Livro - Teoria Das Orgnizações

Teoria das
Organizações
Rio de Janeiro
UVA
2017
Luciana Nunes Viter
Teoria das
Organizações
Rio de Janeiro
UVA
2017
Copyright © UVA 2017
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

da Língua Portuguesa.
ISBN: 978-85-69287-41-4
Autoria do Conteúdo
Luciana Nunes Viter
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Isabelle Martins
Revisão
Débora Silvestre Costa
Lydianna Lima
Imagens
www.shutterstock.com
V843 Viter, Luciana Nunes
Teoria das organizações [livro eletrônico] / Luciana

Nunes Viter. – Rio de Janeiro : UVA, 2017.
3,2 MB.
ISBN 978-85-69287-41-4
Disponível também impresso.
1. Teoria da administração. 2. Administração de

empresas 3. Organização. I. Universidade Veiga de Almeida.
II. Título.
CDD – 658.001
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
SUMÁRIO
Apresentação..............................................................................................................7
Sobre a autora..............................................................................................................8
Capítulo 1 - Teorias clássicas.........................................9

Abordagem científica.................................................................................10
Teorias clássica e neoclássica..................................................................20
Teoria da burocracia..................................................................................31
Referências......................................................................................................41
Capítulo 2 - Abordagem comportamental.................43

Relações humanas.......................................................................................45
Enfoque motivacional.................................................................................52
Teoria estruturalista.....................................................................................60
Referências......................................................................................................70
Capítulo 3 - Teoria sistêmica e contingencial..........73

Teoria dos sistemas....................................................................................74
Teoria da contingência.............................................................................81
Cultura organizacional...............................................................................89
Referências..................................................................................................113
Capítulo 4 - Administração contemporânea...........117

Qualidade total, benchmarking e reengenharia.........................119
Aprendizagem organizacional..............................................................139
O moderno ambiente organizacional.............................................148
Referências...................................................................................................157
Considerações finais.....................................................160
7
APRESENTAÇÃO
Há várias perspectivas pelas quais podemos compreender os componen-

tes e os modos de ser e de atuar das organizações. Neste livro, busca-
mos analisar como diversas visões sobre esse tema foram construídas ao
longo da Era Contemporânea, desde quando a administração começou,
de fato, a existir enquanto ciência, procurando discutir os mais impor-
tantes movimentos filosóficos e sociais desse período que influenciaram
os formatos das instituições e os estilos de gestão com os quais hoje
convivemos. Essas abordagens, no entanto, não são exaustivas, uma vez
que múltiplos são os olhares que podemos lançar para essas estruturas
socialmente construídas, às quais chamamos de organizações.
Assim, antes mesmo de começar a ler este livro, considere que, mesmo
ao seu final, ele ainda não estará pronto, pois nem ele nem nenhum ou-
tro serão capazes de esgotar as óticas pelas quais podemos enxergar as
organizações, e também porque a eles falta a principal perspectiva pela
qual serão construídas as suas visões do que sejam as organizações:
a sua perspectiva. Sua atuação profissional, sua observação atenta,
suas experiências, muito mais do que quaisquer estudos teóricos, são
o que será capaz de levá-lo a efetivamente entender o funcionamento
e os propósitos de uma organização e de seus elementos, incluindo as
pessoas que a ela integram-se e dela fazem parte. No entanto, cremos
que as elaborações teóricas dos principais especialistas que refletiram
sobre essas questões antes de nós poderão ajudá-lo a iniciar esse pro-
cesso de reflexão. Por isso oferecemos a você esta obra.
Assim, desejamos que sua leitura seja proveitosa para sua formação
profissional e pessoal, e que ela também possa contribuir para desen-
volver sua compreensão dos conteúdos abordados, de modo a enri-
quecer seus conhecimentos e permitir que você venha a ser capaz de
refletir criticamente sobre o que é e como funciona uma organização,
construindo suas próprias visões sobre esse assunto.
8
SOBRE A AUTORA
Luciana Nunes Viter é graduada em Letras, tendo concluído mestra-
do em Linguística Aplicada, pela Universidade Federal do Rio de Ja-
neiro – UFRJ, com ênfase na investigação das interações em contextos
digitais. Possui experiência na gestão de organizações, com foco no
planejamento estratégico, redesenho estrutural, avaliação de riscos e
gerenciamento de crises. Possui também formação em Auditoria In-
terna de Sistemas de Gestão de Qualidade pela Fundação de Apoio à
Escola Técnica – Faetec, onde atua como professora. É, ainda, autora de
disciplina virtual da UVA e pesquisadora vinculada ao Núcleo de Pequi-
sas LingNet/UFRJ, com foco na investigação de temas relacionados à
linguagem, educação e tecnologia.
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Abordagem científica 9
CAPÍTULO 1
TEORIAS CLÁSSICAS
No final do século XIX e início do século XX, as organiza-

ções, refletindo o viés mecanicista característico da época,
eram vistas como máquinas. Considerava-se que o melhor
modo para obter produtividade era estruturar a organiza-
ção do modo mais eficiente possível e controlar de perto
suas operações. Os empregados também eram vistos como
partes da máquina representada pela organização, e assim,
também eram considerados elementos que poderiam au-
mentar ou reduzir os resultados de sua performance. Foi
nesse contexto que nasceu a administração como ciência,
com os seguintes nomes destacando-se inicialmente como
principais desenvolvedores dessa visão: Taylor e Fayol. Foi
aqui que também se destacou a descrição do modelo de
organização burocrática por Max Weber.
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10 Teorias clássicas
ABORDAGEM CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor
Frederick Winslow Taylor, o fundador da abordagem cien-
tífica, nasceu em 1856 em uma família da Filadélfia finan-
ceiramente abastada. Seu pai foi um advogado, embora se
mantivesse fora do exercício da profissão, assim como seu
irmão, que era um médico não praticante. A abstenção de
trabalho era uma evidência da riqueza e da posição social
de seus familiares em ambos os casos. Esperava-se que
Taylor, um aluno talentoso desde sempre, se formasse em
Direito por Harvard, mas, em vez disso, ele decidiu tornar-
-se um engenheiro da área siderúrgica, começando como
aprendiz até ser promovido a engenheiro-chefe.
Taylor enfatizou a experimentação científica como base

para uma nova filosofia de gestão, visando resolver as três
principais questões que julgou serem as causas da baixa
produtividade em sua época: ociosidade sistemática, siste-
mas de gestão ineficientes e ausência de padronização de
procedimentos. Em relação à ociosidade sistemática, Tay-
lor cunhou o termo para descrever o padrão dominante de
desempenho que observou nos locais onde trabalhou, em
que o operário restringia-se a trabalhar o estritamente ne-
cessário para não ser dispensado. As causas atribuídas a
esse comportamento eram o temor do desemprego, como
resultado de possíveis aumentos de produtividade, e as
práticas ineficientes adotadas empiricamente, que não
eram devidamente supervisionadas ou corrigidas pelos
administradores responsáveis.
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Sua tese fundamentava-se em que os melhores resultados

para os objetivos de uma organização seriam obtidos por
meio da aplicação de metodologias científicas à sua ges-
tão e à estruturação das suas atividades. Partindo do pres-
suposto de que uma tarefa poderia ser estudada cientifi-
camente, assim como um cientista analisa um fenômeno
biológico utilizando um microscópio, Taylor propôs que
cada tarefa a ser desempenhada em uma organização fos-
se analisada individualmente, a fim de que fosse determi-
nado o melhor modo de realizá-la. Após se envolver em
estudos detalhados do tempo e do movimento requeridos
até mesmo para tarefas simples, como o uso de uma pá,
Taylor conseguiu demonstrar que a administração basea-
da em princípios científicos, a partir de investigações de-
talhadas sobre as atividades que deveriam ser executadas,
poderia melhorar a eficiência do processo produtivo.
Taylor buscou generalizar as descobertas verificadas a

partir das experiências e dos eventos organizacionais em
princípios coerentes com os esforços para aumentar a efi-
ciência, cuja abordagem foi estruturada a partir de cinco
tópicos: pesquisa, padrões, planejamento, controle e coo-
peração, que serão detalhados a seguir. Esses princípios,
também chamados de Organização Racional do Trabalho
– ORT, foram estabelecidos por Taylor. Contudo, enfatiza-
-se que a abordagem científica era um processo em perma-
nente evolução, e não uma teoria propriamente dita, mas
que poderia servir como base para avaliar as práticas mais
significativas relacionadas a cada um desses tópicos.
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Pesquisa
Segundo Taylor, os melhores artesãos sabiam como as ta-
refas poderiam ser melhor executadas. Seu conhecimento,
que derivava da sua experiência prática, havia lhes permi-
tido desenvolver um processo mais eficiente de trabalho,
propiciando que fosse alcançado o domínio do melhor
modo para executar uma tarefa. Em uma perspectiva cien-
tífica e ampliada para uma empresa, essa melhor forma de
executar algo deveria ser descoberta por meio de pesqui-
sas, investigando os vários componentes do trabalho de
uma forma completa e rigorosa, o que envolveria estudos
da natureza e das medidas de trabalho, a partir das quais
seria proposta a fragmentação de atividades em tarefas
menores, com avaliação de suas medidas de tempo. Essas
análises chegariam a definir o melhor modo para se fazer
algo, assim como o trabalhador mais adequado para exe-
cutar determinada tarefa, o que também seria avaliado
por testes a fim de maximizar resultados. A partir dessas
proposições, percebe-se que Taylor considerava que o mé-
todo científico também deveria ser aplicado à seleção do
trabalhador, à atribuição de tarefas e ao desenvolvimento
das condições ambientais apropriadas para trabalhar.
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Padronização
Taylor acreditava que preceitos científicos teóricos para a
gestão emergiriam dos estudos de dados e das experimen-
tações realizadas. Sendo assim, os princípios da boa admi-
nistração deveriam ser estabelecidos pela organização com
uso de construtos científicos e consubstanciados em regras
e princípios claramente definidos, incluindo os melhores
modos de executar as tarefas previstas. Esses padrões de-
veriam ser divulgados aos demais trabalhadores, a fim de
que todos, e não apenas alguns, pudessem conhecê-los e tê-
-los como referências de prática de suas ações na empresa.
Planejamento
Taylor considerava mais produtivo que o planejamento
fosse realizado pelos gestores, enquanto as tarefas práticas
propriamente ditas seriam realizadas pelos trabalhadores.
Assim, os novos papéis de Taylor para a gestão incluíam
o planejamento e a coordenação das atividades, algo que
antes também era da responsabilidade dos trabalhadores.
Na perspectiva científica, os gestores passam, então, a ter
mais relevância nas organizações, sendo incentivados a
realizar experiências para descobrir as técnicas mais efi-
cientes disponíveis e a planejar processos de trabalho que
pudessem trazer benefícios. Isso se tornou cada vez mais
necessário às organizações, uma vez que o planejamento
de todos os processos e atividades da organização adqui-
riram novo status no contexto dos processos de produção.
Controle
Na base dos postulados de Taylor, encontra-se o estudo
do comportamento individual dos trabalhadores, a fim de
que sua eficiência pudesse ser aprimorada. Construiu-se a
visão de que eles são peças de uma máquina, que devem
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ser ajustadas ao seu pico máximo de eficiência, pois reco-

menda-se a intensificação da divisão do trabalho, inclusi-
ve, para facilitar o controle dos níveis de produtividade
obtidos. Desse modo, a abordagem de Taylor propõe divi-
dir o processo de trabalho em componentes menores, os
quais serão atribuídos a trabalhadores que serão prepara-
dos para executar tarefas específicas o mais eficientemen-
te possível, sob a supervisão imediata de gestores encarre-
gados de cada área de atuação.
Cooperação
Taylor encarava a gestão científica como uma revolução
tanto por parte do trabalhador em relação aos seus em-
pregadores como por parte dos gestores em relação aos
seus subordinados, o que caracteriza os princípios de Tay-
lor como uma visão sociológica a respeito da organiza-
ção e de seus participantes para além dos mecanismos de
produção que ele propunha. A partir dessa perspectiva, o
gestor deveria passar a ser visto pelos seus subordinados
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como um professor aberto ao diálogo, em vez de ser como

um monitor a ser temido. Os trabalhadores, em contra-
partida, deveriam ser vistos como colaboradores ao enga-
jarem-se no alcance dos objetivos da empresa por parte
dos administradores. Taylor enfatizava que os interesses
dos trabalhadores e dos gestores deveriam caminhar em
consonância mútua, de modo que os melhores resultados
para ambos fossem obtidos, fossem eles salários e prê-
mios por produtividade, no caso do trabalhador, ou lu-
cros, no caso do empregador. Essas perspectivas também
incluíam motivações não financeiras, reforçando o papel
do treinamento para o desenvolvimento de pessoal e suge-
rindo que trabalhadores talentosos pudessem envolver-se
no planejamento das atividades para proporem melhorias.
Outras contribuições à abordagem científica

A despeito da centralidade devida a Taylor como líder do
desenvolvimento da abordagem científica, tanto que sua
abordagem passou a ser chamada de taylorismo, também
é possível destacar outras importantes contribuições a
essa perspectiva surgidas após o início de seu trabalho,
no começo do século XX.
Frank Bunker Gilbreth, engenheiro civil, inventor e em-

preendedor, e Lillian Evelyn Moller Gilbreth, sua esposa,
colaboradora e coautora de vários livros escritos em par-
ceria com o marido, foram discípulos dedicados dos pre-
ceitos de Taylor, que ajudaram a divulgar com suas obras,
testando suas teorias com relação aos movimentos dos
trabalhadores da construção civil e em outros campos de
atuação por meio da realização de diversos experimentos
em busca de maior produtividade. Lillian Gilbreth também
foi uma pioneira na aplicação dos princípios da psicologia
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à administração, concentrando esforços na análise da sa-

tisfação humana obtida por meio do trabalho e no papel
da fadiga em contextos de produção. Isso a levou a sugerir
maiores períodos de descanso, bem como redução das jor-
nadas diárias de trabalho, como estratégias para melhorar
a eficiência nas organizações em sua época.
Henry Gantt, engenheiro assistente de Taylor, também rea-

lizou estudos sobre produtividade e controle de produção.
Desenvolveu um diagrama — que recebeu o seu nome —,
com o objetivo de acompanhar o desenvolvimento de um
projeto, no qual podem ser visualizadas as atividades de
cada participante e o tempo despendido para realizá-las.
Esse tipo de diagrama (ou gráfico) é utilizado ainda hoje
para análise de desempenho em relação a prazos e custos,
podendo ser elaborado, de forma simplificada, a partir da
listagem das tarefas envolvidas no projeto e de suas datas
de início e da estimativa de tempo necessário para comple-
tar cada uma dessas tarefas, conforme o exemplo abaixo:
0 5 10 15 20 25 30
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
(Gráfico de Gantt – Modelo Simplificado)
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Henry Ford, por sua vez, contratou Taylor, em 1908, para

que ele observasse as atividades dos operários em sua
companhia e sugerisse metodologias mais eficientes de
trabalho, visando ao aumento da produtividade. Levando
em conta as observações de Taylor, Ford avaliou cada tare-
fa que era necessária para produzir um carro, o que o levou
a estruturar as primeiras linhas de montagem, nas quais as
estruturas dos carros moviam-se em esteiras rolantes, en-
quanto os operários trabalhavam nelas em tarefas especí-
ficas. Ford também implementou outras medidas inovado-
ras com sucesso, como pagamento de aumento substancial
de salários e de participação nos lucros aos empregados
e redução de jornada de trabalho de nove para oito horas
diárias em cinco dias por semana, visando atrair e reter
trabalhadores mais qualificados, com o objetivo de reduzir
despesas com treinamentos e aumentar a produtividade.
Olga Popova / Shutterstock.com
Em 1926, Ford empregava 150 mil pessoas e fabricava cer-

ca de dois milhões de carros por ano, sendo que sua linha
de montagem ainda hoje é um método de produção utili-
zado em indústrias contemporâneas.
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Pontos positivos e negativos da abordagem

científica
De certo modo, uma visão humanista perpassava a visão
de Taylor, quando propunha que a ciência passasse a em-
basar os processos de trabalho, substituindo o empirismo
por métodos científicos. Sua meta era melhorar o relacio-
namento entre trabalhadores e gestores, reduzindo o
exercício arbitrário da autoridade por parte dos gerentes e
pressionando os administradores a compartilharem as
responsabilidades sobre as performances alcançadas.
Desse modo, a autoridade passaria a ser embasada em co-
nhecimento real, que seria colocado a serviço dos traba-
lhadores para executar suas tarefas. Além disso, esperava-
-se que a distribuição desse conhecimento trouxesse
benefícios às condições de trabalho e contribuísse para
melhorias sociais.
Todavia, como crítica, é possível destacar que o desenvol-

vimento da abordagem científica da gestão não modifica a
visão tradicional de que os gestores determinam e os tra-
balhadores executam, nem altera as prioridades dos ges-
tores, cuja principal seria, em geral, extrair o máximo es-
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forço dos trabalhadores, por vezes exercendo atividades

repetitivas e monótonas, para obter lucros. Outras pos-
síveis críticas referem-se ao excesso de normatização e à
ênfase da escola científica em aspectos operacionais, ne-
gligenciando outros componentes organizacionais, como
os aspectos econômicos e as diversas variáveis humanas
relacionadas ao comprometimento de seus membros.
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TEORIAS CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA
Jules Henri Fayol

O pai da teoria clássica, Jules Henri Fayol, nasceu em 1841,
em Istambul, mas viveu a maior parte da sua vida na Fran-
ça, onde seu pai trabalhou como superintendente de uma
usina siderúrgica. Fayol decidiu atuar como engenheiro na
área de mineração, tendo uma carreira exitosa, e assumiu a
empresa Commentry-Fourchambault-Decazeville para tirá-
-la da falência e levá-la ao sucesso. Além dos resultados ob-
jetivos alcançados, Fayol era um administrador muito bem
visto por seus colaboradores, visitando as linhas de frente
de suas unidades com frequência e mantendo diálogo tan-
to com investidores e diretores como com os operários.
Demonstrava espírito científico, desenvolvendo pesquisas

a respeito da mineração de carvão e escrevendo diversos
artigos sobre como evitar e eliminar incêndios nesse tipo
de mina, área na qual era especialista. Mais tarde, reuniu
todas as suas ideias sobre administração em um livro que
foi publicado em 1916, Administration Industrielle et Ge-
nerale (Administração Industrial e Geral), que obteve bas-
tante repercussão na Europa, mas só foi traduzido para o
inglês em 1930. Depois de publicar essa obra, Fayol dedi-
cou-se a divulgar suas ideias por meio de conferências e
artigos, e seus princípios, assim como ocorreu com Tay-
lor, passaram a ser chamados de fayolismo.
Diferentemente de Taylor, que enfatizou mais os aspectos

operacionais em sua abordagem, Fayol construiu uma visão
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Teorias clássica e neoclássica 21
mais ampla das organizações, baseando-se em príncipios

administrativos claros e lógicos tanto para gestores como
para empregados. A autoridade dos líderes nas organiza-
ções se fundamentaria em regras preestabelecidas, que de-
veriam ser claramente comunicadas para que todos com-
preendessem como a organização deveria funcionar, bem
como quais funções eram atribuídas a cada participante.
Elementos da gestão
Administrar consiste em planejar, organizar,

coordenar, comandar e verificar. (Fayol)
Planejar é pensar um passo à frente, preparar-se para o fu-

turo, estabelecendo metas de curto, médio e longo prazos. É
ter visão que se encontra em harmonia com a perspectiva de
gestão estratégica praticada atualmente pelas organizações.
Organizar envolve estabelecer a capacidade produtiva em

médio prazo, provendo a organização de tudo que ela ne-
cessita a fim de operar suas atividades: suprimentos, fer-
ramentas, pessoal, meios financeiros.
Coordenar constitui-se em harmonizar todos os recursos

produtivos em curto prazo, adaptando os meios às metas
estabelecidas. Fayol acreditava que, em uma empresa bem
coordenada, cada departamento caminha em sincronia
com os demais: o departamento de compras sabendo o
que deve comprar, e o departamento de produção ciente,
do que deve entregar, e assim sucessivamente, asseguran-
do-se fluxos de fornecimento e produção adequados à rea-
lidade da companhia.
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Essas três etapas (planejar, organizar e coordenar) são fa-

ses preparatórias antes da ação de comandar. São o gati-
lho das operações de produção propriamente ditas e da
atividade de verificar, que tem lugar depois que uma ope-
ração ocorre, como um instrumento de controle.
Preparação Ação
Planejar Comandar
Organizar Verificar
Coordenar
(Elementos da gestão, segundo Fayol)
Comandar é, basicamente, liderar uma atividade operacio-

nal, sendo um papel cotidiano dos líderes da organização.
Ainda que a importância desse passo possa ser reduzido
quando os elementos preparatórios das etapas anteriores
foram bem executados, ele é necessário para colocar a ati-
vidade em ação, sendo papel do líder assumir essa função.
Verificar, por sua vez, consiste em conferir se tudo ocorre

em conformidade com os planos definidos e as regras es-
tabelecidas previamente, bem como tomar medidas correti-
vas caso haja desvios em relação ao planejamento original.
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Princípios administrativos
Fayol desejou construir uma estrutura normativa da ad-
ministração, na qual os princípios que designou servissem
tanto como preceitos teóricos como para aplicação prática
nas organizações. Tais princípios são:
1. Divisão do trabalho: as tarefas devem ser dividi-

das segundo as suas especificações e conforme as
habilidades e responsabilidades de cada indivíduo.
2. Autoridade e responsabilidade: segundo Fayol, a

autoridade não pode ser concebida sem responsabi-
lidade, sem que sobre quem a detenha não recaiam
também os ônus que acompanham o exercício do
poder. Trata-se de recompensas ou penalidades.
3. Disciplina: devem ser estabelecidos limites e re-

gras de forma clara, assim como previstas as conse-
quências para quem não obedecer às determinações
previamente apresentadas.
4. Unidade de comando: cada trabalhador deve re-

ceber ordens de um único chefe/gerente imediato, a
quem deve reportar-se.
5. Unidade de direção: um único líder deve estar à

frente de um único plano para um grupo de ativida-
des que tenha os mesmos objetivos, devendo haver
consistência mútua entre as ações propostas e pra-
ticadas pelas demais lideranças da organização.
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6. Subordinação: os interesses individuais devem

ser colocados abaixo dos interesses coletivos da or-
ganização.
7. Remuneração do pessoal: os salários devem ser

justos e, tanto quanto possível, satisfazer tanto aos
trabalhadores como aos administradores.
8. Centralização: consoante às habilidades dos líde-

res nos diversos níveis da organização, será atribuí-
da a eles a gestão de áreas correspondentes.
9. Hierarquia: cada participante da organização, do

nível mais básico ao mais alto, deve ser capaz de
identificar seu papel na cadeia de hierarquia.
10. Ordem: as pessoas e os recursos certos devem

estar nos lugares adequados.
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11. Equidade: a justiça deve ser resultado de regras

justas e preestabelecidas.
12. Estabilidade do pessoal: uma vez que há uma

curva de aprendizado para qualquer indivíduo do-
minar os conhecimentos necessários ao exercício de
uma determinação função, é de interesse da orga-
nização promover a estabilidade dos funcionários
qualificados na empresa, reduzindo os custos da
reposição de mão de obra.
13. Iniciativa: em qualquer nível da organização

deve ser incentivada a cultura de proatividade por
parte dos participantes, em prol da solução dos pro-
blemas da empresa.
14. Espírito de equipe: os participantes da organi-

zação devem apoiar-se mutuamente, havendo cons-
ciência por parte de todos das metas que se preten-
de alcançar em comum.
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Fayol também identificava certas habilidades como essen-

ciais em qualquer empresa: habilidades administrativas,
técnicas, de marketing, financeiras, de segurança e de
contabilidade. Nenhum participante da empresa exerce-
ria exclusivamente apenas um desses tipos de habilida-
des, pois não são apenas os vendedores que necessitam
de habilidades de marketing ou os da área financeira os
únicos a trabalharem com números. Porém, supunha-se
que os gestores, por exemplo, detivessem maior nível de
habilidade administrativa do que os demais trabalhado-
res. Especialmente no que se refere aos administradores,
Fayol propunha que a eles cabiam os seguintes deveres:
1) Preparar e executar os planejamentos cuidadosa-

mente.
2) Ajustar a organização dos recursos humanos e
materiais às condições e metas da empresa.
3) Estabelecer uma autoridade central competente e
entusiasmada.
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4) Coordenar atividades e desenvolver esforços efeti-

vamente desempenhados em harmonia.
5) Formular decisões de forma clara, definida e pre-
cisa.
6) Selecionar e alocar pessoal conforme suas atribui-
ções e habilidades, especialmente no caso das demais
lideranças da organização.
7) Definir claramente as obrigações de cada partici-
pante da organização.
8) Encorajar o senso de responsabilidade e a capaci-
dade de tomar iniciativas.
9) Recompensar de forma justa os serviços prestados
à organização.
10) Adotar sanções em relação a falhas e erros.
11) Manter a disciplina.
12) Cuidar que interesses individuais não se sobrepo-
nham aos de caráter geral da empresa.
13) Reconhecer e manter a unidade e a consistência
no comando da organização.
14) Valorizar a coordenação entre aspectos mate-
riais e humanos.
15) Buscar supervisionar e controlar a organização
como um todo.
16) Combater o excesso de regulamentação e buro-
cracia.
Pontos positivos e negativos da escola clássica

