Parâmetros de efetivo do policiamento rodoviário e bombeiro territorial.

Como o processo é dinâmico, face às variáveis envolvidas,

elabora-se o Plano Anual de Ajuste do Efetivo Territorial, com-
posto pelas ações e pelos cronogramas de alteração de OPM e
de equalização de efetivos, implementado nos meses de março,
junho, setembro e dezembro, mediante modificação no Quadro
Particular de Organização.
3.2 D
iretiva de Gestão de Pessoas – Administração
de Pessoal
Administração de Pessoal focada no estímulo a um clima or-

ganizacional positivo, considerando as três dimensões do ser
humano: físico, mental e espiritual.
A administração de pessoal da PMESP adota a visão holís-

tica do ser humano para identificar os fatores críticos de sucesso
relacionados ao clima organizacional positivo. O indivíduo engloba
as dimensões física, mental e espiritual.
21
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...................................................................................................................
Nesse sentido a gestão de pessoal está voltada intrinseca-

mente para mantença da autoestima, postura e desempenho pro-
fissional do policial militar, nos principais pontos que
interferem diretamente na sua capacidade de realização das ativi-
dades, próprias das funções de polícia ostensiva.
Para obtenção de um clima organizacional favorável nas
OPM, devem ser observados os fatores inerentes aos estímulos por
recompensas e à correção de condutas. Além disso, é preciso prover
acompanhamento médico, odontológico, psicológico, religioso e so-
cial, bem como em relação ao seu condicionamento físico e técnico,
complementado por avaliação de desempenho periódica, objetivan-
do o crescimento pessoal e profissional do policial militar.
3.2.1 Justiça e Disciplina
Na gestão de pessoas em organizações com estética militar,

a justiça e disciplina são preponderantes para um clima organiza-
cional favorável. A concessão de recompensas militares represen-
ta ferramenta importante nesse contexto.
A aplicação consciente e equilibrada das sanções disciplina-
res, por eventuais desvios de condutas, assegura manter a imagem
legalista da Instituição e o comportamento ético do policial militar,
sem afetar sua autoestima. Por esse motivo, a aplicação de san-
ções deve observar a transparência e a dosimetria necessária para
a correção da conduta profissional. A aplicação de sanções dis-
ciplinares, entretanto, deve ser considerada como uma exceção,
pois se busca a consciente disciplina do profissional.
O regulamento disciplinar da PMESP prevê os padrões de
recompensas e de sanções a serem utilizados pelos gestores no
dia-a-dia: punições disciplinares, elogios e cancelamento das san-
ções. Além disso, normas esparsas identificam outras formas e
reconhecimento por meio da concessão de medalhas, condecora-
22
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...................................................................................................................
ções e promoções, formando um conjunto de medidas de estímulo

ao profissional de segurança pública.
3.2.2 Condicionamento Técnico de Tiro
A capacitação técnica de tiro, uma das ferramentas que di-

ferenciam o profissional de segurança pública, dada a sua autoriza-
ção plena de porte de arma, é elemento fundamental na composi-
ção do clima organizacional, no que se refere à postura do policial
militar. A ausência de não-conformidades3 envolvendo armas na
execução operacional é fator preponderante na manutenção de
uma imagem positiva do policial militar perante a sociedade. Esse
reconhecimento positivo, por sua vez, possui forte influência so-
bre a autoestima do profissional compromissado com a defesa da
vida e da integridade física da pessoa.
Após receber os treinamentos que são descritos na Gestão
de Formação, Treinamento e Desenvolvimento, mormente o “Tiro
Defensivo na Preservação da Vida”, baseado no “Método Giral-
di”, o policial militar se submete anualmente ao Teste de Aptidão
de Tiro (TAT), que representa a capacitação técnica relativa ao
uso adequado da arma de fogo na atividade policial, com a finali-
dade de servir e proteger a sociedade e a si próprio.
3.2.3 Condicionamento Físico
Aliada à questão da saúde preventiva, a aptidão física é rele-

vante fator de composição de um clima favorável nas OPM. Para
3
É o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos req-

uisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não-conformidade.
(FNQ 2010).
23
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...................................................................................................................
tal mister observa-se um programa de condicionamento físico,

monitorado por testes periódicos, como forma de controle e cor-
reção da atividade física dos policiais militares.
Anualmente o policial militar se submete ao Teste de Apti-
dão Física (TAF), conforme padrão estabelecido, acompanhado
por um policial formado (graduado) ou especializado em Educação
Física, precedido de avaliação médica subsidiada por exames labo-
ratoriais básicos, realizados anualmente sob a supervisão de uma
das Unidades Integradas de Saúde (UIS) da PMESP.
3.2.4 Avaliação de Desempenho
O policial militar, semestralmente, é submetido a avaliação

de desempenho, conforme padrão de trabalho disciplinado pelo
Sistema de Avaliação de Desempenho dos Integrantes da Polícia
Militar (SADE), destinado a melhoria contínua e ao fortalecimen-
to do relacionamento entre os profissionais de policia militar.
A avaliação dos papéis profissionais proporciona ao policial
militar o retorno de seu desempenho na função exercida, dando
suporte para a motivação profissional por meio da conscientização
acerca da sua importância para o êxito da organização.
As metas a serem trabalhadas no período de avaliação se-
guinte, devem estar atreladas as estratégias da organização. Por
esse motivo, as condutas individuais estão alinhadas aos objetivos
da Instituição, proporcionando condições favoráveis para o alcan-
ce do comprometimento pleno do homem e da missão e visão de
futuro institucionais.
3.2.5 Programas de Apoio
A PMESP mantém inúmeros programas de apoio ao policial

militar por intermédio de seu Centro de Assistência Social (CAS).
24
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...................................................................................................................
As necessidades biopsicossociais do policial militar são trata-

das pelo Programa de Valorização Humana (PVH), que tem por
objetivo realizar um levantamento de dados, para fins de elabora-
ção de projetos que atendam as necessidades da Instituição, além
de possibilitar, por meio das entrevistas devolutivas oferecidas aos
interessados, a orientação psicológica e ou encaminhamento aos
profissionais da área de saúde mental da PMESP.
A conscientização da problemática do suicídio é tratada pelo
Programa de Prevenção ao Suicídio, destinado aos policiais milita-
res ativos e inativos, com a finalidade de auxiliá-los no processo de
autoconhecimento, promovendo o bem-estar psicossocial.
O Programa de Preparação para a Inatividade consiste em
um programa de caráter preventivo, que visa sensibilizar, conscien-
tizar e preparar o policial militar para as mudanças que ocorrerão
com sua inatividade.
Os policiais militares que se envolverem em ocorrências de
risco ou apresentarem distúrbios de ordem emocional, são trata-
dos pelo Programa de Acompanhamento e Apoio ao Policial Mi-
litar (PAAPM), cujo objetivo é o acompanhamento psicológico,
baseado em protocolos envolvendo equipes multidisciplinares,
para o restabelecimento do equilíbrio psicoemocional, objetivando
favorecer sua perfeita interação com a sociedade. Além disso, o
programa contribui para a efetiva mudança comportamental dos
policiais militares abrangidos nessa situação, notadamente no que
diz respeito ao restabelecimento de seus valores éticos e sociais.
Assim, diante da necessidade de especializar o policial militar em
consonância com a filosofia de ensino adotada pela Instituição, foi
implantado o EAP-Desenvolvimento Psicoemocional, com dura-
ção de 102 h/a, o qual oferece ao policial militar que vivenciou
ocorrências de alto risco, eventos críticos ou circunstâncias trá-
25
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...................................................................................................................
gicas, informações e atividades que lhe permitam restabelecer o

equilíbrio psicoemocional, bem como retomar, harmonicamente,
suas atividades profissionais e em sua vida social.
O CAS mantém, ainda, serviço de orientação social,
que presta atendimento aos policiais militares ativos, inativos e
familiares, com o objetivo de encaminhar ou acompanhar, con-
forme o caso, problemas biopsicossociais. Também coordena e
executa o Programa Habitacional Permanente da Polícia Militar,
que objetiva facilitar aos policiais militares do serviço ativo e aos
inativos a aquisição de imóvel, mediante a abertura de canais de
comunicação com órgãos ou entidades responsáveis por financia-
mento ou programas habitacionais.
26
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...................................................................................................................
Figura 2 - Representação do Sistema de Gestão de Pessoas.
27
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4 Gestão de Saúde
A Gestão de Saúde é parte integrante da Gestão de Pessoas

na medida em que, dentro de uma visão holística do ser humano,
trata-se de uma dimensão fundamental da qualidade de vida no
trabalho, diretamente associada à produtividade.
Todo o esforço gerencial está voltado para a consecução dos
objetivos declarados de forma sucinta na Missão Institucional, de
execução plena da Polícia Ostensiva e de Preservação da Ordem
Pública. Por outro lado, todo o Sistema é interligado e os resulta-
dos decorrem do equilíbrio entre todas as partes, do que se depre-
ende que o êxito da atividade policial-militar depende em muito
da capacidade de assegurar que homem se encontre apto para o
trabalho na atividade operacional.
Essas premissas orientam a Gestão da Saúde na realização
de trabalhos em equipes multidisciplinares, para prevenir as patolo-
gias biopsicossociais e atuar prioritariamente na prevenção clínica,
com foco na redução do absenteísmo policial-militar e melhora da
auto-estima do homem, enquanto ser integral.
4.1 Diretiva de controle por meio da Saúde Preventiva
Garantia da manutenção do efetivo policial-militar territorial

apto para o desempenho da atividade operacional, reduzindo
o absenteísmo policial-militar.
O profissional de segurança pública deve ser mantido sem-

pre em suas melhores condições físicas e de saúde para bem
executar suas tarefas diárias, razão pela qual a ação da adminis-
tração de pessoal deve priorizar medidas preventivas, de diag-
nóstico proativo.
28
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...................................................................................................................
A sistematização das rotinas preventivas médicas e odonto-

lógicas é de periodicidade anual, e tem por objetivo a redução dos
afastamentos, e por conseqüência, do absenteísmo, mantendo o
efetivo pronto para o desenvolvimento do serviço policial-militar.
Assim, na Gestão de Saúde, busca-se, além da promoção
da medicina e odontologia preventivas, a curativa considerando
os aspectos biopsicossociais do policial militar, por meio de aten-
dimentos primário, secundário e terciário, possibilitando minimizar
os afastamentos do efetivo ativo maximizando o emprego no po-
liciamento ostensivo.
4.2 Diretiva de Equipes Multidisciplinares de

Prevenção e Reabilitação
Atuação em trabalho de equipes multidisciplinares nos Pro-

gramas de Apoio para prevenir as patologias biopsi-cosso-
ciais e reabilitar os vitimados por lesões incapacitantes, pro-
movendo à auto-estima e a dignidade do policial militar
A Instituição visando a assegurar que o policial militar tenha

plena capacidade de exercer suas atividades profissionais e garantir
sua qualidade de vida, a Gestão de Saúde adota postura de aten-
dimento médico proativo nas consultas fora das Inspeções Anuais
Médicas, com o intuito de, além de diagnosticar as patologias clíni-
cas, tratar de problemas que possam ser da alçada de profissionais
da área psicológica e de assistência social, direcionando-os aos
Programas de Apoio, conforme o caso.
Aos policiais militares vitimados, qualquer que seja a origem,
e que apresentarem lesões incapacitantes, a Instituição disponibili-
za por meio do Centro de Reabilitação da Polícia Militar (CRPM)
atendimento multidisciplinar que visa, com o uso do que há de
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...................................................................................................................
mais atual na ciência e na técnica reabilitadora, reintegrar de ma-

neira plenamente satisfatória ao ambiente de serviço policial-mili-
tar e restabelecendo-lhe a dignidade humana.
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5 Gestão de Logística
A Gestão de Logística envolve duas variáveis relevantes

para o alcance dos objetivos Institucionais: 1) a cadeia de supri-
mento, relativa aos principais insumos para a execução da polícia
ostensiva e de preservação da ordem pública; e 2) a adequação de
prédios para o funcionamento das unidades policiais militares, de
forma que as OPM tenham sua sede localizada em sua área de
atuação, que as edificações propiciem um local de trabalho saudá-
vel para o desenvolvimento da atividade, e que a população tenha
acesso fácil à administração da Instituição.
O mote principal da gestão de logística é dar suporte para
que os serviços prestados sejam desenvolvidos com elevado pa-
drão de qualidade, garantindo níveis de desempenho compatíveis
com a estratégia Institucional. A busca da padronização dos re-
cursos materiais é uma das principais ferramentas de gestão, as-
sim como a consolidação da imagem da Instituição, que deve ser
expressa por meio da sua logomarca nos equipamentos, viaturas e
grafismo das fachadas das instalações físicas.
5.1 Diretiva de Gestão de Logística
Racionalidade no suprimento e uso dos meios materiais, ado-

ção de aquisições sistêmicas para a atualização dos armamen-
tos e EPI, renovação periódica da frota, obedecendo às pe-
culiaridades dos programas e modalidades de policiamento, e
fixação da imagem da PMESP pela padronização do grafismo
de seus imóveis, viaturas, uniformes e equipamentos.
A Gestão de Logística mantém íntima ligação com as direti-

vas da Gestão Operacional, que está estruturada nos Programas
de Policiamento, que, por estarem estruturados em parâmetros
31
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...................................................................................................................
operacionais objetivos e padronizados, facilitam o planejamento e

execução orçamentários para sua viabilização.
Os parâmetros básicos que norteiam a Gestão de Logística
são os estabelecidos na Matriz Operacional e na Matriz Organi-
zacional, que fornecem subsídios para a padronização da provisão
de viaturas, uniformes, EPI, armamentos e equipamentos das di-
versas atividades desenvolvidas pela Polícia Militar. Os Programas
de Policiamento e as Modalidades de Policiamento apresentam,
especificamente, os padrões de escalas de serviço pelo mecanismo
de turnos, por meio dos quais é possível mensurar a quantidade
de pessoal empregado em cada um deles. Esses padrões, aliados à
fixação de efetivo territorial, conforme Quadro Particular de Or-
ganização (QPO), parametrizam as necessidades quantitativa e
qualitativa de viaturas e demais insumos para que se possa desen-
volver a atividade operacional. Assim é que se faz a provisão de
viaturas, que é expressa no Quadro de Fixação da Frota (QFF).
No que concerne à gestão específica da frota, as viaturas
devem ser renovadas periodicamente, conforme seu desgaste, que
varia segundo a atividade realizada. Assim, a renovação da fro-
ta dos Programas de Policiamento Rádio-Patrulha, Força Tática,
Ronda Escolar, Policiamento Integrado e Rondas Ostensivas com
Apoio de Motocicletas e das viaturas de apoio ao Programa de
Policiamento Comunitário e das Atividades de Escolta de Presos
e Policiamento Rural, deve ser feita, no mínimo, a cada cinco anos,
na proporção de, pelo menos, 20% ao ano, e das Bases Comunitá-
rias Móveis do Programa de Policiamento Comunitário, no mí-
nimo, a cada sete anos, na proporção de pelo menos 15% ao ano,
de acordo com o Plano de Aquisição e Distribuição de Viaturas. A
renovação das viaturas do Programa de Policiamento de Trânsito
obedece a critérios próprios previstos nos convênios celebrados
32
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...................................................................................................................
com os municípios, que estabelecem a periodicidade da renovação

de modo a garantir a realização efetiva do plano de trabalho.
Para a manutenção da frota, o Sistema de Administração de
Frota (SAF) possibilita amplo controle sobre a utilização de via-
turas, gastos com combustível, peças e manutenção, abrangendo
todos os veículos que compõem a frota da Polícia Militar. O SAF
possui normatização própria que rege e padroniza o uso e controle
da frota, definindo, inclusive, as responsabilidades de cada inte-
grante da Instituição envolvido no seu processo de gestão.
Com relação à gestão de Equipamentos de Proteção In-
dividual (EPI) e Uniformes, o suprimento desses materiais deve
atender a 100% do efetivo, com substituições periódicas conforme
desgaste do material pelo seu uso ou validade. Esse parâmetro visa
atender o policial militar em suas necessidades mais básicas, enfa-
tizando o respeito e a valorização do policial militar, descritas nos
Planos de Aquisição e Distribuição de Uniformes e Equipamentos
de Proteção Individual.
A gestão de armamentos contempla a padronização da pis-
tola .40 S&W, com provisão destas para 100% do efetivo, confor-
me estabelece o Plano de Aquisição e Distribuição de Armamen-
tos. Os armamentos específicos, como carabinas, metralhadoras,
espingardas, fuzis e armas não-letais são previstos em conformi-
dade aos Programas de Policiamento. A fixação dos armamen-
tos está consolidada nos Planos de Fixação de Armas de Porte e
Portáteis.
A manutenção dos armamentos é encargo específico do
Órgão Técnico Subsetorial, obedecendo ao Planejamento Anual
de Manutenção de Armas.
A cadeia de suprimentos prevê também a aquisição de mu-
nições convencionais e químicas, em conformidade aos prazos de
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...................................................................................................................
validade e sob o acompanhamento da demanda decorrente do seu

