ADMINISTRAÇÃO DE

NOVOS NEGÓCIOS

autor do original
ALEXANDRE APARECIDO DIAS

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  durval corrêa meirelles, juarez jonas thives júnior, luiz
alberto gravina belmiro, ornella pacífico

Autor do original  alexandre aparecido dias

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  fabrico

Revisão linguística  aderbal torres bezerra

Imagem de capa  shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

D541a Dias, Alexandre Aparecido

Administração de novos negócios / Alexandre Aparecido Dias.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
150 p. : il.

ISBN: 978-85-5548-004-1

1. Administração. 2. Empreendedorismo. 3. Novos negócios.

4. Gestão empreendedora. I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. A empresa, o ambiente e a identificação de

oportunidades de negócio 10
Empresa e gestão 11
A empresa e o ambiente 12
A criação de novas empresas 16

2. Economia, planejamento e estratégia 34

Aspectos macroeconômicos 35
O processo de planejamento 39

3. Organização da empresa e aspectos de

Marketing 54
A organização da empresa 55

4. Gestão de produção e operações e gestão

de pessoas 88
Planejando a área de produção e operações 89
Planejando a área de gestão de pessoas 100
5. Noções de contabilidade e administração financeira
e elaboração do plano de negócios 112
Contabilidade para empreendedores 112
Demonstrações financeiras 114
Contabilidade de custos 122
Orçamento 124
Análise da Sistuação econômico-financeira da empresa 124
O plano de negócio enquanto instrumento de planejamento 128
Prefácio
Prezados(as) alunos(as)

Muitos de nós somos de uma geração treinada a buscar a estabilidade dos

concursos públicos. E por conta disso, estamos predispostos a deixar de perce-
ber as oportunidades de negócios, que podem se configurar como uma excelente
opção de carreira. Há inúmeros exemplos de empreendedores que hoje possuem
empresas bem-sucedidas, o que lhes renderam a possibilidade de ascensão eco-
nômica e social que dificilmente conseguiriam exercendo outra atividade.
Mas o leitor deve ter a clareza de que o sucesso não é construído facilmente.
Muito pelo contrário, exige doses elevadas de trabalho árduo. Além disso, mui-
tos empreendedores fracassaram antes de alcançarem a vitória. Portanto, ao
buscar a excelência e o sucesso em qualquer atividade que realizar, o que inclui
a atividade empreendedora, o indivíduo deve ter a consciência de que desafios
deverão ser enfrentados. A persistência, inovação e liderança são algumas das
características marcantes dos empreendedores.
Muitos, ainda, poderiam afirmar: para empreender, é preciso dinheiro pró-
prio. Mas enganam-se aqueles que pensam que o dinheiro é o aspecto mais im-
portante para iniciar uma nova empresa. Com o fortalecimento da indústria
de capital de risco, os empreendedores com boas ideias e um plano de negócio
robusto podem ter acesso a recursos de investidores, que buscam projetos ino-
vadores e empreendedores qualificados.
Assim, esse livro foi desenvolvido de modo a possibilitar que, ao tomar a
decisão de empreender, você esteja tecnicamente preparado para identificar
oportunidades de negócios promissoras, planejar a proposta do empreendi-
mento e operacionalizar a implantação da empresa.
Para isso, os capítulos desse livro reúnem um conjunto de instrumentos
para auxiliá-lo a realizar esse projeto de forma planejada. Por exemplo, temas
como planejamento, gestão de recursos humanos, administração de marke-
ting e análise financeira serão alguns dos conteúdos abordados. As chances
de sucesso de uma empresa são muito maiores quando as pessoas que estão à
frente dela estão de fato preparadas para assumir os desafios com os quais se
defrontarão. Empreender é, antes de tudo, um projeto de vida!

7
 1
A empresa,
o ambiente e a
identificação de
oportunidades de
negócio
1  A empresa, o ambiente e a identificação de
oportunidades de negócio

Atualmente as organizações e a sociedade vivem num ciclo de mudanças cons-

tantes. Tais mudanças alteram radicalmente todo o contexto social e econômi-
co dos países, o que abre oportunidades para a exploração de novos negócios.
Empreendedores e gestores, dessa forma, devem ser agentes de transformação.
Mas como identificar e avaliar uma oportunidade de negócio em meio às
constantes transformações do mundo contemporâneo? Como colocar uma
ideia em prática? “As oportunidades estão associadas à criação de valor às
pessoas [...]” (MAXIMIANO, 2006, p. 20). Se elas perceberem que o produto ou
serviço que oferece lhes cria valor, pagarão por ele. E essa é justamente a di-
ferença entre ideia e oportunidade: as ideias são propostas visando aproveitar
uma oportunidade para a criação de valor. Portanto, nunca despreze uma opor-
tunidade. Antes de tomar a decisão de seguir em frente ou abandoná-la, faça
uma análise criteriosa sobre as reais possibilidades que ela tem de tornar-se
um grande negócio.

OBJETIVOS
Nesse capítulo conheceremos quais são as fontes de oportunidades de negócios, bem como
os tipos de empreendimentos por meio dos quais o empreendedor pode explorar uma opor-
tunidade de negócio. Além disso, compreenderemos a natureza jurídica das empresas.

REFLEXÃO
Você deve se lembrar de que qualquer organização, de qualquer porte (pequena, média ou
grande) ou segmento que seja, tem como razão de sua existência atender a uma necessidade
de mercado. Assim surge o empreendedorismo, com o propósito de transformar uma oportu-
nidade em resultado e proporcionar benefícios para a sociedade. O movimento empreendedor
é a mola propulsora para o desenvolvimento econômico e a melhoria do bem-estar social.

10 • capítulo 1
 1.1  Empresa e gestão

Ao estudar o processo de planejamento e criação de um novo empreendimento é

conveniente, neste momento, apresentar a função de uma empresa e os seus obje-
tivos.

Empresa é uma unidade básia do sistema econômico, cuja

YELENA PANYUKOVA | DREAMSTIME.COM

principal função é produzir bens e serviços. Para conseguir

fabricar seus produtos, ou oferecer seus serviços, a empresa
combina diversos fatores de produção, ou seja, recursos naturais,
o capital e o trabalho necessários para o desempenho da função
produção. (SANTOS, 1982 apud CHIAVENATO, 2007).

A empresa é um sistema aberto criado para cumprir um objetivo, ou seja,

é um conjunto de subsistemas que age de forma sinérgica transformando in-
sumos em produtos em busca de alcançar seus objetivos de forma eficiente e
eficaz.
Os objetivos de uma empresa podem ser diretos (a venda de algo ou a produ-
ção de algo quase sempre visando lucros) ou indiretos (atendimento da neces-
sidade da comunidade por meio de seus produtos, criação de empregos e etc.).
PIOTRADAMCZYK | DREAMSTIME.COM

Calma aí, professor! Esta definição de empresa é muito próxima

da definição de negócios. Poderia explicar melhor a relação
existente entre empresas e negócios?

Lógico que podemos. Veja bem, há uma relação entre empresas e negócios.
Segundo Serpieri (apud GRAMSCI, 2002), uma empresa é o local no qual o negó-
cio se materializa, dessa forma, uma empresa pode ter vários negócios transfor-
mando insumos em produtos/serviços com valor agregado, conforme mostra o
quadro 1.1.

capítulo 1 • 11
 Empresa
Negócio Negócio
Entrada Entrada
Negócio
Processamento Processamento
Entrada
Saída Saída
Processamento
Saída

Quadro 1.1 – Empresa e seus negócios.

Segundo Padoveze (2007), uma empresa pode ser descrita de acordo com o
quadro 1.1.

1.2  A empresa e o ambiente

Como vimos anteriormente, um negócio se caracteriza pela produção de bens e

serviços que atendam uma necessidade do mercado/cliente e gerem lucro para a
organização/empresa que o empreende.
Ao fazer isso, o negócio (assim como a empresa) está vulnerável a complexas
variáveis internas e externas. Por isso, dizemos que um negócio é um sistema
aberto, ou seja, sofre interferências internas e externas.

Ambiente Remoto
Sociedade Cultura

Ambiente Próximo
Política Educação
Entradas Processamento Saída Governo
Acionistas
Materiais
Recursos Produtos Legislação
Comunicação Equipamentos EMPRESA Comunidades
Naturais Bens e tributos
Energia
Serviços
Pessoas
Sindicatos Informações Clientes

Clima Economia
Fornecedores

Demografia Tecnologia

Concorrente

Figura 1 – Empresa e seus ambientes.

Fonte: Padoveze (2007).

12 • capítulo 1
 A vulnerabilidade do negócio/empresa a essas variáveis é o que chamamos
de risco do negócio, uma vez que essas variáveis são fatores críticos de sucesso
do negócio e, dependendo do comportamento delas, o negócio pode sofrer per-
das ou, ainda, oportunidades podem surgir.
Essas variáveis permeiam o que Chiavenato (2007) chama de macro-ambiente
da empresa que, em outras palavras, é o ambiente no qual a empresa está operan-
do, e que tem se tornado cada vez maior com a globalização.
A figura 2 mostra esse macroambiente da empresa segundo a visão de Chia-
venato (2007).
Além do macroambiente, Chiavenato (2007) também chama a atenção para
a existência de um microambiente, que é o ambiente no qual a empresa opera,
isto é, é aquele no qual a empresa consegue obter recursos de seus fornecedo-
res às entradas dos processos dos negócios e, também, é o local onde mais ime-
diatamente a empresa pode dar vazão aos produtos/serviços produzidos pelo
negócio.
A instabilidade dos setores, que compõem o microambiente, também po-
dem oferecer riscos ao negócio, podendo causar perdas, ou então, podendo
mostrar oportunidades.

Macroambiente
Variáveis Variáveis
Legais Culturais

Variáveis Variáveis
Empresa Tecnológicas
Ecológicas

Variáveis Variáveis
Demográficas Sociais

Variáveis
Econômicas

Figura 2 – Macroambiente da Empresa.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).

A figura 3 mostra o microambiente da empresa, segundo a visão de Chiave-

nato (2007).

capítulo 1 • 13
 Macroambiente

Macroambiente

Concorrentes

Clientes/
Fornecedores Empresa
Consumidores
Entreadas ou insumos Entradas ou insumos

Agências
Reguladoras

Figura 3 – os setores do microambiente.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).

Perceba na figura 1, que a visão de Padoveze (2007) se assemelha bastante à

visão de Chiavenato (2007) na qual a empresa processa entradas, transforman-
do-as em saídas, que são necessárias de alguma forma para o mercado/clientes.
Essa transformação está envolta de um ambiente próximo que sofre influên-
cias de vários “setores” e, em um segundo momento, por um ambiente remoto,
cujas variáveis exercem grande influência na empresa.

1.2.1  O ambiente em constante transformação

A consolidação de uma empresa em ambientes dinâmicos exige dos seus gestores

a capacidade de responder às mudanças do meio ambiente e, muitas vezes, liderar
o próprio processo de mudança. Uma organização não é um agente econômico iso-
lado. Fatores externos impactam, e muito, a forma como ela interage com clientes,
fornecedores, governo, concorrentes, empregados, acionistas e sociedade.
Mudanças de ordem política, econômica, social e tecnológica provocam o
desequilíbrio do ambiente, o que impulsiona as organizações a se ajustarem às
novas circunstâncias. Por exemplo, ao entrar um novo concorrente no mercado,
uma determinada empresa deverá reavaliar a sua estratégia e redirecionar as
suas ações para evitar a perda de mercado. Por outro lado, a empresa pode lide-
rar ciclos de mudanças antes mesmo de um novo concorrente ameaçá-la. Dessa
forma, tais mudanças devem ser cuidadosamente planejadas para impedir o fra-
casso da organização.

14 • capítulo 1
 É importante destacar que toda e qualquer mudança organizacional gera
sentimentos diversos entre os funcionários dada a insegurança causada pela
incerteza dos novos procedimentos a serem adotados. O que pode causar a re-
sistência dos indivíduos. Portanto, ao implementar processos de mudança, os
gestores devem administrar a ansiedade decorrente das novas circunstâncias.
As mudanças podem ser classificadas em dois tipos: mudanças não plane-
jadas e mudanças planejadas. As mudanças não planejadas são aquelas cujo
gestor não tem o menor controle sobre a sequência de acontecimentos. São fa-
tores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readap-
tações. Por exemplo: fenômenos naturais, intervenções governamentais não
esperadas e crises econômicas globalizadas podem acontecer repentinamente
e exigir ações imediatas e não programadas. Por outro lado, as mudanças pla-
nejadas partem de uma postura proativa da empresa, são ações intencionais e
orientadas para resultados como, por exemplo, adoção de novas tecnologias,
redirecionamento estratégico, busca por fornecedores mais adequados etc.

1.2.2  As mudanças e o processo de globalização

Bruni (2002) define globalização como “a crescente interdependência entre

os países, que se reflete nos fluxos de bens, serviços, capital e know-how que
atravessam fronteiras”.
Lastres (1997) relata que o termo foi definido na década de 1980 pelas es-
colas de negócios nos Estados Unidos. A partir daí, passou a ser referido com
frequência quando se buscava definir os fenômenos de integração mundial.
Para Baumann, Canuto e Gonçalves (2004) o processo de globalização se fez
mais evidente no fluxo internacional financeiro (globalização financeira) e na
globalização produtiva, que impôs como características da estrutura produtiva
mundial a internacionalização da produção, o acirramento da concorrência in-
ternacional e a maior integração das economias.
Com a consolidação do processo de globalização e a abertura dos mercados, a es-
trutura de competição das empresas se alterou completamente, de modo que as mu-
danças a que as empresas estão submetidas se tornaram mais intensas e profundas.
Deve-se destacar que a crescente velocidade dos negócios e a evolução tec-
nológica no ambiente empresarial são, também, reflexo dos sistemas de infor-
mação, que aproximaram fronteiras e contribuíram decisivamente para o pro-
cesso de globalização. As tecnologias de informação tornaram-se instrumentos

capítulo 1 • 15
essenciais para criar empresas competitivas, gerenciar corporações globais e
fornecer serviços e produtos úteis aos clientes (LAUDON; LAUDON, 2011).

1.3  A Criação de Novas Empresas

A condição de mudança abre uma série de oportunidades para a criação de no-

vas empresas. Novas tecnologias surgem, as necessidades dos clientes mudam,
surgem necessidades novas. Se por um lado a mudança tem a capacidade de
desequilibrar o ambiente de empresas já estabelecidas, por outro, abre espaço
para a atuação do empreendedor que, ao promover a “destruição criativa”, ca-
racterizada pela introdução de novos meios de produção, novos produtos e no-
vas formas de organização (SCHUMPETER, 1961), desestabiliza a ordem econô-
mica vigente e contribui para o progresso e aprimoramento do padrão de vida da
coletividade” (MAXIMIANO, 2006, p. 3). Dessa forma, o processo empreendedor
tem início com novas ideias que visam explorar oportunidades de negócio por
meio da criação de novos empreendimentos. Mas de onde vem as boas ideias?
Como identificar oportunidades promissoras para novos negócios?

CONEXÃO
Steven Johnson, citado como um dos mais influentes pensadores do ciberespaço pelos pe-
riódicos Newsweek, New York Magazine e Websight, fez uma análise sobre como surgem as
boas ideias. Assista ao vídeo no Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=G5Dir4jYf58

1.3.1  Fontes de oportunidades de negócios

Muitas são as fontes de oportunidades que, combinadas com boas ideias,

podem resultar em empreendimentos promissores. As ideias são originárias de
duas fontes: a) da própria criatividade do empreendedor e b) do mercado, que
sinaliza um problema ou necessidade (MAXIMIANO, 2006). E a partir da obser-
vação da realidade, Salim (2010) aponta que a descoberta de uma oportunidade
pode decorrer da identificação de:
•  Preços altos demais ou desproporcionais, onde o empreendedor visuali-

16 • capítulo 1
 za a chance de oferecer uma solução mais econômica. A companhia aé-
rea Gol, por exemplo, soube explorar muito bem essa situação, adotando
uma estratégia de baixo custo e baixo preço.
•  Tempo longo demais para atingir a um objetivo. Ao identificar essa si-
tuação, por exemplo, os Correios propuseram os serviços de Sedex e de
Sedex 10.
•  Rotinas complexas e serviços de má qualidade e, nesses casos, o empre-
endedor cria e implementa uma solução para melhorar o atendimento
de uma necessidade.
Segundo Maximiano (2006), ao analisarmos as fontes de oportunidades
com maior nível de detalhe identificaremos pelo menos sete, listadas no qua-
dro 1.2 e discutidas na sequência.

Novo negócio com base em novo conceito

Novo negócio com base em conceito existente

Necessidades dos consumidores

Aperfeiçoamento do negócio

Exploração de hobbies

Derivação da ocupação

Observação de tendências

Quadro 1.2 – Fontes de oportunidades para negócios.

Fonte: Maximiano (2006, p. 21).

Novo negócio com base em novo conceito

É o desenvolvimento e comercialização de um produto novo, pelo qual se
cria um novo mercado. Um produto capaz de criar um novo conceito e revolu-
cionar o mercado é, geralmente, resultado de uma inovação radical que, por
sua vez, se baseia na competência técnica e grande criatividade, bem como
da habilidade do empreendedor em prever tendências (MAXIANO, 2006). São
exemplos emblemáticos: o primeiro veículo (Modelo T) desenvolvido por Hen-
ry Ford, o telefone de Graham Bell, o software de Bill Gates, dentre outros.

capítulo 1 • 17
 Novo negócio com base em conceito existente
Muitas soluções já existentes podem contribuir para o surgimento de um novo
negócio. Você, enquanto empreendedor, pode vislumbrar uma oportunidade in-
troduzindo um diferencial a partir de uma solução já desenvolvida. Por exemplo,
possivelmente existem algumas padarias na sua cidade, mas conhece alguma que
oferece rodízio de café da manhã? Caso não tenha, você pode abrir um negócio
novo para explorar essa oportunidade, embora o conceito implícito no empreen-
dimento (padaria) não seja novidade.

Necessidades dos consumidores

Observar as necessidades e insatisfações dos consumidores (ou mesmo a
sua) é uma excelente fonte de oportunidades. Um olhar atento para as queixas e
reclamações das pessoas pode significar um mercado potencial para uma solu-
ção ainda não oferecida. Maximiano (2006) aponta que as caminhonetes surgi-
ram quando se percebeu que as pessoas serravam a parte traseira dos automó-
veis no começo do século XX. E nos dias de hoje, quais são as maiores queixas
das pessoas? A falta de tempo, por exemplo, é uma delas. Que tipo de solução
você poderia oferecer para resolver esse problema?

Aperfeiçoamento do negócio
O aperfeiçoamento do empreendimento é a busca pela introdução de ino-
vações incrementais nos produtos ou no próprio modelo de negócio. Muitas
ideias surgem a partir de uma avaliação contínua do negócio atual. Essa avalia-
ção mantém a empresa competitiva e evita que os produtos se tornem obsoletos
ou defasados. Além do mais, a concorrência sempre busca imitar as boas ideias,
motivo pelo qual o empreendedor deve aperfeiçoar o negócio constantemente.

Exploração de hobbies
“Um hobbie do potencial empreendedor poderá transformar-se em oportu-
nidade de negócio a partir do momento em que identificar suas possibilidades
comerciais em algum segmento da sociedade” (MAXIMIANO, 2006, p. 22). A
realização de algum tipo de esporte ou atividade de lazer pode gerar ideias inte-
ressantes de negócios. Segundo o autor, um excelente exemplo é a invenção do
walkman, criado por Aiko Morita, que desejava ouvir música ao mesmo tempo
em que praticava golfe.

18 • capítulo 1
 Derivação da ocupação
Você pode empreender a partir de sua atuação profissional ou formação.
Inúmeros são os exemplos de administradores que abrem consultorias espe-
cializadas, fisioterapeutas que criam clínicas com serviços diferenciados, pro-
fessores que optam por abrir suas próprias escolas, advogados que montam
renomados escritórios e assim por diante.

Observação das tendências

O monitoramento das mudanças no comportamento e anseios da socieda-
de revelam tendências potencialmente exploráveis por indivíduos empreende-
dores. Atentas ao aumento do número de domicílios onde reside apenas uma
única pessoa e à vida agitada da mulher que passou a trabalhar para fora, mui-
tas empresas desenvolveram uma série de produtos alimentícios de fácil e rá-
pida preparação. Ultimamente, a saúde e a alimentação saudável nunca foram
tão discutidas, abrindo uma série de oportunidades para as empresas oferece-
rem alimentos rápidos e, ao mesmo tempo, saudáveis.

Muitas vezes, o indivíduo que tem uma ideia ou identifica uma oportunidade, acredita
que deve patenteá-la. Na verdade, a “patente é um título de propriedade temporária
sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou
autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação”
(INPI, 2012). Serve, portanto, para proteger uma invenção e por meio dela previne-se a
ação desleal de competidores. Mas é importante destacar que no Brasil, é passível de
patenteamento apenas produtos, processos ou ambos. Ou seja, ideias e concepções
abstratas não são matérias passíveis de patenteamento.

1.3.2  Critérios para avaliação de oportunidades

Uma vez identificada, deve-se avaliar o potencial da oportunidade. O empreen-

dedor poderá identificar várias delas e, portanto, caberá a ele estabelecer crité-
rios para avaliar e selecionar as mais promissoras. Lembre-se de que a criação
de um novo negócio exige elevado nível de comprometimento e é de se esperar
que um único empreendedor não consiga explorar todas as oportunidades que
lhe vierem à mente. Além do mais, “um empreendedor sozinho provavelmente
será capaz de lançar e construir apenas umas poucas boas empresas – provavel-

capítulo 1 • 19
mente não mais de três ou quatro – durante seus anos dinâmicos e produtivos”
(DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 73).
Birley (2001) argumenta que, ao analisar uma oportunidade, o empreende-
dor deve considerar o potencial e a participação de mercado, possibilidade de
proteção (por meio de patentes, por exemplo), viabilidade técnica e econômica
e os custos de saída.
OBEASTSOFIERCE | DREAMSTIME.COM

Os custos de saída dizem respeito àqueles envolvidos para abortar o empreendimento

no caso de fracasso. A análise dos custos de saída contempla as seguintes perguntas:
a) você pode suportar a perda do seu investimento?; b) você pode voltar para o seu
trabalho ou carreira anterior?; c) como isto afetará sua reputação social? e d) até que
ponto o fracasso pode afetar o seu equilíbrio psíquico? (BIRLEY, 2001).

A fim de orientar você, aspirante a empreendedor, no processo de seleção

de boas oportunidades, o quadro 1.3 apresenta as principais variáveis a serem
analisadas e as perguntas que deve responder sobre cada uma delas.

20 • capítulo 1
CRITÉRIOS DE ANÁLISE PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS
DA OPORTUNIDADE
O produto tem compradores potenciais?

Com que frequência o produto seria comprado?

Quem compraria?

Viabilidade de mercado Quantos comprariam?

Onde estão os compradores?

Por qual preço estariam dispostos a pagar?

Há sazonalidade?

Quem são os concorrentes?

Quantos são e onde estão?

Quais são suas vantagens competitivas?

Concorrência Qual é o alcance e a eficácia de seus canais de dis-

tribuição?

Há barreiras para novos ingressantes?

Quais são os fornecedores concorrentes?

Existem componentes e matérias-primas para fazer o

produto ou prestar o serviço?

Existem máquinas, equipamentos e instalações?

Viabilidade de produção Existe mão de obra adequada?

Qual a necessidade de desenvolvimento e de expe-

rimentação?

Qual o investimento necessário?

capítulo 1 • 21
 Há controles governamentais sobre o produto ou tipo
de negócio?

Controle governamental Há necessidade de licenciamento ou aprovação?

Qual o investimento necessário para atender à legis-

lação?

Qual o investimento total necessário?

Investimento inicial e retorno
Qual o período de retorno desse investimento?

Quadro 1.3 – Critérios de avaliação de oportunidades.

Fonte: adaptado de Maximiano (2006).

Viabilidade de mercado
A viabilidade de mercado é um critério essencial para avaliar oportunidades
de negócio. Uma empresa só existe quando há clientes ou consumidores que
compram seus produtos. Assim, o empreendedor deve avaliar se há mercado
para o seu produto, qual é o tamanho dele, o seu padrão de consumo e o quanto
as pessoas estão dispostas a pagar. Lembrando que na maioria dos casos das
empresas nascentes não há recursos suficientes para se realizar pesquisa de
mercado. O empreendedor deve fazer estimativas a partir de dados disponíveis
no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), analisar o mercado de
produtos similares, consultar a opinião de especialistas, etc.

Concorrência
Analisar a concorrência lhe trará informações sobre os desafios que en-
frentará quando abrir a sua empresa. Além do mais, deve conhecê-los para
planejar o negócio e implementar estratégias para diferenciar seu produto.
Destaca-se que em alguns setores há fortes barreiras para novos ingressantes,
por meio das quais grandes concorrentes podem reagir rapidamente com a
entrada de um produto competidor. Por exemplo, uma empresa multinacio-
nal que produz um bem em larga escala pode reduzir o preço por um período
se perceber a existência de um novo concorrente. Esse tipo de empresa tem
fôlego financeiro para assumir os prejuízos até que o novo ingressante fique
impossibilitado de competir com base em tal patamar de preços o que pode,
inclusive, levá-lo à falência. As barreiras de entrada podem ser: capital para

22 • capítulo 1
o investimento elevado; alto e complexo conhecimento técnico; dificuldades
para obtenção de matéria-prima; exigência de licenças especiais; existência
de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa (SE-
BRAE, 2012).

Viabilidade de produção
A viabilidade de produção diz respeito à possibilidade de produzir o pro-
duto que a empresa se propõe a fornecer. Essa análise contempla responder a
duas questões principais:
•  É possível fabricar o produto ou prestar o serviço?
•  O que é necessário para fornecer o produto ou serviço?

A disponibilidade de mão de obra e a sua qualificação também devem ser

cuidadosamente analisadas. Determinados tipos de empresas podem requerer
mão de obra altamente qualificada, configurando-se como um gargalo no caso
brasileiro. Para se ter uma ideia, o Brasil enfrenta, atualmente, escassez de en-
genheiros e os poucos que existem são contratados por grandes empresas que
pagam salários elevados.
Por fim, o empreendedor precisa analisar o grau de maturidade do proje-
to do produto que deseja comercializar. Há situações em que o empreendedor
possui uma tecnologia com elevado potencial, porém ainda encontra-se em es-
tágio muito inicial de modo que desenvolvimentos futuros são necessários até
que a versão final do produto esteja pronta para a comercialização.

Ao decidir se instalar no Brasil, a empresa asiática Foxconn – produtora de tablets –

adiou para setembro de 2011 o início da sua produção no país, prevista para começar
em julho do mesmo ano. Além de problemas de infraestrutura na cidade de Jundiaí,
onde a fábrica está localizada, a Foxconn atrasou o envio de engenheiros brasileiros
para estágio na sua fábrica na China. Segundo as autoridades políticas, houve um atra-
so na contratação desses profissionais, dos quais 175 foram selecionados quando a
demanda da empresa era de mais de 200 (AGÊNCIA ESTADO, 2011).

Controle governamental
Há setores nos quais o governo exerce controle e a empresa deve atender à
legislação vigente. Por exemplo, os setores de alimentos e de medicamentos

capítulo 1 • 23
seguem as normas da Vigilância Sanitária, que determinam uma série de re-
quisitos a serem cumpridos pelas empresas a fim de salvaguardar a saúde e a
segurança dos consumidores.

Investimento inicial e retorno

Ao analisarmos uma oportunidade, não podemos deixar de verificar os
aspectos financeiros relacionados ao valor do investimento necessário para
montar o empreendimento, as taxas esperadas de retorno e o tempo que
levará para que os investimentos realizados sejam recuperados.