Assim como Taylor, havia por parte de Fayol a preocu-
pação com a organização lógica das propostas que for-
mulou, nas quais ele buscou abranger o maior número de
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aspectos possível de uma organização, embora seus focos

terminassem concentrando-se na estruturação formal de
uma empresa e no conceito de unidade de comando. A or-
ganização, em suas representações teóricas, é um sistema
fechado cujas dinâmicas e aspectos ocorrem em função de
fatores conhecidos e previsíveis.
No entanto, Fayol não levou em conta em suas proposi-

ções as variáveis ambientais e informais que também in-
tegram os processos de uma organização, considerando
os indivíduos como unidades isoladas de seus contextos
sociais: máquinas biológicas ou instrumentos inertes a se-
rem utilizados para o trabalho. O fayolismo também foi
criticado por enfatizar excessivamente a centralização do
comando e a rigidez na atribuição de responsabilidades,
enxergando as organizações como centrais de poder, e
não reconhecendo o papel da democracia como estilo de
organização social.
Teorias neoclássicas
O termo “neoclássico” foi adotado por Chiavenato (2003)
para caracterizar abordagens surgidas a partir de meados
do século XX e que tinham em comum a retomada de alguns
pontos originalmente propostos pelas escolas científica e
clássica, embora sendo menos ortodoxas e mais heterogê-
neas em relação àquelas. Os principais diferenciais dessas
visões, que são derivadas das teorias clássicas propriamen-
te ditas, é que são marcadas por visões mais pragmáticas,
caracterizadas pela maior preocupação com práticas ado-
tadas e objetivos alcançados, conforme exemplificam dois
nomes da época: Alfred Sloan e Peter Drucker.
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Alfred Sloan (1875-1966) ingressou na General Motors em

1923, tornando-se presidente da empresa em meio a uma
grave crise. Conseguiu, então, reorganizar a companhia
estruturando-a em divisões autônomas, embora sujeitas
ao controle financeiro e administrativo de uma cúpula
central. Sloan também introduziu procedimentos de pla-
nejamento estratégico que deveriam ser sistematicamente
adotados e implementados por essas divisões, estabele-
cendo como políticas da fabricante atualizar as caracterís-
ticas de seus carros a cada ano e projetar cada modelo da
empresa de modo que não competissem entre si, diferen-
temente da Ford, que até então dominava o cenário com
seu modelo T. Em seis anos, a companhia tornou-se líder
no mercado, e Sloan ainda fez parte de seus quadros por
muitas décadas.
Considera-se que Sloan revisitou parcialmente a teoria

clássica, baseando seu estilo de gestão em dados con-
cretos, ainda que articulasse a organização em formato
descentralizado e estivesse subordinado a uma lideran-
ça única, pois almejava assegurar objetivos em comum e
cooperação mútua entre cada parte da companhia. Sloan
também implementou procedimentos padronizados para
os diversos conjuntos de tarefas desempenhadas pela em-
presa, que eram controlados regularmente pela adminis-
tração central por meio de relatórios periódicos sobre as
atividades desenvolvidas.
Peter Drucker (1909-2005) considerava que as teorias ad-

ministrativas deveriam ser continuamente desafiadas pe-
los gestores, que deveriam buscar redefinir continuamen-
te a eficácia de suas práticas diante da velocidade com que
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as mudanças ocorrem em nosso tempo. Drucker também

apresentou a ideia de que a administração das organiza-
ções deveria centrar-se nas pessoas, e não nos sistemas,
afirmando que os trabalhadores que fazem parte da orga-
nização devem ser tratados como ativos, e não como en-
cargos. Drucker propôs, ainda, a ideia de que uma empre-
sa não pode existir sem que existam clientes para o que
ela oferece, uma noção que atualmente parece simples,
mas que não era posta tão claramente antes.
Drucker estruturou o conceito de administração por obje-

tivos – APO, por meio do qual se busca valorizar o modo
como os propósitos dos membros de empresa se relacio-
nam com as suas metas, a partir de uma gestão partici-
pativa do planejamento estratégico dessa organização,
que vise promover o envolvimento de todos os membros
e incentivar a descentralização das decisões. Drucker va-
lorizou, ainda, a relevância de práticas institucionaliza-
das e do conhecimento construído pela instituição, assim
como o conhecimento organizacional construído ao longo
do tempo, em detrimento da preponderância das práticas
isoladas de líderes carismáticos.
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Teoria da burocracia 31
TEORIA DA BUROCRACIA
Max Weber (1864-1920), o formulador da teoria da burocra-

cia, era um advogado de origem alemã que, além de atuar
escrevendo e ensinando nas áreas de história e direito,
também contribuiu para as áreas de economia, religião e
ciência política, embora tenha se tornado mais conhecido
pelo seu trabalho na área da sociologia. Nesse campo, sua
teoria mais conhecida é de que a ética do protestantismo
propiciou o desenvolvimento do capitalismo no mundo oci-
dental, em função da valorização do papel do trabalho e do
endosso à acumulação de riqueza que a caracterizava.
Weber enxergava o conceito de organização como um agru-

pamento particular de relacionamento social que tem seus
limites relativamente fechados a influências externas, es-
tabelecendo suas regulações próprias, que são reforçadas
pelas ações de um líder assistido por uma equipe admi-
nistrativa. Nesse contexto, a hierarquia de autoridade tem
como uma de suas funções assegurar que a liderança e os
seus membros associados permanecerão governando a or-
ganização, ordenamento que pode ser autoimposto ou de-
correr de uma imposição de poder externo à organização.
A estrutura organizacional refere-se ao modo específico

como a autoridade é distribuída, e as regras racionalmente
estabelecidas relacionam-se às regulações que determina-
rão como uma organização formal deverá operar. O poder
de uma equipe reflete a probabilidade de que seus coman-
dos serão aceitos, e a disciplina reflete a probabilidade
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de que os comandos dessa mesma equipe resultarão em

imediata e automática obediência.
Segundo essa visão, um tipo de organização puramente

burocrática seria capaz de manter o mais alto grau de efi-
ciência, uma vez que seus meios racionais de exercer a
autoridade sobre seres humanos seriam superiores a qual-
quer outra forma de poder em função da estabilidade, do
poder disciplinador e da confiabilidade que oferecem. O
modelo desse tipo de organização, que em tese poderia
ser aplicado a todos os tipos de instituições, também tor-
naria a previsão de possíveis resultados muito mais con-
fiável. Se comparada a uma organização tradicional no
sentido clássico, uma organização burocrática seria como
uma máquina precisa, cujas peças funcionam de forma
ajustada e integrada.
Weber não afirma que os membros de uma organiza-

ção burocrática estariam mais satisfeitos que os demais,
mas considera que, em uma instituição desse gênero, os
membros individuais estão menos sujeitos aos prejuízos
causados por autoridades arbitrárias, uma vez que é ca-
racterizada pela impessoalidade. Em última instância, um
sistema burocrático ideal, solidamente estabelecido se-
gundo os postulados de Weber, funcionaria tão bem que
seria praticamente indestrutível, exceto por uma iniciativa
de seu nível hierárquico superior.
Características das organizações burocráticas

A burocracia é um sistema administrativo designado
para executar tarefas em larga escala pela coordenação
das atividades de muitos indivíduos que integram uma
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organização. Weber definia três tipos de lideranças orga-

nizacionais: tradicional, carismático e racional-legal ou
burocrático, enfatizando sua preferência pelo estilo buro-
crático, principalmente pela sua impessoalidade.
1. Especialização da administração: as organiza-

ções burocráticas geralmente possuem um corpo
administrativo específico e distinto dos responsá-
veis pelos meios de produção que é responsável
por coordenar as atividades dos demais membros.
Trata-se de funcionários em tempo integral, sele-
cionados por sua competência, recebendo salários
e benefícios segundo suas posições, sem terem in-
teresses como proprietários da organização e sua
estabilidade na empresa e dependendo das regras
preestabelecidas. A seleção por mérito otimiza o uso
dos recursos humanos, e os colaboradores tendem
a especializarem-se nas suas áreas de competência
face às condições estáveis de suas atribuições em
uma organização burocrática.
2. Hierarquia: essa é uma característica básica das

organizações burocráticas, sendo que cada setor em
uma posição hierárquica inferior deve estar sujeito
à supervisão de outro em posição superior. Desse
modo, nenhum núcleo permanece sem acompanha-
mento, a cadeia hierárquica funciona como uma li-
nha de comunicação e de delegação de autoridade.
Cabe registrar que diferentes núcleos podem pos-
suir autoridade no mesmo nível, embora cada um
detenha uma diferente função.
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3. Divisão do trabalho: cada setor e cada membro

da organização possui diferentes atribuições, desig-
nadas segundo suas capacidades e competências, o
que envolve a clara definição de obrigações e limites
que essas atribuições envolvem, bem como a dele-
gação de responsabilidade que permita o exercício
da função. Além disso, a política de divisão de tare-
fas visa assegurar que nenhuma atividade necessá-
ria ao funcionamento da organização seja negligen-
ciada nem que haja conflitos a respeito dos limites
das competências de cada membro da organização.
4. Regulamentação: trata-se de um dos traços mais

comumente associados à organização burocrática,
cujo funcionamento deve ser estruturado a partir de
um sistema de regras destinado a assegurar proce-
dimentos uniformes e coordenados de esforços por
parte dos membros individuais da organização. Essas
regulamentações podem ser mais ou menos estáveis
e/ou mais ou menos abrangentes, mas destinam-se a
prover estabilidade, continuidade e previsibilidade às
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ações dos participantes da organização. Essa caracte-

rística beneficia o processo de gestão, na medida em
que os membros da organização tendem a seguir as
regras, havendo consistência em seus comportamen-
tos, independentemente de perfis individuais.
5. Registros oficiais: a organização burocrática é ca-

racterizada pelo aspecto formal de seus registros e
comunicações, preservados para futura referência,
inclusive quanto ao registro de todas as regras defi-
nidas para seu funcionamento, que devem ser esta-
belecidas de forma clara e detalhada e colocadas à
disposição de todos os membros da instituição para
que tenham fácil acesso e amplo conhecimento des-
sas normas. Tal procedimento implica amplo uso de
sistemas de arquivos na organização, o que atual-
mente é facilitado pelo uso de recursos digitais.
6. Impessoalidade: as relações ocorrem entre mem-

bros da organização ou entre setores desta, conforme
os padrões preestabelecidos, e não entre indivíduos
segundo suas próprias preferências. Os posiciona-
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mentos das lideranças devem ser embasados em

abordagens racionais das questões a serem soluciona-
das, e não em fatores pessoais. Outra vantagem dessa
perspectiva é que a organização não sofre quando um
determinado colaborador deixa a instituição, pois as
funções não são designadas de forma personalista,
de modo que ele é mais facilmente substituído.
Críticas ao modelo burocrático

O termo burocracia pode apresentar conotação negativa,
sobretudo no que se refere às dificuldades que a impes-
soalidade e a regulamentação, por vezes excessivas e que
lhes são características, podem representar para as partes
interessadas. Ela transmite, ainda, uma percepção de des-
valorização da individualidade humana quando conside-
radas nesses contextos.
Esses aspectos foram criticados de forma extrema no ro-

mance O Processo, do autor tcheco Franz Kafka (1883-
1924), em que um cidadão comum é processado por um
crime que sequer sabe qual é, iniciando, então, uma pere-
grinação pelos meandros burocráticos institucionais que
o cercam para tentar descobrir porque o acusam, sem su-
cesso. Ele é, por fim, executado no final da história, ainda
sem conhecer a causa de sua punição.
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Marben / Shutterstock.com
Weber preocupou-se em estabelecer as bases teóricas

do que seria uma organização burocrática em condições
ideais, sem se deter nas possíveis limitações desse mo-
delo, que costuma ser criticado pelo engessamento e len-
tidão na tomada de decisões, considerados por muitos
como incompatíveis com o dinamismo das transforma-
ções no mundo atual. Outros pontos negativos comumen-
te apontados no modelo burocrático são a baixa noção de
pertencimento verificada pela maior parte de seus cola-
boradores, que não se sentem tratados como indivíduos,
e o ambiente resistente a mudanças e pouco propício à
proatividade e à inovação que pode gerar.
No entanto, se comparamos uma organização burocrática

com outros tipos de organização estabelecidas a partir de
autoridades carismáticas ou tradicionais, chamadas por
Weber de “formatos pré-burocráticos”, também podemos
apontar a desvantagem de as decisões serem tomadas em
nível mais pessoal, em vez de predeterminadas por regras,
além do fato de a lealdade dos membros dirigir-se a uma
pessoa ou grupo de pessoas, em vez de ser direcionada à
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instituição. É verdade que, sob tais condições, o líder po-

deria introduzir mudanças mais facilmente, pois não há
regras ou tradições que irão limitá-lo, como ocorreria em
uma organização do tipo burocrática. Mas a burocracia
também pode produzir mudanças, porém ela primeiro
transforma a ordem material e social por meio de precei-
tos racionais, para só então estender essas transforma-
ções aos níveis individuais da organização.
SIM NÃO
Na verdade, a burocracia, que já existia muito antes de

Weber tê-la descrito como modelo de organização, como
exemplificam as igrejas e os exércitos, tem se adaptado
e prevalecido ao tornar-se mais flexível. Contribui a seu
favor, sobretudo, o fato de que a meritocracia orientada
por metas, especialmente em organizações de grande por-
te, mostra resultados mais eficazes do que gestões mais
individualistas, comprovando a sugestão de Weber de que
o julgamento baseado no mérito é essencial para o bom
funcionamento de um organismo burocrático.
Todavia, encarando a questão sob o prisma das necessi-

dades das organizações contemporâneas, a burocracia
apresenta alguns problemas específicos, como a excessi-
va rigidez hierárquica e formal, que gera resistência aos
inevitáveis ajustes às condições concretas de atuação que
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uma instituição regularmente necessita. Assim, considera-

-se que as condições burocráticas frequentemente geram
ambientes impessoais, que relegam o papel das individua-
lidades a segundo plano, desestimulando a criatividade na
busca de soluções.
Frederick Taylor propôs uma abordagem científica da ges-

tão, a partir da qual as atividades das organizações de-
veriam basear-se em métodos acurados e padronizados,
enquanto os trabalhadores deveriam ser escolhidos para
tarefas específicas e treinados para desempenhar as mais
simples, porém com a maior rapidez e eficácia possível.
A gestão das organizações deveria gerir e predizer exata-
mente como e quando cada tarefa deveria ser executada,
e, desse modo, a organização era planejada para funcionar
como uma máquina na qual os trabalhadores compunham
peças e dispositivos específicos.
Fayol propôs formulações e preceitos, com alguns pontos

em comum com Taylor, visando estruturar uma ciência da
administração que passou a ser conhecida como escola
clássica, embora ainda sejam coerentes com a realidade
contemporânea. O foco da abordagem clássica concen-
trou-se mais na estrutura do que nas tarefas, e suas pro-
posições foram construídas a partir de reflexões sobre os
elementos de uma organização e sobre os componentes a
alcance das ações dos gestores. Como nomes de destaque
da abordagem neoclássica, que revisitou pontos propos-
tos por Fayol, embora desenvolvendo abordagens admi-
nistrativas mais diversas e originais, temos Alfred Sloan, o
inventor da corporação contemporânea como a conhece-
mos e que reergueu a General Motors, e Peter Drucker, o
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pai da administração moderna, que instituiu o modelo de

administração por objetivos.
A organização burocrática foi descrita por Weber como

modelo ideal por suas características de impessoalidade,
especialização da administração, hierarquia, regulamenta-
ção, divisão de trabalho, impessoalidade e formalização.
No entanto, embora apresentando vantagens, especial-
mente no que se refere à meritocracia orientada para ob-
jetivos, o modelo burocrático, quando aplicado na prática,
apresenta alguns conflitos com a dinâmica das empresas
contemporâneas por gerar um contexto pouco flexível e
que coloca o papel do indivíduo em segundo plano, em
função da impessoalidade da organização, desincentivan-
do a proatividade e a inovação.
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41
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da organização racional do trabalho e sua correlação com
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Relações humanas 43
CAPÍTULO 2
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Durante a década de 1930, os Estados Unidos e o mundo

passaram por uma de suas maiores crises financeiras, o que
gerou aumento dos conflitos econômicos e sociais, especial-
mente entre os americanos. Temas como direitos humanos,
organização sindical, melhores salários e condições mais
adequadas de trabalho emergiram com mais força nessa
época, havendo maior tensão entre trabalhadores e gesto-
res, devido às diferentes perspectivas a respeito do que era
justo em relação ao trabalho. Por outro lado, após a Segun-
da Grande Guerra, houve aumento na oferta de emprego
e no nível de instrução dos empregados, o que encorajou
a sua crescente conscientização acerca da importância de
sentirem-se valorizados como trabalhadores e indivíduos.
Ao longo do tempo, as abordagens clássicas da adminis-

tração também foram sendo criticadas, por serem consi-
deradas autoritárias e mecanicistas, embora um exame
atento de suas ideias, notadamente no caso de Taylor,
revelem que suas propostas também apresentavam pers-
pectivas humanísticas inovadoras em relação aos valores
exercitados pela maior parte das organizações em sua
época. No entanto, é inegável que as injunções da relação
de poder entre empregados e patrões prevaleciam sobre
possíveis paradigmas colaborativos nos modelos que es-
sas escolas propunham.
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44 Abordagem comportamental
O contexto formado por essas condições gerou um cená-

rio propício a mudanças e contestações que ensejou o de-
senvolvimento das abordagens comportamentais que bus-
cava analisar os comportamentos dos indivíduos como os
elementos mais importantes das organizações. Essas eram
frequentemente comparadas a organismos biológicos,
com o intuito de transmitir a metáfora de um sistema
mais aberto e flexível do que a representação das organi-
zações como máquinas proposta pela teoria clássica. As
ênfases em comum das abordagens comportamentais
eram: a relevância do papel dos seres humanos e de suas
condições de trabalho em contextos organizacionais, a
crença de que há uma relação direta entre as relações hu-
manas e a produtividade e, por fim, a importância dos es-
tilos e das habilidades de liderança para os resultados de
uma empresa.
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RELAÇÕES HUMANAS
Em um modelo de organização idealizado segundo a abor-

dagem das relações humanas, os trabalhadores organi-
zam-se em equipes de tamanho menor para que possam
interagir entre si mais confortavelmente, construindo vín-
culos mais fortes do que seria possível em grandes grupos
impessoais. As metas, objetivos e preocupações da orga-
nização são objetos de diálogo por meio da gestão parti-
cipativa, e os gerentes atuam como facilitadores, acompa-
nhando de perto as atividades de seus colaboradores, as
quais procuram incentivar. A eficiência permanece sendo
um critério administrativo fundamental, mas a escola das
relações humanas defende que a eficácia pode ser atingida
por controles menos estritos e estilos menos autoritários
de liderança.
Mary Parker Follet

