Ishikawa 6

UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Ciências Contábeis
Andresa Moura Quaggio

Dulcimar Paz da Cruz Serafin
Kleberson Alves Pena
GERENCIAMENTO MATRICIAL DE RESULTADOS

Marfrig Alimentos S.A.
Promissão - SP
LINS – SP
2010
ANDRESA MOURA QUAGGIO
DULCIMAR PAZ DA CRUZ SERAFIN
KLEBERSON ALVES PENA
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Ciências Contábeis
sob a orientação do Prof.º M.Sc. André
Ricardo Ponce dos Santos e orientação
técnica da Profª M.Sc. Heloisa Helena
Rovery da Silva
LINS – SP
2010
Quaggio, Andresa Moura; Serafin, Dulcimar Paz da Cruz; Pena,
Kleberson Alves.
Q21g Gerenciamento Matricial de Resultados: Marfrig
Alimentos S.A / Andresa Moura Quaggio; Dulcimar Paz da Cruz
Serafin, Kleberson Alves Pena. - - Lins, 2010.
87p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico

Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Ciências Contábeis, 2010
Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa Helena
Rovery da Silva
1. Gerenciamento de resultados. 2. Controle orçamentário. 3.

Gestão de vendas. 4. Gestão de produtividade. 5. Gestão de gastos.
I Título.
CDU 657
ANDRESA MOURA QUAGGIO
DULCIMAR PAZ DA CRUZ SERAFIN
KLEBERSON ALVES PENA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Auxilium, para

obtenção do titulo de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: André Ricardo Ponce dos Santos

Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
Assinatura:______________________________________
1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:______________________________________
2º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:______________________________________
Aos meus pais
Que sempre acreditaram em mim e estiveram presentes em mais uma etapa importante de
minha vida, incentivando na concretização de um sonho.
Amo vocês!
Andresa Moura Quaggio
A Deus
Dedico a Deus por ter me dado força e saúde, para que eu enfrentasse mais uma luta de
minha vida e chegando a mais uma conquista de um sonho, pelas novas oportunidades que tenha me
dado, durante esses quatro anos de luta, uma luta que me trouxe muitas novas amizades, pela
superação de resolver problemas nos momentos difíceis de minha vida.
Aos meus Pais
Dedico esse trabalho para os meus pais e membros de minha família, irmãs, cunhados,
sobrinho e sobrinhas, pelo apoio que tem me oferecido, para que eu consegui-se alcançar o meu
objetivo que tanto luto e lutarei para que eu possa ter um futuro melhor.
Ao grupo
Dedico ao grupo que me convidou, para participar deste maravilhoso trabalho, que
concluímos com muito carinho, e que servirá para estudos de muitos outros alunos e pela paciência em
desenvolver as idéias que foram impostas neste trabalho.
Dulcimar Paz da Cruz Serafin
Aos meus familiares
Dedico a minha mãe e minhas irmãs, por serem as pessoas que mais me apóiam e acreditam na
minha capacidade, meu agradecimento pelas horas em que ficaram ao meu lado não me deixando
desistir e me mostrando que sou capaz de chegar onde desejo, sem dúvida foi quem me deu o maior
incentivo para conseguir concluir esse trabalho.
Kleberson Alves Pena
AGRADECIMENTOS
A Deus
Que sempre esteve ao nosso lado, em nossas quedas, fraquezas, lutas, vitórias e derrotas.
Sabemos que, principalmente agora, estais ao nosso lado. Obrigada por mais este presente que agora
nos oferece. Obrigada por tudo que vimos, ouvimos e aprendemos. Obrigada pela graça. Obrigada pela
Vida!
Aos nossos professores e orientadores
Nossa gratidão a vocês, pelo apoio, amizade, convívio, e por nos apontarem um caminho a
seguir. Agradecemos aos professores e professoras, pelo respeito que nos passou, por compartilhar seus
conhecimentos e pelo tempo dedicado a cada um de nós.
A empresa Marfrig Alimentos S.A

S.A
Por permitir que desenvolvêssemos nosso trabalho, abrindo espaço para que a pesquisa fosse
realizada.
RESUMO
Com a concorrência cada vez mais acirrada no mercado, onde as

empresas precisam buscar um diferencial para a sua sobrevivência, é de vital
importância que elas façam uma eficiente gestão e análise de seu
Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE), a fim de melhorar os seus
resultados. É necessário que haja um planejamento estratégico com metas
preestabelecidas e bem definidas, visando o objetivo da empresa. Para o
cumprimento do planejamento e dessas metas, as empresas devem obter ou
criar mecanismos ou ferramentas de trabalho como o Gerenciamento Matricial
de Resultados (GMR) para auxiliarem os gestores. O Gerenciamento Matricial
de Resultados é um sistema de gestão utilizado na empresa Marfrig Alimentos
S.A., em todo o grupo e em todos os segmentos em que ela atua. O GMR
contribui no planejamento estratégico, na maximização do resultado dos Lucros
antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA), na gestão das
vendas, despesas e da produtividade, por serem os itens mais impactantes do
DRE. Essa ferramenta tem como base três pilares: controle matricial com dois
gestores sempre responsáveis por cada resultado; acompanhamento parcial
dos resultados com reuniões periódicas com todos envolvidos no processo
para que haja uma gestão à vista comparando a meta com o realizado; e
estratificação dos indicadores do DRE, na análise e resoluções de problemas.
Caso sejam identificados desvios de não alcance das metas planejadas, o
sistema de gestão normatiza a utilização de ferramentas administrativas em um
pensamento sistêmico para análise e resolução de problema.
Palavras-chave: Gerenciamento de resultados. Controle orçamentário. Gestão

de vendas. Gestão de produtividade. Gestão de gastos.
ABSTRACT
With increasingly fierce competition in the market, where the companies

must search a differential for their survival, it is importance that they make an
efficient management and analysis of its Exercise Income Statement (EIS), in
order to improve their results. It is needed that there is a strategic plan with pre-
set targets well defined, aiming the company's objective. To fulfill these goals
and planning, the companies must obtain or to create mechanisms or work`s
tools such as Matrix Management Results (RMM) to assist managers. The
Results Matrix Management is a management system used in the company
Feed Marfrig SA, in the whole group and in all segments in which it operates.
The RMM contributes in strategic planning in maximizing the results of earnings
before interest, taxes, depreciation and amortization (EBITDA) in the sales
management, costs and productivity, because they are the most striking items
of RMM. This tool has as base in three pillars: matrix control with two managers
responsible for each outcome, with monitoring of the outcomes partial
accompaniment with meetings periodic with all involved in the process so that
there is a management spot, comparing the goal with that achieved the goal;
stratification of indicators EIS, analysis and resolution problem. Case there is
diversions identified of not reach of the planned objectives, the management
system standardizes the use of administrative tools in a systemic thinking to
analyze and problems solve.
Keyword: Results management. Budget control. Sales management.

Productivity management. Expenses Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da Empresa ................................................................ 18

Figura 2: Marcas Marfrig ................................................................................... 26
Figura 3: Organograma da unidade de Promissão I ......................................... 28
Figura 4: PDCA ................................................................................................. 32
Figura 5: Ciclo PDCA ........................................................................................ 35
Figura 6: Plano de Ação (5W2H) ...................................................................... 38
Figura 7: Gráfico de Pareto ............................................................................... 41
Figura 8: Diagrama de Ishikawa ....................................................................... 44
Figura 9: Impacto do Gerenciamento Matricial de Vendas no DRE .................. 46
Figura 10: Estrutura Matricial - GMV................................................................. 48
Figura 11: GMV através do PDCA .................................................................... 48
Figura 12: Plano de ação .................................................................................. 52
Figura 13: Meta x realizado .............................................................................. 54
Figura 14: Diagrama de Pareto ......................................................................... 55
Figura 15: STATUS de Plano de ação .............................................................. 56
Figura 16: Diagrama de Ishikawa ..................................................................... 57
Figura 17: Impacto do Gerenciamento de Produtividade e Eficiência no DRE . 58
Figura 18: Elaboração de Parâmetro ................................................................ 60
Figura 19: Kgs/H/H ........................................................................................... 60
Figura 20: Análise de paradas de produção ..................................................... 61
Figura 21: Estratificação de paradas de produção............................................ 61
Figura 22: Produtividade e Eficiência através do PDCA ................................... 62
Tabela 23: Pareto na análise de paradas de produção .................................... 63
Figura 24: Diagrama de Causa e Efeito ............................................................ 63
Figura 25: Rank de produtividade ..................................................................... 65
Figura 26: Impacto do Gerenciamento Matricial de Despesas no DRE ............ 66
Figura 27: Estrutura Matricial do GMD.............................................................. 67
Figura 28: Estratificação dos gastos ................................................................. 69
Figura 29: Parâmetro para elaboração de metas.............................................. 71
Figura 30: Benchmark ....................................................................................... 71
Figura 31: Elaboração de metas através do indicador ...................................... 72
Figura 32: GMD através do PDCA .................................................................... 73
Figura 33: Acompanhamento parcial de metas x realizado .............................. 74
Figura 34: Relatório de acompanhamento ........................................................ 74
Figura 35: Relatório de acompanhamento ........................................................ 75
Figura 36: Diagrama de Espinha de Peixe ....................................................... 75
Figura 37: Plano de ação - GMD ...................................................................... 76
Figura 38: STATUS Plano de ação – GMD ...................................................... 76
LISTA DE SIGLAS
A.C.: Antes de Cristo

ACTION: Agir
CHEK: Verificar
DO: Executar
DRE: Demonstrativo do Resultado do Exercício
EBITDA: Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização
FDG: Fundação de Desenvolvimento Gerencial
GMD: Gerenciamento Matricial de Despesa
GMR: Gerenciamento Matricial de Resultados
GMV: Gerenciamento Matricial de Vendas
INDG: Instituto de Desenvolvimento Gerencial
IPC: Índice de Potencial de Consumo
PDCA: Planejamento, Desenvolvimento, Checagem e Análise
PLAN: Planejar
UNESP: Universidade do Estado de São Paulo
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
CAPÍTULO I – DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA ...................................... 15

1 Grupo Marfrig ....................................................................................... 15
1.1 Perfil Corporativo .................................................................................... 16
1.1.1 Responsabilidade Social ........................................................................ 16
1.1.2 Rastreabilidade ...................................................................................... 16
1.1.3 Programa de Qualidade ......................................................................... 17
1.1.4 Fornecedores ......................................................................................... 17
1.1.5 Estrutura Operacional ............................................................................ 18
1.1.6 Boas práticas de manejo ........................................................................ 19
1.1.7 Mercado Externo .................................................................................... 19
1.2 Histórico e Evolução ............................................................................... 19
1.3 Ramo de Atuação................................................................................... 22
1.4 Parcerias ................................................................................................ 25
1.5 Principais Marcas do Grupo Marfrig ....................................................... 25
1.6 Missão do Grupo .................................................................................... 27
1.7 Organograma ......................................................................................... 28
1.8 Código de Ética do Grupo Marfrig .......................................................... 28
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO SOBRE AS

FERRAMENTAS UTILIZADAS NA PESQUISA............................................... 30
2 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 30
2.1 PDCA ..................................................................................................... 30
2.1.1 O Ciclo PDCA de controle de processo (Método gerencial) ................... 32
2.1.2 O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados ..................................... 34
2.2 BRAINSTORM ....................................................................................... 35
2.3 Plano de ação ........................................................................................ 37
2.4 Gestão à vista ........................................................................................ 39
2.5 Estratificação .......................................................................................... 39
2.6 Diagrama de Pareto ou gráfico de Pareto .............................................. 40
2.6.1 Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto ................................... 41
2.7 Diagrama de Ishikawa ............................................................................ 42
CAPÍTULO III – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO EM SUA APLICAÇÃO