1.3.3  Escolha do tipo de negócio

Depois de identificada e selecionada a oportunidade, a primeira decisão

que o potencial empreendedor deve tomar é se cria um negócio novo ou adqui-
re um existente. Ao optar pela segunda alternativa, o autêntico empreendedor
imprime a sua liderança para incorporar as devidas inovações e ampliar a van-
tagem competitiva do negócio. Mas é conveniente ressaltar que comprar uma
empresa existente enseja em vantagens e riscos (quadro 1.4) os quais precisam
ser cuidadosamente analisados.

PONTOS A FAVOR E VANTAGENS PONTOS CONTRA E RISCOS

Produto e mercado definidos Herança de problemas

Domínio da tecnologia envolvida no pro-

Problemas futuros ocultos
duto e processo

Empresa em funcionamento Imagem comprometida

Carteira de clientes formada Modernização necessária

Rede de fornecedores constituída Localização desvantajosa

Conhecimento e experiência acumulados Custo alto

Quadro 1.4 – Fatores a serem considerados na compra de um negócio existente.

Fonte: adaptado de Maximiano (2006).

24 • capítulo 1
 Escolher o tipo de empresa também faz parte da operacionalização do em-
preendimento. Ele refere-se ao formato pelo qual o negócio será viabilizado.
Assim, antes de optar o empreendedor deve analisar a aderência do tipo da em-
presa ao perfil da oportunidade que busca explorar. Os principais tipos descri-
tos por Maximiano (2006) são apresentados a seguir, lembrando que há outros
formatos que não são abordados nesse material por serem mais adequados
para grandes empresas.

Empresa tradicional
É a organização com a finalidade de obter lucro por meio do oferecimento
de bens e serviços, atuando em algum dos vários setores de atividade econômi-
ca, tais como os exemplos apresentados na figura 4, lembrando que eles não
esgotam a lista de tipos de negócios por setor.

Comércio Indústria
Atacado • Agroindústria
• Distribuidora de combustível • Indústria manufatureira
• Distribuidora de bebidas • Indústria bélica
• Fabricantes em geral que • Indústria pesada
vendem por atacado para o Tipos de • Indústria aeronáutica
comércio varejista empresas • Indústria tecidos
• Indústria roupas
Varejo • Indústria alimentos
• Loja de departamentos • Indústria calçados
• Ótica • Indústria perfumes
• Sapataria • Indústria farmacêutica
• Mercado • Indústria da construção
• Indústria de papel e celulose
Serviços • Indústria petroquímica
• Indústria digital
• Indústria automotiva

Financeiro Ensino Turismo

• Bancos • Colégios privados
• Corretoras • Universidades
• Cartões de crédito • Cursos de línguas
• Seguradoras • Cursos de artes
• Empresas de leasing • Academia de ginásticas
• Cursos específicos
• Preparatórios para concursos
• Companhias aéreas
• Companhias de ônibus
• Companhias de navegação
• Agências turismo
• Resorts e hospedagem
em geral

Figura 4 – Exemplos de empresas por setor de atividade econômica

Fonte: baseado em Salim (2010).

capítulo 1 • 25
 Empresa familiar
Em geral, é criada para melhorar a condição socioeconômica de uma família
que, no início do negócio, divide entre os seus integrantes as tarefas e os benefí-
cios. Com o passar o tempo é comum o envolvimento de outros membros da famí-
lia, gerando questões de grande complexidade tais como a participação dos des-
cendentes e cônjuges, divisão dos lucros e transição da gestão pelos sucessores.

Franquia

Segundo Maximiano (2006, p. 28), “a franquia ou franchising empresarial é o sistema

pelo qual um franqueador cede a um franqueado o direito de uso da marca ou patente,
associado ao direito de comercialização exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou
serviços”. Por sua vez, o franqueado remunera o franqueador conforme os valores esta-
belecidos, sem que seja caracterizado vínculo empregatício.

A principal vantagem do sistema de franquia é que o franqueado recebe to-

das as diretrizes para operar o negócio, seja por meio de manuais, treinamen-
tos e processos definidos pelo franqueado, que também é responsável por for-
necer as instruções sobre o projeto de arranjo físico e localização. É, por seu
turno, uma segurança para o franqueador com vistas a garantir a identidade do
negócio em todas as lojas da rede de franquia.

CONEXÃO
Há vários exemplos de sistemas de franquias de sucesso. Não deixe de pesquisar um pouco
sobre dois deles que têm feito muito sucesso: a rede de franquia de lojas da Ice by Nice
(www.icebynice.com.br) e da Chilli Beans (www.chillibeans.com.br).

Escritório doméstico (home office)

Dada a economia com os custos operacionais, é uma opção atrativa para o tra-
balho profissional que pode ser realizado em casa. Com as tecnologias de infor-
mação, esse tipo de empresa se proliferou criando muitas oportunidades, em es-
pecial para os empreendimentos ligados a contabilidade, cosméticos, alimentos,
confecções, publicidade e computação gráfica e consultoria em todas as áreas.

26 • capítulo 1
 Cooperativas
A cooperativa é uma forma de organização, constituída pelos membros asso-
ciados que possuem interesses em comum e aos quais presta serviços. Assim, o
cooperado é ao mesmo tempo dono e usuário dos serviços que lhes são prestados
por ela. Uma vez que reúne no mínimo 20 membros, a cooperativa tem como ob-
jetivo diminuir os custos por meio da operação em grande escala (MAXIMIANO,
2006). São exemplos de cooperativas:
•  Cooperativa agropecuária – reúne produtores rurais para a compra cole-
tiva de insumos e a venda em comum da produção dos cooperados, den-
tre outros serviços.
•  Cooperativa de consumo – reúne consumidores para a compra em co-
mum de bens de uso pessoal e doméstico.
•  Cooperativa habitacional – reúne pessoas que desejam comprar terrenos
e construir casas ou prédios residenciais.
•  Cooperativa de trabalho – reúne profissionais da mesma categoria que se
unem para conseguir clientes ou trabalho para os cooperados.
•  Cooperativa de produção – reúne operários de um fábrica para coorde-
nar o funcionamento dela.
•  Cooperativa de crédito – reúne a poupança dos cooperados para oferecê
-la na forma de crédito aos seus membros.
•  Cooperativa educacional – é formada por pais e cuja cooperativa é a man-
tenedora da escola frequentada por seus filhos.
•  Cooperativa de saúde

1.3.4  Natureza jurídica das empresas

As sociedades empresárias são pessoas jurídicas de direito privado com fins

lucrativos e que exercem atividade empresarial. O Código Civil trata as pessoas
jurídicas como sendo de direito público (artigo 41) e de direito privado (artigo
44). Podemos verificar, portanto, no conteúdo do artigo 44 do Diploma Civil,
que as sociedades são classificadas como pessoas jurídicas de direito privado.
As sociedades se destacam das demais pessoas jurídicas de direito privado
por ser formadas por um grupo de pessoas com fins econômicos. Assim, o que
aproxima os sócios é unicamente o objetivo de fazerem dinheiro por meio da
exploração em conjunto de uma atividade econômica.
Juridicamente, as sociedades podem ser classificadas em sociedades de
pessoas ou de capital. Podem ser sociedades de pessoas ou de capital as socie-

capítulo 1 • 27
dades em nome coletivo, em comandita simples e as limitadas. As sociedades
anônimas e as em comandita por ações são sempre de capital.
Ao fazermos um levantamento das atividades empresariais ocorridas na
economia nacional, logo poderemos verificar que o nosso mercado é composto
basicamente de pequenas e médias empresas que, com a pujança das grandes
empresas que coexistem em menor proporção, sustentam economicamente o
nosso país.
Adentrando nas estruturas jurídicas destas pequenas e médias empresas,
verificamos que são sociedades de pessoas constituídas sob o molde das so-
ciedades limitadas. Portanto, há de ser concluído que este tipo societário é o
de maior ocorrência no cenário econômico-jurídico do país. A razão da grande
difusão das sociedades limitadas está justamente em sua estrutura de menor
rigor, somado o grande fato de protegerem o patrimônio particular dos sócios
em situações de insolvência da sociedade de que participam.

ATIVIDADE
1. Como o empresário brasileiro deve estruturar suas estratégias de atuação, dada as in-
tensas modificações do ambiente de negócios?

2. Explique as principais fontes de oportunidades de negócios.

3. Explique resumidamente os critérios que o empreendedor deve levar em consideração

ao selecionar uma oportunidade de negócio.

4. Quando um empreendedor deve realizar o depósito de pedido de uma patente?

5. Faça uma pesquisa no site do INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) e veri-
fique quais são os passos para o registro de marcas.

REFLEXÃO
Pense em uma oportunidade para a qual tenha interesse em explorá-la.. A seguir, reflita sobre
as seguintes questões propostas por Maximiano (2006):

28 • capítulo 1
1.  Você pretende montar o seu próprio negócio ou adquirir um existente?
2.  Se você vai montar o seu próprio negócio:
a) Qual a viabilidade de mercado?
b) Qual a viabilidade de produção?
c) Como a concorrência está caracterizada?
d) Há controles ou imposições governamentais?

3.  Se você vai comprar um negócio existente:

a) Qual o histórico da empresa?
b) Quais as perspectivas?
c) Há pendências (dívidas, conflitos com fornecedores, passivo trabalhista etc.)?
d) Quais as vantagens, desvantagens e riscos desse negócio?

4.  Qual será o nome da empresa?

5.  O produto ou serviço que irá oferecer é exclusivo ou há concorrentes no mercado?
6.  Há necessidade de importar matéria-prima para produzir ou produto ou prestar o servi-
ço?
7.  Existe a possibilidade de exportar seus produtos? E quanto a outros tipos de atuação no
mercado internacional?

LEITURA
O texto a seguir é um trecho retirado da Revista Exame PME. Não deixe de acessá-lo na
íntegra! Ele está disponível na internet!

7 oportunidades de negócio para lucrar com a classe C.

Fonte: MOREIRA, D. 7 oportunidades de negócio para lucrar com a classe C. Dispo-
nível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-oportunidades-de-negocio-para-lu-
crar-com-a-classe-c?p=8#link>. Acesso em: 12 abr. 2012.

capítulo 1 • 29
 REFLEXÃO
AGÊNCIA ESTADO. Notícias. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Revis-
ta/Common/0,,EMI242314-17180,00-FOXCONN+ADIA+PRODUCAO+DE+TA-
BLET+NO+BRASIL+PARA+SETEMBRO.html>. Acesso em: 19 abr. 2012.

BAUMANN, R.; CANUTO, O.; GONÇALVES, R. Economia Internacional:

Teoria e Experiência Brasileira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

BIRLEY, S. Uma oportunidade – mas ela vale a pena? In: BIRLEY, S.; MUZIKA, D. (Orgs.).
Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001,
p. 26-30.

BRUNI, A. L. Globalização financeira, eficiência informal e custo de capital: uma análise das
emissões de ADRs brasileiros no período 1992-2001. Tese (Doutorado em Finanças) – Fa-
culdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo( FEA
-USP), São Paulo, 2002.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Sa-

raiva, 2007.

DORNELAS, J.; TIMMON, J. A.; SPINELLI, S. Criação de novos negócios: empreendedorismo

para o século 21. São Paulo: Elsevier, 2010.

GRAMSCI, A. Cadernos do Cárcere. São Paulo: Civilização Brasileira, 2002.

INPI – INSTITUTO NACIOAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL. Disponível em: <http://www.

inpi.gov.br/index.php/patente/guia-basico>. Acesso em: 9 abr. 2012.

LASTRES, H. M. M. A Globalização e o papel das políticas de desenvolvimento industrial e

tecnológico. 1997. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/
TDs/td_0519.pdf >. Acesso em: 06 set. 2014.

LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. 9. ed. São Paulo: Pearson,
2011.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da

gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

PADOVEZE, C. L. Sistemas de Informações Contábeis. São Paulo: Atlas, 2007.

30 • capítulo 1
SALIM, C. S. Construindo planos de empreendimentos: negócios lucrativos, ações sociais e
desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.

Oportunidades. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/sebrae2014/se-
brae-2014/oportunidades>. Acesso em: 13 abr. 2012.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora

Fundo de Cultura, 1961.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Agora que você já sabe como identificar e selecionar uma oportunidade, o próximo capítulo
trata sobre a análise de conjuntura econômica e o planejamento de um novo empreendimen-
to. Por meio deles, você terá condições de iniciar uma análise preliminar sobre a viabilidade
do negócio, o que lhe permitirá tomar uma decisão mais consistente em termos das estraté-
gias para a implementação e acompanhamento do negócio.

capítulo 1 • 31
 2
Economia,
planejamento e
estratégia
2  Economia, planejamento e estratégia
Ao optar por explorar uma oportunidade e propor um empreendimento, é
fundamental que o empreendedor realize todos os estudos e análises a fim de
orientar a tomada de decisão. Ou seja, agora é o momento de planejar o seu
negócio. É importante ressaltar que a atividade de planejamento aumenta as
chances de a empresa ser bem-sucedida na medida em que o empreendedor
estabelece metas e define estratégias para atingi-las.
Para se ter uma ideia, o SEBRAE (2007) identificou que para quase 70% das
empresas extintas em 2008, as falhas gerenciais se configuraram como a razão
mais importante para o encerramento das suas atividades, com destaque para:
ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimen-
to do mercado. O que denota que a cultura do empreendedor brasileiro não
valoriza o esforço do planejamento que, se realizado, poderia evitar a tomada
de decisões equivocadas e antever problemas.
Assim, o planejamento lhe ajudará a responder à seguinte questão: vale
a pena abrir determinado empreendimento? Ao finalizar as suas análises do
ambiente externo e interno, você chegará a uma resposta positiva ou negativa.
Eventualmente, se a resposta for negativa e o planejamento apontar que a em-
presa não é viável, o empreendedor não deve se frustrar. Pelo contrário, uma
análise criteriosa provavelmente lhe apontará outras estratégias que, se incor-
poradas no planejamento, poderão tornar o empreendimento viável. Dessa
forma, o esforço do planejamento é extremamente importante para explicitar
objetivos e estratégias que orientem a empresa para o sucesso.

OBJETIVOS
Esse capítulo tem como objetivo apresentar a importância de se realizar o planejamento de
uma nova empresa, por meio de um conjunto de análises do ambiente interno e externo.
Assim, estudaremos como desenvolvê-lo e o roteiro para a sua elaboração.

REFLEXÃO
Você deve lembra-se de que o empreendedor precisa tornar clara a direção para a qual a
empresa deve seguir. O planejamento permite às empresas identificarem seus objetivos e

34 • capítulo 2
traçarem as formas pelas quais tais objetivos serão atingidos. Para tanto, o empreendedor
necessita avaliar as forças e fraquezas internas da empresa a ser criada, assim como as opor-
tunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Dessa forma, objetivos consistentes
poderão ser definidos, os quais guiarão a mobilização de recursos e o alcance de resultados.

2.1  Aspectos macroeconômicos

Mankiw (2005, p. 27) define macroeconomia como sendo “o estudo dos fenô-
menos que englobam toda a economia”. Chamamos de forças macroambien-
tais as forças que são externas às organizações. Sobre estas variáveis, a empre-
sa não tem controle por serem determinadas pelo ambiente econômico no
qual se encontra.
Os fatores comumente associados à macroeconomia são: nível de empre-
go e renda, inflação, taxa de juros e crescimento econômico (MANKIW, 2005).
Tais fatores são responsáveis pelo desempenho da economia em curto e lon-
go prazo, os quais contribuem para moldar um ambiente econômico saudável
para estimular investimentos e a criação de empresas. O ambiente econômico
é considerado saudável quando há incentivo para a iniciativa privada e os em-
preendedores avaliam que as chances de lucro compensam os riscos aos quais
um empreendimento está sujeito.
Assim, ao tomar a decisão de iniciar um empreendimento, o empreendedor
deve realizar uma análise da conjuntura econômica, pois as principais tendên-
cias macroambientais impactam o andamento dos negócios. Vejamos algumas
considerações.

Crescimento econômico: Pimentel (2007) observa que o crescimento eco-

nômico é medido por meio do PIB (Produto Interno Bruto), que diz respeito à
geração de riqueza de um país. Logo, o crescimento econômico pode ser obtido
pelo aumento da produção interna. Este aumento de produção interna está vin-
culado ao aumento de produtividade nacional, pela exportação de produtos e
serviços e pela competitividade das empresas nacionais. Assim, quanto maior
for o PIB, melhores são as condições de vida da população. O PIB per capita leva
em consideração a geração de riqueza de um país por habitante. Dessa forma,
quanto maior for o PIB per capita, mais desenvolvido será o país (GREMAUD;
VASCONCELLOS; TONETO JR., 2002).

capítulo 2 • 35
 Inflação: considera-se que a inflação é o aumento persistente dos preços,
que envolve o conjunto da economia, e do qual resulta uma contínua perda do
poder aquisitivo da moeda. O processo inflacionário se verifica sempre que se
registra um aumento no nível geral de preços da economia, como, por exemplo,
o aumento da gasolina, da farinha de trigo, dos salários, do preço da terra, entre
outros. O processo inverso é denominado deflação, que é quando se observa
uma redução generalizada do nível de preços e dos custos.

As autoridades econômicas veem o aumento deste indicador como um mal

social a ser combatido, porque provoca grandes distorções na economia, in-
fluenciando as decisões dos indivíduos e das empresas, o que impede uma alo-
cação eficiente dos recursos. O processo inflacionário, especialmente aquele
caracterizado por taxas elevadas e que oscilam, provoca imprevisibilidade no
cenário econômico, o que dificulta qualquer planejamento por parte dos agen-
tes econômicos e desarticula totalmente o sistema produtivo.

Nível de emprego e renda: a preocupação com o nível de emprego é algo re-

lativamente recente na teoria econômica. Até antes da crise de 1929, acreditava-
se que a economia alcançaria o pleno emprego via funcionamento de mercado.
Quando falamos em pleno emprego, devemos entender uma situação na qual
todos os indivíduos que desejam trabalhar encontram trabalho que oferece o
salário que o mercado paga.
Após a ocorrência do primeiro e segundo choques do petróleo, nos anos
70, os números relativos ao desemprego passaram a constituir grande preocu-
pação para as autoridades de muitos países (incluindo os desenvolvidos), de-
monstrando que a situação de pleno emprego, embora seja um dos objetivos
das políticas econômicas, é difícil de ser alcançada. Níveis elevados de desem-
prego têm reflexo sobre o consumo, ou seja, a demanda tende a diminuir quan-
do uma parcela expressiva da população está desempregada, comprometendo
o desempenho das empresas.
Por outro lado, a disponibilidade de mão de obra impacta no nível salarial, já
que o mercado de trabalho também é regido pelas mesmas forças que qualquer
outro mercado está sujeito: a lei de oferta e demanda. Quando há abundância
de mão de obra, os salários tendem a cair; quando há escassez, os salários ten-
dem a aumentar. Tais fenômenos podem acontecer de forma generalizada, ou
com profissões específicas, o que pode se constituir em problemas ou oportu-

36 • capítulo 2
nidades para as empresas. Por exemplo, atualmente o Brasil possui uma quan-
tidade insuficiente de engenheiros perante a demanda que as empresas têm
por este tipo de profissional. Consequentemente, as empresas estão pagando
salários maiores para engenheiros.
Deve-se destacar que o crescimento econômico não gera, necessariamente,
desenvolvimento econômico. Um dos fatores que estão por trás dessa indesejável
falta de relação entre aumento da produção e melhora na qualidade de vida é a
má distribuição de renda que, no caso do Brasil, é bastante evidente. Ainda que
nos últimos anos a concentração de renda tenha diminuído no país, o panorama
ainda está muito longe de ser comparável com o de países desenvolvidos.

Taxa de juros: a taxa de juros é o instrumento utilizado pelo BC (Banco Cen-

tral) para administrar a inflação e mantê-la sob controle. Ao reduzir a taxa de
juros,os agentes econômicos têm maior acesso ao crédito e, dessa forma, pas-
sam a consumir mais. O aumento da demanda, por sua vez, tende a pressionar
os preços caso a indústria não esteja preparada para atender ao aumento do
consumo. Por outro lado, quando os juros sobem, a autoridade monetária ini-
be o consumo e o investimento, provocando uma desaceleração da economia e
a diminuição dos preços, já que a demanda tende a diminuir.
Assim, a relação entre a taxa de juros e a inflação está apoiada no seguinte
dilema: quando os juros estão elevados, seus efeitos são muito prejudiciais; por
outro lado, as medidas adotadas para combater esse problema geralmente con-
traem o crescimento econômico e aumentam o desemprego. Em virtude dessa
situação, o governo busca adotar um equilíbrio entre taxa de juros e inflação.

2.1.1  Funcionamento dos Mercados

Um mercado pode ser definido como o conjunto de todos os vendedores e com-

pradores de um determinado bem ou serviço. Ao analisar o mercado de batatas,
por exemplo, devemos considerar todos os produtores, conhecidos também como
ofertantes, além de todos os consumidores, o que envolve as pessoas físicas (como
as donas de casa) e outros negócios que demandam batatas (como restaurantes).
Um mercado é regido pelas forças da oferta e da demanda. A demanda por
um bem ou serviço corresponde à quantidade que os clientes (sejam eles pes-
soas físicas ou jurídicas) compram dado um nível de preço. Assim, é fácil com-
preender que à medida que o preço de um bem ou serviço aumenta, há uma

capítulo 2 • 37
tendência de a demanda por ele diminuir. Ou seja, existe uma relação inversa
entre preço e quantidade demandada. Mas há de se destacar outras variáveis
que podem afetar o consumo:
•  A renda dos consumidores: quando a renda aumenta, existe uma ten-
dência de aumento do consumo.

•  O preço de produtos substitutos: o consumo de um determinado bem

ou serviço pode ser afetado pela variação de preços de bens e serviços
substitutos. Por exemplo: se o preço do cappuccino aumentar muito, os
indivíduos podem consumir o café ao invés do cappuccino, pois o café é
um produto substituto do cappuccino.

•  O preço de produtos complementares: o consumo de um determinado

bem ou serviço pode ser afetado pela variação de preços de bens e servi-
ços complementares. Por exemplo: se o preço do pão de queijo diminuir,
os indivíduos tenderão a consumir mais café, pois são produtos que se
complementam.

•  Sazonalidade: períodos em que se verifica o aumento ou a queda da de-

manda por determinados bens e serviços. Por exemplo: a venda de sorve-
tes tende a diminuir no inverno.

•  Preferências: os gostos e preferências dos consumidores impactam so-

bre a demanda por produtos e serviços. Por exemplo, uma pesquisa reali-
zada pela Jana Mobile identificou que os brasileiros têm preferência por
smartphones com telas maiores (G1, 2014).

Por sua vez, a oferta é a quantidade total produzida de um determinado bem

ou serviço a um determinado nível de preço. No caso dos ofertantes é esperado
que, ao contrário dos demandantes, a quantidade produzida e ofertada tende
a cair conforme o nível de preços também diminui. Ou seja, os ofertantes se
sentem menos motivados em oferecer um bem ou serviço quando os preços
diminuem. Assim, existe uma relação direta entre a quantidade ofertada e o
nível de preço de um determinado bem ou serviço. Da mesma forma, há outras
variáveis que afetam a curva de oferta além do preço, a saber:

38 • capítulo 2
 •  Preço dos bens substitutos: a oferta de um terminado bem ou serviço
pode ser afetada pelo nível de preço de um bem ou serviço substituto.
Por exemplo, se o preço da soja aumentar e o do milho diminuir, os agri-
cultores se sentirão motivados a produzir uma quantidade maior de soja
em detrimento do milho.

•  Preço dos insumos: se o preço dos insumos aumenta, a produção enca-

rece, e os ofertantes tendem a produzir menos.

•  Tecnologia: a oferta de um determinado bem ou serviço pode ser im-

pactada pelo surgimento de novas tecnologias que, por exemplo, podem
melhorar a eficiência do processo de produção. Uma máquina ou equi-
pamento que aumente a produtividade da empresa fará com que a quan-
tidade produzida cresça.

•  Disponibilidade de crédito: quando há disponibilidade de crédito, os

ofertantes tendem a produzir mais na medida em que eles podem capi-
talizar suas empresas. Por exemplo: a disponibilidade de crédito para a
aquisição de uma máquina ou equipamento por uma empresa terá con-
sequências sobre seus níveis de produtividade.

•  Condições climáticas: os níveis de produtividade de um determinado

bem ou serviço podem oscilar de acordo com as condições climáticas.
Por exemplo: a produção de hortaliças cai drasticamente em épocas de
estiagem.

2.2  O processo de planejamento

Um empreendedor precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua

empresa. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planeja-
mento pode ser compreendido como um conjunto de atividades, tais como:

•  Definição de objetivos ou resultados a serem alcançados.

•  Definição de meios para possibilitar o alcance de resultados.
•  Intervenção sobre a realidade.

capítulo 2 • 39
 •  Tomada de decisões que afetam o futuro, para reduzir sua
incerteza.
•  Análise do ambiente em que a organização está inserida.

De acordo com Oliveira (2009, p. 120) o processo de planejamento é defini-

do como uma “metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar
situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcan-
çados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes
resultados, bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação
a esse procedimento administrativo”.
Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como “o processo
consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que
uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização busca-
rão no futuro”.

2.2.1  Planejamento estratégico

O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e

estratégias de longo prazo, ou seja, é uma metodologia administrativa que per-
mite estabelecer a direção para a qual a empresa conduzirá as suas ações. Um
processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises
e decisões que compreende as etapas apresentadas na figura 5.

Declaração de Análise de Formulação de

missão e visão ambiente interno metas e objetos
e externo

Feedback e Formulação de
Implementação estratégia
controle

Figura 5 – Processo de planejamento estratégico

Fonte: Elaborado a partir de Kotler e Keller (2006).

40 • capítulo 2
 Já a visão corresponde ao estado ou situação altamente desejável de uma realida-
de futura, considerada possível, descrita de forma simples e objetiva e compartilha-
da por todos aqueles que trabalham na empresa. Baseada nas aspirações e valores
fundamentais para uma organização, ela traduz a ideia do que a empresa será e de
como estará no futuro, orientando seus colaboradores na tomada de decisão.

CONEXÃO
Conheça a missão e a visão da Coca-Cola, Natura e Google, respectivamente, acessando:
http://cocacolabrasil.com.br/coca-cola-brasil/
http://www.natura.com.br/www/a-natura/sobre-a-natura/essencia/
http://www.google.com.br/corporate/

Veja a seguir as principais atividades que o processo de planejamento estra-

tégico deve contemplar.
Análise do ambiente externo e interno: a análise sistemática do ambiente
externo e interno é conhecida como Análise SWOT, cujas iniciais correspondem
a: Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças). No Brasil, a tradução e reorganização dos termos resultou
na sigla FOFA. O quadro 2.1 apresenta um conjunto de questões relacionadas
ao ambiente interno e externo que afetam as empresas.

