Gestão Do Agronegócio II

GESTÃO DO
AGRONEGÓCIO II
Autoria: Tamara Esteves de Oliveira
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Omar Inácio Benedetti Santos

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
22
O48g Oliveira, Tamara Esteves de
Gestão do agronegócio II / Tamara Esteves de Oliveira.

Indaial : UNIASSELVI, 2017.
132 p. : il.
ISBN 978-85-69910-81-7
1.Gestão Empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Tamara Esteves de Oliveira
Médica Veterinária (UFRGS), mestre em

zootecnia (UFRGS) e doutora em agronegócios
(UFRGS) é pós-doutoranda e trabalha com questões
relacionadas aos fluxos de informações e negociações
em cadeias produtivas, bem como marketing de atributos
intangíveis relacionados à carne bovina.
Principais publicações:
Oliveira TE, et al. Agricultural land use change in the

Brazilian Pampa Biome: the reduction of natural grasslands.
Land Use Policy, v. 63, p. 394–400, 2017. Disponível em:
<http://dx.doi.org/10.1016/j.landusepol.2017.02.010>.
Oliveira TE, et al. Alianças mercadológicas e estratégias

de diferenciação na cadeia da carne bovina no Brasil.
Iberoamerican Journal of Strategic Management (IJSM), v.
14, n. 2, p. 40-50, 2015. Doi: 10.5585/riae.v13i2.2056
Barcellos JOJ, Oliveira TE, et al. Aspectos estruturais e

tecnológicos da cadeia produtiva da carne bovina no Brasil.
In: La ganadería en América Latina y el Caribe: alternativas
para la producción competitiva, sustentable e incluyente
de alimentos de origem animal. Ed. Domínguez RN et
al. (2016) 1º edition, Biblioteca Básica de Agricultura:
Fundación Colegio de Postgraduados en Ciencias
Agrícolas, p. 809. ISBN: 978-607-715-305-4
Barcellos JOJ, Oliveira TE, et al. (eds.).

Bovinocultura de corte: cadeia produtiva &
sistemas de produção. 1ed. Guaíba/RS:
Agrolivros, 2011. 256p.
Sumário
APRESENTAÇÃO.....................................................................01
CAPÍTULO 1
Gestão de Materiais...............................................................09
CAPÍTULO 2
Planejamento e Controle da Produção.............................41
CAPÍTULO 3
Gestão de Estoques...............................................................65
CAPÍTULO 4
Gestão Logística Integrada..................................................87
CAPÍTULO 5
Gestão de Recursos Patrimoniais.....................................119
APRESENTAÇÃO
A gestão das empresas do meio rural apresenta características diferenciadas
das empresas tradicionais. No ambiente de alta concorrência em que estas
firmas estão inseridas, a gestão dos recursos das empresas em busca de
sustentabilidade econômica e ambiental torna-se fundamental a correta gestão
e organização destas empresas. Frente a estes desafios, nesta disciplina vamos
conhecer alguns conceitos, ferramentas e aplicações da gestão em agronegócios.
Para tanto, o foco no primeiro capítulo será a gestão de matérias em empresas do
meio rural, em que serão apresentados os conceitos e princípios da administração
de materiais, aplicados às empresas rurais, bem como as atividades mais gerais
da gestão de materiais e alguns critérios para a classificação e organização
destes itens nestas empresas. Ao final desta etapa você terá conhecimento sobre
os principais conceitos e princípios da administração de matérias e sua aplicação
para as empresas rurais, reconhecendo as diferentes formas de classificar os
materiais. Além disso, será capaz de definir e classificar os principais materiais
utilizados pelas empresas rurais.
No segundo capítulo discutiremos o planejamento e controle da produção,

a programação de materiais, formas de coleta de informações para a gestão,
os princípios e como elaborar um Plano de Controle de Produção (PCP). Após
este capítulo você compreenderá estes processos de planejamento e controle da
produção, sendo capaz de estabelecer um Plano de Controle de Produção para
empresas rurais.
A gestão de estoques será o tópico abordado no capítulo 3, em que será

discutido o conceito de estoque, suas funções e objetivos, bem como aspectos
da previsão de demanda, das estimativas de custos de estoque e como avaliar
estoques. Após este capítulo, você deverá compreender os processos e controles
de estocagem e conhecer os métodos de previsão de demanda. Além disso,
conseguirá propor controles de estoque e de demandas.
No capítulo 4 será abordada a gestão logística integrada, seus conceitos

e princípios; a gestão e operações logísticas das cadeias de suprimentos. Os
saberes que você levará consigo após este capítulo incluem os conceitos e
estratégias de gestão logística e como estabelecer uma proposta de gestão para
as cadeias de suprimento do agronegócio.
Para finalizarmos nosso estudo pelo mundo da gestão em agronegócio
abordaremos os conceitos e princípios da gestão de recursos patrimoniais, como
organizar e codificar estes recursos, como funciona a depreciação de patrimônios
rurais, além de como codificar os recursos patrimoniais. Ao final desta jornada
você conhecerá os conceitos e princípios da gestão de recursos patrimoniais e sua
aplicação nas empresas rurais. Mais ainda, conseguirá estabelecer a depreciação
e vida econômica dos recursos patrimoniais e propor um plano de organização e
codificação destes recursos nas empresas rurais.

A autora.
C APÍTULO 1
Gestão de Materiais
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem para este capítulo:
� Conhecer os principais conceitos e princípios da administração de materiais e

sua aplicação para as empresas rurais.
� Conhecer as diferentes formas de classificar os materiais.
� Definir os materiais utilizados pelas empresas rurais.

GESTÃO DO AGRONEGÓCIO II
10
Capítulo 1 Gestão de Materiais
Contextualização
A gestão das empresas vinculadas ao agronegócio apresenta características
diferenciadas das tradicionais. No ambiente de alta concorrência, em que
estas empresas estão inseridas, a gestão de seus recursos, em busca de
sustentabilidade econômica e ambiental, torna-se fundamental. Frente a estes
desafios, nesta disciplina será possível conhecer alguns conceitos, ferramentas e
aplicações da gestão em agronegócios. Para tanto, o foco do primeiro capítulo será
o da gestão de materiais, em que serão apresentados os conceitos e princípios
da administração de materiais, bem como as atividades gerais de classificação e
organização destes itens.
Neste capítulo, será estudada a importância da gestão de materiais; as

relações com alguns setores do agronegócio; como são desenvolvidas suas
principais atividades; e quais os tipos e formas de classificação dos materiais das
empresas. Serão abordados também os fluxos de materiais dentro das empresas,
sua programação, compra, recepção, almoxarifado, movimentação e transporte e
o depósito de produtos prontos para a venda, quando for o caso.
Algumas características específicas dos empreendimentos do agronegócio

serão destacadas, como a percepção histórica de empresas amadoras; a
mudança no cenário competitivo ao qual estão expostas; as dificuldades em
relação ao clima, sazonalidade, perecibilidade e dependência do ciclo biológico
destas produções. Mesmo com estas dificuldades, será salientada a crescente
necessidade de que estes empresários se dediquem integralmente a tornar suas
empresas mais eficientes e eficazes. As principais atividades envolvidas na gestão
de materiais serão descritas e exemplificadas, com maior destaque, inicialmente,
para os tipos e critérios de classificação de materiais. Outras atividades serão
abordadas com maior profundidade nos outros capítulos desta disciplina.
Ao final desta etapa, o aluno terá o conhecimento sobre os principais

conceitos e princípios da administração de materiais e sua aplicação para as
empresas dos setores do agronegócio, reconhecendo, assim, as diferentes
formas de classificar os materiais, além de ser capaz de definir e classificar os
principais materiais utilizados.
11
Administração de Materiais
A eficiência de um sistema de produção pode ser compreendida como a
sua capacidade de atender às necessidades dos consumidores. Esta eficiência
pode ser relacionada à gestão eficiente das transações entre os agentes das
cadeias produtivas ou pela capacidade de gestão interna da organização, capaz
de ofertar produtos em níveis de qualidade e preço adequados ao mercado-alvo
das empresas (BATALHA, 2007). Neste sentido, são as próprias empresas as
responsáveis pela administração dos recursos para garantir sua lucratividade
e competitividade. Especificamente, esta área representa as atividades
desenvolvidas dentro da empresa com o objetivo de atender às unidades desta
organização. Mais ainda, segundo Chiavenato (2005, p. 35):
A administração de materiais envolve a totalidade dos

fluxos de materiais da empresa, desde a programação
de materiais, compras, recepção, armazenamento no
almoxarifado, movimentação de materiais, transporte interno e
armazenamento no depósito de produtos acabados.
A gestão de recursos materiais, de forma resumida, representa a sequência

de operações, que começam na escolha e identificação do fornecedor, na compra
dos itens; na recepção; no transporte interno e o acondicionamento; no transporte
durante a produção; no armazenamento do acabado; e na distribuição para venda.
(MARTINS, 2001). Ademais, esta área da administração tem por objetivo otimizar
o investimento em estoques, aumentando o uso dos recursos no ambiente da
empresa, buscando sempre minimizar as necessidades de capital investido. A
questão central envolve a determinação da quantidade ideal de materiais que deve
ser mantida em estoque, considerando os menores custos e riscos envolvidos,
sendo que sua organização deve assegurar que nunca ocorra a falta de itens para
empresa e que o capital investido nesta sessão não seja excessivo em relação
aos investimentos totais da empresa. Exemplificando, uma indústria de tratores
e implementos agrícolas tem que assegurar que terá a quantidade adequada de
peças e componentes para a montagem do maquinário, funcionários, materiais de
limpeza, materiais de escritório para o funcionamento de sua rotina de atividades,
além de determinar quanto itens prontos manterá em estoque para atender aos
seus clientes. Conforme o tipo de empresa e de produto, deve-se ter atenção
especial ao espaço e tempo de armazenamento, principalmente para produtos
alimentares altamente perecíveis.
12
Dentro desta gestão, alguns fatores são fundamentais e refletem no

desempenho de toda a empresa, por exemplo, a redução de custos, seja
na compra dos recursos materiais, seja como consequência do aumento da
eficiência da produção, contribui para a competitividade destas empresas no
mercado. Outros fatores, como a qualidade das matérias-primas, interferem
diretamente na qualidade dos produtos finais e na eficiência dos processos
produtivos e, assim, devem também ser considerados nos processos de compra
e seleção dos fornecedores. Dessa forma, um processo de organização para
controlar a circulação destes recursos e sua categorização também é vital para
que os recursos materiais da empresa estejam no local adequado, prontos para
a utilização no momento em que a empresa os necessitar, disponibilizados aos
consumidores por preços competitivos.
Neste vídeo você acompanha um resumo simples e irreverente

sobre a administração de materiais. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=ZtQOLMh_0Ak>. Acesso em: 22 nov. 2017.
Além disso, a administração de materiais também é fortemente ligada às

estratégias logísticas e, em geral, os gestores desta área atuam determinando:
o quê, quando, como e quanto comprar os recursos materiais; considerando o
menor custo, desde a seleção dos fornecedores até a entrega ao consumidor
final (FENILI, 2015). Os recursos das organizações incluem todos os ativos,
conhecimentos, capacidades técnicas, processos de gestão e de produção,
atributos das firmas, informação, recursos naturais e tantos outros fatores que
podemos citar e que são controlados pela empresa (BARNEY, 1991). Dessa
forma, percebe-se que temos em nossas mãos uma missão complexa, que
envolve muitos processos e fatores diversos, o que acarreta uma necessidade de
organização e padronização desta atividade, como veremos neste capítulo.
A Visão Baseada em Recursos (VBR) foi inicialmente proposta por Penrose