ATRAVÉS DOS SISTEMAS DE GESTÃO ....................................................... 45
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ........................... 45
3.1 Sistemas de gestão ................................................................................ 45
3.2 Gerenciamento Matricial de Vendas ...................................................... 46
3.2.1 Gerenciamento Matricial......................................................................... 47
3.2.2 Planejamento ......................................................................................... 49
3.2.2.1 Diagnóstico preliminar........................................................................... 49
3.2.2.2 Análise de mercado .............................................................................. 49
3.2.2.2.1 Mix de produtos ................................................................................. 50
3.2.2.2.2 Análise S.W.O.T................................................................................. 50
3.2.2.2.3 Margem de contribuição do produto .................................................. 51
3.2.2.3 Elaboração da meta .............................................................................. 51
3.2.2.4 Plano de ação ....................................................................................... 52
3.2.3 Desenvolvimento ................................................................................... 52
3.2.3.1 Execução .............................................................................................. 53
3.2.3.2 Treinamento .......................................................................................... 53
3.2.4 Checagem ............................................................................................. 53
3.2.4.1 Acompanhamento da meta x realizado ................................................. 53
3.2.4.2 Gráfico de Pareto .................................................................................. 54
3.2.4.3 Acompanhamento status plano de ação ............................................... 56
3.2.5 Análise e conclusão ................................................................................. 56
3.2.5.1 Diagrama de Ishikawa........................................................................... 57
3.2.5.2 Brainstorm............................................................................................. 57
3.3 Produtividade e eficiência ........................................................................... 58
3.3.1 Objetivo .................................................................................................... 59
3.3.2 Metodologia ............................................................................................. 59
3.3.3 Comitê de produtividade .......................................................................... 61
3.3.3.1 Planejamento ........................................................................................ 62
3.3.3.2 Desenvolvimento .................................................................................. 64
3.3.3.3 Acompanhamento ................................................................................. 64
3.3.3.4 Ação ...................................................................................................... 64
3.3.4 Benchmark ............................................................................................... 64
3.4 Gerenciamento Matricial de Despesa – GMD ............................................. 65
3.4.1 Definições e papéis do GMD ................................................................... 66
3.4.2 Controle Matricial ..................................................................................... 67
3.4.3 Família de despesas ................................................................................ 67
3.4.4 Centro de Custos ..................................................................................... 68
3.4.5 Premissas do GMD .................................................................................. 69
3.4.6 Processo de elaboração das metas ......................................................... 70
3.4.6.1 Análise dos contratos da empresa ........................................................ 70
3.4.6.2 Preparação da base e coleta de dados................................................. 70
3.4.6.3 Elaboração das metas .......................................................................... 71
3.4.6.4 Negociação e consolidação das Metas ................................................. 72
3.4.7 O GMD através do método do PDCA ...................................................... 72
3.4.7.1 Planejamento ........................................................................................ 73
3.4.7.2 Desenvolvimento .................................................................................. 76
3.4.7.3 Checagem............................................................................................. 77
3.4.7.4 Análise .................................................................................................. 77
3.5 Parecer Final............................................................................................... 77
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .................................................................... 78

CONCLUSÃO .................................................................................................. 79
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 80
APÊNDICES .................................................................................................... 82
13
INTRODUÇÃO
Foi escolhido o Gerenciamento Matricial de Resultados como tema

devido às necessidades das empresas na elaboração de uma sistemática de
controle orçamentário e gerenciamento de seus resultados. A busca de uma
maior produtividade e a melhoria constante da qualidade dos produtos e/ou
serviços é de suma importância para as empresas, mas as tendências do
mercado têm mostrado que uma gestão orientada para o controle orçamentário
e resultados, vêm sendo um grande diferencial para aferição de lucros nas
empresas.
O GMR contribui na análise e nas tomadas de decisões dos gestores do
grupo Marfrig Alimentos S.A. – Divisão Bovinos, com métodos de controle das
vendas, dos gastos e da produtividade e eficiência, hoje os principais pontos
para o sucesso de uma empresa.
O objetivo do GMR é a maximização dos lucros da empresa, tendo o
EBITDA como principal indicador, através da criação de um pensamento
sistêmico na tratativa dos resultados do DRE, utilizando-se das ferramentas
administrativas como metodologia nos sistemas de gestão de cada item do
DRE que antecipa o EBITDA.
O presente estudo foi desenvolvido a fim de esclarecer o seguinte
questionamento:
O Gerenciamento Matricial de Resultados, quando implantado
corretamente, contribui para a maximização dos resultados da empresa?
Como resposta a esta indagação, surgiu a hipótese de que quando
implantado corretamente, possibilita demonstrar todo o caminho de uma
decisão para o desenvolvimento de gestão do negócio, a fim de alcançar as
metas desejadas maximizando os resultados do EBITDA da empresa.
Para comprovação, foram utilizados os métodos de:
Estudo de Caso: foi realizado estudo de caso, na empresa Marfrig
Alimentos S.A., analisando aspectos voltados para área da controladoria
(gestão de vendas, gerenciamento de despesas e produtividade).
Observação Sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados do GMR na empresa Marfrig
14
Alimentos S.A., como suporte para o desenvolvimento de estudo de caso.

Foram utilizadas também as seguintes técnicas:
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice A)
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice B)
Roteiro de entrevista para o Diretor Administrativo (Apêndice C)
Roteiro de entrevista para o Diretor Industrial (Apêndice D)
Roteiro de entrevista para o Contador (Apêndice E)
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
Capítulo I – Descrição geral da empresa – neste capítulo, é apresentado o
Grupo Marfrig, seu histórico, suas unidades de produção, a visão da empresa,
sua missão, o cenário internacional, seus programas sociais e sua estrutura
organizacional.
Capítulo II – Referencial Teórico sobre as ferramentas utilizadas na
pesquisa - descrição de conceitos, técnicas e metodologias das teorias
administrativas utilizadas para o desenvolvimento, acompanhamento e
resolução de problemas nas gestões do controle orçamentário.
Capítulo III – Controle orçamentário em sua aplicação através dos
sistemas de gestão – apresenta uma explicação, passo a passo, da utilização
das ferramentas administrativas, em sua prática através dos sistemas de
gestão como direcionamento para as análises.
E, finalizando, são apresentadas a Proposta de Intervenção e a
Conclusão.
15
CAPÍTULO I
DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA
1 Grupo Marfrig
Muitas empresas surgem de um sonho que se torna realmente um

negócio a partir do momento em que nasce uma visão.
No caso do grupo Marfrig sua visão sempre foi a de estabelecer um
novo parâmetro de excelência na produção e distribuição de produtos
alimentícios. Neste sentido, houve um empenho memorável para desenvolver
uma estratégica de busca constante da qualidade.
Desde o início de sua história, a Companhia tem trabalhado com um
conceito inovador em produção e distribuição de produtos alimentícios e está
sempre atenta às necessidades do mercado, enfatizando o desenvolvimento e
a aplicação de novas tecnologias.
Em todos os processos, o Grupo Marfrig conta com uma equipe de
profissionais altamente capacitados, de modo a garantir a excelência do
resultado em tudo o que faz.
No início, o grupo contava com apenas um frigorífico, e sempre
procurava obter animais em fazendas que se utilizavam das boas práticas do
manejo, para que os animais estivessem em ótimo estado físico, o que garantia
a maciez da carne e a qualidade dos produtos da empresa.
A visão empresarial do Grupo sempre foi ser reconhecida como uma
empresa de excelência no mercado brasileiro e internacional, processando e
comercializando produtos de alta qualidade. Em todos os segmentos e marcas
comerciais, tem o compromisso de aperfeiçoamento contínuo de seus produtos
com o desenvolvimento sustentável e rentabilidade em seus negócios.
Na visão do Presidente da Companhia, Sr. Marcos Antonia Molina dos
Santos, o Grupo Marfrig é o resultado da ação e do trabalho de quase 73 mil
empregados.
16
1.1 Perfil Corporativo
A Marfrig Alimentos S.A. é uma Companhia de alimentos com atividades

nos segmentos de processamento e distribuição de produtos de carne bovina,
suína, ovina e avícola in natura, processadas e industrializadas no Brasil e no
exterior, além da distribuição de outros produtos alimentícios (batata pré-cozida
congelada, legumes, embutidos, pescados, pratos prontos e massas).
A base operacional é bem diversificada e flexível, composta por 93
plantas e escritórios na América do Sul, América do Norte, Ásia, África e
Europa. Considerada uma das companhias mais internacionalizadas e uma das
mais diversificadas do setor brasileiro de alimentos baseada em proteínas
animais, o Grupo realizou 38 aquisições nos três últimos anos, a maior parte
delas no exterior, garantindo a sua presença em 13 países. Seus produtos são
exportados para mais de 100 localidades globais.
1.1.1 Responsabilidade Social
Grupo Marfrig tem plena consciência de seu papel no desenvolvimento

social do País. Por isso, contribui com recursos financeiros e capital humano
para hospitais, entidades beneficentes e projetos sociais. Uma parte da
produção é destinada às comunidades carentes, algumas delas localizadas nas
regiões onde suas unidades estão instaladas.
Esses investimentos sociais têm crescido a cada ano, atendendo a um
número maior de pessoas e diminuindo as distâncias sociais entre elas.
1.1.2 Rastreabilidade
Uma das exigências do Programa de Qualidade Marfrig é a certificação

de origem dos animais. A rastreabilidade animal tem seu ponto de partida nas
17
fazendas de origem, onde cada animal recebe uma etiqueta de identificação,

que o acompanha até o abate no frigorífico. Os dados que são coletados do
brinco na sala de abate são transferidos para uma etiqueta, que passa a
acompanhar a carcaça dentro do frigorífico até a sala de pesagem e
classificação.
Assim, cada peça segue até a desossa final com a etiqueta e esses
dados passam a constar das etiquetas internas e externas da embalagem,
junto com as informações técnicas que acompanham a carne até o consumidor
final.
1.1.3 Programa de Qualidade
Visando atender a crescente demanda do mercado interno e externo por

cortes de carnes especiais com padrão superior, a Marfrig implantou com os
seus fornecedores o Programa de Qualidade, que envolve um conjunto de
ações voltadas a produção de carnes nobres.
Esse programa começa na produção a pasto de novilhos jovens de alta
qualidade, para abate em torno dos 30 meses, estabelecendo padrões mínimos
de acabamento e cobertura de gordura, com técnicas de criação, sanidade e
nutrição, que visam o bem-estar animal, em ambientes com pastagens
abundantes e de boa qualidade.
1.1.4 Fornecedores
O Grupo Marfrig mantém parceria com os melhores pecuaristas do

Brasil. O grupo de fornecedores está entre os mais tecnificados do país que,
por participar de vários programas de qualidade, conta com fazendas aptas a
abastecer as fábricas com a melhor matéria prima.
Em linha com as novas exigências dos mais sofisticados consumidores,
o grupo de fornecedores já conta com muitas fazendas certificadas para a
18
produção Orgânica e EurepGAP. O Programa Marfrig de Qualidade avança

muito além das fábricas. Hoje tem parceria com a UNESP (Universidade do
Estado São Paulo) para o desenvolvimento de um extenso programa de bem-
estar animal em todo o manejo, pré-embarque, transporte de gado e bate
humanitário.
O grupo Marfrig acredita que uma sólida rede de parcerias pode
viabilizar o desenvolvimento e a produção da melhor carne. O Marfrig conta
ainda com o Programa Marfrig Fomento Pecuária onde os produtos recebem
apoio técnico sobre qual a melhor mercadoria a ser fornecida ao frigorífico,
garantia de compra com valores diferenciados e aditamento financeiro para
confecção do produto.
1.1.5 Estrutura Operacional
A estrutura operacional do Grupo Marfrig divide-se em cinco unidades

estratégicas de negócios, sendo cada unidade gerida por um executivo
responsável pelo desempenho operacional e financeiro.
Todas as unidades operam com a mesma política, coordenadas por um
departamento de controle centralizado, com clara aferição de desempenho,
resultado e eficiência e orientadas por um comitê de comercialização, que
alinha cada unidade à estratégia do Grupo.
Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 1: Organograma da Empresa
19
1.1.6 Boas práticas de manejo
O grupo Marfrig tem como objetivo obter animais em fazendas

praticantes das boas práticas de manejo, obtenção de animais em fazendas
que atendam aos mais modernos protocolos de produção e gestão pecuária,
garantindo integralmente o respeito ao ambiente e ao bem-estar.
1.1.7 Mercado Externo
A ousadia, qualidade, agilidade e variedade são os principais diferenciais

da Marfrig no mercado internacional. Por causa de seus padrões técnicos e de
qualidade, a Marfrig transformou-se hoje em uma das melhores empresas
produtoras de carne do mundo, graças à qualidade, à pontualidade e ao custo
competitivo.
O Grupo Marfrig exporta carnes para mais de 140 países atendendo aos
maiores mercados consumidores da Europa, da Ásia, da África, do Oriente
Médio e da América do Sul, além de buscar constantemente atender novos
mercados.
1.2 Histórico e Evolução
O fundador e hoje presidente do Grupo Marfrig, Sr. Marcos Molina dos