emprego operacional e das atividades de formação, treinamento e
desenvolvimento. Este conjunto de informações possibilita a pre-
visão anual de consumo de munições na atividade operacional e
nos treinamentos a serem realizados pelos policiais militares, inclu-
sive definindo o tipo, se operacional ou para treinamento, munição
original ou remanufaturada, respectivamente, sendo sintetizado
no Plano Anual de Aquisição e Distribuição de Munições.
A racionalidade na utilização dos suprimentos e insumos
da cadeia de suprimentos abrange desde o planejamento da com-
pra até o aperfeiçoamento contínuo do sistema de compra, que
passa pela descrição detalhada e técnica do objeto no edital, pela
diligência no processo licitatório, pela precisão da comissão de
recebimento, chegando até a aplicação de sanções adequadas às
empresas que porventura não observem quaisquer das regras do
certame licitatório.
Abrange ainda a cadeia de custódia sobre o patrimônio dos
materiais permanentes e a utilização dos insumos e suprimentos
de uso corrente. A cadeia de custódia dos equipamentos, supri-
mentos e insumos é dirigida pela Diretoria de Logística, sendo inte-
grada pelos administradores e detentores executivos, que mantêm
rígido controle sobre sua distribuição e utilização pelos detentores
usuários. Esse controle é feito por meio do Sistema Integrado de
Patrimônio e Logística (SIPL), regulado pela I-23-PM.
Os imóveis que abrigam as OPM obedecem a padrão
construtivo, sendo que as novas edificações, reformas e amplia-
ções atendem a parâmetros que constam em documento norma-
tivo próprio (I-38-PM). As Plantas-padrão e os Memoriais Des-
critivos de Edificações são estabelecidos a partir das necessidades
decorrentes do escalão da OPM e definidos pelos critérios men-
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...................................................................................................................
cionados na Gestão de Pessoas quanto à sua estrutura de fixação

do efetivo, descrita na Matriz Organizacional. Para as novas edifi-
cações ou construções que não se enquadram nesses critérios são
desenvolvidos projetos específicos pelo Órgão Técnico.
A priorização das construções, reformas e ampliações obe-
dece a critérios previamente definidos, observando-se, no caso
das construções, o princípio da economicidade, com preferência a
substituição de edificações alugadas por próprias do Estado. Além
disso, são observadas as normas de acessibilidade previstas em lei,
em respeito aos direitos dos cidadãos com deficiência ou mobili-
dade reduzida, contribuindo assim para o fortalecimento da inclu-
são social. A previsão das obras e serviços referentes aos imóveis
é consolidada anualmente no Plano Diretor de Obras e Serviços
(PDOS), e, para facilitar a compreensão das normas que regu-
lam o assunto, os procedimentos a serem adotados pelas OPM
interessadas encontram-se padronizados e ilustrados, por meio de
fluxogramas.
A padronização dos imóveis, segundo descrito acima, e a
fixação das funções dos policiais militares por meio das Matrizes
Organizacionais orientam a aquisição de mobiliários e de equipa-
mentos de informática conforme previsões consolidadas no Plano
de Aquisição e Distribuição de Mobiliários e no Plano de Aquisi-
ção e Distribuição de Equipamentos de Informática, este último
baseado no Quadro de Fixação de Informática (QFI). A aquisição
e, em especial, a distribuição de equipamentos de informática são
também orientadas pelas diretivas da Gestão de Tecnologia da In-
formação e Comunicação.
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Figura 3 - Representação do Sistema de Gestão de Logística.
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6 Gestão de Finanças
A Gestão de Finanças é essencial para que a Instituição pos-

sa cumprir sua missão, pois é suporte básico para o desenvolvi-
mento das outras variáveis de gestão.
Duas são as principais diretivas para a Gestão de Finanças:
uma refere-se ao perfeito planejamento das despesas alinhadas as
estratégias institucionais e a outra está relacionada à execução
orçamentária, pautada na estrita observância aos princípios admi-
nistrativos.
6.1 Diretiva de Planejamento das Despesas
Busca incessante de redução das despesas correntes em favor dos

investimentos voltados à atividade operacional
Para atingir essa diretiva, utiliza-se um padrão de captação das

demandas financeiras, com as necessidades de recursos orçamentá-
rios das Unidades Gestoras Executoras (UGE) indicadas ao Órgão
Setorial de Finanças e Patrimônio, por meio de sistema eletrônico de-
nominado Controle Orçamentário e Financeiro (COFIN), que per-
mite projetar as despesas para adequada distribuição do orçamento
ao longo do exercício anual, maximizando o atendimento com o ofe-
recimento do suporte às OPM operacionais e administrativas.
Complementam essas necessidades os estudos de Estado-
-Maior estabelecidos nas cartas de projetos insertos na Gestão
de Logística e Tecnologia de Informação e Comunicação, a saber:
Plano Diretor de Obras e Serviços (PDOS), aquisição de viatu-
ras, uniformes, equipamentos de proteção individual (EPI), mate-
riais bélicos, telemática e médico-ondontológicos. Esses estudos
37
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...................................................................................................................
propiciam parâmetros técnicos mais precisos para a projeção de

execução orçamentária do exercício, como apoio imprescindível
às demais áreas de gestão.
O acompanhamento constante das demandas institucio-
nais que oneram anualmente as despesas correntes, para fins de
previsão orçamentária setorial coerente com as necessidades das
OPM, tem por escopo propiciar condições adequadas e favoráveis
à execução, notadamente, do Plano de Policiamento Inteligente
(PPI), descrito na Gestão Operacional.
As ações de acompanhamento orçamentário também têm
por foco a redução de despesas correntes em favor de investimen-
tos, e nesse sentido o COFIN, mantido pela Diretoria de Finan-
ças e Patrimônio (DFP), registra e monitora todas as despesas,
em especial as de utilidade pública, de manutenção de viaturas e
de combustíveis, que representam os itens com maior impacto no
orçamento, pelo que são objeto de monitoramento, objetivando
garantir níveis de economia adequados.
Todo o conjunto de necessidades, alinhadas ao planejamen-
to estratégico da Instituição, compõe a Proposta Orçamentária
Setorial da Polícia Militar (POS-PM) que integrará, após a análise
do conjunto, a Proposta Orçamentária Setorial da Secretaria de
Segurança Pública (POS-SSP). No processo de elaboração orça-
mentária, há a consolidação da Lei Orçamentária Anual que, após
aprovada pela Assembléia Legislativa, será executada no ano fis-
cal para o qual se destina, após a edição do Decreto de execução
orçamentária pelo Governo do Estado.
A aplicação dos recursos tem perfeita sintonia e interação
com o efetivo territorial, o especializado e com as funções des-
critas na MO, mencionada na Gestão de Pessoas. Nesse sentido,
decorre a fixação de viaturas, materiais e instalações definidas na
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...................................................................................................................
Gestão de Logística, que se relacionam com a Matriz Operacional

descrita na Gestão Operacional, a qual parametriza o planejamen-
to para a distribuição equânime de recursos das diversas fontes
que compõem o orçamento anual.
6.2 Diretiva da Execução Orçamentária
Observância máxima aos princípios administrativos na ges-

tão financeira e planejamento focado nas ações e ativi-dades
operacionais, territoriais e especializadas, para a consecução
dos objetivos governamentais e institucionais da polícia os-
tensiva e de preservação da ordem pública.
A Polícia Militar observa rigorosamente os preceitos legais,

relacionados ao processo de licitação, para a aquisição de bens e
serviços. Esses preceitos estão traduzidos na observância de pro-
cedimento administrativo formal em que a Administração Pública
convoca, mediante condições estabelecidas em ato próprio, em-
presas interessadas na apresentação de propostas para atender às
necessidades da Administração.
A licitação visa a garantir a observância do princípio cons-
titucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para
a Administração, de maneira a assegurar oportunidade igual a todos
os interessados. Visa, também, a possibilitar o comparecimento, ao
certame, do maior número possível de concorrentes.
Assim, todos os procedimentos para aquisição de bens e
serviços observam a Lei Federal nº 8.666/93, de 21 de junho de
1993, com alterações posteriores, que ao regulamentar o artigo
37, inciso XXI, da Constituição Federal, estabeleceu normas
gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a
obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e lo-
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cações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito

Federal e dos municípios. Em conjunto a Lei n° 8.666/93, a Lei
Estadual nº 6.544, de 22 de novembro de 1989 e a Lei nº 10.520
(Lei do Pregão), de 17 de julho de 2002, constituem a legislação
básica sobre licitações para a Administração Pública.
Na execução orçamentária é adotado o padrão descrito no
Plano de Aplicação de Recursos Orçamentários (PARO), elabo-
rado no início de cada exercício e que se constitui na aprovação
das prioridades da Instituição, possibilitando a adoção das medidas
setoriais pelos Órgãos incumbidos de concretizar os projetos das
diversas áreas de gestão.
A implementação da execução orçamentária, além de aten-
der ao Planejamento Estratégico, que projeta as demandas do Co-
mando da Instituição, observa controle rigoroso das atividades de
finanças e distribuição dos recursos orçamentários às Unidades
Gestoras Executoras (UGE), para atender de forma equânime a
todos os municípios.
O controle da execução se dá por meio de constante mo-
nitoramento das despesas pelo Órgão Setorial de Finanças, com
extração de dados junto ao Sistema de Informações Gerenciais
da Execução Orçamentária (SIGEO) e Sistema de Administração
Financeira para Estados e Municípios (SIAFEM), dentre outras
fontes.
Como ferramenta de apoio, a PMESP instituiu o Escri-
tório de Gerenciamento de Projetos, cuja finalidade é oferecer
metodologia para a gestão dos projetos institucionais, com ênfase
no acompanhamento do escopo, do tempo e dos custos envolvi-
dos, constituindo-se em base de dados para a captação, decisão e
registro de execução das demandas prioritárias da Instituição.
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Figura 4: Representação do Sistema de Gestão de Finanças.
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7 Gestão de Tecnologia de Informação e
Comunicação
A Gestão de Tecnologia de Informação e Comunicação

é base para todas as demais áreas gerenciais, pois representa o
suporte necessário para que se possa desenvolver o sistema de
gestão, compartilhando as informações para a tomada de decisão,
considerando os três pontos essenciais de um sistema de gestão:
as pessoas, o processo e a tecnologia.
Nesse sentido relaciona dois parâmetros principais: 1) a ne-
cessidade de manter a estrutura de data center para hospedagem
dos sistemas de informação, mais os respectivos bancos de dados,
e de equipamentos de tecnologia para suportar os investimentos
da rede de informações e de comunicações; e, 2) um Sistema In-
tegrado de Gestão (SIG), com geração de dados relevantes para
aplicação no controle e melhoria contínua da gestão estratégica
e do policiamento orientado, descrito no Plano de Policiamento
Inteligente (PPI).
7.1 Diretiva de Sistema Integrado de Gestão - SIG
Suporte para todas as estratégias de gestão, orientada para

a integração e disponibilização dos dados, traduzindo-os em
informações gerenciais relevantes aos gestores.
A Gestão de TIC busca atingir a capilaridade máxima da

comunicação de dados e voz entre todas as regiões do Estado,
por meio da expansão da Rede Intragov, a todos os municípios do
estado de São Paulo e, ao mesmo tempo, processa a ampliação e
melhoria da infraestrutura em seu Data Center, para suportar o
processamento de dados, voz e imagens.
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...................................................................................................................
A peculiaridade da atividade de polícia lhe coloca a necessi-

dade de encontrar soluções singulares e, nesse sentido, desenvol-
veu seu próprio Sistema Integrado de Gestão (SIG), concebido e
mantido em aprimoramento contínuo com base nas melhores prá-
ticas (best practices), centrado na intensiva aplicação da Tecnologia
da Informação e Comunicação (TIC).
A Polícia Militar possui inúmeros processos administrati-
vos e operacionais, descritos nas demais áreas gerenciais, com a
necessidade de integrá-los por meio de um Sistema Corporati-
vo. Esse Sistema tem como características básicas: 1) o acesso
por meio de Módulos de Sistemas Informatizados (MSI), que são
componentes de um Sistema Integrado; 2) plataforma de produ-
ção centralizada no Centro de Processamento de Dados da Polícia
Militar; 3) utilização de Bancos de Dados Corporativos, com in-
terface gráfica padronizada e com os dados a serem manipulados
catalogados no Dicionário de Dados; e, 4) sujeitos à metodologia
de desenvolvimento de sistemas da Instituição.
O Sistema Administrativo Integrado da Polícia Militar (SIA-
DIN) está sendo desenvolvido de maneira modular, dentro de um
conceito de Data Warehouse, com objetivo de facilitar a Gestão
Global da Instituição, pois possibilita integrar as atividades da or-
ganização, métodos e telemática dos Sistemas de Pessoal, Ensino
e Instrução, Saúde, Justiça e Disciplina, Logística e Patrimônio, o
que propicia um banco de dados integrado e a troca de informa-
ções entre os diversos órgãos da Instituição.
7.2 Diretiva de Utilização da Tecnologia na Atividade

Operacional
Atender às atividades das OPM Territoriais e Especializadas

na consecução dos objetivos e estratégias governamentais e
institucionais de polícia ostensiva e de preservação da ordem
pública.
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...................................................................................................................
Nesta área se processa a estruturação dos Centros de