(1959) nos anos 1950, que considerava as empresas um conjunto único de
recursos produtivos. Este conjunto é capaz de gerar vantagens competitivas
para estas organizações, se forem eficientemente gerenciados (BARNEY,
2001). Para compreender esta gestão de recursos materiais, primeiramente, é
necessário compreender o que são recursos. Trata-se, portanto, de todos os itens
empregados pelas organizações para a conquista de seus objetivos, eles podem
diferenciar as empresas, pois sendo os disponíveis específicos (raros, escassos,
especializados) e capazes de agregar valor aos produtos finais, podem gerar um
diferencial competitivo (BARNEY, 1991).
13
Os recursos podem ser classificados como tangíveis, ou seja, os itens que

podem claramente ser observados e avaliados, como os recursos humanos,
financeiros e equipamentos. Por outro lado, os recursos intangíveis não podem
ser tocados ou vistos, podendo-se citar como exemplos o conhecimento; as
características e cultura organizacionais; a reputação da marca; as tecnologias e
inovações não patenteadas; além do relacionamento com clientes e fornecedores
(GRANT, 1991).
Figura 1 – Resumo da classificação e exemplos dos recursos das empresas
Fonte: Adaptado de Grant (1991).
Existem muitas formas e estratégias de classificação para os recursos

das empresas e a explicação mais detalhada será dada na última seção deste
capítulo. Neste momento, basta a compreensão de que os recurso materiais são
todo os bens físicos (tangíveis, que se pode tocar e sentir) utilizados em uma
empresa em suas funções e processos gerais (FENILI, 2015).
Confira na publicação de Kerbes et al. (2016) um exemplo

da importância da administração de materiais em empresas
do meio rural. Disponível em: <https://ageconsearch.umn.edu/
bitstream/109727/2/11.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2017.
14
Atividades de Estudos:
1) Complete o quadro com os recursos tangíveis e intangíveis que

dispõe sua persona profissional.
Recursos intangíveis Recursos tangíveis

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
2) Complete o quadro citando e classificando três tipos de recursos

empresariais que você considera importantes.
Descrição do recurso Classificação (tangível ou intangível)

1.
2.
3.
4.
5.
3) Explique, em poucas palavras, o que é e quais são os objetivos

da administração de materiais.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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15
AdministraçãodeMateriaisnasEmpresas
Rurais
A importância de assegurar à população alimentos com quantidade e
qualidade adequados faz com que os setores do agronegócio, em geral, sejam
objeto de severa vigilância quanto à seguridade e disponibilidade destes produtos.
Este controle ocorre tanto no acompanhamento sanitário dos alimentos, quanto
no controle de seu preço (BATALHA, 2007). Estas influências governamentais
estabelecem normas que tornam a gestão das empresas destes setores ainda
mais complexa.
Da mesma forma, outras exigências legais e mudanças no perfil dos

consumidores passaram a demandar ainda mais de todas as empresas
relacionadas às cadeias produtivas do agronegócio, principalmente, em relação
ao uso dos recursos naturais, ao respeito às condições trabalhistas, ao manejo
adequado dos dejetos, além do enorme desafio oferecido pelo ambiente de
hipercompetição.
O ambiente rural difere de outros ambientes, tanto para a gestão quanto para
a generalização dos processos gerenciais e soluções dos problemas cotidianos.
Isso ocorre em função de estas empresas, em geral, serem definidas justamente
pelas características ecológicas e espaciais, que são diferentes entre si, sendo que
uma proposta ou projeto pode apresentar resultados muito distintos quando estas
características variam (NEUMANNN; LOCH, 2002). A gestão das empresas rurais
enfrenta outras dificuldades específicas que também precisam ser consideradas
durante a administração destas corporações.
Dentre estes desafios estão as variações climáticas, situação agravada

pela necessidade de adequar a produção à ameaça das mudanças climáticas;
à sazonalidade característica deste tipo de produção, que somente pode ser
sobrepujada ao custo de altos investimentos em tecnologias; à perecibilidade dos
produtos, que demanda uma cadeia eficiente e com alto controle e conservação
destes produtos; e ao ciclo biológico dos animais e vegetais envolvidos; além do
fato de que o desempenho natural que pode ser alcançado por estas organizações
é limitado pela biologia de seus produtos (BATALHA, 2007).
Além disso, a perecibilidade da matéria-prima e a pressão para diminuir

o tempo necessário para disponibilizar os produtos finais agem como
impulsionadores para a produção das empresas de base do agronegócio
(PROENÇA, 1996). Ademais:
16
Em gestão agropecuária, hoje uma fazenda apresenta uma

arquitetura diferente. É um conjunto de contratos e agentes
articulados, com insumos, revendas, prestadores de serviços,
técnicos, comercializadores e outros. A fazenda fica cada
vez mais enxuta, eficiente e empresarial. Mudam o perfil e
a imagem do fazendeiro, [...] para um moderno empresário.
(NEVES; ZILBERSZTAJN; NEVES, 2005, p. 4).
Mesmo com as exigências estabelecidas pelas características de mercados,

os gestores rurais, usualmente, dedicam-se principalmente a aumentar a
produção e a produtividade de suas empresas rurais sem considerar outros
fatores que influenciam os resultados econômicos da empresa, como os custos
de produção associados a cada atividade que esta desenvolve (OAIGEN, 2014).
Isto ocorre porque, em geral, as empresas buscam racionalizar os seus esforços,
com o propósito de executar suas atividades da forma mais eficiente possível
para concorrentes (ROCHA, 2008). Assim, os gestores que não atingirem os altos
níveis de produtividade de seus concorrentes, certamente não vão se manter
ativos nesta nova realidade econômica.
Assim, para alcançar a eficiência, é necessário o controle da produção,

da produtividade, da qualidade e do custo. A produção se refere à quantidade
física total a ser produzida e produtividade se refere à quantidade a ser produzida
por unidade de área (como quilos de soja por hectare). A produtividade é o
primeiro resultado da administração da produção, constituindo-se em excelentes
parâmetros para avaliar o desempenho de diferentes empresas rurais (SILVA,
2013). Esta eficiência, no processo de produção e na gestão das empresas rurais,
está relacionada diretamente a aquisições de fatores de produção; a preços mais
baixos; a treinamentos e capacitação dos recursos humanos; à gestão eficiente
do uso de insumos e serviços; além de diminuição de perdas e ineficiências.
Confira na publicação de Kerbes et al. (2016), um exemplo da

importância da administração de materiais em empresas do meio
rural. Disponível em: <http://egepe.org.br/anais/arquivos/edicaoatual/
Artigo55.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2017.
17
Uma vez que o limite, entre o lucro e o prejuízo nas atividades rurais, está
muito próximo atualmente (SANTOS; MARION; SEGATTI, 2009), a gestão do
processo produtivo tem de conduzir o empreendimento para alcançar eficácia
e eficiência; e procurar a racionalização dos processos operacionais para
transferência física dos materiais, das informações sobre estoques e do plano de
aplicação de cada produto, quantidade e época de uso (ARAÚJO, 1995).
Para a produção rural, em especial, a parte de produção está intimamente

conectada à transformação de recursos em produtos. Quando os recursos são
utilizados de maneira racional, obtém-se eficiência; e quando os objetivos da
empresa são atingidos, alcança-se a eficácia. Para alcançar a eficácia, as
empresas devem estar atentas para alguns fatores, como o planejamento da
produção, que permite ao empresário saber com antecipação o quê, quanto,
como e quando produzir (SILVA, 2013).
Confira na notícia disponibilizada pelo link, como a gestão

pode influenciar o sucesso das empresas rurais. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=UK2EDrlA_RQ>. Acesso em:
22 nov. 2017.
Atividades da Gestão de Materiais

A gestão de materiais está relacionada a diversas atividades como a compra
de insumos e suprimentos, o recebimento, a armazenagem, a distribuição e o
controle, moldando-se ao gerenciamento e servindo de suporte para o bom
funcionamento das atividades da empresa de forma eficiente e eficaz. Em geral,
pode-se classificar estas atividades conforme a figura a seguir:
18
Figura 2 – Principais nichos da gestão de recursos materiais
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2010).
Esta proposição resume de forma didática as atividades referentes à gestão

de materiais. Em geral, todas as atividades da empresa devem buscar equilíbrio
constante entre o estoque e o consumo, sendo que este deve ser o objetivo
principal da administração de materiais. Este fluxo de distribuição dos produtos
e materiais deve sempre ser constante, sem interrupções (FENILI, 2015), o que
demanda um profundo conhecimento e estratégia de gestão dos empresários.
Algumas das principais atividades da administração dos materiais são:
a) Processo de compras
As compras de uma empresa envolvem a seleção dos fornecedores

disponíveis, em que são escolhidos aqueles que melhor atendem às necessidades
da firma. Este setor se ocupa também com a gestão e a negociação das compras
de materiais através de licitação, como o estoque de matéria-prima, assegurando
que estejam disponíveis no momento em que são necessários. Evidentemente,
também devem ser preferidos os preços mais favoráveis, pois o custo da matéria-
prima representa, em geral, uma grande fatia do custo do produto final. Portanto,
a atividade de compras tem o objetivo principal de prover as necessidades de
materiais da organização (VIANA, 2011). Entretanto, Gonçalves (2010) afirma que
este setor deveria acompanhar o planejamento das compras e os deslocamentos
dos materiais, os processos de decisão, pesquisas e seleção dos fornecedores e
o diligenciamento. Quanto à administração da aquisição, tem-se ainda que:
19
A administração da aquisição, movimenta-se com o uso do

cadastro de fornecedores por meio de escolha das fontes de
suprimentos a serem consultadas; realização das pesquisas de
preços; análise das ofertas; negociações para a contratação,
fechamento de contrato destinado ao fornecimento do material
ou serviço solicitado pelo usuário interessado (GONÇALVES,
2010, p. 246).
Outra atividade importante, em relação às compras, é a administração do

fornecimento que busca garantir o cumprimento dos contratos dentro dos prazos
e condições acordados (GONÇALVES, 2010). Objetivo este que é alcançado,
segundo o autor, através de relacionamento próximo com os fornecedores,
acompanhamento do mercado de suprimentos e da situação geral do mercado.
Alguns cuidados devem ser tomados durante este processo, dentre eles, a escolha
do número apropriado de fornecedores; os cuidados ao se rejeitar propostas, em
que devem ser informados os motivos da rejeição de forma clara e direta para que
os fornecedores apresentem propostas que superem estas dificuldades; e com
problemas na embalagem.
b) Recepção do material
O setor de recepção de materiais é responsável pelo controle físico e