Santos, é conhecido como o personagem que construiu a mais meteórica
história de sucesso do agronegócio brasileiro. Uma de suas virtudes é a
praticidade e facilidade com que realiza os negócios, as vendas e as
aquisições.
A história desse empresário começou, desde os 16 anos, quando deixou
o açougue do pai, em Mogi-Guaçu, no interior de São Paulo para se
transformar num distribuidor de carnes. Foi batendo de porta em porta que
20
começou a entender a psicologia do consumo e a decifrar os desejos dos

clientes.
A pequena empresa começou a atuar na cidade e depois na região
chegou a Campinas e logo alcançou a capital paulista. Com pouco tempo, a
Marfrig já se tornara um fornecedor de cortes nobres e importados para os
melhores restaurantes e churrascarias da metrópole.
A empresa sempre se preocupou em ter o que é mais difícil nesse
negócio que é manter uma boa base de clientes. Em seguida, para atendê-los
melhor, tentou vôos mais ousados. Foi além do negócio de distribuição e
começou a comprar frigoríficos.
O Marfrig ilustra com precisão um movimento de ascensão internacional
que não é isolado na história recente do mundo corporativo. Faz parte de um
novo fenômeno de proporções globais. Um número cada vez maior de
empresas fundadas em países emergentes como a China, Índia e Coréia estão
avançando para competir em países desenvolvidos. No Brasil, esse movimento
caminha de forma mais lenta.
Marcos Molina é um empreendedor intuitivo, mesmo sem ter feito
faculdade, não lê livros de negócios e não recorre a consultorias de gestão. É
viciado em trabalho. Os clientes têm o número de seu celular e podem ligar até
nas madrugadas. “Marcos consegue trabalhar 21 horas por dia,” diz Márcia dos
Santos, sócia integrante do conselho de administração e mulher de Molina, o
braço direito do marido. A trajetória do Grupo Marfrig mostra que Marcos
Molina aprendeu na prática a fazer o dever de casa no mundo dos negócios.
Em 1994, a empresa Grupo Marfrig começou a fornecer para o Porcão,
do Rio de Janeiro, uma das churrascarias mais populares do país. Foi quando
percebeu que os melhores restaurantes tinham uma enorme carência de boas
carnes e, a partir de então, passou a sondar a capital paulista, onde o circuito
gastronômico era bem maior.
No ano de 1998, com vários clientes garantidos, transferiu a sede da
empresa para Santo André, na região metropolitana de São Paulo. A Marfrig foi
a primeira empresa a se preocupar em aproximar todos os elos de uma cadeia
complicada. “Pecuaristas, fornecedores e clientes viviam em guerra. Na safra,
sobrava carne e se comprava barato. Na entressafra, o preço subia e era uma
luta garantir o produto. Tínhamos de começar a trabalhar juntos”, afirma
21
Molina, que levou donos de restaurantes paulistanos para conhecer as

melhores fazendas de gado da Argentina e no Uruguai.
O presidente do Grupo também foi cicerone de produtores dos países
vizinhos em jantares na capital paulista. Sentava-se a mesa com os dois lados,
para intermediar contratos de fornecimentos de longo prazo, sempre deixando
claro qual seria a margem de lucro do Marfrig em cada negociação. Com esta
estratégia, Molina garantia mercado para os produtores, carne para os clientes
e espaço ao Marfrig.
O Grupo Marfrig também foi a primeira a oferecer produtos sob medida,
preocupou-se em entender que tipo de carne o dono de restaurante queria no
cardápio e negociou com os fornecedores para que produzissem cortes sob
medida, que eram embalados a vácuo para garantir a qualidade. Os cortes da
empresa permitiam aos donos de restaurantes conceituados criarem pratos
antes impensáveis no Brasil por falta de matéria prima.
Com toda essa capacidade de negociação, em 2000, a então
proprietária de uma Distribuidora adquiriu o primeiro abatedouro. O frigorífico
Marfrig Ltda. começava suas operações em um frigorífico na cidade de
Bataguassú, no estado do Mato Grosso do Sul.
A partir desse ano, o frigorífico Marfrig não parou mais de crescer. No
ano de 2001, arrendou, na cidade de Promissão, sua segunda planta frigorífica,
fazendo um ótimo negócio, uma vez que essa planta até então do empresário
Homero Moreira já possuía licença para vendas no mercado externo; dentro de
pouco tempo o arrendamento tornou-se aquisição.
No ano de 2001, já havia uma capacidade produtiva de mais de 2.000
cabeças de gado, agora já com atuação no mercado interno e externo,
capacidade essa que foi dobrada nos anos de 2003 e 2004 com aquisições de
mais duas plantas, no mercado do Mato Grosso, nas cidades de Tangará da
Serra e Paranatinga.
A partir daí, a empresa traçou metas ousadas, sonhando em se tornar
um dos maiores fornecedores de alimentos para todo o mundo. O primeiro
passo foi a alteração na razão social que passou de Frigorífico Marfrig Ltda.
para Marfrig Frigoríficos e Comércio de Alimentos Ltda.
Com isso começou uma sequência de investimentos e aquisições, todos
muito bem projetados e negociados, sempre com o acompanhamento direto do
22
Sr. Marcos nos negócios e de sua esposa Márcia Aparecida Marçal dos Santos
nos processos administrativos. Parceria de sucesso que continua até os dias
de hoje, com ele voltado mais para os negócios comerciais e ela para a
administração dessa grande companhia.
Em 2006, foi dado um grande passo, para que a Marfrig se tornasse
uma das empresas mais importantes do país com aquisição de 5 unidades no
Brasil: uma em Porto Murtinho-MS, Chupinguaia-RO, São Gabriel-RS e mais
uma planta em Promissão-SP, além de 2 unidades no Uruguai, 1 na Argentina
e outra no Chile.
Com a consolidação da empresa nos maiores centros do Brasil e
também no exterior, o crescimento manteve-se constante.
No ano de 2007, houve grandes aquisições, com destaque para a
compra da empresa Mabella do Rio Grande do Sul. Com isso, a Marfrig
começava a sua diversificação na produção de alimentos, tendo sido feita a
aquisição de 7 unidades na Argentina e 1 nos Estados Unidos.
Ainda no ano de 2007, a empresa tornou-se uma Companhia aberta e
suas ações são negociadas na BM&FBOVESPA com o ticker MRFG3,
segmento que segue critérios de gestão coorporativa.
Outra grande aquisição do Grupo foi feita no ano de 2008, quando
adquiriu as Empresas do Grupo OSI e importantes marcas e empresas como
DaGranja e Pena Branca.
O Grupo Marfrig, na assembléia de acionistas realizada em 28 de abril
de 2009, teve sua razão novamente alterada para Marfrig Alimentos S/A. Os
avanços e crescimentos continuaram e esse ano foi marcado pelo sucesso da
integralização de todos os grupos.
Mediante os investimentos, o Grupo Marfrig transformou-se em uma das
maiores multinacionais brasileiras, com presença em vários países e receita
prevista para R$ 10 bilhões neste ano.
A Marfrig é a empresa de alimentos mais diversificada em alimentos,
possui hoje 18 plantas de abates de bovinos, dez de abate de frangos, quatro
de abate de cordeiros, além de 30 fábricas de produtos industrializados..
1.3 Ramo de atuação

23
Atualmente, a Marfrig está presente em 9 países, é o quarto maior

produtor mundial de carne e produtos bovinos, está entre os 10 maiores
processadores de frango do mundo. No Uruguai, é considerada a maior
empresa privada do país; na Argentina, é a maior empresa de carne bovina e
também é o maior processador de frangos no Reino Unido.
Priorizando a excelência da produção e o atendimento aos seus clientes,
atualmente conta com mais de 40.000 clientes ativos do Brasil. Para atender a
tal demanda, a empresa conta com 9 modernas plantas de abate de gado
bovino do Brasil, além de 2 plantas de abate de suínos, 6 de aves e 1 de
ovinos.
O Grupo Marfrig tem suas Unidades de Negócios divididos em: Bovinos
Brasil & Food Service, Aves, Suínos & Industrializados, Argentina, Uruguai e
Europa.
A Bovinos Brasil é composta por:
a) 9 plantas em 6 estados com capacidade de abate diária de 13.000
cabeças;
b) 4 plantas de produtos industrializados/processados com capacidade
diária de 470 toneladas;
c) 1 curtume em Promissão (SP) com capacidade diária de
processamento de 1.500 couros;
d) 2 confinamentos de terminação no estado de São Paulo e 1 em
Mato Grosso.
Devido e escassez de oferta e a proibição das exportações para a
Europa, a Marfrig com sua estratégica de diversificação geográfica e
multiproteínas (bovinas, frangos, suínos e ovinos) projetou um crescimento
para a proteína bovina na Argentina e no Uruguai. Um aumento significativo na
produção de produtos industrializados, com foco na distribuição destes
produtos, principalmente na Europa.
Com a chegada da crise econômica em setembro de 2008, a Marfrig já
estava preparada para este desafio e hoje vem tendo grande oferta de animais.
A Divisão Food Service Brasil conta com:
a) um Centro de Distribuição na cidade de Santo André (SP)
movimentando aproximadamente 300 toneladas/dia;
b) capacidade de produção de cinco toneladas/dia de produtos
24
processados e industrializados em Santo André;

c) o líder na distribuição de batatas pré-cozidas no eixo Rio – São
Paulo;
d) parcerias com os Grupos Santista e Canaã na distribuição de
alimentos no Nordeste;
e) frota com 55 veículos próprios;
f) aproximadamente 5,5 mil clientes ativos;
g) aproximadamente 300 empregados
A Divisão Aves e Suínos é composta por:
a) 7 plantas de abate em 5 estados com capacidade de abate diária de
1,08 milhões de aves;
b) 2 plantas de abate em 2 estados com capacidade de abate diária de
4,2 mil suínos;
c) 8 plantas de processamento com capacidade diária de 696
toneladas;
d) granjas de suínos no estado de Mato Grosso com capacidade diária
de 12,2 mil matrizes e 1,2 mil suínos;
e) 7 granjas de aves, operação 100% integrada;
f) 6 fábricas de rações;
g) 11 mil empregados e 19 mil clientes ativos.
A Divisão no Uruguai possui:
a) possui 4 plantas de abate de bovinos, 2 plantas de abate de
cordeiros e 3 plantas de produtos industrializados no país;
b) capacidade instalada de abate de 3,9 bovinos/dia;
c) capacidade instalada de abate de 5,4 mil cordeiros/dia;
d) capacidade instalada de industrialização de 168 toneladas/dia.
A Marfrig é maior indústria no Uruguai.
A Divisão na Argentina conta com:
a) 5 plantas de abate com capacidade de 3.900 cabeças/dia;
b) 5 plantas de industrializados com capacidade de 249 toneladas/dia.
Detém 65% de “market share” de hamburguesas com a marca Paty.
A divisão Europa possui:
a) 11 plantas de aves, em 4 países, com capacidade de abate de 646
mil frangos/dia e capacidade de industrialização de 534
25
toneladas/dia;
b) na Inglaterra: 4 plantas de processados e 2 de abate;
c) na Irlanda do norte: 1 planta de processados e 1 de abate;
d) na França: 2 plantas de processados;
e) na Holanda: 1 planta de processados;
f) 7.800 empregados.
1.4 Parcerias
Um grande trunfo do empresário Sr. Marcos Molina, fundador desse

grande grupo, é sua facilidade para o empreendedorismo, cultivando parcerias
estáveis e de confiança com profissionais de alto potencial, conseguindo trazê-
los para sua empresa agregando valor para o capital intelectual do Grupo.
Pode ser citado entre esses profissionais e colegas de negócios, o Sr.
Marcio Cypriano (ex-presidente do Bradesco), que é membro do conselho e
que discretamente ajudou a traçar a estratégica do Grupo Marfrig.
As parcerias com grandes produtores, como por exemplo, o Sr. José
Carlos Bumlai (dono de um dos maiores rebanhos do País), e também o Sr.
Jonas Barcellos (dono da Fazenda Mata Velha).
Todas essas pessoas importantes, quando comentam de Marcos Molina,
apresentam elogios, e não poderia ser diferente, a principal qualidade
mencionada por eles é que cultiva as boas relações, é inteligente e
extremamente ágil na hora de decidir.
1.5 Principais Marcas do Grupo Marfrig
Seguem as marcas de maior sucesso de todo grupo dividida por todas

as suas divisões.
26
Fonte: Marfrig, 2010

Figura 2: Marcas Marfrig
27
1.6 Missão do Grupo
A missão do Grupo é atender as expectativas dos clientes e parcerias,

fornecendo produtos com qualidade diferenciada, através do emprego de
modernas tecnologias e elevada qualidade da mão de obra, atuando com
responsabilidade social e ambiental e gerando valor para os clientes, parcerias,
empregados, acionistas e para a sociedade.
O Grupo Marfrig tem como finalidade não apenas fornecer, com
excelência, produtos com um serviço de grande importância para a
coletividade, mas também ser uma empresa cidadã, onde as práticas de
gestões voltadas para o público interno e para o público externo colocam-se
como uma empresa na vanguarda no trato das múltiplas relações que uma
empresa desse porte mantém, tanto no âmbito nacional, quanto internacional.
Garantir a qualidade dos produtos alimentícios e outros que venham a
ser comercializados pelo grupo é uma de suas premissas, além de assegurar a
qualidade e a certeza do fornecimento na forma ajustada, além do tratamento
personalizado nas situações assim requeridas, bem como praticar um preço
justo, são os valores de quem quer contribuir para que cada um que consuma
os nossos produtos possa ter certo de que fazemos o melhor, pois temos
compromisso com a saúde e bem-estar de todos os nossos clientes.
Esse é o sentido do desenvolvimento sustentável adotado pelo Grupo
Marfrig, que atua mediante seus objetivos conjuntos de desempenho
econômico, solidariedade e responsabilidade para com o meio ambiente.
Ao adotar esses valores que dão o devido contorno à identidade do
Grupo, ele se distingue pela disposição geral de servir a todos os seus clientes
com nítida diferenciação e atendendo também ao interesse comum, no que se
refere ao desenvolvimento sustentável, aplicando para mercado local e mundial
sua capacidade técnica, industrial e econômica de criação de calor. Estes
valores envolvem uma ética comportamental a serviço dos clientes.
Prosseguir com a aplicação desses valores e dessa ética nos diversos
produtos disponibilizados pelo grupo, em um mercado mundial aberto à
concorrência.
28
1.7 Organograma
Considerando somente a unidade de Promissão I, em que foi

desenvolvida a pesquisa, demonstra-se no organograma apenas a diretoria e
gerência.
DIRETOR GERAL
DE BOVINOS
DIRETOR DIRETOR DIRETOR