Operações da Polícia Militar, regionalizados no Interior e específi-
co para a Capital, dotando esses centros de infraestrutura de Tec-
nologia de Informação para suportar a digitalização das comunica-
ções e as ferramentas de despacho, georeferenciamento, sistemas
inteligentes e videomonitoramento.
Esse aspecto é relevante, pois insere na Gestão Operacional
a centralização regional das atividades de comunicação, que se liga
como sistema por meio da comunicação compartilhada em deter-
minado território, sob a coordenação dos Centros de Operações.
A Gestão de Tecnologia de Informação e Comunicação
mantém suporte técnico para o funcionamento dos aplicativos da
inteligência policial, expandindo sua capacidade de armazenamen-
to e de alimentação dos Sistemas.
Especificamente na área operacional, o modelo desenvolvido
incorpora um sistema de computação embarcada e de localização
automática de viaturas (track force), além de módulo para geração
de Boletins de Ocorrência e de Relatórios Operacionais (GRO),
interligando os Sistemas Inteligentes e os Bancos de Dados em um
macro Sistema Integrado de Informações Operacionais da Polícia
Militar (SIIOPM).
O desenho de Tecnologia de Informação e Comunicação
habilita acessos a bancos de dados e Sistemas Inteligentes, fer-
ramentas imprescindíveis ao planejamento operacional, para pon-
tuar as necessidades de cada área e direcionar o policiamento no
respectivo território, mediante a elaboração de Planos de Policia-
mento Inteligente (PPI), o que propicia a execução do policiamen-
to orientado.
As informações que subsidiarão a tomada de decisões obe-
decem a padrões estabelecidos no Subsistema de Informações
44
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...................................................................................................................
Quantitativas (SIQuant). Este é o principal requisito para o desen-

volvimento e implantação de ferramentas de Business Intelligence
(BI), necessários à coleta, organização, análise, compartilhamen-
to e monitoração de informações que ofereçam suporte à gestão
estratégica, ao policiamento orientado e às ações de inteligência
policial.
Para atender a toda a capilaridade da polícia ostensiva e de
preservação da ordem pública, a Gestão de Tecnologia de Infor-
mação e Comunicação dispõe de rede de comunicação interna,
denominada Intranet PM. Essa rede liga todas as unidades da Po-
lícia Militar, dispondo seus gestores de contas de e-mail funcionais.
Ela também é utilizada para a operacionalização de diversas fer-
ramentas de administração das demais áreas gerenciais, voltadas
para a comunicação rápida, distribuindo informações para toda a
Instituição.
Foram disponibilizados Notebook e Netbook a todos os
Oficiais PM a partir do escalão Capitão PM, visando a disponibi-
lizar o acesso a TIC a todos os gestores de alto escalão e aos de
média gerência com a mobilidade necessária a atividade funcional.
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Figura 5 - Representação do Sistema de Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação.
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8 Gestão do Conhecimento e Inovação
A Instituição encontra-se num estágio evolutivo, avançado

e consolidado na Gestão do Conhecimento e Inovação por consi-
derar que a evolução e a inteligência aplicada a polícia ostensiva é
o maior investimento para assegurar que a ação policial seja eficaz,
eficiente e efetiva.
A Gestão do Conhecimento envolve três dimensões rele-
vantes e complementares: formação, qualificação, treinamento e
desenvolvimento. Adota-se, portanto, uma Matriz de Formação,
Qualificação, Treinamento e Desenvolvimento (MFQTD), com-
posta por um Sistema de Ensino Continuado e um Programa de
Qualificação, Treinamento e Desenvolvimento capaz de assegurar
adequada base legal ao preparo e ao desenvolvimento dos inte-
grantes da Instituição. Em seus aspectos gerais, isto se faz nas
áreas jurídica, social, humana e de gestão, sendo que, para aten-
der aos aspectos profissionais, adota o necessário embasamento
técnico-científico.
No que se relaciona aos parâmetros profissionais, a Matriz
divide o ensino em três dimensões prioritárias: 1) técnico-poli-
cial, que prepara o policial militar para o exercício da autoridade
de polícia ostensiva e de preservação da ordem pública;
2) institucional, que capacita o profissional para a observân-
cia dos requisitos da investidura e estética policial-militar, respeito
e reconhecimento da carreira e valorização da Instituição, bem
como o preparo para o cumprimento de suas missões constitucio-
nais, destinando-se, assim, a assegurar aos policiais militares a re-
flexão e a maximização dos preceitos institucionais que norteiam
a Polícia Militar; e, finalmente, a dimensão ética e moral, que
internaliza no policial militar os valores atinentes à ética profissio-
47
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...................................................................................................................
nal e valores sociais e morais indispensáveis para o desempenho de

suas atividades perante a comunidade, tendo por base o respeito
intransigente e a promoção dos direitos fundamentais do homem.
A Matriz de Formação, Qualificação, Treinamento e Desen-
volvimento (MFQTD) valoriza de maneira irrestrita, em perfeita
sintonia com o suporte doutrinário adotado: 1) a proteção da vida,
da integridade física, da liberdade e da dignidade humana; 2) a inte-
gração permanente com a comunidade; 3) as estruturas e convic-
ções democráticas, especialmente a crença na justiça, na ordem e
no cumprimento da lei e os princípios fundamentais da Instituição;
4) a assimilação e prática dos direitos, dos valores morais e deveres
éticos; 5) a democratização do ensino; 6) a estimulação do pen-
samento reflexivo, articulado e crítico; e, 7) o fomento à pesquisa
científica, tecnológica e humanística.
Na MFQTD há ações que se interligam com os pilares bási-
cos que abrangem a carga curricular, específica e transversal, quais
sejam os princípios de Direitos Humanos, Gestão pela Qualidade,
e Polícia Comunitária, em todos os níveis da força de trabalho.
Os conceitos de Direitos Humanos são disseminados de
forma direta no Curso de Direitos Humanos com carga horária
de 160 h/a. Há transversalidade na transmissão dos conceitos e
princípios de Direitos Humanos, em diversos cursos da Matriz,
podendo ser citada como exemplo, a carga horária de 73 h/a e
de 90 h/a da matéria processada na grade curricular do no Curso
Superior de Técnico de Polícia Ostensiva e Preservação da Ordem
Pública e do Bacharelado em Ciências Policiais de Segurança e
Ordem Pública, respectivamente.
A interface entre o ensino e a aplicação prática dos concei-
tos assimilados é sedimentada em dois Cursos específicos: Curso
de Técnicas de Utilização de Equipamentos Não-Letais e Defe-
48
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...................................................................................................................
sa Pessoal (167 h/a) e Curso de Tiro Defensivo “Método Giraldi”

(184 h/a), os quais traduzem o treinamento de técnicas que se
utilizam dos fundamentos teóricos de respeito aos direitos funda-
mentais para aplicação na Gestão Operacional.
Os conceitos de Gestão pela Qualidade e suas ferramen-
tas são disseminados de forma direta no Curso de Gestão Con-
temporânea pela Qualidade com carga horária de 64 h/a. Há
transversalidade na transmissão dos conceitos e princípios da
Gestão pela Qualidade em diversos cursos, podendo ser citada
como exemplo, a carga horária de 15, 10 e 30 h/a da matéria,
processada na grade curricular do Curso Superior de Técnico de
Polícia Ostensiva e Preservação da Ordem Pública destinado a
formação de Soldado PM, Curso Superior de Tecnólogo de Po-
lícia Ostensiva e de Preservação da Ordem Pública concebido
para a formação de Sargento PM e Bacharel em Ciências Poli-
ciais de Segurança e Ordem Pública criado para a formação de
Oficiais PM, respectivamente.
A interface entre o ensino e a aplicação prática dos concei-
tos assimilados é exercitada, por exemplo, nos Cursos de Espe-
cialização de Oficiais – Inteligência Policial (50 h/a) e no Estágio
de Especialização de Oficiais - Análise Criminal (37 h/a), ambos
voltados a análises criminais que possibilitem um bom diagnósti-
co das Áreas de Interesse de Segurança Pública (AISP), locais de
concentração delitiva, e aplicação eficiente do Cartão Prioridade
de Patrulhamento (CPP), que é o roteiro de patrulhamento orien-
tado e estacionamento estratégico das patrulhas policiais. Essas
práticas abrangidas pelo Plano de Policiamento Inteligente, des-
critas no capítulo Gestão Operacional, utilizam-se de inúmeras
ferramentas e conceitos de Gestão pela Qualidade para acerto na
execução do policiamento orientado.
49
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...................................................................................................................
Os conceitos relativos à Polícia Comunitária, para atuação

em todas as atividades operacionais com os princípios que nor-
teiam a filosofia, são disseminados de forma direta no Curso de
Multiplicadores de Polícia Comunitária com carga horária de 80
h/a. A interface entre o ensino e a aplicação prática dos conceitos
e princípios da Polícia Comunitária é internalizada desde a forma-
ção. Como exemplo, pode ser citada a carga horária de 27 e 60
h/a da matéria processada na grade curricular do Curso Superior
de Técnico de Polícia Ostensiva e Preservação da Ordem Pública
(Soldado PM) e de Bacharel em Ciências Policiais de Segurança
e Ordem Pública (Oficial PM), respectivamente, orientando os
policiais militares, desde o início, para a aproximação comunitária
como forma de compreensão e entendimento mútuo para obten-
ção de um ambiente organizado e saudável para se viver.
8.1 Diretiva de Qualificação
Formação específica para o exercício da polícia ostensiva e

de preservação da ordem pública voltada à valorização da
proteção da vida, da integridade física e da dignidade de pes-
soa humana.
Em linhas gerais, esta diretiva parametriza o Sistema de En-

sino Continuado alinhando-o aos princípios que envolvem concei-
tos de integração à educação nacional, seleção por mérito, profis-
sionalização continuada e progressiva, avaliação integral, contínua
e cumulativa, pluralismo pedagógico e edificação constante dos
padrões morais, deontológicos, culturais e de eficiência.
O Sistema de Ensino Continuado abrange a educação su-
perior nas suas diversas modalidades e a educação profissional, de
acordo com as áreas de concentração dos estudos e das funções
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...................................................................................................................
atribuídas aos policiais militares. Isso inclui, também, as funções

de bombeiro, mantendo as modalidades de cursos e programas de
educação superior com equivalência àqueles definidos no artigo
44 da Lei federal nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996 (LDB),
e suas atualizações, com regulamentação dada pela Lei Comple-
mentar nº 1.036, de 11 de janeiro de 2008, que institui o Sistema
de Ensino na PMESP e pelo Decreto Estadual nº 54.911, de 14 de
outubro de 2009, na seguinte conformidade:
Curso seqüencial de formação específica destinado a qualificar

tecnicamente a Praça da Polícia Militar, atribuindo-lhe graduação
inicial a especialidade superior de Técnico de Polícia Ostensiva e
Preservação da Ordem Pública;
Curso seqüencial de complementação de estudos destinado a

qualificar profissionalmente o policial militar, atribuindo-lhe a es-
pecialidade superior de Tecnólogo de Polícia Ostensiva e de Pre-
servação da Ordem Pública I e II;
Curso seqüencial de complementação de estudos destinado a

habilitar profissionalmente as Praças para o ingresso no Quadro
Auxiliar de Oficiais de Polícia Militar atribuindo-lhe a especialida-
de superior de Tecnólogo de Administração Policial-Militar.
Curso de graduação destinado a formar, com solidez teórica e

prática, o profissional ocupante do Posto Inicial de Oficial, atri-
buindo-lhe o grau universitário de Bacharel em Ciências Policiais
de Segurança e Ordem Pública.
Complementam o Sistema de Ensino Continuado os Cursos

de pós-graduação, que compreendem os seguintes componentes:
Curso de especialização no sentido lato destinado a ampliar os

conhecimentos técnico-profissionais que exijam práticas espe-
cíficas, com as designações estabelecidas em regulamentos da
Instituição.
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...................................................................................................................
Programa de mestrado profissional no sentido estrito, direcio-

nado para a continuidade da formação científica, acadêmica e
profissional, e destinado a graduar o Oficial Intermediário, ob-
tendo-se o título de Mestre em Ciências Policiais de Segurança
e Ordem Pública.
Programa de doutorado no sentido estrito, direcionado para a

continuidade da formação científica, acadêmica e profissional, e
destinado a graduar o Oficial Superior, obtendo-se o título de
Doutor em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública.
8.2 Diretiva de Planejamento da Matriz de Capacitação
Geração da matriz de capacitação, a partir do desenho da

matriz de competências desenvolvidas por programa de poli-
ciamento, especializadas e funções da matriz organizacional
das atividades administrativas.
Na Gestão Operacional, foram definidas Matrizes Opera-

cionais que abrangem os Programas de Policiamento e as ativi-
dades especializadas de Choque, de Policiamento Ambiental, de
Policiamento Rodoviário, Aéreo e de Bombeiros, exercidas pelos
policiais militares classificados nessas OPM, sob os padrões defi-
nidos na Gestão de Pessoas.
Como já foi demonstrado no item anterior, a formação se
apresenta como generalista e, em conjunto com as especializa-
ções, qualificam os policiais militares para a ocupação de cargos e
funções, assegurando a adequada base legal e o desenvolvimento
nas áreas jurídicas, sociais, humanas e de gestão, em seus aspectos
gerais, e o necessário embasamento técnico-científico, em seus
aspectos profissionais.
Entretanto, para que a Instituição possa manter a melho-
ria contínua e seu posicionamento de ser uma organização que
aprende (learning organization), adota uma Matriz de Capacitação
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...................................................................................................................
que atende exatamente à necessidade do desenvolvimento e trei-

namento de sua força de trabalho, de forma pontual, isto é, das
habilidades para atuar em certas peculiaridades inerentes a cada
função dentro das Matrizes Organizacional e Operacional, bem
como reforço dos padrões, evitando-se as não-conformidades.
Para identificação das habilidades a serem desenvolvidas,
que orientam a elaboração da Matriz de Capacitação para dis-
tribuição de vagas aos cursos e estágios e das Instruções Com-
plementares que as compõem, é que a Instituição trabalha com o
desenho de uma Matriz de Competências, que descreve as habi-
lidades necessárias para cada uma das funções da Matriz Organi-
zacional e Operacional. Nesse sentido procede ao levantamento
técnico das competências requeridas para o bom desempenho de
cada cargo ou função, para então compor a Matriz de Capacita-
ção adequada às necessidades da Instituição, com foco no princí-
pio da economicidade e do interesse público de melhor prestação
dos serviços ao cidadão.
8.3 Diretiva de Execução da Matriz de Capacitação
Programas de treinamento dirigidos à redução de não-con-

formidades, à garantia dos direitos fundamentais da pessoa
humana, ao fortalecimento dos direitos, valores morais e
deveres do policial militar e a ação integrada com a comu-
nidade.
8.3.1 Treinamento
O programa de Treinamento da Matriz de Capacitação

envolve cinco processos: 1) Estágio de Atualização Profissional
(EAP); 2) Vídeo Treinamento; 3) Preleção Diária; 4) Ensino à Dis-
tância; e 5) Encontros Técnico-científicos.
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...................................................................................................................
O EAP é realizado anualmente e abrange todos os policiais

militares. O estágio é presencial e dura uma semana, totalizando
no mínimo 40 horas de treinamento que se destina à requalificação
profissional para o exercício das atividades habituais, propiciando
constante revitalização de conhecimentos e técnicas, aperfeiço-
amento de habilidades, correção de atitudes e reforço de valores
morais, sociais e comportamentais adequados.
Já o Programa de Vídeo Treinamento visa proporcionar con-
dições mínimas de adquirir conhecimentos e informações técnico-
-profissionais e administrativas, além de estabelecer um canal di-
reto de comunicação da tropa com o Alto Comando e consolidar
aspectos doutrinários focados nos valores morais, cívicos e sociais,
para o aprimoramento das atividades de polícia ostensiva direcio-
nadas à comunidade.
A Instituição também passou a fomentar a participação de
sua força de trabalho por meio do ensino à distância, com o de-
senvolvimento do Ambiente Virtual de Aprendizagem da PMESP,
com o emprego da ferramenta Moodle, software livre que possibi-
lita produzir e gerenciar as atividades educacionais, com a agrega-
ção de matérias e aferimento do aprendizado do conteúdo.
Contempla também, no treinamento, a formação de multi-
plicadores da área de responsabilidade social, voltados para a pre-
venção primária, para atuar nos programas educativos preventivos
“Jovens Construindo a Cidadania” (JCC) e “Programa Educacio-
nal de Resistência às Drogas e à Violência” (PROERD), os quais
foram adotados prioritariamente pela Instituição. Neste sentido,
a Gestão do Conhecimento se interliga diretamente à Gestão
Operacional, pois é uma atividade ligada à prevenção primária e
à Gestão da Comunicação Social, haja vista que as ações de res-
ponsabilidade social compõem o Balanço Social da Polícia Militar.
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...................................................................................................................
8.3.2 Desenvolvimento
Programas de Desenvolvimento Pessoal considerando as

três dimensões do ser humano: físico, mental e espiritual,
privilegiando a diversidade de conhecimento como forma
de maior identidade com a diversidade social
A Matriz de Capacitação possui padrão composto por um

Calendário de Cursos e Estágios (CCE) anual, contendo inúmeros
Cursos de Especialização para Oficiais (CEO), Cursos de Especia-
lização de Praças (CEP), Estágios de Especialização para Oficiais
(EEO) e Estágios de Especialização para Praças (EEP), Cursos Es-
peciais (CEs), destinados a formação conjunta de Oficiais e Praças,
Estágios Especiais (EEs), destinados a Oficiais e Praças, com currí-
culos que atendem às necessidades de desenvolvimento de habilida-
des específicas do homem, nas mais diversas áreas de conhecimen-
to, capacitando-o para o desempenho das funções policiais-militares
insertas nas Matrizes Organizacional e Operacional.
Compreende também, no desenvolvimento, a participação de
policiais militares em cursos e congressos patrocinados por organi-
zações representativas dos segmentos vulneráveis da sociedade.
8.3.3 Ação complementar
A Matriz de Capacitação visa a minimização de não-confor-

midades e do turnover (rotatividade de mão-de-obra) decorrente
de exonerações ex-ofício. Por esse motivo, agrega ações comple-
mentares de instrução para reforço de todo o processo já descrito.
Incorporam-se, assim, duas modalidades de reforço à capa-
citação: a Instrução Complementar (IC) e a Instrução Comple-
mentar do Comando (ICC).
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A Instrução Complementar (IC) é o método não-formal

de instrução para o efetivo das OPM dos órgãos de Execução e
Especiais de Execução, sob responsabilidade dos respectivos Co-
mandantes. Estimula a aproximação continuada dos líderes locais
junto à força de trabalho.
A Instrução Complementar do Comando (ICC) visa mini-
mizar os impactos decorrentes de ações contrárias ao código de
conduta dos policiais militares e incentivar a inserção definitiva do
policial militar na co-responsabilidade de preservação da imagem
da Instituição e de sua própria condição profissional, permitindo
reflexão acerca de conceitos, padrões, princípios e valores, na
constante busca pelo aprimoramento profissional e atendimento
do interesse público. Representa uma lição ponto a ponto, direta,
do Comando da Instituição a todos os policiais militares do efetivo
existente, em tempo mínimo, abordando assunto específico.
8.4 Diretiva de Inovação
As ações de inovação utilizadas para fomentar a transfor-