documental do recebimento de materiais, além de verificar as características
qualitativas e o atendimento das normas legais e de controle de qualidade. Esta
etapa é muito importante para o controle da qualidade, pois avarias, danos de
transporte e falta de materiais somente poderão ser reclamados ou trocados
neste momento (FRANCISCHINI; GURGEL, 2012). Neste momento, também é
realizado o cadastramento de materiais, que envolve registrar os itens, detalhando
suas características em um sistema de banco de dados (GONÇALVES, 2010).
c) Almoxarifado
Também definido como armazenagem, é o processo ou etapa responsável

pela gestão física dos estoques, exceto os produtos em processamento,
atentando para sua preservação, embalagem, recepção e expedição, dentro de
normas e métodos indicados. Além disso, é o local onde ficam armazenados os
produtos, para atender à produção, e os materiais e matérias-primas entregues
pelos fornecedores.
Nesta atividade, diversas técnicas de estocagem são propostas para

a administração de materiais, sendo que a dimensão e as características
dos materiais e dos produtos podem exigir desde instalações simples (como
prateleiras) até complexos sistemas de armações, caixas e gavetas (DIAS, 2010).
Ademais, o sistema ou atividade almoxarifado busca certificar a guarda fidedigna
20
dos materiais, mantendo sua preservação e integridade até o momento do

consumo (VIANA, 2011), envolvendo desde o fluxo de entrada à movimentação
interna e a saída desses materiais (GONÇALVES, 2010).
Neste processo é importante estabelecer a demanda exata por produtos

para determinar o quanto deve ser armazenado, pois, em demasia, traz prejuízos
financeiros à organização. O layout do depósito também é muito importante, pois
é a integração do fluxo diário de materiais e da operação dos equipamentos de
movimentação (DIAS, 2010).
Viana (2011) afirma que a eficiência do almoxarifado depende

principalmente: da redução das distâncias internas percorridas pelos materiais e,
consequentemente, do aumento das viagens de movimentação destes produtos;
do aumento do tamanho médio das unidades armazenadas; e da melhor
utilização da capacidade volumétrica das instalações. Além destes, outro fator
importante no armazenamento de materiais se refere à flexibilidade do sistema de
armazenamento, quanto às facilidades de retirada de um material sem movimentar
outros itens armazenados (GONÇALVES, 2010). O mesmo autor salienta sobre a
importância da acessibilidade para estes espaços, definida como a capacidade
de alcançar o material desejado no menor espaço de tempo possível, ao menor
custo (GONÇALVES, 2010).
d) Distribuição dos materiais
O sistema de distribuição física dos materiais é responsável pela organização

dos fluxos de produtos e de informações que resultam do processo produtivo. Este
processo deve garantir que os produtos acabados sejam entregues aos clientes
a partir dos processos de gestão de estoques, transportes e armazenagem
(MOURA, 2006).
Os materiais são distribuídos nas organizações conforme as ordens de

compra recebidas, em que se faz a distribuição dos produtos aos clientes na
quantidade e no momento oportunos. Dentre os aspectos importantes a serem
considerados para o arranjo eficiente dos materiais está a natureza dos produtos
transportados, que determina a carga e o tipo de transporte que devem ser
utilizados (VIANA, 2011). Essa distribuição pode ser interna, no caso de matérias-
primas, ou externos, produtos destinados a terceiros e/ou parceiros. A distribuição
do produto acabado pode ser feita através de venda direta (sem a participação de
intermediários), ou venda indireta (distribuição que passa por vários intermediários
até chegar ao consumidor final) (CHIAVENATO, 2005).
21
A atividade de distribuição envolve as características de transporte

necessárias para a organização e seus produtos e materiais. Neste contexto,
inicia-se o debate sobre o conceito e as aplicações de logística, definida como
a atividade que organiza a armazenagem, a movimentação e o transporte
dos materiais e produtos, finalizados ou não, da empresa até o cliente, que
não necessariamente seja cliente final (VIANA, 2011). Estes conceitos serão
aprofundados no Capítulo 4 - Gestão Logística Integrada.
e) Controle de estoque
Conforme a demanda, é realizado o controle de estoque, respeitando-se

a disponibilidade financeira da organização. Nesta atividade, estão incluídos o
planejamento e a programação do material armazenado, o acompanhamento
e controle do nível e o investimento financeiro envolvendo o estoque. Nos
estoques, são armazenadas matérias-primas, produtos em fabricação e produtos
acabados. Será tratado sobre a gestão de estoques, seus conceitos, aplicações e
ferramentas no Capítulo 3.
f) Classificação de material
A atividade de classificação de materiais é responsável pela identificação

(especificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de
material. A classificação de materiais tem por objetivo definir um processo
de identificação, codificação, cadastramento e catalogação dos materiais de
uma organização (GONÇALVES, 2010). Esta atividade será discriminada na
próxima seção.
Atividade de Estudos:
1) Nesta seção foram abordadas algumas atividades da gestão de

materiais e suas funções, aplicações e importância. Entretanto, a
administração de materiais envolve bem mais do que o exposto.
Complete o quadro com outros exemplos e compartilhe com os
seus colegas.
22
Atividade da gestão
Funções Aplicação Importância
de materiais
Processo de compras
Recepção do material
Almoxarifado
Distribuição dos
materiais
Controle de estoque
Classificação
de material
g) Critérios para a classificação de materiais
Para as organizações, a classificação é processo de aglutinação de

materiais por características semelhantes. Além disso, grande parte do sucesso
no gerenciamento de estoques depende basicamente da classificação adequada
dos materiais da empresa. Porém, existem diversas estratégias e tipos de
classificação, que são determinados em função das informações demandadas
pelo responsável pelo gerenciamento dos materiais da organização.
O sistema de classificação deve permitir identificar e decidir quanto à

prioridade dos suprimentos para empresa. Para tanto, alguns critérios de
classificação devem ser respeitados, sendo que um bom método de classificação
deve ser abrangente, flexível e prático (VIANA, 2006), conforme pode ser
observado na figura a seguir.
23
Figura 3 – Princípios básicos para uma classificação de materiais eficiente
Fonte: Adaptado de Viana (2011, p. 281) e Fenili (2015).
Portanto, qual o motivo pelo qual se deveria classificar os materiais? Os

dados fornecidos por este setor são úteis aos gestores de materiais que podem
analisar determinada categoria em especial; ao invés de elaborar estratégias para
todos os materiais da empresa sem critérios claros, por exemplo. Além disso, sem
uma classificação de materiais clara e bem definida, a administração dos estoques
seria impossível. Ademais, a classificação dos materiais também permite que os
itens de um estoque sejam agrupados conforme critérios pré-determinados, que
podem ser o peso, a forma, o valor, o tamanho etc. O principal resultado desta
etapa é a otimização, tanto dos controles de estoques, quanto da armazenagem e
da operacionalização dos almoxarifados.
• Etapas da classificação de materiais
Como quase todo o processo de gestão, alguns princípios organizacionais

são necessários ao determinar a classificação dos materiais. Para esta atividade,
são sugeridas uma série de etapas descritas por Fenili (2015):
24
ETAPAS DA CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS
• Catalogação: arrolamento de todos os itens de material existentes

em estoque, permitindo uma ideia geral do conjunto.
• Simplificação: redução da diversidade de itens de material em
estoque que se destinam a um mesmo fim. Caso existam dois
itens de material empregados para a mesma finalidade, com o
mesmo resultado, opta-se pela inclusão de apenas um deles no
catálogo de materiais.
• Identificação: descrição minuciosa do material, possibilitando
sua individualização em linguagem familiar ao mercado.
• Normalização: estabelecimento de normas técnicas para os
itens de material, ou para seu emprego com segurança. Pode-
se dizer que a normalização é necessária para a consecução
da padronização. Um exemplo de material a ser normalizado
são os medicamentos – a bula é, nesse caso, o produto final da
normalização.
• Padronização: uniformização do emprego e do tipo do material.
Facilita o diálogo com o mercado, facilita o controle, permite a
intercambialidade de sobressalentes ou demais materiais de
consumo (peças, cartuchos de impressoras padronizadas etc.).
• Codificação: atribuição de uma série de números e/ou letras a
cada item de material, de forma que essa informação, compilada
em um único código, represente as características do item. Cada
item terá, assim, código único.
Fonte: Adaptado de Fenili (2015).
Apesar da importância das etapas de classificação descritas, ao longo

da rotina das empresas, algumas delas não serão necessárias e devem ser
adaptadas ou ignoradas conforme as estratégias e organização do gestor de
cada empresa, por exemplo, no caso de compra de um produto, que já tenha
sido padronizado, não necessidade de nova padronização, apenas de sua
especificação e codificação.
25
• Tipos de classificação de materiais
Existem diversos tipos e formas de classificar os materiais. Diariamente,

surgem novas propostas, sendo impossível determinar a mais interessante para
cada empresa ou gestor. Alguns dos principais tipos de classificação propostos são:
Figura 4 – Tipos de classificação de materiais
Fonte: Adaptado de Viana (2011, p. 281).
• Classificação de materiais por tipo de demanda
Este tipo de classificação divide-se entre os materiais que devem ser

mantidos em estoque ou não.
Os materiais de não estoque representam itens de demanda, imprevisível

por parte da organização e, portanto, não precisam de estoque. O processo de
compra destes últimos materiais inicia ao ser identificada a sua necessidade
(FENILI, 2015). Cabe ressaltar que a manutenção de itens em estoque sempre
gera custos às empresas.
Os materiais de estoque são aqueles em função da previsibilidade de demanda

da empresa, devem ser mantidos em estoque. Pode-se, ainda, separá-los quanto a
sua aplicação, quanto ao valor de consumo e a sua importância operacional.
• Classificação dos materiais de estoque quanto a sua aplicação
Pode-se classificá-los como produtivos (ligados direta ou indiretamente ao

processo produtivo), matérias-primas (materiais básicos e insumos), produtos em
fabricação, produtos acabados, materiais de manutenção, materiais improdutivos
e materiais de consumo geral.
26
• Classificação dos materiais de estoque quanto ao seu valor de

consumo
Buscando-se a eficácia na gestão dos estoques, uma das propostas é a

separação entre o que é essencial e o que é secundário quanto ao valor de
consumo da organização. Neste sentido, o método da curva ABC – ou princípio
de Pareto –, é uma ferramenta que classifica os itens estocados conforme sua
importância, geralmente financeira (FENILI, 2015). O principal objetivo da análise
ABC é identificar os itens de maior valor de demanda e exercer nestes materiais
uma gestão mais refinada, especialmente por representarem altos investimentos e
com impacto na sobrevivência da organização (GONÇALVES, 2010). Neste método
os itens são ordenados conforme sua importância relativa e, posteriormente as
classes da curva ABC podem ser definidas da seguinte maneira:
Figura 5 – Classificação dos materiais conforme o método da Curva ABC
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2010).
Normalmente, de 70 a 80% do total de investimentos em estoques, representa