As bases da teoria de relações humanas foram lançadas
pioneiramente por Mary Parker Follet (1868-1933), embo-
ra suas ideias inicialmente não tenham alcançado tanta
expressão se comparadas às teorias científicas, que priori-
zavam os processos de produção. Graduada em Filosofia,
Direito, Economia e Administração Pública em Harvard e
atuando como educadora e ativista em prol de serviços
sociais, Follet apresentou postulados revolucionários para
a administração ainda hoje, o que a levou a ser chamada
de “profetisa da gestão” por Peter Drucker.
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A lei da situação foi um conceito inovador de Follet. Se-

gundo ela, uma ordem deve ser dada e obedecida a partir
das necessidades impostas pelas situações, mais do que
em função da posição hierárquica de uma das partes que
participam do contexto. Segundo essa visão, a liderança
não se baseia apenas na autoridade conferida a alguém,
mas na sua capacidade — na área em que atua — e em sua
competência interpessoal para interagir com o grupo —
com o qual, na realidade, compartilha a responsabilidade
e o poder exercidos.
Follet ressaltou, ainda, a importância da integração entre

as diferentes contribuições dos participantes de um gru-
po/organização, afirmando que as pessoas tomam deci-
sões mais criativas e eficazes a partir de interações entre
suas diferentes vivências. Esse sentido de integração tam-
bém leva seus participantes a desenvolverem maior noção
de pertencimento e lealdade em relação à comunidade que
compartilham. Ademais, segundo ela, uma pressuposta
imparcialidade nas decisões baseadas em fatos, em detri-
mento de uma abordagem mais democrática, implica vá-
rias limitações: os fatos são dinâmicos, não permanecen-
do estacionários, não abrangem diversidade de opiniões e
são selecionados por indivíduos e interpretados por eles
segundo suas necessidades.
A abordagem integrativa das interações, todavia, não

pressupõe a ausência de conflitos, que, segundo Follet, a
princípio, devem ser vistos como meras diferenças de opi-
nião, sem juízos de valor a seu respeito. Nesse particular,
as três possíveis soluções para os conflitos seriam:
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a) Dominação: apenas um dos lados, o mais forte

geralmente, tem suas exigências atendidas; o confli-
to é, então, reprimido dessa forma, mas não efetiva-
mente resolvido.
b) Conciliação: trata-se de um meio-termo em que
ambos os lados cedem um pouco, embora sem ter
suas necessidades plenamente atendidas, o que pode
gerar a percepção de perda para ambas as partes.
c) Integração: a solução ideal, em que a resposta
ainda não existe, mas deve ser desenvolvida em
comum pelas duas partes, o que requer dos par-
ticipantes uma abordagem criativa da questão, de
modo que ambas as partes se esforcem por enxer-
gar o objeto do conflito por ângulos diferentes dos
habituais e procurem desenvolver alternativas ino-
vadoras para sua solução.
A existência do conflito, conforme essa perspectiva, ocorre

porque as demandas não estão sendo atendidas, e a resolu-
ção plena de um conflito consiste em atender, e não repri-
mir, a essas demandas de alguma forma. A discussão, em
um contexto de conflito, tem como objetivo permitir que
ambos os lados reordenem e reavaliem suas visões, reque-
rendo comunicação aberta e honesta dos participantes.
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Além dos conceitos expostos, a visão de Follet, no que se

refere às suas concepções teóricas sobre organizações,
podem ser agrupadas consoante os seguintes tópicos:
a) Senso de unidade orgânica: segundo o qual to-

das as organizações são, inerentemente, constru-
ções sociais e, como tal, necessitam ser analisadas
e conduzidas.
b) Visão interdisciplinar: as questões organiza-
cionais, especialmente as que envolvem os relacio-
namentos interpessoais entre os participantes da
organização, demandam abordagem holística para
sua melhor compreensão.
c) Humanização dos processos: percepção da im-
portância fundamental dos relacionamentos huma-
nos nos contextos das organizações (e na socieda-
de, de modo geral).
d) Abordagem cultural: aceitação e valorização da
diversidade dos indivíduos como componente rele-
vante das dinâmicas dos grupos nas organizações
e como parte das estratégias organizacionais para
tomada de decisões.
e) Serviço recíproco: ênfase na responsabilidade
ética e social do indivíduo e dos grupos diante das
necessidades das organizações e da sociedade.
Os conceitos de Follet tiveram bastante aceitação durante

sua vida, embora depois de sua morte ficassem um tan-
to esquecidos, até serem reavaliados com mais atenção a
partir do final do século XX, quando valores como direitos
civis, inclusão, poder compartilhado e valor intrínseco do
indivíduo, que possuem vários pontos em comum com o
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que ela propôs, também passaram a ser mais discutidos

pela sociedade.
George Elton Mayo

Psicólogo de origem australiana e professor da Universi-
dade de Harvard, George Elton Mayo (1880-1949) também
procurou analisar de perto as condições em que atuavam
os trabalhadores por meio de estudos, como os que fo-
ram levados a cabo na fábrica da Western Electric Com-
pany, que produzia componentes para telefones e estava
situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, no final da
década de 1920 e início da década de 1930. O objetivo
inicial dessas pesquisas, implementadas por Mayo junta-
mente com seus colaboradores Fritz Roethlisberger, Tho-
mas Whitehead e William Dickson, foi identificar a relação
entre a iluminação do ambiente e a eficiência dos operá-
rios. Porém, as investigações estenderam-se para outros
focos, como fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade,
além dos efeitos das condições ambientais na produtivi-
dade dos empregados.
Um grupo experimental foi designado para uma sala es-

pecífica com condições supostamente idênticas ao setor
da fábrica onde trabalhavam originalmente, estando per-
manentemente sob a supervisão de um observador, que
estava dentro da sala, além de um pesquisador fora desse
ambiente para entrevistar as participantes. O pagamento
dessas funcionárias era de acordo com sua produtividade,
sendo observado que as operárias, após cumprirem o que
consideravam serem suas cotas, reduziam o ritmo de pro-
dução conforme o ritmo do grupo.
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Ao longo do tempo, registrou-se também que as trabalha-

doras manifestaram aprovação com relação a trabalharem
na sala de testes, devido à supervisão menos rígida que
recebiam naquele local, comparando-a com a supervisão
de seu setor originário, e porque elas puderam estreitar
vínculos sociais entre si, formando uma equipe que desen-
volvia objetivos em comum. Entrevistas posteriores com
essas participantes e com outros empregados da fábrica
revelaram a existência de uma organização informal entre
os operários para protegerem-se mutuamente do que con-
sideravam ameaças dos gestores.
Algumas conclusões dessas experiências, que respaldaram

as concepções da abordagem de relações humanas, foram:
a) Variantes sociais como motivadoras: a produ-

tividade, além de ser determinada pela capacidade
do empregado, também é condicionada por padrões
sociais, de modo que a qualidade de integração do
grupo de empregados, por exemplo, contribuirá
para seus resultados em termos de produção.
b) Organização em grupos: os empregados agem
como membros de um grupo, e não de forma isola-
da, apenas como indivíduos, o que deve ser conside-
rado com atenção pelos gestores.
c) Organização informal: além do foco nos aspectos
formais da organização, é necessário concentrar-se
também nos aspectos informais, como a organi-
zação social e o comportamento dos empregados,
como suas crenças, emoções e motivações. A com-
preensão desses aspectos trará melhores resultados
à organização.
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d) Repetições prejudicam a produtividade: ativida-

des repetitivas tornam-se monótonas e afetam nega-
tivamente a atitude do trabalhador, reduzindo sua
produtividade, o que demonstra que a especialização
não é o modo mais eficiente de distribuir tarefas.
Embora as contribuições de Mayo não fossem inéditas,

suas pesquisas tiveram grande importância para que os
indivíduos passassem a ser, de fato, considerados como
pessoas autônomas e capazes de reações tanto racionais
como emocionais com relação aos ambientes das organi-
zações onde atuam e para que essas perspectivas fossem
levadas em conta com maior seriedade pelos gestores.
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ENFOQUE MOTIVACIONAL
Os princípios da administração científica recomendavam

a elaboração de planos de incentivo salarial para aumento
da produtividade, enquanto a teoria das relações humanas
acreditava que o estímulo financeiro poderia ser secun-
dário ao trabalhador em comparação à aprovação social
dos grupos em que se encontrasse inserido. Com relação a
essa questão, alguns estudiosos desenvolveram esquemas
e teorias sobre a motivação que se revelaram plenamente
aplicáveis às abordagens organizacionais.
Hierarquia de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo americano, for-
mulou a teoria da motivação baseada em estudos compor-
tamentais, que foi consubstanciada na chamada “hierar-
quia de necessidades de Maslow”. Ela estava focada nas
necessidades básicas do indivíduo organizadas por ordem
de importância em uma pirâmide: fisiologia, segurança,
amor e relacionamento, estima e realização pessoal.
As descobertas da abordagem de relações humanas con-

firmaram que os elementos psicológicos e os relaciona-
mentos interpessoais eram fatores essenciais para a pro-
dutividade dos empregados e que os incentivos salariais
poderiam ser menos importantes do que a interação inter-
pessoal e a aceitação social percebida por eles. Essa visão,
de homo socialis, movido pelo reconhecimento de seus
pares, contrapunha-se ao paradigma de homo economicus,
prevalecente até então, que estabelecia o estímulo finan-
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Enfoque motivacional 53
ceiro como principal meio para incentivar os funcionários

a cumprirem suas tarefas com eficiência.
Moralidade,
criatividade,
espontaneidade,
solução de problemas,
ausência de preconceito,
Realização pessoal aceitação dos fatos.
Autoestima, confiança,
conquista, respeito dos outros,
Estima
respeito aos outros.
Amizade, família,
Amor/relacionamento intimidade sexual.
Segurança do corpo, do emprego, de recursos, da

Segurança moralidade, da família, da saúde, da propriedade.
Respiração, comida, água, sexo,

Fisiologia sono, homeostase, excreção.
Fonte: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/65/
Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg/450px-Hierarquia_das_
necessidades_de_Maslow.svg.png>.
Transpondo-se essa visão da abordagem científica das or-

ganizações para a hierarquia de necessidades de Maslow,
é possível verificar que, nesse caso, o trabalho atende às
duas necessidades mais básicas do empregado: as fisioló-
gicas e as de segurança, uma vez que os trabalhadores su-
portam tarefas repetitivas e monótonas com o objetivo de
prover sustento e segurança para si e para suas famílias.
No entanto, as demais necessidades não são abordadas

nessa perspectiva, diferentemente do que ocorre na abor-
dagem comportamental, que, por valorizar mais o papel
do indivíduo na organização, é mais capaz de satisfazer
..........................................................................................................
as suas necessidades de amor e pertencimento. Isso ocor-

re quando há aumento da produtividade dos funcionários
pelo fato de sentirem-se melhor em seu ambiente de tra-
balho, assim como quando as necessidades de estima e de
realização pessoal são atendidas a partir do reconhecimen-
to recebido de uma liderança mais atenta e ao atingir me-
tas pessoais compartilhadas com a empresa, por exemplo.
Teoria Y e Teoria X
Douglas McGregor (1906-1964), psicólogo social america-
no e professor do MIT e de Harvard, desenvolveu dois mo-
delos contrastantes de motivação aplicáveis a contextos
organizacionais. Dois conjuntos opostos de suposições
de como os trabalhadores são motivados formam a base
para dois diferentes estilos de gestão: a teoria X reforça
a importância de supervisão rigorosa, das recompensas
externas e de penalidades, enquanto a teoria Y enfatiza o
papel motivador da satisfação no trabalho e encoraja os
trabalhadores a executarem suas atividades sem supervi-
são direta. Os trabalhadores da teoria X são mais passíveis
de incentivo mediante a oferta de recompensas de vários
tipos, enquanto o desafio para o gestor em relação aos
trabalhadores da teoria Y é organizar um contexto de tra-
balho em que o funcionário se sinta estimulado a desen-
volver-se e a atuar com qualidade.
A teoria X baseia-se em pressupostos pessimistas sobre o

trabalhador médio, supondo que ele tenha pouca ou ne-
nhuma ambição e que evite o trabalho e suas responsabi-
lidades, orientando suas tarefas exclusivamente a partir
de seus próprios interesses. Atuando em função dessas
crenças, o estilo de liderança baseado nessa teoria crê que
.........................................................................................................
esse empregado necessita ter as suas ações rigorosamente

supervisionadas, devendo ser recompensado ou penaliza-
do em proporção direta aos seus resultados. Esse estilo
de gestão pode ser mais eficaz quando utilizado para mo-
tivar trabalhadores que exercem tarefas intrinsecamente
menos motivadoras, assegurando consistência mais eficaz
nos resultados obtidos.
Teorias X e Y: McGregor
Teoria X
• Abordagem tradicional.
• As pessoas são
preguiçosas, evitam o
trabalho e responsabilidades
— precisam ser controladas.
Teoria Y
• Abordagem moderna.
• As pessoas são esforçadas,
gostam de ocupar-se,
consideram o trabalho
algo natural, aceitam
responsabilidades —
conseguem autodirigir-se.
Inovações
Descentralização
de decisões, ampliação
do cargo e autoavaliação
de desempenho.
Na teoria Y, por outro lado, supõe-se que os trabalhadores

sentem-se motivados por si mesmos, desfrutando do tra-
..........................................................................................................
balho que fazem, independentemente de recompensas di-

retas. Na liderança baseada nessa teoria, os funcionários
são considerados como importantes recursos da organiza-
ção e são incentivados a assumir responsabilidades por si
próprios, sem exigir supervisão constante, o que provavel-
mente gerará um ambiente mais confortável para os traba-
lhadores atuarem. Porém, os desempenhos, em termos de
consistência, podem deixar a desejar quando comparados
com aqueles obtidos sob a teoria X, o que pode ser um
problema quando há padrões de qualidade e diretrizes
mais rígidas a seguir em uma organização.
É importante considerar que McGregor representou ambas

as abordagens em polos extremos não exatamente como
modelos a serem seguidos, mas visando à reflexão dos
gestores em relação à motivação ou à sua ausência. Assim,
na prática, a polarização entre os aspectos X e Y coloca-se
como um continuum a ser analisado, e não como modelos
estritos a serem (ou não) seguidos.
Teoria dos dois fatores

Seguindo as vertentes da hierarquia de necessidades de
Maslow, Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo ame-
ricano, considera que os indivíduos, em geral, não se con-
tentam apenas com o atendimento de necessidades de
ordem inferior em seu trabalho, como remunerações sala-
.........................................................................................................
riais compatíveis ou condições de trabalho adequadas. Os

trabalhadores revelam desejar mais do que isso, pois am-
bicionam alcançar realização e reconhecimento, valores
identificados como necessidades psicológicas de ordem
superior, segundo a hierarquia de Maslow. Todavia, Herz-
berg alinha dois diferentes conjuntos de características do
trabalho ou de seus incentivos de forma independente, su-
gerindo que, para motivar seu colaborador, o gestor deve
tanto aumentar a satisfação como diminuir a insatisfação,
atuando, portanto, em ambas as frentes.
A teoria foi desenvolvida por dados coletados em entre-

vistas, nas quais trabalhadores de nível superior descre-
viam períodos em suas vidas em que estavam felizes ou
infelizes em suas profissões. Ao analisar essas entrevis-
tas, Herzberg descobriu que determinadas características
relacionadas à natureza das funções dos entrevistados
eram capazes de satisfazer necessidades como realização,
competência, valor e realização pessoal, bem como de tor-
nar esses profissionais mais felizes em seus trabalhos,
embora a ausência dessas características não necessaria-
mente os levasse à insatisfação.
..........................................................................................................
Porém, por outro lado, problemas mais inerentemente

relacionados às condições de trabalho, como políticas da
empresa, supervisão, problemas técnicos, salários e re-
lações interpessoais, aumentavam a insatisfação deles.
Assim, Herzberg concluiu que, se a administração deseja
aumentar a satisfação no trabalho, ela deve estar preocu-
pada com a natureza do trabalho em si. Porém, se ela pre-
tende reduzir a insatisfação, deve concentrar-se no am-
biente de trabalho. E para atuar em ambos os aspectos, é
necessário atentar para os dois conjuntos de fatores, que
se distinguem entre:
Motivadores: trabalho desafiador, reconhecimen-

to, responsabilidade, oportunidade de fazer algo
significativo, envolvimento na tomada de decisões,
sentido de importância para uma organização. Es-
sas referências comuns proporcionam satisfação
a partir de condições intrínsecas ao trabalho, mas
não provocam, necessariamente, insatisfação, caso
não estejam presentes. São fatores intrínsecos de
motivação.
Desmotivadores (ou fatores de higiene): status,
segurança, salário, benefícios, condições de traba-
lho, bom salário, seguro pago, férias. São essas as
referências que proporcionam satisfação (ou geram
insatisfação, caso ausentes) nos contextos de tra-
balho. O termo higiene é utilizado em associação a
uma característica de “manutenção” que esses itens
apresentam. São fatores extrínsecos de motivação.
.........................................................................................................
O conceito de motivação intrínseca relaciona-se ao desejo

de fazer algo basicamente pelo prazer que o próprio ato
em si proporciona. A motivação extrínseca, por sua vez,
consiste no desejo de fazer algo principalmente em fun-
ção dos resultados que essa ação deverá gerar.
De acordo com a teoria de dois fatores, a presença ou a

ausência em maior ou menor grau desses conjuntos de
fatores geram quatro situações possíveis:
• Funcionários altamente motivados e com pou-

Alta higiene +
cas queixas.
alta motivação
• Situação ideal.
• Poucas queixas, mas funcionários também não

Alta higiene +
estão altamente motivados. O trabalho é enca-
baixa motivação
rado basicamente em termos de salários.
• Funcionários motivados, mas com muitas

Baixa higiene + queixas.
alta motivação • O trabalho é gratificante, mas as condições de
trabalho são ruins.
• Funcionários desmotivados e com muitas

Baixa higiene +
queixas.
baixa motivação
• Pior situação possível.
Há, no entanto, críticas às teorias de Herzberg que apontam

subjetividade nas referências que ele construiu, uma vez que
as mesmas condições de um ambiente de trabalho podem ser
consideradas muito boas por um indivíduo e insatisfatórias
por outro. Há, ainda, outros que consideram que a motivação
deve ser categorizada de forma independente da satisfação
das necessidades. No entanto, suas propostas permanecem
como referência de reflexão sobre o assunto, juntamente
com a pirâmide de Maslow e as teorias X e Y de McGregor.
..........................................................................................................
TEORIA ESTRUTURALISTA
Segundo Amitai Etzioni, sociólogo nascido na Alemanha

em 1929, a sociedade moderna é uma sociedade de orga-
nizações, ainda que já existissem a partir de seus proces-
sos históricos, tendo se desenvolvido segundo as seguin-
tes etapas:
ETAPAS DESCRIÇÃO
Os fatores naturais são a única base de subsis-

Natureza tência da humanidade, não havendo ainda rela-
ção relevante entre capital e trabalho.
Antiguidade: relacionamento mais direto do homem com a natureza.
Os elementos da natureza são transformados

Trabalho por meio do trabalho, que passa a condicionar a
organização da sociedade.
Idade Média: predominância do espírito religioso.
O capital impõe-se em relação aos elementos

Capital da natureza e ao trabalho, tornando-se um
componente básico da vida social.
Liberalismo econômico: surgimento do capitalismo e redução da in-
tervenção do Estado.
Nessa etapa, natureza, trabalho e capital ficam

Organização subordinados à organização, que usa desses
elementos para atingir seus objetivos.
Atualidade: acirramento das tensões entre trabalho e capital, com o

surgimento do socialismo.
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Teoria estruturalista 61
Etzione considera as organizações como unidades sociais

intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de
atingir objetivos específicos e, para isso, utiliza o termo
estrutural para referir-se a aspectos comuns a todas as
organizações. Elas são consequências da necessidade de
que as pessoas têm de reunir-se para atingir objetivos
em comum, sendo que nesses grupos as pessoas exercem
diferentes papéis, que representam perfis de comporta-
mentos que lhes são solicitados a partir das expectativas
dos demais atores dos contextos em que se encontram. O
exercício desses papéis tem como efeito a internalização
de valores e regras do grupo pelo indivíduo, o que pode
ocorrer de modo mais ou menos consciente.
A tese estruturalista foi defendida por Etzioni com o obje-

tivo de refutar e conciliar proposições da escola científica
da administração e da escola comportamental, uma vez
que ambos os modelos sofriam críticas no final da década
de 1950, quando ele formulou suas propostas a partir de
pressupostos da teoria clássica, com ênfase em Weber, e
das relações humanas, incluindo algumas inspirações em
Marx. A perspectiva estrutural pretende oferecer um arca-
bouço teórico a partir do qual se considera a organização
como um sistema complexo que requer respostas igual-
mente complexas para as questões que se relacionam a
ela. Segundo essa visão, não existe um modelo teórico
ideal de gestão de organizações, mas é necessário analisar
as melhores características de cada abordagem para adap-
tá-las à realidade que se tem.
Etzioni parte da afirmativa de Weber, que embasou a teo-

ria da burocracia, de que a uma organização não poderiam
..........................................................................................................
faltar regras, característica fundamental das organizações

formais, cujo funcionamento costuma ser mais rígido.
Mas ele também considera a existência de organizações
não formais, que, embora tendo número mais reduzido
de regras, apresentam a vantagem de serem mais flexíveis
e de oferecerem contextos mais propícios aos relaciona-
mentos entre as pessoas. As organizações, segundo a óti-
ca estruturalista, deveriam tentar assimilar as qualidades
desses dois modelos, sem restringirem-se a nenhum dos
dois extremos: não ser excessivamente regulamentada e
rígida, carecendo de humanização, nem precisar de regu-
lamentação, sendo apenas humanizada.
As organizações, segundo Etzioni, apresentam as seguin-

tes características:
a) Divisão de trabalho e atribuição de responsabi

lidades: planejadas deliberadamente para atender à
realização dos objetivos da organização.
b) Centros de poder: direcionam as ações da orga-
nização em relação às suas metas, supervisionando
permanentemente a manutenção da estrutura e os
resultados da instituição que são atingidos.
c) Substituição de pessoal: ninguém é insubstituí-
vel, portanto os funcionários podem ser transferi-
dos, demitidos ou trocados por outros, quando ne-
cessário, em prol dos objetivos da organização.
.........................................................................................................
Etzioni apresenta críticas à teoria das relações humanas,

observando que a plena resolução das tensões nas or-
ganizações é um alvo utópico, uma vez que o conflito é
inerente ao paradigma organizacional e que, ao mesmo
tempo, é um fator de transformação, ainda que provoque
desconforto. Tensões entre os objetivos da organização e
os de seu pessoal, entre os limites da disciplina e os da
autonomia, entre as dinâmicas da organização formal e as
da informal, que subsiste em um só corpo, assim como as
tensões decorrentes da relação de poder existente entre
administração e trabalhadores, sempre irão existir.
Por essa razão, discutindo o enfoque motivacional, Etzioni

considera que não há meios pelos quais o trabalho possa
tornar-se completamente satisfatório em termos absolutos,
ainda que seja possível, por meio de incentivos diversos,
torná-lo menos insatisfatório em maior ou menor grau.
Ainda em relação às motivações, a teoria clássica enfatiza
a figura do homo economicus, movido pelas necessidades
básicas, enquanto a abordagem das relações humanas res-
salta a figura do homem social. Porém, a abordagem es-
truturalista descreve o homem organizacional, a pessoa
que desempenha suas funções em diferentes organizações
e que, para ter êxito nesses múltiplos papéis, necessita
exercitar características como flexibilidade, tolerância às
frustrações, capacidade de tolerar as atividades rotineiras
e sentido de realização pessoal para manter-se motivado.
Teoria das
Teoria clássica Teoria estruturalista
relações humanas
Homem
Homo Economicus Homo Socialis
organizacional
..........................................................................................................
Outra premissa básica da teoria estruturalista é de que

há três fontes significativas de controle, cuja alocação e
utilização contribuem para manter a ordem social estabe-
lecida em uma organização: a coercitiva (ameaça e puni-
ção), a utilitária (remuneração) e a normativa (relacionada
a variáveis de poder e à participação do indivíduo).
Os diferentes tipos de controle resultam em determinados

padrões de obediência naqueles a quem se destinam. Nes-
se sentido, Etzioni estabeleceu três tipologias para descre-
ver a natureza do comprometimento do participante com
a organização:
a) Alienatório: a participação é obtida por força e/

ou coação, uma vez que o membro da organização
não deseja, por si só, participar.
b) Calculista: o comprometimento do indivíduo de-
penderá proporcionalmente das vantagens financei-
ras que receberá em troca de sua participação.
c) Moral: há atribuição de valor e de sentido moral
à participação do indivíduo na organização, o que
agrega comprometimento e motivação à sua partici-
pação, independentemente de outros aspectos.
Tipos de
Tipos de participação
controle
Alienatório Calculista Moral

