Estrutura e

Processos
Organizacionais
Aula 9
Aula de hoje

• Cinco configurações de
estrutura, de acordo com
Mintzberg.
As cinco partes
básicas da
organização
• De acordo com Mintzberg
 As cinco partes básicas da organização
Núcleo Operacional
• Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à
prestação dos serviços.
Cúpula Estratégica
• Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a
controlam.
Linha Intermediária
• Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade
formal.
Tecnoestrutura
• Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização

Assessoria de Apoio
• Dá apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional.
Estrutura
Organizacional
• Mintzberg definiu a
estrutura organizacional
como “a soma total das
maneiras em que se divide
o seu trabalho em tarefas
distintas e, em seguida,
realiza a coordenação
entre elas”.
Mintzberg Estrutura Simples
aponta,
basicamente,
cinco tipos de Burocracia Mecanizada
configurações
organizacionais:
Burocracia Profissional

Forma Divisionalizada

Adhocracia
Estrutura Simples

Grande amplitude de controle na cúpula estratégica,

nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante
na linha intermediária.
 Estrutura Simples
• Pouco elaborada – pequena ou nenhuma tecnoestrutura.
• Reduzida divisão do trabalho e pequena especialização.
• Pequena hierarquia administrativa.
• Mínimo uso do planejamento.
• Pouco formalizada.
• Poder de decisão centralizado nas mãos do principal
executivo.
• Comunicações fluem informalmente.
• Fluxo de trabalho flexível.
• Tomada de decisão ágil e flexível nas mãos do principal
executivo (utilização da intuição).
• Supervisão direta.
Estrutura Simples

Problemas

• Centralização leva a conflitos entre problemas estratégicos e

operacionais;
• Vulnerável pois depende de um único indivíduo;
• Dificuldade em lidar com ambientes complexos;
• Pouco estimuladora para os funcionários.
 Burocracia
Mecanizada
• Estrutura administrativa e de
apoio plenamente elaborada e
as grandes unidades
operacionais, na linha
intermediária para refletir a
hierarquia de autoridade
vertical.

Fábricas de produção em massa.

Empresas com forte regulação
externa (órgãos públicos -
correios).
Burocracia Mecanizada
• Trabalho operacional rotineiro, normatizado, simples e repetitivo –
requer poucas habilidades e treinamento;
• Alta especialização;
• Grandes núcleos operacionais;
• Hierarquia de autoridade claramente definida;
• Poder relativamente centralizado;
• Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é
responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a
padronização;
• Normas e regulamentos permeiam toda a organização;
• A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade;
• Nítida divisão do trabalho.
 Burocracia Mecanizada

• O sistema operacional criado para gerar eficiência ocasionou diversas formas de

resistência do trabalhador (absenteísmo, altas taxas de rotatividade, greves e
sabotagens);
• Seus problemas de coordenação não são resolvidos pelo ajustamento mútuo, mas
sim pela padronização e normalização dos procedimentos e pela supervisão direta;
• Existe uma dicotomia entre as pessoas que planejam e as que executam. Para que a
cúpula estratégica possa planejar, é fundamental que ela tenha informações precisas
e seguras e a situação deve ser bastante estável, variáveis que nem sempre se
comportam desta maneira.
Burocracia
Profissional
• Estrutura achatada, linha
intermediária estreita e uma
assessoria de apoio plenamente
elaborada

Escolas, hospitais, universidades,

empresas de auditorias.
 • Organizações burocráticas, porém descentralizadas;
• Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado
diretamente pelo trabalhador que a executa;
• Para operar apoiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus
operadores profissionais (universidades, hospitais, consultorias...), que
produzem bens e serviços padronizados;

Burocracia • Os profissionais operam com relativa independência em relação aos

seus colegas mas perto dos clientes aos quais serve.

Profissional • Coordenação também apoiada por treinamentos (por organizações

especializadas e no trabalho);
• Trabalho especializado horizontalmente e descentralizado
verticalmente;
• Coordenação: se dá pela estabelecimento de padrões que
predeterminam o que deve ser feito;
• Autoridade profissional e não hierárquica.
Burocracia Profissional
• Virtualmente não há controle do
trabalho e, assim, não há nenhuma
forma de controlar as deficiências
que os profissionais preferem
omitir;
• A burocracia profissional é uma
estrutura inflexível, bem adequada
para produzir seus resultados
padronizados, mas inadequada
para se adaptar à produção de
novos resultados.

Problemas
Forma
Divisionalizada
• O escritório central é
mostrado em 3 partes: uma
pequena cúpula estratégica
formada pelos altos dirigentes;
uma pequena tecnoestrutura à
esquerda, envolvida no design e
na operação do sistema de
controle de desempenho e um
grupo maior de assessores de
apoio à direita. Quatro divisões
aparecem abaixo do escritório
central representadas como
Burocracias Mecanizadas
Grandes corporações
 • Forma intermediária entre uma organização
integrada e entidades quase autônomas, acopladas
por meio de uma estrutura central administrativa;
• Difere das demais uma vez que não constitui uma
estrutura completa, da cúpula estratégica ao núcleo
Forma operacional. Constitui-se de estruturas sobrepostas
– cada divisão tem sua própria estrutura;
Divisionalizada • As divisões são criadas de acordo com o mercado
que servem, assumindo o controle sobre as
operações funcionais;
• Cada divisão deve ser tratada como um único
sistema integrado, com um único e adequado
conjunto de metas
Forma Divisionalizada

Problemas:
• O escritório central tende a usurpar o poder de certas decisão sobre produto-mercado das
divisões;
• Os gerentes das divisões podem sonegar informações para o escritório central, camuflando
problemas;
 • Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar
Adhocracia organizações que são por definição temporárias.
 Adhocracia
• Adhocracia frequentemente envolve equipes de projeto
que se formam para desempenhar uma atividade,
desaparecendo quando esta termina e os seus membros
se reagrupam em outras equipes de projetos.
• Capaz de inovações sofisticadas, uma vez que mistura
peritos de diferentes especialidade em equipes de
projetos,
• Orgânica
• Grande especialização horizontal do trabalho
• Pouca formalização do comportamento;

Nasa, Boeing