CONTROLADORIA INDUSTRIAL ADMINISTRATIVO
GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE

CONTÁBIL FINANCEIRO INDUSTRIAL ADMINISTRATIVO

Figura 3: Organograma da unidade de Promissão I
1.8 Código de Ética do Grupo Marfrig
É um documento criado para que os colaboradores do Grupo se

orientem sobre caminhos, atitudes e compromissos, na busca pela excelência
das relações internas externas, assegurando a reputação da empresa íntegra
na condução dos negócios e do processo.
Inspirado em valores morais, que estão além do cumprimento da lei,
este código formaliza a relação do Grupo Marfrig com seus clientes,
consumidores, empregados, acionistas, fornecedores, poder público e
sociedade.
A ética, da forma colocada nesse código, não é algo abstrato, mas uma
29
prática concreta que deve ser entendida e adotada por todos. Segundo o Sr.
Marcos Molina, este código representa parte da identidade do Grupo Marfrig e
deve ser aplicado no dia a dia de cada profissional.
Esse código permite ao colaborador obter informações que nunca
chegaram a seu conhecimento. Focando sempre a qualidade máxima de seus
produtos a empresa passa a seus funcionários, conceitos básicos sobre
atendimento, relacionamento e até mesmo comprometimento com a
segurança.
O meio ambiente ganha força nesse código, a empresa compromete-se
em trabalhar na preservação da natureza, defendendo um desenvolvimento
sustentável.
30
CAPÍTULO II
REFERENCIAL TEÓRICO SOBRE AS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA

PESQUISA
2 INTRODUÇÃO
Com um cenário cada vez mais competitivo, as empresas precisam

buscar um diferencial para sua sobrevivência no mercado. Além de
produtividade e qualidade em seus produtos, as empresas devem ter um
controle orçamentário eficaz para maximizar os seus resultados e se
consolidarem no mercado.
Com base neste quadro econômico será feita um estudo de sistemas de
gestão que visam auxiliar os gestores na otimização do resultado do EBITDA,
através de um pensamento sistêmico na administração do DRE.
Porém, em primeiro plano, será feita neste capítulo, uma breve análise
de ferramentas administrativas, pois seu entendimento faz-se necessário por
comporem as etapas dos processos de desenvolvimento dos sistemas de
gestão.
2.1 PDCA
Segundo Campos (2004a), o PDCA foi criado na década de trinta pelo

americano Shewhart; o método acabou sendo popularizado pelo guru da
qualidade W. Eduards Deming.
No Brasil, o ciclo PDCA, assim como outras ferramentas que serão
vistas, vêm sendo bastante difundidas no Brasil pelo professor Vicente Falconi
desde 1985 com a venda de cerca de 2 milhões de livros sobre gerenciamento
e principalmente pela Fundação de Desenvolvimento Gerencial (FDG) e o
Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), hoje a maior organização de
31
consultoria em gestão empresarial do Brasil com quem criou ao lado de José

Martins de Godoy (atual presidente da INDG).
Para que as empresas sejam capazes de fazer as mudanças
necessárias em um tempo adequado, é preciso que tenham uma ferramenta
administrativa para demandar contra os desafios encontrados. Uma ferramenta
que poderá ser utilizada é o PDCA com o foco no gerenciamento pelas
diretrizes.
Na ótica de Campos (2004a), o PDCA é uma ferramenta que deve ser
utilizada em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,
independente de área ou departamento. É também utilizado no
acompanhamento do planejamento estratégico, para garantir que o resultado
seja alcançado.
Entende-se que o PDCA tem o objetivo de promover conceitos, técnicas
e metodologia de capacitação para obtenção de resultados. Segundo Franco et
al. (2006), o PDCA possibilita o fornecimento de instrumentos de suporte para
iniciar e exercer atividades básicas do método de análise e solução de
problema.
Este método visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis
nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma
melhoria no processo, padroniza as informações do controle da qualidade,
evita erros lógicos nas análises e torna as informações mais fáceis de
entender.
Conforme Souza (1997) e Melo e Caramori (2001), o processo de
padronização consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente. A
organização deve esclarecer no padrão os itens fundamentais de sua estrutura,
tais como: o que fazer, quem deverá executar tal tarefa, quando deve ser
executada, onde deve ser executada, como deve ser executada, e
principalmente, porque essa tarefa deve ser executada.
O tema em questão foi amplamente difundido por W. Edward Deming
em suas atividades desenvolvidas no sistema da qualidade na produção da
indústria japonesa. Outros estudos relevantes sobre o método de melhorias
foram desenvolvidos por J. Juran e Karou Ishikawa, estudiosos da arte do
gerenciamento de sistemas produtivos empresariais que implementaram
metodologias e novas ferramentas (serão difundidos posteriormente) para o
32
estabelecimento do método PDCA.
2.1.1 O Ciclo PDCA de controle de processo (Método gerencial)
A metodologia de aplicação do PDCA consiste em quatro etapas sendo,

(P) Planejamento, (D) Execução, (C) Verificação e (A) Atuação Corretiva.
Essas etapas constituem os processos de controle de uma empresa exercido
por um ciclo no controle do processo, com os termos do PDCA com o seguinte
significado:
Campos (2004a), corrobora que o PDCA como controle de processo,
deve estabelecer metas considerando as quatro etapas a seguir:
a) (P) planejamento: estabelecer a maneira ou o método para atingir as
metas propostas, estabelecendo diretrizes de controle;
b) (D) execução: das coletas de dados para verificação do processo,
essa etapa é essencial do treinamento no trabalho de acordo com a
fase do planejamento;
c) (C) verificação: de acordo com as informações dos dados coletados
é feita a execução alcançando a meta planejada; e
d) (A) atuação corretiva: é a etapa do usuário que detectou o desvio e
atuação no sentido de corrigir definitivamente de modo que não volta
ocorrer o mesmo problema futuramente.
Na figura 4, apresenta-se o funcionamento do ciclo PDCA.
Fonte: Adaptado de Campos, 2004a

Figura 4: PDCA
33
A fase de elaboração do planejamento, na qual fornecerão informações

a todas as etapas restantes do ciclo, é considerada por Campos (2004a), como
a mais importante do ciclo do PDCA.
Por essa razão, o planejamento do PDCA identificará também os
problemas existentes na empresa, mas através do ciclo do PDCA de melhorias,
em que são estabelecidas as metas e, por meio desta, são determinados os
meios para alcançá-la. Assim é composta em fase com os objetivos de facilitar
o detalhamento das ações que devem ser realizadas, para as resoluções dos
problemas que serão identificados.
E também para as resoluções dos problemas Campos (2004a), salienta
que a empresa precisa analisar:
a) a viabilidade do investimento na solução do problema;
b) realização do levantamento do histórico do problema;
c) apresentar as perdas atuais e ganhos viáveis;
d) verificar se está focado no problema que está prejudicando a
empresa.
Neste caso são números de valores como, qualidade – padrão, custo –
padrão, prazo – padrão e quantidade – padrão. Também é utilizado na
qualidade com um valor de padrão na melhoria de controle, ou seja, um valor
definido. Reduzir produção com defeitos em 50%, essa é uma meta definida
pelo procedimento de atingir a meta planejada, mas para se ter sucesso nesse
ciclo, os diretores, gerentes, técnicos e operadores devem utilizar o ciclo do
PDCA diariamente.
O controle do sucesso para obter melhorias contínuas nos processos

é o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: Manutenção e
melhorias, como melhorar continuamente um processo significa
melhorar continuamente os seus padrões de equipamento, padrões
de materiais, padrões técnicos, padrões de procedimento, padrão de
produto, cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo
nível de controle no valor meta para um item de controle. Em outras
palavras, cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma
nova “diretriz de controle” (CAMPOS, 2004a, p. 35).
Na medida em que a empresa aumenta sua produção e sobe no nível de

hierarquia, maior é a utilização do ciclo do PDCA, portanto, as empresas
devem rever constantemente o próprio ciclo para continuar no caminho do
sucesso e obter melhoria contínua em seus padrões.
34
2.1.2 O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados
Esse ciclo é mantido no cumprimento dos procedimentos padrão de

operação (Standard Operation Procedures), como mostra o sequenciamento do
PDCA concomitantemente com o ciclo de manutenção. Para haver uma boa
manutenção de controle e manter o resultado são necessárias as seguintes
condições:
De acordo com Campos (2004a) o PDCA significa PLAN, DO, CHECK,
ACTION, o que quer dizer, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR e ATUAÇÃO
CORRETIVA:
a) PLAN, (planejamento) definição dos itens de controle a serem
acompanhados e de sua faixa de padrão, definição dos
procedimentos – padrões necessários à manutenção dos resultados
do processo, estes são uns dos itens de diretriz de controle:
b) DO treinamentos no trabalho, para que o executante do trabalho faz
da melhor forma do mundo, baseado no procedimento – padrão,
treinamento na coletas de dados, as execução das tarefas devem
ser periodicamente auditado.
c) CHEK os itens devem ser verificados como pode ser feito de varias
maneiras possível, isto é entender o conceito de controle, depois
aprender os métodos de controle, para monitorar o conceito de
controle.
d) ACTION caso esteja tudo normal fazer as ações de corretivas
normais, ou seja, manter o procedimento padrão. Caso haver uma
anomalia a chefia devem ser avisada de imediato para as correções
imediatas necessárias e fazer os registros das anomalias para uma
futura analise.
Do presidente de uma empresa ao operador todos usam o PDCA no
ciclo de manutenção, portanto, os operadores são os que ocupam a maior
parte de seu tempo cumprindo padrão e, para isso devem ser preparados pela
chefia.
Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados, pois
esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No
35
entanto, o princípio básico do conceito de controle é que para melhorar é

necessário antes de tudo saber manter as diretrizes de controle.
Devemos julgar este gerenciamento não da forma como julgamos a

nós mesmos, pois sempre tendemos a ser benevolentes. Devemos
julgar pelos resultados, que são péssimos: não somos competitivos
internacionalmente; nossa empresa estão “ jogando pelo dreno” de
20% a 40% do seu faturamento em perdas devidas ao descontrole.
(CAMPOS, 2004a, p. 40-41).

Figura 5: Ciclo PDCA
2.2 Brainstorm
O Brainstorm é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso,

36
preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de soluções).