Sistemas
Coercitivo X
de poder
Utilitário X
Normativo X
.........................................................................................................
Ao representar essas fontes de poder, Etzioni buscou sin-

tetizar os sistemas pelos quais as organizações garantem
a conformidade de seus membros. Organizações voltadas
para o objetivo e orientadas para o desempenho exigem a
conformidade dos membros; assim, os sistemas de poder
são exercidos por outros membros da organização — tan-
to por gerentes como por outros membros. A conformida-
de é assegurada pelo controle organizacional e estruturas
formais de autoridade, atribuições de funções e delimi-
tações de diretrizes e procedimentos, o que torna a or-
ganização menos dependente da variabilidade individual
e do capricho. Há um elemento de motivação para isso
também, pois essas estruturas moldam o envolvimento do
indivíduo dentro da organização à qual pertence. A propo-
sição simples é que, quanto maior o nível de comprometi-
mento do indivíduo, menos controle formal é necessário.
O sistema coercitivo reflete a capacidade da organização

de aplicar forças físicas e constrangedoras a não confor-
midade. Exemplos podem incluir prisões ou outros siste-
mas de controle que permitem a retirada das liberdades e
dos privilégios dos membros. O envolvimento com a orga-
nização decorrente de sistemas coercitivos de controle é
provavelmente alienado e, na melhor das hipóteses, passi-
vo com sentimentos negativos e desassociação. Exemplos
de poder coercitivo nas organizações incluem a habilidade
implícita ou real de rebaixar ou transferir o indivíduo para
posições indesejáveis. Etzioni aponta que os métodos
coercitivos tendem a nutrir os processos disfuncionais do
grupo, tais como: aversão e rejeição, raiva e conflito, cons-
pirações e coalizões e motivação intrínseca reduzida.
..........................................................................................................
Os sistemas utilitários oferecem vários tipos de recompen-

sas, materiais ou não, para garantir a conformidade dos
membros. A adesão é baseada no seu contrato com a or-
ganização e a negociação sobre a recompensa desejada em
troca de conformidade, lealdade, confiabilidade e desempe-
nho global. Nesse sistema, os membros consideram “o que
está nele para eles” (ou seja, horas extras, aumento salarial,
promoção, renda estável, futuro de longo prazo). Em suma,
o sistema utilitário é o poder baseado em um sistema de
recompensas ou punições. As empresas que enfatizam o
papel dos aumentos de salários, promoções ou ameaças de
demissão são organizações essencialmente utilitárias.
.........................................................................................................
Os sistemas que usam o poder normativo têm um sistema

de controle que depende dos valores compartilhados e
promovidos junto com seus membros. A organização
conscientemente gera e mantém esses valores, que são to-
talmente representados em vários signos e símbolos, que
podem ser visuais, verbais, comportamentais, conceituais
ou o resultado da combinação entre esses quatro forma-
tos. O compromisso com a ideologia da organização traz
consigo poder persuasivo e sugestivo, fazendo com que os
membros internalizem os valores organizacionais. Os in-
divíduos dentro da organização agem, idealisticamente,
como um só, a partir dos compromissos construídos com
a organização e com seus objetivos.
As características dos sistemas de Etzioni são evidentes na

maioria das organizações, embora não seja tão comum en-
contrá-las de forma isolada em apenas uma. Uma organi-
zação contemporânea, na prática, geralmente recorre aos
sistemas utilitários e normativos, a despeito das questões
relativas a motivações negativas que eles possam trazer.
..........................................................................................................
A era industrial deu lugar a uma economia em que o co-

nhecimento e as ideias, bens intangíveis, são os ativos mais
importantes das organizações, o que gera a necessidade de
valorizar os seus elementos humanos, como propõem as
abordagens comportamentais, embora parte dessas premis-
sas estivessem parcialmente presentes nas teorias clássicas.
Nesse contexto, a perspectiva das relações humanas enfa-

tiza a importância das relações interpessoais e das condi-
ções sociais dos indivíduos inseridos em uma organização,
ressaltando-se mais o papel das pessoas em seu local de
trabalho do que regras, procedimentos e processos. São
incentivadas as interações entre funcionários e gerentes,
de modo que eles se comuniquem de forma mais direta,
compartilhando decisões. Em vez de restringirem-se os in-
centivos ao campo da remuneração, os trabalhadores são
mobilizados por estratégias motivacionais que aumentem
sua produtividade.
No entanto, há certos riscos nos modelos propostos pela

teoria de relações humanas: os trabalhadores podem tor-
nar-se demasiado sociais ou ser mais facilmente influen-
.........................................................................................................
ciados pelas emoções e opiniões pessoais ao tomarem de-

cisões, em vez de respaldá-las em dados concretos. Pode
também ser mais difícil repreender os funcionários por
mau desempenho ou demiti-los, quando tais ações são ne-
cessárias. Apesar disso, verifica-se, na prática, que a teoria
das relações humanas é capaz de aumentar a retenção de
trabalhadores e a sua produtividade, em função da valori-
zação dos funcionários que a caracteriza.
O enfoque motivacional, outra vertente das abordagens

comportamentais, é construído a partir da compreensão
das necessidades e das motivações humanas. O foco desse
estilo de liderança é incentivar os trabalhadores a atingi-
rem suas potencialidades, sendo a motivação um ponto-
-chave nesse sentido. Teorias que hierarquizam, agrupam
e alinham os fatores de motivação foram construídas com
o objetivo de dar suporte a essa visão, ainda que o com-
portamento humano possa ser conduzido por multiplici-
dades de motivadores.
A concepção estruturalista, por sua abordagem holística

acerca das organizações e de seus processos, é considera-
da por alguns como uma evolução das abordagens orga-
nizacionais. Isso se dá, principalmente, porque ela busca
analisar com maior profundidade as concepções de orga-
nização e de burocracia e ressalta a importância do con-
flito e da visão de conjunto nas organizações. Entretanto,
outros estudiosos enxergam-na como um amálgama de
outras teorias, compreendendo-a apenas como um refe-
rencial teórico de transição.
..........................................................................................................
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72
.........................................................................................................
Teoria dos sistemas 73
CAPÍTULO 3
TEORIA SISTÊMICA E
CONTINGENCIAL
Na segunda metade do século XX, Karl Ludwig von Bertalanffy

(1901-1972), um biólogo austríaco, lançou os fundamentos da
teoria geral de sistemas, que, posteriormente, foi aplicada a
diversas áreas do conhecimento, definindo um sistema como
um complexo de elementos de interação entre si.
A perspectiva sistêmica foi proposta como um novo mode-

lo científico, em oposição aos paradigmas analíticos mecâ-
nicos, então dominantes, da ciência clássica, partindo do
princípio de que não somos capazes de apreender comple-
tamente um fenômeno apenas analisando-o em partes, mas,
em vez disso, necessitamos observar essas partes de for-
ma integrada, também chamada de visão holística, para, de
fato, compreendermos o seu funcionamento.
Desenvolvidas em meio ao boom científico e industrial do

início do século passado, as abordagens sistêmicas da admi-
nistração, construídas a partir da teoria geral de sistemas,
refletiram o interesse crescente pelos sistemas sociais e a
preocupação sobre como a sociedade lidaria com a crescen-
te complexidade tecnológica dos parques industriais e com
a emergência de instituições cada vez maiores.
..........................................................................................................
74 Teoria sistêmica e contingencial
TEORIA DOS SISTEMAS
Uma noção fundamental da teoria geral dos sistemas é seu

foco nas interações e na interdependência de suas par-
tes, considerando-se, a partir dessa ótica, que o compor-
tamento de um único elemento autônomo é diferente de
seu comportamento quando esse elemento interage com
outros elementos dentro de um sistema. Outro princípio
importante é a distinção entre sistemas abertos (nos quais
há trocas de vários tipos com o ambiente externo), fecha-
dos (no qual há troca apenas de energia com o ambiente
externo) e isolados (nos quais não há nenhuma troca com
o ambiente externo).
Katz e Kahn adaptaram o conceito de sistema aberto às

organizações, que, sob essa perspectiva, são vistas como
sistemas em que há contínuas entradas e saídas que se
constituem em trocas de energia entre seus elementos e
os ambientes externos. Esse fluxo de trocas gera processos
internos de transformação de seus elementos.
.........................................................................................................
Ambiente
SISTEMA
Processos
Entradas Saídas
Trabalho dos
Matéria-prima empregados Produtos e serviços
Recursos humanos
Atividades dos Retorno financeiro
Capital
gestores Informações
Tecnologia
Ações operacionais Recursos humanos
Informações
Feedback
Ambiente
Organização como sistema.

Fonte: Adaptado de Vyas et al. (2010).
Os sistemas também podem ser situados em relação a ou-

tros sistemas, em uma relação hierárquica de suprassis-
temas e subsistemas em função da finalidade e dimensão
de cada um deles. O menor sistema pode ser representado
como um único organismo unicelular, e o maior, no qual os
demais estão integrados, pode ser representado como um
determinado universo.
Outros conceitos relevantes derivados da teoria dos siste-

mas são:
Autopoiese: capacidade de sistemas de se auto-organiza-

rem mediante interações entre seus próprios elementos
(em um sistema fechado) e também mediante interações
com o ambiente externo, que são assimiladas seletivamen-
te (em um sistema aberto).
..........................................................................................................
Autorregulação: mecanismo adaptativo que permite ao

sistema manter-se em uma condição equilibrada, dentro
dos limites de sua estrutura, por meio do intercâmbio de
informações com o mundo exterior.
Entropia negativa: condição segundo a qual um sistema

(uma organização, no caso) reage a estímulos negativos,
conseguindo revertê-los a fim de recuperar-se.
Equilíbrio: representa a atitude e a capacidade de fornecer

uma contribuição adequada às necessidades dos compo-
nentes dos sistemas e suprassistemas.
Feedback: os seus mecanismos correspondem a respostas

a estímulos externos ao sistema, podendo ser classificado
como positivo ou negativo, dependendo do modo como o
sistema assimila o estímulo que o originou.
Finalidade comum: condição necessária para a sobrevivên-

cia de um sistema, a partir da qual suas partes interagem
em sincronia para alcançar o mesmo objetivo final.
Homeostase: baseia-se no intercâmbio de informações en-

tre o sistema e o ambiente externo, permitindo ao sistema
manter um estado de equilíbrio.
Sinergia: situação na qual dois ou mais elementos de um

sistema, ou dois ou mais sistemas, funcionam juntos pro-
duzindo resultados mais produtivos do que se atuassem
em separado, condição comumente expressada pela frase
“o todo é maior do que a soma de suas partes”.
.........................................................................................................
A perspectiva sistêmica foi incorporada por diversos auto-

res e estudiosos da área de gestão, que adotaram diferen-
tes visões das organizações como sistemas com o objetivo
de melhor compreender seu funcionamento e as forças
que as influenciam.
Destacamos, nesse particular, o trabalho de Chester Irving

Barnard (1886-1961), que escreveu a obra As Funções do
Executivo (1938), considerada por muitos especialistas
como um dos livros mais influentes em administração tan-
to em seu século como ainda hoje, e Organização e Admi-
nistração (1948), que também trouxe contribuições signifi-
cativas às teorias das organizações.
Chester Barnard
Nascido em uma família humilde, ainda que tendo acesso à
boa educação, Barnard trabalhou desde cedo e graduou-se
em Economia por Harvard, vindo a atuar como estatísti-
co, gestor e presidente da companhia American Telephone
and Telegraph – AT&T, na qual permaneceu por 40 anos,
experiências a partir das quais foram escritos seus livros,
que consistiam, na verdade, em compilações de palestras
ministradas por Barnard, nas quais buscava trazer respos-
tas a preocupações práticas de gestores e, ao mesmo tem-
po, responder a questões formuladas pelos especialistas
acadêmicos na área de administração.
Barnard sustentava que a ciência da administração possuía

autoridade moral tanto para gerir e modernizar a nação
como para acompanhar as evoluções tecnológicas de sua
época. Para tanto, ele considerava essencial que os gestores
fossem dedicados e comprometidos em sua atuação profis-
..........................................................................................................
sional e que exercitassem em suas práticas valores como

competência, integridade, coragem, lealdade e ética, de
modo a portarem-se como líderes, e não apenas como ad-
ministradores nas organizações em que atuavam. Embora
acreditasse na importância do desenvolvimento teórico da
ciência da organização, Barnard considerava que os conhe-
cimentos teóricos não eram suficientes para o sucesso das
atividades de um gestor, sendo absolutamente necessárias
a experiência prática e a reflexão sobre as ações praticadas.
As organizações eram vistas por Barnard como comple-

xos sistemas sociais, em oposição à concepção mecanicis-
ta da escola científica, o que era resultado da influência
das perspectivas comportamentais, em especial da escola
de relações humanas. A organização, para Barnard, encon-
tra-se em permanente evolução, e o principal desafio do
gestor era obter a cooperação dos grupos e dos indivíduos
inseridos dentro desses sistemas, a fim de alcançarem em
conjunto os objetivos das organizações e dos indivíduos.
No entanto, como ele afirma, o desafio cooperativo é de
tal ordem que a cooperação bem-sucedida não é comum
em organizações formais e, portanto, deve ser consciente,
deliberada e determinada.
Os conceitos de autoridade e de legitimidade também fo-

ram analisados e comparados por Barnard, que confrontou
os vínculos entre liberdade individual e aceitação da auto-
ridade em instituições como as Forças Armadas, da qual
participou durante a Segunda Guerra Mundial. A partir de
sua visão, as organizações militares dependem das ações de
um grande número de voluntários, que devem aceitar a au-
toridade que lhes é imposta, o que depende muito mais de
.........................................................................................................
seu comprometimento moral do que de seu compromisso

formal, característica que Barnard passou a entender como
essencial para que se obtenha a cooperação dos participan-
tes em qualquer organização. Isso depende da disposição
dos participantes para cooperar, além de que eles assegu-
rem-na mediante uma variedade de incentivos; no entanto,
esses esforços devem ser direcionados para um propósito
em comum. Como as metas geralmente são impostas de
cima para baixo e a aceitação desses propósitos ocorre de
baixo para cima, uma autoridade só é legitimada quando
aqueles que lhes são subordinados aceitam cumprir as me-
tas propostas.
A respeito do processo de tomada de decisões, Barnard

considerou que a maioria dos gestores enxerga essa res-
ponsabilidade como um fardo, com reações que variam en-
tre o alívio por verificar que uma decisão foi tomada com
sucesso, o medo de errar e a frustração decorrente de de-
cisões erradas, dilemas que são provocados pela incerteza.
Essas percepções contribuem para que as pessoas, de modo
geral, evitem responsabilidades (principalmente em função
do medo de receberem críticas), o que faz com que uma das
mais importantes funções do gestor venha a ser a distri-
buição de responsabilidades, inclusive com relação às que
não se restringem apenas a ele e sobrecarregam-no. Ainda
sobre a tomada de decisões, Barnard concluiu que se trata
de um processo que deve ir além de métodos meramente
intelectuais e princípios puramente lógicos, demandando
também alguma dose de intuição e de julgamentos éticos.
..........................................................................................................
Os conceitos de eficiência e de efetividade também foram

propostos por Barnard como critérios fundamentais para
avaliar o êxito de uma organização. Ele entendia a efetivi-
dade de uma ação como a realização do propósito coope-
rativo, que vai além do aspecto meramente pessoal, ainda
que também satisfaça o atendimento às metas de uma or-
ganização. Já a eficiência era relacionada à satisfação de
motivos puramente individuais. Para o autor, uma empresa
que desejasse sobreviver por mais tempo e obter sucesso
deveria construir uma cultura capaz de criar laços entre
seus membros e de inspirá-los a ter um senso de unidade
para além de meros interesses individuais, acreditando que
a expansão da cooperação e o desenvolvimento dos indi-
víduos eram mutuamente dependentes, e ambas as condi-
ções, indispensáveis para o bem-estar humano no contexto
das instituições.
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Teoria da contingência 81
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Mais do que nunca, na Era Contemporânea, as organiza-

ções operam em uma grande diversidade de ambientes e
condições, o que influencia seu funcionamento de diversas
formas. Esses fatores externos incluem o tamanho da orga-
nização, seus mercados de trabalho, sua disponibilidade e
seu custo de capital, bem como seus concorrentes e outros
grupos de interesse, além de legislação e políticas públicas
que regem suas atividades, seus pressupostos gerenciais
sobre empregados, estratégias e tecnologias utilizadas, en-
tre outros fatores.
As abordagens contingenciais consideram que, para o su-

cesso das organizações, estas devem adotar estruturas
adequadas aos ambientes em que devem atuar, cuidando
de ajustar-se a eles. A partir dessa visão, não há uma úni-
ca forma adequada de administrar uma organização, pois
um estilo de gestão pode ser ajustado a um contexto, mas
não funcionar bem em outros. Assim, o melhor modo de
organizar uma empresa dependerá de suas condições in-
ternas e externas, variando em cada caso.
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A liderança gerencial também inspira as atividades orga-

nizacionais de muitas maneiras. Essas influências incluem
motivar subordinados, orçar recursos escassos e conduzir
os processos de comunicação. As teorias de contingência
da liderança argumentam que nenhum estilo de liderança
é efetivo em todas as circunstâncias, mas o sucesso dos
estilos de liderança também depende dos contextos orga-
nizacional e situacional.
Diversas abordagens de gestão, que consideraram a flexi-

bilidade proposta pela teoria da contingência, foram de-
senvolvidas no bojo do surgimento da visão sistêmica, em
reação aos pressupostos mais rígidos das teorias clássicas
de administração. Destacamos no presente capítulo os tra-
balhos de Woodward, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch
e Fiedler.
Woodward
Na década de 1950, Joan Woodward, trabalhando na In-
glaterra, edificou os primeiros alicerces da teoria da con-
tingência, trabalho que constatou que, entre as indústrias
que investigou, havia profundas diferenças na forma como
elas organizavam-se. Sua análise levou-a a categorizar as
estruturas organizacionais e descobrir que o modo como
elas eram construídas relacionava-se aos métodos de pro-
dução e tecnologias utilizados pela empresa, o que tam-
bém dependia dos produtos fabricados e das demandas
do mercado.
Woodward também identificou duas diferentes aborda-

gens adotadas por essas empresas: pessoal-impessoal e
fragmentada-coesiva. A dimensão pessoal-impessoal varia
desde uma abordagem altamente individualista até estilos
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burocráticos de liderança impessoal, mais frequentes em

grandes corporações. Na dimensão fragmentada-coesiva,
cada setor da organização encontra suas próprias soluções.
Burns e Stalker
A partir de pesquisas em indústrias britânicas de produ-
tos eletrônicos, Tom Burns e Graham Stalker, em 1961,
demonstraram que as organizações que operam em am-
bientes estáveis são muito diferentes das que precisam
enfrentar ambientes dinâmicos e em constante transfor-
mação. Os autores descobriram que as diferenças no modo
como as empresas encaravam as mudanças e a inovação
relacionavam-se aos valores e à missão das empresas. Ba-
seados nessas investigações, Burns e Stalker classificaram
as empresas em mecanicistas e orgânicas.
As organizações mecanicistas, também chamadas de bu-

rocráticas, são adequadas para condições ambientais está-
veis. As suas atividades são detalhadamente programadas,
estritamente controladas e hierarquicamente estruturadas,
e seu sucesso é avaliado a partir da conformidade com os
processos propostos. As tarefas organizacionais são dis-
tribuídas conforme suas especificações a indivíduos que
atuam em relativo isolamento.
..........................................................................................................
Já as organizações orgânicas adaptam-se melhor a condições

ambientais instáveis. Elas são mais orientadas para resulta-
dos, pois apresentam uma estrutura hierárquica com menor
número de níveis e estrutura mais simples em termos de
processos e regras. Os funcionários preferencialmente rece-
bem incentivos positivos para que contribuições criativas e
pragmáticas sejam alcançadas, em vez de punições por não
conformidades. As responsabilidades e as políticas internas
são constantemente discutidas e repactuadas, a fim de que
a empresa seja capaz de adaptar-se continuamente às con-
dições mutáveis em que necessita atuar.
Lawrence e Lorsch
Outro estudo significativo foi conduzido nos Estados Uni-
dos por Paul Lawrence e Jay Lorsch, em 1967, que também
investigou empresas que atuavam em contextos comple-
xos e caracterizados por incertezas, abordando as relações
entre características ambientais e estruturas organizacio-
nais eficazes.
Os pesquisadores descobriram que as empresas que opera-

vam em ambientes incertos, complexos e em rápida mudan-
ça tinham estruturas internas diferenciadas, requerendo
mecanismos adequados para integrar e resolver conflitos
entre as diversas questões que necessitavam solucionar.
Por outro lado, as empresas bem-sucedidas em ambientes
mais homogêneos eram mais formalizadas e hierárquicas
em sua estrutura. A partir dessas descobertas, os pesqui-
sadores concluíram que empresas bem-sucedidas devem
ter estruturas internas proporcionalmente tão complexas
quanto os ambientes em que operam. Trata-se de uma vi-
são ecológica: a sobrevivência das organizações depende
de sua adaptação ao ambiente em que atuam.
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Fiedler
A proposta teórica de Fred Fiedler (1967) também é co-
nhecida como “modelo de contingência da eficácia da li-
derança” e foi construída a partir de uma modelagem de
traços comportamentais que sugere que o desempenho de
um grupo depende da orientação psicológica do líder e de
três variáveis contextuais: atmosfera de grupo, estrutura
de tarefa e posição de poder do líder. Esse modelo de con-
tingência sublinha tanto a importância do perfil do líder
quanto da situação em que ele atua.
O primeiro fator considerado por Fiedler é o estilo de lide-

rança, que consiste no sistema de interação que ocorre en-
tre líder e grupo de trabalho. Para classificar os estilos de
liderança, o autor desenvolveu uma escala chamada leas-
t-preferred coworker – LPC, na qual um líder, para obter
pontuação, é convidado a pensar em colegas de trabalho
com quem já trabalhou e escolher aquele com quem o tra-
balho foi mais difícil. Assim, essa pessoa é avaliada em um
número de oito pontos bipolares. As respostas a essas es-
calas são somadas e calculadas em média: uma pontuação
alta de LPC sugere que o líder tem uma orientação de rela-
ções humanas, enquanto uma baixa pontuação LPC indica
uma orientação de tarefa.
Escala LPC
Insatisfatório __:__:__:__:__:__:__:__ Satisfatório
Antipático __:__:__:__:__:__:__:__ Simpático
Fechado __:__:__:__:__:__:__:__ Receptivo
Tenso __:__:__:__:__:__:__:__ Relaxado
Frio __:__:__:__:__:__:__:__ Caloroso
Hostil __:__:__:__:__:__:__:__ Acolhedor
..........................................................................................................
Enfadonho __:__:__:__:__:__:__:__ Interessante