-mação de conhecimento tácito em explícito e alvancar os
resultados estratégicos.
Nas últimas duas décadas muito se defendeu a gestão par-

ticipativa como forma de gerar soluções e comprometimento de
todas as pessoas de uma Instituição, possibilitando progresso e de-
senvolvimento. Compartilhar conhecimento.
Inovar, ajustando as estruturas e comportamentos as expec-
tativas dos stakeholders passou a ser fundamental para que a Polí-
cia Militar possa assegurar desenvolvimento organizacional e ex-
celência em seus serviços. Gerir o conhecimento a partir da visão
compartilhada dos objetivos comuns, da aprendizagem em grupo,
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...................................................................................................................
do estímulo a reflexão e a criação, da visão global do sistema e

de como as partes interagem, transformando conhecimento tácito
em explícito, ganhou importância estratégica para a Polícia Militar.
Ações como a utilização de novas tecnologias de informação
e comunicação, associadas a Web 2.0, estão sendo implantadas.
Estas ferramentas têm a vantagem de ser uma via de duas mãos,
em que a organização também se beneficia dos conhecimentos
de seus integrantes, estimula a participação e o relacionamento
na construção de um novo estágio do conhecimento corporativo.
Merecem destaques as diferenças entre as gerações em re-
lação ao hábito de utilização dessas tecnologias. Seu uso é cres-
cente em razão inversa da idade, naturalmente porque as gerações
mais novas já encontraram ao nascer muito do que utilizam agora.
Assim, tanto em ralação ao público interno, quanto ao externo, é
importante a compreensão da necessidade de utilizar diferentes
formas de comunicação com diferentes conteúdos por meio de
ferramentas diferenciadas que possam ser absorvidas pelos públi-
cos correspondentes.
Neste sentido, a Polícia Militar tem investido na utilização
de ferramentas colaborativas para o aproveitamento do conheci-
mento coletivo. Seu uso tem sido incentivado e disseminado, tan-
to na Internet quanto na Intranet. Pode-se destacar os seguintes
exemplos:
• SISUPA: Sistema de Supervisão e Padronização, que é
uma ferramenta de Gestão do Conhecimento desenvolvida pela
própria instituição há mais de uma década, segundo o qual são
concebidos e aperfeiçoados os Procedimentos Operacionias que
são as melhores práticas para o exercício da polícia ostensiva e de
preservação da ordem pública. O Guia de Procedimentos Opera-
cionais Padrão da Polícia Militar, que compõe o SISUPA foi devi-
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...................................................................................................................
damente registrado na Biblioteca Nacional sob nº 500.583. Nos

últimos anos sua atualização vem sendo incrementada com a uti-
lização combinada de recursos Wiki, Blog, Moodle e redes sociais;
• Moodle (Modular Object-Oriented for Learning En-
viroinment): trata-se de um gerenciador de aprendizagem muito
utilizado no meio acadêmico; empregado no Sistema de Ensino
da Polícia Militar, e também de forma inovadora, pelos grupos de
estudos do Estado-Maior, como software gestor das discussões e
formatação de soluções corporativas;
• Wiki: ferramenta colaborativa destinada à composição
de conteúdos com múltiplos editores, utilizada pela tão conheci-
da, enciclopédia virtual Wikipedia. A Polícia Militar a utiliza, tanto
dentro do ambiente Moodle, como também isoladamente;
• Blogs: vêm sendo utilizados como veículo para difusão de
assuntos específicos e de obtenção de feedback junto aos colabora-
dores, por meio dos comentários nas postagens. Sua abrangência
engloba os públicos interno e externo, nos diversos Blogs manti-
dos por diversas unidades policiais-militares;
• Twitter: tem sido empregado como ferramenta do Co-
mando para manter os internautas informados das ações promovi-
das pela Polícia Militar;
• Redes Sociais: passou a ser utilizada de forma oficial em
meados de 2009, quando grande contingente de policiais milita-
res ingressou na rede social denominada nósGov, mantida à época
pela Secretaria de Estado da Gestão Pública. A participação dos
policiais militares revolucionou de tal forma aquela rede, motivo
pelo qual foi necessário criar, logo em seguida, a rede social nós-
Gov-PM, que teve também maciça adesão e inspirou a criação de
outras redes em nível nacional; os resultados foram expressivos do
ponto de vista da mobilização e integração institucional, gerando
também bons frutos de produção de conhecimento, nos grupos de
discussão criados em torno das diversas áreas de gestão.
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Figura 6 – Representação do Sistema de Ensino Continuado.
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Figura 7 – Sinopse da Matriz de Capacitação.
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9 Gestão Operacional
O foco da Polícia Militar é a Gestão Operacional, à medida

que possibilita o que chamamos de hora da verdade, ou seja, o mo-
mento mágico em que todo o esforço gerencial das demais áreas é
colocado em contato com o cliente-alvo, que é o cidadão receptor
dos serviços de polícia militar.
A Gestão Operacional está orientada para atender as duas
dimensões da missão constitucional estabelecida para a Polícia
Militar: a Polícia Ostensiva e a Polícia de Preservação da Ordem
Pública.
A polícia ostensiva desenvolve atividades de prevenção pri-
mária e secundária destinadas a evitar o cometimento de infração
administrativa ou de ilícitos penais sujeitos ao controle da Institui-
ção. Por outro lado, na ação de Polícia de Preservação da Ordem
Pública, atua-se na restauração da ordem pública, isto é, na re-
pressão imediata de infrações penais ou infrações administrativas
para aplicação da lei.
Dentro desse contexto constitucional, a Polícia Militar de-
senvolve sua Gestão Operacional plenamente alicerçada na filo-
sofia de polícia comunitária, por meio do sistema operacional que
envolve de forma integrativa o policiamento ostensivo geral e as
ações das OPM especializadas do policiamento ostensivo am-
biental, policiamento ostensivo de trânsito urbano e rodoviário e
o policiamento de choque, que incorpora as forças de patrulhas
especializadas e as forças de patrulhas táticas, respectivamente.
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9.1 Diretiva de Padronização Operacional
Adoção das Normas para o Sistema Operacional de Policia-

mento PM (NORSOP), uniformizando as ações, integrando
e harmonizando os serviços, aliando tecnologia e inteligência
policial à distribuição territorial da polícia.
Para padronizar a execução do policiamento em todo o Es-

tado, a Polícia Militar editou as Normas para o Sistema Opera-
cional de Policiamento (NORSOP), que possibilitaram uniformi-
zar as ações em toda a Instituição, de tal forma que o receptor
dos serviços policiais receba o mesmo padrão de policiamento em
qualquer lugar do Estado.
Ao adotar um Sistema Operacional de Policiamento, o
modelo gerencial reforça a aplicação dos princípios da racionali-
dade no emprego adequado de todo o ativo disponível para as ati-
vidades de polícia ostensiva e de preservação da ordem pública,
tornando-as mais efetivas. Por conseguinte, isso aumenta o po-
tencial ofensivo da força de proteção da comunidade, pois a soma
harmônica das partes do sistema induz à maior capacidade de res-
postas às ameaças à segurança pública e à inibição das ações de
quebra da ordem pública.
O padrão adotado para o desenvolvimento do Sistema
Operacional de Policiamento alia o território, por meio da divisão
geográfica em partes menores onde se distribui o policiamento por
níveis de responsabilidades, às ferramentas tecnológicas e à inte-
ligência policial. A atuação, nestes territórios, obedece a padrão
estabelecido no Plano de Policiamento Inteligente, que privilegia o
uso da inteligência policial para distribuição adequada e pontual do
policiamento nas chamadas Áreas de Interesse de Segurança Pú-
blica (AISP), diagnosticadas com uso da tecnologia dos Sistemas
Inteligentes e Bancos de Dados.
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Todo o processo de execução do Sistema Operacional é

coligido em um Centro de Operações, que é o órgão coordena-
dor das patrulhas dispostas no território. Esses Centros são do-
tados de tecnologia de dados, voz e imagem, que integram todas
as patrulhas e lhes disponibiliza acesso a bancos de dados e sis-
temas inteligentes, para que possam ter o suporte necessário no
desenvolvimento das chamadas ações de polícia: 1) atendimento
às solicitações oriundas do telefone de emergência 190; 2) patru
lhamento em trechos definidos como de interesse da segurança
pública; e 3) estacionamento em pontos previamente definidos
ou compondo operações policiais com outras patrulhas PM, tudo
em conformidade com o Cartão de Prioridade de Patrulhamento
(CPP) delineado no Plano de Policiamento Inteligente (PPI).
A Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação
opera com foco na Gestão Operacional no desenvolvimento dos
Sistemas Inteligentes, utilizáveis largamente na elaboração e im-
plementação do Plano de Policiamento Inteligente, bem como na
infra–estrutura dos Centros de Operações, que envolvem o Sis-
tema Digital de Rádio, Videomonitoramento, Localização Auto-
mática de Viaturas e Computação Embarcada, compatibilizando
todos os ativos tecnológicos à ferramenta de georreferenciamento
denominada COPOM-ON LINE.
As ações de polícia, que representam a atividade operacional
efetivada, são lastreadas por Procedimentos Operacionais Padrão
(POP) treinados e internalizados nos policiais militares pela ges-
tão do conhecimento, balizados pelo respeito à vida, à integridade
física e dignidade da pessoa humana, com irrestrita observância
aos direitos e garantias individuais do cidadão, operacionalizando
o suporte doutrinário estabelecido na Instituição dos Direitos Hu-
manos e da Gestão pela Qualidade.
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O Procedimento Operacional Padrão (POP) está inserto no

Sistema de Supervisão e Padronização (SISUPA), que é um siste-
ma constituído para que os protocolos policiais-militares constitu-
ído pelas melhores práticas policiais, sejam criados, aperfeiçoados,
treinados e aplicados no cotidiano, a fim de obter a máxima segu-
rança e qualidade na prestação dos serviços policiais-militares.
O SISUPA envolve tanto a verificação periódica das condu-
tas adotadas pelos policiais na realização dos serviços, confrontan-
do-as com os padrões contidos nos POP, como também propicia
que o próprio POP seja aperfeiçoado continuamente a partir de
contribuições do policial militar. O processo envolve treinamentos
de caráter essencialmente prático e dinâmico, supervisão da prá-
tica, emissão de Relatório de Aperfeiçoamento (RA) e o Proce-
dimento Técnico de Análise de Conduta – Operacional (PTAC).
Esse procedimento tem caráter de investigação técnica da con-
duta operacional adotada, visando encontrar as prováveis causas
dos fatos que produziram as conseqüências ou resultados indese-
jáveis para aplicação de medidas corretivas. É, em última análise,
uma ferramenta de desenvolvimento que gera a aplicação do ciclo
PDCL (Plan - planejar, Do - executar, Check - verificar, e, Learning
– aprendizagem) no exercício da atividade operacional.
9.2 Diretiva do Princípio da Responsabilidade Territorial
Descentralização operacional e adoção de responsabilidade

territorial das polícias preventiva e repressiva por meio das
coincidências de áreas jurisdicionais.
O padrão adotado para o desenvolvimento do Sistema Ope-

racional, com base na divisão territorial em partes menores onde
se posiciona o policiamento, além de visar a uma melhor distri-
64
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...................................................................................................................
buição dos ativos disponíveis na atividade operacional, possibilita

também a descentralização operacional por níveis de responsabi-
lidades. Isto é, o gestor de polícia dispõe de autonomia para utili-
zação de seus ativos da forma mais adequada às realidades locais,
observando-se os padrões de planejamento operacional descritos
no Plano de Policiamento Inteligente.
A divisão geográfica observa a seguinte conformidade: 1)
área: correspondente ao território de um Batalhão PM; 2) subárea:
correspondente ao território de uma Companhia PM; 3) Setor:
território de atuação de um conjunto de Patrulhas PM; e 4) subse-
tor: território de atuação da menor divisão do efetivo operacional,
que é a Patrulha PM. Com esta definição, adota-se o critério de
responsabilidade territorial aos gestores, comprometendo-os com
os resultados de seus respectivos territórios e facilitando, também,
a aproximação comunitária estabelecida no suporte doutrinário da
polícia comunitária.
Diante da importância de que os órgãos e entidades gover-
namentais, em seus diferentes níveis administrativos e nos diver-
sos setores de atividades, adotem divisões geográficas harmônicas
para fins de planejamento, favorecendo, assim, um tratamento
mais coerente dos problemas socioeconômicos de cada comuni-
dade, as Regiões Administrativas4 do Estado e as Regiões de Go-
verno5 foram compatibilizadas.
Para complementar essa padronização territorial foi editada
norma estabelecendo o planejamento global das atividades de po-
lícia judiciária e de apuração das infrações penais (Polícia Civil) e
das atividades de polícia ostensiva e de preservação da ordem pú-
4
Regiões Administrativas ou mesorregiões consistem na subdivisão dos Estados brasileiros, agrupando seus municípios por similaridades
econômicas e sociais sem, contudo, constituir uma entidade política ou administrativa.
5
Regiões de Governo ou microrregiões, que constituem um agrupamento de municípios limítrofes, foram estabelecidas com o objetivo de
centralizar as atividades das secretarias estaduais para integrar a organização, o planejamento e a execução de funções públicas de
interesse comum.
65
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...................................................................................................................
Quadro 3 – Correspondência dos órgãos da Polícia Militar e Civil em uma Região de Segurança
Pública.
blica (Polícia Militar), pelos órgãos de execução das Polícias Civil e