Este método foi inventado por Alex F. Osbom, em 1939, quando ele presidia, à
época, uma importante agência de propaganda.
Franco et al. (2006), conceituam que Brainstorm é uma técnica de gerar
idéias criativas que possam resolver problemas de uma organização.
Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de
idéias acerca de um tema previamente selecionado.
Em sua tradução (tempestade de ideias), esta ferramenta demonstra sua
consistência que se inicia com uma reunião composta por diversos
profissionais que, de certa forma, estão envolvidos com o problema a ser
resolvido, alinham-se com o intuito de proporem, sugerirem e identificarem as
possíveis causas, os pontos críticos e as soluções.
Por ser um método que depende essencialmente da colaboração e
empenho dos colaboradores do que gráficos e dados, ele costuma ser o mais
difícil de executar com sucesso.
Campos (2004a), esclarece que quando é executado um Brainstorm, é
importante que se obtenha grande quantidade de ideias, independente de sua
qualidade, perceber que ideias que surgem em diferentes categorias
demonstram o nível de abrangência atingido pela equipe.
Durante as sessões, deve ser envolvido um número de participantes não
muito grande e se reúne ao redor de uma mesa para dizer às ideias que tem
em mente. Os participantes são estimulados, o maior número de ideias sobre o
determinado assunto ou problemas.
Na primeira etapa, o Brainstorm visa a ter a máxima quantidade de
contribuições de ideias possível, e que constituirão o material para a próxima
etapa, para se escolher as melhores ideias ou soluções possíveis para resolver
o assunto ou problema. Nesta etapa é uma geração de ideias e pode ser feitas
de modo estruturado, ou seja, um participante de cada vez, esse modo permite
a participação de todas as ideias que são anotadas em quadro negro sem
nenhuma preocupação de entender o que o participante quer dizer.
Na segunda etapa são discutidas e organizadas para verificar quais as
que têm a possibilidade de ser aplicada e resolver o problema em foco.
O Brainstorm é uma técnica que se baseia em quatros princípios:
a) quanto maior os números de ideias, maior a probabilidade de boas
37
ideias;
b) quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor;
c) quanto maior a participação das pessoas, maior as possibilidades de
contribuição, qualidade, acerto e implementação;
d) quanto menor o senso crítico e a censura intimam mais criativos e
inovadores serão as ideias.
O Brainstorm elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação,

mas se assenta nos seguintes aspectos. É proibida a critica de
qualquer pessoa sobre as idéias, deve ser encorajada a livre criação
de idéias, quanto mais idéias melhor, deve ser encorajada a
combinação ou modificação de idéias. (CHIAVENATO, 2004. p. 272).
O Brainstorm é utilizado em todas as reuniões de tomadas de decisões e

resoluções de problemas dos sistemas de gestão para gerar o maior número
de sugestões possíveis para posteriormente serem filtradas pela gerência e
diretoria.
2.3 Plano de ação
O plano de ação apresenta-se como produto de todo o processo

referente ás etapas anteriores. Nele, estão contidas, em detalhes, todas as
ações que deverão ser tomadas, para se atingir a meta proposta inicialmente.
Na concepção de Paladini (2009), o objetivo do plano de ação é tornar
operacional a implantação das metas de maneira que se tenha a probabilidade
de sucesso elevada, que segundo o autor, é baseado nas causas raízes é
elaborado o plano de ação.
Depois de confeccionado o plano de ação, ele deve ser executado e
acompanhado, para verificar se as metas estão sendo cumpridas.
Campos (2004a), salienta que o plano de ação é o planejamento de
todas as ações que devem fazer para a resolução de um problema. Precisa
saber qual foi o problema identificado que está prejudicando o trabalho da
empresa, depois fazer uma reunião e discutir o tipo de problema e qual a
melhor maneira e mais rápida de resolver.
38
Para chegar a uma conclusão devem ter em primeiro lugar da reunião 5

perguntas. O QUE, QUANDO, QUEM, POR QUE, ONDE, COMO, QUANTO.
Para esclarecer e entender a cada tipo de pergunta colocada no plano
de ação é só fazer uma tabela colocando cada item em uma coluna.
A figura 6, a seguir, apresenta como é elaborado um plano de ação.
Fonte: Adaptado de Campos, 2004a

Figura 6: Plano de Ação (5W2H)
Mas se a reunião envolve mais de uma pessoa, deve-se esclarecer qual

será o dever de cada um, e com isso o plano de ação deve deixar claro tudo o
que deve ser feito e quando.
Depois de fazer a reunião vem a execução; nesta etapa, colocam-se as
ações estabelecidas no plano de ação em prática para a correção do problema,
e assim pode-se avaliar a eficácia do plano de ação através de registro das
atividades realizadas.
E ainda para não ter nenhuma dúvida sobre o problema pode se
perguntar o porquê fazer o plano de ação.
39
Verificado o problema, deve-se identificar a causa e entender todo o

processo e o impacto esperado na meta que deseja ser alcançada com o
desenvolvimento da ação.
“O plano de ação é o planejamento de todas as ações necessário para
atingir o resultado desejado, o principal sem dúvida é saber o que fazer
identificar e relacionar as atividades”. (Charbel, 2007).
Em todos os sistemas de gestão são elaborados planos de ação para os
desvios de metas, acompanhadas as suas execuções e analisados os seus
resultados.
2.4 Gestão à vista
Consiste em um método que democratiza as informações com relação a

resultados, devem ser constantemente atualizados e podem ser apresentados
em murais através de gráficos de dados.
Sua função é motivacional, estabelecendo uma saudável competição,
desde que a gerência se envolva promovendo bonificações para bons
desempenhos e ações avaliatórias e corretivas para os maus desempenhos.
O gerenciamento baseado em uma gestão à vista segue o princípio de
que as informações devam estar disponíveis para o maior número de pessoas
possíveis, para atingir o comprometimento de todos os envolvidos no processo.
2.5 Estratificação
Dividir os dados em diversos subgrupos com base em fatores

apropriados chamados fatores de estratificação.
a) Tempo: dia, semana, dia do mês, ano, turno.
b) Tipo: matéria-prima, produto, serviço.
c) Local: departamento, seção, área, máquina, posição.
d) Sintoma: defeitos, ocorrência.
40
e) Outros fatores: turma, indivíduo, instrumento, método.
2.6 Diagrama de Pareto ou gráfico de Pareto
O diagrama criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, no século

XIX, é uma das sete ferramentas básicas da qualidade e constituem-se num
gráfico que é utilizado para identificar quais os itens ou causas de perdas que
devem ser sanadas, também quais são responsáveis pela maioria das perdas.
De acordo com Campos (2004a) o diagrama de Pareto é uma figura
simples que visa dar uma representação gráfica à estratificação em uma
análise de processo, pois é um método para ir à busca da origem do problema.
Além das importantes contribuições feitas por Faria (2008), Juran
descreve que um dos princípios de que a maioria das perdas tem poucas
causas, ou, como foi dito por Juran poucas são vitais, a maioria é triviais.
A estratificação seguida da coleta de dados e a visualização gráfica
apresentada no Diagrama de Pareto permitem priorizar quantitativamente os
itens mais importantes.
O Diagrama de Pareto é uma representação gráfica construída de
acordo com as informações dadas. Caso o estrato acuse um valor muito
elevado, é sinal de que a operação (em sua estratificação) foi mal conduzida e
deve ser reavaliada. Dois ou três estratos serão escolhidos como prioritários,
para serem considerados com problemas e sofrerem novo desdobramento.
A coleta de dados e a visualização gráfica apresentada no diagrama de
Pareto permitem priorizar quantitativamente os itens mais importantes. Aqui
entra o Principio de Pareto como já descrito acima de que muitos itens são
triviais e poucos são vitais.
Segundo Campos (2004a), o diagrama de Pareto é elaborado a partir de
uma coleta de dados realizados previamente que permite o método de anàlise:
a) dividir problemas em vários outros problemas menores, sendo estes
mais importantes de serem resolvidos com o envolvimento das
pessoas da empresa;
b) priorizar projetos a partir do momento em que se baseia sempre em
41
fatos e dados;
c) estabelecer metas concretas e atingíveis.
Campos (2004a, p. 231), afirma que a ”consciência pelo Principio de
Pareto permite ao gerente conseguir ótimo resultado com poucas ações”.

Figura 7: Gráfico de Pareto
2.6.1 Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto
O gráfico de Pareto é um método que visa a uma apresentação gráfica

da estratificação; esse diagrama é construído com os dados de uma análise do
processo.
Franco et al. (2006), esclarecem que esses dados são verificados no
gráfico de uma forma muito fácil de entender, se o valor do gráfico estiver mais
alto é sinal que a operação foi mal conduzida e surgem mais problema. Para
isso é feito um padrão no gráfico para que os dados estejam dentro de padrão,
42
assim será escolhida uma série de estratos do gráfico para se fazer uma
análise.
Maximiano (2000) acrescenta que essa operação deve se repetir várias
vezes, dando prioridade aos novos problemas que serão localizados e entregá-
los ao seu responsável.
Campos (2004a), contribui através da afirmação de que a empresa
precisa estabelecer uma forma de apresentação para que cada um apresente a
análise de Pareto do problema. E isto é uma forma de aumentar a consciência
de que os problemas são por departamentos, assim ajuda na forma de discutir
e desenvolver as análises de Pareto, também na maneira de aprender e fazer
a sua opinião sobre o problema.
Ainda, segundo Campos (2004a, p. 230), “o domínio do Método de
analise de Pareto é da mais alta importância para todas as pessoas da
empresa, mas de maneira muito especial para a alta direção”.
A análise de Pareto divide o problema em grande e pequeno, dando a
prioridade nos casos mais importantes e viabiliza o estabelecimento da meta.
2.7 Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa, também pode ser chamado de diagrama de

causa e efeito ou 4M, foi criado por Kaoru Ishikawa, na forma de uma espinha
de peixe, sendo um gráfico com uma finalidade de organizar o raciocínio e a
discussão de um problema prioritário. (MAXIMIANO, 2000).
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta
foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da
Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de
engenheiros de uma fábrica, quanto aos determinantes problemas de
qualidade.
A apresentação esquemática é no formato de uma espinha de peixe,
razão pela qual o diagrama causa efeito. Também recebe a denominação de
Diagrama Espinha de Peixe.
Foi criado para estudar e ser usado no círculo de qualidade, para
43
identificar o problema mais grave e prioritário analisado no gráfico de Pareto.

Estes problemas são anunciados no diagrama de Ishikawa com pergunta:
Porque ocorreu o problema ou quais as causas desse problema?
As causas identificadas são classificadas de acordo com as linhas
inclinadas que estão às categorias como matérias-primas, mão de obra,
máquinas, método.
Este método investiga os efeitos produzidos por determinantes
categorias de causas. O diagrama é composto por uma linha central com
ramificações na parte superior e inferior.
O efeito, ou seja, o problema é anotado na extremidade direita da linha
central e as diversas categorias de causas de problemas (material, máquina,
medida, mão de obra, método e meio ambiente) são anotadas nas
extremidades das ramificações que são levemente inclinadas para o lado,
dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também
conhecido. “Outros critérios de problemas que podem ser usados dependendo
do tipo de problema da empresa”. (MAXIMIANO, 2000, p. 194).
Os diagramas de Ishikawa são úteis como ferramentas sistemáticas para
encontrar, classificar e documentar as causas da variação da qualidade na
produção e organizar a relação mútua entre elas.
Com isso enfatiza uma comunicação aberta do grupo como crítica à
construção dos diagramas Dr. W. Edwards Deming, um dos colegas de
Ishikawa, adotou este diagrama e usou-o para ensinar o controle de qualidade
no Japão. Ishikawa e Deming usaram este diagrama como um as primeiras
ferramentas no processo da gerência de qualidade.
Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito
dos processos de qualidade. Para Ishikawa, a qualidade é uma revolução da
própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos
os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula. (MAXIMIANO,
2000).
A noção do controle empresarial da qualidade era voltada ao
atendimento pós-venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o
serviço mesmo depois de receber o produto. Este serviço se estenderia através
da companhia em todos os níveis hierárquicos e até mesmo no cotidiano das
pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um
44
processo contínuo e pode sempre ser aperfeiçoada.

Figura 8: Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa consiste em uma ferramenta de vital

importância para o sucesso na resolução dos problemas por analisar todas as
possíveis causas, por identificar as causas que realmente interferem no
processo.
45
CAPÍTULO III
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO EM SUA APLICAÇÃO ATRAVÉS DOS

SISTEMAS DE GESTÃO
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Nas empresas, é de vital importância para o sucesso de seu negócio um

planejamento e um controle orçamentário de seu DRE, a fim de otimizar os
seus resultados.
Controle orçamentário é um sistema de planejamento econômico-
financeiro das operações de uma empresa e de fiscalização da execução do
programa.
Com o objetivo de auxiliar os gestores da empresa, são desenvolvidos
os sistemas de gestão para que haja um pensamento sistêmico e padronizado
ajudando na correta utilização das ferramentas administrativas.
Com esses sistemas de controle orçamentário, as empresas podem-se
entender melhor as ideias contábeis para desenvolver uma administração e
crescer com as informações coletadas no planejamento orçamentário.
3.1 Sistemas de gestão
Na ótica de Campos (2004a), o sistema de gestão consiste no conjunto

de atividades interdependentes utilizadas para conduzir e controlar uma
organização, cujo enfoque é alcançar resultados e satisfazer as partes
envolvidas.
Quaisquer que sejam as formas ou técnicas de um sistema de controle
orçamentário, seu alvo principal é dar informações que permitem manter o
funcionamento de todos os estágios do respectivo fluxo econômico no grau
máximo de eficiência. Além disso, o sistema deve possibilitar a visão, em
46
perspectiva, do respectivo negócio, quer quanto ao comportamento dos setores

e a coordenação de suas atividades, quer quanto aos resultados finais das
operações (lucro e receita). Outra finalidade é possibilitar a programação dos
fundos necessários para manter a empresa em operação.
Conforme comentado anteriormente, os sistemas de gestão são
elaborados a fim de melhorar os resultados do DRE avaliando o lucro antes
dos juros, impostos, depreciações e amortizações (EBITDA) com o
desenvolvimento dos seguintes projetos de sistemas de gestão:
a) gerenciamento Matricial de Vendas para melhorar os resultados das
vendas;
b) gerenciamento da Produtividade e Eficiência com objetivo de
aumento de produção com redução dos custos indiretos de
fabricação, tais como gastos com mão de obra, energia elétrica,
dentre outros;
c) gerenciamento Matricial de Despesas para reduzir as despesas
operacionais.
3.2 Gerenciamento Matricial de Vendas
O GMV é um sistema de gestão para a elaboração e controle do

planejamento anual de vendas, que busca o aumento da receita operacional
bruta. Segundo Franco (2006), os elementos da estrutura da Gestão Matricial
de Vendas são feitos basicamente nas análises dos Produtos e dos Mercados,
com nomeação de gestores para os mesmos.