de 15 a 20% do total de itens armazenados (Classe A), 15% do investimento
corresponde a 25% dos itens (Classe B), e 5% do investido equivale a 55% dos
bens armazenados (Classe C). Cabe ressaltar que esta é uma generalização que
não se aplica a todas as organizações, mas é uma proposta bastante difundida
em função de sua simplicidade.
27
Apesar de esta proposta ser baseada na classificação dos itens conforme

seu valor de demanda, é possível adotar outros critérios, como o impacto na
linha de produção, ou de acordo com itens mais requisitados pelos setores da
organização (FENILI, 2015).
Nesta videoaula você encontra um resumo da

classificação ABC. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=WMeYTyHHONw>. Acesso em: 23 nov. 2017.
• Classificação dos materiais de estoque quanto à importância

operacional
No que diz respeito à importância operacional, os materiais são classifi-

cação conforme o método XYZ, que avalia o grau de imprescindibilidade do mate-
rial na organização.
Figura 6 – Classificação dos materiais conforme

sua por importância operacional – XYZ
Fonte: Adaptado de Mendes e Castilho (2009).
28
A classificação por importância operacional oferece informações qualitativas

quanto à relevância do material para a rotina da organização. Para uma análise
mais confiável, esta informação deve ser associada a uma análise quantitativa,
em termos de impacto financeiro do material. A análise quantitativa, representada
financeiramente, foi discutida na classificação ABC (FENILI, 2015). Os materiais
classificados como Z são também denominados materiais críticos e podem ser
analisados sobre a perspectiva a seguir.
• Classificação de materiais críticos
Os materiais críticos podem ser considerados como aqueles que merecem

atenção especial do gestor por quaisquer motivos, sejam eles operacionais, de
segurança, econômicos, de raridade entre outros (VIANA, 2011). Dessa forma, pode-
se considerar um material como crítico por motivos econômicos (itens caros, de
transporte e armazenamento de alto custo), em função da manipulação (materiais de
alta periculosidade, perecíveis ou muito grandes/pesados), além de materiais críticos
em função do planejamento (difícil previsão de consumo na organização).
• Classificação de materiais por perecibilidade
Este tipo de classificação considera as alterações dos materiais em relação

a suas propriedades físico-químicas. São considerados perecíveis: alimentos,
vacinas, remédios, materiais de laboratório etc., pois estes estão sujeitos à
deterioração e à decomposição. Quando temos se tratar de materiais perecíveis
em função do tempo, a organização deve ter um controle especial em relação
aos prazos de vencimentos e às condições de armazenamento (sem contato com
água, luz e calor, por exemplo) (Figura 7).
Figura 7 – Motivos gerais para considerar a

classificação de um material como perecível
Fonte: Adaptado de Viana (2011).
29
Em geral, estes princípios são respeitados dentro dos sistemas de

organização dos estoques, em que são utilizados métodos como o PEPS e o
FEFO. O PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) tem origem no termo da língua
inglesa FIFO (first in, first out), que determina que o primeiro material a entrar
no estoque deve ser o primeiro também a sair do estoque. Entretanto, o mais
interessante seria a distribuição segundo o critério FEFO (first to expire first out),
em que os itens com data de validade mais próxima devem sair primeiro dos
estoques (FENILI, 2015). Estes princípios do PEPS e do FEFO serão abordados
com maior profundidade no Capítulo 3 - Gestão de estoques.
• Classificação de materiais por periculosidade
Algumas empresas trabalham com materiais que podem oferecer riscos

aos funcionários, ao meio ambiente e/ou às sociedades ao redor das empresas.
São considerados como materiais perigosos aqueles que oferecem risco,
especialmente, no momento do transporte, manuseio ou uso nas organizações.
Pode-se incluir nesta categoria os itens explosivos, corrosivos, radioativos,
inflamáveis, oxidantes, venenosos e afins. Esta classificação visa identificar estes
materiais e estabelecer planos de controle em caso de contaminação e a utilização
de Equipamento de Proteção Individual (EPI) adequado ao manipular estes itens.
• Classificação de materiais tipos de estocagem
Os materiais podem ser classificados em materiais de estocagem

permanente e temporária. Sendo os materiais de estocagem permanente:
materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque e que necessitam
de ressuprimento constante. E os materiais de estocagem temporária: aqueles
materiais de utilização imediata e sem ressuprimento, ou seja, são os materiais
que não precisam de estoque.
• Classificação de materiais de difícil aquisição
Comumente, os materiais de difícil aquisição são também considerados

como materiais críticos para as organizações, tais como: os materiais importados,
os disponibilizados por apenas um único fornecedor, itens que são escassos
no mercado, materiais estratégicos para várias empresas e os itens de difícil
fabricação e/ou compra.
• Classificação de materiais mercado fornecedor
Esta classificação está relacionada à classificação de materiais de difícil

aquisição e complementa sua descrição. Assim, podemos identificar materiais
30
fabricados no próprio país (materiais do mercado nacional), materiais fabricados

fora do país (materiais do mercado internacional) e os materiais que estão em
processo de desenvolvimento por fornecedores nacionais (materiais em processo
de nacionalização).
h) Codificação dos materiais
Os processos de codificação e de classificação são utilizados pela

humanidade para identificar materiais, objetivos, pessoas, animais ou quaisquer
coisas que possuam semelhanças. Esse sistema é organizado com base em
uma prévia classificação dos itens em categorias e é formado a partir de duas
únicas dimensões: numérica e/ou alfabética. A classificação é um processo de
catalogação, simplificação, especificação, normalização e padronização de
todos os materiais do estoque (CHIAVANETO, 2005). Além disso, os processos
de classificação, codificação e descrição são fundamentais para uma eficiente
administração de estoques (COSTA, 2002; DIAS, 2010; VIANA, 2011).
Quanto maior a quantidade e diversidade dos materiais de uma empresa,

mais importante e necessário se torna o código para a gestão da organização.
A codificação constitui-se de elementos e meios pelos quais será efetuada
a classificação; devido a esse entendimento, alguns autores consideram a
codificação como um mecanismo utilizado para a classificação adequada (DIAS,
2010). Por outro lado, os sistemas de codificação mal elaborados podem trazer
sérios problemas às organizações, como tornar os processos confusos e/ou muito
extensos, que estão mais sujeitos a erros.
O objetivo da codificação é estabelecer formas de representação das

diversas características dos produtos, tornando-os passíveis de controle e
operacionalização (COSTA, 2002). Os sistemas de codificação devem facilitar a
comunicação interna da organização quanto aos materiais para compra, evitar
a duplicidade de itens estocados, facilitar a padronização dos itens e o controle
contábil dos estoques. No entanto, é importante que este sistema seja simples,
prático e acessível às empresas.
Machado e Nantes (2000) exemplificam a importância do controle

individual dos animais. Disponível em: <http://www.gepai.dep.ufscar.
br/pdfs/1086874721_rbi-agro.PDF>. Acesso em: 23 nov. 2017.
31
i) Sistemas de codificação
Existem diversos tipos e sistemas de codificação, sendo que cada

organização pode, inclusive, estabelecer o seu próprio sistema. No sistema
alfabético, os materiais são identificados com o uso de letras; o alfanumérico
oferece mais variabilidade ao combinar letras e números, pois possibilita uma
maior flexibilidade nos dados. Por fim, o sistema numérico possui enorme
amplitude, tendo inclusive variações importantes como o Sistema Americano
Federal (SUPPLY CLASSIFICATION) (DIAS, 2010, p. 190).
• Codificação alfabética
Este processo foi muito utilizado na codificação de livros (método Dewey),

na época da implementação da imprensa no mundo. No sistema alfabético, os
materiais são codificados com letras, sendo utilizado um conjunto de letras que
seja suficiente para preencher e possibilitar toda a identificação do material. Uma
vez que o número de letras do alfabeto é finito, em função da dificuldade de
memorizar este código final, este sistema não está mais sendo utilizado, salvo em
raríssimos casos (DIAS, 2010).
• Codificação alfanumérica
Este sistema combina letras e números para abranger a capacidade de

codificação do sistema alfabético, porém, ainda é menor do que o numérico
(DIAS, 2010). Ainda é utilizado para na identificação de peças e nas placas de
automóveis, como exemplo: IJK3345.
• Sistema decimal ou numérico
Dias (2010) afirma que o sistema numérico é o mais utilizado pelas

empresas, apresentando grande amplitude e enormes variações. Esta proposição
é importante e deu origem a diversos outros sistemas de classificação.
• Federal Supply Classification (FSC)
Esse sistema foi criado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos
(1949) a partir de uma dificuldade operacional no suprimento de materiais durante
a Segunda Guerra, que ocorreu em função de cada órgão de defesa utilizar seu
próprio sistema de códigos. A partir deste momento, foi adotado um número único
de um sistema unificado de catalogação para que um item pudesse ser encontrado
em qualquer lugar do mundo em que o governo americano atue (FRANCISCHINI;
GURGEL, 2012). Dentre as suas vantagens estão a simplicidade e a flexibilidade,
que permitem sua adaptação para o uso em empresas (VIANA, 2011).
32
• Federal Stock Number (FSN)
O FSN, ou Federal Stock Number, integra o sistema federal de suprimentos

dos Estados Unidos (GONÇALVES, 2010) (Figura 8).
Figura 8 – Estrutura do número de estoque nacional dos estados unidos (FSN)
Fonte: Adaptado de Viana (2011) e Gonçalves (2010).
Os quatro primeiros dígitos são a classe e são originados do FSC; os sete

dígitos seguintes são o número de identificação, que é codificado por um único
órgão da Defense Logistics Services. O décimo segundo é o dígito verificador
(VIANA, 2011).
• Código de barras
Código de barras trata-se de uma representação gráfica de dados numéricos

ou alfanuméricos, cuja leitura dos dados precisa de um leitor de código de
barras. O leitor emite um raio vermelho que lê a imagem através da luz refletida
pelos espaços onde a barra for clara. Os dados captados são analisados pelo
computador, que os converte em letras ou números. O uso de códigos de barras
é uma forma simples e prática de evitar os problemas de confusão e erros
encontrados em alguns dos sistemas de codificação expostos, pois evita erros de
registros, por exemplo (BERTAGLIA, 2009) (Figura 9).
Figura 9 – Um dos códigos de barras mais criativos de 2010
Fonte: Demilked (2010).
33
A Associação Brasileira de Automação Comercial (EAN Brasil – atualmente

GSI) administra no território brasileiro o Código Nacional de Produtos, Sistema
EAN/UCC. Conforme Decreto Lei nº 90.595, de 29 de setembro de 1984 e da
Portaria nº 143 de 12 de dezembro 1984 do Ministério da Indústria e Comércio
(BRASIL, 1984). O uso do código de barras contribui para a interação entre
atacadistas e varejistas, que alcançaram melhores índices de controle e de troca
de informações, que se tornou mais rápida e confiável.
Tipos de leitores de código de barras. Disponível em: <https://www.