Militar em áreas coincidentes, segundo a divisão administrativa do
Estado, na seguinte conformidade:
• Região de Segurança Pública: agrupamento de municípios,
limítrofes ou não, em que o planejamento é de responsabilidade
das Polícias Civil e Militar, por meio dos órgãos que se seguem:
• Sub-região de Segurança Pública: agrupamento de municí-
pios limítrofes, por Regiões Administrativas, sendo o planejamento
de responsabilidade das Delegacias Seccionais e dos Comandos
de Policiamento de Área (CPA) e Comandos de Policiamento do
Interior (CPI);
• Área de Segurança Pública: agrupamento de municípios
limítrofes, correspondentes às Regiões de Governo, onde o pla-
nejamento é de responsabilidade das Delegacias Seccionais e dos
Batalhões PM (Btl PM);
• Subárea de Segurança Pública: compreende um ou mais
municípios limítrofes, sendo o planejamento de responsabilidade
dos Distritos Policiais (DP) e das Companhias PM (Cia PM).
Na Gestão Operacional incorporam-se, diante desta res-
ponsabilidade territorial, duas ferramentas importantes: a gestão
participativa e a gestão do desenvolvimento.
66
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...................................................................................................................
A gerência participativa é representada pela colaboração de

representantes da comunidade daquele território e de represen-
tantes de órgãos públicos e de organizações não-governamentais
nos Conselhos Comunitários de Segurança (CONSEG), que têm
como membros natos o Comandante da Companhia PM e o De-
legado de Polícia das respectivas áreas territoriais. Os CONSEG
se reúnem sistematicamente para discutir problemas relacionados à
segurança pública no respectivo território e ações que possam ser
desenvolvidas para a melhoria da qualidade de vida da comunidade
local. Trata-se de um mecanismo que consolida a Filosofia de Polícia
Comunitária descrita no Suporte Doutrinário da Polícia Militar.
No que se refere à gestão do desenvolvimento, a Secretaria
de Segurança Pública padronizou a realização de reuniões perió-
dicas, sistematizadas, entre os gestores locais da Polícia Ostensiva
e da Polícia Repressiva, sequencialmente, em todos os níveis, para
análise crítica dos resultados obtidos no período. Dessas reuniões
resultam ações a serem implementadas para solução dos proble-
mas relatados, aplicando-se mensalmente ferramentas disponibi-
lizadas pela Gestão pela Qualidade na melhoria da prestação dos
serviços ao cidadão, o que representa a aplicação do Ciclo PDCL
à atividade Operacional.
9.3 Diretiva de Organização do Padrão de Policiamento
Organização do Padrão de Policiamento com emprego

operacional por meio de Programas de Policiamento
Os Programas de Policiamento são subdivisões dos tipos de

policiamento ostensivo voltados para determinadas necessidades
do cliente-alvo, constituídos por conjuntos de diretrizes e proje-
tos de implantação duradoura, ajustáveis ao longo do tempo, que
67
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...................................................................................................................
traduzem a estratégia operacional da Instituição e são planejados

para atendimento das demandas por segurança pública do Estado
de São Paulo.
Cada Programa de Policiamento, devido as suas peculiarida-
des, tem seu planejamento e execução regulados por meio de Di-
retriz própria, editada pelo Comando Geral da Instituição, sendo
que o conjunto dessas diretrizes constitui a estrutura normativa da
Gestão Operacional da PMESP.
A organização do policiamento em Programas define melhor
os padrões de execução e facilita o planejamento orçamentário
para sua manutenção, facilita a visão dos objetivos operacionais
estratégicos da Instituição, permite o planejamento preciso dos
meios humanos e materiais necessários, possibilita maior eficácia
quanto ao controle de seu desenvolvimento por meio de mapas e
relatórios específicos de cada Programa e permite a instrução di-
rigida aos policiais militares encarregados de buscar cada objetivo
operacional previsto nas diretrizes que os regulam.
A adoção de organização da atividade operacional por meio
dos Programas de Policiamento possibilita vantagens quanto ao
foco, flexibilidade, padronização e gerenciamento. Quanto ao
foco, é voltado para determinado objetivo e, portanto, pela espe-
cificidade da atuação, admite melhores resultados em sua área de
prestação de serviço.
Quanto à flexibilidade, apresenta característica de projeto du-
radouro, porém, ajustável no tempo, o que possibilita atualizações
orientadas pelos princípios da oportunidade, necessidade e conveniên-
cia da administração diante da evolução social, sem que cause qual-
quer processo de solução de continuidade da Gestão Operacional.
Outra vantagem trazida pela padronização está intima men-
te ligada à Gestão de Logística. À medida que são conhecidos os
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...................................................................................................................
padrões de viaturas, uniformes, armamentos e imóveis, aliados

aos parâmetros quantitativos decorrentes da aplicação da Matriz
Organizacional e dos critérios da fixação de efetivos descritos na
Gestão de Pessoas, isso propicia a facilitação do planejamento or-
çamentário para a manutenção dos Programas de Policiamento e
de sua logística. Com isso, torna-se possível a realização de plane-
jamento a médio e longo prazos.
Quanto ao gerenciamento, a organização da atividade ope
racional por meio de Programas de Policiamento facilita o controle
de resultados que passam a ser estratificados por programas, pos-
sibilitando melhor análise crítica e acertadas medidas corretivas
dos padrões executivos. Além disso, ela torna mais compreensível
o processo da Gestão de Conhecimento na aplicação dos treina-
mentos, à medida que as habilidades necessárias para cada uma
das atividades são mais evidentes e pontuais.
Na Gestão Operacional, é imperiosa a agilidade na adap-
tação dos ativos disponíveis nos territórios face à dinâmica social
da comunidade. Nesse sentido, a adoção desse padrão gerencial
facilita o remanejamento operacional de maneira rápida e pontual
para atender à dinâmica dos fatos sociais.
Atualmente, a PMESP desenvolve os seguintes Programas
de Policiamento:
• Programa de Policiamento de Radiopatrulha –
Atendimento “190” (Programa de RP): tem por objetivo pa-
trulhar o subsetor e atender às ocorrências comunicadas ao telefone
de emergência da Polícia Militar - 190, já consagrado nos âmbitos
estadual e nacional. O Programa de RP opera ininterruptamente,
ou seja, 24 horas por dia, sendo desenvolvido por todas as OPM
territoriais e em todos os municípios do Estado de São Paulo;
69
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...................................................................................................................
• Programa de Policiamento de Força Tática (Pro-

grama de FT): visa a fornecer aos comandantes das OPM Territo-
riais, com seus próprios meios, agir de forma preventiva ou repressiva
imediata, em situações mais graves e ou em locais de maior incidência
criminal que demandem maior poder de reação, de modo ágil, espe-
cífico e localizado. Está organizado para fazer frente a situações que,
por sua natureza, vulto ou grau de risco, exijam efetivo com treina-
mento específico, dotado de viatura de maior porte e com reforço de
armamento e equipamento, preparado para atuar, por exemplo, em
homicídios, latrocínios, seqüestros, roubos e aquelas relacionadas ao
crime organizado, dentre outras, bem como em ações de controle de
distúrbios civis, precedendo a ação do policiamento de choque;
• Programa de Policiamento Integrado: destina-se a
realização de estacionamentos estratégicos em subsetores de bai-
xa expectativa de ocorrências e numa faixa de horário considera-
da adequada para sua finalidade preventiva, de maneira a permitir
que o policial militar seja visto e encontrado facilmente pelo cida-
dão, atingindo assim os objetivos de acessibilidade e visibilidade,
ampliando a sensação de segurança da população;
• Programa de Policiamento de Trânsito: tem por
objetivo, prevenir e reprimir atos relacionados com a segurança
pública e de garantir obediência às normas relativas à segurança
de trânsito, assegurando a livre circulação, evitando acidentes e
prevenindo ações delituosas, aumentando a sensação de seguran-
ça da comunidade;
• Programa de Policiamento com Motos (Progra-
ma ROCAM): destinado a evitar os ilícitos penais mais comuns
nos grandes corredores de trânsito e nas vias de tráfego intenso e
em locais de difícil acesso, devido às características de agilidade e
acessibilidade;
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...................................................................................................................
• Programa de Policiamento Escolar: objetiva de-

senvolver ações policiais permanentes, preventivas e repressivas
imediatas, no chamado perímetro escolar de segurança, área con-
tígua aos estabelecimentos de ensino que tem prioridade especial
nas ações de prevenção e repressão policial, objetivando garantir
a tranquilidade a comunidade escolar (professores, funcionários,
pais e alunos);
• Programa de Policiamento Comunitário: visa a
otimizar visibilidade e de acessibilidade, buscando melhorar a sen-
sação de segurança e facilitar o acesso e parceria da comunidade
na solução de problemas de segurança pública. As principais célu-
las de Polícia Comunitária estão estruturadas nas Bases Comuni-
tárias de Segurança, Bases Comunitárias de Segurança Distrital,
Bases Operacionais de policiamento ambiental e de policiamento
rodoviário, Postos Policial-Militares e Bases Comunitárias Móveis.
9.4 Diretiva de Metodologia de Aplicação dos Ativos

Operacionais
Aplicação da metodologia do Plano de Policiamento Inteli-

gente (PPI), baseada na distribuição técnica dos meios hu-
manos e materiais no território, caracterizando-se o policia-
mento orientado para as chamadas Áreas de Interesse de
Segurança Pública (AISP).
O policiamento é organizado com a aplicação do policia-

mento orientado (PPI) para a eficácia da aplicação dos ativos ope-
racionais disponíveis, focando a atuação dos Programas de Policia-
mento em Áreas de Interesse de Segurança Pública (AISP).
O Plano de Policiamento Inteligente é exatamente a possi-
bilidade de a autoridade policial militar com responsabilidade sobre
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...................................................................................................................
um território determinado orientar o policiamento para solução de

problemas específicos, a partir de um diagnóstico com utilização
de diversas fontes: Sistemas Inteligentes, Bancos de Dados, Esta-
tísticas, Conselho de Segurança, mídia, moradores e comercian-
tes. Esse diagnóstico direciona os recursos para os locais de maior
incidência criminal, onde há anseios comunitários pela presença
policial e, principalmente, para os locais onde há probabilidade de
ocorrer o delito.
A metodologia orienta os gestores para a realização mensal
de uma Reunião de Análise Crítica (RAC), classificada como de
nível I, que envolve os gestores territoriais de um Batalhão PM
para processar a análise dos indicadores criminais e operacionais.
De posse do diagnóstico, o passo seguinte é definir as Áreas de In-
teresse de Segurança Pública (AISP) e, por fim, elaborar o Cartão
Prioridade de Patrulhamento (CPP), a ser entregue a cada uma
das Patrulhas PM que atuam no setor territorial. Nessa reunião
se dá, portanto, o uso da metodologia de desenvolvimento com a
aplicação do ciclo PDCL da atividade operacional.
O Cartão Prioridade de Patrulhamento (CPP), atualizado
semanalmente pelo Comandante de Companhia PM, é um Plano
de Ação destinado a orientar as Patrulhas PM nas atividades do
dia a dia e contempla respostas aos quesitos do Heptâmetro de
Quintiliano ou da ferramenta de Gestão Pela Qualidade 5W2H:
O que? Quem? Quando? Onde? Porquê? Como? e Com que
meios?. As Patrulhas recebem, portanto, todo roteiro a ser segui-
do em seus respectivos turnos de serviço, contendo a ação de polí-
cia que realizará e qual a atitude que se espera daquele patrulheiro
para prevenir a infração penal ou administrativa que possa ocorrer
em determinado local ou trecho, incluindo-se os horários possíveis
e prováveis autores com seu modus operandi.
72
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...................................................................................................................
A metodologia orienta ainda para a realização trimestral de

uma Reunião de Análise Crítica (RAC), denominada de nível II,
que envolve gestores territoriais de uma área de grande comando,
para análise dos indicadores macros e estudos comparativos de
impactos dos indicadores operacionais e criminais, incluindo séries
históricas para análise de curvas de tendências. Essa reunião se
destina à verificação do acerto das estratégias adotadas e defini-
ção de medidas corretivas adequadas, mediante o uso, mais uma
vez, da metodologia de desenvolvimento com a aplicação do ciclo
PDCL na atividade operacional, abrangendo uma área territorial
ampliada.
9.5 Diretiva de Ações Complementares Operacionais
Utilização otimizada da inteligência policial e da Tecnologia

de Informação e Comunicação na atividade operacional.
Na Gestão Operacional, a inteligência policial e a Tecnologia
de Informação e Comunicação estão embrionariamente ligadas a
todos os processos mencionados do Sistema Operacional de Po-
liciamento.
Além dessa intrínseca ligação, a Gestão Operacional incor-
pora ao padrão adotado no Sistema Operacional, outras ações
pontuais e atuais sob o prisma da melhoria contínua dos proces-
sos de atuação da polícia ostensiva: o videomonitoramento, as
Operações de Saturação por Tropas Especiais (OSTE), Operação
Direção Segura (ODS), Operação Visibilidade Noturna, Opera-
ção Divisa, Operação Atividade Delegada, e Policiamento Rural.
Em todas estão presentes a utilização otimizada da inteligência
policial e da Tecnologia da Informação e Comunicação.
73
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...................................................................................................................
9.5.1 Videomonitoramento

de Informação e Comunicação para extensão do policiamen-
to preventivo em sua capacidade de observação
O videomonitoramento representa uma ferramenta tecno-

lógica capaz de expandir a capacidade de observação da polícia
ostensiva, aumentando a possibilidade de atuar preventivamente,
inibindo a prática de crimes e, concomitantemente, reduzindo e
controlando a criminalidade em pontos de interesse. Ao mesmo
tempo aumenta a sensação de segurança da população pela pre-
sença imediata da polícia nas AISP, monitoradas e mantidas sob a
possibilidade real de utilização orientada dos Programas de Policia-
mento nesses pontos.
O padrão para a escolha das AISP a serem contempladas
com as câmaras de vídeo é desenvolvido pela inteligência policial
sob os critérios que considera os aspectos criminais e de densidade
demográfica. Para a definição dos municípios que necessitam de
implantação do serviço adicional são adotados critérios técnicos
relativos aos aspectos criminais, frota de veículos registrados, ní-
vel de implantação da digitalização das comunicações e população
total do Município. O Programa é implantado prioritariamente nos
municípios com população superior a 200 mil habitantes.
9.5.2
Operações de Saturação por Tropas Especiais
(OSTE)

da Informação e Comunicação na parceirização com outros
órgãos, visando a implementação de políticas públicas alia-
das à segurança pública.
74
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...................................................................................................................
A Gestão Operacional adota o pensamento sistêmico para

definição de suas estratégias de atuação operacional, consideran-
do as questões de segurança pública como um tema multidiscipli-
nar, que envolve outras esferas do poder público e da sociedade
como um todo.
Assim, incorpora ao seu padrão gerencial a realização de
Operações Especiais em áreas onde seja detectado processo de
degradação social, para processar interação comunitária e ado-
ção de políticas públicas, por meio de parcerias com outros órgãos
governamentais e não-governamentais. Dessa forma, as OSTE
possibilitam a conjugação da segurança com políticas públicas de
transformação social para aumento da sensação de segurança e
constância na melhoria da qualidade de vida da população. Trata-
-se, portanto, de uma atuação que está em perfeita sintonia com
o que norteia o Suporte Doutrinário relativo à Polícia Comunitária
e com a condição da Polícia Militar como promotora dos Direitos
Humanos.
A escolha das Áreas de Interesse de Segurança Pública
(AISP) para realização das Operações de Saturação por Tropas
Especiais (OSTE) é realizada pela inteligência policial, com uso
das ferramentas dos Sistemas Inteligentes. Esses sistemas são
mantidos pela Gestão da Tecnologia da Informação e Comuni-
cação, considerando: indicadores criminais, indicadores sociais de
desorganização social, atuação de facções criminosas, carências
de equipamentos e benefícios públicos e sociais (infraestrutura,
saneamento básico, habitação, saúde, creches, transportes), bem
como a conveniência e a oportunidade da administração pública
em priorizar as áreas.
A Operação é instruída com informações de interesse poli-
cial, social e cultural, incluindo estudos dos órgãos parceiros.
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...................................................................................................................
Finalizada a etapa de acomodação policial, é iniciada a etapa

de outorga da cidadania, por meio do Programa Governamental
na área de Segurança Pública de ações integradas de cidadania,
denominada Virada Social. Esse Programa envolve uma parceria
entre o Estado, a Prefeitura e Organizações não Governamentais
para inclusão de ações sociais, culturais e de infraestrutura urbana
voltadas à melhoria da qualidade de vida das pessoas.
Nesta etapa, o policiamento é substituído gradativamente
pelo policiamento territorial comunitário, que processa uma du-
radoura aproximação comunitária. Dessa maneira, obtem-se,
mutuamente, respaldo, cooperação, parceria e participação para
a melhoria da qualidade de vida das pessoas e do ambiente em
que se vive, conforme preceitua o Suporte Doutrinário da Polícia
Comunitária.
9.5.3 Outras Operações

da Informação e Comunicação, visando o controle dos ilíci-
tos penais e administrativos e a melhoria da tranquilidade
pública com o uso concentrado da força de trabalho.
Para alcançar seus objetivos de preservação da ordem pú-

blica, a PMESP usa a inteligência policial e Tecnologia da Infor-
mação e Comunicação, prioritariamente, na solução dos princi-
pais problemas que afetam a ordem pública. Assim, para que haja
maior eficácia nas ações de polícia, cotidianamente, atua de forma
concentrada, reunindo meios e força de trabalho em operações
policiais-militares, destacando-se as seguintes:
• Operação Direção Segura (ODS): visa proporcionar
maior segurança aos usuários do sistema viário, em especial aos
das regiões onde há maior acúmulo de locais frequentados por
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...................................................................................................................
pessoas que fazem uso de bebidas alcoólicas e ou de substâncias