Figura 9: Impacto do Gerenciamento Matricial de Vendas no DRE
47
Os Produtos são agrupados de acordo com as suas características em

comum e marca, onde são denominados como Pacotes com um gestor
responsável pelo resultado das vendas e margem de contribuição dos
produtos.
Segundo Franco et al. (2006), as atribuições dos gestores dos pacotes
de produtos são:
a) proteger a tecnologia da organização, buscando sua rentabilidade;
b) analisar o conteúdo de todas as vendas que são inerentes ao seu
pacote em todos os mercados;
c) analisar os resultados do seu Pacote;
d) propor estratégias de marketing;
e) interagir com os gestores de mercado.
Os Mercados serão divididos em grupos de acordo com o seu negócio e
área, onde seus gestores são responsáveis pelas vendas.
Dentre as atribuições dos gestores de mercado, destacam-se:
a) proteger a carteira de clientes;
b) analisar os fatores influenciáveis das vendas no mercado;
c) interagir com os gestores dos Pacotes dos produtos;
d) acompanhar e analisar a evolução de suas vendas.
3.2.1 Gerenciamento Matricial
A matriz é formada pelos gestores dos Pacotes de produto e pelos

gestores de mercado, conforme definido na organização comercial, com a
finalidade de cruzar as informações do ambiente externo e interno, contribuindo
com o planejamento das metas e execução dos projetos de melhorias.
Com um controle cruzado (matriz) sempre haverá dois gestores
responsáveis pelo resultado de cada produto em cada mercado.
É de vital importância que haja a nomeação dos gestores, pois devido a
matriz se um gestor de Pacote estiver comprometido, ira comprometer todos
gestores dos Centros de Custo no acompanhamento de seus gastos nos
departamentos e vice e versa.
48
CONTROLE CRUZADO
Quais são Onde Ocorrem

os Produtos as Vendas
PACOTES Mercados
ESTRUTURA
MATRICIAL
mercado
externo Sudeste Sul
Enlatados
Churrascaria
Linha Bassi
Fonte: INDG Consultoria (apud Campos, 2004a)

Figura 10: Estrutura Matricial - GMV
O GMR será desenvolvido na Marfrig, utilizando-se da ferramenta do

ciclo PDCA, sendo realizado o planejamento, desenvolvimento,
acompanhamento e análise no processo.
GMR ATRAVÉS DO PDCA
Action (Agir) Plan (Planejar)

1 Diagnóstico preliminar
Padronização 8 Análise de mercado
2
3 Elaboração das metas

Ações Corretivas 7
4 Plano de Ação
Acompanhamento
meta x realizado 6 5 Execução e treinamento
Check (Verificar) Do (Executar)

Figura 11: GMV através do PDCA
49
3.2.2 Planejamento
Seguindo o ciclo do PDCA, primeiramente são realizados com a diretoria

e os gestores dos Pacotes e Produtos o planejamento, em que seu processo é
composto de quatro etapas: diagnóstico preliminar, análise swot, elaboração
das metas e consolidação das metas e plano de ação.
3.2.2.1 Diagnóstico preliminar
Para realizar um diagnóstico preliminar, deve-se levantar o planejamento

já realizado na empresa e adequá-lo às necessidades da empresa.
Com o objetivo de auxiliar a equipe que desenvolve o projeto neste
primeiro diagnóstico, é desenvolvida uma verificação da sistemática da área
comercial em três pilares: planejamento comercial da empresa, estrutura e
processos e sua gestão de produtos:
a) o planejamento comercial consiste nas metas de estratégia de longo
prazo com análise do DRE pelos acionistas e diretores, estratégias
de médio prazo pelos gerentes de cada negócio e de curto prazo
definidas pelos supervisores e colaboradores;
b) adequação de estrutura e processos para contribuir com as vendas
e marketing, possibilitando sincronismo entre os processos da
organização;
c) gestão de produtos com nomeação de funcionários que dominam as
tecnologias dos produtos para diagnosticar preço X volume, política
comercial, administração da marca e desenvolvimento de novos
produtos.
3.2.2.2 Análise de mercado

50
A análise de mercado é feita por diversos aspectos, dentre os quais se

baseia na junção da análise de mix de produtos, análise S.W.O.T. e margem
de contribuição do produto.
3.2.2.2.1 Mix de produtos
Um fator importante que é analisado da seguinte maneira:

a) índice de potencial de consumo (IPC) que pesquisa o ambiente
externo, com o objetivo de identificar o potencial de consumo na
região para determinado produto;
b) análise cultural de cada região;
c) política de qualidade total como diferencial da concorrência;
d) desenvolvimento de produtos específicos com marca própria para os
clientes;
e) mix ideal é uma combinação de produtos rentáveis com não
rentáveis, produtos mais procurados e de pouca procura.
3.2.2.2.2 Análise S.W.O.T.
Consiste em análise do ambiente externo, com apontamentos de

oportunidades que podem ser explorados e das ameaças que poderão ocorrer
no negócio.
Por outro lado, também é feita uma análise dentro do ambiente
organizacional, identificando os pontos fortes considerados como um
diferencial de mercado e os pontos fracos em que a organização atua e que
poderão ser melhorados dentro do processo.
Após análise dos ambientes externos e internos, parte da alta direção da
empresa formula a missão e a visão que direcionará um caminho de longo
prazo a ser seguido.
51
3.2.2.2.3 Margem de contribuição do produto
A margem de contribuição é o valor resultante da venda de uma unidade

de um determinado produto e ou negócio depois de deduzidos os custos e
despesas variáveis associados ao produto comercializado.
Segundo Franco et al. (2006), esse indicador é utilizado para identificar
as prioridades ao identificar os produtos mais rentáveis e quantificar as vendas
da empresa para a aferição do lucro, mas sem desprezar os produtos menos
rentáveis, pois os mesmos acompanham e ajudam nas vendas os produtos
rentáveis com o aumento de diversificação e oferta de venda.
3.2.2.3 Elaboração da meta
As metas de vendas são elaboradas para cada produto dentro dos

Pacotes e para cada Mercado, conforme já descrito no controle Matricial.
As metas serão elaboradas primeiramente na análise do DRE e
posteriormente em duas etapas de análises:
a) com base no histórico de vendas já obtido por cada produto;
b) benchmark entre vendedores, produtos e mercados.
Uma vez avaliado o DRE e verificado o objetivo de vendas pela diretoria,
será destrinchada a meta para os produtos e mercados a partir do cruzamento
das duas análises para que as metas sejam compatíveis com as respectivas
capacidades.
Antes das metas serem estabelecidas são entregues aos gestores
responsáveis, para que avaliem e aprovem as mesmas.
As metas são arquivadas descrevendo detalhadamente como foram
elaboradas, solicitando aprovação e ou contraproposta com justificativas bem
fundamentadas, para serem novamente analisadas pela diretoria antes de sua
concretização.
52
3.2.2.4 Plano de ação
O plano de ação apresenta-se como produto de todo o processo de

planejamento referente às etapas anteriores. Nele é descritas todas as ações
que deverão ser tomadas para se atingir a meta.
O objetivo do plano de ação é tornar operacional a implantação do
planejado com descrição do responsável pelo seu cumprimento e data pré-
estipulada para a sua concretização.

Figura 12: Plano de ação
3.2.3 Desenvolvimento
Nesta fase, ocorre a utilização do GMV de forma prática; o

desenvolvimento é dividido em duas etapas: execução do plano de ação e
treinamento.
53
3.2.3.1 Execução
Na execução do plano de ação, devem-se efetuar as verificações

periódicas no local em que as ações estão sendo efetuadas, para manter o
controle e tirar possíveis dúvidas existentes.
3.2.3.2 Treinamento
No treinamento são divulgados os projetos a todas as pessoas

envolvidas. A divulgação será feita por meio de reuniões participativas,
demonstrando claramente as tarefas e as razões delas, assim como as
pessoas responsáveis por elas. No final de cada treinamento, deve-se estar
certo da compreensão e concordância de todos, sempre deixando em aberto
qualquer comentário e crítica.
3.2.4 Checagem
Após coletados os dados na etapa de execução, é feita uma avaliação

nos resultados obtidos em relação ao alcance das metas, sempre comparando
os resultados com a meta orçada, juntamente com o desenvolvimento dos
planos de ação.
3.2.4.1 Acompanhamento da meta x realizado
No acompanhamento, o GMV, é utilizado de forma prática no dia a dia. A

ferramenta de acompanhamento de vendas é utilizada diariamente, quando se
podem observar os resultados de qualquer negócio desmembrado até em
54
níveis de produto. Possibilita ao gestor de mercado e ao gestor de Pacote

analisar as vendas e enxergarem as melhores práticas para traçar estratégias
que serviram para atendimento das metas.

Figura 13: Meta x realizado
O acompanhamento será feito através de reuniões de acompanhamento

parcial, demonstrando os resultados obtidos comparando com as metas
estipuladas a todos os gestores responsáveis; posteriormente, os resultados
serão entregues para análise do processo.
3.2.4.2 Gráfico de Pareto

55
Conforme Franco et al. (2006), que para descobrir qual foi o problema de
não se ter atingido a meta, deve-se abrir o negócio da distribuição por produtos
e analisar quais contribuirão para maior impacto no resultado.
O gráfico a seguir demonstra o percentual que representa o desvio de
cada meta para que sejam identificados os pontos a serem priorizados.
POR PRODUTO
POR MERCADO

Figura 14: Diagrama de Pareto
56
3.2.4.3 Acompanhamento status plano de ação
Além do acompanhamento dos resultados, será feita as verificações dos

cumprimentos das ações desenvolvidas.

Figura 15: STATUS de Plano de ação
3.2.5 Análise e conclusão
Esta é a fase final do ciclo operacional do GMV, onde as metas que

foram alcançadas de cada mercado e Pacote devem ser padronizados para
que o processo se mantenha dentro do orçamento.
No caso de possíveis desvios encontrados e identificados no estágio de
checagem no gráfico e na tabela de acompanhamento, conforme descrito
anteriormente, serão desenvolvidos o giro do PDCA retomando o estágio de
planejamento utilizando-se das ferramentas administrativas Ishikawa,
Brainstorm, Plano de ação.
57
3.2.5.1 Diagrama de Ishikawa
Digrama de Ishikawa também conhecido como diagrama de causa e

efeito ou espinha de peixe, consiste nos métodos que serão utilizados para
identificar as causas dos desvios de metas identificados no gráfico de Pareto.
O diagrama consiste em seis análises de processo, conforme figura
abaixo:

Figura 16: Diagrama de Ishikawa
3.2.5.2 Brainstorm
Tendo identificado as causas fundamentais da falha do processo, deve

ser realizada uma reunião com gestores envolvidos no processo, tendo por
58
objetivo levantamento de análise e proposta de solução de todos os presentes,

sendo proibido qualquer tipo de crítica, mesmo sendo construtiva, para que não
haja nenhuma coibição de ideias e todos se sintam à vontade para opinar.
Uma vez tendo sido relatadas e anotadas todas as propostas de
soluções de problemas, elas serão analisadas pela diretoria e selecionadas as
mais indicadas e colocadas em um plano de ação aos moldes descritos no
subitem do Pano de ação.
3.3 Produtividade e eficiência
Mesmo sendo mais voltada à parte operacional da fábrica, a gestão de

produtividade não pode deixar de ser feita pela Controladoria, pois em sua
análise podem ser identificados diversos fatores com impacto no DRE.

Figura 17: Impacto do Gerenciamento de Produtividade e Eficiência
no DRE
Esta análise é muito importante principalmente por auxiliar a diretoria em

tomadas de decisões avaliando os departamentos mais rentáveis, ou seja,
decidir investir nos departamentos com maior retorno.
Quando necessário o aumento de produção, por exemplo, são
59
escolhidos os departamentos e unidades mais viáveis, com os melhores

resultados de retorno de investimento apontados.
3.3.1 Objetivo
O objetivo principal da medição de produtividade e eficiência é de

analisar o desempenho dos departamentos uma vez que é feita a avaliação de
sua produção, comparando com a sua capacidade produtiva de acordo com os
seus recursos que são disponíveis.
Efetuando uma análise e tratativa da produtividade e eficiência, obtém-
se, consequentemente, a redução de algumas despesas e custos, tais como,
horas extras, energia elétrica, água, dentre outros.
3.3.2 Metodologia
A análise de produtividade nos departamentos é feita na combinação de

três indicadores:
a) primeiro item: é o volume total produzido que, no caso da empresa,
por se tratar do ramo alimentício, será feito com medição de
quilogramas produzidos, mas que pode ser mensurado também em
unidades dependendo do ramo de negócio;
b) segundo indicador: é a disposição de recurso para a produção. No
caso da empresa, será a quantidade de funcionários por
departamento, capacidade por mesa e ciclos por minuto de
maquinários;
c) o terceiro, será o tempo total de horas realizadas na produção.
Portanto, a análise é feita com o cruzamento dos três indicadores para a
mensuração de um valor único, sendo assim o total de quilos produzidos,
dividido pelo número de funcionários do departamento, dividido pela
quantidade de horas de trabalho, chegando ao resultado da média realizada de
60
quilos produzidos por homem em cada hora de trabalho (Kgs/h/h).