Brigão __:__:__:__:__:__:__:__ Harmonioso
Desanimado __:__:__:__:__:__:__:__ Entusiástico
Fechado __:__:__:__:__:__:__:__ Aberto
Frustrante __:__:__:__:__:__:__:__ Útil
Desleal __:__:__:__:__:__:__:__ Leal
Não confiável __:__:__:__:__:__:__:__ Confiável
Grosseiro __:__:__:__:__:__:__:__ Atencioso
Desagradável __:__:__:__:__:__:__:__ Agradável
Insincero __:__:__:__:__:__:__:__ Sincero
Grosseiro __:__:__:__:__:__:__:__ Gentil
Fonte: Fiedler (1964).
O segundo fator de peso na teoria de Fiedler é conhecido

como “favorabilidade situacional” ou “variável ambiental”,
que pode ser definido como o grau de uma situação que
permite a um líder exercer influência sobre um grupo. Fie-
dler estende, então, sua análise, focalizando três fatores
situacionais: relacionamento líder-membro, estrutura de
tarefa e poder de posição. Para as relações entre líderes,
Fiedler afirma que eles terão maior influência se manti-
verem boas relações com os membros do grupo do que
o contrário. O autor também explica que a estrutura de
tarefas é igualmente um fator importante na determinação
da favorabilidade situacional, pois tarefas altamente estru-
turadas, que especificam como um trabalho deve ser feito
em detalhes, propiciam a um líder exercer mais influência
sobre as ações do grupo do que tarefas não estruturadas.
Finalmente, quanto ao poder de posição, os líderes que têm

o poder de contratar e demitir, disciplinar e recompensar,
.........................................................................................................
exercem mais poder do que aqueles que não o fazem. A

classificação de um grupo de acordo e a partir dessas três
variáveis possibilita identificar oito diferentes situações de
grupo ou estilos de liderança, classificadas como orienta-
ção de tarefas ou orientadas para a relação.
Algumas conclusões podem ser obtidas a partir das desco-

bertas de Fiedler. Primeiro, é importante não caracterizar
líderes como eficazes ou ineficazes a partir das avaliações
que essa teoria propõe. Na verdade, o autor apenas sugere
que há líderes com melhor desempenho em algumas si-
tuações, mas não em todas. Em segundo lugar, é possível
considerar que não há um perfil específico para um líder,
uma vez que cada situação requer diferentes estilos de li-
derança. Por último, considere-se, ainda, que a eficácia da
atuação de um líder também estará vinculada à natureza
das funções que lhes forem delegadas.
Em resumo, a essência da teoria da contingência é que as

melhores práticas dependem das contingências da situa-
..........................................................................................................
ção. Ela é muitas vezes chamada de “tudo depende” da teo-

ria, porque, quando um teórico da contingência está sendo
solicitado para uma resposta, em geral, ele diz que “tudo
depende”. Embora isso possa parecer simplista, avaliar as
contingências das quais as decisões dependem pode ser
muito complexo. Os teóricos da contingência tentam iden-
tificar e medir as condições sob as quais as coisas prova-
velmente ocorrerão.
Considerando que as organizações devem atingir o ajuste

externo e interno para alcançar um desempenho superior,
ao mesmo tempo, os processos de formulação e imple-
mentação da estratégia não são atividades separáveis; há,
portanto, a necessidade de uma abordagem integrativa que
incorpore ambas as escolas de pensamento. Tanto o estilo
de gestão como a estrutura organizacional adequados de-
pendem do contexto ambiental da organização em questão.
.........................................................................................................
Cultura organizacional 89
CULTURA ORGANIZACIONAL
A expansão nas pesquisas a respeito dos processos cul-

turais nas organizações intensificou-se a partir da década
de 1980, refletindo o interesse crescente em ações de ges-
tão relacionadas a novos formatos de organizações, nas
quais os níveis de hierarquia, controle e burocracia fos-
sem menores e as crenças e os valores fossem mais cen-
trais, ainda que fossem modelos organizacionais cons-
truídos em bases mais clássicas que tenham permanecido
como muito significativos.
Cultura é um conceito largamente utilizado por pesquisa-

dores, notadamente pelos antropólogos, para referirem-se
aos costumes e às referências desenvolvidos e praticados
por um grupo humano. O termo também passou a ser utili-
zado por alguns estudiosos para descrever as normas e as
práticas que as pessoas desenvolvem em suas interações
nas organizações à medida que compartilham valores e
crenças em comum. O conceito de cultura é uma abstra-
ção, ainda que as forças derivadas dos padrões culturais
que interagem em situações sociais sejam poderosas e pro-
duzam efeitos bem concretos na realidade das empresas.
Em princípio, quaisquer grupos com membros integrados

entre si de forma estável e que compartilhem experiên-
cias de aprendizagem desenvolvem algum nível de cultura
específico, embora em determinados grupos com grande
alternância de membros e líderes possa não haver tantos
vínculos a partir dos quais se possa identificar traços defi-
..........................................................................................................
nidos de cultura própria. Porém, a partir do momento em

que um grupo compartilha pressuposições que são apro-
vadas pela maior parte dos participantes, estes geralmente
passam a se comportar a partir de um conjunto de regras
e normas que são estabelecidas como padrões comuns ao
grupo e ensinadas para novos membros como processo de
socialização que reflete a sua cultura.
O conceito de cultura organizacional inclui as expectativas,

as experiências e os valores de uma organização, manten-
do-a unida e expressando sua autoimagem, seu funciona-
mento interno, suas interações com o mundo exterior e
suas perspectivas futuras. Esse contexto é construído a
partir do compartilhamento de atitudes, crenças, costu-
mes e regras escritas e não escritas, explícitas ou implíci-
tas, conscientes e não conscientes, desenvolvidas ao longo
do tempo, sendo os traços da cultura de cada organização
demonstrados por meio de praticamente tudo o que ela e
seus participantes são, representam e praticam:
• Padrões de relacionamento com funcionários,

clientes e demais grupos de interesse.
• Nível de liberdade e autonomia dos diversos co-

laboradores.
• Estrutura de poder existente na companhia.

• Estilos de liderança de seus gestores.
• Fluxos de informação nas diversas instâncias da
empresa.
• Comprometimento do corpo da empresa com as

metas em comum.
• Métodos operacionais adotados e praticados.
.........................................................................................................
• Práticas de marketing e publicidade.

• Perfil de produtos e serviços desenvolvidos.
• Padrões de linguagem utilizados pelos participan-
tes da organização.
• Costumes e rituais praticados pelos seus par-

ticipantes.
• Regras escritas e não escritas para atuação e com-

portamento.
• Padrões explícitos e implícitos de valores.

• Valores compartilhados, de forma explícita ou não.
• Filosofia formal e informal adotada pela empresa.
• Políticas e ideologias praticadas explícita e impli-
citamente.
• Layout físico da empresa e o que ele representa.

• Preferências por determinadas competências e
habilidades de seus membros.
• Símbolos e metáforas compartilhados, represen-

tativos do imaginário comum.
Talvez o aspecto mais interessante do conceito de cultura

é que ele aponta para fenômenos que não percebemos ex-
plicitamente, mas cujos impactos são muito fortes. E, sen-
do assim, caso não sejamos capazes de compreender como
funcionam essas forças, podemos nos tornar suas vítimas.
Além disso, pelo fato de essas forças operarem fora de
nosso nível de consciência, entendê-las melhor pode aju-
dar-nos a também compreender melhor a nós mesmos e
as nossas próprias experiências com esses grupos. Porém,
não entenderemos como essas forças atuam até que exa-
minemos nossas próprias pressuposições sobre como as
..........................................................................................................
coisas funcionam em uma organização e testemos se essas

pressuposições, de fato, ocorrem na prática.
A partir da segunda metade do século XX, diversos mo-

delos teóricos foram desenvolvidos por estudiosos, como
Schein, Hofstede e Handy, com o objetivo de refletir sobre
as dinâmicas culturais nas organizações. Suas reflexões,
desenvolvidas a partir das décadas de 1970 e 1980, são
apresentadas a seguir.
Cultura organizacional segundo Schein

Inicialmente, Schein propõe a seguinte definição para cultura:
A cultura de um grupo pode ser definida como um

padrão de pressuposições básicas compartilhadas,
que é apreendida por um grupo, resolvendo seus
problemas de adaptação externa e integração interna
e que se comprovou ter esse padrão funcionado bem
o suficiente para ser considerado válido, inclusive
para ser ensinado a novos membros. (2010)
A partir dessa perspectiva, Schein elaborou modelos de

questões relacionadas às crenças e aos pressupostos dos
participantes de uma organização, que também são úteis
em processos deliberados de reflexão sobre a cultura de
uma organização, representados no diagrama a seguir:
.........................................................................................................
Suposições sobre questões externas:

Missão, metas, estratégias.
Suposições sobre questões internas:

Linguagem comum e categorias conceituais.
Pressupostos
Poder, mais procurados: Limites
Meios para autoridade O que é verdade? de grupo e
Metas
atingir e status. Tempo. identidades.
derivadas
metas Espaço. da missão.
(estruturas, Natureza humana.
sistemas, Natureza da relação humana.
processos). Atividade humana
Regras para apropriada. Recompensas
relacionamentos. e punições.
Gerenciando o
inimaginável
e explicando o Medidas
inexplicável. de resultados
Estratégias
de reparação. e mecanismos
de correção.
Fonte: Schein (2010).
Suposições sobre questões externas de adaptação
Missão, estratégia e objetivos: por que estamos todos

aqui nesta organização? O que estamos coletivamente
tentando alcançar? Nós sabemos mesmo o que queremos?
Metas derivadas da missão: que metas estabelecemos
para realizar essa missão? Nós cumprimos esses objeti-
vos? Como eles são definidos?
Meios para atingir metas (estrutura, sistemas, proces
sos): como realizamos nossos objetivos? Nós temos sis-
temas e procedimentos estruturados previamente ou agi-
mos sem articulações prévias?
..........................................................................................................
Medidas de resultados e mecanismos de correção: como

saberemos se alcançamos esses objetivos? Como medi-
mos isso?
Estratégias de reparação: o que fazemos se algo não corre
como planejado? Temos um plano ou apenas reagimos?
Suposições sobre o gerenciamento da integração interna
Linguagem comum e categorias conceituais: quais são

as formas comuns de referir-se às coisas? Qual é o qua-
dro comum e acordado de comunicação e terminologia em
nossa instituição?
Poder, autoridade e status: como determinamos o que é
feito e quem tem o direito de mudar de direção?
Limites de grupo e identidade: como respeitamos as fron-
teiras de cada um e do grupo como um todo? Como sabe-
mos quem somos?
Regras para relacionamentos: quais são as regras de
como interagimos uns com os outros e com aqueles que
estão fora do grupo?
Recompensas e punições: como recompensamos o com-
portamento desejável e punimos o comportamento consi-
derado inaceitável?
Gerenciando o inimaginável e explicando o inexplicável:
quando as coisas acontecem e não podemos explicar, qual
é a resposta do grupo?
Pressupostos culturais mais profundos
O que é a verdade: qual é a realidade da situação? Como

sabemos o que realmente está acontecendo? É porque al-
.........................................................................................................
guém diz isso, porque todos concordam, ou porque todos

provamos que é assim?
Tempo: o tempo é linear porque as coisas só acontecem
sequencialmente, ou tudo acontece de uma vez? Se algo
precisa ser feito, pode ser feito imediatamente em parale-
lo com todo o resto ou apenas depois que as tarefas atuais
são feitas? O trabalho pode ser interrompido?
Espaço: como é a situação de todos? Como é definido o
ambiente de trabalho? Existe um ponto em que alguém
está invadindo o espaço pessoal ou o nível de intimidade
atual é aceito?
Natureza humana: as pessoas só estão aqui para fazer seu
trabalho, ou as pessoas são complexas além da sua posição?
Natureza da relação humana: somos indivíduos ou somos
um coletivo? Nós nos vemos como um grupo ou como in-
divíduos? Qual é a maior diferença de distância de poder
entre nós?
Atividade humana apropriada: estamos aqui para assu-
mir o controle do nosso ambiente, estamos aqui como
escravos das circunstâncias para simplesmente coexistir
com o nosso ambiente, ou desenvolvemo-nos para traba-
lhar em harmonia com o nosso ambiente?
Cultura organizacional segundo Hofstede
Geert Hofstede define cultura organizacional como a for-

ma como os membros de uma organização relacionam-se
entre si, bem como com seu trabalho e o mundo exterior
em comparação a outras organizações. Ela pode permitir
ou dificultar a estratégia de uma organização. O modelo de
análise de Hofstede consiste em extremos de determina-
das dimensões descritas dentro de espectros específicos:
..........................................................................................................
A B C D
0 35 45 55 100
Escala para as dimensões da cultura organizacional.

Fonte: Hofstede (c2005).
Orientada a meios versus a metas

Estreitamente ligada à eficácia da organização, a principal
característica dessa dimensão é a forma como o trabalho
deve ser realizado. Evitam-se os riscos, e há ênfase na ro-
tina de trabalho. As pessoas identificam-se com o “como”.
Em uma cultura orientada para os objetivos, os funcioná-
rios estão principalmente em busca de metas ou resulta-
dos específicos, mesmo que envolvam riscos substanciais.
Assim, as pessoas identificam-se com “o quê”.
Impulsionada internamente versus externamente

Em uma cultura internamente dirigida, os funcionários
percebem suas tarefas com base na ideia de que a ética
de negócios e a honestidade são mais importantes, e que
eles sabem melhor o que é bom para o cliente e o mundo
em geral. Em uma cultura orientada para o exterior, os
resultados são mais importantes, e prevalece uma atitude
pragmática, e não ética. Essa dimensão difere da orienta-
ção meios versus metas porque, nesse caso, não são os
resultados impessoais que estão em questão, mas a satis-
fação do cliente.
Disciplina de trabalho fácil versus rigorosa

Essa dimensão refere-se à quantidade de estruturação
interna, controle e disciplina. Uma cultura muito descon-
.........................................................................................................
traída revela estrutura interna pouco rígida, falta de previ-

sibilidade e disciplina reduzida, havendo improvisação e
surpresas. Por outro lado, uma disciplina de trabalho mui-
to rigorosa revela o contrário, pois, nessa outra dimensão,
as pessoas são mais conscientes dos limites, dos custos e
das necessidades.
Local versus profissional

Em uma empresa local, os funcionários identificam-se
com o chefe e/ou a unidade em que atuam, havendo pres-
são social para adequarem-se aos demais membros da em-
presa. Já em uma organização profissional, a identidade
de um empregado é determinada pela sua profissão e/ou
pelo conteúdo do trabalho, havendo maior autonomia em
relação ao grupo.
Sistema aberto versus fechado

Essa dimensão está relacionada à receptividade de uma
organização em relação aos novos membros. Em uma
cultura mais aberta, recém-chegados são imediatamente
bem-vindos a um ambiente receptivo, tanto para iniciados
como para forasteiros. Porém, em uma cultura organiza-
cional de dimensão fechada, há resistência à integração
com novos membros na organização.
Empregado-orientado versus trabalho-orientado

Em organizações orientadas para os empregados, os mem-
bros do pessoal sentem que seus problemas são levados
em conta e que a organização assume a responsabilida-
de pelo bem-estar dos seus empregados, mesmo que isso
seja à custa do trabalho. Em organizações muito orienta-
das para o trabalho, há uma forte pressão para executar a
..........................................................................................................
tarefa, mesmo que isso seja às custas de maior ônus sobre

os funcionários.
Grau de aceitação versus estilo de liderança

Essa dimensão indica em que grau o estilo da liderança ime-
diata dos participantes da organização em pauta está alinha-
do (ou não) com as preferências de seus subordinados, o
que também se relaciona, direta ou indiretamente, ao nível
de cooperação que a organização obterá desses empregados.
Grau de identificação com a sua organização

Essa dimensão mostra o quanto os participantes de uma
organização identificam-se com esta ou com alguns de
seus aspectos. É possível que os funcionários identifi-
quem-se fortemente com os objetivos internos da empre-
sa, com o cliente, com o próprio grupo e/ou com o chefe
direto e com toda a organização. Também é possível que
os funcionários não se sintam fortemente conectados com
qualquer um desses aspectos.
Hofstede propôs o posicionamento da empresa nos ex-

tremos dos espectros indicados como possível registro
de algum tipo de disfunção, como quando os objetivos
de uma organização são inadequados para a cultura ou
quando um grupo de indivíduos não se integra bem ao seu
ambiente, não determinando, porém, se outro parâmetro
que ele propôs seria o “certo”, pois qualquer avaliação
somente poderia ser feita considerando-se a adequação a
circunstâncias específicas reais.
.........................................................................................................
A cultura organizacional segundo Handy

O modelo de Handy propõe quatro tipos de culturas pre-
dominantes nas organizações, correlacionando as tipolo-
gias propostas anteriormente por Roger Harrison a quatro
diferentes padrões de exercício de poder e liderança.
Orientada para o poder

Existem algumas organizações em que o poder permanece
nas mãos de poucas pessoas, e só elas estão autorizadas
a tomar decisões, cabendo aos subordinados seguirem ri-
gorosamente as instruções, sem espaço para expressarem
opiniões ou contestarem as ordens recebidas. Os proce-
dimentos e regras não são numerosos, sendo comumente
encontrados em pequenas organizações. Há poucas regras
e procedimentos, porque os responsáveis têm poder para
decidir e mudar rapidamente o que for necessário. Outras
características desse modelo são:
• Depende da confiança mútua para a eficácia.

• Comunicação face a face.
• Pouca burocracia.
• Política autocrática.
• Adapta-se facilmente a mudanças.
• Orientado para resultados.
• As decisões são tomadas rapidamente.
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Representação da estrutura da organização orientada ao poder.
Handy ilustra a cultura do poder de forma similar a uma

teia, composta por círculos cada vez mais amplos de inti-
midade e influência se estiverem próximos ao centro (do
poder). O problema para essas culturas é tamanho, pois
torna-se difícil para elas expandir-se e manter o controle.
Orientada para papéis

Nessas organizações, a cada funcionário são delegados
determinados papéis e responsabilidades, claramente
definidos conforme o seu perfil pessoal, visando obter o
melhor desempenho possível de cada um. Espera-se que
esses funcionários decidam por si próprios o que é mais
recomendável que façam em relação às suas tarefas e que
as executem com qualidade, por estarem melhor ajusta-
dos a elas. Cada indivíduo é responsável por algo e deve
assumir esse papel com seriedade, pois a atribuição de po-
der deriva das responsabilidades assumidas. Essa cultura,
caracterizada pela estabilidade e previsibilidade, é mais
comum em grandes organizações. Outras características
desse modelo são:
.........................................................................................................
• Estrutura com ênfase na hierarquia.

• Baseado nos sistemas estabelecidos.
• Procedimentos e normas especificados.
• Comunicação mais formal.
• Atividades predominantemente rotineiras e estáveis.
• Lentidão na tomada de decisões.
• Burocracia.
• Pouco adaptável a mudanças.
• Controle centralizado.
• Pouco questionamento à autoridade.
Representação da estrutura da organização orientada para papéis.
A cultura orientada para papéis pode ser ilustrada como

um edifício suportado por colunas, em que cada uma tem
a responsabilidade de manter a construção de pé. Para os
funcionários em geral, essas características podem ofe-
recer a percepção de segurança, embora também possa
ser frustrante para pessoas ambiciosas que desejem deter
controle sobre o seu trabalho ou estejam mais interessa-
das em resultados do que em métodos.
..........................................................................................................
Orientada para a tarefa

Nas organizações em que as equipes são formadas para
atingir metas ou resolver problemas críticos, predomina a
cultura orientada para tarefas. Nessas organizações, indiví-
duos com interesses e especializações comuns reúnem-se
para formar uma equipe, e é esperado que cada participan-
te contribua igualmente para os resultados esperados e rea-
lize suas tarefas. Há ênfase em alcançar metas, e sua estru-
tura é flexível, uma vez que a atribuição de poder origina-se
do conhecimento e das contribuições agregadas por cada
membro. Essa cultura é encontrada com maior frequência
em empresas que atuam em ambientes de mudanças muito
rápidas ou nos quais a inovação constante é um forte refe-
rencial. Outras características desse modelo são:
• Hierarquia flexível e adaptável.

• Atividades em equipe.
• Ações colaborativas.
• Liderança participativa.
• Orientado para a ação.
• Questionamento de padrões preestabelecidos.
• A comunicação é formal e informal.
• Alta valorização do feedback em todos os níveis.
• Decisões predominantemente pragmáticas.
• Espera que as pessoas formem relacionamentos
para fazer o trabalho.
• Feliz por compartilhar conhecimentos e poder.

• Evita-se a rotina.
.........................................................................................................
Representação da estrutura da organização orientada para a tarefa.
A estrutura orientada para a tarefa pode ser representa-

da por uma rede na qual o poder resulta da junção dos
interstícios que formam os “nós” e em que se concentra
mais fortemente o poder no grupo. Essa abordagem en-
contra-se mais sintonizada com as tendências atuais de li-
berdade e autonomia, em detrimento de hierarquias mais
definidas, porém pode não ser uma escolha apropriada a
todas as circunstâncias.
Orientada para a pessoa

Quando há entre os funcionários a percepção de que eles,
individualmente, são mais importantes do que o restante
do grupo ou do que a organização como um todo, há uma
organização cuja cultura é orientada para a individualidade.
Nesses contextos, é comum que as pessoas estejam mais
preocupadas com suas próprias necessidades do que com
as da organização, comumente encarando sua sobrevivência
e sua remuneração como principais motivos para seu rela-
cionamento com a empresa. Essa visão por parte dos mem-
bros apresenta uma contradição com a ideia básica do que
seja uma organização, em que se supõe que os indivíduos
..........................................................................................................
estejam organizados em um grupo a partir da afinidade em

torno de objetivos em comum. Tal comportamento pode ser
comum, por exemplo, em especialistas e consultores que se
sintam mais à vontade para atuar individualmente do que
em grupo. Gerir essas pessoas normalmente requer influên-
cia e persuasão, em vez de tentativas de comando e contro-
le. Outras características desse modelo são:
• Estrutura organizacional flexível.