psicoativas que determinem dependência, por meio de operações
de fiscalização policial, para inibir a prática de delitos e de infrações
nesses locais, com a aplicação de medidas de caráter educativo-
-preventivo, orientando os condutores de veículos sobre a legisla-
ção e perigos decorrentes do ato de se dirigir veículos sob a influ-
ência de álcool e ou de substâncias psicoativas que determinem
dependência;
• Operação Visibilidade Noturna: tem por objetivo
ampliar a sensação de segurança pela destinação de policiamento
ostensivo em pontos estratégicos, definidos a partir do afluxo de
pessoas em dias e horários pré-definidos, servindo de referência
policial para a população, tornando o policiamento ostensivo mais
visível e, consequentemente, atuando de modo mais incisivo na
prevenção dos delitos, com a intensificação das ações de fiscaliza-
ção de trânsito, de forma a garantir a fluidez viária e a obediência
às normas relativas à segurança de trânsito, fomentando o canal
de aproximação da Polícia Militar com a comunidade por meio da
doutrina de Polícia Comunitária;
• Operação Divisa: destina-se ao desenvolvimento de
ações preventivas e ou repressivas imediatas, com prioridade para
pontos estratégicos localizados nas rodovias que fazem divisa com
outros Estados, a fim de aumentar a fiscalização sobre os veículos
que transitam nas rodovias de acesso ao Estado de São Paulo, coi-
bindo a prática de ilícitos penais, notadamente associadas ao crime
organizado, bem como de infrações de trânsito e infrações ambien-
tais. Objetiva, ainda, o estreitamento dos laços de parceria entre
os Comandantes de OPM localizadas nas divisas dos Estados do
Rio de Janeiro, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul e Paraná, inte
grando-os num mesmo trabalho de preservação da ordem pública;
77
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...................................................................................................................
• Operação Atividade Delegada: visa, em parceria e

por meio de delegação de atribuições municipais, fiscalizar o co-
mércio ambulante irregular ou ilegal, em regiões críticas do mu-
nicípio de São Paulo, proporcionando melhoria da sensação de
segurança das comunidades atendidas. Proporciona o aperfeiço-
amento da aproximação da Instituição com a comunidade e os
comerciantes com o uso da doutrina de Polícia Comunitária, inte
grando esforços para a eficácia das ações voltadas à preservação
da ordem pública. Essa operação emprega policiais que estariam
de folga e se voluntariaram a compor a operação, incrementando
o policiamento ostensivo-preventivo nos locais atendidos. A ativi-
dade extraordinária voluntariamente assumida pelo policial militar
é remunerada pelo município.
9.5.4 Policiamento Rural

da Informação e Comunicação, visando ao atendimento a
comunidade rural em parceria.
O Estado de São Paulo, por motivos socioeconômicos vem

gradativamente concentrando sua população em áreas urbanas.
De qualquer forma, muitos ainda residem na zona rural ou têm
interesses dos mais variados, como o agronegócio, lazer e turismo
(chácaras de veraneio, pousadas, hotéis-fazenda etc.). Destaca-se
que eventualmente ocorre a dinâmica de migração de atos deli-
tuosos para ambientes rurais. Todo o sistema operacional dever
contemplar os interesses de todas as partes interessadas, estrati-
ficando os clientes, para satisfazer seus interesses, que necessa-
riamente diversos. Para atender adequadamente esses interesses
foi criado o Policiamento Rural, que visa prevenir e ou minimizar
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...................................................................................................................
a ocorrência de infrações penais nos ambientes rurais, por meio de

ações direcionadas de polícia ostensiva e de preservação da ordem
pública, fazendo com que a comunidade rural constate efetiva-
mente a ação dirigida e intensificada da Polícia Militar.
Nesse sentido o policiamento é realizado com a atuação
conjunta e harmônica dos comandos das OPM territoriais, de
Policiamento Ambiental (Pol Amb) e de Policiamento Rodoviário
(Pol Rv), possibilita o planejamento unificado com o levantamento
de prioridades, a aferição de resultados, a correção dos planos e a
perfeita interação do policiamento com a comunidade rural, obje-
tivo intrínseco da Polícia Comunitária.
Também são desenvolvidos Comitês de Policiamento Rural
nos quais todos os atores rurais, interessados, residentes, investi-
dores, proprietários, sindicatos, associações, integrantes do agro-
negócio e a Polícia Militar, se reúnem mensalmente para discutir os
problemas, acordar soluções em parceria e priorizar o atendimento
das demandas.
9.6 D
iretiva de Ações Complementares de
Responsabilidade Social
Complementam o processo operacional padrões ligados à

prevenção primária, que representam ações de responsabilidade
social da Polícia Militar e que na Gestão de Comunicação Social
compõem o seu Balanço Social.
A prevenção primária pode ser definida como o conjunto
de ações destinadas a evitar ou reduzir a ocorrência e a intensida-
de de infrações penais e perturbações da ordem. Isso é feito por
meio da identificação, avaliação, remoção ou redução das condi-
ções propícias ou fatores precursores, visando minimizar o dano à
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...................................................................................................................
vida e à integridade física da pessoa humana, à propriedade e ao

ambiente.
A Polícia Militar adota três padrões principais de prevenção
primária, independentemente de iniciativas locais dos gestores de
polícia ostensiva: 1) o Programa Educacional de Resistência às
Drogas e Violência (PROERD); 2) o Programa Jovens Construin-
do a Cidadania (JCC); e 3) o Relatório sobre Averiguação de Inci-
dente Administrativa (RAIA).
9.6.1 Programa Educacional de Resistência às Drogas

e Violência (PROERD)
Programa criado pela DARE (Drug Abuse Resistance Edu-

cation), organização sediada em Los Angeles, na Califórnia, Es-
tados Unidos, que consiste, basicamente, em lições destinadas a
jovens, pais e educadores, com o intuito de lhes transmitir infor-
mações e conhecimentos para evitar o uso de drogas e a violência
entre os jovens.
O programa tem como público alvo jovens, crianças e ado-
lescentes, estudantes das 5ª e 7ª séries do ensino fundamental de
estabelecimentos de ensino da rede pública ou privada, na faixa
etária dos 10 aos 12 anos. Envolve, também, educadores e pro-
fissionais dos estabelecimentos de ensino, cujos estudantes foram
atendidos pelo programa e os pais ou responsáveis pelos jovens.
Para aplicação do PROERD, os policiais militares são habi-
litados por meio do Curso de Formação de Instrutores, com du-
ração de 80h/a, realizado em duas semanas. Este curso habilita
os policiais militares a desenvolverem o Programa para estudantes
das 4ª e 6ª séries do ensino fundamental. Para se tornar um mul-
tiplicador, o policial deverá freqüentar um segundo curso, que tem
80
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...................................................................................................................
como pré-requisito 1 ano de aplicação do Programa nas escolas,

que é o Curso de Formação de Mentores PROERD, com duração
de 72h/a, realizado em duas semanas, conforme descrito no capí-
tulo sobre a Gestão do Conhecimento.
9.6.2
Programa Jovens Construindo a Cidadania
(JCC)
Programa inspirado na Organização Youth Crime Watch,

criada em 1986, na cidade de Miami, no Estado da Flórida, Es-
tados Unidos, atuando em 25 Estados americanos e em cerca de
500 escolas naquele país. A YCW encontra-se presente, também,
no Hawaí, Guam, Venezuela, Rússia, Nigéria e África do Sul,
sendo aplicado com grande êxito. No Brasil, desde fevereiro de
1999, o JCC vem alcançando resultados altamente positivos nas
escolas, que oficializam a parceria com as Unidades Territoriais da
Polícia Militar por meio de um protocolo de intenções.
Fundamentalmente, o Programa visa prevenir a criminalida-
de e sua relação com o uso de drogas por intermédio da interação
entre policiais militares, corpo docente, pais e alunos voluntários,
que formam as lideranças na escola, buscando propostas demo-
cráticas e adaptadas à realidade local, melhorando o ambiente es-
colar com participação dos agentes envolvidos. O público alvo é
mais amplo do que o PROERD e está alicerçado na compreensão
mútua dos problemas e na busca compartilhada de soluções.
Hodiernamente, a pressão negativa do grupo é um dos
maiores fatores que influenciam os jovens a envolverem-se em
atos violentos e com o uso de drogas, portanto, o JCC atua com
essa mesma pressão de grupo, porém de forma positiva, criando
um ambiente de participação da comunidade escolar na resolução
de seus problemas.
81
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...................................................................................................................
O Programa Jovens Construindo a Cidadania - JCC é de-

senvolvido por policiais militares que possuem o Curso Especial de
Agentes do Programa JCC, ministrado por equipe habilitada, con-
forme mencionado no capítulo sobre a Gestão do Conhecimento,
desenvolvido em duas semanas e com duração de 86 h/a.
9.6.3 R
elatório sobre Averiguação de Incidente
Administrativa (RAIA)
O evento criminoso está ligado a um fator de possibilidade de

ocorrência, ou seja, o delito acontece onde há maiores possibilida-
des de êxito para o perpetrador ou por condições ambientais ou por
despreparo da comunidade. Diminuir essa possibilidade depende de
perceber os fatores que a produzem. Assim, a prevenção primária
eficaz está diretamente ligada à capacidade e esforço em reconhe-
cer os ambientes ou situações que podem vir a gerar um fato ilícito.
A competência e responsabilidade de cada órgão público,
entidades e instituições na administração das questões sobre vio-
lação de normas administrativas, sanitárias, fiscais, trabalhistas, ci-
vis, etc., na esfera de suas respectivas atribuições, está legalmente
definida.
A Polícia Militar, por força de sua capilaridade, quando no
exercício de suas atividades de polícia ostensiva e de preservação
da ordem pública, comunica a esses órgãos, por meio do Relatório
sobre Averiguação de Incidente Administrativa – RAIA, a exis-
tência de indício(s) de prática de qualquer incidente administrativo,
de modo que sejam adotadas as medidas preventivas ou corretivas
que impeçam ou minimizem a ocorrência de prejuízos à ordem
pública em qualquer de seus aspectos: segurança pública, salubri-
dade pública e ou tranquilidade pública.
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Figura 8 - Representação do Sistema da Gestão Operacional
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Figura 9 – Representação do Sistema da Gestão Operacional.
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Figura 10 – Diagrama do Padrão Operacional da PMESP
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10 Gestão da Comunicação Social
A Gestão da Comunicação Social é realizada por meio do
Sistema de Comunicação Social da PMESP (SISCOM), partici-
pante ativo do Pensamento Sistêmico na Gestão da Polícia Militar.
O SISCOM, que visa orientar todas as atividades e procedi-
mentos de comunicação social da Instituição, baseia-se na mo-
derna concepção do seu papel dentro de uma organização: ser não
só o intérprete do Comando perante seus públicos, mas, também,
ser o intérprete desses mesmos públicos perante o Comando.
A atividade de comunicação social, organizada nas áreas de
relações públicas, assessoria de imprensa, publicidade e propagan-
da, abrange toda e qualquer ação capaz de propiciar interação da
Instituição com seus diferentes públicos, tanto no âmbito inter-
no, em todos os níveis e escalões de comando, quanto no âm-
bito externo, em todos os segmentos da sociedade, sendo dever
e responsabilidade de cada policial militar contribuir para o bom
conceito e a boa imagem da PMESP.
10.1 D
iretiva de Intérprete entre os diversos públicos
do processo
Orientar todas as atividades e procedimentos de comunica-

ção social da Instituição, sendo o intérprete entre o Coman-
do e seus diversos públicos, nos diversos níveis, e ao mesmo
tempo, intérprete desses públicos perante o Comando.
A Gestão de Comunicação Social desenvolve esforço con-

tínuo, por todos os canais disponíveis, para conscientizar o público
interno de seu papel social e o público externo de seu papel como
agente de segurança local. Para tanto, a coordenação de Comu-
nicação Social interage com todos os órgãos internos e organiza-
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ções externas, quer as de cunho social quer as de características

não-governamentais, processando essa conscientização.
O Sistema de Comunicação Social dispõe de uma rede de
colaboradores que atinge toda a capilaridade estadual da Polícia
Militar, os quais são coordenados por um órgão central ligado dire-
tamente à Alta Direção, o que lhe permite gerar canal direto entre
os diversos públicos e o Comando, em uma via de duas mãos.
A ferramenta denominada “Fale Conosco” representa um
canal aberto e de fácil acesso, que possibilita a atividade de intér-
prete desempenhada pela Gestão de Comunicação Social. “Fale
Conosco” é o serviço de comunicação direta do usuário com a
Polícia Militar. Ele está disponível na Internet e contempla os usu-
ários com a possibilidade de enviar mensagem, por meio de cor-
reio eletrônico ou de formulário apropriado, para quaisquer fins,
garantindo-se resposta à solicitação, mesmo que seja uma mera
informação ou encaminhamento a outro órgão ou entidade.
As redes sociais Blog e Twitter representam, também, um
canal moderno e de fácil acesso ao usuário que é habituado e que
prefere a utilização desse tipo de ferramenta.
A Gestão de Comunicação Social disponibiliza a todos os
policiais militares, portanto ao público interno, um Boletim Infor-
mativo, on line, com acesso a todas as Unidades da Polícia Militar,
por meio de sua rede Intranet PM, reforçando a comunicação in-
terna da Instituição.
10.2 Diretiva dos Canais de Comunicação
Criação de múltiplos canais de comunicação, aplicando

conhecimento técnico e criatividade, para interagir, conci-
liar e cooptar as necessidades, expectativas e anseios dos
diversos públicos, coligindo-os para um mesmo objetivo
do bem comum e ao interesse público
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A Gestão de Comunicação Social tem como missão es-

sencial, em seu ciclo gerencial, divulgar os serviços e os trabalhos
positivos, em todos os meios e oportunidades disponíveis. Para
tanto, executa minucioso trabalho de atendimento à mídia, ela-
borando notas de imprensas e respondendo às suas solicitações,
mantendo para esse fim um serviço 24 horas de sala de imprensa.
Para otimização da divulgação dos fatos comunicáveis da
Polícia Militar, a Gestão de Comunicação Social adota um padrão
para a coleta de notícias relativas a ocorrências bem sucedidas,
ações, políticas de segurança na esfera de competência da PMESP
e outros eventos que tenham a participação da Polícia Militar, que
possam ser difundidos como sugestão de pauta à mídia em geral.
Adota, também, um padrão para agilizar o canal técnico entre po-
liciais militares e o Sistema de Comunicação Social da Corporação
para a difusão de ocorrências policiais em tempo real.
Os fatos comunicáveis caracterizam-se como todo fato,
ação ou evento que demonstre a qualidade da prestação dos ser-
viços policiais-militares descrito de forma contextualizada (rico em
informações, imagens, dados estatísticos, etc.), permissivo à refle-
xão a respeito de causas, consequências e soluções para
problemas de segurança pública, além das ocorrências rotineiras
bem sucedidas. Tem interface com a Gestão Operacional à medi-
da que funciona com caráter educativo à sociedade e reflete como
atividade de prevenção primária.
O processo de Comunicação Social utiliza-se de canais de
comunicação televisivos, processando dois Programas.
Incorpora o padrão gerencial, aliado à Gestão Operacional,
a edição e divulgação do Manual de Segurança do Cidadão que
busca detalhar, nas várias situações do dia-a-dia, as condutas e
medidas que cada cidadão deve adotar para elevar seu nível de
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proteção. Todas as dicas que compõem o Manual devem ser obje-

to de conversa e reflexão com toda a família, principalmente, com
os filhos, assim que surgir uma ocasião propícia como férias, antes
de viajar, ao sair para compras etc. Entende a Polícia Militar que
estar seguro também depende do conhecimento e da predisposi-
ção para adotar condutas adequadas e pró-ativas.
Dentro do contexto das relações públicas, a gestão de co-
municação social incorpora o Roteiro Cultural Cidade de São
Paulo com a finalidade de proporcionar aos cidadãos paulistas,
paulistanos e aos visitantes desta cidade, cultura, lazer e entre-
tenimento vinculados à história da PMESP. Tendo como ponto de
partida o Quartel do Comando Geral da PM, o passeio acontece
em quartéis e locais de cultura localizados na região do Bom Reti-
ro, aos sábados. São visitados os quartéis do 1º BPChq, RPMon,
2º BPChq e locais de cultura como a Pinacoteca, o Museu da
Língua Portuguesa e o Museu da Polícia Militar. O passeio inclui
também a visita no Palácio dos Bandeirantes.
Durante o passeio, ocorre a interação do visitante com o
rico patrimônio histórico da cidade de São Paulo, nos quais podem
ser observadas obras de arte entre pinturas, esculturas, colagens,
desenhos, tapeçarias, porcelanas e louças, além do contato dire-
to da população com o policial militar, valorizando e consolidando
desta forma a filosofia do policiamento comunitário.
10.3 Diretiva de Transparência Institucional
Abranger em suas ações as áreas de relações públicas,