PONTOS FORTES POTENCIAIS PONTOS FRACOS POTENCIAIS

Liderança de mercado Elevada quantidade de estoques
Produtos de alta qualidade Alta rotatividade de funcionários
Estrutura de custos baixos Imagem de marca fraca
Forte P&D Falta de capacidade gerencial

OPORTUNIDADES POTENCIAIS AMEAÇAS POTENCIAIS

Falência de concorrentes Saturação do mercado
Mudança no hábito de consumo Baixo crescimento do setor
Expansão da economia Entrada de concorrentes
Novas tecnologias Taxa de câmbio desfavorável

Quadro 2.1 – Aspectos revelados em uma análise SWOT

Fonte: Elaborado a partir de Sobral e Peci (2008)

capítulo 2 • 41
 A análise interna fornece aos tomadores de decisões estratégicas um pano-
rama das habilidades e recursos da empresa, bem como seus níveis de desem-
penho gerais e funcionais (BATEMAN; SNELL, 1998). No caso de uma empresa
ainda em fase de concepção, a análise interna permite identificar suas princi-
pais fragilidades a fim de que o empreendedor aja sobre elas.
Nesta etapa, a técnica de benchmarking pode ser útil ao permitir que o em-
preendedor identifique as melhores práticas de gestão, em qualquer tipo de
organização, e as incorpore na nova empresa. O benchmarking busca a acelera-
ção dos ciclos de aprendizagem, redução de prazos e custos, busca de melhores
processos e práticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

CONCEITO
Benchmarking é uma técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho
com o de outra. É a contínua busca por melhores práticas, interna e externamente à organi-
zação, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas susten-
táveis (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

A avaliação do ambiente externo também deve comtemplar uma análise

PEST, que diz respeito ao estudo de impacto que os ambientes Político-legal,
Econômico, Sociocultural e Tecnológico têm sobre a empresa. Vejamos:

a) Ambiente político-legal: constitui-se de toda a estrutura formada por go-

vernos, legislação e grupos de pressão (como ONGs e demais instituições
da sociedade civil). Por exemplo, a regulação de setores específicos pode
se constituir como uma barreira de entrada a novas empresas. As leis e
normas afetam os negócios na medida em que as empresas precisam
atender às exigências governamentais.

b) Ambiente econômico: composto por alguns fatores específicos que po-

dem alterar a demanda de alguns produtos e serviços, como a distribui-
ção de renda do país, níveis de poupança e endividamento da população
e do país e disponibilidade de crédito.

c) Ambiente sociocultural: é moldado pelos costumes, valores e crenças de

uma determinada sociedade. Kotler e Keller (2006, p. 176) observam que
toda sociedade possui valores centrais que podem persistir devido ao refor-

42 • capítulo 2
 ço de instituições centrais, como a escola, igreja, empresas e governo. Por
outro lado, valores secundários (como idade apropriada para casamento e
maioridade legal) mudam com mais facilidade. Um exemplo de como os
fatores socioculturais afetam os negócios é o caso do aplicativo Secret, que
foi banido no Brasil por conta dos constrangimentos que alguns usuários
relataram. Concomitantemente, a justiça brasileira interveio e determi-
nou a retirada do aplicativo do mercado brasileiro em meados de 2014,
poucos meses depois de ter sido lançado no país.

d) Ambiente tecnológico: é formado por alguns aspectos vinculados à in-

serção e aproveitamento de novas tecnologias por parte das empresas.

Definição dos objetivos estratégicos: constituem os alvos principais ou resul-

tados finais que se referem à sobrevivência a longo prazo, ao valor e ao cresci-
mento da organização. Administradores estratégicos normalmente estabelecem
objetivos que refletem tanto a eficácia (alcance de resultados adequados) quan-
to a eficiência (maximização dos resultados em relação aos recursos investidos)
(BATEMAN; SNELL, 1998). A definição de objetivos é importante pelo seguinte:

a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

b) Eles permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocên-

tricas de grupos existentes na organização.

c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros em consequência da

omissão.

d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve

dirigir o seu destino, ao invés de submeter-se às fatalidades ou ao acaso.

e) Tendo em vista que os recursos são escassos, os objetivos ajudam a

orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prio-
ridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa. Por
exemplo, ao selecionar objetivos, empreendedores devem verificar se eles estão
atrelados com atividades que geram valor para a empresa. Além disso, os obje-
tivos devem ser específicos, mensuráveis e claros.

capítulo 2 • 43
 Vantagens competitivas: um dos elementos básicos de um plano estratégico
é a definição de vantagens competitivas, ou seja, são as competências pelas quais
a organização pretende diferenciar-se de seus concorrentes. Uma vantagem
competitiva pode ser compreendida como algo que a empresa faz especialmen-
te bem em relação aos seus concorrentes e que, portanto, tornam-se atributos
difíceis de serem copiados. Por exemplo, o Google é extremamente competente
em recrutar, selecionar e reter talentos. Já a vantagem competitiva do Wall Mart
é a sua capacidade de gerenciar eficazmente a cadeia de suprimentos.
Uma vantagem competitiva é criada fundamentalmente a partir do valor que
uma empresa consegue criar para seus clientes e consumidores e que ultrapassa
o custo de se obtê-lo. Podemos entender o valor, segundo Porter (1990), como
aquilo que os clientes estão dispostos a pagar. Assim, a criação de valor pode se
dar mediante a oferta de preços mais baixos ou do fornecimento de benefícios
singulares que compensam um preço mais alto.
Para Porter (2001), as empresas nacionais desenvolvem a competitividade
justamente por meio da competição com empresas de outros países. Neste sen-
tido, Urbasch (2004) recomenda ao empresário competir em mercados “difí-
ceis” e exigentes”, justamente por forçá-los a se adaptar, inovar e mudar para
acompanhar os movimentos do mercado. Para Porter (1989), o que realmente
determina o atingimento de uma forte vantagem competitiva é a sua capacida-
de de inovação.

CONCEITO
Uma inovação é “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativa-
mente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas” (OECD, 2005).

Um dos principais determinantes da vantagem competitiva em um nível agre-

gado (a presença de setores industriais correlatos) ajuda a explicar o sucesso de
alguns setores podem possuir em determinados países. Antes, contudo, deve-se
observar que setores bem-sucedidos são aqueles internacionalmente competiti-
vos (ou seja, com um padrão de excelência reconhecido interna e externamente).
Assim, fornecedores internacionalmente competitivos geram uma grande
vantagem para a indústria. Especialmente, porque é improdutivo à organização

44 • capítulo 2
que ela seja a única responsável pelo desenvolvimento de seus fornecedores –
que, por sua vez, ficam exclusivamente à mercê das orientações de seus prin-
cipais clientes. Fornecedores que atuem com foco global tendem a ser muito
mais eficazes, por acompanhar movimentos de outros fabricantes e inovarem
em produtos e processos.
Porter (1998) observa que estes determinantes criam um panorama econô-
mico saudável no qual as organizações nascem e competem. Quando o ambiente
competitivo pressiona as empresas para inovarem e investirem, elas acumulam
uma vantagem competitiva. Essas ações geram um fluxo contínuo de melhorias
que, ao serem transbordadas aos demais setores econômicos, podem elevar o
padrão de produtividade das empresas de uma região e de um país.

Implementação da estratégia: nessa etapa, os empreendedores têm as in-

formações de que necessitam para formular as estratégias empresariais, ou
seja, identificaram o negócio, o mercado e o setor em que a organização irá
competir (BATEMAN; SNELL, 1998). Uma estratégia pode ser entendida como
um conjunto integrado de decisões que visa alcançar objetivos de longo pra-
zo. Segundo Maximiano (2008), apesar das particularidades de cada organiza-
ção, as estratégias empresariais podem ser classificadas e sistematizadas de
acordo com o que se apresenta no quadro 2.2.

TIPOS DE
AUTORES SIGNIFICADOS
ESTRATÉGIAS
Penetração no Exploração de produtos tradicionais em
mercado mercados tradicionais

Desenvolvimento de
Produtos tradicionais em novos mercados
ANSOFF

mercado

Desenvolvimento de
Produtos novos em mercados tradicionais
produto

Diversificação Novos produtos em novos mercados

capítulo 2 • 45
 TIPOS DE
AUTORES SIGNIFICADOS
ESTRATÉGIAS
Diferenciação Identidade forte do produto
PORTER

Liderança em custo Baixo custo e baixo preço do produto

Foco Atuação em nichos de mercado

Defesa Permanência no mesmo mercado

MILES E SNOW

Prospecção Busca de novas oportunidades

Análise Atuação em dois tipos de mercado

Reação Incapacidade de fazer ajustes

Quadro 2.2 – Estratégias empresariais

Fonte: Adaptado de Maximiano (2008).

Um importante componente do modelo de estratégia de Porter (1990) são

as cinco forças competitivas. Em linhas gerais, trata-se de uma análise da atrati-
vidade do segmento onde a empresa pretende atuar. O modelo das cinco forças
e suas inter-relações estão apresentados na figura 6.

Entrantes
Compradores
Potenciais

Fornecedores Substitutos

Concorrentes
na indústria

Figura 6 – Modelo das cinco forças de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1990).

46 • capítulo 2
 Vamos analisar cada um dos componentes do modelo para a avaliação da
competitividade considerando o setor no qual a empresa pretende atuar:

a) Fornecedores: quanto menor o número de fornecedores uma empresa

tiver, maior será o poder que eles terão sobre ela e o impacto sobre os
preços e os custos dos clientes que deles dependem. Quanto maior o po-
der de negociação dos fornecedores, portanto, menores as margens de
seus clientes.

b) Entrantes potenciais: quanto mais fácil for para novas empresas ingres-
sarem em um dado setor, menores as vantagens das organizações que já
nele atuam. Assim, setores que apresentam barreiras a novos entrantes
tendem a ser mais vantajosos para as empresas pertencentes a eles.

c) Compradores: quanto menos compradores um determinado setor tiver,

maior será o poder concentrado por estes compradores. O poder dos
compradores pode determinar até que ponto eles retêm parte do valor
criado para eles mesmos, o que pode deixar as empresas de um determi-
nado setor com margens pequenas.

d) Substitutos: a existência de bens e serviços substitutos também são ame-

aças significativas para as empresas de um dado setor. Quanto mais pro-
dutos substitutos houver em um determinado setor, maior será a elasti-
cidade da demanda em razão de variações nos preços.

As cinco forças determinam a rentabilidade de um setor porque influenciam

os preços, os custos e o nível de investimento para participar dele.
A formulação de estratégias apropriadas não é suficiente, pois os empreende-
dores precisam garantir que elas sejam implementadas eficaz e eficientemente.
Para se obter sucesso, é preciso uma visão mais abrangente da implementação, o
que se reflete em decisões referentes a estrutura, tecnologia, recursos humanos,
cultura organizacional e liderança apropriadas.
No processo de implementação, o planejamento estratégico é desdobrado
no planejamento tático, que transforma os objetivos e planos mais amplos em
objetivos e planos específicos relevantes para uma parte específica da organi-
zação, geralmente uma área funcional, como marketing, recursos humanos,

capítulo 2 • 47
finanças etc. Esses planos focam as principais ações que uma área deve empre-
ender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN; SNELL, 1998).
Traçando um paralelo, podemos considerar que o planejamento tático, em re-
lação ao planejamento estratégico, é:
•  De prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois considera apenas
uma parte da empresa.
•  Relacionado às atividades-fim e de apoio.
•  De flexibilidade menor, por depender de orientações gerais do plano es-
tratégico.

Por fim, o planejamento tático se desdobrará na realização das atividades roti-

neiras e ações para períodos de tempo curtos, que compõem o planejamento ope-
racional. O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes ho-
mogêneas do planejamento tático, e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009):
•  Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação.
•  Os procedimentos básicos a serem adotados.
•  Os resultados finais esperados.
•  Os prazos estabelecidos.
•  Os responsáveis por sua execução e implementação.

Acompanhamento e ações corretivas: a administração estratégica é um

processo contínuo, pois a qualquer momento as mudanças no ambiente exter-
no e interno podem comprometer a realização dos objetivos e exigir a redefi-
nição de estratégias e ações. As variáveis externas e internas são dinâmicas e
propõem desafios constantes. Assim, o ciclo de planejamento deve ser avaliado
periodicamente por meio de indicadores e orientar ações corretivas para o al-
cance dos objetivos.

48 • capítulo 2
 ATIVIDADE
1. Como você explicaria a lei de oferta e demanda e que fatores podem afetá-las?

2. Explique que elementos devem contemplar uma análise PEST.

3. Tome como exemplo que pretende abrir um restaurante japonês. Faça uma análise
SWOT para esse novo empreendimento.

4. Dê um exemplo de empresa e seu respectivo produto ou serviço para cada uma das
estratégias de Porter, justificando a sua resposta.

5. Como a inovação pode contribuir para a construção de vantagens competitivas pelas

empresas?

6. Explique como um empreendedor deve interpretar cada um dos componentes do mode-

lo das cinco forças de Porter no processo de criação de uma nova empresa.

ATIVIDADE
Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut, em 1988, deixou seu
trabalho de meio período no McDolnald’s e assumiu em tempo integral um cargo de assisten-
te. Rapidamente ele se tornou gerente e, depois, coordenador de área.
Um dia, em 1995, Todd viu uma placa de “Vende-se” em uma propriedade pela qual ele
passava diariamente a caminho do trabalho. A propriedade ficava em uma rua principal com
elevado volume de tráfego. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. Todd achou
que esta propriedade vaga poderia ser “o chamado da oportunidade”. Talvez estivesse na
hora de dar sua própria tacada. Mas em vez de trabalhar para uma grande rede – como o
McDonal’s ou o Burger King –, Todd queria avançar sozinho. Imaginou que ganharia muito
dinheiro e a criação de sua própria cadeia lhe daria um futuro mais promissor.
Com dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avós
e com a ajuda financeira de seus pais, Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. Como

capítulo 2 • 49
Todd logo descobriu, ao contrário de adquirir uma franquia, teve de montar seu negócio a
partir do zero. Teve, por exemplo, de supervisionar o projeto e a disposição interna de seu
prédio, montar o cardápio, encontrar fornecedores, escolher uniformes, contratar pessoal e
desenvolver procedimentos e sistemas.
Fonte: Extraído e adaptado de Robbins (2000, p. 136).

REFLEXÃO
Compare os esforços de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o
planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonald’s.
Monte um plano estratégico que Todd poderia usar para seu novo negócio. Comece com
a declaração de missão.

LEITURA
Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e direta o planejamento estra-
tégico no livro “Planejamento Estratégico na Prática”, escrito por Adalberto A. Fischmann e
Martinho I. R. Almeida, publicado em 1991 pela Editora Atlas.

Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas e reforçá-las no livro “Van-
tagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior”, escrito por Michael
Porter, publicado em 1990 pela Editora Campus.

Leia mais sobre estratégia no livro “A Arte da Guerra”, escrito por Sun Tzu no século IV a.c.,
publicado pela Editora WMF Martins Fontes. A obra é um tratado militar que contempla vários
elementos da estratégia de guerra, que foram adaptados ao contexto da realidade empre-
sarial.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,
1998.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e ser-

50 • capítulo 2
viços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

G1. Vendas de celulares com tela grande têm maior crescimento no Brasil. Disponível em:
<http://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2012/11/vendas-de-celulares-com-tela-grande-
tem-maior-crescimento-no-brasil.html>. Acesso em: 08 set. 2014.

GREMAUD, A. P.; VASCONCELLOS, M. A. S.; TONETO JR., R. Economia Brasileira Contem-

porânea. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice-Hall,
2006.

MANKIW, N. G. Introdução à Economia. 3. ed. São Paulo: Thomsom Learning Edições, 2005.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed.

São Paulo: Atlas, 2008.

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr., P. H. Administração: conceitos e aplicações.

4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.

OECD - ORGANISATION FOR ECONOMIC, CO-OPERATION AND DEVELOPMENT. Manual

de Oslo: proposta de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. ed.
2005. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf>. Acesso em:
06 out. 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São
Paulo: Atlas, 2009.

PIMENTEL, L. A. S. Fluxos de capitais externos, desenvolvimento e crescimento econômi-

co: evidências de causalidade. 2007. 191 f. Dissertação (Mestrado em Administração de
Organizações) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto,
Ribeirão Preto, 2007.

PORTER, M.E. Da vantagem competitiva à estratégia corporativa. In: MONTGOMERY, C. A.;

PORTER, M. E. (org.). Estratégia – a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
1998.

PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

RUE, L. W.; BYARS, L. L. Management: theory and application. 5. ed. Illinois: Irwin, 1989.

capítulo 2 • 51
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Fato-
res condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas
no Brasil. 2007. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/8F5B-
DE79736CB99483257447006CBAD3/$File/NT00037936.pdf>. Acesso em: 20 abr.
2012.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pear-
son Prendice Hall, 2008.

URBASCH , G. A Globalização brasileira: a conquista dos mercados mundiais por empresas

nacionais. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Como estudado nesse capítulo, o planejamento permite aos empreendedores estabelecerem
objetivos relevantes e traçarem planos para a criação de novas empresas. Após o planeja-
mento do trabalho a ser desenvolvido, existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas
e equipes, de forma que os objetivos possam ser alcançados por meio da execução das
atividades planejadas.
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.225), organizar é a “tarefa ad-
ministrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos
organizacionais, combinando-os em uma estrutura formal, delegando a indivíduos capazes a
responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso”.
No próximo capítulo, estudaremos como o empreendedor pode organizar a empresa do pon-
to de vista da estrutura organizacional e realizar as análises de marketing.

52 • capítulo 2
 3
Organização da
empresa e aspectos
de marketing
3  Organização da empresa e aspectos de
Marketing

A criação de uma empresa envolve a organização de suas áreas funcionais e a

definição de uma estrutura organizacional adequada à realização de suas ati-
vidades. A definição das principais áreas da empresa e a estrutura de comando
deve servir ao alcance dos objetivos previamente estabelecidos na fase de pla-
nejamento.
Umas delas é a área de marketing, que se constitui como uma importante
área funcional das empresas. A gestão de marketing abrange todas as ativida-
des direcionadas para a satisfação das necessidades e dos desejos do consumi-
dor, e estes são satisfeitos com a compra de bens e serviços.

OBJETIVOS
Depois de estudar esse capítulo, você será capaz de discutir do que trata a atividade de orga-
nização de uma empresa. Você também saberá quais são as formas de departamentalização
e saberá discutir a diferença entre responsabilidade e autoridade. Além disso, esse capítulo
tem como objetivo apresentar os principais conceitos relacionados à gestão de marketing e
como planejá-la.

REFLEXÃO
Você se lembra que após o planejamento existe a necessidade da divisão das atividades
entre indivíduos e grupos de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois então,
uma vez que o funcionamento de uma empresa demanda um conjunto de atividades a serem
realizadas, existe a necessidade de dividir o trabalho, atribuindo responsabilidade e autori-
dade às equipes. Assim, esse processo envolve a definição de uma estrutura organizacional,
representada em um diagrama conhecido como organograma.

54 • capítulo 3
3.1  A Organização da empresa

A atividade de organizar a empresa, assim como a de planejar, é uma das res-

ponsabilidades do processo administrativo.
Segundo Oliveira (2009) a função organização das empresas pode ser consi-
derada a mais estruturada e mais fácil de ser compreendida, entre as funções
básicas da administração. Vamos conceituar a função organização: o quadro
3.1 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.

FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO

•  De acordo com Oliveira (2009, p. 121) “é a metodologia administrativa que orienta a

capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um sistema, de um projeto,
de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcançar os resultados estabelecidos
pela função planejamento das empresas”.
•  Bateman e Snell (1998, p.28) definem a função organização como “reunir e coorde-
nar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao
atingimento dos objetivos”.
•  Para Fayol (1994, p. 77) “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu
funcionamento: matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal”.

Quadro 3.1 – Definições da função organização.

Fonte: elaborado pelos autores.

Organizar é, como todas as funções da administração, um processo de to-

mar decisões: dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabe-
lecer mecanismos de comunicação e coordenação, ordenar e alocar recursos e
criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o máxi-
mo sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).
Na administração contemporânea, as principais etapas no processo de or-
ganizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO, 2008):
•  Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
•  Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a
realização dos objetivos.
•  Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.
•  Definir os níveis de autoridade.
•  Desenhar a estrutura organizacional.

capítulo 3 • 55
 Dependendo das circunstâncias, a ordem das etapas poderá variar. A figura
7 apresenta as principais etapas do processo de organização.

Definição de
responsabilidades
Análise dos Divisão do Desenho da estrutura
objetivos trabalho organizacional
Definição de
autoridade

Figura 7 – Etapas da função organização.

Fonte: Maximiano (2008, p. 83).

É importante conhecermos a diferença entre Responsabilidade e Autorida-

de, segundo Bateman e Snell (1998):
•  Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que
ela deve desempenhar.
•  Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar deci-
sões, dar ordens, prover recursos.

3.1.1  Organizando as áreas funcionais

As áreas funcionais são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas

que as pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO, 2004, p. 28). Elas podem
ser classificadas em (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr., 1998):

• Áreas principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento

da empresa. São elas: Produção/Operações (produção, fabricação
ou prestação de serviço), Marketing (distribuição, vendas) e Finan-
ças (administração dos recursos financeiros).
• Áreas de apoio: são atividades de suporte às funções principais, tais
como: Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos), Contabilidade,
Compras, Relações Públicas, Pesquisa e Desenvolvimento, Enge-
nharia, Manutenção e Jurídica.

A classificação entre áreas centrais e áreas de apoio não é consenso na literatu-

ra. Slack, Chambers e Johnston (2002), por exemplo, as classificam de acordo
com a figura 8, onde as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento, Produção/Opera-

56 • capítulo 3
ções e Marketing são consideradas centrais, enquanto as outras são tidas como
áreas de apoio.

Função
engenharia

Função
Função recursos
desenvolvimento
humanos
produto/serviço

Função contábil-
Função de Função
financeira
produção marketing

Função tecnologia
Funções centrais da informação Funções de apoio

Figura 8 – Áreas centrais e de apoio

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

3.1.2  Estrutura organizacional

Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de mode-

los ou tipos de estruturas organizacionais. A estrutura organizacional de uma
empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indiví-
duos e também como integrantes de grupos), a comunicação entre as pessoas
e os grupos; essa estrutura é representada pelo gráfico chamado organograma
(MAXIMIANO, 2008).
O organograma, segundo Bateman e Snell (1998), representa as posições na
empresa e como estão organizadas. Fornece também um quadro da estrutura
de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho. Cada tipo de
estrutura organizacional irá apresentar um organograma diferente. A figura 9
apresenta um organograma e seu significado.

capítulo 3 • 57
 Linhas de comunicação
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Figura 9 – Organograma.
Fonte: Maximiano (2008, p. 86).

3.1.2.1  Departamentalização
Definidos os objetivos, e identificadas as funções, o trabalho a ser realizado é
dividido em departamentos. Departamento designa uma área, setor ou divisão
que concentra atividades e recursos para o desempenho de tarefas, cuja autori-
dade está delimitada aos seus domínios. É uma forma de agrupar as atividades
em áreas delimitadas com atributos, recursos, responsabilidades e objetivos
específicos. Oliveira (2009) classifica as estruturas organizacionais em três ti-
pos: tradicionais, de impacto e modernas.

Estruturas organizacionais tradicionais: Podemos considerar que a partir da

teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol, surgiram as estruturas
organizacionais tradicionais (OLIVEIRA, 2009).

No contexto das estruturas organizacionais tradicionais, existem departa-

mentalizações das empresas, ou seja, toda organização deve ser subdividida,
ou departamentalizada, em unidades menores. Os critérios de departamentali-
zação dessas organizações são: funcional, territorial, por clientes, por produtos
ou serviços, e por projetos.
Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações!

58 • capítulo 3
 •  Organização funcional
Em uma organização funcional, os cargos são especializados e agrupados de
acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem, como por exem-
plo, produção, marketing, recursos humanos, entre outras. Esse tipo de departa-
mentalização é o mais comum entre as empresas. (BATEMAN; SNELL, 1998).
A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das áreas das
empresas por especialização do trabalho, ou áreas funcionais (OLIVEIRA, 2009).
•  Organização por produtos ou serviços
Quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços, que
apresentam diferenças importantes entre si, pode-se administrar melhor cada
um individualmente. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação,
e venda, destes produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MA-
XIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).
O quadro 3.2 apresenta exemplos de organização funcional e por produto.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ORGANIZAÇÃO POR PRODUTO

Cada divisão possui sua própria unidade de
Um departamento de compras central.
compras.

Departamentos de inspeção da planta, de ma- A equipe de produção Y fez sua própria inspe-
nutenção e de suprimentos. ção, manutenção e suprimento.

Um departamento de estatística em uma uni- Cada departamento contrata estatísticos para

versidade ensina estatística para toda ela. ensinar para seus próprios estudantes.

Quadro 3.2 – Organização funcional e por produto: exemplos.

Fonte: adaptado de Bateman e Snell (1998).

•  Organização territorial
Quando se usa o critério geográfico, cada unidade de trabalho corresponde
a um território. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização
atua em uma área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário
disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. No caso da estru-
turação territorial ou geográfica, a empresa procura o melhor conhecimento e,
logo, a melhor atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO, 2008;
OLIVEIRA, 2009).

capítulo 3 • 59
 •  Organização por clientes
As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumi-
dores. Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes ti-
pos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são
iguais, mas têm necessidades diferentes. Por exemplo, um hospital pode or-
ganizar seus serviços em função de casos infantis, adultos ou de emergência
(BATEMAN; SNELL, 1998).
•  Organização por projetos
Nesse momento, é importante conceituar projeto, que segundo Oliveira
(2009) é um trabalho, com data de início e término, com resultado final anteci-
padamente estabelecido, em que são alocados e geridos os recursos, tudo isso
sob a responsabilidade de um coordenador. Nesse contexto, podemos afirmar
que atividades temporárias, como os projetos, são realizadas por estruturas or-
ganizacionais também temporárias. São exemplos de projetos: projetar e cons-
truir instalações, como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).
A figura 10 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de
departamentalização, para uma empresa fictícia.

Presidência

Assessoria Assessoria
financeira administrativa

Diretoria de Diretoria de Diretoria de

marketing produção desenvolvimento

Projeto 1
Fábrica Fábrica
Clientes região Norte região Sul
empresas do Projeto 2
governo Produtos
tecnológicos Projeto 3
Clientes
Produtos de
empresas
consumo
privadas
Figura 10 – Organograma representativo.
Fonte: Oliveira (2009, p. 165).

60 • capítulo 3
 Estruturas organizacionais de impacto: São duas as departamentalizações
que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial
e a unidade estratégica de negócios.

As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria

Administrativa no organograma da figura 7 acima), também conhecidas pelo termo em
inglês Staff, realizam a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica.
Apesar de não possuírem autoridade linear, assessoram as unidades de linha por meio
de sugestões, recomendações, serviços como planejamento, controle, entre outros.
As principais funções do staff são: serviços, consultoria e assessoria, monitorização, e
planejamento e controle.
Nos organogramas geralmente estão ligados por traços horizontais à linha de comando.
Fonte: Chiavenato (2000)

•  Organização matricial
Em muitas organizações, várias formas de departamentalizações podem
ocorrer simultaneamente. A organização matricial é uma forma híbrida de or-
ganização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. Os admi-
nistradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas
estrutura possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN; SNELL, 1998).
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as em-
presas não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vá-
rias áreas do conhecimento e com prazos determinados para sua realização;
outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mu-
danças do ambiente (OLIVEIRA, 2009).
Suas aplicações acontecem em hospitais, laboratórios governamentais,
instituições financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo, Gene-
ral Eletric, Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A figura 11 ilustra
uma estrutura matricial.

capítulo 3 • 61
 Diretoria

Diretoria de
Mecânica Eletricidade Eletrônica
desenvolvimento

Projeto A Recursos Recursos Recursos

humanos, humanos, humanos,
Projeto B tecnológicos, tecnológicos, tecnológicos,
financeiros, financeiros, financeiros,
Projeto C materiais e materiais e materiais e
equipamento equipamento equipamento

Figura 11 – Departamentalização matricial

Fonte: Oliveira (2009).

Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais, a matriz possui

pontos fortes e fracos. O quadro 3.3 resume algumas vantagens e desvantagens
de se utilizar a estrutura matricial.