• Recrutamento de pessoal com base em talentos
e habilidades.
• Comunicação fluindo melhor por meio da in-

fluência e da persuasão.
• Decisões negociadas.
• Menor rigidez nos controles.
• Poucos padrões e regras.
• Maior autonomia do indivíduo.
• Espaço para preferências individuais.
Representação da estrutura da organização orientada para a pessoa.
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Esse tipo de cultura é ilustrado por um aglomerado de

pontos individuais, que são os pontos de destaque, indi-
cando que a organização existe para servir aos seus par-
ticipantes. Nesse caso, um indivíduo pode deixar a orga-
nização, mas a organização raramente tem o poder de
expulsar um indivíduo, sendo a influência compartilhada
a base do poder.
Os modelos de Handy, como os de qualquer outro teórico

da cultura organizacional, não devem ser considerados de
forma fixa, uma vez que, na prática, a maioria das organi-
zações consistem em dosagens variadas desses paradig-
mas, cada uma sendo adequada para diferentes situações.
O papel da liderança em relação à cultura

organizacional
Se por acaso você possui experiência profissional em uma
organização, e especialmente se já ocupou ou ocupa a po-
sição de liderança, talvez algumas dessas percepções se-
jam familiares para você:
Mesmo após muitas experiências ao lidar com dife-

rentes grupos, por vezes é difícil explicar porque as
pessoas tomam determinadas posições. Como ges-
tores, propomos ações a nossos subordinados que
demandam alterações de comportamento e então
nos defrontamos com forças de resistência a mu-
danças em níveis que nos parecem além da razão.
Outras vezes, observamos que determinados seto-
res de nossa organização parecem mais preocupa-
dos em lutar uns com os outros do que em fazer
seu trabalho. Constatamos problemas de comunica-
ção e mal-entendidos entre membros de grupos que
não deveriam ocorrer entre pessoas razoáveis. Ex-
..........................................................................................................
plicamos detalhadamente como fazer algo que seja

diferente da rotina e descobrimos que as pessoas
com quem falamos agem como se não houvessem
escutado o que dissemos. (SCHEIN, 2010).
Uma parte significativa dessas questões relatadas por

Schein (um dos mais importantes autores sobre o tema)
relaciona-se a padrões de cultura organizacional. Cultura
e liderança são aspectos organizacionais interligados, de
modo que os líderes de uma organização têm um papel
importante para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento
da cultura de uma empresa. Se os líderes da organização
não estiverem conscientes das culturas nas quais estão in-
seridos, as referências dessas culturas os controlarão sem
que eles percebam, sendo essencial para um líder que, de
fato, deseja liderar dedicar-se a observar e compreender
melhor os padrões de cultura organizacional.
Será também a cultura da organização que determinará

os critérios da seleção de líderes e as suas condições de
atuação. Se os elementos da cultura de uma organização
mostram-se disfuncionais, também é função do líder dar
.........................................................................................................
conta dessas questões e contribuir para que a cultura da

empresa evolua e transforme-se positivamente, a fim de
que os grupos que a compõem, bem como a própria or-
ganização, possam sobreviver em contextos de mudanças
velozes, como os da Era Contemporânea. Os pressupostos
são impulsionados pelos indivíduos ou grupos que têm
influência dentro da organização, portanto, se é necessá-
rio transformar a cultura organizacional, frequentemente
também é necessário que os líderes transformem-se ou se-
jam definitivamente substituídos. Observe algumas ações
que um gestor pode adotar para aprimorar a cultura orga-
nizacional de sua empresa:
• Refletir sobre aquilo que é valorizado para fins

de medida e avaliação. Algo tão simples como o que
é enfatizado ou medido, ao longo do tempo, pode ter
forte efeito sobre a cultura de uma organização. Um
exemplo disso é a ênfase na forma em detrimento
da substância. Se os líderes prestarem mais atenção
à forma, uma cultura organizacional pode desenvol-
ver-se quando as pessoas começam a acreditar que
a substância de uma recomendação é menos impor-
tante do que a forma como ela é apresentada.
• Reações dos líderes a crises. A forma como os

líderes reagem às crises diz muito sobre os valo-
res, as normas e a cultura da organização, de modo
que as crises, pela sua natureza, evidenciam os va-
lores fundamentais dela. Muitas vezes, é aqui que
se constata que a retórica dos discursos é apenas
aparente. Reações a crises são mais intensas por-
que a atenção de todos está focada no incidente
ou na situação. As desconexões entre ações e pala-
..........................................................................................................
vras geralmente serão aparentes, e as ações falarão

mais alto do que as palavras. Além disso, uma crise
não só traz muita atenção, como também gera um
grande envolvimento emocional por parte dos par-
ticipantes de uma organização, especialmente se a
crise ameaçar a sua sobrevivência. Isso coloca em
xeque os referenciais da cultura organizacional: ou
as reforça ou gera transformações. Assim, uma cri-
se pode proporcionar uma oportunidade para um
líder influenciar a cultura da organização de uma
forma positiva ou negativa.
• Ensino e treinamento. Nada pode tomar o lugar

do diálogo entre líderes e colaboradores. Além dis-
so, o exemplo pessoal de um líder pode enviar uma
poderosa mensagem aos membros de uma organi-
zação, especialmente se ele for ético e consistente.
Reforçar esse exemplo por meio do ensino contri-
buirá para a internalização dos valores desejados.
• Critérios para recompensas e status. As conse-

quências dos comportamentos adotados — a esco-
lha de quais comportamentos serão recompensados
e quais serão punidos — podem influenciar signi-
ficativamente a cultura de uma organização. Se os
líderes reagem a novas ideias ridicularizando-as e
àqueles que as propõem, não demorará muito para
que as pessoas acreditem que as novas ideias não
são bem-vindas ou desejadas. Uma crença comum
em relação à cultura organizacional é percebida na
seguinte declaração, que muitas vezes se encontra
implícita a partir das práticas das lideranças: “Não
levante questões ou sugira melhorias, porque nada
acontecerá e você ainda arranjará problemas.” Se
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você é o líder de uma organização, que medidas

pode tomar para melhorar o sistema de recompen-
sas e alterar esse aspecto da cultura?
• Critérios de seleção e promoção. Um dos meios

poderosos para mudar a cultura de uma organi-
zação é por meio da escolha de pessoas que são
agregadas, retidas e promovidas na empresa. O lí-
der deve ser capaz de trazer e promover indivíduos
que se identifiquem com os valores desejados, bem
como de afastar aqueles que não o fazem.
Diversos estudos têm ressaltado a relevância das intera-

ções interpessoais como fatores de formação e manuten-
ção da cultura organizacional, pois será por meio dessas
interações que os valores e as crenças da organização serão
reforçados e transmitidos aos recém-chegados ao grupo.
Na segunda metade do século XX, Bertalanffy elaborou os

fundamentos da teoria geral de sistemas, que foi utilizada
por diversos campos de conhecimento como ferramenta
conceitual para análise das instituições, incluindo o cam-
po administrativo. Katz e Kahn, por exemplo, aplicaram
a visão de sistema aberto às organizações, buscando in-
vestigar as transformações geradas pelas entradas e saí-
das nesse sistema. Barnard focalizou a complexidade do
elemento humano nos contextos das organizações, bus-
cando analisar as forças psicológicas comportamentais
envolvidas nas interações que ocorriam nesses contextos,
ao mesmo tempo em que procurava propor estratégias efi-
cazes para administrar essas complexidades e lidar com
suas limitações.
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A abordagem sistêmica propõe como principal objetivo

permitir uma análise mais significativa das organizações
e de sua gestão, valorizando o papel das interações na
organização e com os ambientes em que ela encontra-se a
partir da perspectiva integrada dos elementos componen-
tes de uma organização. No entanto, seus críticos conside-
ram que essa perspectiva não é tão útil para aplicabilidade
prática por oferecer um modelo muito estrito, não dando
relevância às diferenças existentes em cada sistema nem
se detendo em analisar mais profundamente a natureza
das interações e interdependências.
Os principais pontos da teoria da contingência são: não

há uma forma universal ou única ideal para gerir uma or-
ganização; os planejamentos das empresas e de seus sub-
sistemas devem ajustar-se às condições em que ela atua;
há maior perspectiva de sucesso nas metas de uma orga-
nização quando elas levam em conta os contextos em que
devem ser alcançadas: estilo de gestão de seus adminis-
tradores, condições das tarefas que devem ser executadas,
natureza do grupo de trabalho que deverá atuar.
Woodward foi uma pioneira nos fundamentos das teorias

de contingência, principalmente por analisar a relação en-
tre os formatos das empresas e as tecnologias que utiliza-
vam. Burns e Stalker elaboraram uma categorização das
organizações, dividindo-as em orgânicas e mecanicistas;
cada sistema era apropriado a situações específicas, e ne-
nhum dos dois era superior ao outro por si mesmo.
O trabalho de Lawrence e Lorsch refinou a teoria da con-

tingência, demonstrando que diferentes mercados e am-
.........................................................................................................
bientes tecnológicos exigem diferentes tipos de organi-

zações, e que subunidades ou departamentos funcionais
dentro de uma mesma organização podem ser gerencia-
dos de diferentes formas, face às variações resultantes de
seus subambientes.
A teoria de Fiedler oferece um modelo de avaliação dos

estilos de liderança que podem ser úteis às organizações,
embora possa ser observado que seu modelo não propõe
soluções mais efetivas para os desajustes entre estilo e
situação, além de não considerar variáveis situacionais no
equacionamento dos contextos que pretende avaliar.
O conceito de cultura ajuda a explicar alguns comportamen-

tos humanos em grupos sociais que, aparentemente, de-
monstram ser incompreensíveis e irracionais. É importante
registrar que, na definição de cultura, devemos ir além do as-
pecto meramente comportamental, pois muitos elementos e
manifestações da cultura em um grupo não são facilmente
perceptíveis em um nível consciente: a cultura é criada, re-
criada e transformada sem que nós nos demos conta disso
na maior parte do tempo. Visando analisar essas questões
sob a ótica das organizações, diversos estudiosos, na segun-
da metade do século passado, procuraram descrever os pro-
cessos inerentes às culturas das organizações, como Schein,
Hofstede e Handy. As propostas de Schein configuram-se
como reflexões consistentes que devem ser adotadas para a
compreensão das forças envolvidas na construção da cultu-
ra de uma organização. As tipologias de Handy e de Hofste-
de são especialmente úteis em grupos e níveis organizacio-
nais mais específicos, em cada qual podendo predominar
um determinado tipo de cultura ou conviverem mais de um.
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Uma organização é um grupo ou uma configuração de

diversos grupos no qual seus participantes atuam para
atingir objetivos em comum. Para tanto, é essencial que
os funcionários atuem de forma coordenada e eficaz, bus-
cando obter os melhores resultados possíveis. Cada or-
ganização é guiada por determinados valores, políticas e
diretrizes que formam sua cultura e que determinarão de
que forma os funcionários irão interagir entre si e com
o público externo, sendo importante para os resultados
pretendidos que seus participantes ajustem-se à cultura
da organização. A cultura organizacional é uma das cha-
ves para a gestão das organizações, uma vez que uma das
mais importantes tarefas dos gestores é lidar com as pers-
pectivas dos demais participantes da organização.
.........................................................................................................
113
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..........................................................................................................
116
.........................................................................................................
Qualidade total, benchmarking e reengenharia 117
CAPÍTULO 4
ADMINISTRAÇÃO
CONTEMPORÂNEA
Na segunda metade do século XX, as transformações se ace-

leram em todas as áreas: social, política, econômica e tec-
nológica, configurando um mundo em que predominam as
incertezas e no qual a adaptação à mudança passa a ser uma
questão rigorosa de sobrevivência. Nesses contextos desa-
fiantes, as empresas experimentam novos modos de gestão
que valorizam os elementos humanos da organização e a
cooperação e a motivação de seus participantes. Busca-se co-
locar a inovação e a criatividade a serviço da eficiência e da
geração de lucros, uma vez que a concorrência torna-se cada
vez mais acirrada, e os clientes, mais exigentes.
Assim, a gestão da qualidade total se estabelece como filoso-

fia de gestão que busca transformar a cultura organizacional
para responder com mais agilidade e eficácia às condições
ambientais, priorizando a satisfação ao cliente como prin-
cipal referência da qualidade de seus produtos e serviços. A
prática do benchmark, por sua vez, envolve o estabelecimen-
to de medidas de desempenho a partir de dados comparati-
vos sobre operações e processos de empresas concorrentes,
visando impulsionar mudanças organizacionais positivas. A
reengenharia — uma abordagem ainda mais radical — pro-
põe a revisão de todos os diferentes níveis de uma organi-
zação com o objetivo de identificar pontos fortes e fracos e
..........................................................................................................
118 Administração contemporânea
implementar transformações profundas visando a melhoria

da empresa objeto desse procedimento.
A capacidade de uma organização melhorar o próprio de-

sempenho com base em suas experiências é investigada a
partir do conceito de aprendizagem organizacional, que se
integra a outras perspectivas teóricas da administração. Pes-
quisas sobre os ambientes organizacionais contemporâneos
também buscam compreender mais profundamente como
as empresas modernas e seus participantes se organizam.
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QUALIDADE TOTAL, BENCHMARKING E

REENGENHARIA
Podemos considerar a qualidade como o resultado de um

conjunto de paradigmas que leva o consumidor ou usuário
a decidir sobre os níveis de superioridade ou inferiorida-
de de um determinado item. Em contextos competitivos,
como aqueles em que atualmente se encontram as organi-
zações, o conceito de qualidade passa a ser, mais do que
nunca, um importante elemento diferencial para que as
empresas ganhem espaço no mercado. Sendo assim, pro-
põe-se a gestão pela qualidade total – GQT como um com-
plexo de estratégias organizacionais a ser implementado
para melhoria dos produtos ou serviços de uma empresa,
tendo o objetivo de garantir a satisfação e a fidelidade de
seus clientes.
Histórico
No início do século XX, algumas das primeiras sementes
de gestão da qualidade haviam sido plantadas com o ad-
vento da administração científica na indústria dos Esta-
dos Unidos, que buscava melhor organizar os processos
de produção ao enfatizar a preocupação com a eficiência
e os resultados obtidos pelas organizações. A partir de
1924, Walter Shewhart desenvolveu métodos para análise
estatística e controle de qualidade de produtos, que mais
tarde foram aplicados durante a Segunda Guerra Mundial,
visando melhorar a qualidade da fabricação nos ramos de
aviação e de artefatos bélicos.
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Em 1951, foi publicado o livro Controle de qualidade total,

de Armand V. Feigenbaum, um marco histórico da gestão
para a qualidade. Nesse mesmo período de pós-guerra, os
japoneses, no esforço para reconstruírem sua economia,
buscaram melhorar a qualidade de seus produtos, tidos
na época como de baixo custo e de qualidade duvidosa, e,
para isso, buscaram o auxílio de especialistas americanos
no assunto, como Joseph M. Juran e W. Edwards Deming,
o qual era considerado por muitos como o “pai” da GQT. A
partir desse contexto, uma série de iniciativas de qualida-
de foi desenvolvida com sucesso pelos japoneses, princi-
palmente a partir do trabalho de Kaoru Ishikawa, Genichi
Taguchi e Shigeo Shingo, que assimilaram e expandiram
a visão da qualidade total, adaptando-a a características
específicas da cultura nipônica. Essas ações firmaram gra-
dativamente os produtos do país como referências de qua-
lidade no mercado mundial nas décadas seguintes.
Nas décadas posteriores, a proposição da política de zero

defeitos, realizada por Philip B. Crosby, abriu o caminho
para a melhoria da qualidade em muitas empresas nos Es-
tados Unidos, assim como o trabalho de outros teóricos
.........................................................................................................
da administração, como Tom Peters e Peter Drucker. Mais

recentemente, o diferencial de qualidade entre produtos
reduziu-se ainda mais devido à alta competitividade pro-
movida pela globalização, que possibilitou a internaciona-
lização do comércio e da concorrência.
Princípios
Na GQT, uma ampla gama de técnicas e instrumentos é
usada para identificar, medir, priorizar e melhorar os pro-
cessos que são críticos para a qualidade. Essas ferramen-
tas de aprimoramento incluem: mapeamento de processos,
fluxogramas, listas para conferência, controles estatísticos
e gráficos. Diferentes recursos são usados para resoluções
de problemas distintos, tendo o objetivo de orientar a lide-
rança e a equipe da organização a adotarem as melhores
práticas, incluindo dinâmicas de condução de reuniões,
como brainstorm e grupos focais. Esses instrumentos bus-
cam organizar e avaliar ideias, analisar processos, deter-
minar causas-raiz, estabelecer planejamentos e levantar
dados estatísticos que possam ser examinados e manipu-
lados, visando à eficácia, padronização e melhoria da qua-
lidade geral dos procedimentos, produtos ou ambiente de
trabalho de uma empresa.
As normas internacionais conhecidas como ISO 9000 são

padrões reconhecidos e aceitos no mundo todo sobre a
gestão da qualidade. A International Organization for
Standardization – ISO, cuja sede localiza-se em Genebra,
na Suíça, possui hoje por volta de 160 países membros,
sendo a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT
seu representante brasileiro. Seu objetivo é desenvolver
e promover normas e padrões mundiais que traduzam o
..........................................................................................................
consenso dos diferentes países do mundo, de forma a fa-

cilitar o comércio internacional. Essas normas determina-
rão os parâmetros pelos quais as empresas que desejam
ter sua qualidade certificada por esses órgãos de referên-
cia serão auditadas em seus sistemas produtivos.
As principais normas ISO que dispõem sobre princípios

gerais e específicos para a qualidade total são:
ISO 9000: fundamentos e vocabulário (descreve os funda-

mentos do sistema de gerenciamento da qualidade e espe-
cifica a sua terminologia).
ISO 9001: sistemas de gerenciamento da qualidade (espe-

cifica os requisitos do sistema da qualidade para uso, em
que a capacidade da organização de prover produtos que
atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa
ser demonstrada).
ISO 9004: sistemas de gerenciamento da qualidade: guia

para melhoramento da performance (fornece diretrizes
.........................................................................................................
para implantação de um sistema de gestão da qualidade,

incluindo os processos para melhoria contínua, que con-
tribui para a satisfação dos clientes da organização e ou-
tras partes interessadas).
ISO 19011: auditorias internas da qualidade e ambiental

(provê guia para o gerenciamento e condução de audito-
rias da qualidade e ambiental).
Essas normas ISO estabelecem princípios gerais de qualidade

derivados da experiência coletiva e do conhecimento de espe-
cialistas internacionais que participam de seu comitê técnico,
podendo ser consubstanciados em sete referências básicas:
Liderança
Decisões baseadas Envolvimento

em evidências das pessoas
Foco no
cliente
Abordagem Gestão de
de processos relacionamentos
Melhoria
contínua
Princípios da qualidade (ISO 9000).
..........................................................................................................
Princípio 1 – Foco no cliente

As organizações existem em função das necessidades de
seus clientes e, portanto, devem compreender suas deman-
das e esforçar-se para superar suas expectativas. Os bene-
fícios da aplicação desse princípio para as empresas são
respostas flexíveis e ágeis às oportunidades de mercado e
aumento da eficácia no uso de recursos da organização para
atendimento às demandas e para a fidelização de clientes.
Estratégias para aplicação desse princípio
• Investigar e compreender as necessidades e ex-

pectativas dos clientes.
• Assegurar-se de que os objetivos da organização

estejam de acordo com as necessidades e expectati-
vas dos clientes.
• Comunicar as necessidades e expectativas dos

clientes a toda a organização.
• Medir a satisfação do cliente e atuar em conso-

nância com esses resultados.
• Gerenciar sistematicamente o relacionamento com

clientes e com outras partes interessadas, sejam clien-
tes internos ou externos, de fato ou em potencial (em-
pregados, fornecedores, investidores e sociedade).
Princípio 2 – Liderança
Cabe aos líderes estabelecerem a unidade de propósito e
de direção da organização. Eles devem promover a comuni-
cação clara em todos os níveis da empresa, além de criar e
manter ambientes internos que favoreçam o comprometi-
mento do pessoal com seus objetivos. Lideranças eficazes
.........................................................................................................
contribuirão para que os funcionários entendam melhor as

metas da organização e se sintam motivados a cumpri-las.
• Estabelecer uma visão clara do futuro da organi-

zação, incluindo metas desafiadoras.
• Desenvolver e compartilhar valores éticos em to-

dos os níveis da organização.
• Estabelecer confiança e eliminar o medo nos rela-

cionamentos interpessoais na empresa.
• Prover ao pessoal da empresa recursos, forma-

ção e liberdade para que possam agir com respon-
sabilidade e eficácia.
• Inspirar, encorajar e reconhecer as contribuições

das pessoas.
Princípio 3 – Envolvimento das pessoas

A qualidade é feita a partir de pessoas, e não de coisas.
As pessoas que compõem uma organização são os seus
alicerces, e somente seu engajamento nos propósitos da
empresa permitirá que suas habilidades sejam usadas
para benefício da organização. Pessoas motivadas e com-
prometidas se sentirão com maior espaço para inovar e
exercer sua autonomia.
• Discutir de forma aberta as questões da instituição.