imprensa e publicidade, executando-as com sobriedade e
transparência dos procedimentos, eficiência e racionalida-
de na aplicação dos recursos, adequação à diversidade de
públicos e avaliação sistêmica dos resultados obtidos
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A Gestão de Comunicação Social prima em fortalecer a

imagem Institucional, a atividade de Comunicação Social e o seu
sistema de relações públicas, pela transparência dos procedimen-
tos e adequação às diversidades de públicos com os quais a Polícia
Militar se relaciona.
A Polícia Militar adota padrão gerencial de atendimento de
pedidos de informação de representantes dos órgãos da mídia, em
conformidade com a doutrina de gestão pela qualidade. Dessa for-
ma, ela procura assegurar o respeito e a isonomia aos direitos de
imprensa e de informação em equilíbrio com os direitos de honra,
marca e imagem de pessoas e da Instituição. Para tanto, a Gestão
de Comunicação Social possui normatização própria, que estru-
tura o serviço de porta-voz, exercido por policial militar especial-
mente capacitado para responder aos pedidos de informação e
divulgar informações institucionais à mídia.
Como avaliação sistêmica dos resultados, a Gestão de Co-
municação Social processa a análise das notícias relacionadas à
Polícia Militar, emitindo o Relatório Diário de Notícias. Estas são
classificadas segundo os critérios de notícias positivas e notícias
negativas publicadas, o que enseja o uso desta ferramenta de de-
senvolvimento gerencial na aplicação do Ciclo PDCL no processo
de relacionamento com a mídia.
Soma-se a essa diretiva a incumbência da Gestão de Comu-
nicação Social em preservar a imagem da Polícia Militar, os valores
cívicos e os Direitos Humanos. Isto é feito dentro de em ciclo
gerencial que prima pela publicidade e propaganda adequada, com
uso da Logomarca do Governo Estado de São Paulo, Brasão de
Armas e Logomarca da Polícia Militar. Inserem-se também nesse
contexto as atividades voltadas para a observância ao cerimonial
público (protocolo, etiqueta, precedência, cerimonial militar, sím-
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...................................................................................................................
bolos). A Gestão de Comunicação Social mantém controle do pa-

drão para essas questões relevantes à imagem da Polícia Militar.
Todo material de comunicação áudio visual que utilizar
os símbolos da Polícia Militar do Estado de São Paulo, como o
hino, estandartes, brasões, logomarcas, distintivos, selos, flâmulas
e insígnias, a serem divulgados por meio de anúncio para jornais,
spots para rádio, busdoor, outdoor, filmes, painéis, painéis eletrônicos,
faixas, adesivos, mantas magnéticas, folders, cartazes, cartilhas, ma-
nuais, calendários, chaveiros, brindes em geral, publicações, campa-
nhas educativas, etc., que se vincule direta ou indiretamente com
a Instituição e a sua imagem, com ou sem utilização de parceiros,
acompanhado de histórico, layout, storyboard, cópia, gravação, pro-
vas, fotos, modelos, dentre outros, são previamente avaliados pela
coordenação da Gestão de Comunicação Social da Instituição.
Foi criado o Comitê de Administração de Crise de Imagem
(CACI) e os procedimentos de comunicação social que cuida de
ocorrências e fatos que resultem ou possibilitem resultados dano-
sos a imagem da Polícia Militar, uma vez que as crises de imagem
colocam à prova o prestígio, a reputação e a sobrevivência das
Instituições, independentemente do tamanho, área de atuação ou
origem. As crises de imagem são inerentes à própria natureza ope-
racional e quase sempre não podem ser eliminadas, mas sim mini-
mizadas, desde que providências adequadas sejam tomadas, antes,
durante e após a ocorrência geradora.
Apesar de todas as providências preventivas que, porven-
tura, tenham sido adotadas, as crises de imagem invariavelmente
acontecem. O diferencial está no grau de preparo das organiza-
ções para absorvê-las com a menor margem de impacto possível.
O problema está quando não há preparo algum e a crise compro-
mete seriamente a Instituição com danos à sua imagem.
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O planejamento estratégico da Instituição potencializa as

atividades de comunicação social para a inserção da imagem da
PM junto aos órgãos da imprensa (escrita, falada e televisiva, in-
ternet), de modo que trabalhar a comunicação de crise, com pla-
nejamento prévio e adequado, contribui para anular ou minimizar
os efeitos danosos a sua imagem.
Dentro dessa seara, foi constituído o CACI, formado por
policiais das áreas de comunicação social, inteligência e opera-
cional, com poder de decisão e grande equilíbrio emocional para
execução do Plano de Administração de Comunicação de Crise
de Imagem (PACCI), planos esses criados para cada “position pa-
per”, ou seja, para cada situação que pode ser repetitiva com po-
tencial possibilidade de impacto negativo à imagem institucional.
Com o objetivo de valorização do público interno, men-
salmente é realizado o chamado: Café com o Comandante, por
meio do qual há um contato direto do Comandante Geral da
Instituição e do Alto Comando com os policiais que se destacaram
no atendimento de ocorrências com solução adequada, dentro do
que prevê a doutrina operacional, e com alta satisfação junto aos
nossos públicos estratégicos, propiciando um sentimento de satis-
fação por parte do policial de ser integrante da Instituição. É uma
forma de valorização de público interno.
O Centro de Comunicação Social da PM conta com um
suporte de trezentos servidores de alta capacitação, dois mil
“links” de comunicação de dados, além de um “Data-center”
de três andares equipado com o conceito de “sala-cofre”. Tudo
com vistas a estabelecer vínculos duradouros com os públicos
estratégicos da Instituição, que resumidamente podem ser clas-
sificados em 4 grupos principais: sociedade, imprensa, governo e
público interno.
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10.4 Diretiva do Balanço Social
Coordenar os programas e atividades de responsabilidade

social da PMESP, traduzindo ao final seu Balanço Social como
demonstrativo dos projetos, benefícios e ações soci-ais dirigidas
aos diversos públicos com os quais interage, e como instrumento
estratégico para avaliação e melhoria contínua da responsabilidade
social institucional.
A Gestão de Comunicação Social incorpora também a ela-
boração do Balanço Social da Polícia Militar do Estado de São
Paulo que traduz seu compromisso com a população de realizar
por intermédio das diversas Unidades PM, programas, projetos e
ações sociais que beneficiam grandemente a população em geral.
Os principais agentes são os próprios policiais militares, que traba-
lham buscando uma qualidade de vida melhor para a comunidade,
em sinergia plena com o Suporte Doutrinário relativo à Polícia Co-
munitária.
A análise do Balanço Social, aliado aos demais resultados
ligados à Gestão Operacional, possibilita a avaliação das estraté-
gias e o monitoramento do grau de envolvimento social de nossa
Instituição enquanto promotora dos Direitos Humanos.
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Figura 11 – Sinóptico do Sistema de Gestão de Comunicação Social.
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11 Sistema de Controle
Para implementação das estratégias mencionadas, consi-

dera-se como premissa que o funcionamento da Instituição está
baseado no conjunto de atividades transformadoras inter-relacio-
nadas. Nesse sentido, para cada uma das ações gerenciais foram
definidas as medidas de desempenho e de resultados, com estabe-
lecimento de metas desafios baseadas em históricos de desempe-
nho dos últimos três anos. A correlação entre as medidas comuni-
ca a maneira como os resultados devem ser alcançados, para nos
dizer se a estratégia está sendo bem sucedida ou não.
11.1
Sistema de Controle do Desempenho das OPM
(Performance Control System - PCS)
As medidas de desempenho foram estratificadas para cada

uma das Unidades da Polícia Militar. Observou-se, para tanto, me-
todologia que considerou o desempenho histórico de cada uma e
as peculiaridades locais a que estão submetidas, processando-se
assim um Sistema de Controle que contempla todas as medidas de
desempenho, em comparativo ao desempenho real das Unidades
da Polícia Militar.
O Sistema está disponibilizado na Intranet PM e considera
o conceito de “gestão à vista”. Essa medida tem como objetivo
disponibilizar as informações necessárias de uma forma simples e
de fácil assimilação, buscando tornar mais ágil o trabalho diário
e também a busca pela melhoria da qualidade. Ela torna possível
a divulgação de informações para um maior número de pessoas
simultaneamente e ajuda a estabelecer a prática de compartilha-
mento do conhecimento como parte da cultura organizacional.
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O Sistema adota a técnica de alertas para que os gestores

possam processar, a tempo, medidas corretivas para alcance das
metas e desafios que foram estabelecidas previamente, num pro-
cesso de discussão institucional.
11.2 Diagrama de Controle de Indicadores Criminais
Especificamente para os indicadores criminais, dentro do

Plano de Policiamento Inteligente, é disponibilizado também pelo
mesmo princípio de gestão à vista, na Intranet PM, um diagrama
de acompanhamento e controle dos principais indicadores crimi-
nais nas respectivas áreas das Unidades Territoriais.
O diagrama disponibiliza um sistema de metas desafio, pro-
duzido após aplicação de metodologia disseminada a todos, no fi-
nal do ano anterior, calculado com base em séries históricas que
consideram a sazonalidade, preservada mediante o controle mês
a mês dos indicadores, as peculiaridades locais, pela comparação
de cada OPM consigo mesma, bem como as similaridades entre
as localidades, obtida mediante a adoção dos mesmos critérios da
definição do efetivo descrito na Gestão de Pessoas.
Basicamente, o sistema de controle dos indicadores crimi-
nais, que é um dos principais termômetros da ação policial, serve
como balizamento do acerto das estratégias adotadas, pois toda
a ação da administração está focada nos resultados da prestação
dos serviços à comunidade. Este acompanhamento está inserto na
Intranet PM juntamente com o Plano de Policiamento Inteligente
(PPI).
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11.3 Controle Estratégico
A Polícia Militar acompanha sua gestão por meio de indica-

dores que possibilitam o controle da implementação das estraté-
gias. O controle estratégico é um tipo especial de controle organi-
zacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo
de administração estratégica, no sentido de melhorá-lo e assegurar
um funcionamento adequado para se alcançar sua visão de futuro.
Os indicadores estratégicos estão interligados às medidas de
resultados mencionadas no Sistema de Controle do Desempenho
das OPM, que indicam a estratégia em ação, ao considerar que a
somatória destes resultados atingirá os objetivos propostos e con-
seqüentemente a nossa missão e visão de futuro.
Os indicadores estratégicos também estão intimamente li-
gados aos preceitos que norteiam os valores organizacionais, prin-
cipalmente o compromisso de defesa da vida, da integridade física
e da dignidade das pessoas.
O controle possibilita a correção de percurso para que não
se desvie dos objetivos e, também, para se adaptar às mudanças
sociais que possam ocorrer no lapso temporal de vigência do pla-
nejamento.
11.4 P
rocesso de Avaliação da Gestão e Certificação
das OPM
Com a adoção dos parâmetros transformados em medidas

de desempenho e de resultados, para alcance de seus objetivos,
além de definir o modelo de gestão a ser desenvolvido, foi necessá-
rio padronizar o processo de avaliação de gestão e de certificação
das Organizações Policiais Militares.
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A nova sistemática pressupõe a necessidade de adaptação

da metodologia de avaliação da gestão das Organizações Policiais
Militares e dos parâmetros dos resultados que comprovem a efici-
ência e eficácia de suas práticas de administração rumo à excelên-
cia que se deseja alcançar. O Programa de Avaliação de Gestão e
Certificação se desenvolve com a auto-avaliação e a certificação,
com participação compulsória de todas as OPM.
A auto-avaliação é obrigatória a todas as OPM, a partir do
nível Batalhão ou equivalente, processada por meio de um siste-
ma informatizado e interativo nos são descritas suas práticas de
gestão, abrangendo a correlação entre os quesitos (marcadores)
do critério de avaliação do desempenho e o adendo interpretativo.
A participação no processo de Certificação abrange as se-
guintes etapas: 1) entrega do Relatório de Gestão; 2) análise crítica e
de consenso; 3) visitas às OPM; e 4) certificação propriamente dita.
O Programa de Avaliação de Gestão representa ferramenta
importante para a aplicação do ciclo PDCL na gestão sistêmica
adotada, à medida que analisa a correlação das medidas de de-
sempenho com as medidas de resultados. Dessa forma, possibilita
a verificação quanto ao acerto das estratégias, sua aplicabilidade
inadequada ou o ponto em que devam ser revistas.
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12 Considerações Finais
A mudança tem sido a única certeza dessa geração. E a mu-
dança rápida, muito rápida... O fenômeno da globalização trouxe
o advento da Internet, universalização do acesso aos meios de co-
municação, o fortalecimento da democracia em todo o mundo, a
intensificação do comércio do global, a aceleração de transferên-
cias tecnológicas, tornando o mundo em uma “aldeia global”.
Por outro lado, o cliente notou uma intensificação da con-
corrência, agora mundial e que o ciclo de vida de produtos e servi-
ços foi drasticamente reduzido. Também, em razão da possibilida-
de de comparação dos serviços e produtos e de sua obsolescência
rápida, aumentou a insatisfação dos clientes.
Esse cenário, favorece nascimento e a morte de organiza-
ções de todos os porte. Quem não conheceu uma grande orga-
nização com marca consolidada que foi assimilada pelo mercado?
As organizações para serem sustentáveis necessitam ajustar-se,
alinhar-se ao ambiente altamente competitivo que se apresenta.
Nesse contexto a Polícia Militar do Estado de São Paulo
tem buscado incessantemente seu aperfeiçoamento, inovando e
se adaptando ao ambiente competitivo e turbulento, adotando a
administração gerencial por resultados, traduzindo sua ação diária
em eficiência, eficácia e efetividade.
Na Polícia Militar essa preocupação ganha força à medida
que sendo responsável pela Polícia Ostensiva e de Preservação da
Ordem Pública, a Força da Comunidade, deve evoluir de maneira
estratégica e segura, pois é incontestável que sua atuação é im-
prescindível à vida harmônica em sociedade, proporcionando um
ambiente tranqüilo, seguro e salubre.
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Para tanto, a evolução da centenária Polícia Militar do Esta-

do de São Paulo rumo à consolidação de um Sistema de Gestão,
soube observar, sabiamente, a prudência estratégica e a segurança
para se desenvolver e alcançar novos níveis de excelência, sem
que houvesse solução de continuidade na prestação de serviços à
comunidade paulista.
Especificamente em relação aos resultados de prevenção e
inibição do crime de homicídio no Estado de São Paulo, o gráfico
a seguir indica a relação de causa e efeito entre as ações gerenciais
implementadas, durante os últimos onze anos, período utilizado so-
mente como recorte temporal da gestão, e a correspondente curva
decrescente dos indicadores de homicídio por grupo de cem mil ha-
bitantes no Estado, numa demonstração clara de acerto nas ações.
Enfim, passado esse tempo, essa evolução de uma organização
que aprende (learning organization), levou a Instituição a registrar a marca
GESPOL e escrever um compêndio, importante para o mundo da ges-
tão moderna, o qual chamou de Sistema de Gestão da Polícia Militar do
Estado de São Paulo, que estabelece de maneira clara o Pensamento Sis-
têmico em sua Gestão, a permitir que os princípios da eficácia, eficiência
e efetividade se consolidem a partir de processos e padrões definidos e
consubstanciados sob a visão mais moderna da administração gerencial.
A introdução de conceitos modernos como reengenharia estru-
tural, reengenharia conceitual, governança corporativa, matriz de com-
petências, universidade corporativa, Balanced Scorecard (BSC), dentre
outros, incorporados definitivamente à gestão pública, mais especifica-
mente na gestão de polícia, concretiza a busca pela excelência por meio
da Gestão pela Qualidade.
O presente trabalho objetiva simplesmente a difusão de um mo-
delo que reafirma o acerto do Sistema de Segurança Pública estabeleci-
do na Carta Magna do país, mais precisamente em seu artigo 144 e §§,
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Figura 12 – Evolução das ações gerenciais da PMESP.
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bem como em relação à estética militar adotada pelas polícias militares

do Brasil, que servem de benchmarking para outros países.
Consolida-se também a Polícia Militar como promotora de
Direitos Humanos, que compreende o seu tempo social e propicia con-
dições favoráveis para criação de princípios de reciprocidade positiva,
por meio da adoção da filosofia de Polícia Comunitária, que integram a
população nas atividades próprias de segurança pública.
Espera-se, assim, que com a disseminação do conhecimento, estabe-
leça-se um novo paradigma em relação ao tema e se possa avançar de
maneira responsável a horizontes mais favoráveis na Segurança Pública,
por meio do respeito às conquistas e esforços daqueles que realmente se
dedicam à preservação da ordem pública como sacerdócio de servir sua
comunidade e seu país.
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______. Decreto nº 43.833, de 8 de fevereiro de 1999. Institui o Sistema

de Comunicação do Governo do Estado de São Paulo (SICOM). Diário Oficial
v.109, n.26, 09/02/1999;
______. Lei nº 13.123, de 8 de julho de 2008. Aprova o Plano Plurianual