VANTAGENS DESVANTAGENS
O processo de decisão é descentraliza-
Surge confusão pelo fato de as pessoas
do em um nível em que a informação é
não terem apenas um superior responsá-
processada apropriadamente e o conhe-
vel por elas.
cimento relevante é aplicado.

Redes de comunicações extensas auxi- Essa estrutura encoraja os gestores que

liam a processar grandes quantidades de possuem os mesmos subordinados a
informação. competirem pelo poder.

Com as decisões delegadas em níveis A crença incorreta que surge de que a

apropriados, os níveis mais altos da admi- administração de uma matriz é a mesma
nistração não são sobrecarregados com coisa que um grupo de tomada de deci-
decisões operacionais. são.

62 • capítulo 3
 VANTAGENS DESVANTAGENS
A utilização de recursos é eficiente, por-
que os recursos-chave são compartilha- Muita democracia pode conduzir à ação
dos por importantes programas ou pro- insuficiente.
dutos simultaneamente.

Os empregados apreendem habilidades

cooperativas necessárias ao funcionamen-
to em um ambiente caracterizado por reuni-
ões frequentes e mais interações informais.

Os degraus das carreiras duais são ela-

borados à medida que mais opções de
carreira tornam-se disponíveis nos dois
lados da organização.

Quadro 3.3 – Vantagens de desvantagens da estrutura matricial

Fonte: adaptado de Bateman e Snell (1998).

•  Unidade estratégica de negócio

A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamen-
te se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. A unidade estra-
tégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por
consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou
mais áreas estratégicas de negócios. A figura 9 apresenta um organograma re-
presentativo de uma estrutura de UEN.

Diretoria

Divisão Divisão
Divisão Divisão
redes de administrativa
Química Farmacêutica
farmácias e financeira

UENs

Figura 12 – Departamentalização por UEN.

Fonte: Oliveira (2009, p. 169).

capítulo 3 • 63
 Na figura 12, existem três divisões da empresa que funcionam como UEN, a
saber: química, farmacêutica e rede de farmácias. Então, cada uma delas fun-
ciona como um negócio. O quadro 3.4 resume algumas das vantagens e desvan-
tagens desse tipo de organização.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior facilidade de análise e de atuação Custos de transição altos (os executivos pre-
sobre o ambiente empresarial estratégico. cisam ter fortes atitudes empreendedoras).

Melhor balanceamento das atividades UEN não são, normalmente, aplicáveis às

frente aos objetivos gerais da empresa. atividades de P&D.

Ter o processo de planejamento estrutu-

rado e simplificado.

Ter melhor qualidade das estratégias ge-

radas (na maior parte das vezes).

Quadro 3.4 – Vantagens e desvantagens da UEN.

Estruturas organizacionais modernas: Segundo Oliveira podemos conside-

rar três formas modernas de se organizar as empresas: por processos; rede de
integração entre empresas; governança corporativa.

CONEXÃO
O organograma da Nestle do Brasil está estruturado em seis linhas de produtos e duas uni-
dades de negócio, uma para o Norte e Nordeste e outra para negócios com o mundo. Aces-
se: http://www.nestle.com.br/site/anestle/aempresa/anestle_no_brasil/organograma.aspx

•  Organização por processo

Consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma cor-
rente e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma
cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de
comando. A organização por processos permite que as funções trabalhem de
forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo (MA-
XIMIANO, 2008).

64 • capítulo 3
 A figura 13 apresenta a departamentalização por processo, considerando a
área de produção de uma empresa industrial.

Seção Seção Seção Seção

preparação

Figura 13 – Organização por processos.

Fonte: Oliveira (2009).

Segundo Oliveira (2009) as principais vantagens e desvantagens desse tipo

de organização são:
Vantagens:
•  Maior especificação dos recursos alocados; e
•  Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Desvantagens:
•  Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e
•  Flexibilidade restrita para ajuste no processo.

•  Rede de integração entre empresas

A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que, em
sua maioria, desempenham cada uma uma única função. As organizações em
rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas, forne-
cedores, produtores, distribuidores. Na rede, cada empresa é capaz de buscar
sua competência distintiva, então a rede, como um todo, poderá exibir a espe-
cialização técnica da estrutura funcional, a proatividade mercadológica da es-
trutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATE-
MAN; SNELL, 1998).
A figura 14 apresenta, de forma geral, uma rede de integração entre empre-
sas no setor do agronegócio.

capítulo 3 • 65
 Empresa de Empresa de
produção de logística (vendas Supermercados
óleo de soja e distribuição)
Fazendas
de soja

Empresa de
embalagem

Figura 14 – Rede de interligação entre empresas.

Fonte: Oliveira (2009).

Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios, ja que am-

bos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito rápido. Um
exemplo desse tipo de organização é a Nike. Redes de sucesso potencialmente
oferecem flexibilidade, inovação, respostas rápidas a ameaças e oportunidades
bem como custos e riscos reduzidos (BATEMAN; SNELL, 1998).

•  Governança corporativa
É o modelo de administração que, a partir da otimização das interações en-
tre acionistas, conselheiros, auditorias (internas e externas) e diretoria executi-
va, proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da em-
presa no mercado, e consequentemente, gera incremento no valor da empresa,
redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. As
finalidades da governança corporativa são (OLIVEIRA, 2009):

• Maior proteção do patrimônio;

• Maior atratividade e valor da empresa;
• Transparência de informações;
• Igualdade no tratamento dos acionistas;
• Aumento da transparência na prestação de contas; e
• Respeito às leis.

A figura 15 apresenta um organograma da alta direção de uma empresa que

tem governança corporativa.

66 • capítulo 3
 Assembleia
Geral
Conselho
Fiscal
Conselho de
Administração

Auditoria
Comitês Externa

Presidência
Executiva
Auditoria
Interna
Diretores
Figura 15 – Organograma da governança corporativa.
Fonte: adaptado de Oliveira (2009).

Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para a adoção

das boas práticas de Governança Corporativa, o Brasil ainda se caracteriza pela
alta concentração do controle acionário, pela baixa efetividade dos conselhos
de administração e pela alta sobreposição entre propriedade e gestão, o que de-
monstra vasto campo para o conhecimento, ações e divulgação dos preceitos da
Governança Corporativa (IBGC, 2009)

3.1.2.2  Gestão por Processos: uma Tendência para a Organização das Ativi-
dades da Empresa
A organização baseada em estruturas tradicionais e níveis hierárquicos fun-
cionou e funciona bem em muitos casos. No entanto, com o aumento da com-
plexidade da cadeia produtiva, novas formas de gestão e organização foram se
fazendo necessárias (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).
De maneira bem resumida, poderíamos dizer que processo é tudo o que
ocorre através de uma sequência de ações. A administração por processos con-
siste em administrar as funções permanentes com elos de uma corrente e não
como departamentos isolados uns dos outros, gerando uma cadeia horizontal
de processos. A principal finalidade da administração por processos é a orien-
tação para a eficiência e a eficácia dos processos principais de uma empresa,
com objetivos específicos de desempenho.

capítulo 3 • 67
 Assim, os processos de negócio combinam diversos trabalhos num único
fluxo, proporcionando uma visão de trabalho em equipes ou gerenciamento de
casos. Nos processos de negócio, os trabalhadores ganham mais poder de deci-
são (empowerment). As áreas e departamentos funcionais são substituídos por
equipes de trabalho e, assim, a empresa passa a operar de maneira horizontal e
não mais vertical, como impõe a estrutura funcional (LAURINDO; ROTONDA-
RO, 2006).
Em uma estrutura baseada em processos, a empresa não precisa, necessa-
riamente, abandonar suas áreas funcionais. Pelo contrário, elas podem servir
aos processos de negócio definidos pela empresa, conforme apresenta o exem-
plo da figura 16.

68 • capítulo 3
 TÍPICO SILO FUNCIONAL PESQUISA &
MARKETING LOGÍSTICA PRODUÇÃO COMPRAS FINANÇAS
PROCESSO DE NEGÓCIOS DESENVOLVIMENTO

Gerenciamento do relaciona- Gerenc. de Definir Definir Estratégia Estratégias

Lucrativ. cliente
mento com clientes conta requerim. requerim. produção insumos

Gerenciamento de serviço aos Administr. de Serviço Especific. Coord. Avaliação

Custo de servir
clientes conta técnico desemp. execução prioridad.

Planejam. Requerim. Planejam. Análise da

Gerenciamento da demanda Previsão Fontes
demanda processo capacid. negociação

Ofertas Requerim. Planejam. Direcionam. Seção Custo da

Acato de ordens de clientes
especiais ambiente rede de plante forneced. distrib.

Gerenciamento do fluxo Especific. Estabilid. Critério de Planejam. Fornecim. Custo da

produtivo enpacota processo priorização produção integrado manufatura

Gerenciamento do relaciona- Registro de Especifíc. Fluxo das Planejam. Gerenc. Custo dos
mento com fornecedores pedidos materiais movimen. integrsdo forneced. materiais

Desenvolvimento & comercia- Plano de Projeto do Requerim. Especific. Especific.

Custo da P&D
lização de produtos negócios produto moviment. processo materiais

Ciclo da vida Projeto do Logístico Especific. Custo da

capítulo 3
Gerenciamento ds devoluções Remanufatur.
prod. produto reversa. materiais produtivd.

• 69
Figura 16 – Participação das áreas funcionais nos processos de negócios de uma empresa de manufatura
Fonte: Sordi (2005, p. 6).
3.1.3  Planejando a área de Marketing

No dia a dia, você vive várias situações que envolvem diretamente marketing.
Segundo Churchill e Peter (2003, p. 4),

“Você liga a TV e um comercial do sabão em pó OMO apa-

rece na tela, seguido por outro que incentiva você a não di-
rigir depois de beber. Você vai ao supermercado e no corre-
dor pega um cupom de desconto para o molho de salada da
Hellmann’s em uma promoção. No final do corredor, expe-
rimenta uma amostra da batata frita sem gordura Pringles.
Na faculdade, você visita a seção de estágios para verificar as
oportunidades de emprego. Em seu trabalho, você mantém
o controle de suprimentos do escritório e encomenda repo-
sição quando necessário”.

Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e propagan-

da, talvez pelo fato de que, às pessoas, os resultados da divulgação dos produtos
e das marcas das empresas ficam mais evidentes. Entretanto, todas as situa-
ções citadas acima envolvem marketing. Assim, vendas e propaganda consti-
tuem apenas duas das muitas funções do marketing.
Afinal, o que é marketing então? O marketing tem sido definido de várias
maneiras, conforme apresenta o quadro 3.5:

AUTORES DEFINIÇÕES
Marketing são as atividades sistemáticas de uma organiza-
Richers (1986) ção humana voltadas à busca e à realização de trocas para
com o seu meio ambiente, visando a benefícios específicos.

Marketing é uma filosofia de negócios, em que toda a

Semenik e estratégia de planejamento e execução dos projetos de
Bamossy (1995) marketing da empresa tem como propósito fundamental
a satisfação das necessidades dos seus clientes.

70 • capítulo 3
 AUTORES DEFINIÇÕES
Visão empresarial da American Marketing Association
“Marketing é o processo de planejar e executar a concep-
Churchill e Peter (2000)
ção, a determinação de ideias, produtos e serviços para criar
trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais.

Marketing é um processo administrativo e social pelo

qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e de-
Kotler e Armstrong (2003)
sejam, por meio e a criação, oferta e troca de produtos e
valor com os outros.

Quadro 3.5 – Definições de marketing

3.1.3.1  Classificação dos mercados

O direcionamento das ações de vendas de uma empresa deve levar em consi-
deração o tamanho e o alvo do mercado que ela pretende atender. Assim, do
ponto de vista do marketing, deve-se distinguir:

Mercado potencial: é o tamanho, ou seja, o número de clientes ou consumi-

dores que efetivamente existem no setor em que a empresa atua em um dado
período de tempo. O mercado potencial também pode ser expresso em unida-
des monetárias. Por exemplo, o mercado de automóveis de luxo no Brasil foi
avaliado em R$ 24 bilhões em 2013.

Mercado-alvo: dificilmente uma empresa consegue suprir a demanda de todos

os clientes de um mercado. Dessa forma, o mercado-alvo é a porcentagem do merca-
do total que a empresa pretende capturar. Esse porcentual também pode ser expres-
so em número de unidades ou em unidades monetárias.

3.1.3.2  Classificação dos clientes

Ao elaborar as estratégias de marketing, os empreendedores precisam co-
nhecer as tipologias dos clientes quanto ao uso do produto ou do serviço e quan-
to à figura de quem paga por ele. Podemos classificá-los da seguinte maneira:

Clientes que usam e que pagam: na maior parte das vezes, os próprios clien-
tes que fazem o uso do produto ou serviço também são os pagantes. Por exem-

capítulo 3 • 71
plo, quando um indivíduo compra móveis para sua casa, ou uma empresa ad-
quire móveis para decorar o escritório. Nesse caso, tanto a pessoa física quanto
a jurídica que realizou a compra, também foi a que pagou pelos móveis.

Clientes que usam e que não pagam: em alguns casos, as empresas têm
como clientes indivíduos ou organizações que usam o produto ou serviço, po-
rém quem paga por ele é um terceiro. Tome como exemplo o mercado de rou-
pas infantis. Quem usa os produtos são as crianças, porém quem paga por eles
são os pais. Da mesma forma, os usuários do Google navegam gratuitamente na
página de busca, porém são os anunciantes que pagam e constituem a fonte de
receitas da empresa.

Clientes que não usam e pagam: acontece quando indivíduos e organizações

pagam por um produto ou serviço para um terceiro utilizar. Por exemplo, ao com-
prar um presente para alguém, você será o pagante, porém não será o usuário.

A compreensão dessas diferenças é muito importante no processo de cria-

ção de uma nova empresa. Ao definir questões como essas, o empreendedor
começa ter uma ideia clara sobre o modelo de negócios do empreendimento.
Por exemplo, uma startup chamada Easy Táxi desenvolveu um aplicativo para a
chamada de táxis pelo smartphone. No seu modelo de negócio, definiu-se que
os usuários não contribuem diretamente para a fonte de receitas da empresa.
Ou seja, o indivíduo que chama o táxi pelo aplicativo não paga absolutamente
nada para usar o serviço que o aplicativo oferece. Na verdade, ele pagará pela
corrida e o taxista quem pagará uma porcentagem para a empresa. Da mesma
forma, muitas empresas não cobram pelo download do aplicativo e a fonte de
receitas é proveniente de anúncios de outras empresas, que aparecem estam-
pados na tela do celular dos usuários.

CONEXÃO
Conheça um pouco mais sobre o negócio da Easy Taxi, que já teve mais de 10 milhões de
downloads do seu aplicativo. Acesse o link: http://www.easytaxi.com/br/

72 • capítulo 3
3.1.3.3  Processo de decisão de compra
Ao decidir sobre quais produtos e serviços comprar, os consumidores procu-
ram a melhores alternativas que lhes possibilitem maximizar as emoções po-
sitivas e minimizar as negativas, reduzindo assim o esforço para a tomada de
decisão. Esse processo tende a variar de acordo com as características do com-
prador, dos estímulos de marketing (controláveis pela empresa) e de estímulos
incontroláveis (como, por exemplo, estímulos do ambiente político, sociocul-
tural, econômico e tecnológico) (MINOR; MOWEN, 2003). A figura 17 sintetiza
o processo de decisão de compra.

Processo de decisão
Estímulos de Características de compra As decisões do
Outros
marketing do comprador comprador
estímulos
(controláveis) (consumidor) Reconhecimento
(incontroláveis)
do problema Escolha do
Produto Culturais Busca de Informações produto, da marca,
Político
Preço Sociais Avaliação de e do vendedor
Sociocultural
Distribuição Pessoais alternativas Tempo de compra
Econômico
Comunicação Decisão de compra Montante
Tecnológico Psicológicas
Força de Vendas Comportamento gasto
pós-compra

Figura 17 – Processo de decisão de compra

Fonte: Kotler (2000).

De acordo com Kotler (2000), o processo da decisão de compra é, basica-

mente, composto pelas seguintes etapas:
•  Reconhecimento do problema: o consumidor reconhece uma necessidade.
•  Busca de informações: após ter identificado a sua necessidade, o consu-
midor tende a buscar informações a respeito de produtos ou serviços.
•  Avaliação das alternativas: uma vez levantadas as informações, o consu-
midor avalia as diversas alternativas possíveis, de acordo com os benefí-
cios que o produto ou serviço propicia e os custos para sua aquisição.
•  Decisão de compra: o consumidor elabora uma lista de preferência e
toma sua decisão.
•  Comportamento pós-compra: depois que a compra foi realizada, o con-
sumidor avalia se o produto ou serviço lhe criou o valor esperado ou se ele
percebe uma dissonância entre o valor esperado e o que, de fato, recebeu.

capítulo 3 • 73
3.1.3.4  Planejamento estratégico de Marketing
Mccarthy (1997) define o planejamento estratégico de marketing como um pro-
cesso administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma
organização e suas oportunidades de mercado. É um trabalho da alta adminis-
tração que inclui não apenas o planejamento das atividades do marketing, mas
também produção pesquisa e desenvolvimento e outras áreas funcionais. [...]
os planos do departamento de marketing não são os planos de toda a empresa,
por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing.

O marketing estratégico tem o importante papel de intera-

gir com a estrutura organizacional de forma a possibilitar
à empresa o alinhamento de seus objetivos em relação ao
seu intento estratégico. Isso significa que o planejamento
estratégico em marketing pode ser compreendido como um
agente catalisador que, por intermédio do monitoramento
constante das variáveis de influência externas do mercado,
alavancará as ações estratégicas da organização.

Isso equivale a dizer que o marketing estratégico também

tem o papel de responder às contínuas mudanças nas exi-
gências dos clientes e nas condições do mercado. Isto inclui
todas as outras aptidões para entregar valor ao cliente – do
projeto dos produtos à execução do pedido, além de uma
estrutura organizacional adaptável e todos os sistemas de
suporte, controles, medidas e políticas de recursos huma-
nos. Todos esses aspectos da estrutura estão alinhados com
uma política de valor superior. De uma forma geral, o grande
desafio organizacional será a sobrevivência e a conquista de
maiores parcelas de mercado e/ou de outros mercados ainda
não explorados.

(ALMEIDA, 2008).http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgXyIAG/apostila-bb-
2014-7-atendimento-focado-vendas

74 • capítulo 3
 Em linhas gerais, o planejamento estratégico de marketing baseia-se em três
etapas principais: definição e análise dos segmentos de mercado, escolha do mer-
cado-alvo e definição do marketing mix (composto de marketing).

Segmentação de mercado: define-se segmentação como “um processo de

divisão do mercado em grupos distintos de consumidores que têm necessida-
des ou características em comum, e este processo procura selecionar um ou
mais segmentos-alvo por meio de um mix de produtos” (SCHIFFMAN; KANUK,
1998). Em outras palavras, por meio da estratégia de segmentação, as empresas
dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos homogêneos, de me-
nores dimensões, que podem ser abordados de forma mais eficiente com bens
e serviços adequados às necessidades únicas desses consumidores.
Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, aos recursos,
às localidades, às atitudes de compra e às práticas de compra. Dessa forma, os
mercados podem ser segmentados de várias maneiras, por isso o processo de
segmentação requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões
de compra dos consumidores. Para tanto, é necessário estimar o tamanho atu-
al do mercado, identificar os concorrentes e suas respectivas participações e o
potencial de crescimento deste mercado. Em seguida, é preciso separar os con-
sumidores em grupos por meio de alguns critérios (geográficos, demográficos,
psicográficos ou comportamentais). Os segmentos resultantes desta divisão
devem ser avaliados segundo o tamanho, o potencial de crescimento e atrativi-
dade, em relação aos objetivos e recursos da empresa.
Não existe uma forma única de segmentar o mercado. Os profissionais de
marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o mercado e a for-
ma de visualizar a estrutura dele. As formas de segmentar vão depender muito
do tipo de produto comercializado e das exigências do mercado. Existem várias
maneiras para segmentar um determinado mercado, ainda mais se a empresa
combinar diversas formas. O quadro 3.6 apresenta as quatro principais formas
de segmentação do mercado consumidor.

capítulo 3 • 75
 Consiste na divisão do mercado em diferentes unidades geográfi-
cas, como nações, estados, regiões, províncias, cidades ou bairros.
SEGMENTAÇÃO A empresa pode optar por operar em todas as áreas ou concen-
GEOGRÁFICA trar-se numa delas, mas tendo presentes as diferenças geográficas
nos desejos e nas necessidades. As diferenças geográficas podem
estar associadas, por exemplo, a aspectos culturais ou climáticos.

Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variáveis

como idade, sexo, ciclo de vida da família, renda, ocupação, religião,
grau de instrução, raça e nacionalidade. Este tipo de segmentação
é bastante usado, pelo fato de as necessidades, os desejos e os
índices de utilização dos consumidores variarem de acordo com as
variáveis demográficas, além de essas variáveis serem facilmente
mensuradas. A maioria das empresas segmenta o mercado com-
binando duas ou mais variáveis demográficas, como, por exemplo,
sexo e idade.
Idade constitui um eixo de mudança das necessidades e dos dese-
jos dos consumidores. Como exemplo, veja-se a Lego cuja oferta
evolui claramente com a faixa etária, a JOHNSON & JOHNSON
SEGMENTAÇÃO ou o McDonald’s;
DEMOGRÁFICA • Etnia: remete para a oferta de produtos ou abordagens de marketing
que reconhecem aspectos mais fortes ou necessidades específicas
numa determinada comunidade étnica;
• Ciclo de vida: importante nos mercados de lazer, por exemplo, no
turismo em que se constroem pacotes diferentes (direcionamento
da oferta para o segmento 18-30 (solteiros), que procura sol, praia
e festas, ou para o segmento de famílias, que procura descanso);
• Sexo: tradicionalmente comum no mercado de vestuário, nos ca-
beleireiros, na cosmética ou nas revistas, mas que se alastra para
outras áreas, como o ramo automóvel;
• Renda: frequente em produtos ou serviços como carros, barcos,
vestuário, cosméticos ou viagens.

76 • capítulo 3
 Trata-se da divisão do mercado de compradores, baseada em classe
social, estilo de vida ou características de personalidade. Pessoas no
mesmo grupo demográfico podem ter diferentes formas psicográfi-
cas.
• Classe social: muitas empresas desenvolvem produtos ou servi-
ços para classes sociais específicas, baseando-se em caracterís-
ticas que lhes sejam apelativas. Exemplo: os diversos pacotes que
existem em vários hotéis como é o caso do Club Med;
SEGMENTAÇÃO • Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados produ-
PSICOGRÁFICA tos é afetado pelo seu estilo de vida. Reciprocamente, os produtos
que compram refletem o seu estilo de vida. Exemplo: produtos de
luxo, produtos verdes ou de determinadas variantes de produtos de
grande consumo, como os chocolates;
• Personalidade: várias empresas “atribuem uma personalidade” aos
seus produtos que corresponda à personalidade dos consumidores.
Exemplo: caso de produtos como cosméticos, cigarros, seguros e
bebidas alcoólicas.

Constitui na distribuição dos consumidores em grupos, baseando-

se em conhecimento, atitudes, usos ou respostas perante um pro-
duto. Muitos acreditam que as variáveis comportamentais são as
que melhor definem um segmento.
• Por “ocasião”: divisão do mercado em grupos de acordo com a
ocasião em que os compradores decidem comprar, efetuar a com-
pra ou utilizar o produto comprado. É o caso de produtos como
chocolates, flores, cartões e outros que são oferecidos no Dia das
SEGMENTAÇÃO Mães ou dos Pais, ou o peru de Natal;
COMPORTA- • Busca de benefícios: agrupamento dos consumidores de acordo
MENTAL com os benefícios que se espera obter do produto. Este tipo de crité-
rio de segmentação exige que se encontrem os principais benefícios
que as pessoas procuram em determinadas classes de produtos,
o tipo de consumidor que procura por determinado benefício e as
principais marcas que facultam cada benefício específico. Exemplo:
pastas de dentes. São-lhes associados quatro tipos de segmentos
por benefício: econômico, medicinal, cosmético e sabor. Cada tipo
destes tem características demográficas, comportamentais e psico-
gráficas especiais;

capítulo 3 • 77
 • “Status” de usuário: alguns mercados são segmentados em “não
usuários”, “ex-usuários”, “usuários potenciais”, “usuários pela primei-
ra vez” e “usuários regulares”. Cada um deste segmento necessita de
estímulos diferentes que o levem a comprar determinado produto;
• A posição da empresa no mercado também vai influenciar a sua
estratégia quanto a estes segmentos. Por exemplo: uma empresa
líder de mercado pode preocupar-se mais em atrair os usuários
potenciais, enquanto empresas menores concentram-se nos usu-
ários regulares;
• Índice de utilização: determinados mercados segmentam-se em
grupos de pequenos, médios e grandes consumidores (usuários).
Os grandes usuários representam, muitas vezes, uma pequena
porcentagem do mercado, mas são responsáveis por grande por-
centagem do consumo total. Exemplo: setor de viagem, em que
SEGMENTAÇÃO grandes usuários viajam mais e obtêm informações sobre viagens
COMPORTA- a partir de jornais, revistas e livros. Fica claro que as agências de
MENTAL viagem obteriam benefícios direcionando seus esforços para os
grandes usuários utilizando telemarketing e promoções especiais;
• “Status” de lealdade / fidelidade: muitas empresas procuram
segmentar os seus mercados pela lealdade. Estas assumem que
os consumidores são completamente fiéis – compram uma marca
sempre. Outros são normalmente fiéis – são leais a 2 ou 3 mar-
cas de determinado produto. Outros consumidores não mostram
nenhum tipo de fidelidade a nenhuma marca. Os esquemas de fi-
delidade utilizados pelas empresas procuram criar a relação entre
o consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentação é
limitado pelo poder de compra das pessoas;
• Atitude perante o produto: as pessoas em um mercado podem
ser entusiastas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativa-
mente a um produto.

Quadro 3.6 – Bases de segmentação – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

Os profissionais de marketing voltados para o mercado consumidor e os di-

recionados para o mercado empresarial utilizam muitas variáveis iguais para
segmentar seus mercados e outras adicionais. Os compradores empresariais

78 • capítulo 3
podem ser segmentados geograficamente, demograficamente (tamanho da
empresa ou do setor, localização), por características operacionais (em quais
tecnologias do cliente devemos nos concentrar? Devemos nos concentrar nos
usuários pequenos, nos médios, nos grandes ou nos não usuários?), aborda-
gens de compra (devemos nos concentrar em empresas que procuram quali-
dade, serviço ou preço?), fatores situacionais (devemos nos concentrar em em-
presas que tenham urgência na prestação do serviço ou na entrega do produto?
Devemos nos concentrar em pedidos grandes ou pequenos?) e características
pessoais (devemos nos concentrar em clientes que demonstram alta fidelidade
para com seus fornecedores?) (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Identificação e seleção do mercado-alvo: uma vez identificadas as oportunida-

des por meio da segmentação do mercado, a empresa deve avaliar os diversos
segmentos e decidir quantos e quais deverá atender ou em quais deles se con-
centrar. A avaliação dos diversos segmentos de mercado envolve três critérios
básicos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):

•  Atratividade do segmento: tamanho e taxa de crescimento do segmento.

•  Atratividade estrutural: considerar os efeitos de concorrentes, produtos
substitutos e poder dos compradores e fornecedores (cinco forças de
Porter).
•  Objetivos da empresa e recursos disponíveis: compatibilidade entre o in-
vestimento necessário para atingir o segmento e as competências, recur-
sos e objetivos (curto, médio e longo prazos) organizacionais.