• Compreender a contribuição de cada participan-
te da organização.
..........................................................................................................
• Identificar e superar individual e coletivamente

as dificuldades de desempenho.
• Assumir a responsabilidade pelos problemas que

deve resolver.
• Avaliar continuamente desempenhos em relação

às metas propostas.
• Buscar oportunidades para desenvolver a pró-

pria competência.
Princípio 4 – Abordagem de processos

Um resultado pode ser alcançado de forma mais eficiente
quando as atividades e os recursos relacionados ao mes-
mo são gerenciados como um processo. Identificar, com-
preender e gerenciar processos inter-relacionados como
um sistema contribui para a eficácia e eficiência da orga-
nização na consecução de seus objetivos. Uma visão sistê-
mica da organização também permitirá uma melhor com-
preensão de como as suas diversas partes relacionam-se
e interagem e contribuirá para inspirar confiança nas par-
tes interessadas quanto à eficiência e à imagem da orga-
nização. Essa postura também acarretará menores custos
e prazos para resolução de problemas, resultados mais
consistentes e maior eficácia na definição de prioridades.
• Definir sistematicamente e de modo claro as ati-

vidades necessárias para vir a obter um determina-
do resultado.
• Estabelecer de forma específica responsabilida-

des pela gestão de cada atividade.
.........................................................................................................
• Analisar e medir os riscos e os impacto da execu-

ção das atividades.
• Identificar as relações de interdependência entre

os processos do sistema.
• Definir como atividades específicas dentro de

um sistema devem operar.
• Concentrar esforços individuais e coletivos nos

processos-chave.
• Integrar e articular processos visando alcançar as

metas da organização.
• Avaliar continuamente as ações dos diversos pro-

cessos e sistemas visando ao seu aperfeiçoamento.
Princípio 5 – Melhoria contínua

A melhoria contínua do desempenho geral da organização
deve ser um objetivo permanente, proporcionando o aprimo-
ramento de suas potencialidades e o alinhamento estratégico
das atividades da empresa em prol de seus objetivos. Esse
processo de melhoria desenvolve-se por meio de ferramentas
específicas, como o ciclo PDCA (ing. plan > “planejar”; do >
“executar”; check > “analisar”; act > “agir corretivamente”):
PLAN DO
ACT CHECK
Ciclo PDCA.
..........................................................................................................
• Construir uma cultura de melhoria contínua em

todos os níveis da organização.
• Prover recursos e ferramentas necessários aos

processos de melhoria contínua.
• Fornecer ao pessoal formação para usar de forma

adequada os métodos e as ferramentas de melhoria
contínua.
• Estabelecer metas e medidas para avaliação do

alcance da melhoria contínua.
• Valorizar os resultados de melhoria contínua ob-

tidos.
Princípio 6 – Decisões baseadas em evidências

As decisões eficazes devem ser baseadas na análise cuida-
dosa de dados e informações e no acompanhamento dos
resultados anteriormente obtidos pela organização em si-
tuações similares. Para tanto, é necessário que as lideran-
ças sejam capazes de exercitar continuamente visões sem
preconceitos dos fatos que devem levar em consideração.
• Assegurar que os dados e as informações usados

como base para decisões sejam precisos e confiáveis.
• Tornar os dados acessíveis àqueles que deles ne-

cessitam (transparência).
• Analisar dados e informações usando métodos

válidos.
.........................................................................................................
• Tomar decisões e agir com base nos fatos, porém

sem desconsiderar os fatores, a experiência e a in-
tuição na equação final.
Princípio 7 – Gestão de relacionamentos

Uma organização e suas partes interessadas são interde-
pendentes, e uma relação mutuamente benéfica aumenta
a capacidade de a empresa e de suas parceiras criarem
valor. A construção de relacionamentos saudáveis com
as partes interessadas, em especial, com os fornecedores,
possibilita maior flexibilidade e eficácia em ações opera-
cionais e a otimização de custos e prazos.
• Estabelecer relações que equilibrem benefícios

de curto e longo prazos.
• Identificar e selecionar fornecedores-chave.

• Manter canais para comunicação clara e aberta
com todos os grupos de interesse.
• Compartilhar informações, recursos e planos fu-

turos com as partes interessadas.
• Estabelecer atividades conjuntas de desenvolvi-

mento.
• Inspirar, encorajar e reconhecer melhorias e rea-

lizações por parte de suas partes interessadas, so-
bretudo no caso dos fornecedores.
..........................................................................................................
Metodologia 5S
Dentre o vasto repertório de recursos que podem ser uti-
lizados visando à qualidade total nas organizações, uma
abordagem de gestão, em especial, destaca-se: a metodo-
logia 5S. Trata-se de um conjunto de práticas sistemáticas
e metódicas que originariamente objetivavam conduzir as
equipes a organizarem seus locais de trabalho de forma
mais segura e eficiente. A implementação da metodolo-
gia 5S é dividida em cinco etapas, cada uma denomina-
da conforme uma palavra japonesa diferente que começa
com a letra S. A tradução desses termos, utilizando a pa-
lavra senso como parte inicial da expressão, foi uma das
mais divulgadas no Brasil a partir de meados da década
de 1990, remetendo à ideia de sensatez, uma acepção coe-
rente com a visão geral do programa 5S. Embora essa me-
todologia tenha se originado das concepções de qualidade
total construídas no Japão do pós-guerra e seja voltada
originariamente para as práticas em organizações, trata-se
de uma perspectiva que também pode ser implementada
em nossa vida cotidiana.
5S Ação
Separar o que é útil do que não

Senso de utilização (seiri)
é. Melhorar o uso do que é útil.
Destinar um lugar específico
Senso de ordenação (seiton)
para cada coisa, e vice-versa.
Senso de limpeza (seiso) Limpar e evitar sujar.
Senso de saúde (seiketsu) Padronizar as práticas saudáveis.
Assumir a responsabilidade de
Senso de disciplina (shitsuke)
manter padrões saudáveis.
.........................................................................................................
Na primeira etapa, a remoção de itens desnecessários e alo-

cação dos necessários em uma área de trabalho fazem com
que muitas instâncias de desperdício sejam removidas, tor-
nando-se mais fácil encontrar aquilo que se necessita.
A disposição de itens de trabalho na altura e orientação

ergonômica mais adequadas, características da segunda
etapa do 5S, minimizam o esforço para seu manuseio, tor-
nando mais eficientes e seguras as condições de trabalho.
A terceira fase do 5S garante que o local de trabalho perma-

neça limpo de desordem e que quaisquer sinais de mau fun-
cionamento sejam percebidos com maior facilidade, levan-
do a ações mais tempestivas para evitar avarias e atrasos.
O quarto e mais importante passo do 5S, a padronização,

visa assegurar que todos utilizem os métodos de traba-
lho estabelecidos como mais eficientes e que cumpram
padrões claros, o que evita atrasos, defeitos e outras ocor-
rências negativas.
Na quinta etapa, na qual se deseja estabelecer bases para

que os procedimentos implementados tornem-se parte da
rotina da organização, busca-se construir e praticar uma
cultura de melhoria contínua por meio do envolvimento
constante da equipe.
Os benefícios dessa metodologia para as organizações

são significativos. As ferramentas certas no lugar certo,
os métodos e os padrões corretos e uma força de trabalho
motivada gerarão um ambiente de trabalho mais eficiente
e com menos desperdício. A limpeza visual garante que
..........................................................................................................
qualquer um possa constatar se há problemas, como itens

ausentes, algo no lugar errado, e assim por diante.
Benchmarking
Trata-se de comparar os processos adotados em uma or-
ganização com padrões de referência relacionados às me-
lhores práticas. A origem do termo refere-se à medição
dos pés feita por sapateiros para estabelecer padrões de
tamanho para calçados: o pé era colocado em um “banco”
(ing. bench) para que se pudesse “marcar” seu contorno
(ing. mark). Portanto, o termo benchmarking, aplicado a
organizações, surgiu durante a década de 1980, quando
a Ford e a Motorola tornaram-se pioneiras nessa aborda-
gem, e a Xerox iniciou um programa de benchmarking que
foi considerado um marco histórico na busca por melho-
res práticas que levassem ao aumento de desempenho.
Benefícios do benchmarking
• Provisão de metas quantitativas e indicadores de

desempenho comparativos.
• Base para desenvolvimento de insights sobre

abordagens que possam afetar o desempenho dos
processos na organização.
• Geração de uma visão externa dos processos da

organização em contraste com as questões e pro-
cessos gerenciais críticos internos.
• Suporte a planejamentos estratégicos, medidas

de reengenharia, redesenho e reestruturação orga-
nizacionais.
• Apoio a uma cultura organizacional voltada para

a melhoria contínua.
.........................................................................................................
• Compartilhamento de informações entre parcei-

ros de processo.
Há três níveis de benchmarking: interno (dentro da pró-

pria empresa, comparando-se a atuação de departamen-
tos, por exemplo), funcional (análise comparativa em re-
lação a empresas externas que não são necessariamente
concorrentes, mas que executam tarefas relacionadas ao
mesmo campo de atuação) e competitivo (análise compa-
rativa em relação a empresas concorrentes).
O seu modelo de processo, como apresentado a seguir,

originalmente elaborado por Juran (DE FEO; JURAN, 2014),
é adaptável a todos os tipos de benchmarking, desdobran-
do-se nos seguintes passos:
Passo 1: preparação e planejamento. A preparação e o

planejamento minucioso são essenciais para o início do
processo, no qual é necessário reconhecer a necessidade
de benchmarking e determinar a metodologia a ser usada
e os participantes do projeto.
Passo 2: coleta de dados. Essa etapa envolve decidir o que

será medido e como isso será feito, sendo o momento para
definir o que deve ser comparado e o que deve ser excluído,
a fim de assegurar a confiabilidade da comparação de dados.
Passo 3: análise dos dados. Antes de realizar qualquer

análise significativa, é importante validar todos os dados,
para estabelecer sua exatidão e completude, identificando
os pontos fortes e fracos da organização e determinando
as lacunas de desempenho.
..........................................................................................................
Passo 4: relatórios. Os registros do processo devem ser

feitos de forma clara e concisa, assegurando-se de que se-
jam facilmente compreendidos, podendo conter recomen-
dações prévias para melhoria de desempenho elaboradas
a partir dos dados obtidos.
Passo 5: compartilhamento das melhores práticas. As

organizações ou setores de alto desempenho partilham
mutuamente suas melhores práticas, sendo que, no caso
de concorrentes, pode ser necessário adotar abordagens
alternativas para obtenção de dados.
Passo 6: planejamento e implementação de ações de me

lhoria. Uma vez que os pontos de aprendizagem tenham
sido identificados, cada organização deve desenvolver um
plano de ação para as mudanças que precisará fazer, a fim
de implementar melhorias.
Passo 7: institucionalização da aprendizagem. Os in-

sights obtidos por meio do benchmarking e as melhorias
de desempenho colocadas em prática devem ser totalmen-
te incorporadas às rotinas da organização.
O benchmarking é um componente da abordagem de me-

lhoria da qualidade total que pode ser implementado a
partir de uma visão mais global em relação à organiza-
ção ou para impulsionar melhorias de desempenho em
áreas específicas. Geralmente, ele é usado para avaliação
de indicadores específicos, visando ao posterior estabe-
lecimento de métricas de desempenho, o que permite
às organizações embasarem seus planejamentos para as
melhorias almejadas. Porém, embora o processo de ben-
.........................................................................................................
chmarking possa ser um evento único, ele é muitas vezes

tratado como um conjunto de procedimentos contínuos,
em que as organizações procuram constantemente desa-
fiarem suas próprias práticas.
Reengenharia
No início dos anos 1990, Michael Hammer e James Cham-
py publicaram o livro Reengenharia: revolucionando a
empresa, que propunha, em alguns casos, o redesenho
e reorganização radicais de uma empresa como únicos
meios possíveis para efetivamente reduzir custos e me-
lhorar a qualidade de produtos de uma organização, uti-
lizando-se os modernos recursos de tecnologia da infor-
mação, que eram um elemento-chave para conduzir esse
processo. Para tanto, sugeriram sete princípios que pode-
riam ser usados para agilizar fluxos de trabalho, gerenciar
prazos e custos e aprimorar a qualidade:
• Enfatizar resultados, não tarefas.

• Identificar todos os processos em uma organiza-
ção e reordená-los por prioridade.
• Integrar o processamento de informações às pró-

prias atividades que geram essas informações.
• Tratar recursos geograficamente dispersos como

se estivessem centralizados.
• Integrar atividades paralelas em um mesmo flu-

xo de trabalho, em vez de apenas agregar seus re-
sultados ao final do processo.
• Delegar a responsabilidade pelo trabalho a quem

o executa, sem deixar de estruturar sistemas de
controle sobre esses processos.
..........................................................................................................
• Capturar informações em primeira mão, direta-

mente da fonte original.
Reengenharia basicamente significa começar a jogar fora to-

das as noções de como o trabalho era feito para decidir como
ele passará a ser feito de um modo melhor. Isso exige identi-
ficar as necessidades do cliente e, em seguida, projetar novos
processos e alinhar as pessoas para atender a essas necessi-
dades. As empresas têm utilizado a reengenharia (também
chamada de reengenharia de processos de negócios) para
melhorar substancialmente o desempenho de seus proces-
sos-chave, reduzir custos e eliminar atividades improdutivas.
Como estratégias comuns de reengenharia, é frequente que

as empresas reduzam as suas camadas organizacionais e
eliminem atividades improdutivas em áreas-chave, rees-
truturando processos e redefinindo funções, além de re-
correr à tecnologia para melhorar a disseminação de dados
e tomada de decisões. A reorganização por equipes dimi-
nui o número de níveis hierárquicos, acelerando os fluxos
de informação e reduzindo erros e retrabalhos causados
por uma estrutura mais complexa do que a organização
necessita. A reengenharia também promove a qualidade,
reduzindo a fragmentação de atividades e estabelecendo
prioridades para os processos com maior clareza.
Etapas da reengenharia
• Reorientar os valores das empresas para as ne-

cessidades dos clientes.
• Redesenhar processos visando obter melhorias

significativas.
.........................................................................................................
• Reorganizar a empresa a partir de equipes multi-

funcionais com delegação específica de responsabi-
lidades pelos processos executados.
• Repensar questões básicas de organização e de

pessoas.
• Melhorar os processos de negócios em toda a or-

ganização.
Gerenciar mudanças radicais dentro das organizações é

uma tarefa difícil, e, a fim de obter-se êxito, a primeira
condição é uma comunicação eficaz com as partes inte-
ressadas. Outro fator essencial é o papel das lideranças, a
quem cabe coordenar a implantação dos recursos necessá-
rios para o atingimento das metas do projeto. Além disso,
é fundamental que se construa uma clara compreensão
das condições específicas da própria organização: hierar-
quias, cultura organizacional, partes interessadas, proces-
sos operacionais, tomadas de decisões e possível resistên-
cia do pessoal da empresa, que pode sentir-se ameaçado
pela perspectiva de mudanças mais bruscas em seus am-
bientes de trabalho, ou mesmo sentirem ameaçados seus
próprios empregos.
Os processos de qualidade total e de reengenharia inter–

relacionam-se quanto aos seus objetivos, embora possam
divergir no que se refere ao modus operandi para atingi-
-los. A abordagem de gestão para a qualidade tende a con-
centrar-se em mudanças incrementais e gradativas, visan-
do ao aperfeiçoamento constante dos processos, ao passo
que as propostas de reengenharia geralmente sugerem
mudanças drásticas para que se obtenham rapidamente
melhorias nos sistemas de gestão, uma vez que a reenge-
..........................................................................................................
nharia envolve a transformação completa dos principais

processos de negócios da empresa.
As duas abordagens para melhorar o desempenho não são

mutuamente exclusivas, podendo ser usadas em conjunto.
A reengenharia pode ser usada para construir um projeto
básico que melhore drasticamente um processo de negó-
cios. Os programas de qualidade total podem ser usados
para aperfeiçoar os processos e melhorar gradualmente
sua eficácia.
.........................................................................................................
Aprendizagem organizacional 139
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Aprender é a forma como criamos novos conhecimentos

e melhoramos a nós mesmos, sendo essa capacidade con-
siderada como o grande diferencial para a sobrevivência
humana em relação às demais espécies. Nas organizações
não é diferente: é preciso aprender para sobreviver. As-
sim, dadas as crescentes complexidade e incerteza dos
ambientes organizacionais na Era Contemporânea, o con-
ceito de aprendizagem organizacional tornou-se cada vez
mais relevante. Como observou Senge (2006): “O ritmo
com que as organizações aprendem pode se tornar sua
única fonte sustentável de vantagem competitiva .”
O termo aprendizagem organizacional foi introduzido na

década de 1970 por Chris Argyris e Donald Schön, sendo
definido como o processo de criação, retenção e trans-
ferência de conhecimento dentro de uma organização,
que melhora ao longo do tempo e à medida que ganha
experiência e aprende com ela, criando conhecimento em
quaisquer aspectos que possam levá-la a ascender para
um próximo nível de seu progresso.
O ingrediente-chave da aprendizagem organizacional é

o modo como as empresas processam suas experiências
gerenciais: há organizações que aprendem com suas ex-
periências, enquanto outras apenas carregam as cicatrizes
de suas dificuldades ou os louros de vitórias passadas.
Na visão de aprendizagem organizacional, a capacidade
de uma organização e de seus gestores não deve ser me-
..........................................................................................................
dida pelo que sabem (que é o produto da aprendizagem),

mas pela forma como aprendem (que é o processo de
aprendizagem). Não por outra razão, as práticas de gestão
devem incentivar, reconhecer e recompensar a abertura à
inovação, o pensamento sistêmico, a criatividade, o senso
de eficácia e a empatia, ingredientes indispensáveis para
aprendizagem organizacional por parte dos membros de
uma organização.
O aumento da adaptatividade caracteriza a primeira eta-

pa da aprendizagem organizacional, também chamada de
aprendizagem de ciclo único por concentrar-se exclusiva-
mente na resolução de problemas no presente, sem de-
ter-se na necessidade de adequar comportamentos para
o futuro. Nas organizações voltadas para a aprendizagem
adaptativa, por sua vez, há ênfase em melhorias incremen-
tais, porém não há questionamentos em relação ao modo
como suas atividades são executadas.
A segunda fase de aprendizagem para a qual as empresas

devem evoluir é a chamada “generativa”, ou de ciclo duplo,
que enfatiza a análise contínua dos próprios modos como
as organizações resolvem seus problemas, o que requer
novas maneiras de olhar para aquilo que está diante dos
próprios olhos. A partir do exame das próprias experiên-
cias e das vivências de terceiros, torna-se possível alterar
os próprios padrões de atuação.
Na etapa de ciclo triplo, a terceira etapa evolutiva da apren-

dizagem organizacional, as perspectivas da empresa vão
mais além, procurando meios para administrar os pró-
prios processos de aprendizagem e para construir uma
.........................................................................................................
cultura organizacional receptiva à inovação. Tal aborda-

gem demanda uma visão sistêmica da organização, a fim
de que se consiga apreciar e valorizar seus pontos fortes,
bem como identificar e neutralizar seus pontos fracos.
Contexto Causas Ações Resultados
Aprendizagem de ciclo simples.
Aprendizagem de ciclo duplo.
Aprendizagem de ciclo triplo.
Representações dos ciclos de aprendizagem organizacional.
Senge (2006) identificou cinco disciplinas necessárias para

construir aprendizagem nas empresas, cada uma delas re-
presentando um corpo de estudo e de prática para indiví-
duos e equipes, de modo a construírem organizações em
constante aprendizagem.
1. Domínio pessoal
Essa disciplina envolve a formulação de uma imagem coe-
rente dos resultados que as pessoas mais desejam obter
como indivíduos (a visão pessoal) em relação a uma ava-
..........................................................................................................
liação realista do estado atual de suas vidas (a realidade

do momento). Aprender a cultivar a tensão criativa entre
a visão e a realidade pode expandir a capacidade das pes-
soas para fazerem melhores escolhas e alcançarem ainda
mais os resultados que escolheram. Senge (2006) propõe
as seguintes condições para o exercício dessa disciplina:
• Interação entre razão e intuição.

É necessário integrar com o equilíbrio a intuição e
a razão para alcançarmos uma compreensão mais
ampla da realidade.
• Uma visão da nossa ligação com o mundo.

Aprofundar nossas conexões com o mundo que nos
cerca desenvolve nossa compreensão da interdepen-
dência intrínseca entre nossos atos e a realidade.
• Empatia e compaixão.
Quanto melhor entendemos as pressões que in-
fluenciam o comportamento humano, mais seremos
capazes de desenvolver nosso senso de empatia e
compaixão.
• Compromisso com o todo.

O crescimento de nosso sentido de domínio pessoal
gera objetivos mais amplos e propósitos mais altos
para nossas ações.
A busca por crescimento pessoal é individual, constituin-

do-se uma opção do indivíduo. No entanto, cabe aos gesto-
res que desejarem promover o desenvolvimento dessa dis-
ciplina em suas organizações a construção de uma cultura
organizacional na qual os princípios do domínio pessoal
sejam aplicados cotidianamente.
.........................................................................................................
2. Modelos mentais
Essa disciplina é focada em torno do desenvolvimento da
consciência das atitudes e das percepções que influen-
ciam o pensamento e a interação. Ao refletir continuamen-
te sobre as próprias representações do mundo, é possível
ganhar maior capacidade para governar as próprias ações
e decisões. Modelos mentais são crenças ou pressupostos
que têm o poder de influenciar nossa visão do mundo e
nossas atitudes, frequentemente sem que tenhamos cons-
ciência disso.
É importante que constantemente analisemos nossos mo-

delos mentais e o reconstruamos, se for o caso, a partir da
reflexão e de questionamentos. A transformação desses
modelos mentais deve repercutir em alterações efetivas
nas ações dos indivíduos e dos grupos. No entanto, é ne-
cessário enfatizar que não se deve buscar o consenso a
respeito de como todos vemos e representamos o mundo,
pois modelos mentais múltiplos proporcionam variadas
perspectivas, o que será mais proveitoso para o aprendi-
zado nas organizações.
3. Visão compartilhada
Essa disciplina, de caráter coletivo, estabelece um foco
no propósito mútuo: as pessoas devem aprender a nutrir
uma percepção de compromisso quando inseridas em um
grupo ou uma organização, desenvolvendo imagens com-
partilhadas do futuro que procuram criar, bem como com-
preender os princípios e as práticas compartilhados pelas
quais esperam atingir suas metas em comum. Uma visão
genuína e que seja compartilhada por todos os membros
da organização gera excelência e aprendizagem, pois pas-
..........................................................................................................
sa a haver a percepção comum de objetivos a alcançar.