youtube.com/watch?v=OROSjvVW7D4>. Acesso em: 23 nov. 2017.
• Identificação por rádio frequência - RFID
A RFID diz respeito a uma tecnologia sem fio de coleta de informação que
usa radiofrequência para capturar dados codificados em etiquetas especiais que
contam com uma antena e um chip remotamente localizados (FINKENZELLER,
2010). Tipicamente, trata-se de um sistema de três componentes: um leitor,
que envia o sinal de interrogação; uma etiqueta com o código de identificação
que responde ao sinal que o leitor envia; e um software que recebe e interpreta
estas informações em um computador (PRERADOVIC; KARMAKAR, 2010), com
acesso à internet para aumentar a conectividade do sistema.
Este sistema de identificação é amplamente utilizado em ingressos de

eventos e shows, cobrança de pedágio, controle de estoque, identificação militar,
entre outros usos. Considerado como o substituto do código de barras para
rastreabilidade, apresentando vantagens como leitura de vários produtos ao
mesmo tempo, maior alcance e possibilidade de leitura mesmo sem linha de visão
entre o objeto e o leitor (MINBO; CHEN, 2009).
Confira de forma resumida o que é o RFID no vídeo, disponível

em: <https://www.youtube.com/watch?v=3J99pqx7ZDM>. Acesso
em: 23 nov. 2017.
34
• QR code – quick response
Os códigos de barras lineares são capazes de conter apenas dados

numéricos com até 20 dígitos. Já o código de barra 2D permite encriptar dados
numéricos e alfanuméricos em vários alfabetos diferentes, além de apresentar
uma capacidade de armazenamento muito maior que o código de barras
tradicional (GABRIEL, 2010).
Assim, a nova proposta são os QR codes (Quick Response ou Resposta

Rápida), que são códigos de barras 2D, podendo ser identificado e traduzido por
celulares com câmera e aplicativo para leitura desse código (GABRIEL, 2010;
GAZOLLA NETO, 2012). O maior espaço de armazenamento é possibilitado pela
combinação de duas dimensões para a criação e leitura dos pontos, sendo que
cada região tem uma função, como posicionamento, versão, produto e atributos
de segurança (PANKIEWICZ, 2009). Esta tecnologia já está sendo utilizada, por
exemplo, para permitir que os consumidores tenham acesso rápido, via seus
celulares, às informações de origem dos produtos que adquirem, como já ocorre
no caso de grãos.
O que são e como utilizar os QR CODES? Disponível em:

<https://www.youtube.com/watch?v=_MOP_K3v2A0>; e <https://www.
youtube.com/watch?v=1rzwS4eSW-k>. Acesso em: 23 nov. 2017.
k) Registro e catalogação de materiais
Após sua classificação, identificação e codificação, os materiais devem

ser registrados. Este registro, atualmente, é realizado em computadores, com
o uso de dados identificadores e códigos, que são a forma como o item será
conhecido e localizado pela empresa, além do registro de outras informações
como fornecedor do material.
Por fim, a catalogação é a fase da classificação de materiais que consiste

em ordenar, de forma racional, todo um conjunto de dados, relativos aos itens
identificados, codificados e registados, de forma a facilitar a sua consulta pelas
diversas áreas da empresa. Esta etapa consiste em uma listagem de todos os
itens existentes (CHIAVENATO, 2005). Nas grandes empresas, os catálogos
são ilustrados com fotografias, esquemas e desenhos para assegurar que sejam
corretamente identificados.
35
1) Qual a finalidade de um sistema de codificação de materiais?

Descreva três sistemas que achou mais interessantes.
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2) Qual seria a opção mais indicada para a identificação de um

produto alimentar cuja cadeia produtiva tem por objetivo informar
os atributos diferenciais do produto ao consumidor final?
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Algumas Considerações
Ao longo deste capítulo, foram apresentados inúmeros conceitos referentes à
administração de materiais, à sua aplicação para as organizações do agronegócio,
à importância da organização e classificação dos materiais e catalogação que são
ferramentas desta área da administração.
Este capítulo teve o intuito de demonstrar a importância e a complexidade da

gestão de materiais, indicando alguns caminhos que os gestores podem seguir
para tornar suas organizações mais eficientes e adaptadas ao novo ambiente de
utilização máxima de recursos e alta competição.
36
A partir deste momento, espero que você tenha conhecimento mais

aprofundado sobre a importância e o conceito de materiais, suas relações com as
empresas rurais, algumas de suas principais atividades e como são diversas as
possibilidades de classificar e catalogar os materiais das empresas. No próximo
capítulo serão discutidos planejamento e controle da produção, além de alguns
princípios sobre a aquisição de materiais.
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BARNEY, J. B. Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year

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VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:

Atlas, 2011.
39
40
C APÍTULO 2
Planejamento e Controle daProdução

objetivos de aprendizagem:
Compreender os processos de planejamento e controle da produção.

�
Reconhecer as ações importantes em relação aos sistemas de planejamento e

�
controle para cada empresa.
Conhecer os métodos de previsão de demanda.

�
Elaborar um PERT.
�
� Estabelecer ações de planejamento e controle da produção para as empresas.

42
Capítulo 2 Planejamento e Controle da Produção
Contextualização
No segundo capítulo discutiremos o planejamento e controle da produção,
abordando questões como previsão de demanda, plano mestre de produção,
além das informações para a gestão e princípios de um Planejamento de Controle
de Produção (PCP). A intenção deste capítulo não é desenvolver minuciosas
descrições sobre o planejamento, mas capacitar você a agir frente a algumas
questões gerenciais de produção.
Para tanto, abordaremos a importância e princípios do planejamento e sua

relevância para que os administradores possam se preparar melhor para prever
as consequências de suas ações e decisões. Também discutiremos a relevância
do controle no monitoramento da execução do planejado, registrando e avaliando
de forma contínua o desempenho das atividades da empresa e como corrigir
possíveis falhas de planejamento.
Vamos demonstrar, nas próximas seções, que o planejamento determina

os objetivos das empresas e quais as ações que devem colocar em prática para
atingi-los da forma mais eficiente possível. Na etapa de controle, você vai perceber
a importância de acompanhar, verificar e garantir o desempenho das empresas,
conforme o planejamento, e incluir os ajustes que porventura sejam necessários
ao longo do desenvolvimento das ações determinadas no planejamento.
Nas seções finais conversaremos sobre a aquisição de recursos materiais,

considerando as diversas decisões que gestores devem tomar neste processo.
Ademais, serão abordadas as fases dos processos de aquisição, bem como o
cadastro de fornecedores. Após este capítulo, você deverá compreender os
processos de planejamento e controle da produção, sendo capaz de estabelecer
um PERT (Program Evaluation and Review Technique - Avaliação do Programa
e Técnica de Revisão) com base nos princípios do Planejamento de Controle de
Produção para empresas rurais.
43
Planejamento e Controle de Produção

(PCP)
A produção é a principal função das organizações, uma vez que esta etapa é
responsável por determinar o objetivo da empresa, seu produto final. Considerando
a importância da gestão da produção, esta seção trata do planejamento e do
controle da produção, etapas dedicadas ao gerenciamento das atividades
envolvidas na produção, buscando atender a uma demanda do mercado (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 34). A interpretação dos termos planejamento
e controle indica que estas são etapas de um mesmo processo, sendo que a
diferença entre elas é que planejar está associado a objetivos e ações a longo
prazo, e o controle é um conjunto de metas e ações avaliadas e estabelecidas
com informações a curto/médio prazo (BATALHA, 2007, p. 337).
Para a produção, o planejamento e controle são a primeira e a última fase

do processo administrativo, sendo que o primeiro determina os objetivos e como
atingi-los de forma eficiente, e o controle acompanha e assegura o desempenho
(CHIAVENATO, 2011). Além disso, o planejamento trata de um processo de
preparação com um roteiro e métodos determinados, que tornam os gestores
mais capazes de antecipar as consequências de suas decisões ou ação. Assim,
o planejamento é a base de todo e qualquer processo da administração, pois
na administração é necessário pensar, traçar objetivos e estabelecer ações que
devem ser executadas sempre com a maior antecedência possível, para que a
empresa esteja preparada de forma organizada a cumprir seus objetivos.
O planejamento é ainda mais relevante em empresas rurais, pois nestas

organizações não é possível reverter os processos iniciados. Veja um exemplo:
ao se planejar plantar em determinada área é preciso adquirir todos os insumos
necessários (como sementes, fertilizantes etc.). Em caso de alterações na
demanda ou preços baixos ou ainda de falta de locais para estocar tamanha
produção, não será possível devolver o material ou diminuir a área cultivada. A
finalidade do planejamento da produção é alcançar a melhor eficiência e eficácia
do processo de produção (CHIAVENATO, 2011, p. 44) (Figura 10).
44
Figura 10 – Finalidades do planejamento da produção
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
O planejamento da produção é o estabelecimento do que a empresa deverá

produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produção e, de outro,
a previsão de vendas que deve ser atendida. Esta determinação é um conjunto
de funções integradas que visam orientar o processo produtivo em relação aos
objetivos da empresa e aos recursos empresariais disponíveis (CHIAVENATO,
2011, p. 44). Para os produtores rurais pode ser a determinação do espaço da área
a ser dedicado a tal cultura, que pode ser estabelecido considerando os valores
de mercado da cultura no momento, pela previsão do tempo, por contratos de
venda preestabelecidos, pelos preços dos insumos e por diversos outros fatores.
Neste exemplo temos um plano estratégico para a produção de

biodiesel a partir da mamona. Disponível em: <http://www.revistasg.
uff.br/index.php/sg/article/view/V9N4A3>.
Por outro lado, o controle inclui o monitoramento do que de fato aconteceu,

comparando com o que foi planejado, elaborando as ações para realinhar os
planos da empresa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 321). Assim, o
administrador deve planejar e manter o controle do que acontece na empresa.
Nesse sentido, o controle busca registrar e avaliar continuamente o desempenho
das atividades da organização para conseguir fazer os ajustes necessários
em tempo hábil. Como exemplo podemos citar o controle da produção de uma
indústria de biodiesel, em que devem ser acompanhados os sistemas de produção,
a qualidade do produto, os prazos de produção, além de algumas características
que devem ser mantidas ao longo destes processos.
45
No artigo a seguir, de Birchal e Birchal (2013), temos um

exemplo de automação para melhorar o controle da produção de
biodiesel. Disponível em: <http://revistas.unibh.br/index.php/dcet/
article/viewFile/1091/622>.
Em termos gerais, o planejamento pode ser compreendido também como as