A empresa deve coletar e analisar informação sobre o valor das vendas, pro-
jeções sobre o crescimento das vendas e margens esperadas nos diferentes seg-
mentos. Os segmentos maiores e de mais rápido crescimento nem sempre são
os mais atraentes. Empresas menores podem reconhecer que não conseguem
atuar nesses segmentos e podem apostar em segmentos menores ou menos
atraentes, mas que podem ser mais rentáveis para elas.
Um segmento pode ter um tamanho considerável e boas taxas de cresci-
mento, mas pode não ser atraente do ponto de vista da rentabilidade. Neste
sentido, devem ser avaliados outros fatores que podem influenciar o segmento
no longo prazo, como a identificação dos atuais e potenciais concorrentes, o
poder relativo de compra dos consumidores e o poder de barganha dos fornece-

capítulo 3 • 79
dores. Mesmo que um segmento tenha um tamanho razoável e que seja estru-
turalmente atraente, a empresa tem que considerar os objetivos e os recursos
que dispõe em relação a ele.
A empresa só deve entrar em um segmento em que possa oferecer um valor
superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrário está fadada ao
fracasso. Mesmo que os segmentos atendam os critérios acima apresentados,
a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa oferecer valor superior.

Definição do composto de marketing: A gestão do composto de marketing

abrange questões táticas relacionadas ao mix de marketing, também conhecido
como 4 Ps de marketing. Corresponde às decisões estratégicas relativas ao pro-
duto, preço, à praça e promoção, conforme descritas abaixo (McCARTHY, 1997):

•  Produto: as decisões envolvem identificação de oportunidades de lança-

mento de produtos, serviços e marcas, a adequação deste às necessida-
des e aos desejos dos clientes, a formulação das estratégias de produto e
linhas de produtos e o gerenciamento do ciclo de vida do produto.
•  Preço: as decisões contemplam a seleção da estratégia de preço que gere
vantagem competitiva para cada um dos produtos e linhas de produto e
que maximize a rentabilidade para a empresa e os demais parceiros do
canal de distribuição.
•  Praça ou ponto de distribuição: as decisões da variável distribuição en-
globam a identificação e a escolha dos canais de marketing para que o
produto/serviço esteja no lugar certo, no momento certo, de forma que o
cliente possa realizar a compra e atender aos seus desejos e necessidades.
•  Promoção: as decisões de promoção dizem respeito aos investimentos
em estratégias e atividades de comunicação e promoção de vendas.

As decisões entre esses elementos do composto mercadológico estão inter-

relacionadas e devem ser coordenadas de maneira que leve a empresa a cons-
truir um diferencial competitivo. Assim, o empreendedor deve definir a melhor
combinação entre esses elementos a partir da análise dos recursos da empresa,
do ambiente de marketing, do segmento-alvo e do posicionamento almejado.

80 • capítulo 3
 ATIVIDADE
1. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade?

2. Dentre as possibilidades de departamentalização, qual é a melhor? Justifique sua res-

posta.

3. Como o empreendedor deve identificar e selecionar o mercado em que pretende atuar?

Explique com base no processo de segmentação de mercado.

4. Explique de que forma as estratégias de Porter influenciariam as decisões estratégicas

dos 4Ps de marketing.

REFLEXÃO
Leia o caso da Companhia Manufatureira K e reflita sobre as questões ao final.
A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de
máquinas e ferramentas de precisão. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal
da produção. Como não tinha auxiliares ou assessoria, encarregava-se pessoalmente de
todos os problemas de produção e da fábrica, por meio de contatos pessoais frequentes
e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens.
Todavia, ocorreu um
grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados. A direção da em-
presa percebeu que a direção da fábrica criava uma supercentralização de autoridade e
solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a exces-
siva centralização:

1.  Criar uma organização fabril mais adequada, com um Departamento de Compras,
Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fa-
bricação. Para a Direção da empresa, estes órgãos são importantes para o seu
desempenho industrial.

2.  Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção.

capítulo 3 • 81
 O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi seleciona-
do um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e para a criação de
um futuro Departamento de Compras. A função de Controle de Produção foi delegada a um
novo empregado, que seria gerente de produção. Além disso, o diretor da fábrica propôs e re-
cebeu autorização para ampliar os meios de produção, de forma que permitissem o aumento
desta, de acordo com as exigências da Direção da empresa.
Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização, a Direção
da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão
da produção, que deixaram a desejar. As razões apontadas para explicar o insucesso foram
as seguintes:

1.  Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica, segundo

métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fábrica
tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional, em delegar auto-
ridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos
canais hierárquicos adequados.

2.  Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator até agora inexpressivo, o
Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o
tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua atenção dos problemas
urgentes da fábrica.

Ao terminar o período de seis meses, a Direção da empresa decidiu realizar uma outra
revisão da estrutura organizacional da fábrica, em um novo ensaio para melhorar o seu de-
sempenho. Depois desta segunda revisão, a estrutura organizacional da fábrica passou a
consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar conjuntamente, como uma co-
missão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. Os departamentos e os chefes
são os seguintes:

82 • capítulo 3
 Direção

Comissão presidida
pelo
engenheiro-chefe

Engenheiro Engenheiro Diretor da Gerente de Chefe de Diretor de

chefe de processo fábrica produção compras relações
trabalhistas
Engenharia Processo de Fábrica e Relações
Produção Compras
e pesquisa fabricação equipamento trabalhistas

Mestres

Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem auto-
ridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento.
Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, reúne-se o comitê, com
a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade
e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso.
O engenheiro-chefe preside as reuniões e quando os membros do comitê não conseguem
chegar a um acordo, atua como árbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus
limites de autoridade, o assunto é levado à consideração de seus colegas, pois é questão que
reclama a reunião do comitê. Tomadas as decisões, é dever de cada chefe de departamento
realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização.

Reflita sobre as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis mo-

tivos do seu insucesso.
Pense nas vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis conse-
quências no futuro da empresa.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260)

capítulo 3 • 83
 LEITURA
Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o artigo “Empowerment: ciclo
de implementação, dimensões e tipologia”. O trabalho trata da implantação do empowerment
e sua relação com as estruturas organizacionais, os estágios evolutivos das áreas funcionais
e a administração de recursos humanos.
Leia mais sobre como selecionar designs organizacionais visando resultados no livro
“Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações”, escrito por Henry Mintz-
berg, publicado pela Editora Atlas.
Leia o artigo “Como nasce um produto”, publicado pela Revista Exame no link
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0939/noticias/como-nasce
-produto-429105, que caracteriza todo o processo de lançamento da Oral-B Pró Saúde pela
Procter & Gamble no Brasil.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina administração mercadológica do Prof. Dr.
Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponível em: <http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.
php>. Acesso em: 10 set. 2014.

BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo:

Atlas, 1998.

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2000.

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2003.

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coor-

denação, controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Disponível em: <http://www.ibgc.org.

br/Home.aspx>. Acesso em 25 jul. 2009.

KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do milênio. 10. ed. São Paulo: Pear-
son, 2000.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2003.

84 • capítulo 3
LAURINDO, F. J. B.; ROTONDARO, R. G. Gestão integrada de processos e da tecno-
logia da informação. São Paulo: Atlas. 2006.

MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de

processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.

6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

McCARTHY, E. J. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. São Paulo:

Atlas, 1997.

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr., P. H. Administração: conceitos e aplica-

ções. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.

OLIVEIRA, D. P. R. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.

SCHIFFMAN, L. G., KANUK, L. L. Consumer behavior. New Jersey: Prentice Hall, Upper
Saddle River, 1998.

SEMENIK, J R.; BAMOSSY, G. J. Princípios de marketing: uma perspectiva global. São

Paulo: Makron Books, 1995.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2002.

SORDI, J. O. D. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São

Paulo: Saraiva, 2005.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Neste capítulo, compreendemos que a atividade de organização da empresa envolve a es-
truturação das áreas e da relação entre elas. Também estudamos quais são as principais
contribuições que a área de marketing tem para o empreendimento e como planejá-la. No
próximo capítulo, estudaremos mais duas importantes áreas funcionais de uma empresa: a
área de produção e operações e a área de recursos humanos, que mais recentemente tem
sido designada de área de gestão de pessoas.

capítulo 3 • 85
 4
Gestão de produção
e operações e
gestão de pessoas
4  Gestão de produção e operações e gestão
de pessoas

Um empreendedor precisa dominar os princípios gerais que regem as princi-

pais áreas de uma empresa. A área de Produção e Operações tem como respon-
sabilidade garantir a produção de um bem ou a prestação de um serviço. Aspec-
tos relacionados ao projeto de bens e serviços, do processo de produção, das
tecnologias de automação e da qualidade são alguns dos temas que fazem parte
da administração de produção e operações. Considerando a circunstância de
criação de uma empresa, o empreendedor também deve planejar o número e
os perfis dos profissionais necessários para o empreendimento e, uma vez cria-
da a empresa, há que se conduzir ações específicas de Recursos Humanos, as
quais têm como objetivo contribuir para a produção de resultados efetivos para
a organização (BATEMAN; SNELL, 1998).

OBJETIVOS
Depois de estudar esse capítulo, você será capaz de identificar as principais atribuições da
área de Produção e Operações e compreender os aspectos que envolvem o planejamento do
projeto do produto e do sistema de transformação. Você também poderá argumentar como
planejar um sistema de gestão de pessoas baseado em competências, cujos pressupostos
impactam nas decisões de recrutamento, seleção, desenvolvimento, avaliação de desempe-
nho e remuneração.

REFLEXÃO
Você deve se lembrar que, ao planejar a criação de uma empresa, o empreendedor deve
planejar um conjunto de atividades que envolvem as principais áreas funcionais de uma em-
presa. No capítulo anterior, estudamos o planejamento das atividades de marketing. Neste
capítulo, estudaremos as áreas de Produção e Operações e Gestão de Pessoas.

88 • capítulo 4
4.1  Planejando a área de produção e operações

A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou prestadora de

serviços) é atender às necessidades de seus consumidores. Mas como isso ocor-
re nas empresas? As empresas atendem às necessidades dos seus consumido-
res oferecendo-lhes um ou vários produtos, que assumem a forma de bens ou
de serviços. É a função (ou área de) produção a responsável pelas atividades e
decisões relacionadas à produção e entrega desses produtos.

CONCEITO
A Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a
produção de um bem físico ou a prestação de um serviço (MOREIRA, 2000).

A partir de agora, podemos estabelecer que independentemente se o que

a empresa gera é um bem tangível ou um serviço, ambos podem ser conside-
rados produtos. Assim, em empresas mais voltadas para a produção de bens
(industriais), geralmente essa área é denominada de Produção, Manufatura ou
Fabricação. Já nas empresas que produzem tipicamente serviços, a denomina-
ção mais utilizada para a área que planeja e fornece o serviço é Operações.
As principais atribuições da área de produção e operações de uma empresa são:

Projeto
•  Projeto da produção de maneira geral
•  Projeto dos bens e dos serviços
•  Projeto dos processos produtivos
•  Estudo dos tempos
•  Projeto das tecnologias de automação
•  Projeto da rede e da localização das operações produtivas
•  Projeto do arranjo físico, ou seja, do layout

Planejamento e controle
•  Planejamento da capacidade produtiva
•  Previsão e planejamento da demanda
•  Planejamento da produção
•  Planejamento das necessidades de materias

capítulo 4 • 89
 •  Planejamento e controle de estoque
•  Planejamento da cadeia de suprimentos
•  Planejamento de projetos

Controle e melhoria
•  Controle da produção
•  Qualidade
•  Prevenção de falhas
•  Melhorias da produção

4.1.1  O Processo de Transformação

Em linhas gerais, a finalidade de toda e qualquer empresa é produzir algum

tipo de produto (bem ou serviço). Chamamos de processo de transformação o
uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de algo para produzir
bens ou serviços (outputs) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
A figura 18 apresenta o modelo de transformação usado para descrever o
processo de produção.

Recursos a serem
transformados
Inputs

Materiais
Informações
Consumidores

Input Processo de Output Bens e serviços

Transformação
Instalações
Máquinas
Pessoal

Recursos de
Transformação
Inputs

Figura 18 – Modelo do processo de transformação

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

Ao explodir os elementos do modelo, podemos visualizar quais são os princi-

pais inputs e outputs de um processo de transformação (figura 19).

90 • capítulo 4
 Recursos a serem
transformados
Inputs

Materiais
Informações
Consumidores

Input Processo de Output Bens e serviços

Transformação
Instalações
Máquinas
Pessoal

Recursos de
Transformação
Inputs

Figura 19 – Modelo expandido do processo de transformação

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

O processo de transformação está diretamente ligado à natureza dos inputs a

serem transformados, isto é, materiais, informações e consumidores.

Processamento de materiais

1.  Transformação das propriedades físicas dos materiais: é o caso da maioria

das operações de manufatura (fábricas), que transformam matéria-pri-
ma em produtos acabados. Por exemplo: usina siderúrgica, que trans-
forma minério em ferro em aço.

2.  Mudança de localização: ocorre nas empresas de entrega de encomen-

das que mudam os materiais de lugar. Podemos citar como exemplo as
empresas de transporte de carga e os correios.

3.  Mudança de posse: empresas de varejo que alteram o status (situação)

de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas de departamentos,
pequenos varejistas e revendedores de automóveis.

4.  Estocagem: empresas que estocam ou acomodam materiais. Por exem-

plo, um armazém ou centro de distribuição.

capítulo 4 • 91
 Processamento de informações
1.  Transformação das propriedades informativas das informações: trans-
formação de dados em informações. Por exemplo: empresas de consul-
toria e de contabilidade.

2.  Mudança de posse das informações: caso das empresas de pesquisa de

mercado.

3.  Mudança de localização das informações: caso das empresas de teleco-

municações

4.  Estocagem de informações: provedores de Internet, bibliotecas, arquivos

em geral, os quais mantêm as informações “estocadas” disponíveis e
organizadas.

Processamento de consumidores

1.  Transformação das propriedades físicas: como os cabeleireiros e cirurgi-

ões plásticos, que transformam características físicas dos clientes.

2.  Acomodação de consumidores: hotéis e pousadas, por exemplo.

3.  Mudança da localização dos consumidores: como as operações de trans-

porte (ônibus, metro, avião).

4.  Transformação do estado fisiológico: ocorre quando há a mudança de es-

tado das características biológicas dos indivíduos. É o caso dos serviços
hospitalares.

5.  Transformação do estado psicológico: como as operações de entreteni-

mento em geral, como teatros, televisão, rádio, e também os serviços de
orientação e atendimento psicológico.

4.1.2  Características dos bens e serviços

Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de transfor-

mação são os bens e serviços ou ainda um misto dos dois.
Vejamos agora algumas diferenças entre bens e serviços.

92 • capítulo 4
 Bens:
•  são tangíveis.
•  podem ser estocados.
•  são transportáveis.
•  a sua fabricação geralmente não tem interação direta com o consumidor.
•  exemplos: mesa, automóvel, computador, entre outros.

Serviços:
•  são intangíveis e intransportáveis, embora os meios para produzi-los se-
jam tangíveis e transportáveis;
•  os serviços não podem ser estocados;
•  a sua produção tem alto nível de contato com o consumidor;
•  exemplos: um corte de cabelo, a consulta de um médico, um atendimen-
to de venda, entre outros.

Você deve perceber ao seu redor que muitas operações (empresas) produzem
apenas bens, enquanto outras, apenas serviços. Mas existe uma parcela grande
de empresas que produzem um composto dos dois, ou seja, bens e serviços em
conjunto. Observe pela figura 20, as operações produtivas e os seus outputs gera-
dos. Veja que na maioria delas a produção é um misto de bens e serviços.

Bens puros Tangível

Pode ser estocado
A prudução precede
o consumo
Produção de petróleo

Baixo nível de contato

Fundição de alumínio

com o consumidor
Fabricante de máquinas-
ferramentas especiais

Pode ser transportado

A qualidade é evidente
Restaurante

Serviços de sistemas
de informática

Consultoria gerencial

Intangível
Clínica psicoterápica

Não pode ser estocado

A prudução e o consumo
são simulâneos
Alto nível de contato
com o consumidor
Não pode ser transportado
É difícil julgar a qualidade
Serviços puros

Figura 20 – Outputs da maioria das operações

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

capítulo 4 • 93
4.1.3  Planejamento do produto

Segundo Baxter (2011), a introdução de novos produtos é uma ação cada vez
mais importante no ambiente concorrencial do mercado contemporâneo. Po-
rém, trata-se também de uma atividade custosa e arriscada, com elevadas taxas
de fracasso. Segundo o mesmo autor, produtos que passaram por um processo
de planejamento mais completo e detalhado possuem mais chances de êxito.
As etapas do projeto de um novo produto seguem comumente as etapas es-
quematizadas na figura 21.

Oportunidade de negócio

Especificação do projeto

Projeto conceitual

Projeto da configuração

Projeto detalhado

Projeto para fabricação

Figura 21 – Etapas do projeto do produto

Fonte: Elaborada a partir de Baxter (2011).

No começo, ideias preliminares, por vezes apenas esboçadas, passam por

uma avaliação inicial para a identificação de uma oportunidade de negócio. A
partir dessa oportunidade reconhecida, as ideias são selecionadas e formaliza-
das em um projeto conceitual, que especifica a forma e a função do produto,
assim como a relação esperada com o cliente. O conceito é testado novamente
no mercado e, em caso de aprovação, passa-se as especificar a configuração do
produto. Deve-se levar em conta que essas etapas raramente se desenvolvem
de forma linear e há diversas reformulações do projeto frente ao retorno dos

94 • capítulo 4
clientes e à pesquisa em relação a matérias-primas e processos de fabricação.
Caso o projeto de configuração seja avaliado como adequado, o passo seguinte
é se especificar os desenhos detalhados do produto para se fabricar o primei-
ro protótipo. Um protótipo é uma primeira versão do produto. Trata-se de um
exemplar que permite o teste de desempenho e a identificação da reação de
clientes potenciais.
A pressão por novos lançamentos, entretanto, tem imposto às empresas
uma capacidade de liderar o planejamento e lançamento de produtos de forma
cada vez mais rápida. O tempo que a empresa gasta para lançar um novo pro-
duto é denominado, no mundo dos negócios, de time to market. Quanto mais
uma empresa demora para lançar um produto, mais suscetível ela fica à ação
dos concorrentes.
Assim, a engenharia simultânea, proposta de Clausing (1994) e Prasad
(1996), marca a introdução dos times multifuncionais de projetos liderados
por um gerente de projetos com autoridade superior aos gerentes funcionais.
Ainda, na linha de trabalho de Pugh (1991), a engenharia simultânea propõe
uma maior integração entre os envolvidos no processo de desenvolvimento,
envolvendo fornecedores e orientando todo o processo para o atendimento da
satisfação do cliente.
Dessa forma, essa abordagem é baseada em processos que fornecem maior
entendimento das atividades (processos simultâneos, foco na qualidade, cus-
tos e entrega, ênfase na satisfação do cliente, e ênfase no benchmarking com-
petitivo) e a cooperação entre os membros da equipe (inclui a integração da
organização, o envolvimento dos funcionários e as relações estratégicas com
os fornecedores). E também marca o aumento do grau de paralelismo das ati-
vidades de desenvolvimento (atividades que eram realizadas somente após o
término e aprovação das atividades anteriores são antecipadas de forma que
seu início não dependa dos demorados ciclos de aprovação).

CONCEITO
Benchmarking competitivo é uma comparação direta entre concorrentes no mesmo mercado
ou em mercados similares da empresa. A intenção é gerar melhorias com base nos resulta-
dos desse estudo comparativo.

capítulo 4 • 95
4.1.4  Planejamento do processo de transformação

Ao planejar o processo de transformação, o empreendedor deve levar em conta

a natureza do produto. Por exemplo, bens e serviços têm sistemas de produção
diferentes. Vejamos:

Sistemas de produção em manufatura

1.  Produção contínua: o sistema de produção contínua é utilizado por em-
presas que produzem alto volume de produto, sem modificações por
um longo período de tempo. O ritmo de produção é acelerado e as ope-
rações são executadas sem interrupção ou mudança. Como exemplos
de sistemas de produção contínua podemos citar: produção de papel e
celulose e produção de energia elétrica (hidrelétrica).

2.  Produção em lotes: de acordo com Chiavenato (2004), esse é o tipo de

produção das empresas que produzem uma quantidade limitada de
um tipo de produto de cada vez. Cada lote de produção é dimensionado
para atender um determinado volume de vendas previsto em um deter-
minado período de tempo. Terminado um lote de produção, a empre-
sa inicia imediatamente a produção de outro lote, e assim por diante.
Por essa característica, esse tipo de produção também é conhecido por
produção intermitente. Exemplo: produção de medicamentos e alguns
alimentos (margarina, leite etc.).

3.  Produção sob encomenda: o sistema de produção sob encomenda é

aquele cuja produção tem início apenas depois de a empresa receber o
pedido. Apenas após a assinatura do contrato de compra e venda (que
pode acompanhar o pagamento total ou parcial), que a empresa produ-
zirá o produto para o cliente. Um exemplo é o caso da Dell, que inicia a
produção depois que o cliente acessa o site da empresa, escolhe o pro-
duto e realiza o pagamento.

4.  Produção por projetos: Às vezes, o produto é tão exclusivo que o seu
processo de produção assume uma característica de projeto, ainda que
também possa ser classificado como um produto feito sob encomen-
da. Por exemplo, a produção de um navio pode ser entendida como um

96 • capítulo 4
 projeto na medida em que o produto é único. Ao contrário, nem sempre
a produção sob encomenda pode ser classificada como por projetos.
No caso da Dell, um computador produzido sob encomenda não se tra-
ta de um projeto, pois ele não é exclusivo. Vários consumidores podem
demandar o mesmo modelo de computador.

Sistemas de produção em serviços

1.  Serviços profissionais: segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) os
serviços profissionais são definidos como organizações de alto conta-
to, em que os clientes despendem tempo considerável no processo de
serviço. Proporcionam alto nível de customização, e o processo de servi-
ço é altamente adaptável para atender as necessidades individuais dos
clientes. São exemplos de serviços profissionais: consultores de gestão,
arquitetos, cirurgiões, auditores, advogados, entre outros.

2.  Lojas de serviços: são caracterizadas por possuir contato com o cliente,
alta customização, volume de clientes e liberdade de decisão. Lojas de
serviços compreendem bancos, lojas em ruas comerciais, escolas, res-
taurantes, entre outros (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

3.  Serviços de massa: Os serviços de massa compreendem muitas transa-

ções de clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca cus-
tomização. Baseiam-se predominantemente em equipamentos e são
orientados para o produto. Incluem supermercados, aeroportos, servi-
ços de telecomunicações, emissoras de televisão (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002).

Especificamente quanto aos sistemas que processam grandes volumes, se-

jam eles materiais ou clientes, deve-se destacar que a concorrência acirrada tem
levado as empresas a adotarem estratégias de customização em massa. A custo-
mização (ou personalização) em massa permite que a empresa produza grandes
quantidades, atendendo às especificidades de grupos do que clientes ou até mes-
mo às suas necessidades individuais. Por exemplo, ao comprar um Fiat Uno, o
cliente pode escolher a cor do painel e de alguns acessórios internos para combi-
nar com a cor do carro. Até antes, nenhuma outra montadora oferecia essa possi-
bilidade de personalização.

capítulo 4 • 97
 Uma prática que ajuda a empresa a explorar economias de escala, ao mes-
mo tempo que proporciona um maior nível de customização, é o postergamen-
to. Há diversos produtos que compartilham estruturas comuns e a sua diferen-
ciação é obtida por apenas parte das peças e dos processos de fabricação. Na
prática do postergamento, os elementos diferenciadores são colocados no fim
do processo e, dessa forma, as etapas iniciais da fabricação são comuns a diver-
sos produtos.
A definição do sistema de produção deve ser acompanhada pela definição
das operações necessárias para a produção do bem ou a prestação do serviço, a
sequência em que elas ocorrerão e os tempos de cada uma. Como toda opera-
ção envolve o emprego de máquinas e equipamentos, a atividade de previsão de
demanda ajudará o empreendedor a dimensionar a capacidade produtiva do
empreendimento a partir do volume planejado de operações e das perspectivas
de crescimento do negócio. No caso das operações de serviços, o número de
empregados tende a ter um impacto muito maior sobre a capacidade produtiva
(ou capacidade de atendimento) do que máquinas e equipamentos.

4.1.5  O Just in Time (JIT) e a filosofia da produção enxuta

De maneira geral, podemos dizer que a produção JIT tem como premissa a re-
dução do tempo de fabricação e a diminuição dos estoques, estabelecendo o
fluxo entre materiais utilizados de maneira a reduzir os estoques e, assim, di-
minuir os desperdícios com:
•  Espera de material para fabricação
•  Excessivo transporte de materiais
•  Grande volume de peças em estoque
•  Excesso de produção causado por um planejamento inadequado
•  Tempo com consertos

A orientação para a redução dos desperdícios de material e de tempo, bem

como a preocupação com a qualidade, constituem a base da filosofia da produ-
ção enxuta. No sistema JIT, o controle de produção é feito pelo kanban, que é
um instrumento de informação por meio do qual um posto de trabalho informa
suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando o processo
de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de
produção, garantindo assim a eficiência do sistema de puxar a produção.

98 • capítulo 4
 CONEXÃO
Não há como falar em sistema JIT sem falar na Toyota, precursora desta filosofia. Entre
no site da Toyota Brasil e conheça um pouco mais sobre a história da companhia, bem como
seus princípios: <http://www.toyota.com.br/sobre_toyota/historia.asp>

4.1.6  Cadeia de suprimentos

Uma organização apenas fabrica produtos ou se capacita para oferecer serviços

tendo em vista o seu uso pelos clientes. Esses produtos e serviços, preparados
em alguns pontos geográficos específicos, precisam ser colocados à disposição
em um número variado de localidades, algumas vezes ao redor do mundo. Por
isso, onde produzir, onde vender e a forma com que se distribui produtos e ser-
viços são decisões chave para qualquer empresa.
Para Ballou (2008, p. 29), a cadeia de suprimentos é “um conjunto de ativi-
dades funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se repetem inú-
meras vezes ao longo do canal pelo qual matérias primas são convertidas em
produtos acabados”. Chopra e Meindl (2011) simplesmente consideram a ca-
deia de suprimentos como todos os estágios que estão envolvidos para atender
o pedido de um cliente.
Dessa forma, ao criar uma empresa, o empreendedor deve planejar e reali-
zar as seguintes atividades quanto à administração da cadeia de suprimentos:

•  Estabelecimento de parcerias com fornecedores e revendedores

•  Coordenação do fornecimento de matérias-primas
•  Processamento de pedidos
•  Administração de estoques
•  Transporte e armazenamento de suprimentos e produtos acabados
•  Coordenação das atividades de distribuição dos produtos

capítulo 4 • 99
4.2  Planejando a área de gestão de pessoas

O uso intensivo da informação, o risco como fator decisório e a difícil união en-
tre a gestão de pessoas e competitividade impulsionam ações complexas de tro-
cas de informações, sistemas virtuais e infinitas formas de viabilizar uma me-
lhor sintonia entre as necessidades da empresa e das pessoas (FRANÇA, 2009).
As organizações são constituídas por pessoas, assim a pedra fundamental
da gestão está em desenvolver os colaboradores dentro de um ambiente favo-
rável no qual se promova resultados legítimos de produtividade, qualidade, de-
senvolvimento humano e competitividade sustentável.
Kilimnik e Sant’Anna (2006) destacam que um alinhamento entre compe-
tências organizacionais e humanas é essencial, o que exige mudanças profun-
das na estrutura, sistemas de gestão, comunicação, tomada de decisão, políti-
cas e práticas de Recursos Humanos e, principalmente, na mentalidade, nos
valores e na cultura organizacional.
Nesse contexto, as atividades de Recursos Humanos decorrem de planeja-
mento, programação e avaliação das atividades de gestão de pessoas, o que en-
volve: recrutamento, seleção, desenvolvimento, retenção, remuneração e ava-
liação dos colaboradores.
Dutra (2009, p. 127) afirma que “o processo de aprendizado organizacional
está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organiza-
ção”. Alguns autores caracterizam esse desenvolvimento a partir da capacidade
que os indivíduos têm para agregar valor à organização por meio das competên-
cias que possuem e desenvolvem ao longo do tempo.
Para Fleury (2002), competência é um saber agir responsável e reconhecido
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilida-
des, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. As-
sim, a gestão por competências é constituída por práticas modernas de gestão de
pessoas, que devem prezar pelo desenvolvimento de competências individuais
que apoiem a estratégia da empresa, ou seja, que estimulem comportamentos,
habilidades, conhecimentos, atitudes e experiências desejáveis pela organização.