2008-2011 do Governo do Estado de São Paulo. Obtida em: http://www.al.sp.
gov.br/portal/site/Internet/IntegraDDILEI?vgnextoid=2ddd0b9198067110V
gnVCM100000590014acRCRD&tipoNorma=9 . Acesso em: 2 dez. 2008,
15:45:07;
______. Lei Complementar nº 893, de 9 de março de 2001. Institui o

Regulamento Disciplinar da Polícia Militar do Estado de São Paulo. Disponível
em: <http://www.al.sp.gov.br/portal/site/Internet/ Integra DDILEI?vgnexto
id=2ddd0b9198067110VgnVCM100000590014acRCRD&tipoNorma=2>.
Acesso em: 1 dez. 2008, 11:15:30;
______. Lei Complementar nº 1.036, de 11 de janeiro de 2008. Cria

o Sistema de Ensino da Polícia Militar do Estado de São Paulo. Obtida em:
http://www.al.sp.gov.br/portal/site/Internet/IntegraDDILEI?vgnextoid=2ddd
0b9198067110VgnVCM100000590014acRCRD&tipoNorma=2. Acesso em:
2 dez. 2008, 15:40:23;
______. Portaria Conjunta PM/PC nº 1, de 26 de fevereiro de 2008.

Padroniza procedimentos para a execução da Resolução SSP – 248, de 30 de
junho de 2000;
______. Resolução SSP nº 248, de 30 de junho de 2000. Estabelece

rotinas de trabalho integrado entre as Polícias Civil e Militar no Estado de São
Paulo. Publicada no DOE, Poder Executivo, Seção I, p. 12;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Boletim Geral PM nº 148,

de 4 de agosto de 2006. Programa de Prevenção em Manifestações Suici-
das;

de 19 de julho de 1999. Inspeções de Saúde;
104
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...................................................................................................................

de 20 de março de 2000. Inspeção de Saúde Bucal – Normatização;

de 4 de agosto de 2006. Programa de Preparação para a Inatividade;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Diretriz nº PM2-001/91/07

- Plano de Policiamento Inteligente (PPI), de 27 de junho de 2007;

- Emprego Operacional da PMESP, de 4 de dezembro de 1997;

- Operações Policiais-Militares, de 15 de julho de 2003;

- Programa Policiamento com Motocicletas no Estado de São Pau-
lo (ROCAM), de 25 de outubro de 2005;

- Programa de Força Tática, de 7 de novembro de 2005;

- Programa de Radiopatrulha – Atendimento “190”, de 7 de novem-
bro de 2005;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Diretriz n° PM3-012/02/05

- Programa de Policiamento Integrado, de 7 de novembro de 2005;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Diretriz nº PM3-

014/02/05 - Programa de Policiamento Escolar, de 7 de novembro de
2005;

- Programa de Policiamento Comunitário, de 7 de novembro de 2005;
105
35296001Miolo.indd 105 09/12/10 20:25

...................................................................................................................

- Normas para o Sistema Operacional de Policiamento PM (NOR-
SOP), de 1 de agosto de 2006;
– Regionalização, Organização e Funcionamento Geral do CO-
POM, de 21 de agosto de 2006;

- Programa de Policiamento de Trânsito, de 26 de julho de 2007;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Diretriz nº PM3 - 02/02/08

- Sistema de Videomonitorização na Polícia Militar do Estado de
São Paulo, de 3 de setembro de 2008;

- Policiamento Rural, de 23 de julho de 2009;

- Emprego da Polícia Militar do Estado de São Paulo no Programa
de Combate ao Comércio Ambulante Irregular ou Ilegal no Muni-
cípio de São Paulo, de 29 de dezembro de 2009;

- Operação Direção Segura, de 26 de fevereiro de 2010;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Diretriz nº PM5 - 001/55/06

- Aperfeiçoamento do Relacionamento com a Mídia e Normatiza-
ção do Serviço de Porta-Voz, de 14 de fevereiro de 2006;

- Programa de Avaliação de Gestão e Certificação da PMESP, de 19
de março de 2008;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. I-2-PM - Instruções para

a Movimentação de Policiais Militares. Boletim Geral PM nº 57, de
23 de março de 2001;
106
35296001Miolo.indd 106 09/12/10 20:25

...................................................................................................................

o Subsistema de Informações Quantitativas da Polícia Militar (SI-
QUANT). Publicadas no Boletim Geral PM nº 190, de outubro de
2000;

Transportes Motorizados da Polícia Militar. Publicadas no Boletim
Geral PM nº 43, de 6 de março de 2006;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. I-22-PM - Instruções do

Sistema Integrado de Treinamento Policial Militar, Publicadas no Bo-
letim Geral PM nº 31, de 15 de fevereiro de 2001;

Administração Logística e Patrimonial da Polícia Militar. Publicadas
no Boletim Geral PM nº 51, de 14 de março de 1996;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. I-24-PM - Instruções do

Sistema de Avaliação de Desempenho dos Integrantes da Polícia
Militar. Publicadas no Boletim Geral PM nº 23, de 1 de fevereiro de 2001;

a Distribuição e o Completamento do Efetivo Policial-Militar Ter-
ritorial, de 7 de abril de 2003;

Utilização da Intranet PM e Internet na Polícia Militar. Publicadas
no Boletim Geral PM nº 79, de 27 de abril de 2006;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. I-31-PM-Instruções para

Utilização do Correio Eletrônico na Polícia Militar. Publicadas no
Boletim Geral PM nº 149, de 7 de agosto de 2003;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. I-33-PM-Instruções de

Administração de Dados da Polícia Militar. Publicadas no Boletim Ge-
ral PM nº 229, de 28 de novembro de 2003;
107
35296001Miolo.indd 107 09/12/10 20:25

...................................................................................................................
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. I-38 PM - Instrução Poli-

cial-Militar de Administração de Bens Imóveis. Publicadas no Boletim
Geral PM nº 24, de 3 de fevereiro de 2006;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Normas de Planejamento

e Conduta do Ensino Policial Militar (NPCE/PM). Publicadas no Bo-
letim Geral PM nº 10, de 14 de janeiro de 2000;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Nota de Instrução nº DA-

MCo-001/300/02 – Programa Jovens Construindo à Cidadania
(JCC), de 1 de agosto de 2002;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Nota de Instrução nº

DSist-001/221/04 - Metodologia de Análise e Projeto para o Desen-
volvimento de Sistemas (MAPDS), de 4 de maio de 2004;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Nota de Instrução nº PM1-

002/01/06 - Instruções para Planejamento dos Concursos e Cursos
visando ao Completamento Anual do Efetivo, de 7 de agosto de 2006;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Nota de Instrução n° PM3

001/03/01 - Programa de Valorização Humana, de 26 de junho de
2001;

003/03/02 - Programa de Acompanhamento e Apoio ao Policial
Militar (PAAPM), de 15 de agosto de 2002;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Nota de Instrução nº PM3-

002/03/07 - Instrução Complementar, de 12 de dezembro de 2007;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Nota de Instrução nº PM3

- 003/03/07 - Programa Educacional de Resistência às Drogas e à
Violência (PROERD), de 4 de dezembro de 2007;
108
35296001Miolo.indd 108 09/12/10 20:25

...................................................................................................................

PM3-001/03/08 - Instrução Continuada do Comando, de 11 de agos-
to de 2008;

001/1.1/08 - Normas para elaboração das Folhas de Cálculo da Fro-
ta e do Quadro de Fixação da Frota, de 31 de janeiro de 2008;

PM5-001/51/06 - Fale Conosco, de 14 de junho de 2006;

PM5-001/55/07 - Notícias Positivas, de 2 de julho de 2007;

PM6-001/30/06 – Plano de Aplicação de Recursos Orçamentários
(PARO), de 15 de fevereiro de 2006;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Ordem de Operações nº

PM3-001/02/09. Operação Divisa, de 17 de julho de 2009;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Ordem de Operações nº

PM3-001/02/10. Operação Visibilidade Noturna, de 12 de março de
2010;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Periodicidade da

Realização do Teste de Avaliação de Tiro (TAT) e Teste de Aptidão
Física (TAF). Boletim Geral PM nº 198, de 13 de outubro de 2000;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Portaria do Cmt G

nº PM3-8/01/03 - Matrizes Organizacionais e Distribuição das Or-
ganizações Policiais Militares no Território. Boletim Geral PM nº 10,
de 16 de janeiro de 2004;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Portaria do Cmt G nº

PM3-12/01/06 - Matrizes Organizacionais e Distribuição das Or-
109
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...................................................................................................................
ganizações Policiais Militares do Corpo de Bombeiros no Territó-

rio. Boletim Geral PM nº 11, de 16 de janeiro de 2007;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Portaria do Cmt G nº

PM3-005/01/08 - Matrizes Organizacionais e Distribuição das Or-
ganizações Policiais-Militares de Policiamento Rodoviário no Ter-
ritório. Boletim Geral nº 4, de 4 de julho de 2008;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Portaria nº PM1-3/01/00

- Relação de Prioridade de Transferência (RPT). Boletim Geral PM nº
239, de 13 de dezembro de 2000;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. Portaria nº PM3-1/02/04

- Institui o Relatório sobre Averiguação de Indício de Infração
Administrativa (RAIIA). Publicado no Boletim Geral PM nº 170, de 9 de
setembro de 2004;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. PPT-3-PM - Programa

Padrão de Treinamento Policial Militar - Condicionamento Físico
Padrão. Boletim Geral PM nº 55, de 2003;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. PPT-4-PM - Testes de Ap-

tidão Física (TAF) e Prática de Treinamento Físico na Polícia Mi-
litar do Estado de São Paulo. Boletim Geral PM nº 143, de 29 de julho de
2002;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. RI-16 PM - Regimento In-

terno do Sistema Administrativo Integrado da Polícia Militar do
Estado de São Paulo (SIADIN). Publicado no Boletim Geral PM nº 63, de
2 de abril de 2003;
______. Polícia Militar do Estado de São Paulo. RI-25-PM - Regimento

Interno do Sistema de Saúde Mental da Polícia Militar – SisMen,
de 15 de abril de 2002.
110
35296001Miolo.indd 110 09/12/10 20:25

Dados internacionais de catalogação na Publicação ()
CÂMARA BRASILEIRA DO LIVRO, SP, BRASIL
Sexta Seção do Estado Maior
GESPOL- Sistema de Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo.
ISBN 978-85-62905-01-8
Pensamento Sistêmico na Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo; Repre-

sentação Gráfica do Modelo; Suporte Doutrinário; Gestão de Pessoas; Gestão de
Saúde; Gestão Logística; Gestão Finanças; Gestão de Tecnologia e Comunicação;
Gestão de Conhecimento; Gestão Operacional; Gestão de Comunicação Social;
Sistema de Controle; e Considerações Finais.
Esta publicação não poderá ser reproduzida ou

transmitida por qualquer meio, no todo ou em parte,
sem autorização prévia e escrita da Polícia
Militar do Estado de São Paulo.
Lei no 9.610, de 19/02/1998
Impresso no Brasil 2010
São Paulo
2a Edição
111
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formato 15,5 x 22,5 cm
tipologia cantoria MT Std
papel miolo | offset LD 90 g/m2
capa | cartão 250 g/m2
número de páginas 112
tiragem 3.000
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DEZEMBRO 2010
SECRETARIA DE ESTADO DOS
NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA
POLÍCIA MILITAR DO
SISTEMA DE GESTÃO DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO
SISTEMA DE GESTÃO
2ª EDIÇÃO REVISADA E ATUALIZADA

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DEZEMBRO 2010

SECRETARIA DE ESTADO DOS

SISTEMA DE GESTÃO DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO

2ª EDIÇÃO REVISADA E ATUALIZADA

35296001Miolo.indd 1 09/12/10 20:24

ecretário de Estado dos Negócios

Polícia Militar do Estado de São Paulo

Comandante Geral Cel PM Álvaro Batista Camilo

Imprensa Oficial do Estado de São Paulo

Diretor-presidente Hubert Alquéres

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A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) acredita que o

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Luiz Ernesto Gemignani

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Pensamento Sistêmico na Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo.. 9

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35296001Miolo.indd 7 09/12/10 20:24

Segundo a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, o Pen-

35296001Miolo.indd 9 09/12/10 20:24

A representação do Sistema de Gestão da Polícia Militar do

Figura 1 - Representação do Sistema de Gestão da PMESP.

35296001Miolo.indd 11 09/12/10 20:24

A Gestão da Polícia Militar de São Paulo se alicerça sobre os

consolidado um modelo de gestão na área de segurança pública.

35296001Miolo.indd 12 09/12/10 20:24

2.1 Diretiva do Suporte Doutrinário

Aproximação comunitária e respeito aos direitos fundamentais como

2.2 Polícia Comunitária

A Polícia Comunitária, enquanto princípio é uma filosofia e,

35296001Miolo.indd 13 09/12/10 20:24

2.3 Direitos Humanos

Os Direitos Humanos são direitos inerentes ao ser humano

35296001Miolo.indd 14 09/12/10 20:24

A Polícia Militar do Estado de São Paulo adota o Manual

2.4 Gestão pela Qualidade

A Gestão pela Qualidade, adotada pela PMESP desde

35296001Miolo.indd 15 09/12/10 20:24

A auto-avaliação é obrigatória e contém os quesitos (marca-

2 Compêndio em que os critérios, itens e marcadores de avaliação do Prêmio Polícia Militar da

35296001Miolo.indd 16 09/12/10 20:24

O reconhecimento acontece por meio da premiação em so-

35296001Miolo.indd 17 09/12/10 20:24

A Gestão de Pessoas envolve duas variáveis importantes:

35296001Miolo.indd 18 09/12/10 20:24

3.1 Diretiva da Gestão de Pessoas – Fixação do Efetivo

Aumentar o número de policiais militares nas atividades do

Duas são as principais ferramentas para a fixação e distribui-

35296001Miolo.indd 19 09/12/10 20:24

As funções administrativas territoriais, descritas nas matri-

Quadro 1 - Parâmetros de efetivo do policiamento territorial

35296001Miolo.indd 20 09/12/10 20:24

Quadro 2 - Parâmetros de efetivo do policiamento rodoviário e bombeiro territorial.

Como o processo é dinâmico, face às variáveis envolvidas,

Administração de Pessoal focada no estímulo a um clima or-

A administração de pessoal da PMESP adota a visão holís-

35296001Miolo.indd 21 09/12/10 20:24

Nesse sentido a gestão de pessoal está voltada intrinseca-

3.2.1 Justiça e Disciplina

Na gestão de pessoas em organizações com estética militar,

35296001Miolo.indd 22 09/12/10 20:24

ções e promoções, formando um conjunto de medidas de estímulo

2 Compêndio em que os critérios, itens e marcadores de avaliação do Prêmio Polícia Militar da

4.2 Diretiva de Equipes Multidisciplinares de

7.2 Diretiva de Utilização da Tecnologia na Atividade