Figura 18: Elaboração de Parâmetro
Para se fazer a análise da meta estabelecida, é feita uma análise do

head count, capacidade de ciclos por minuto dos maquinários e medição in
loco de tempo de produção, enviando um funcionário da controladoria para
realizar a medição.

Figura 19: Kgs/H/H
Além da medição dos indicadores citados, são anotadas as paradas de

produção com o total do tempo de minutos ociosos que ocorrerem, para
posterior análise do custo de mão de obra ociosa e indicador de produtividade.
61

Figura 20: Análise de paradas de produção

Figura 21: Estratificação de paradas de produção
3.3.3 Comitê de produtividade

62
Os gestores dos departamentos, junto com a gerência e diretoria,

receberão as análises de seus resultados, e avaliarão cada item no relatório
descrito, para tratativa em reunião do comitê de produtividade.
Nesta reunião, são convocados os gestores envolvidos no processo
onde será feita a tratativa, utilizando-se do PDCA como ferramenta para
resoluções dos problemas.
Fonte: Adaptado de Campos, (2004a)

Figura 22: Produtividade e Eficiência através do PDCA
3.3.3.1 Planejamento
Conforme o ciclo do PDCA, o planejamento seguirá as etapas de

identificação do problema, análise do processo, tratativa do problema e plano
de ação:
a) identificar nas paradas de produção os motivos mais impactantes
através do gráfico de Pareto e relacionar os gestores envolvidos no
processo para convocá-los para a reunião de elaboração das
resoluções de problema;
63

Figura 23: Pareto na análise de paradas de produção
b) uma vez que todos os envolvidos no processo estejam reunidos e de

posse dos resultados e relação das paradas deve ser realizado o
diagrama de Ishikawa e o método dos 5 porquês para identificação
das causas fundamentais do problema;

Figura 24: Diagrama de Causa e Efeito
64
c) tendo relacionado as causas das ineficiências, deve-se desenvolver

o Brainstorm para elaboração do plano de ação;
d) colocar em planilha as ações elaboradas descrevendo o problema e
a causa, a ação que será tomada, como ela será realizada, quem é
responsável por seu cumprimento e a data estipulada para sua
conclusão.
3.3.3.2 Desenvolvimento
Execução dos planos de ação dando suporte aos gestores responsáveis

pelo cumprimento dos planos, efetuando treinamento de todos os
colaboradores envolvidos no processo e verificar in loco a realização das ações
nos departamentos.
3.3.3.3 Acompanhamento
Verificar o impacto das ações nos resultados obtidos nos relatórios

subsequentes.
3.3.3.4 Ação
Avaliar os resultados que, em caso de alcance das metas devem ser

padronizados e, em caso de não alcance dos objetivos, refazer o PDCA.
3.3.4 Benchmark
65
Para auxiliar no desempenho dos resultados de produtividade e

eficiência, é realizado o Benchmark entre os departamentos e unidades, onde
os melhores colocados no Rank serão visitados pelas outras entidades, a fim
repassarem conhecimentos empíricos, conhecimentos técnicos, metodologia
utilizada, avaliação de layout, processos e procedimentos e tudo o quanto mais
influenciar em seu resultado.

Figura 25: Rank de produtividade
3.4 Gerenciamento Matricial de Despesa – GMD
O GMD é um sistema de gerenciamento orçamentário de controle

matricial, baseado na análise parametrizada para redução dos gastos
operacionais (despesas e custos fixos) e assim otimizar o resultado do EBITDA
da empresa.
66

Figura 26: Impacto do Gerenciamento Matricial de Despesas no
DRE
O desenvolvimento do GMD baseia-se em três premissas básicas:

acompanhamento sistemático, foco no desdobramento dos gastos e controle
matricial.
O acompanhamento sistemático é feito com a realização de reuniões
com os gestores envolvidos no processo, demonstrando os resultados do GMD
e com uma gestão a vista dos resultados.
O foco no desdobramento dos gastos é a estratificação das despesas no
último nível para análise de resolução de problemas.
O controle matricial baseia-se na nomeação de dois gestores
responsáveis por cada despesa para um controle cruzado das definições e
papéis do GMD.
3.4.1 Definições e papéis do GMD
Assim como no GMR, o GMD é desenvolvido basicamente na gestão do

orçamento matricial, onde o controle de gastos é realizado no cruzamento das
Famílias e dos centros de custo.
As Famílias são agrupamentos de contas contábeis homogêneas em
67
relação à natureza do lançamento que as originaram que são de

responsabilidade de um gestor designado para cada Família.
Os Centros de Custos são entidades, unidades e/ou departamentos da
estrutura organizacional da empresa.
Sendo assim, o controle matricial é feito entre as Famílias, que são os
gastos (contas contábeis) e os Centros de Custo, que são onde ocorrem os
gastos.
3.4.2 Controle Matricial
O controle matricial, ou cruzado, significa que todas as despesas

orçadas devem ser acompanhadas por duas pessoas, o gestor da Família e o
gestor do Centro de Custo com ambas as responsabilidades de gastos.
CONTROLE CRUZADO
Quais são Onde Ocorrem

os Gastos os Gastos
FAMÍLIAS CENTROS DE CUSTO
ESTRUTURA
MATRICIAL
Desossa Abate Frozen
Manutenção
Pessoal
Benefícios

Figura 27: Estrutura Matricial do GMD
3.4.3 Família de despesas
O objetivo do agrupamento dos gastos em Família é para facilitar a

68
análise e a compreensão sobre a alocação de despesas e possibilitar o

gerenciamento de sua evolução ao longo do tempo.
Conforme Matsuyama (2008), abaixo seguem alguns exemplos de
Famílias para ilustração:
a) família de contas de Pessoal que contém as despesas com mão de
obra direta de fabricação como salários e ordenados, férias, 13º
salário, horas extras, dentre outros;
b) família de contas de Benefícios que contém despesas tais como,
cesta básica, transporte de funcionários e convênio de assistência
médica;
c) família de conta de Manutenção e Operações que contém as contas
de despesas com manutenção mecânica, despesas com
manutenção elétrica, manutenção civil, manutenção hidráulica,
despesas com lubrificantes e alugueis de equipamentos;
d) família de Logística e Fretes com gastos com armazenagem, fretes
marítimos, aduana exportação, dentre outros.
O gestor de Família de contas contábeis é um colaborador responsável
pelo resultado de uma determinada Família cuja suas principais atribuições
são:
a) levantar informações relativas ao conteúdo de cada despesa,
entendendo a natureza dos lançamentos contábeis efetuados em
todas as contas de sua Família;
b) analisar detalhadamente o conteúdo de todas as contas que
compõem a sua Família em todos os Centros de Custo;
c) passar a régua nos indicadores e propor as metas preliminares de
sua Família;
d) elaborar e revisar propostas de regulamentos corporativos que
visem à redução de despesas.
3.4.4 Centro de Custos
O objetivo da análise dos Centros de Custo é de estabelecer uma clara

69
definição da responsabilidade gerencial pela geração das despesas com um

gestor responsável designado.
Pode-se citar como exemplo de Centro de Custos a Desossa, Abate
Carregamento, Departamento de Pessoal, Contabilidade, Recebimento Fiscal,
dentre outros.
O gestor do Centro de Custos é um colaborador responsável
consequentemente pelos resultados das despesas deste determinado Centro
de Custo, cujas principais atribuições são:
a) negociar as metas preliminares da sua entidade com os gestores
das Famílias;
b) disseminar, aplicar e garantir o cumprimento dos padrões que
regulamentam as despesas em seu Centro de Custo;
c) acompanhar as diretrizes (metas e padrões) referentes a seu Centro
de Custo;
d) acompanhar a evolução de suas despesas;
e) implementar os planos de ação para redução das despesas.
3.4.5 Premissas do GMD
Para o desenvolvimento com sucesso do GMD, devem-se seguir alguns

princípios básicos: exame detalhado dos gastos, metas de redução específicas
para cada área, desafios compatíveis com o potencial de ganho, ônus da prova
com os gestores, envolvimento de muitas pessoas e gestão à vista.
Fonte: Adaptado pela Marfrig

Figura 28: Estratificação dos gastos
70
3.4.6 Processo de elaboração das metas
A definição das metas da Gestão Matricial de Despesas é feita de

maneira planejada em quatro etapas:
a) análise dos contratos da empresa;
b) preparação da base e coleta de dados;
c) elaboração das metas;
d) negociação e consolidação das metas.
3.4.6.1 Análise dos contratos da empresa
Sendo como o principal papel do gestor da Família, ele deve identificar

as oportunidades de negócio, efetuando uma revisão dos contratos visando
redução de preços, revisar os índices de correção dos contratos, eliminar os
itens desnecessários em contratos, redução do indicador global baseado em
um benchmark, normatização dos gastos, dentre outros.
3.4.6.2 Preparação da base e coleta de dados
O primeiro passo na elaboração do orçamento matricial contempla a

definição das Famílias de despesas, Centros de Custos da empresa e a
nomeação dos seus Gestores.
Depois de elaborada a base, deve-se levantar os gastos da empresa dos
últimos doze meses, para os gastos retroativos servirem de análise na
elaboração das metas para que estas possam ser compatíveis com a
capacidade de redução das entidades, pois para que as metas sejam de real
valia, devem ser desafiadoras, porém atingíveis.
71
3.4.6.3 Elaboração das metas
Tendo sido levantada toda a base de gastos, a elaboração da meta é

feita na análise de Benchmark entre os Centros de Custos utilizando-se dos
parâmetros definidos.
Os parâmetros são desenvolvidos com base na análise do ramo de
atividade de cada despesa para mensuração do indicador que será utilizado
como parâmetro para análise no Benchmark.
Fonte: INDG consultoria (apud Campos, 2004a)

Figura 29: Parâmetro para elaboração de metas
O Benchmark é feito a partir do comparativo dos resultados dos Centros

de Custos de seu Cluster, que são grupos de Centros de Custos que tenham
características similares para determinado tipo de despesa.

Figura 30: Benchmark
72
Sendo assim, a meta é elaborada a partir do comparativo dos

parâmetros das despesas dos Clusters.

Figura 31: Elaboração de metas através do indicador
3.4.6.4 Negociação e consolidação das Metas
Após a definição das metas preliminares, estas são passadas para os

gestores dos Centros de Custos que devem avaliar a sua capacidade de
alcançar as metas propostas. A partir da análise dos processos sob sua
responsabilidade, o gestor da entidade poderá fazer contrapropostas às metas
preliminares negociando o seu valor com os gestores das Famílias.
3.4.7 O GMD através do método do PDCA
O GMD é desenvolvido utilizando-se do PDCA como método de

resolução de problema para tratativa dos possíveis desvios de meta que
ocorram durante a gestão, seguindo o Planejamento, Desenvolvimento,
73
Checagem e Análise.
Fonte: Adaptado de Campos, (2004a)

Figura 32: GMD através do PDCA
3.4.7.1 Planejamento
Durante o acompanhamento sistemático dos resultados, os desvios de

meta que forem identificados devem ser analisados no planejamento em quatro
etapas, fazendo a identificação dos desvios, estratificação dos desvios, análise
de causas e desenvolvimento de planos de ação:
a) a identificação dos desvios deve ser feita através dos relatórios de
despesas com comparativos de metas e realizados;
CONTINUA
74
CONCLUSÃO

Figura 33: Acompanhamento parcial de metas x realizado
b) estratificação dos desvios é feita no desmembramento dos gastos ao

último nível para avaliação dos gestores envolvidos no processo;

Figura 34: Relatório de acompanhamento
75

Figura 35: Relatório de acompanhamento
c) análise de causa é feita na convocação dos gestores envolvidos no

processo das contas com desvio, utilizando-se do gráfico de Pareto
para identificar os itens mais impactantes e o diagrama de Ishikawa
para identificar as causas fundamentais dos desvios de metas;

Figura 36: Diagrama de Espinha de Peixe
76
d) o desenvolvimento dos planos de ação é feito para eliminar as

causas fundamentais do desvio identificados anteriormente.

Figura 37: Plano de ação - GMD
3.4.7.2 Desenvolvimento
O desenvolvimento vem a ser a execução do que for planejado com

acompanhamento de status do plano de ação e sua verificação in loco.