4.2.1  Análise, descrição e especificações de cargos

Podemos definir análise de cargos como o processo de estudar e coligir in-

formações relacionadas com as atribuições, responsabilidades e requisitos de

100 • capítulo 4
um cargo específico. Enquanto a descrição de cargos é o relato organizado e
factual das tarefas de um cargo específico (o que faz, como faz, para que faz).
E por último as especificações de cargos é o detalhamento das qualificações
necessárias ao desempenho adequado de um cargo em termos de requisitos,
responsabilidades e condições de trabalho.

CONCEITO
A análise de cargos tem uma função importante que é a de possibilitar oportunidades iguais
de emprego. Uma vez que ela permite que os empresários, ou seja, os empregadores re-
crutem, selecionem e avaliem as pessoas a partir do desempenho esperado no cargo em
questão. Evidenciando a necessidade de saber qual o conteúdo do cargo, o que por sua vez
requer a utilização de uma minuciosa análise de cargos, que pode ser obtida por métodos de
levantamento de dados (DESSLER, 2003).

4.2.2  Recrutamento

Há diversas fontes de Recursos Humanos no mercado e para se encontrar os

candidatos mais adequados a empresa deve realizar o diagnóstico e a localiza-
ção dessas fontes, visando recrutar e selecionar os profissionais para cada vaga
de que dispõe. Há dois tipos de recrutamento: interno e externo.

Recrutamento externo: consiste na busca do candidato fora da empresa, ou

seja, no mercado de trabalho. A opção pelo recrutamento externo deve ser fei-
ta, primordialmente após avaliação sobre a alocação de pessoas que já estejam
empregadas na empresa, mas há casos em que se faz a opção direta pelo recru-
tamento externo. Em períodos de rápidas mudanças, o recrutamento externo
apresenta-se como um recurso importante, ou seja, como uma alternativa para
trazer para dentro da empresa novas ideias, posturas, atitudes e conhecimentos.

Recrutamento interno: podemos entender por recrutamento interno como

a procura de candidatos na própria empresa para preenchimento de uma vaga.
A efetividade do recrutamento interno pede a divulgação adequada da existên-
cia da vaga, ou seja, o lançamento de cargo, informando sobre os requisitos
necessários e as características do cargo. O recrutamento interno tende a pro-

capítulo 4 • 101
mover a motivação dos funcionários, uma vez que há a valorização das pessoas
da casa. Em contrapartida, a empresa pode experimentar um aumento da com-
petição interna, uma vez que as oportunidades internas podem ser escassas.

4.2.3  Seleção

O processo de escolha de pessoas sofre influência do mercado de trabalho. Se-

lecionar pessoas em situações nas quais existem muitas empresas e muitas va-
gas da mesma natureza é bastante diferente de selecionar pessoas ou para uma
vaga diferenciada ou com disponibilidade de mão de obra abundante.
Segundo Hanashiro, Teixeira e Zaccareli (2008) a globalização provocou
profundas reestruturações nos processos de contratações, principalmente, de-
vido aos avanços tecnológicos que permitem que as pessoas sejam recrutadas
muito mais facilmente.
O empreendedor pode seguir os seguintes procedimentos ao contratar os
profissionais (ALMEIDA, 2004):

•  Planejar as contratações, o que envolve analisar e descrever os cargos e

traçar o perfil dos candidatos

•  Realizar estudos e pesquisas de mercado

•  Melhorar a imagem da empresa, tornando a divulgação das vagas mais

atraentes

•  Utilizar múltiplas fontes de captação

•  Manter um pool atualizado de talentos

•  Fazer uma triagem dos candidatos mais adequados

•  Combinar diferentes técnicas de seleção e, se possível, pedir para que o

candidato execute uma tarefa antes da entrevista

•  Utilizar entrevistas estruturadas, apoiadas em competências e desempenho

•  Buscar referências sobre os candidatos

102 • capítulo 4
4.2.4  Desenvolvimento

Os profissionais da área de Recursos Humanos têm papel primordial em criar

oportunidades de desenvolvimento para os funcionários. Para Gil (2001), a fun-
ção do desenvolvimento é propiciar oportunidades para o crescimento profis-
sional e não desenvolver no funcionário capacidades para realizar as atividades
do cargo que ocupa. Portanto, podemos definir que o processo de desenvolvi-
mento é voltado ao crescimento do indivíduo em nível de conhecimento, ha-
bilidade e atitude, a longo prazo, ou seja, o que permite o desenvolvimento da
carreira do profissional.
O processo de treinamento e desenvolvimento, para Chiavenato (1999), é
cíclico e contínuo e pode ser dividido em quatro etapas: diagnóstico, desenho,
implementação e avaliação. Na etapa de diagnóstico é feito um levantamento
das necessidades de treinamento e desenvolvimento que irão satisfazer os ob-
jetivos da organização. “As necessidades de treinamento e desenvolvimento se
referem as carências no desempenho atual e passado e a possibilidade de al-
cançar o novo patamar que se almeja” (CHIAVENATO, 1999, p. 299).
No desenho é feito a elaboração do programa de treinamento e desenvol-
vimento para atender as necessidades diagnosticadas na etapa anterior. Para
Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 138)

O sucesso nos programas de treinamento e desenvolvimento, mais que da capacidade

da empresa para identificar as necessidades de implantá-los, depende de utilizar as in-
formações obtidas no processo de levantamento para elaborar programas adequados.

Na implementação, a escolha do método de treinamento e desenvolvimento

é fundamental para o sucesso do programa. É ampla a variedade de métodos dis-
poníveis para desenvolver as habilidades e competências planejadas e cabe à or-
ganização identificar o mais adequado para atingir os resultados estabelecidos.
Na avaliação de desempenho é verificado se o investimento realizado nos
profissionais está sendo aplicado na organização, ou seja, deve-se medir o re-
torno e o impacto do programa de treinamento e desenvolvimento. Para Marras
(2002, p. 173) “a avaliação de desempenho é um instrumento que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo em período e área específicos”.

capítulo 4 • 103
4.2.5  Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho deve ser realizada em função dos objetivos e pro-

postas previamente planejados. Os objetivos da avaliação de desempenho são:
(a) proporcionar a adequação dos indivíduos aos cargos e à organização; (b)
identificar o estágio atual e as potencialidades de desenvolvimento profissio-
nal de cada funcionário; (c) gerar subsídios para a estruturação de programas
de treinamento e de desenvolvimento de pessoal; e (d) proporcionar a identifi-
cação de funcionários que apresentam desempenho diferenciado e as respecti-
vas ações a serem tomadas.
Para Limongi-França (2007), o desempenho pode ser medido por meio de
quatro formas:

•  Pela produção: a partir de informações de volume de vendas, unidades

produzidas e lucro.

•  Por informações pessoais: como taxa de rotatividade, absenteísmo, nú-

mero de queixas registradas.

•  Pela administração por objetivos: que irá medir se o funcionário alcan-

çou as metas e objetivos previamente definidos no tempo estipulado.

•  Pelas medições subjetivas: a partir da iniciativa, liderança e a atitude do

funcionário.

Para Chiavenato (2004), a avaliação pode ocorrer por meio de diversos meca-
nismos, que podem, inclusive, serem utilizados de forma combinada. São eles:
•  Autoavaliação.
•  Gerente ou superior imediato.
•  Subordinado e o superior, em conjunto.
•  A equipe de trabalho.
•  Avaliação 360º, ou seja, todas as pessoas envolvidas, por exemplo: supe-
rior imediato, subordinado, colegas, clientes e fornecedores. Essa avalia-
ção mostra com maior fidelidade a progressão do avaliado.
•  Comissão de avaliação.
•  A área de Recursos Humanos.

104 • capítulo 4
4.2.6  Retenção

A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho está longe de

ser um processo isolado em gestão de pessoas. Ela está diretamente ligada a
políticas de treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remu-
neração e plano de carreira.
Isso se deve ao fato de que existe no processo seletivo uma relação de re-
ciprocidade, pois tanto a empresa escolhe a pessoa como a pessoa escolhe a
empresa. Por isso, é importante que a empresa ofereça condições atraentes
que estimulem os candidatos a aceitarem o convite da organização e perma-
necerem trabalhando nela. Isso se chama política de retenção de talentos, que
compreende programas de remuneração, recompensas, benefícios, serviços
sociais, condições de trabalho e qualidade de vida no trabalho.
Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), se a empresa não dispõe de
uma remuneração imediata convidativa nem de plano de carreira atrativos ou
possibilidades de desenvolvimento, torna-se difícil conseguir contratar candi-
datos com a capacidade desejada, quer sejam internos quer sejam externos.
A empresa deve elaborar estratégias para que as pessoas contratadas sin-
tam-se motivadas a permanecer na organização agregando valor. Para isso, o
orçamento disponível para futuros treinamentos, a política de remuneração e o
plano de carreira podem constituir trunfos de atratividade e oferecem margem
de negociação de salários (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).

4.2.7  Remuneração e benefícios

O pacote de remuneração compreende o salário e outros aspectos como os be-

nefícios que a empresa oferece ao empregado. São considerados benefícios os
pacotes sociais, como plano de saúde, previdência privada, vale-alimentação,
vale-refeição, participação nos lucros e resultados (PLR) etc. Especificamente
quanto à PLR, deve-se destacar que ela é assegurada por lei (Constituição Fede-
ral) e a empresa tem duas alternativas: uma é seguir a convenção coletiva, que es-
tabelece parâmetros de pagamento, e a outra é constituir um programa próprio
baseado em indicadores de resultados, o qual precisa ser homologado pelo sin-
dicato. A PLR não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer
empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista.

capítulo 4 • 105
 A remuneração pode ser dividida em:
•  salário fixo ou nominal: corresponde ao salário fixo que os indivíduos re-
cebem pelo cargo que ocupam.

•  Remuneração variável: corresponde ao pagamento de salário variável e

oferecimento de incentivos mediante o atingimento de metas.

Há que se destacar que a política salarial, bem como de benefícios, são ins-
trumentos que podem ajudar a empresa atrair e reter os profissionais adequa-
dos a sua estrutura e objetivos. O empreendedor pode optar por estabelecer uma
política salarial abaixo da média de mercado, na média e acima da média. Cada
uma terá um impacto em termos do tipo do profissional (qualidade da mão de
obra) que a empresa atrairá. Ou seja, uma política de remuneração abaixo da
média de mercado tenderá a atrair os profissionais menos qualificados, já que
aqueles mais gabaritados certamente buscarão por oportunidades melhores.
No caso de uma empresa recém-criada, que ainda enfrenta fragilidade financei-
ra, uma possibilidade é convidar os profissionais chave para se tornarem sócios
da empresa, de modo a compensar os salários mais baixos inicialmente.

ATIVIDADE
1. Quais são os principais tipos de inputs de um processo de transformação?

2. Explique quais as principais perguntas que um empreendedor precisa responder no proces-

so de planejamento das atividades de Produção e Operações.

3. Explique por que uma empresa recém-criada costuma ter dificuldades para contratar pro-
fissionais altamente qualificados. Como o empreendedor poderia reverter esse quadro?

REFLEXÃO
Entender mal as necessidades dos clientes e introduzi-las de forma equivocada no projeto
pode causar problemas que serão percebidos somente depois que o produto ou serviço foi
comercializado. Isso pode ser especialmente verdade quando os projetistas estão motivados
somente pelas possibilidades excitantes que uma nova tecnologia oferece. Por exemplo, mui-

106 • capítulo 4
tos dos assim chamados “edifícios inteligentes” que usam tecnologias de informação sofreram
sérios problemas no início.
Um edifício adotou “persianas inteligentes” em suas janelas. Esperava-se que subissem
e descessem em resposta à quantidade de luz solar que incidia sobre a janela. A iluminação
exterior era amostrada a cada sete minutos. Em um dia ensolarado, esperava-se que as per-
sianas permanecessem fechadas, e quando houvesse nuvens, ficariam na parte superior para
deixar passar a luz.
Infelizmente, quando o sol passava atrás de uma pequena nuvem, as persianas podiam
subir e ficar lá por sete minutos. Em dias com nuvens intermitentes, as persianas subiam e
desciam o tempo todo, causando aborrecimento ao pessoal, especialmente os que usavam
vídeos de computador. O problema foi “resolvido” com o empilhamento de livros na parte infe-
rior das persianas, até que os motores arrebentassem.
Outro edifício possuía salas de conferência nas quais as luzes eram ativadas por sensores
no forro, que reagiam a movimento e calor. As luzes acendiam-se automaticamente quando
as pessoas entravam na sala. Infelizmente, este era o único mecanismo pelo qual as luzes se
acendiam ou apagavam, de forma que se alguém queria mostrar slides, todos na sala deveriam
sentar-se quietos até que as luzes se apagassem.

http://pt.scribd.com/doc/93435736/Texto-2-Tecnologia-Com-Problemas

Com base no texto reflita sobre as questões:

a) Por que todos os sistemas descritos no caso podem ser vistos como fracassos?
b) Como você poderia ter assegurado que os erros cometidos pelos projetistas de sis-
temas não tivessem ocorrido?

LEITURA
Leia o artigo “A inspiração veio da Espanha”, que explica como a Riachuelo aumentou seu
lucro em mais de 50% em um ano ao integrar as operações da fábrica com a rede de lojas. O
texto encontra-se no link http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0965/noticias/
inspiracao-veio-espanha-544185.
Leia o artigo “Os novos trabalhadores do Brasil”, que trata sobre a vinda de trabalhadores
estrangeiros para o Brasil e as competências diferenciadas que possuem. O texto encontra-
se no link http://www.glight.com.br/novo/noticias.php

capítulo 4 • 107
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos. São Paulo: Atlas, 2004.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5ª

ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São

Paulo: Atlas, 1998.

BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para design de novos produtos. 3ª ed. São
Paulo: Blucher, 2011.

BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Thomson, 2005.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – estratégia, pla-

nejamento e operação. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2011.

CLAUSING, D. Total quality development: a step-by-step guide to world-class concur-

rent engineering. New York: Asme, 1994.

DESSLER, G. Administração de recursos humanos, 2ª Ed. São Paulo: Prentice Hall,

2003.

DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pes-

soas. São Paulo: Atlas, 2009.

FLEURY, M. T. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: FLEURY, M. T.; OLIVEIRA

JUNIOR, M. M. (Orgs.). As pessoas na organização. São Paulo: Atlas, 2002.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimen-

tos. São Paulo: Atlas, 2009.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (Orgs.). Gestão do fator

108 • capítulo 4
humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.

KILIMNIK, Z. M.; SANT’ANNA, A. S. Modernidade organizacional, políticas de gestão de pes-

soas e competências profissionais. In: BORGES-ANDRADE, J.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L.
(Orgs.). Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações do trabalho:
fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos – conceitos, ferramentas e

procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São

Paulo: Futura, 2002.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2000.

PRASAD, B. Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process

organization. New Jersey: Prentice Hall, 1996.

PUGH, S. Total design: integrated methods for successful product engineering. Boston:
Addison Wesley, 1991.

SALIM, C. S. Construindo planos de empreendimentos: negócios lucrativos, ações

sociais e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2002.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo, estudaremos os aspectos contábeis e financeiros na gestão de uma
empresa. Também analisaremos como escrever um plano de negócios, que é um “documento
que contém motivação, caracterização, forma de operar, estratégias, bem como o plano para
viabilizar as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros e sociais do empreen-
dimento” (SALIM, 2010, p. 4).

capítulo 4 • 109
 5
Noções de
contabilidade e
administração
financeira e a
elaboração do plano
de negócios
5  Noções de contabilidade e administração
financeira e a elaboração do plano de negócios

Ao abrir uma empresa, o empreendedor deve realizar todas as análises de via-

bilidade econômica e financeira do empreendimento. Tais análises compreen-
dem aspectos ligados, principalmente, à rentabilidade do empreendimento e
ao prazo do retorno do investimento. Nesse capítulo, estudaremos algumas no-
ções de contabilidade e finanças. E veremos como construir um plano de negó-
cio, que é um documento no qual o empreendedor apresenta o planejamento
de produtos e serviços a serem oferecidos, o diferencial deles em relação aos
produtos concorrentes, o estudo do comportamento dos competidores, das po-
tencialidades e dos pontos fracos da empresa, além de uma análise de todos os
recursos necessários para a operacionalização do empreendimento.

OBJETIVOS
Esse capítulo tem como objetivo apresentar as noções básicas de contabilidade e adminis-
tração financeira para empreendedores e a importância de se realizar o planejamento da em-
presa por meio da elaboração do plano de negócio. Assim, estudaremos como desenvolvê-lo
e o roteiro para a sua concepção.

REFLEXÃO
Você deve se lembrar que a criação de uma empresa envolve o planejamento de uma série
de atividades e das áreas funcionais. Estudamos, por exemplo, as atribuições das áreas de
marketing, produção e operações e recursos humanos. Neste capítulo, conheceremos con-
ceitos gerais de contabilidade e alguns instrumentos de análise financeira que os empreen-
dedores podem utilizar no processo de criação de uma empresa.

5.1  Contabilidade para Empreendedores

A Contabilidade é um dos principais instrumentos de auxílio à tomada de de-

cisão e é responsável por coletar, registrar, processar e interpretar os dados fi-

112 • capítulo 5
nanceiros e a situação patrimonial de uma empresa. É por meio dela que os
resultados das ações e estratégias adotadas são demonstrados e transformados
em valores monetários.
Em Contabilidade, o primeiro pressuposto é de que existe uma pessoa (con-
sideremos a pessoa jurídica) para a qual será feita a contabilidade. Essa pessoa
é chamada entidade contábil. Também consideramos que a entidade contábil
não tem prazo determinado para acabar. Ou seja, partimos da premissa de que
o empreendimento terá continuidade por um período indeterminado. Portan-
to, o segundo postulado contábil refere-se à continuidade.
Para cumprir seus objetivos, a Contabilidade adota como princípios:
a) Denominador comum monetário: determina que os valores apresenta-
dos nos relatórios contábeis são expressos na mesma moeda.
b) Custo histórico como base de valor: os registros dos itens contábeis são
efetuados com base no valor de aquisição. Esse princípio uniformiza a
mensuração dos fatos contábeis.
c) Realização da receita: a receita é reconhecida no período em que foi gera-
da, mesmo que a venda seja a prazo.
d) Confrontação da despesa: as receitas realizadas no período devem ser
confrontadas, no mesmo período, com as despesas que possibilitaram
a sua geração. Assim, a apuração do resultado de um período deve consi-
derar as receitas realizadas, diminuídas das despesas que foram sacrifi-
cadas para a sua obtenção.

O exercício da Contabilidade segue, como convenções, o seguinte:

a) Conservadorismo: nas previsões de resultados, o contador, por precaução,
sempre será conservador, evitando criar expectativas otimistas que possam
não se confirmar. Segundo essa convenção, os ativos e receitas são contabi-
lizados pelo menor valor, e as obrigações e despesas pelo maior valor.
b) Consistência: sempre será utilizado o mesmo critério e regras para con-
tabilizar um evento, evitando distorções nas demonstrações contábeis
de um período para outro.
c) Objetividade: os eventos contábeis serão sempre registrados da manei-
ra mais coerente e objetiva possível, baseados em documentos hábeis
como notas fiscais, recibos, extratos bancários etc.
d) Materialidade: Na materialidade, as avaliações são, basicamente, de na-
tureza quantitativa. A natureza da transação quase sempre afeta a res-

capítulo 5 • 113
 posta, ou seja, um item pode ser de valor insignificante no meio de tran-
sações rotineiras, mas poderá ser importante se estiver ocorrendo pela
primeira vez, em circunstâncias anormais.

5.2  Demonstrações financeiras

As demonstrações financeiras são constituídas por relatórios que classificam e

quantificam as contas de uma empresa. As mais utilizadas são o balanço patrimo-
nial, a demonstração de resultados do exercício e a demonstração do fluxo de caixa.

5.2.1  Balanço patrimonial

Para compreender o Balanço Patrimonial, inicialmente é necessário conhecer

um conceito básico demonstrado nesse relatório: origens = aplicações. Todas
às vezes que recebemos um dinheiro, originado do nosso trabalho ou de um
empréstimo que fizemos no banco, utilizamos esse valor em alguma coisa. Ou
seja, nenhuma parte desse dinheiro fica perdida sem que você saiba onde foi
utilizada. Na empresa, também é assim: todo o recurso que entra é aplicado
(utilizado) nela mesma e, por meio da contabilidade, é feito esse controle. En-
fim, a contabilidade controla o patrimônio (riqueza) da empresa.
Você pode estar pensando...
— Mas se o dinheiro para a abertura da empresa (capital inicial) ainda não
foi utilizado para comprar ou pagar nada, onde ele está aplicado?
No caixa da empresa. O caixa também é uma forma de aplicação do recurso.
Isso porque, quando nos referimos ao Balanço Patrimonial, o termo aplicação
indica onde o dinheiro foi colocado ou em que ele foi usado. Não propriamente
que foi feita uma aplicação financeira que renda juros.
Retomando o conceito de que todas as origens de recursos possuem aplicações,
graficamente podemos ilustrar esse conceito na seguinte figura, demonstrando o pa-
trimônio de uma entidade (para quem é feita a contabilidade).

114 • capítulo 5
 Patrimônio de uma entidade

Aplicações

Origens

Capital de terceiros
BENS e
DIREITOS Capital próprio

Total das aplicações de recursos = total das origens de recursos

No Balanço Patrimonial está demonstrado exatamente de onde veio o di-

nheiro da empresa, ou seja, as origens dos recursos e onde esses recursos foram
aplicados. Os tipos de origens de recursos ou de capital são: capital de terceiros
(pessoas que não são as proprietárias do negócio) e capital próprio (proprietá-
rios da empresa e os lucros gerados pela própria empresa).

TIPOS DE ORIGENS DE RECURSOS

Empréstimos/financiamentos em bancos
Capital de terceiros
Compras a prazo dos fornecedores
é exigido no prazo e precisa ser devolvido
Outras contas a pagar

Sócios ou acionistas (capital inicial) Capital próprio

Resultados da atividade da empresa (lucros) não precisa ser devolvido; não será exigido

Esses recursos (capital) obtidos de terceiros e dos sócios/empresa são aplica-

dos em bens e direitos da empresa. Os bens são as instalações, as máquinas, os
equipamentos, os veículos, o dinheiro (moeda no caixa), os estoques, entre ou-
tros. Os direitos são as contas a receber dos clientes, os investimentos em ações
que a empresa possua, os depósitos em contas bancárias (direito do saque), entre
outras. Ambos possuem a característica de serem mensuráveis monetariamente.

capítulo 5 • 115
 Patrimônio de uma entidade

APLICAÇÕES ORIGENS
dos recursos dos recursos

Total das aplicções de recursos = total das origens de recursos

Quando uma empresa faz um financiamento e compra uma máquina, a ori-
gem do recurso ($) é o capital de terceiros (banco que fez o financiamento) e a
aplicação é a máquina (considerado um bem da empresa).
No caso da empresa que usa o capital inicial e os lucros para a compra de
novas instalações (prédio), a origem do recurso é o capital próprio (dos sócios)
e a aplicação é o prédio adquirido.
Tendo compreendido essa lógica da Contabilidade, podemos passar a apli-
cá-la ao relatório contábil mais importante que é o Balanço Patrimonial. Trans-
ferindo esses conceitos para o Balanço, temos as seguintes denominações:

DENOMINAÇÃO NO
ORIGENS BALANÇO PATRIMONIAL
REPRESENTA...
todas as obrigações (dívidas) que
Capital de terceiros Passivo
a empresa possui.
a riqueza líquida da empresa, re-
cursos que ela não deve a nin-
Capital próprio Patrimônio líquido
guém, são próprios (capital inicial
e lucros)

DENOMINAÇÃO NO
APLICAÇÕES BALANÇO PATRIMONIAL
REPRESENTA...

as aplicações que a empresa

Bens e direitos Ativo
possui em bens e direitos

116 • capítulo 5
 Seguindo a mesma lógica contábil, sempre visualizaremos o Balanço
Patrimonial com a seguinte estrutura:

Balanço patrimonial

ATIVO

PASSIVO Capital de terceiros

Bens e Direitos ATIVO
PATRIMÔNIO LÌQUIDO Capital Próprio

Origens

Se estamos seguindo a mesma lógica, podemos aqui deduzir a equação bá-

sica da contabilidade.

SE: TOTAL DAS APLICAÇÕES DE RECURSOS

=
TODAL DAS ORIGENS DE RECURSOS

ENTÃO...

ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO

O Balanço Patrimonial é uma demonstração resumida e estática (como uma

foto) da situação financeira e patrimonial da empresa em um determinado mo-
mento. A maioria dos países adota essa forma de representação: valores Ativos
do lado esquerdo e Passivos (dívidas com terceiros ou capital de terceiros) com
o Patrimônio Líquido (capital próprio) do lado direito.

capítulo 5 • 117
 De acordo com o artigo 178 da Lei no 6.404/76,
“No Balanço, as contas serão classificadas segundo os elementos do patrimônio que
registram e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação fi-
nanceira da companhia”.

Esse artigo da lei deixa claro que a demonstração deverá ser objetiva e clara
para quem estiver fazendo uso da informação contábil e, que o objetivo da Con-
tabilidade é o de facilitar o conhecimento da situação financeira da empresa
e mais, servir como informação de apoio a analise financeira dessa empresa.

5.2.2  Demonstração de resultados do exercício (DRE)

Nessa demonstração é apurado o resultado, lucro ou prejuízo, que é, então, trans-

ferido para a conta lucros ou prejuízos acumulados no Patrimônio Líquido do
Balanço Patrimonial após um exercício social (um ano).

Apuração do lucro bruto

O lucro bruto é resultado da Receita menos os Custos necessários na pro-
dução (fábrica) ou compra das mercadorias vendidas (comércio). Para chegar
ao valor do lucro bruto, basta deduzir o custo das mercadorias vendidas, que
em empresas produtivas é chamado custo do produto vendido e em empresas
de serviços, custo dos serviços prestados. Nas empresas comerciais, esse custo
abrange todos os gastos feitos na compra das mercadorias. Já em empresas que
possuem um processo produtivo, o custo abrange todos os gastos realizados
na fabricação (mão de obra, matéria-prima, energia elétrica etc.). Além dos im-
postos sobre as vendas, devem ser descontados neste momento todas as devo-
luções de vendas que ocorreram no período e todos os abatimentos (descontos)
concedidos. Veja um exemplo na tabela 5.1.

RECEITA BRUTA DE VENDAS 100.000

(–) Impostos sobre vendas

ICMS (18.000)

PIS (650)

118 • capítulo 5
 RECEITA BRUTA DE VENDAS 100.000
Cofins (7.600)

(–) Deduções

Abatimentos (500)

Devoluções 0

(=) Receita operacional líquida 73.250

(–) Custo das mercadorias vendidas (30.000)

(=) Lucro bruto 43.250

Tabela 5.1 – Exemplo de apuração do lucro bruto de uma empresa fíctícia

Fonte: Elaboração própria.