condições e ações para atingir os objetivos propostos e o controle seria o momento
de monitorar e acompanhar as reais condições do planejamento posto em prática,
avaliando se os resultados correspondem aos esperados e se são necessários
ajustes no plano original (BATALHA, 2007, p. 336). Este setor de planejamento e
controle da produção é o apoio à produção e tem o objetivo de apresentar o Plano
de Produção e as principais questões relacionadas à sua formalização em nível
estratégico. O apoio à produção possui três níveis de decisões: o estratégico, o
tático e o operacional (TUBINO, 2009), conforme a figura a seguir (Figura 11):
Figura 11 – Níveis de decisão em planejamento e controle da produção
Fonte: Tubino (2009).
Todos os níveis de decisão apresentados influenciam a forma como as

organizações planejam, programam e controlam sua produção (RUSSOMANO,
2000). Apesar de fundamentais para a gestão do processo produtivo, os planos
financeiro e de marketing serão tratados em outras disciplinas. Neste capítulo
daremos ênfase aos planos de produção e ao plano mestre de produção.
No nível tático, as empresas estabelecem quais recursos estarão disponíveis,

quais indicadores serão utilizados para a avaliação do desempenho e os limites
que serão admitidos pela organização. Além disso, são programados o número de
funcionários necessários para a produção; o número máximo de horas extras; se a
empresa vai operar com estoques, qual é o valor máximo de estoque e como será
o relacionamento com os funcionários; a previsão de demanda e a programação
da capacidade de produção da empresa (BATALHA, 2007, p. 340).
46
O Planejamento e Controle de Produção (PCP), como sua denominação

sugere, representam as duas fases da administração descritas na seção
anterior, o planejamento e o controle da produção das organizações. Assim,
o PCP participa de forma integrada e contínua da elaboração de projetos,
processos, administração e manutenção das cadeias produtivas. O objetivo do
PCP é tornar estes processos produtivos mais eficazes, organizando o sistema
de produção e estabelecendo parâmetros de funcionalidade entre setores da
empresa (CHIAVENATO, 2011). Ademais, esta proposição concilia o potencial de
fornecimento dos produtos/serviços com a demanda de seus clientes, garantindo
um processo produtivo constante (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Um sistema de PCP é um sistema de informações estruturadas para obter

dados, processá-los e avaliá-los para fundamentar decisões em relação aos objetivos,
metas e ações das empresas a curto, médio e longo prazo, sempre monitorando e
respondendo conforme os resultados são obtidos (BATALHA, 2007, p. 337).
Para que este sistema seja eficiente, deve-se aperfeiçoar o uso de recursos
para a produção, garantindo fluidez à produção, além de gerenciar as demandas
dos clientes, partindo do setor de vendas, gerando uma ou mais ordens de
serviços de produção, minimizando atrasos, gerenciando eficazmente a utilização
dos estoques, consequentemente, atendendo melhor aos clientes e, desta forma,
gerenciando e controlando a produção. O PCP apresenta três fases principais.
Pode-se descrevê-las detalhadamente como: projeto de produção, planejamento
da produção e controle da produção (Figura 12).
Figura 12 - Fases do planejamento e controle de produção (PCP)
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011, p. 39).
Vale ressaltar que a grande dificuldade ao se trabalhar com o PCP

das organizações é que cada empresa possui necessidade de diversas
combinações e estruturas de informações e modelos para sua tomada de
decisão (BATALHA, 2007, p. 337).
47
1) Considerando suas atividades de estudo e trabalho em sua rotina

normal e aplicando os conceitos que conhecemos até agora, qual
é a importância destes princípios em sua vida?
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2) Liste três tipos de decisões que devem ser tomados no controle

da produção e cite exemplos:
Decisões de controle
Exemplo 1 Exemplo 2 Exemplo 3
da produção
Planejamento da Produção
O planejamento busca evitar atrasos e problemas no processo de
produção (como falhas na qualidade, aumento dos custos e não atendimento
das expectativas dos clientes). Estes transtornos são causados geralmente
por especificações inadequadas, prazos estabelecidos de forma incongruente,
performance dos recursos humanos e do maquinário utilizados na produção,
além do preço de insumos e serviços necessários (POZO, 2004). Ao elaborar o
planejamento para organizações rurais, deve-se considerar que nestes casos
existe um número muito maior de variáveis sobre as quais os empresários não
possuem nenhum controle ou capacidade de gestão (BATALHA, 2007).
48
PERT – Program Evaluation Review

Technique
A denominação PERT é sigla para Program Evaluation and Review Technique
(Técnica de Avaliação e Revisão de Programas). O objetivo do PERT é o de facilitar
o desempenho de funções administrativas, como estabelecer programações
objetivas para economia de tempo; programar recursos disponíveis para sua
utilização eficiente; indicar, com a devida antecedência, pontos de estrangulamento
na execução de programas ou no controle de custos; rever planos a fim de adaptá-
los à realidade observada durante sua execução (BILLON, 1964).
O PERT é uma ferramenta para planejar e controlar de forma gráfica

as atividades e projetos das organizações. Esta imagem gráfica é uma rede
construída a partir de séries de ações ordenadas representando fluxos de esforços
para alcançar os objetivos da empresa. Apenas dois símbolos são utilizados nesta
representação: EVENTO E ATIVIDADE. Evento representa o instante no tempo
(estimativa do tempo de duração das atividades), podendo representar o início,
objetivo final ou conclusão de um projeto ou atividade e início de outro. A atividade
são as ações que consomem tempo e recursos e a seta representa uma conexão
ou tarefa que não consome tempo ou recursos. Para elaborar uma PERT é preciso
primeiramente estabelecer as ações necessárias para alcançar um objetivo final,
assim como determinar quais as relações de precedência entre estas atividades,
estabelecendo uma ordem em que um evento não pode ser alcançado sem que o
evento anterior seja contemplado (BATALHA, 2007).
Vamos conferir um exemplo de como montar um gráfico de PERT a seguir

(Quadros 1 e 2 e Figura 4).
Quadro 1– Relações de precedência entre as atividades e sua

duração, organizadas para a elaboração do PERT
Atividades Atividades anteriores Duração da atividade em horas

A - 5
B A 4
C - 7
D A, B 9
E F 8
F C 11
Fonte: A autora.
49
No Quadro 1 foram atribuídas as atividades do processo, indicando quais

atividades eram necessárias anteriormente a esta, determinando também o
número de horas estimado para esta atividade.
Figura 13 - Exemplo de rede PERT com eventos e

atividades de uma organização fictícia
Fonte: A autora.
O gráfico de PERT demonstra os caminhos possíveis para alcançar

os objetivos da empresa, facilitando uma visualização simplificada do
funcionamento da produção e as opções de sequências de atividades que
podem ser desenvolvidas, bem como o tempo que cada rota vai exigir do
processo (Figura 13). Por fim, são calculados os prazos mínimos necessários
para a conclusão das atividades:
Quadro 2 - Cálculos de prazos mínimos de conclusão

das atividades em uma rede PERT
Eventos Fluxo de Atividades Prazos mínimos para a conclusão
1 - 0h
2 C 7h
3 A 5h
4 B, A 4+5 = 9h
5 F, C 11+7 = 18h
6 D, B, A; E, F, C MÁX (9+4+5=23h; 8+11+7= 26h)  26h
Fonte: A autora.
50
Neste exemplo temos uma proposta para a aplicação do PERT

para organização das atividades de uma cadeia agroindustrial e o tempo
de produção em uma cooperativa agroindustrial. Disponível em: <http://
saber.unioeste.br/index.php/csaemrevista/article/view/8542/6283>.
1) Explique em poucas palavras o que é uma técnica de PERT.

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Cabe lembrar que o PERT é um método simples de planejamento da

produção, mas em algumas empresas, com gestores menos experientes, pode
vir a ser uma boa alternativa de controle que não envolve grandes investimentos
financeiros nem altera significativamente a rotina das empresas. Além disso,
oferece um produto bastante concreto e visual ao final do processo e que
possibilita que os funcionários visualizem o sistema.
Uma das principais informações que são necessárias para o planejamento

da produção é quanto a empresa estima precisar que seja produzido. Veremos
algumas estratégias para esta estimativa a seguir.
51
Previsão de Demanda
Uma das estratégias utilizadas pelo PCP são as previsões que são aplicadas
para planejar o sistema de produção e para planejar como este sistema será
utilizado. No primeiro caso, as previsões de longo prazo servem para elaborar
o plano estratégico de produção, em que se define os produtos/serviços
oferecidos ao mercado-alvo. Já no segundo caso, as previsões mais detalhadas
(de médio/curto prazo) formam a base para planejar e programar a produção em
si, determinando como os recursos definidos serão utilizados, considerando a
definição dos planos de produção e de armazenagem (TUBINO, 2009).
Conforme Bowersox et al. (2013), todo o processo de produção para

estoque ou para planejamento demanda uma previsão quanto às necessidades
do mercado-alvo. A importância da previsão de demanda reside na utilização dos
recursos, maquinários e recursos humanos de maneira adequada, para repor os
materiais no momento e quantidade correta, possibilitando a programação das
atividades produtivas.
Esta etapa é talvez a mais importante ao se definir um sistema de produção,

especialmente para atender às funções do PCP (TUBINO, 2009). Isto porque a
previsão da demanda fundamenta o planejamento estratégico da produção, das
vendas e das finanças da organização. Ademais, as previsões permitem que os
gestores compreendam as possibilidades, oportunidades e ameaças futuras para
planejar e adequar suas ações e agir frente ao cenário que se apresenta. Dessa
forma, auxilia a reduzir as incertezas, contribuindo para o desenvolvimento de
planos mais realistas (AQUILANO; CHASE; JACOBS, 2006).
Confira, no vídeo a seguir, três técnicas de previsão de demanda

para manter seus clientes satisfeitos: <https://www.youtube.com/
watch?v=OEOUEmXvrn0>.
As previsões são ainda informações básicas para as diversas tomadas de

decisão que os gestores devem fazer diariamente (STEVENSON, 2001). Nesta
apostila vamos considerar que previsão é a arte de estimar a demanda futura,
antecipando o que os compradores possivelmente farão em determinadas
condições futuras (KOTLER; ARMSTRONG, 2012).
52
As etapas da previsão de demanda devem ser objetivas e incluem a coleta e

análises dos dados, a seleção do método de previsão e o monitoramento contínuo
do modelo para realizar os ajustes necessários. Na elaboração dos modelos, a
escolha da técnica adequada é a etapa mais importante do modelo de previsão.
Estas análises devem ser baseadas em modelos estatísticos, matemáticos,
econométricos ou subjetivos suportados por um método claro.
MÉTODOS PARA PREVISÃO DE DEMANDA
• Extrapolação: a partir de dados das vendas, da análise das

sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se a previsão de
vendas.
• Suavização exponencial: aplicação da média ponderada e média

móvel. Os dados disponíveis para o cálculo da previsão tornam-
se cada vez menos relevantes conforme o aumento de sua idade.
Pesos mais altos são utilizados para dados mais recentes.
• Média simples: previsão é feita a partir da média aritmética das

demandas passadas. Considera o mesmo peso para todos os
dados históricos.
• Média móvel: média dos dados mais recentes, atribuindo o

mesmo peso para todos os dados. Necessita de uma grande
quantidade de dados para produção de bons resultados.
• Box-Jenkins (ARIMA): modelo que apresenta o menor erro.