Todavia, em relação à realização desses objetivos, há algu-
mas possíveis e diversas atitudes por parte dos membros
da organização:
Comprometimento: há o desejo de que as metas realmen-

te se realizem, e as pessoas farão o que for necessário
para que isso aconteça, não apenas cumprindo suas atri-
buições, mas indo além delas, se for o caso.
Participação: há o desejo de que as metas, de fato, reali-

zem-se, e as pessoas farão o que for necessário para que
elas sejam alcançadas, dentro de suas atribuições.
Obediência genuína: há o desejo de que as metas realmen-

te se realizem, e as pessoas farão o que é esperado delas
e o que lhes é solicitado para que elas sejam alcançadas.
Obediência formal: há a consciência dos benefícios das

metas a alcançar, mas as pessoas farão apenas o que for es-
perado delas para que elas sejam alcançadas, e nada mais.
Obediência relutante: não há a consciência acerca dos be-

nefícios das metas a alcançar; assim, as pessoas farão o
que lhes compete apenas por obrigação, sem ocultar seu
desinteresse.
Desobediência: não há a consciência dos benefícios das

metas a alcançar, e as pessoas não farão o que lhes com-
pete, não ocultando sua clara oposição.
.........................................................................................................
Apatia: não há sequer a consciência acerca das metas a al-

cançar, e as pessoas nada farão, sem ocultar sua indiferença.
Assim como representamos em nossa mente nossas metas

pessoais, o mesmo ocorre coletivamente em uma institui-
ção com os objetivos em comum, que passam a ser o alvo
do foco e da energia dos participantes. O comprometimen-
to agrega motivação às ações do indivíduo e do grupo, pois
aquele que se compromete é capaz de não apenas cumprir
as regras, mas também de transformá-las, ou seja, de ino-
var as estratégias adotadas, se isso se mostrar necessário.
4. Aprendizado em equipe
Essa disciplina relaciona-se à interação que ocorre em um
grupo, pela qual, por meio do diálogo, as equipes transfor-
mam o seu pensamento coletivo, aprendendo a mobilizar
as suas energias e capacidades de forma a gerar resulta-
dos superiores à soma dos talentos individuais isolados
de seus membros, o que se constitui no fenômeno deno-
minado “sinergia”.
O aprendizado em grupo desenvolve-se a partir da visão

compartilhada de indivíduos que detêm o domínio pes-
soal, mas, para isso, em primeiro lugar, é necessário que
o grupo aprenda a canalizar e a articular as ações de seus
participantes de forma coordenada e harmônica, o que de-
manda a prática do diálogo e da discussão, que se configu-
rarão como espaços para o raciocínio coletivo. Uma equipe
eficaz aprende a dialogar e discutir produtivamente a fim
de alcançar entendimentos que venham a convergir para o
cumprimento das metas em comum.
..........................................................................................................
5. Pensamento sistêmico
Nessa disciplina, as pessoas aprendem a melhor com-
preender a interdependência e a mudança e, assim, a lidar
de maneira mais eficaz com as forças que moldam as con-
sequências de suas ações. O pensamento sistêmico é uma
ferramenta útil para que se consiga enxergar os sistemas
organizacionais de forma holística e agir como mais sin-
tonia em relação aos processos externos com os quais as
empresas e indivíduos interagem.
O raciocínio sistêmico integra as outras quatro disciplinas

anteriores: o domínio pessoal motiva as ações para propó-
sitos mais amplos, a visão compartilhada é necessária
para que haja comprometimento, os modelos mentais são
importantes para que haja percepção clara das visões so-
bre o mundo, e o aprendizado em grupo permitirá aos
membros da organização obter perspectivas que ultrapas-
sem seus limites individuais.
Domínio
pessoal
Pensamento Modelos
sistêmico mentais
Aprendizado Visão
em equipe compartilhada
As cinco disciplinas.
Fonte: Senge (2006).
.........................................................................................................
Obstáculos para a aprendizagem organizacional

Uma parte das empresas tem dificuldade em aprender,
principalmente por questões relacionadas às suas visões e
culturas. Quando os membros de uma organização concen-
tram-se apenas em sua função, por exemplo, eles não se
sentem responsáveis pelos resultados, pois não têm uma vi-
são de conjunto. Frequentemente, há também em nós uma
propensão a procurar alguém ou alguma coisa para culpar
quando as coisas não dão certo, em vez de assumirmos a
responsabilidade por nossas ações. Também costumamos
considerar que as ameaças à sobrevivência das organiza-
ções provêm de eventos súbitos e repentinos, mas, em sua
maioria, eles originam-se de processos lentos e graduais,
aos quais, muitas vezes, tornamo-nos indiferentes. Portan-
to, para aprender a identificar processos lentos e graduais,
precisamos desacelerar nosso ritmo e prestar atenção a de-
talhes que de outra forma passariam despercebidos.
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O MODERNO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As empresas modernas estruturam-se de forma diferente

das tradicionais, organizando-se em estruturas mais en-
xutas, nas quais a hierarquia passa a ter importância se-
cundária e as atividades são realizadas por equipes multi-
disciplinares. Essas características são determinadas pelo
advento das novas tecnologias da informação e dos no-
vos ordenamentos econômicos, como a globalização, que
demandam a valorização do conhecimento como princi-
pal recurso das organizações e a adaptação às mudanças
como tônica da dinâmica empresarial contemporânea.
Organização Organização
Características
tradicional contemporânea
Centralização e
Hierarquia. Descentralização.
concentração.
Muitos níveis Menor número de
Formato.
hierárquicos. níveis hierárquicos.
Controle mais Controle menos
Controle.
estrito . estrito.
Rigidez de pro- Flexibilidade de
Adaptabilidade.
cedimentos. procedimentos.
Orientação Organização Organização
para tarefas. estática. inovadora.
Estrutura Burocrática e
Orgânica e adaptativa.
organizacional. mecanizada.
Autoridade do
Comunicação. Trabalho em equipe.
indivíduo.
Pessoas não são Valorização das
Relacionamentos.
individualizadas. pessoas.
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O moderno ambiente organizacional 149
Processos. Gestão de pessoas. Gestão de processos.
Cultura corporativa Consciência da

Cultura.
não explicitada. cultura corporativa.
Pouco receptiva Pronta para
Mudanças.
a mudanças. mudanças.
Fonte: Adaptado de Serifi e Dasic (2012).
Configurações organizacionais contemporâneas funcio-

nam como estruturas orgânicas, adaptando-se dinamica-
mente ao ambiente. A estrutura virtual pode alterar sua
rede de abastecimento de acordo com suas necessidades.
Os funcionários habilitados de uma estrutura de equipe
podem agir de forma independente em tempo real, sem
esperar pela permissão da cadeia de comando. Essa na-
tureza orgânica proporciona flexibilidade e inovação, en-
quanto a estrutura mecanicista tradicional implica a pa-
dronização e a produção eficientes em larga escala.
As escolhas em relação à estrutura da empresa depende-

rão do que ela produz e da complexidade dos mercados
nos quais opera, entre outros fatores. Um ambiente empre-
sarial mais simples presta-se a uma estrutura organizacio-
nal hierárquica tradicional. Um ambiente mais complexo e
mutável demanda uma organização mais flexível, exempli-
ficada por uma estrutura organizacional contemporânea.
Controle
A estrutura organizacional tradicional é uma pirâmide
com um chefe executivo no topo. Ele delega parte de sua
autoridade a subordinados imediatos que, por sua vez,
têm várias camadas de gerentes que se reportam aos ges-
..........................................................................................................
tores centrais. A estrutura é simples, e as linhas de auto-

ridade são claras. Essa estrutura funciona bem quando os
desafios no nível de trabalho são previsíveis, mas é pouco
funcional quando um funcionário de nível intermediário
de trabalho encontra situações inesperadas. O empregado
tem que esperar por instruções e não tem autoridade para
tomar decisões. Uma estrutura contemporânea reduz o
controle centralizado e mantém todos os níveis organiza-
cionais responsáveis por suas próprias decisões.
Flexibilidade
A organização contemporânea alcança o empoderamento
de funcionários de nível de trabalho por meio da introdução
de elementos horizontais na estrutura organizacional. Prin-
cipalmente nas grandes empresas, em vez de ter um único
gerente em uma hierarquia formal, os funcionários em es-
truturas organizacionais reportam-se a diferentes gestores
especialistas em seus segmento; trata-se de estrutura que
incentiva a formação de equipes que tomam suas próprias
decisões. Ao diluir a responsabilidade pelas tomadas de
decisão, a estrutura organizacional contemporânea atinge
maior flexibilidade para enfrentar os desafios externos.
Eficiência
Embora a estrutura contemporânea seja mais flexível, ela
também pode ser menos eficiente. Determinar a autono-
mia para decisões em camadas hierárquicas mais baixas
na estrutura organizacional significa que a empresa preci-
sa fazer circular as informações necessárias para embasar
essas decisões e para análise dos seus impactos para toda
a organização, o que nem sempre é fácil realizar. O preço
da flexibilidade adicional é o custo da coordenação neces-
sária para articulá-la.
.........................................................................................................
Capacidade de resposta
A flexibilidade só é útil se resultar em respostas eficazes.
As empresas podem obter alguma flexibilidade dentro da
estrutura organizacional tradicional, mas os gerentes e exe-
cutivos tomam suas decisões geralmente de forma distan-
te de onde o trabalho está sendo realizado. Uma estrutura
contemporânea que deslocou as decisões para o nível das
atividades que a elas relacionam-se assegura que funcio-
nários mais familiarizados com o trabalho tomarão as de-
cisões correspondentes, que provavelmente responderão
melhor às exigências do mercado e permitirão que a empre-
sa adapte-se rapidamente às mudanças nessas condições.
Competências para os funcionários do século XXI

O mundo do trabalho não é o mesmo que costumava ser, e
estamos vendo mudanças dramáticas nos comportamen-
tos e nas tecnologias, não apenas em nossas vidas pes-
soais, mas também em nossas vidas profissionais. Assim,
dos trabalhadores na Era Contemporânea, são deman-
dadas algumas habilidades, em especial: conhecimento
profundo e visão holística de sua área de trabalho, com-
petências tecnológicas para executar suas tarefas e comu-
nicar-se com agilidade, capacidade de contribuir para um
clima organizacional positivo com sua participação.
Adaptabilidade
Nós nos acostumamos facilmente a fazer as coisas de uma
certa maneira, usando as mesmas tecnologias e os mes-
mos processos, mas isso não significa que essas tecno-
logias e formas de fazer as coisas são as melhores para
as nossas empresas ou para nós mesmos. Participar de
uma nova força de trabalho significa estar aberto a adotar
..........................................................................................................
novos comportamentos e novas tecnologias, entrando em

sintonia com as forças da mudança.
Autonomia
Uma vez que as tecnologias permitem, em muitos casos,
que os funcionários tenham a capacidade de trabalhar em
qualquer lugar e momento, a autonomia torna-se cada vez
mais crucial. Trata-se de um privilégio, mas também é um
aumento de responsabilidades que são delegadas aos tra-
balhadores no exercício de suas tarefas.
Compartilhamento
Tradicionalmente, os funcionários podem desejar manter
suas ideias apenas para si mesmos, visando obter crédito
por suas próprias contribuições. No entanto, esse modelo
não se enquadra mais nos contextos contemporâneos, em
que os conhecimentos tornam-se cada vez mais complexos,
exigindo a interação dos profissionais em equipes para que
se consiga resolver problemas e atingir metas traçadas.
Foco
No ambiente de trabalho atual, somos compelidos a atuar
no modo multitarefa: editamos textos e verificamos nossas
mensagens digitais enquanto participamos de reuniões,
por exemplo, o que nos induz a não ter a capacidade dese-
jada de concentrarmo-nos, de fato, em uma tarefa de im-
portância. As informações bombardeiam-nos de todas as
direções, mas devemos estar aptos a filtrá-las e a aprender
a concentrarmo-nos naquilo que é prioridade, gerenciando
nossos esforços e nosso tempo de forma adequada.
.........................................................................................................
Competências para os gestores do século XXI

Quando se trata de evoluir em relação à maneira como
trabalhamos, os gestores, além de desenvolverem as mes-
mas competências esperadas dos demais trabalhadores,
devem deter as seguintes competências: capacidade de
compreender e influenciar os processos políticos da or-
ganização, capacidade de coordenar as expectativas e os
esforços de seus colaboradores, capacidade de criar uma
visão e inspirar os funcionários a partir dela.
Liderança compartilhada
A ideia tradicional de gestão baseava-se na liderança pelo
medo e na noção de comando e controle. Hoje, os geren-
tes não podem acreditar em acumular informações, mas
em compartilhar informações e inteligência coletiva. Os
gerentes precisam certificar-se de que os funcionários
podem conectar-se uns aos outros e com as informações
de que precisam para realizar seus trabalhos, a qualquer
hora, em qualquer lugar e em qualquer dispositivo. Os ge-
rentes agora dependem dos funcionários para ajudar a to-
mar decisões, em vez de isolá-los desse processo.
Conhecimento tecnológico
Os gerentes precisam entender o panorama geral da tec-
nologia e como ele está impactando as organizações e a
forma como trabalhamos. Gerentes que têm uma boa com-
preensão do que está acontecendo com a tecnologia serão
mais capazes de adaptar-se e evoluir frente à concorrên-
cia. Não é que os gestores necessitem tornar-se especia-
listas na área, mas devem procurar deter conhecimento
suficiente que lhes permita fazer bom uso das novas fer-
ramentas tecnológicas.
..........................................................................................................
Liderança pelo exemplo

Quando se trata de colaboração, os gestores precisam
comprometer-se com mais do que apenas apoiar verbal-
mente um projeto, eles também devem dar o exemplo
para os demais funcionários, pois o posicionamento prá-
tico do líder, nesse caso, terá muito mais impacto do que
meras palavras. Não há outra maneira pela qual os empre-
gados possam evoluir, a menos que vejam seus gerentes
fazerem o mesmo.
A GQT resultou inicialmente do trabalho de Joseph Ju-

ran, W. Edwards Deming e Armand Feigenbum, que de-
senvolveram as primeiras ideias e modelos de qualidade,
além de Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi e Shigeo Shingo,
que desenvolveram no Japão e estenderam as propostas
iniciais americanas, expandindo a visão da qualidade de
mera inspeção de produtos para abordagens de gestão
que visavam à maior eficácia. Depois do sucesso nipônico,
Philip Crosby e gestores como Tom Peters e Peter Drucker
ampliaram ainda mais os conceitos de gestão da qualida-
de no mundo ocidental.
.........................................................................................................
A GQT, cujos princípios encontram-se consubstanciados

nas normas ISO, enfatizam a importância do foco no clien-
te, bem como da liderança, do envolvimento das pessoas,
da gestão de relacionamentos, da melhoria contínua, da
abordagem de processos e das decisões baseadas em evi-
dências. Esses princípios são colocados em prática por
meio de diversas estratégias e ferramentas e de aborda-
gens como a metodologia 5S, uma abordagem de organi-
zação do local de trabalho que visa envolver as pessoas
por meio do uso de padrões e disciplina.
O benchmarking é outra estratégia empregada no contex-

to da qualidade total, visando a uma análise de posiciona-
mento que forneça um estudo abrangente sobre o desem-
penho da organização a fim de identificar lacunas entre o
desempenho da empresa na qual se adota o procedimento
e o de organizações que sejam tomadas como referências.
A partir desse levantamento, as organizações devem ana-
lisar as informações obtidas, procurando compreender
as práticas que levaram seus modelos de referência a ob-
terem um desempenho superior ao seu. A reengenharia,
conceito que surgiu nos anos 1990 com Michael Hammer
..........................................................................................................
e James Champy, também conhecida como “redesenho de

processos de negócios”, refere-se a iniciativas destinadas
a reestruturar radicalmente processos de trabalho em
uma organização em um período de tempo específico.
A aprendizagem organizacional emergiu nos anos 1970,

com Chris Argyris e Donald Schön, evoluindo como con-
ceito a ser colocado em prática nas organizações, princi-
palmente a partir dos anos 1990, e com o trabalho de Peter
Senge, que propôs que cinco disciplinas são essenciais para
indivíduos e organizações que desejem aprender continua-
mente: domínio pessoal, modelos mentais, visão compar-
tilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.
As organizações estão inseridas em contextos que as in-

fluenciam com determinadas demandas e pressões, resul-
tando em mudanças em seu modo de operar e em sua
estrutura. Na Contemporaneidade, as organizações neces-
sitam ajustar-se a novos contextos marcados pela globa-
lização, pela emergência das novas tecnologias e por um
ritmo de mudanças acelerado, o que leva à estruturação
de ambientes organizacionais mais descentralizados e
com menor número de níveis hierárquicos, e em cujas
práticas haja maior autonomia, flexibilidade, inovação e
compartilhamento de responsabilidades.
.........................................................................................................
157
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160
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Existem várias teorias que explicam a organização e sua

estrutura, sendo que nesta obra buscamos apresentar
uma introdução às principais correntes teóricas a respeito
do assunto. As teorias clássicas incluem as abordagens
científica, clássica e neoclássica e a teoria burocrática de
Weber. A abordagem de gestão científica baseia-se no con-
ceito de planejamento de trabalho para alcançar a eficiên-
cia, a padronização, a especialização e a simplificação. A
teoria neoclássica enfatiza o comportamento individual
ou de grupo e as relações humanas na determinação da
produtividade. As principais características da abordagem
neoclássica são individuais, de grupo de trabalho e de ges-
tão participativa. Segundo a abordagem burocrática de
Weber, a organização baseia-se nos princípios de: estrutu-
ra, especialização, previsibilidade, estabilidade, racionali-
dade e democracia.
As perspectivas comportamentais, que se desdobraram

nas abordagens de relações humanas e de enfoque moti-
vacional, foram desenvolvidas em resposta à necessidade
de explicar o comportamento e a motivação dos funcioná-
rios, propondo estilos de liderança focados na necessida-
de humana dos trabalhadores de satisfação profissional
e boas condições de trabalho. A teoria estruturalista pro-
curou integrar postulados para elaborar uma visão mais
ampla e aprofundada das organizações, enfatizando que a
complexidade do organismo social da organização deman-
da soluções e construtos igualmente complexos.
161
Outras abordagens incluem a sistêmica, a contingencial

e o conceito de cultura organizacional. A abordagem de
sistemas considera a organização como um sistema com-
posto por um conjunto de subsistemas inter-relacionados
e mutuamente dependentes. Assim, a organização é com-
posta por componentes, vinculando processos e metas.
A abordagem contingencial afirma que não há uma única
maneira considerada a melhor para conduzir uma empre-
sa; na verdade, as decisões mais adequadas dependerão
das condições internas e externas a serem levadas em
conta. A concepção de cultura organizacional considera
que os valores e os comportamentos compartilhados pe-
los participantes de uma organização constroem um am-
biente social e psicológico característico de uma institui-
ção, consubstanciando regras e filosofias não escritas que
exercem fortes influências em seu funcionamento.
As abordagens elaboradas a partir da segunda metade

do século XX, como a GQT, integram ferramentas como
a reengenharia e o benchmarking para melhorar a qua-
lidade e a produtividade em organizações empresariais.
A implementação dessa visão de gestão é feita com o en-
volvimento de todos os participantes da organização e as
demais partes interessadas. Essa perspectiva coaduna-se
com as exigências da sociedade contemporânea, em que
as mudanças socioeconômicas implicam o crescimento do
espaço das novas tecnologias e outras transformações que
se sucedem dinamicamente, obrigando as organizações
a adequarem suas estruturas e as competências de seus
membros no sentido de ser mais flexível e mais ágil para
acompanhar o ritmo dessas mudanças.
162
Ao longo das páginas deste trabalho, procuramos traçar

um panorama estrutural e histórico das teorias das orga-
nizações nos dois últimos séculos, majoritariamente a par-
tir do contexto econômico e social do mundo ocidental,
e também buscamos compartilhar reflexões pertinentes à
análise dos modelos apresentados. Além disso, tentamos
ressaltar referências úteis para a construção de boas práti-
cas por parte dos estudantes e demais leitores em seu pre-
sente ou futuro profissional a partir dos conhecimentos
construídos por meio destas leituras. Esperamos que, ao
conhecer e analisar as perspectivas que já foram construí-
das para as organizações, você consiga enxergar si próprio
e a organização em que atua de forma mais clara, e que
isso contribua para que tanto as suas metas como as de
sua empresa sejam alcançadas.

Livro - Teoria Das Orgnizações

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Teoria das

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

V843 Viter, Luciana Nunes

Teoria das organizações [livro eletrônico] / Luciana

1. Teoria da administração. 2. Administração de

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Capítulo 1 - Teorias clássicas.........................................9

Capítulo 2 - Abordagem comportamental.................43

Capítulo 3 - Teoria sistêmica e contingencial..........73

Capítulo 4 - Administração contemporânea...........117

Há várias perspectivas pelas quais podemos compreender os componen-

No final do século XIX e início do século XX, as organiza-

Taylor enfatizou a experimentação científica como base

Sua tese fundamentava-se em que os melhores resultados

Taylor buscou generalizar as descobertas verificadas a

ser ajustadas ao seu pico máximo de eficiência, pois reco-

como um professor aberto ao diálogo, em vez de ser como

Outras contribuições à abordagem científica

Frank Bunker Gilbreth, engenheiro civil, inventor e em-

à administração, concentrando esforços na análise da sa-

Henry Gantt, engenheiro assistente de Taylor, também rea-

(Gráfico de Gantt – Modelo Simplificado)

Henry Ford, por sua vez, contratou Taylor, em 1908, para

Olga Popova / Shutterstock.com

Em 1926, Ford empregava 150 mil pessoas e fabricava cer-

Pontos positivos e negativos da abordagem

Todavia, como crítica, é possível destacar que o desenvol-

forço dos trabalhadores, por vezes exercendo atividades

TEORIAS CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA

Jules Henri Fayol

Demonstrava espírito científico, desenvolvendo pesquisas

Diferentemente de Taylor, que enfatizou mais os aspectos

mais ampla das organizações, baseando-se em príncipios

Administrar consiste em planejar, organizar,

Planejar é pensar um passo à frente, preparar-se para o fu-

Organizar envolve estabelecer a capacidade produtiva em

Coordenar constitui-se em harmonizar todos os recursos

Essas três etapas (planejar, organizar e coordenar) são fa-

(Elementos da gestão, segundo Fayol)

Comandar é, basicamente, liderar uma atividade operacio-

Verificar, por sua vez, consiste em conferir se tudo ocorre

1. Divisão do trabalho: as tarefas devem ser dividi-

2. Autoridade e responsabilidade: segundo Fayol, a

3. Disciplina: devem ser estabelecidos limites e re-

4. Unidade de comando: cada trabalhador deve re-

5. Unidade de direção: um único líder deve estar à

6. Subordinação: os interesses individuais devem

7. Remuneração do pessoal: os salários devem ser

8. Centralização: consoante às habilidades dos líde-

9. Hierarquia: cada participante da organização, do

10. Ordem: as pessoas e os recursos certos devem

11. Equidade: a justiça deve ser resultado de regras

12. Estabilidade do pessoal: uma vez que há uma

13. Iniciativa: em qualquer nível da organização

14. Espírito de equipe: os participantes da organi-

Fayol também identificava certas habilidades como essen-

1) Preparar e executar os planejamentos cuidadosa-

4) Coordenar atividades e desenvolver esforços efeti-

Pontos positivos e negativos da escola clássica

aspectos possível de uma organização, embora seus focos

No entanto, Fayol não levou em conta em suas proposi-

Alfred Sloan (1875-1966) ingressou na General Motors em

Considera-se que Sloan revisitou parcialmente a teoria

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administra

DENHARDT, R. B.; CATLAW, T. J. Theories of public orga

DINITZEN, H. B.; JENSEN, L. K. Organisational theory: a

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