Apuração do lucro operacional

Esse resultado mostra qual o desempenho da atividade da empresa obtido
pela diferença entre o lucro bruto e as despesas operacionais. Para fins de cál-
culo do lucro operacional é preciso deduzir as seguintes despesas, independen-
tes se foram feitas à vista ou a prazo:
•  Despesas administrativas: gastos necessários para administrar a empre-
sa. Gastos no escritório (salários, aluguéis, materiais de escritório, de-
preciação de móveis e equipamentos de informática, assinaturas de jor-
nais etc.) e relacionados à direção da empresa (os salários dos diretores,
denominados honorários fazem partes dessas despesas).
•  Despesas com vendas: referem-se aos gastos de promoção do produto
até a entrega ao consumidor. Incluem as despesas com pessoal de ven-
das, comissões, publicidade e até a estimativa de perdas com falta de pa-
gamento de duplicatas (devedores duvidosos).
•  Despesas financeiras: são os pagamentos de juros, taxas bancárias etc.
Também deve ser considerado aqui, conforme a Lei das Sociedades
Anônimas, o valor das receitas financeiras referentes aos juros obtidos
com aplicações financeiras. Então, na prática, não são apenas despesas
financeiras, mas sim o resultado financeiro líquido (despesas menos re-
ceitas). Segundo Marion (2005), o ideal é indicar com detalhes esse con-
fronto entre despesas financeiras e receitas financeiras, demonstrando
os seus respectivos valores.

capítulo 5 • 119
 Apuração do lucro antes e depois do Imposto de Renda
O lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) é obtido subtraindo despesas não
operacionais e/ou adicionando receitas não operacionais. Essas receitas e des-
pesas caracteristicamente são aleatórias, imprevisíveis, e não possuem relação
direta com a atividade da empresa. Por exemplo, quando uma empresa que fa-
brica roupas vende um de seus carros. Trata-se, portanto, de uma receita não
operacional, pois ela não se relaciona com a atividade da empresa.
Para apurar o lucro depois do Imposto de Renda, basta deduzir o valor do
Imposto de Renda a pagar do Lair.

Apuração do lucro líquido

Para apurar o lucro líquido, basta deduzir do lucro antes do IR, as participa-
ções, de acordo com o estatuto da empresa, de debêntures (títulos de dívida), de
empregados, administradores e contribuições para instituições ou fundos de
assistência ou previdência dos empregados. Podemos, então, passar a ter uma
visão geral da Demonstração do Resultado do Exercício com uma breve descrição
das contas, conforme mostra o quadro 5.1.

CONTA DESCRIÇÃO
Valor das vendas de produtos, mercadorias ou ser-
Receita bruta de vendas
viços

Podem ser três tipos: devoluções de produtos, aba-

(–) Deduções
timentos e impostos sobre renda

(=) Receita operacional líquida

Incluem todos os gastos consumidos na produção

(–) Custos das mercadorias vendidas
ou compra de bens ou serviços comercializados

(=) Lucro bruto

Gastos com atividades da empresa mas não rela-

(–) Despesas operacionais
tivas à produção

Gastos com supervisão, gestão e controle de em-

Despesas administrativas
presa

Despesas com vendas Gastos com comercialização, comissões

120 • capítulo 5
 CONTA DESCRIÇÃO
Gastos com juros (confrontados com as receitas de
Despesas financeiras
juros)

(=) Lucro operacional

Outras despesas sem relação a atividade da em-

(–) Despesas não operacionais
presa (ex.: prejuízos com vendas de imobilizados)

Outras receitas sem relação a atividade da empre-

(+) Receitas não operacionais
sa (ex.: lucro em vendas de imobilizados

(=) Lucro antes do imposto de renda (LAIR)

Valor reconhecido a pagar relacionado ao imposto

(–) Provisão para imposto de renda
de renda

(=) Lucro depois do imposto de renda

Parte do lucro destinado a empregados, adminis-

(+) Participação
tradores, contribuição previdenciária

(=) Lucro líquido

Quadro 5.1 – Descrição resumida das contas da DRE

Fonte: Adaptado de Bruni e Famá (2006, p. 79).

5.2.3  Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC)

A DFC indica a origem de todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a apli-
cação de tudo o que saiu. Evidencia os fluxos de caixa gerados pela organização
e mostra os fluxos gerados nas atividades operacionais, nas atividades de finan-
ciamento e de investimento. É uma demonstração dinâmica, que evidencia a
movimentação do dinheiro. Veja o exemplo apresentado na tabela 5.2.

DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

Entrada de dinheiro

Receitas 360.000

capítulo 5 • 121
 DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
(–) Saídas de dinheiro

Salários pagos (60.000)

Materiais pagos (do total comprado de R$ 110.000

faltar pagar R$ 40.000 e foi pago R$ 70.000 (70.000)

Prestações do imóvel pagas (12x R$ 20.000) (240.000)

Compra móveis (30.000)

(=) Déficit do período (100.000)

Tabela 5.2 – Exemplo de fluxo de caixa de uma empresa fíctícia

Fonte: Elaboração própria.

5.3  Contabilidade de custos

A Contabilidade de Custos pode ser definida como o segmento ou área da Con-

tabilidade que trata especificamente de elaborar técnicas, métodos, procedimen-
tos e fundamentos teóricos visando à mensuração, à classificação e à avaliação das
mutações patrimoniais relacionadas às operações internas da empresa, objetivan-
do a obtenção do custo de determinados bens ou serviços (IUDÍCIBUS, 2000). Tais
custos irão compor o valor do estoque e o custo do produto ou serviço vendido.

Princípios contábeis aplicados à Contabilidade de Custos industrial

Como visto e exposto por Martins (2009), o valor dos estoques dos produtos fabricados
pelas empresas deveria representar, de fato, o montante equivalente ao valor de com-
pras. Dessa forma, passaram a fazer parte do custo dos produtos os valores dos fatores
de produção que eram necessários para sua obtenção.

Inicialmente, a Contabilidade de Custos tinha o objetivo principal de avaliar

os estoques e os custos para demonstração de resultado em nível de divulgação
das demonstrações contábeis aos usuários externos. Contudo, atualmente, a

122 • capítulo 5
Contabilidade de Custos tornou-se um importante instrumento gerador de infor-
mações para planejamento, controle e tomada de decisões internas à empresa.
Martins (2009) lista três grupos dentro dos quais a Contabilidade de Custos
pode cumprir seu papel. São eles:

1.  Inventariar e ativar os produtos fabricados e vendidos

Conhecer o valor final dos produtos acabados e em processamento; confec-
cionar demonstrativos do custo de produção de cada produto fabricado; ela-
borar demonstrativos do CPV (Custo dos Produtos Vendidos), CMV (Custo da
Mercadoria Vendida) e ainda o custo dos Serviços Prestados; elaborar demons-
trativos de resultados.

CONEXÃO
Mais aspectos sobre os conceitos e as diferenças entre a Contabilidade Financeira e Geren-
cial podem ser obtidos pela deliberação número 29 de 1986 – Estrutura conceitual básica
da contabilidade da Comissão de Valores Mobiliários – CVM, no site: www.cvm.gov.br

2.  Planejar e controlar as atividades econômicas:

Analisar o comportamento dos custos, tanto por meio de análise vertical
quanto de análise horizontal; promover orçamentos empresariais com base no
custo de fabricação; estabelecer o custo-padrão de fabricação; definir as res-
ponsabilidades no processo de produção; decidir sobre o preço de venda de
cada item de produção; determinar o volume da produção (além do ponto de
equilíbrio, porém dentro da capacidade física da empresa).

3.  Servir como instrumento para tomada de decisão:

Eliminar, criar, aumentar ou diminuir a linha de produção de certos produ-
tos; produzir ou adquirir já pronto no mercado; formar preço de venda ou prin-
cing; aceitar ou não encomendas; alugar ou comprar, terceirizar ou produzir.
O objetivo de mensurar estoques e resultado da empresa não deixou de ser
um dos focos da Contabilidade de Custos. Porém, a função de controle e auxílio
à tomada de decisão passou a ser determinante para a eficácia de um sistema de
custos no que tange à satisfação das necessidades dos usuários da Contabilidade

capítulo 5 • 123
 Com relação ao processo de contabilidade de custos, apesar de todo o avan-
ço encontrado na Contabilidade de Custos, pode ser observado que o processo
básico para chegar aos objetivos almejados por esta contabilidade não foi mo-
dificados, mas sim otimizado.

5.4  Orçamento

De acordo com Lunkes (2009), o orçamento empresarial pode ser definido

como um plano dos processos operacionais para um determinado período. Tal
autor afirma que o orçamento é uma forma representativa dos objetivos econô-
mico-financeiros a serem atingidos por uma organização, expresso por inter-
médio da formalização das projeções de suas receitas e de seus gastos.
Para se fazer as projeções, deve-se definir uma unidade de tempo. Quando o
orçamento é elaborado por uma organização, normalmente, a unidade de tem-
po utilizada é o ano, subdividido em meses. Por exemplo, quando um ano está
terminando, faz-se a projeção de receitas e gastos para todos os meses do ano
que irá se iniciar.
Além de Sanvicente e Santos (1983) defenderem a ideia de que o orçamento é
um instrumento de planejamento das atividades de uma organização, também
o ressaltam como instrumento de controle. Para que o orçamento seja utilizado
como instrumento de controle, basta que, por intermédio de relatórios geren-
ciais, as projeções sejam comparadas com os resultados efetivamente obtidos.

5.5  Análise da situação econômico-financeira da empresa

A análise das demonstrações contábeis, segundo Assaf Neto (2010), visa relatar,
com base nas informações fornecidas pelas empresas, a posição econômico-fi-
nanceira atual, as causas determinantes da evolução apresentada e as tendên-
cias futuras.
Matarazzo (2010) comenta que, por meio da análise, podemos extrair infor-
mações das demonstrações contábeis para a tomada de decisões. Tais demons-
trações fornecem uma série de dados sobre a empresa. A análise das demons-
trações contábeis visa transformar esses dados em informações. O processo de
análise será mais eficiente à medida que as informações produzidas possuírem
mais qualidade, ou seja, apresentarem confiabilidade, veracidade, exatidão etc.

124 • capítulo 5
 No processo de elaboração de uma análise das demonstrações contábeis, é
muito importante que façamos a distinção entre dados e informações. Em relação
a este tema, Matarazzo (2010) apresenta as seguintes definições:
•  Dados: são números ou descrição de objetos ou eventos que, isolada-
mente, não provocam nenhuma reação no leitor;
•  Informações: representam, para quem as recebe, uma comunicação que
pode produzir reação ou decisão, frequentemente acompanhada de um
efeito-surpresa.
O primeiro passo para se elaborar a análise das demonstrações contábeis é
produzir informação por meio do processamento de dados (ver figura 22). Poste-
riormente, os analistas avaliarão as informações obtidas, visando conhecer aspec-
tos da situação econômico-financeira da organização que está sendo analisada.

Fatos ou Informações
eventos Processo Técnica de financeiras
econômico- Demonstrações
para a
financeiros contábeis = dados
Contábil Análise das tomada de
Demonstrações decisão
Figura 22 – Sequência do processo de análise
Fonte: Matarazzo (2010, pág. 04)

O grau de excelência de uma análise das demonstrações contábeis, segundo

Matarazzo (2010), é dado exatamente pela qualidade e extensão das informa-
ções financeiras que forem geradas pelo processamento dos dados contábeis.
Este comentário também é apresentado por Iudícibus (2009), ao afirmar que
a análise das demonstrações contábeis é a arte de saber extrair informações
financeiras úteis dos dados contábeis, ressaltando que tais informações pode-
rão variar de acordo com o objetivo econômico que o analista tiver em mente.
Pelo fato de inexistir um método científico comprovado de relacionar as
informações obtidas de forma que se obtenha uma mesma conclusão por di-
ferentes analistas, Iudícibus (2009) considera uma arte a análise das demons-
trações contábeis. Na verdade, apesar da existência de cálculos formalizados
e técnicas desenvolvidas para o processo de análise, as conclusões sobre a si-
tuação econômico-financeira da organização analisada são subjetivas, ou seja,
podem variar de analista para analista.

capítulo 5 • 125
 Apesar da existência de cálculos formalizados e técnicas desenvolvidas para o proces-
so de análise das demonstrações contábeis, as conclusões sobre a situação econômi-
co-financeira da organização analisada são subjetivas, ou seja, podem variar de analista
para analista.

Em relação a este tema, Assaf Neto (2010) afirma que é impossível sugerirmos
uma sequência metodológica ou um instrumental científico capazes de fornecer
diagnósticos sempre precisos das organizações. A forma como são utilizados os
indicadores de análise é particular de cada analista, levando em consideração,
além do conhecimento técnico, a experiência e a própria intuição de quem faz
a análise. Dessa forma, com o mesmo conjunto de informações, dois analistas
podem chegar a conclusões um pouco ou totalmente diferentes. No entanto,
provavelmente, dois analistas com um comprovado nível de experiência e com
o mesmo nível de conhecimento do ramo de atividade da empresa chegarão a
conclusões bem próximas, porém dificilmente essas conclusões serão idênticas.
Para Ribeiro (2009), os analistas das demonstrações contábeis não são vi-
dentes nem adivinhos. Sua função é analisar dados concretos aplicando fórmu-
las de acordo com sua experiência contábil e, a partir disso, é capaz de avaliar o
presente com base no passado e projetar o futuro, fundamentando-se sempre
no desempenho dos últimos períodos analisados.

O produto da Análise das Demonstrações Contábeis são relatórios escritos em lingua-

gem corrente. Na medida do possível, recomenda-se o uso de gráficos como auxiliares
para simplificar as conclusões mais complexas. Ao contrário das demonstrações contá-
beis, os relatórios de análise devem ser elaborados como se fossem dirigidos a leigos,
ainda que não o sejam, isto é, sua linguagem deve ser inteligível por qualquer mediano
gerente de empresa, gerente de banco ou gerente de crédito. As demonstrações contá-
beis apresentam-se carregadas de termos técnicos e suas notas explicativas são feitas
exclusivamente para técnicos, a tal ponto que permitem frequentemente manipulações
e acobertamentos. Assim, a Análise das Demonstrações Contábeis deve assumir tam-
bém o papel de tradução dos elementos contidos nas demonstrações contábeis.
MATARAZZO (2010, pág 05)

126 • capítulo 5
Os principais índices que um empreendedor pode utilizar são:

Margem de lucratividade
•  Margem bruta: mede, em termos percentuais, quanto sobrou da receita
líquida da empresa depois de incorridos os custos de venda.

Lucro Bruto
Margem bruta =
Receita Líquida

•  Margem líquida: mede, em termos percentuais, quanto sobrou da recei-

ta líquida da empresa depois de incorridos todos os custos e despesas.

Lucro Líquido
Margem líquida =
Receita Líquida

Taxas de Retorno
•  Retorno sobre o investimento total: mede, em termos percentuais, a ren-
tabilidade obtida na utilização dos ativos da empresa.

Lucro Líquido
Retorno sobre o investimento total =
A tivo Total

•  Retorno sobre o capital próprio: mede, em termos percentuais, a rentabi-

lidade obtida na utilização do capital investido pelos sócios.

Lucro Líquido
Retorno sobre o capital próprio =
Patrim ônio Líquido

•  Ponto de equilíbrio: é o ponto no qual a receita de vendas equivale à soma

dos custos fixos e variáveis. É muito importante para o empreendedor,
que passa a enxergar a partir de que momento seu empreendimento co-
meça a dar lucro. Martins (2003) afirma que o ponto de equilíbrio indica
a capacidade mínima que a empresa deve operar para não ter prejuízo.

Custo Fixo
Ponto de equilíbrio = Custo V ariável
1−
(Receita Total)

capítulo 5 • 127
 É importante destacar que o retorno financeiro é resultado de uma ativida-
de de planejamento bem estruturada. Cada decisão que o empreendedor toma
é refletida nos resultados financeiros da empresa. Assim, o empreendedor deve
avaliar o risco e o retorno do investimento que, geralmente, são medidas direta-
mente proporcionais. Ou seja, quando o maior é o risco, maior tende a ser o re-
torno. Por outro lado, empreendimentos menos arriscados tendem a oferecer
taxas de retornos menos atraentes.

5.6  O plano de negócio enquanto instrumento de planejamento

O plano de negócio “serve para planejar um empreendimento ou unidade de

negócios, em estágio inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua
estratégia de ação para o futuro” (DORNELAS, 2011, p. 4).

Portanto, trata-se de “um documento que contém motivação, caracterização, forma de

operar, estratégias, bem como o plano para viabilizar as projeções de despesas, receitas
e resultados financeiros e sociais do empreendimento” (SALIM, 2010, p. 4).

Essas considerações nos levam a concluir que o plano de negócio também é

útil para replanejar empreendimentos já estabelecidos e que, por algum moti-
vo, precisam passar por um processo de reestruturação. Não são raros os casos
em que o empreendedor sequer realiza as previsões de vendas ou o levantamen-
to das despesas e, sem ter refletido sobre as estratégias para garantir o sucesso
do negócio, depara-se com uma série de problemas que podem levar ao fecha-
mento da empresa.
Estudo do SEBRAE (2011) revela que a taxa de sobrevivência para empresas
brasileiras constituídas em 2006 com até 2 anos de atividade foi de 73,1%. Ou
seja, cerca de 26% delas encerraram suas atividades ao longo de 2008. E esse nú-
mero aumenta conforme passam os anos. A taxa de mortalidade foi de aproxi-
madamente 56% para empresas com 3 anos de existência constituídas em 2001
e de quase 60% para empresas com 4 anos de operação constituídas em 2000.
Destaca-se que esses números variam de acordo com a região do país na qual as
empresas estão instaladas (figura 23). Enquanto na região sudeste a última taxa
de mortalidade apurada é de 23,6%, na região norte esse número salta para 34%
(SEBRAE, 2007).

128 • capítulo 5
 100,0%

50,0%
31,7% 34,0%
28,3% 30,9%
26,9%
23,6%

0,0%
Sudeste BRASIL Sul Nordeste Centro-Oeste Norte

Figura 23 – Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos constituídas em 2006, por regiões

do país.
Fonte: SEBRAE (2011, p. 18).

Ante as elevadas taxas de mortalidade de empresas que se verifica, cabe es-

clarecer os principais motivos que nelas resultam. Para quase 70% das empre-
sas extintas, as falhas gerenciais se configuram como a razão mais importante
para o encerramento das suas atividades, com destaque para: ponto/local ina-
dequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado
(SEBRAE, 2007).
Portanto, fica claro que a elaboração do plano de negócio é um dos aspectos
cruciais para aqueles que desejam abrir suas empresas. E além do próprio em-
preendedor, muitos são os interessados que podem vir a se beneficiar do plano
de negócio, tais como (DORNELAS, 2011):
•  Parceiros, por meio dos quais há a possibilidade de estabelecer alianças;
•  Incubadoras de empresas, que selecionam as empresas candidatas às va-
gas de incubação com base nos planos de negócios.
•  Bancos comerciais, para decidir sobre a concessão de financiamento.
•  Investidores bancos de investimento, que analisam os projetos para
aportar capital nessas empresas.
•  Fornecedores, para decidirem sobre o oferecimento de crédito.
•  Clientes potenciais, cujo plano de negócio poderá servir para vender a
ideia do produto.

O fato é que com a aquisição de habilidades gerenciais e a realização do pla-

nejamento do negócio, as chances de sucesso são muito maiores. Lembrando
que há vários manuais com instruções de como redigi-lo (SALIM, 2010; DOR-

capítulo 5 • 129
NELAS, 2011; MAXIMIANO, 2006). Eles abordam, em geral, os mesmos aspec-
tos, salvas pequenas especificidades ou apresentam alguma variação na ordem
em que esses elementos são apresentados no plano de negócio. Assim, adota-
remos a seguinte estrutura, cujos itens serão discutidos nas próximas seções:
• Sumário executivo
• Planejamento estratégico
• Plano de marketing
• Plano operacional
• Plano de recursos humanos, organização e gerência
• Plano financeiro

A fim de facilitar a atividade de planejamento do empreendedor, o SEBRAE de Minas

Gerais desenvolveu um software de apoio gratuito para a elaboração de planos de ne-
gócio, cujo download pode ser feito pelo link http://www.sebraemg.com.br/Biblioteca-
Digital/SoftwarePlanodeNegocio20.aspx. Existem outros considerados mais comple-
tos e robustos, como o Empreenda!, o Profit e o Make Money, porém são pagos embora
não sejam muito caros (SALIM, 2010).

5.6.1  Sumário executivo

O papel do sumário executivo é conquistar o leitor do plano. Lembre-se de que

esse documento poderá ser apresentado a um investidor, que muitas vezes não
dispõe de tempo nem tem interesse em analisar minuciosamente as centenas
de planos que lhes são enviados. Portanto, o sumário deve ser claro, conciso e
objetivo, resumindo todos os aspectos do plano em um espaço entre três e cin-
co páginas (SALIM, 2010).
Embora ele seja a primeira parte da proposta, você só será capaz de escre-
vê-lo depois de ter elaborado todo o plano. Neste item apresenta-se uma noção
sucinta do que é o empreendimento, no sentido de entusiasmar o leitor de que
sua ideia é viável. O sumário executivo deve abordar o seguinte:
a) Descrição do conceito do negócio e da oportunidade
b) Breve identificação do que será ofertado
c) Definição do mercado-alvo e projeções
d) Vantagens competitivas e fatores-chave de sucesso

130 • capítulo 5
5.6.2  Planejamento estratégico

O planejamento estratégico deve contemplar as análises de fatores internos

e externos ao empreendimento. Assim, nesse capítulo você deverá apresentar
uma análise dos ambientes político, econômico, social e tecnológico (PEST),
bem como análises de pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades (SWOT),
dentre outras. Um bom plano estratégico deve conter as seguintes análises:
a) Análise PEST: identificação e análise das variáveis ambientais que po-
dem influenciar no negócio direta ou indiretamente, positiva ou negati-
vamente, com base em dados históricos e presentes, seguindo a ordem:
i) ambiente político-legal - leis municipais, estaduais e federais, agências
governamentais e grupos de pressão que interferem no empreendimen-
to; ii) ambiente econômico - panorama da distribuição e mudanças no
poder de compra e mudança nos padrões de gastos dos consumidores;
iii) ambiente sociocultural - persistência dos valores culturais e mudan-
ças nos valores culturais secundários que afetam o comportamento do
consumidor e iv) ambiente tecnológico - mudanças tecnológicas decor-
rentes das inovações dentro do segmento de atuação da empresa.
b) Análise SWOT: essa análise sintetiza o diagnóstico de cenários com base
em todo o contexto do projeto analítico da análise PEST, classificando
oportunidades e ameaças do ambiente externo e forças e fraquezas do
ambiente interno. Nesta parte são definidos os principais e mais rele-
vantes apontamentos do conjunto analítico. Forças: são características
internas, controláveis pela empresa que devem favorecer sua atuação.
Fraquezas: são características internas, controláveis pela empresa que
podem prejudicar sua atuação. Oportunidades: são forças ambientais,
não controladas pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégi-
ca. Ameaças: são forças ambientais, não controladas pela empresa, que
criam obstáculos a sua ação estratégica.
c) Análise da concorrência: desenvolve o estudo de concorrência apoiado
no composto de marketing de cada um (produto, preço, praça, ações de
comunicação e investimentos de marketing e comunicação) e respectivas
forças e fraquezas, analisando cada concorrente em relação aos diferen-
ciais competitivos e posicionamento, bem como outras informações dis-
poníveis que possam gerar base estratégica para o seu empreendimento.

capítulo 5 • 131
 d) Análise do público-alvo: descrição das características dos diversos pú-
blicos-alvo e os mercados geográficos pretendidos, tais como benefícios
desejados, hábitos de consumo, poder de compra.
e) Previsão de demanda: projeção da demanda pelos produtos/serviços.

5.6.3  Plano de Marketing

Dentre as várias maneiras para se descrever a estratégia de marketing de

um empreendimento, a mais conhecida analisa o 4Ps (produto/serviço, pre-
ço, praça, promoção). Para isso, você deverá ser capaz de responder como quer
que seus produtos/serviços sejam percebidos pelos consumidores, a política
de preços que será praticada, como os produtos/serviços chegarão aos consu-
midores e como eles ficarão sabendo dos produtos/serviços. Assim, o plano de
marketing deve conter:
a) Tática de vendas: definição da quantidade de vendedores, perfil dos ven-
dedores, forma de contratação, treinamentos necessários e área de ven-
das.
b) Distribuição: descrição da localização do empreendimento e pontos de
venda, canais intermediários, região de cobertura e sistema logístico.
c) Precificação: definição da política de preços adotada e o valor final do
produto/serviço.
d) Publicidade e promoção: definição das principais ferramentas de co-
municação que deverão ser usadas para divulgar o produto/serviço. São
ferramentas de comunicação: propaganda, promoção de vendas, mer-
chandising, marketing direto, venda pessoal, marketing digital, relações
públicas e assessoria de imprensa.

5.6.4  Plano operacional

O plano de operações apresenta a forma como o produto ou serviço será pro-

duzido. Enquanto nas operações industriais, os insumos são física ou estrutu-
ralmente transformados, na prestação de serviços a transformação é feita no
próprio cliente (MAXIMIANO, 2006). O objetivo desse capítulo é apresentar o
desenho e funcionamento do sistema de fornecimento, contemplando:
a) Instalações: descrição das instalações em termos do arranjo físico, máqui-
nas e equipamentos necessários para a produção dos produtos/serviços.

132 • capítulo 5
 b) Processo produtivo: descrição de como será o processo de produção.
c) Capacidade: definição da capacidade inicial de operação da empresa
para atender à demanda e projeções de aumento de capacidade.

5.6.5  Plano de recursos humanos, organização e gerência

As pessoas são um fator crítico de sucesso para qualquer negócio. Assim, é ex-
tremamente relevante demonstrar a capacidade gerencial da equipe que estará
à frente do empreendimento. Para isso, reforce isso por meio das qualificações
e experiência profissional dos gestores, disponibilizando a súmula curricular
por meio de um pequeno texto com o resumo do currículo de cada um. Além
disso, o plano de recursos humanos deve prever o tamanho e o perfil do quadro
de colaboradores, bem como a política de remuneração. Resumindo, o plano
de recursos humanos deve conter:
a) Equipe de gestão: identificação das pessoas que farão a gestão do empre-
endimento.
b) Tamanho e perfil do quadro de colaboradores: com base no plano es-
tratégico da organização, você deve ter desenhado o perfil do seu públi-
co-alvo. Então, deve pensar qual é o perfil do colaborador que melhor
interagirá com seu público-alvo e quais são as competências, formação
e habilidades que este profissional deverá possuir. Considere os seguin-
tes pontos: i) tipo e quantidade de profissionais a serem contratados; ii)
tarefas a serem desempenhadas e iii) competências e nível de instrução.
c) Política de remuneração: agora que você já identificou tarefas e respon-
sabilidades, dimensionou a força de trabalho e desenhou o perfil das
contratações, resta a pergunta crucial: como remunerar essas pessoas?
Considere os seguintes pontos: i) qual é o valor médio oferecido pelo
mercado em funções similares? e ii) a empresa adotará uma política sa-
larial baseada na média do mercado, acima da média ou abaixo dela?
d) Estrutura organizacional: são os critérios de departamentalização cujo
desenho reflete o organograma da empresa. O organograma é a estru-
tura de hierarquia, como se pode visualizar no exemplo apresentado na
figura 24.

capítulo 5 • 133
 Diretor geral

Gerente
Gerente de
administrativo
operações
-financeiro

Gestão de Gestão Gestão Gestão de

operações mercadológica financeira pessoas

Figura 24 – Exemplo de organograma

Fonte: Autoria própria.