Figura 38: STATUS Plano de ação – GMD
77
3.4.7.3 Checagem
A checagem é feita na averiguação dos resultados obtidos no

cumprimento das ações desenvolvidas, verificando o impacto obtido nos
resultados, durante apresentação da reunião de acompanhamento sistêmico.
Além da verificação, na reunião, os resultados devem ser entregues aos
gestores envolvidos no processo para o acompanhamento e comprometimento
nos resultados.
3.4.7.4 Análise
A última etapa consiste em realizar o giro do PDCA em caso de não

alcance das metas, ou seja, replanejar ações atrasadas; no caso de ineficiência
no cumprimento do plano; planejar novas ações para cumprimento da meta, no
caso de ineficácia do plano.
Caso haja alcance das metas estabelecidas, deve-se padronizar o
processo, ou seja, estabelecer padrão de gasto com base nas ações de
sucesso, divulgar o padrão e treinar o pessoal (benchmark interno).
3.5 Parecer Final
Diante do pressuposto teórico da pesquisa, o grupo percebeu que o

GMR é uma moderna técnica de gestão, que foge aos modelos tradicionais de
análise para as decisões gerenciais, pois as análises são feitas em maior
detalhamento e envolvimento dos gestores, com direcionamento de esforços
na busca detalhada nas causas dos desvios das metas pré-estabelecidas.
Envolvendo colaboradores de diferentes áreas, podendo assim, esclarecer
melhor os desvios, sob diferentes ângulos e pontos de vistas, facilitando o
gerenciamento dos resultados.
78
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
O GMR aplicado no grupo Marfrig Alimentos S.A. tem apresentado bons

resultados desde sua implantação. A Marfrig nos últimos anos vem
desenvolvendo um trabalho de gestão de planejamento e controladoria, com
implementação de sistemas de gestão e ferramentas administrativas para
análises do gerenciamento nos seus resultados.
Porém, ficou evidente durante pesquisa de campo que mesmo após a
contratação de uma empresa de consultoria, existe a carência de maior difusão
de um gerenciamento nas entidades do grupo, pois ficou constatado que o
gerenciamento não acompanhou o crescimento do grupo.
Diante da carência observada no capítulo III, propõe-se: que o sistema
de gestão seja mais bem difundido na empresa, através de treinamento dos
gestores e acompanhamento in loco da execução, para que haja uma melhor
aplicação das etapas e metodologia das ferramentas administrativa em busca
de melhorar resultados e o controle orçamentário.
Por meio destas propostas, o GMR terá mais consistência em sua
utilização, contribuindo para o alcance das metas do planejamento e do
controle orçamentário propostos nos avanços competitivos e na maximização
dos resultados.
79
CONCLUSÃO
O estudo teve por finalidade apresentar um método de trabalho novo, ou

seja, um sistema de gestão de controle orçamentário que procura garantir um
bom acompanhamento dos resultados e dos fatores que o influenciam, como
suas vendas, produtividade, custos e despesas que impactam no resultado do
EBITDA.
Mostra também que alguns conceitos estudados na faculdade, podem
fazer a diferença e ser utilizados em etapas cruciais no processo de aplicação
de uma boa ferramenta gerencial, como esta apresentada.
Outro ponto, e talvez o mais importante, é a questão do profissionalismo,
pois sabe-se que o sistema do GMR traz vários benefícios, porém, ele não
caminha sozinho, precisa ser analisado por profissionais competentes e que
tenham o conhecimento adquirido para analisar os indicadores, formar
estratégias, saber tomar decisões, ter domínio de sua área e de seu campo de
atuação, ou seja, ser um profissional qualificado, pois a obtenção do sucesso
do GMR baseia-se em três pilares: o método que é fornecido pelo GMR que
direciona e conduz o gerenciamento, o conhecimento técnico de cada
profissional da área sobre seu campo de atuação e o conhecimento empírico
dos colaboradores da empresa.
É importante dizer que a Marfrig Alimentos S.A. – Divisão Bovinos utiliza
este sistema chamado Gerenciamento Matricial de Resultados e que até, no
presente momento, é um grupo em grande expansão no mercado nacional e
internacional. Todo o seu crescimento ocorrido nos últimos anos tem, em parte,
a contribuição da utilização de seu gerenciamento.
Os objetivos do grupo foram atingidos, o pressuposto teórico de que o
GMR contribui e auxilia nas tomadas de decisões, e que o acompanhamento e
a prática do GMR influenciam nas decisões gerenciais, foram confirmados.
Ressalta-se também a satisfação dos autores adquirindo o
conhecimento técnico, com o estudo de controle orçamentário feito na
empresa, agregando valores sobre gerenciamento e planejamento de uma
empresa, contribuindo assim na construção da monografia.
80
REFERÊNCIAS
CAMPOS, V. F. TQC: controle de qualidade total (no estilo japonês). 2. ed.

Nova Lima/MG, 2004a.
______. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Nova
Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004b.
______. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). 5. ed. Belo
Horizonte, 1992a.
______. TQC: Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Bloch Editores,

1992b.
CHARBEL. A. A. Como fazer um plano de ação. 2/agosto/2007. Disponível

em: <http://www.webartigos.com./articles/2032/1/5w1h--//pagina1.html>.
Acesso em: 5 jul. 2010.
CHIAVENATO. Administração nos novos tempos. 2. ed. São Paulo: Atlas,

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FARIA, C. Digrama de Pareto. InfoEscola. [s.I.] 12/09/2008. Disponível em:

http://www.infoescola.com/administração_/diagrama-de-pareto/ Acesso em: 28
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FRANCO, N. F. A. et al. Gerenciamento matricial de receitas: Bertin LTDA –

Divisão Alimentos – Lins/SP. 2006. Monografia (Graduação em Administração)
– Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins.
MARFRIG ALIMENTOS S.A.. Disponível em: http://www.marfrig.com.br/.

Acesso em: 20 jul. 2010.
MATSUYAMA, P. GMD: gerenciamento matricial de despesa. 1/junho/2008.

Disponível em: <http://www.paulomatsuyama.blogspot.com/208/06/gmd-
gerenciamento-matricial-de-despesas.html>. Acesso em: 13 jan. 2010.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,

2000.
MELO, C.P. CARAMORI, E.J.;PDCA Método de melhorias para empresas

81
de manufatura. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2001.
OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. ed.

São Paulo: Pioneira, 1996.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2009.
PASCOALINI, L. A. et al. Gestão da qualidade: ISO 9001. 2006. Monografia

(Graduação em Administração) – Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, Lins.
SILVA, A. A. et al. Gestão da qualidade total. 2008. Monografia (Graduação

em Administração) - Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins.
SOUZA,R.; Metodologia para desenvolvimento e implantação de sistemas

de gestão da qualidade em empresas construtoras de pequeno e médio
porte. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São
Paulo, 1997.
82
APÊNDICES
83
APÊNDICE A – Roteiro de Observação Sistemática
I IDENTIFICAÇÃO:
Empresa: ...................................................................................................
Localização: ..............................................................................................
Ramo de Atividade: ...................................................................................
Início da Atividade: ....................................................................................
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Histórico da empresa
2 Aspectos técnicos e materiais
3 Histórico dos resultados da empresa
4 Controladoria e planejamento
5 Planejamento e elaboração de metas
6 Ferramentas e sistemáticas de gestão
7 Reuniões de acompanhamento e controle gerencial
8 Metodologia de resoluções de problemas
84
APÊNDICE B – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Serão descritos os objetivos relacionados ao estudo de caso. Descrever

os métodos e técnicas utilizadas no processo da pesquisa. Caracterizar os
aspectos principais do gerenciamento matricial de resultados utilizados nos
departamentos administrativos, industriais e da controladoria.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Serão descritos os materiais e métodos empregados na empresa

Marfrig Alimentos S.A. utilizados na gestão, tais como, PDCA, o
diagrama de Ishikawa, gráfico de Pareto, Brainstorm, gráfico de
tendência, gestão a vista, 5 por quês, plano de ação, relatório de
anomalias.
b) Depoimentos dos gerentes e funcionários.
1.2 Discussão
Confronto entre teoria (referencial teórico dos primeiros capítulos) e a

prática utilizada pela empresa ou entidade.
1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou

modificações de procedimentos.
85
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista para o Diretor Administrativo
I Dados de Identificação
Cargo/Função/Profissão: ......................................................................................
Escolaridade: ........................................................................................................
Experiências Profissionais: ...................................................................................
Outras Experiências:.............................................................................................
Residência/Local:..................................................................................................
II Perguntas
1 Como foi o processo de implantação do sistema de gestão que a

empresa possui?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
2 Quais os resultados obtidos dos planejamentos realizados na empresa?

.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
3 O que é necessário para as empresas consolidarem seus produtos e ou

serviços e se firmarem no mercado atual?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
4 O que levou a empresa a buscar novas metodologias como ferramentas

de gestão?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
86
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o Diretor Industrial
Escolaridade: ........................................................................................................
II Perguntas
1 Como foi o processo de implantação do sistema de gestão que a

empresa possui?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
2 Por que as ferramentas de gestão estão cada vez mais sendo

incorporadas nas empresas?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
3 De que maneira a gestão da controladoria influência na produtividade na

empresa?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
4 Quais aspectos positivos e ou negativos se evidencia na fábrica com os

métodos de gestão implantados?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
87
APÊNDICE E – Roteiro de entrevista para o Contador
Escolaridade: ........................................................................................................
II Perguntas
1 De que forma o planejamento estratégico pode auxiliar em todos os

setores da empresa?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
2 Quais as facilidades que o GMR traz para a execução de um trabalho?

.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
3 Qual a importância da gestão empresarial?

.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
4 No que a contabilidade pode contribuir no planejamento e

gerenciamento da empresa?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

Ishikawa 6

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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Andresa Moura Quaggio

GERENCIAMENTO MATRICIAL DE RESULTADOS

GERENCIAMENTO MATRICIAL DE RESULTADOS

Trabalho de Conclusão de Curso

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico

1. Gerenciamento de resultados. 2. Controle orçamentário. 3.

GERENCIAMENTO MATRICIAL DE RESULTADOS

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Auxilium, para

Aprovada em: ____/____/____

Prof. Orientador: André Ricardo Ponce dos Santos

Aos meus Pais

Aos meus familiares

Aos nossos professores e orientadores

A empresa Marfrig Alimentos S.A

Com a concorrência cada vez mais acirrada no mercado, onde as

Palavras-chave: Gerenciamento de resultados. Controle orçamentário. Gestão

With increasingly fierce competition in the market, where the companies

Keyword: Results management. Budget control. Sales management.

Figura 1: Organograma da Empresa ................................................................ 18

A.C.: Antes de Cristo

CAPÍTULO I – DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA ...................................... 15

CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO SOBRE AS

CAPÍTULO III – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO EM SUA APLICAÇÃO

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .................................................................... 78

Foi escolhido o Gerenciamento Matricial de Resultados como tema

Alimentos S.A., como suporte para o desenvolvimento de estudo de caso.

DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA

Muitas empresas surgem de um sonho que se torna realmente um

1.1 Perfil Corporativo

A Marfrig Alimentos S.A. é uma Companhia de alimentos com atividades

1.1.1 Responsabilidade Social

Grupo Marfrig tem plena consciência de seu papel no desenvolvimento

Uma das exigências do Programa de Qualidade Marfrig é a certificação

fazendas de origem, onde cada animal recebe uma etiqueta de identificação,

1.1.3 Programa de Qualidade

Visando atender a crescente demanda do mercado interno e externo por

O Grupo Marfrig mantém parceria com os melhores pecuaristas do

produção Orgânica e EurepGAP. O Programa Marfrig de Qualidade avança

1.1.5 Estrutura Operacional

A estrutura operacional do Grupo Marfrig divide-se em cinco unidades

Fonte: Elaborado pelos autores

1.1.6 Boas práticas de manejo

O grupo Marfrig tem como objetivo obter animais em fazendas

1.1.7 Mercado Externo

A ousadia, qualidade, agilidade e variedade são os principais diferenciais

1.2 Histórico e Evolução

O fundador e hoje presidente do Grupo Marfrig, Sr. Marcos Molina dos

começou a entender a psicologia do consumo e a decifrar os desejos dos

Molina, que levou donos de restaurantes paulistanos para conhecer as

1.3 Ramo de atuação

Atualmente, a Marfrig está presente em 9 países, é o quarto maior

processados e industrializados em Santo André;

Um grande trunfo do empresário Sr. Marcos Molina, fundador desse

1.5 Principais Marcas do Grupo Marfrig

Seguem as marcas de maior sucesso de todo grupo dividida por todas

Fonte: Marfrig, 2010

1.6 Missão do Grupo

A missão do Grupo é atender as expectativas dos clientes e parcerias,

Considerando somente a unidade de Promissão I, em que foi

DIRETOR DIRETOR DIRETOR

GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE

Aprovada em: //