5.6.6  Plano financeiro

O plano financeiro tem como objetivo apresentar uma visão do conjunto de

receitas e despesas do empreendimento e, a partir disso, dar ideia da sua via-
bilidade econômico-financeira. Aqui devem ser contemplados gastos com
contratação de mão de obra, encargos, treinamentos, aquisição de máquinas
e equipamentos, insumos, contratação de serviço de terceiros etc. Cada item
deve ser discriminado e ter seu valor orçado. Lembre-se: faça os levantamentos
dos valores com muito cuidado. Superestimá-los pode inviabilizar a implanta-
ção do empreendimento ao passo que subestimá-los pode causar prejuízos e a
própria interrupção dele.
Também é importante que você mencione quais as fontes de recursos. Um
empreendimento pode ser financiado integralmente por recursos próprios
(dos sócios ou recursos próprios externos como, por exemplo, os investimentos
de capitalistas de risco ou anjos e emissão de ações, discutidos na próxima uni-
dade), por recursos de terceiros (empréstimo bancário ou recursos de órgãos de
fomento), ou por uma combinação dessas fontes.

134 • capítulo 5
 Nesse capítulo, você deve:
a) Determinar o valor investimento inicial: refere-se ao gasto inicial que
precisa ser desembolsado para iniciar o empreendimento, ou seja, todos
os gastos necessários para viabilizar as operações iniciais. Utilize como
guia o que projetou no plano operacional, tais como os valores com má-
quinas, equipamentos, instalações etc.
b) Levantar os custos e despesas: referem-se aos gastos operacionais relati-
vos ao empreendimento. Os custos são todos os gastos envolvidos com a
produção ou prestação de serviços de uma empresa, enquanto as despe-
sas são os gastos não envolvidos com a produção/prestação de serviços,
mas aqueles para manter a empresa, que ocorrem independente da pro-
dução/prestação de serviços. Por exemplo:
c) Empresa que produz chocolates. São custos: leite, cacau, castanha. São
despesas: aluguel, energia, luz, telefone, limpeza.
d) Empresa de consultoria empresarial: São custos: gastos com atendimen-
to ao cliente como viagem, alimentação, apresentações. São despesas
aluguel, energia, luz, telefone, limpeza.
e) Projetar as receitas: as receitas são projetas baseadas na expectativa de
vendas, quantidade esperada a ser vendida multiplicada pelo preço de
venda. O preço de venda deve ser estipulado de acordo com a política de
preços determinada pela empresa no plano de marketing. É muito co-
mum o empreendedor fazer projeções para cenários otimistas, mas de
acordo com a previsão de demanda feita, deve-se trabalhar com cenários
prováveis de acontecer.
f) Construir o fluxo de caixa e estimar o ponto de equilíbrio: o fluxo de caixa
é elaborado a partir das projeções de receitas e custos e despesas. Depois
de construído é possível estimar o ponto de equilíbrio, ou seja, o mês a
partir do qual as entradas terão coberto as saídas de recursos.
g) Identificar as fontes de recursos: o empreendedor precisa dimensionar o
valor a ser captado e quais serão as fontes dos recursos.

Há muitos elementos de análise que podem ser abordados no plano financeiro. Acesse
o guia do SEBRAE, desenvolvido por Rosa (2007) e saiba mais sobre como construir
um plano financeiro completo, além de várias dicas para a elaboração do plano de negó-
cio. O link é: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/797332C6209B4B-
1283257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf

capítulo 5 • 135
 ATIVIDADE
1. Explique o que é um plano de negócio e os motivos pelos quais o empreendedor deve
elaborá-lo.

2. Qual é o principal motivo que resulta nas elevadas taxas de mortalidade das empresas
nascentes?

3. Comente sobre os potenciais interessados que podem vir a ler o plano de negócio da
sua empresa.

4. Quais são os itens que geralmente compõem um plano de negócio?

5. Comente sobre a importância do sumário executivo.

REFLEXÃO
Baseado em Oliva et al. (2008), a seguir encontram-se as principais questões sobre as quais
deve refletir para cada um dos elementos que constitui o plano de negócio. Se você já decidiu
ser um empreendedor, pense cuidadosamente sobre cada uma delas e as coloque no papel!
Conceitos
a) Qual é o conceito do meu negócio (produto/serviço)?
b) Em que ramo de negócio se enquadra?
c) Quem é o cliente?
d) O que meu produto/serviço vai fazer pelo cliente? Por quê? Onde? O que não pro-
porciona?
e) O que deveria fazer posteriormente, mas não faz agora?
f) Quais são os problemas em negócios similares?
g) Que oportunidades de crescimento futuro existem, nas quais se pode esperar uma
operação com sucesso?

Objetivos
a) O que a empresa quer ser?
b) Qual é razão de existência da empresa (missão)?
c) O que a empresa pode realizar?

136 • capítulo 5
d) Para onde vamos encaminhá-la para o futuro?
e) Quais são os interesses (ideologias) de longo prazo dos acionistas/proprietários (li-
nha de conduta)?
f) Quais os objetivos operacionais no tocante a: lucratividade, aspectos sociais/comu-
nitários, produção, recursos humanos, finanças, tecnologia?
g) Quais são seus objetivos imediatos? Os de médio prazo? E os de curto prazo?
h) E quanto aos objetivos “intangíveis” ou “ocultos”?
i) O que deverá representar a nova empresa, atualmente e em um futuro previsível, para
seus proprietários, seu público-alvo e para a sociedade a que pertence?
j) Terá recursos (humanos, técnicos, financeiros, mercadológicos) para atingir os obje-
tivos escolhidos?
k) Os objetivos escolhidos entrosam-se, formando um “todo” que satisfaça as expecta-
tivas?

Análise de mercado
a) Existem intermediários?
b) Qual é a sua importância?
c) Onde se localiza o mercado?
d) Que condições competitivas poderão afetar o negócio?
e) Existem importantes influências, em nível de governo, nesse mercado?
f) Que reflexos se podem esperar das mudanças econômicas, políticas e sociais?
g) Quais são os pontos fortes e pontos fracos dos concorrentes?
h) Como ingressar nesse mercado (potencial)?
i) Quais são os mercados ou grupos de clientes a que a nova empresa pretende servir?

Marketing
a) Quais são os métodos de vendas/propaganda que serão usados?
b) Que produtos/mercados receberão mais ênfase em termo de alocação de recursos
e atenção dos empreendedores?
c) Quais serão os benefícios enfatizados?
d) Como se comparam aos concorrentes?
e) E a política de crédito?
f) Quais as bases para estas decisões: Custo? Valor adicionado? Valor por cliente?
g) Quem fará o que e quando?
h) Qual é o orçamento e a dimensão de despesas?
i) Contingências (o que fazer) se crescer mais rápido? E se crescer menos?

capítulo 5 • 137
 Estratégias básicas
Estratégias para alcançar os objetivos
a) Desenvolvimento do produto
b) Desenvolvimento do mercado
c) Integração da cadeia de fornecimento
d) Diversificação
e) Permanência no mercado

Estratégia nas áreas de:

a) Produção
b) Marketing
c) Organização
d) Finanças
e) Quais serão os critérios usados pela empresa para buscar e avaliar novas oportuni-
dades de negócios?

Produção e tecnologia
a) Quais são os processos tecnológicos utilizados?
b) Como obtê-los?
c) As possíveis tecnologias desenvolvidas pela empresa são passíveis de patenteamen-
to? Quando elas serão registradas? Serão registradas apenas nos organismos nacio-
nais ou nos internacionais também?
d) Quais equipamentos e máquinas serão necessários?
e) A fabricação será própria?
f) Quais matérias-primas serão utilizadas?
g) Que tipo de mão de obra será utilizada?
h) Como será realizado o controle de qualidade?
i) Como será a embalagem, o transporte e os reparos?
j) Quem fará o quê?
k) Qual é o orçamento e as dimensões das despesas?

Organização e recursos humanos

a) Quem será responsável por quem e para quê?
b) Quais são os incentivos materiais e psicossociais?
c) E a administração salarial?

138 • capítulo 5
 d) Qual é o orçamento para pessoal?
e) Qual a dimensão de despesas?
f) E os planos contingenciais?
g) Quais são as habilidades e capacidades que a organização precisará criar ou aper-
feiçoar?

Finanças
a) De quem depende a formação de capital?
b) Quanto é necessário para lançar com sucesso a empresa?
c) Qual é a expectativa da empresa em termos de receitas globais, lucro e crescimento?
d) Quais são as expectativas de receita/lucro para cada produto ou agrupamento de
produtos?

Forma de organização jurídica

a) Qual é a forma legal escolhida?
b) Quais são as vantagens e desvantagens?
c) Quais são as responsabilidades e contribuições (capital/trabalho) dos sócios?
d) Qual é a forma de dissolução/liquidação?
e) Como é o relacionamento entre os sócios?

Formalização
a) Que providências deverão ser tomadas?
b) Quando serão providenciados os registros de marcas?

LEITURA
Definir o conceito do negócio e descrever os produtos e serviços é uma das primeiras etapas
da elaboração do plano de negócio. Assim, não devemos nos esquecer de destacar o diferen-
cial do empreendimento em relação aos concorrentes. Abaixo é apresentado um pequeno
trecho do conceito de um empreendimento no setor de alimentação, o qual vem apresentan-
do excelentes perspectivas para o nicho de alimentos saudáveis. Vamos examiná-lo?

New Business Foods

É de olho no fluxo crescente de pessoas que vão aos shoppings (aumento de aproxima-
damente 50% de 2000 a 2004, segundo a Associação Brasileira de Shopping Centers –

capítulo 5 • 139
ABRASCE) que a New Business Foods surge, oferecendo uma nova opção de alimentação
com um produto saudável e diferenciado dos existentes atualmente nesses locais.
Para atender este público alvo, será montado um quiosque de 5m² junto à praça de alimenta-
ção do Shopping Interlagos para aproveitamento da infraestrutura já existente no local, e para
estar mais adequado aos interesses dos clientes. Após pesquisa realizada pela equipe do New
Business Foods em dois grandes shoppings da cidade, constatou-se o desejo do público, re-
presentado por 19% das pessoas pesquisadas, em consumir alimentos conforme o proposto.
O produto a ser oferecido será uma nova opção de fast food voltada, principalmente, ao públi-
co que se preocupa com a qualidade de sua alimentação e do atendimento que recebe. Para
tanto, a New Business Foods terá como proposta oferecer diversas combinações de lanches,
desenvolvidos com produtos naturais selecionados, permitindo ao cliente a escolha de até
três sabores, entre dez opções disponíveis, para combinação na montagem de seu lanche.
Após a montagem do lanche, este será acondicionado em embalagem apropriada, específica
e personalizada com o nome New Business Foods.
Serão oferecidos também como complementação, sucos naturais e sobremesas, além da
possibilidade de compra de um lanche New Business Foods já preparado antecipadamente,
com opção de escolha entre cinco sabores pré-selecionados, conforme aqueles de maior
demanda durante a semana anterior. Os sucos serão oferecidos em embalagens padrões
do mercado ou na forma de expositores tipo self service, com quatro opções de sabores por
semana e em quantidades de 300 ml e 500 ml. O cliente poderá escolher também entre os
diversos sabores de chás existentes no mercado de marcas consagradas, apresentados em
latas ou copos. Cinco sabores de salgados assados e açaí na tigela com banana e granola,
em duas opções de tamanhos, montados na hora. Como sobremesas, o cliente poderá esco-
lher entre uma salada de frutas e uma das cinco variedades de pedaços de bolos e tortas diet.
Será colocada também à disposição dos clientes New Business Foods, a opção de aquisição
de pacotes promocionais contendo um lanche natural, a ser escolhido dentre cinco sabores
disponíveis, acompanhado de um suco natural e salada de frutas como sobremesa.

Fonte: PORTAL PLANO DE NEGÓCIOS. New Business Foods. Disponível em: <http://
www.planodenegocios.com.br/www/index.php/plano-de-negocios/exemplos-de-pn/new
-business-foods>. Acesso em: 24 abr. 2012.

140 • capítulo 5
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSAF NETO, A. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9.
ed. São Paulo: Atlas, 2010.

BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. A Contabilidade empresarial. São Paulo: Atlas, 2006.

DORNELAS, J. Plano de negócios: seu guia definitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

IUDÍCIBUS, S. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 2000.

IUDÍCIBUS, S. Análise de balanços. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

LEONE, G. S. G. Custos-planejamento: implementação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas,

2000.

LUNKES, J. R. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MARION, J. C. Contabilidade empresarial. 11 ed. São Paulo: Atlas, 2005.

MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São

Paulo: Atlas, 2010.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e

da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

OLIVA, F. A.; PIZZINATO, N. K.; CAVALCANTI, M.; GUILIANI, A. C. Plano de negócios. In: FA-
RAH, O. E.; CAVALCANTI, M.; MARCONDES, L. P. (Orgs.). Empreendedorismo estratégi-
co: criação e gestão de pequenas empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2008, p. 17-33.

RIBEIRO, O. M. Estrutura e análise de balanços fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE, 2007.

SALIM, C. S. Construindo planos de empreendimentos: negócios lucrativos, ações

sociais e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de empresas: pla-

nejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

capítulo 5 • 141
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Fa-
tores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pe-
quenas empresas no Brasil. 2007. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.
br/bds/BDS.nsf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD3/$File/NT00037936.pdf>.
Acesso em: 20 abr. 2012.

SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.

Taxa de sobrevivência das empresas no Brasil. 2011. Disponível em: <http://www.
biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/45465B1C66A6772D832579300051816C/$File/
NT00046582.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2012.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1

1.  Como o empresário brasileiro deve estruturar suas estratégias de atuação,

dada as intensas modificações do ambiente de negócios?
Ao planejar as estratégias empresariais, os empreendedores devem levar em conside-
ração o padrão de competição do setor no qual atua. Assim, enquanto empresas que
atuam em setores heterogêneos tendem a adotar estratégias de diferenciação, empre-
sas cujos competidores têm o mesmo padrão de produto/serviço são mais propensas
a adotarem uma estratégia baseada em custo.

2.  Explique as principais fontes de oportunidades de negócios.

Podemos classificar as fontes de oportunidades em quatro tipos:

•  Novo negócio com base em novo conceito: a oportunidade deriva de uma inovação
mais robusta e, em geral, uma empresa lança um produto ou serviço bastante dife-
rente de outras soluções, além de um modelo de negócio inovador.
•  Novo negócio com base em conceito existente: a oportunidade deriva da criação de
uma nova empresa que visa produzir e comercializar um produto/serviço com um
grau mais baixo de inovação.

142 • capítulo 5
 •  Aperfeiçoamento do negócio: transcorrido um período de implantação da empresa,
espera-se que ela consiga ampliar seu portfólio de produtos e serviços, o que repre-
senta a identificação de novas oportunidades de mercado.
•  Necessidade dos consumidores: muitas vezes são os próprios consumidores que sina-
lizam, por meio de suas demandas, oportunidades que as empresas podem explorar.

3.  Explique resumidamente os critérios que o empreendedor deve levar em

consideração ao selecionar uma oportunidade de negócio.
Em linhas gerais o empreendedor deve avaliar três viabilidades ao selecionar uma opor-
tunidade de negócio para explorar:
•  Viabilidade técnica: é possível produzir o produto ou oferecer o serviço? Como pro-
duzi-lo ou oferece-lo?
•  Viabilidade de mercado: há mercado potencial para este produto ou serviço? Qual é
o tamanho dele?
•  Viabilidade econômico-financeira: dada a expectativa de faturamento e a estrutura
de custos e despesas, a empresa é capaz de criar valor?

4.  Quando um empreendedor deve realizar o depósito de pedido de uma patente?

“Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de uti-
lidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou
jurídicas detentoras de direitos sobre a criação” (INPI, 2012). A patente serve para
proteger uma invenção e por meio dela previne-se a ação desleal de competidores. No
Brasil, é passível de patenteamento produtos, processos ou ambos. O que significa que
não se patenteia ideias ou qualquer outro tipo de concepção abstrata.

5.  Faça uma pesquisa no site do INPI (Instituto Nacional da Propriedade In-
dustrial) e verifique quais são os passos para o registro de marcas.
Consulte o site no endereço http://www.inpi.gov.br

capítulo 5 • 143
Capítulo 2

1.  Como você explicaria a lei de oferta e demanda e que fatores podem afe-
tá-las?
A lei de oferta e demanda expressa a relação entre os agentes econômicos de um
mercado. Um mercado pode ser definido como o conjunto de todos os vendedores e
compradores de um determinado bem ou serviço. Quanto maior é o preço de um bem
ou serviço, mais predispostos os produtores se sentem em produzi-lo. Ao contrário,
quanto maior é o preço de um dado bem ou serviço, menos predispostos os consumi-
dores se sentem em adquiri-lo. Além das quantidades e dos preços, outras variáveis
podem afetar a lei de oferta e demanda:
•  Do lado da oferta: preço dos produtos substitutos, preço dos insumos, tecnologia,
disponibilidade de crédito e condições climáticas (dependendo do produto).
•  Do lado do consumo: renda dos consumidores, preço dos produtos substitutos, preço
dos produtos complementares, sazonalidade e preferências.

2.  Explique que elementos devem contemplar uma análise PEST.

Uma análise PEST envolve uma reflexão de como os ambientes Político, Econômico,
Social e Tecnológico podem afetar uma empresa. Além disso, essa análise deve resul-
tar em um conjunto de medidas que direcionem as ações da empresa para minimizar
os efeitos negativos e maximizar os impactos positivos. Por exemplo, uma análise do
ambiente econômico pode levar à identificação de um cenário de baixa qualificação de
mão de obra em uma região pretendida para a instalação da empresa. A partir desse
cenário, o empreendedor pode avaliar uma segunda opção.

3.  Tome como exemplo que pretende abrir um restaurante japonês. Faça uma
análise SWOT para esse novo empreendimento.
Pratique a análise SWOT identificando de forma fictícia, eventuais pontos fortes, pontos
fracos, ameaças e oportunidades para a abertura de um restaurante japonês na sua
cidade.

144 • capítulo 5
4.  Dê um exemplo de empresa e seu respectivo produto ou serviço para cada
uma das estratégias de Porter, justificando a sua resposta.

ESTRATÉGIAS EXEMPLOS
Apple (smartphones, computadores e ta-
Diferenciação
blets.

Liderança em custo GOL (transporte aéreo).

Clínica de fisioterapia esportiva (foco em

Nicho ou Foco
atletas em recuperação)

5.  Como a inovação pode contribuir para a construção de vantagens compe-

titivas pelas empresas?
Em linhas gerais, a inovação é importante para aumentar e manter a competitividade
das firmas, pois: proporciona o aumento do faturamento proveniente da venda de novos
produtos e serviços, proporciona a manutenção e o aumento da participação de merca-
do, permite a redução de custos e o aumento da produtividade, eventualmente, permite
que a empresa cobre um preço “premium” pelo produto ou serviço, fortalece a imagem
das empresas e de suas marcas.

6.  Explique como um empreendedor deve interpretar cada um dos componen-

tes do modelo das cinco forças de Porter no processo de criação de uma
nova empresa.
Cada um dos componentes pode ser interpretado da seguinte forma:

•  Concorrentes da indústria: diz respeito ao número e à competência dos competidores

que atuam no mesmo setor.
•  Fornecedores: deve-se buscar entender se há ou não disponibilidade de fornecedo-
res e compreender a força que eles podem vir a ter sobre a empresa. Quanto menor
é o número de fornecedores, mais dependente a empresa fica.
•  Entrantes potenciais: alguns setores têm elevadas barreiras de entrada, o que dificul-
ta a entrada de novos concorrentes. Já em outros, essas barreiras são pequenas e
rapidamente a empresa pode se deparar com uma série de concorrentes.

capítulo 5 • 145
 •  Compradores: diz respeito à quantidade e ao perfil do mercado potencial.
•  Substitutos: são produtos e serviços que podem, facilmente, ser consumidos em
substituição àquele que a empresa pretende vender. Quanto maior é a existência de
produtos ou serviços substitutos, menor é a força que a empresa tem no mercado.

Capítulo 3

1.  Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade?

Ao observamos as linhas de comando de um organograma, podemos perceber a re-
lação entre a responsabilidade por se realizar um conjunto de tarefas e a autoridade
sobre elas. A responsabilidade é daquele que executa enquanto a autoridade é daquele
que responde pela execução (ou não) dessas tarefas. Por exemplo, se os analistas de
um setor não desempenharem bem o seu trabalho, muito provavelmente o gerente do
setor será cobrado pelo baixo desempenho. Ou seja, os analistas têm a responsabilida-
de por executar as tarefas e o gerente tem a autoridade para definir quais atividades,
como e quando devem ser realizadas.

2.  Dentre as possibilidades de departamentalização, qual é a melhor? Justifi-

que sua resposta.
Não se pode dizer que há uma melhor forma de departamentalização. O tipo de es-
trutura organizacional que uma empresa pode adotar depende de questões como o
porte, áreas que são consideradas chave, disponibilidade de recursos, características
dos produtos/serviços e clientes etc. Por exemplo, uma empresa nascente tem uma
necessidade de flexibilidade muito maior do que uma empresa consolidada, além de
possuir menos recursos. Assim, deverá priorizar por uma estrutura enxuta e que res-
ponda rapidamente às mudanças do ambiente. O que significa que os cargos tenderão
a ser menos especialistas.

3.  Como o empreendedor deve identificar e selecionar o mercado em que pre-

tende atuar? Explique com base no processo de segmentação de mercado.
Por meio da estratégia de segmentação, as empresas dividem mercados grandes e
heterogêneos em segmentos homogêneos, de menores dimensões, que podem ser
abordados de forma mais eficiente com bens e serviços adequados às necessidades
únicas desses consumidores.

146 • capítulo 5
4.  Explique de que forma as estratégias de Porter influenciariam as decisões
estratégicas dos 4Ps de marketing.
Uma estratégia de diferenciação requer um posicionamento em termos de produto/
serviço e uma imagem de marca forte. O preço, por sua vez, deve expressar claramente
a quem se destina o produto/serviço. Ou seja, uma estratégia de diferenciação corres-
ponderá a preços mais elevados. Em termos de praça, eventualmente, displays atraen-
tes podem ser muito importantes no caso do varejo. A distribuição deve levar em conta
a área geográfica que concentra o público-alvo da empresa. Estratégias de promoção
elegantes podem ser utilizadas para posicionar o produto/serviço.
No caso de uma estratégia de liderança em custo o preço é muito importante, pois em
geral a empresa tem como público alvo consumidores de menor renda, ou o mercado
é homogêneo ou, ainda, trata-se de um produto ou serviço com pouco valor agregado.
Assim, a distribuição deve levar em consideração a área geográfica que concentra o pú-
blico-alvo da empresa, bem como as estratégias de promoção devem ser direcionadas
de acordo com as características do público-alvo.

Capítulo 4

1.  Quais são os principais tipos de inputs de um processo de transformação?

Os inputs de um processo de transformação são os recursos necessários para que a
empresa possa produzir o produto ou oferecer o serviço. Vários são os recursos que en-
tram no processo de transformação: máquinas e equipamentos, empregados, matérias
primas, insumos, informações etc.

2.  Explique quais as principais perguntas que um empreendedor precisa respon-

der no processo de planejamento das atividades de Produção e Operações.
As principais perguntas a serem respondidas são:
1.  Como será o processo de produção (ou oferecimento do serviço)?
2.  Que máquinas e equipamentos serão necessários dado o tipo de processo que se
pretende utilizar?
3.  Como os recursos serão organizados (ou seja, como será o layout)?
4.  Qual será a capacidade de produção/atendimento?
5.  Como se dará o plano de expansão da capacidade?
6.  Onde será a instalada a empresa?
7.  Serão necessárias licenças para a implantação da fábrica/empresa?

capítulo 5 • 147
 8.  Existe regulações para o processo de produção? Quais?
9.  Quanto tempo demorará a implantação da fábrica/empresa e quanto custará montar
a unidade de produção/operações?

3.  Explique por que uma empresa recém criada costuma ter dificuldades para
contratar profissionais altamente qualificados. Como o empreendedor po-
deria reverter esse quadro?
A empresa nascente é financeiramente frágil. Como as vendas são baixas no começo
de qualquer empresa, o faturamento tende a ser pouco expressivo e ela não tem fôlego
financeiro para pagar salários competitivos. Uma das possibilidades é convidar indivíduos
bem preparados para se tornarem sócios e ocuparem cargos chave. Outra forma é, por
meio de aporte de recursos de investidores, capitalizar a empresa e contratar profissionais
qualificados.

Capítulo 5

1.  Explique o que é um plano de negócio e os motivos pelos quais o empre-

endedor deve elaborá-lo.
O plano de negócio “serve para planejar um empreendimento ou unidade de negócios, em
estágio inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia de ação para o
futuro” (DORNELAS, 2011, p. 4). Portanto, trata-se de “um documento que contém mo-
tivação, caracterização, forma de operar, estratégias, bem como o plano para viabilizar as
projeções de despesas, receitas e resultados financeiros e sociais do empreendimento”
(SALIM, 2010, p. 4).

2.  Qual é o principal motivo que resulta nas elevadas taxas de mortalidade
das empresas nascentes?
De acordo com pesquisa do SEBRAE, para quase 70% das empresas extintas, as falhas
gerenciais se configuram como a razão mais importante para o encerramento das suas
atividades, com destaque para: ponto/local inadequado, falta de conhecimentos geren-
ciais e desconhecimento do mercado.

148 • capítulo 5
3.  Comente sobre os potenciais interessados que podem vir a ler o plano de
negócio da sua empresa.
O plano de negócios pode ser utilizado por diversos públicos, como por exemplo:
•  Por investidores, ao analisar a viabilidade de aportar recursos na empresa;
•  Por bancos, ao analisar a concessão de crédito;
•  Por incubadoras de empresas, ao selecionar as empresas para o processo de incubação;
•  Por fornecedores, ao negociar prazos de pagamento.

4.  Quais são os itens que geralmente compõem um plano de negócio?

Há vários livros com instruções de como redigir o plano de negócio. Em geral, eles
abordam os mesmos aspectos, salvas pequenas especificidades ou apresentam algu-
ma variação na ordem em que esses elementos são apresentados no plano de negócio.
Assim, podem adotar a seguinte estrutura:
•  Sumário executivo
•  Planejamento estratégico
•  Plano de marketing
•  Plano operacional
•  Plano de recursos humanos, organização e gerência
•  Plano financeiro

5.  Comente sobre a importância do sumário executivo.

O papel do sumário executivo é conquistar o leitor do plano. Lembre-se de que esse docu-
mento poderá ser apresentado a um investidor, que muitas vezes não dispõe de tempo nem
tem interesse em analisar minuciosamente as centenas de planos que lhes são enviados.
Portanto, o sumário deve ser claro, conciso e objetivo, resumindo todos os aspectos do
plano em um espaço entre três e cinco páginas. Embora ele seja o primeiro capítulo da
proposta, você só será capaz de escrevê-lo depois de ter elaborado todo o plano. Nele,
apresenta-se uma noção sucinta do que é o empreendimento, no sentido de entusiasmar o
leitor de que sua ideia é viável. O sumário executivo deve abordar o seguinte:
•  Descrição do conceito do negócio e da oportunidade
•  Breve identificação do que será ofertado
•  Definição do mercado-alvo e projeções
•  Vantagens competitivas e fatores-chave de sucesso

capítulo 5 • 149