Considera-se série histórica de vendas, em ordem cronológica, na
qual se realizam análises de autocorrelações e autocorrelações
parciais, para se calcular uma estimativa dos parâmetros,
minimizando o erro.
• Correlação e regressão: a análise de regressão é muito

utilizada para o desenvolvimento da função de demanda (com
fator simples ou múltiplos fatores).
• Modelos econométricos: são modelos estatísticos complexos

realizados por especialistas.
Fonte: Adaptado de Lin (2000).
53
Entretanto, as previsões normalmente estão inexatas e estes erros não

apenas são inevitáveis, como devem ser esperados e estimados em cada uma
das previsões. Além disso, as previsões podem funcionar muito bem para fatores
mais específicos, como dentro de nichos de mercado, por um período de tempo
curto, mas deverão ser periodicamente refeitas e atualizadas, considerando novos
métodos e novas informações.
Para efetuar previsões eficazes é importante conhecer os mercados, os

produtos, os concorrentes e seu comportamento, as ações da empresa que
afetam a demanda, além de analisar os dados históricos, manter uma base
de dados relevantes, trabalhando com fatos e não com opiniões para articular
os diversos setores que contribuem para a elaboração da previsão (CORRÊA;
GIANESI; CAON, 2001). Entretanto, uma previsão incorreta pode causar excesso
de estoque, redução desnecessária dos preços e ainda vendas não realizadas em
função da falta de produtos. Além disso, é impossível ter certeza da quantidade
exata a ser solicitada pelos compradores e da quantidade a ser armazenada. As
técnicas de previsão podem ser classificadas, conforme Dias (2010), como:
• Projeção: previsões que admitem que o futuro será repetido conforme

o passado ou que as vendas vão evoluir segundo os mesmos princípios
no tempo;
• Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que

relacionem as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida
ou previsível;
• Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes

nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.
Quanto melhor forem estimadas e previstas as necessidades de capacidade

e menos variabilidade de produtividade houver num sistema de serviços, melhor
será o resultado do planejamento de capacidade e, consequentemente, melhor
será o desempenho do sistema para atender a demanda. Após a compreensão da
demanda futura, as empresas devem definir qual estratégia vão selecionar para
atender seu mercado-alvo.
54
O seguinte artigo de Pellegrini e Fogliatto (2001) apresenta

um estudo de caso de como realizar uma previsão de demanda.
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-
65132001000100004&script=sci_arttext&tlng=es>.
Plano Mestre de Produção

Segundo Tubino (2009), o Planejamento Mestre de Produção desmembra
o plano de produção e traz a necessidade de produtos finais, sendo a base
para as atividades produtivas de fabricação, montagem e compras. Além disso,
é um registro das decisões sobre os produtos que serão produzidos, quais as
quantidades, em que período e como serão utilizados os recursos disponíveis,
devendo atender às previsões de demanda e aos pedidos já realizados
(BATALHA, 2007).
Neste material suplementar temos um exemplo de aplicação de

um programa mestre de produção para uma indústria de cervejas
e refrigerantes. Disponível em: <http://www.paulorodrigues.pro.br/
arquivos/enanpad1998_ols_13.pdf>.
Esta atividade multifuncional engloba vários setores da empresa, com

informações que provêm do setor de vendas, a engenharia (setor de produção)
fornece informações sobre produtos e processos, e as restrições de capacidade
e de fornecimento vêm da produção e setor de compras, respectivamente
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001).
Conforme Corrêa e Corrêa (2011), o Planejamento Mestre de Produção

tem por objetivo coordenar a demanda do mercado-alvo, utilizando os recursos
da organização para programar as taxas adequadas de produção e fluxos de
materiais, principalmente os que possuem demanda independente. As demandas
independentes são consequências principalmente das condições do mercado em
que a empresa age, sobre as quais a empresa não tem gerência.
55
Aquisição de Recursos Materiais

O PCP ainda é responsável pela elaboração do planejamento da produção,
programando a necessidades de materiais (CHIAVENATO, 2011) e organizando
os processos de aquisição de materiais. Além disso, organizar e gerenciar um
fluxo contínuo de suprimentos para suprir os processos de produção, coordenar
o fluxo contínuo de materiais; comprar os materiais com os melhores preços; e
procurar as melhores condições para a organização, são objetivos do setor de
compras (DIAS, 2010). Este processo inclui diversas atividades, que vão desde a
escolha dos fornecedores até a gestão dos almoxarifados.
FUNÇÃO EXERCIDA PELOS PARTICIPANTES NO

PROCESSO DE COMPRAS DAS ORGANIZAÇÕES
• Chefe de compras: responsável por estudar e analisar as

solicitações de compra de materiais, máquinas e equipamentos,
conhecendo as necessidades da empresa. Coordena as
pesquisas de fornecedores e a coleta de preços, elaborando
relatórios de controle geral.
• Comprador técnico: efetua as compras de materiais especiais,

classifica e analisa as solicitações de compra, além de analisar as
necessidades técnicas da organização. Também é responsável
por pesquisar cadastro de fornecedores e controlar a entrega dos
materiais.
• Comprador de materiais diversos: acompanhar pequenas

compras sob supervisão da chefia da seção, classificar e analisar
requisições de compras de outros setores, efetuar as compras,
controlar a entrega dos materiais, manter os arquivos de
catálogos e fornecedores.
• Comprador de matéria-prima: efetuar compras de matérias-

primas utilizadas em uma ou várias unidades fabris, sob
supervisão da chefia da seção, classificar e analisar solicitações
de compra remetidas por outros setores, pesquisar cadastro de
fornecedores, consultar em publicações específicas as cotações
dos produtos, organizar pequenas concorrências, analisar as
informações e opinar sobre as melhores ofertas, providenciar as
compras e acompanhar as entregas.
56
• Acompanhador de compras Follow Up: acompanhar,

documentar e fiscalizar as encomendas realizadas em
observância aos respectivos prazos de entrega, informar
ao comprador o resultado do acompanhamento, efetuar
cancelamentos, modificações e pequenas compras conforme
determinação da chefia.
• Auxiliar de compras: controlar o recebimento de solicitações

de compras e efetuar conferência dos valores anotados,
pesquisar arquivos de publicações técnicas, elaborar relações
de fornecedores para cada material, emitir pedidos de compra,
controlar arquivo de catálogos e documentos referentes às
compras efetuadas.
Fonte: Adaptado de Dias (2010, p. 266-267).
Esta notícia ressalta a importância das estratégias de compras,

como o exemplo, na compra de fertilizantes. Disponível em: <https://
goo.gl/6wAUJU>.
Fazer ou Comprar
Após determinar as necessidades da empresa, cabe a decisão de comprar
estes materiais ou se esta necessidade pode ser atendida recondicionando,
fabricando na própria empresa ou comprando de fornecedores. Esta decisão deve
considerar os custos e ainda inclui a terceirização de serviços que não são a base
de negócios da organização, como limpeza, manutenção e outros (FENILI, 2015).
Nesta etapa são consideradas também as estratégias de integração vertical e
horizontal, que podem ser feitas a jusante (em etapas posteriores da cadeia de
suprimentos) ou a montante (em etapas anteriores da cadeia de suprimentos).
a) Verticalização
Esta estratégia é concretizada para trás, quando a empresa ocupa estágios

de produção anteriores ao que ela ocupa atualmente; e a verticalização para
frente, em que a organização incorpora estágios posteriores (BRITTO, 2002).
57
Essa estratégia foi dominante nas grandes empresas até o final do século
passado, para garantir a independência de outras organizações. No entanto, é
uma estratégia arriscada, pois prende grande parte dos recursos financeiros e não
oferece flexibilidade nos processos produtivos (FENILI, 2015). A verticalização
também é uma estratégia de crescimento em que uma organização se envolve
em mais de um elo da cadeia de determinado setor produtivo (HARRISON, 2005).
No arquivo, um exemplo de verticalização como estratégia da

Faber-Castell que investe na verticalização, plantando as próprias
árvores: <http://educacao.faber-castell.com.br/conheca-a-faber-
castell/sustentabilidade/>.
b) Horizontalização
Ao contrário da verticalização, a horizontalização é uma estratégia de

comprar de outras empresas o máximo de materiais possível para compor
o produto final ou serviço da organização. Muito utilizada como estratégia das
empresas modernas, na horizontalização apenas os processos fundamentais
não são passados para terceiros. Isto acontece para garantir a manutenção
do conhecimento tecnológico, a qualidade do produto e a responsabilidade da
empresa pelo produto final. Usualmente, a estrutura corresponde à do Sistema
Toyota de Produção, que remete a terceiros cerca de 75% do processo produtivo
(FENILI, 2015).
Quadro 3 - Estratégias organizacionais nas aquisições de materiais

Vantagens Desvantagens
• Independência de terceiros
• Perda de ﬂexibilidade
• Maiores lucros
Verticalização • Maior investimento
• Manutenção de segredo sobre tecno- (custos)
logias próprias
• Perda de controle tec-
• Garantia de ﬂexibilidade à empresa nológico
Horizontal-
• Menores custos (não há despesa na • Dependência de ter-
ização
criação de estruturas internas) ceiros
• Lucros menores
Fonte: Adaptado de Fenili (2015, p. 29).
58
A ordem de obtenção de materiais pode ser de montagem (ou de fragmentação),

produção ou de compra, em todos esses casos o tempo mínimo para a liberação
da ordem é o prazo de entrega (uso) menos o tempo de obtenção (lead time). O
lead time é o tempo médio entre a organização da compra e disponibilidade do
componente para ser utilizado pela empresa (BATALHA, 2007, p. 349).
Partindo do princípio de que todos os componentes do produto são

conhecidos, assim como o tempo de obtenção de cada componente e a quantidade
requerida do produto final, pode-se calcular os momentos e quantidades que
devem ser obtidas (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001).
Solicitação de Compras
Este documento autoriza o comprador a realizar a compra de materiais para
a produção ou para o abastecimento de recursos para a empresa. A solicitação de
compras informa o que comprar, a quantidade, o prazo e o local de entrega, além
de indicar possíveis fornecedores. A equipe de compras deve ser bem informada
e atualizada, além de ter capacidade para negociação, trabalho em equipe,
comunicação e gestão de conflitos (MORAES, 2005). Este setor não pode agir de
forma isolada:
A área de compras interage intensamente com todas as

outras, recebendo e processando informações, como também
alimentando outros departamentos de informações úteis às
suas tomadas de decisão (MARTINS; ALT, 2011).
a) Coleta de preços
A cotação é um registro dos preços dos produtos que a empresa necessita,

que são coletados com diversos fornecedores. Este documento deve sempre estar
disponível para consultas e análises, além de auditorias, quando necessárias. Devem
ser considerados também os valores das parcelas e os prazos de pagamento.
b) Pedido de compra
Trata-se de um contrato formal entre empresa e fornecedor, que deve

representar todas as condições e características da compra, por isso o fornecedor
deve estar ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos constantes do impresso,
dos procedimentos que regem o recebimento das peças ou produtos, dos controles
e das exigências de qualidade, para que o pedido seja considerado legal.
59
Neste material suplementar temos um exemplo interessante

sobre um software para a gestão dos processos de compras de uma
empresa comercial de soja: Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.
br/bitstream/handle/10183/19166/000734745.pdf?sequence=1>.
c) Cadastro de fornecedores
Após a decisão do que deve ser comprado, é preciso que se decida quanto
aos fornecedores adequados para atender à organização. A seleção do fornecedor
deverá considerar cada mercado fornecedor e as características dos itens que
serão comprados (GURGEL, 2003, p. 47). Mais ainda, é fundamental que sejam
realizadas pesquisas quanto aos fornecedores que forem selecionados, para
possibilitar uma correta avaliação de suas instalações, desempenho, capacidade
de atender à demanda e suas condições financeiras para garantir sua aptidão
(DIAS, 2010).
O cadastro de fornecedores faz parte de um contato inicial que posteriormente

pode ou não ser mantido como um relacionamento com o fornecedor habitual,
momento em que a empresa deve manter um documento ou ficha informativa
sobre este relacionamento. Estas informações devem estar disponíveis para
consultas rápidas antes do fechamento de novos negócios (FRANCISCHINI;
GURGEL, 2012).
Confira algumas dicas de como contratar bons fornecedores:

Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=F72UvSGWKIA>.
60
Ao longo deste segundo capítulo foram apresentados vários conceitos e
aplicações quanto à programação e controle da produção. Atenção especial foi
dada ao Planejamento de Controle de Produção (PCP) e suas diversas estratégias
fundamentais para a administração das empresas. Foram traçados alguns
princípios e ações do planejamento da produção como o PERT, uma ferramenta
gráfica interessante para o planejamento das empresas.
Vimos que a previsão de demanda, outra estratégia do PCP, é aplicada no

planejamento e determinação do sistema de produção e para planejar como
os recursos serão utilizados. Esta etapa é vital para a adequada utilização
dos recursos, maquinários e recursos humanos. Outro ponto interessante
comentado neste capítulo é o Planejamento Mestre de Produção, que elabora
mais profundamente o plano de produção, minuciando as decisões dos produtos
e processos para a produção, detalhando as quantidades e os prazos em que a
organização irá atuar, além de como os recursos disponíveis serão utilizados para
atender às previsões de demanda e aos pedidos já realizados.
Abordamos questões importantes quanto à compra de materiais, suas

etapas, o que considerar ao coletar preços, como realizar os pedidos de compras
e a importância de selecionar e cadastrar seus fornecedores. No próximo capítulo
serão abordadas a gestão de estoques e suas aplicações para o agronegócio.
Referências
AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert.
Administração da produção para vantagem competitiva. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
BATALHA, Mário Otávio (Coord.) Gestão agroindustrial: GEPAI: grupo de

estudos e pesquisas agroindustriais. 3. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2007. 2 v. v. 1.
BILLON, Alexander. PERT: novo sistema de planejamento e controle. Revista

de Administração de Empresas, v. 4, n. 10, p. 91-110, 1964. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75901964000100004&script=sci_
arttext&tlng=pt>. Acesso em: out. 2017.
BIRCHAL, Marco Aurélio S.; BIRCHAL, Viviane Santos. Automação de uma

planta de produção de biodiesel. e-xacta, v. 6, n. 2, p. 139-145, 2013.
61
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby; BOWERSOX,

John C. Gestão Logística de Cadeia de Suprimentos. AMGH Editora, 2013.
BRITTO, Jorge. Diversificação, competências e coerência produtiva. In: David

Kupfer & Lia Hasenclever (Orgs.). Economia industrial: fundamentos teóricos e
práticas no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. 3.
CAVALCANTI, Elvira Madruga Baracuhy; MORAES, W. F. A. de. Programa-

mestre de produção: concepção teórica x aplicação prática na indústria de
cervejas e refrigerantes. Anais do ANPAD. Foz do Iguaçu-PR, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e controle da produção. 2. ed. Barueri:

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CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e de

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CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento,

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DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística.

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FENILI, Renato Ribeiro. Gestão de materiais. Brasília: ENAP, Enap Didáticos,

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FRANCISCHINI, G. Paulino; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de

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<http://gvpesquisa.fgv.br/sites/gvpesquisa.fgv.br/files/publicacoes/estudo_de_
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62
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de

materiais e recursos patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
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TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produção: teoria e prática.

2. ed. Atlas, 2009.
63
64
C APÍTULO 3
Gestão de Estoques

Compreender os processos e controles de estocagem.

�
Estabelecer propostas de controle de estoque.

�
� Entender como avaliar níveis de estoque.

66
Capítulo 3 Gestão de Estoques
Contextualização
A gestão de estoques é o tópico abordado no Capítulo 3, em que será
discutido o conceito de estoque, suas funções e objetivos, bem como os aspectos
da previsão de demanda, das estimativas de custos de estoque e alguns
sistemas de gestão de estoques. Após este capítulo, você deverá compreender
os processos de planejamento de estoques, algumas considerações quanto
ao impacto de manter altos ou baixos estoques nas organizações e algumas
particularidades destas situações para o agronegócio.
Os estoques são compostos de materiais que a empresa não está utilizando.

Quanto aos estoques, vamos aprofundar técnicas e estratégias de gestão, além de
ferramentas que possam auxiliar nessa atividade. Para tanto, serão apresentadas
a gestão dos custos totais de estoques e sua relevância para a tomada de decisão
das organizações de manter ou não um estoque de materiais, bem como as
consequências com relação aos níveis de estoques que serão mantidos.
A questão central deste capítulo é a compreensão de que o planejamento e o

controle dos estoques são tarefas complexas, mas que impactam profundamente
na lucratividade das empresas e devem ser gerenciadas da forma mais racional
e eficiente o quanto seja possível. Para tanto, podem ser aplicadas diversas
ferramentas e estratégias, algumas das quais serão discutidas a seguir.
Conceito de Estoque
Estoque é uma composição de materiais em processamento, semiacabados,
finalizados, que não estão sendo utilizados pela organização, mas que devem
estar disponíveis para o uso no futuro (CHIAVENATO, 1991). Os estoques são
mantidos pelas empresas por vários motivos, como para evitar incertezas, para
fundamentar planejamentos estratégicos e para obter vantagens de economia de
escala. Assim, há quatro tipos de estoque, conforme o quadro, a seguir:
67
Quadro 4 – Os quatro tipos de estoques

Tipos de es-
Descrição Referências
toques
Estoque de Serve como gargalo e assegura que sem- Aquilano, Chase e Ja-
proteção pre haja trabalho e produção constante. cobs (2006).
Parcela do estoque total que varia direta- Ritzman e Krajewski
Estoque cíclico
mente com o tamanho do lote. (2004).
Estoque de ante- Estoque usado para absorver taxas irreg- Ritzman e Krajewski
cipação ulares de demanda ou fornecimento. (2004).
Bens em trânsito entre pontos de um
Slack, Chambers e
Estoque de canal sistema de distribuição ou entre postos
Johnston (2002).
em uma fábrica.
Fonte: A autora.
Definir o nível de estoque em que o sistema produtivo vai operar é uma

das mais importantes funções da programação da produção, pois, por um lado,
o estoque representa custos para a organização, mas, por outro, é essencial
para o funcionamento da firma, uma vez que pode provocar interrompimentos
na produção e o não atendimento aos clientes (ABREU, 1997). Manter estoques
também é considerado como uma garantia de competitividade, pois permite às
empresas agir rapidamente frente a oportunidades (BALLOU, 1993).
Apesar de sua importância, os estoques podem representar de 20% a

60% dos ativos totais no balanço patrimonial das empresas, por isso são tão
importantes em termos financeiros (CHIAVENATO, 2005). Isto acontece porque
quando os estoques são convertidos em valor (dinheiro), o fluxo de caixa melhora,
pois temos mais dinheiro disponível, gerando o retorno dos investimentos.
Gestão de Estoque
O gerenciamento dos estoques é fundamental para a rentabilidade das
empresas. As estratégias de gestão de estoques abarcam a obtenção de
vantagens competitivas nas decisões relacionadas à compra, armazenamento,
venda e distribuição de produtos.
A gestão de estoques é o gerenciamento dos recursos ociosos, que tenham

valor econômico e que são destinados a atender às futuras necessidades da
empresa. Dessa forma, seu objetivo é manter os recursos ociosos (inventário)
em equilíbrio constante, conforme o nível econômico ideal dos investimentos.
Na prática, o controle dos estoques busca manter o mínimo de investimentos
68
engessados nos estoques (estoques mínimos), tentando ao mesmo tempo garantir

o suprimento adequado para que a empresa possa responder rapidamente às
demandas e necessidades de seus clientes (PRIDE; FERREL, 2001; SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Segundo Pozo (2016), o termo controle de estoques representa a

necessidade de estipular os níveis de materiais (matérias-primas) que a
organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. E o motivo pelo
qual é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades dos materiais a serem
mantidos em estoques está ligado aos custos associados tanto ao processo como
ao ato de estocar.
Para gerir os estoques das empresas, torna-se necessário conhecer suas

funções principais, buscando determinar o que deve ser estocado, o número
de itens; quando devem ser reabastecidos, periodicidade; determinar o estoque
necessário para um período predeterminado; receber, armazenar e atender aos
materiais estocados; controlar os estoques quanto à sua quantidade e valor, além
de fornecer informações sobre os níveis do estoque; manter inventários periódicos
para a avaliação das quantidades e o estado dos materiais; e finalmente, age na
identificação e retirada de itens desnecessários (obsoletos e/ou danificados) dos
estoques (DIAS, 2005).
Em relação a dois pontos, a gestão de estoques torna-se ainda mais

importante: operacional e financeiro, conforme Slack, Chambers e Johnston (2002):
Ponto de vista operacional: os estoques permitem economizar na produção

e regulam os ritmos diferentes dos fluxos da organização, especialmente nas
indústrias, onde os estoques regulam a velocidade de fluxo para a produção.
Ponto de vista financeiro: os estoques são investimentos e integram o

capital das empresas. Assim, quanto maiores forem os estoques, maior é o
capital total. Estes recursos ficam fixados nos estoques e a empresa perde a
oportunidade de investir em outras estratégias e de manter capital de giro. Dada
sua importância, a gestão de estoques é responsável pela tomada de algumas
decisões relevantes e complexas pelas empresas.
69
Figura 14 – Decisões estratégicas para a gestão dos estoques
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005).
Podemos citar entre os objetivos do controle: assegurar o suprimento

adequado de matéria-prima e insumos ao processo de fabricação; manter
o nível de estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às
necessidades vendidas; não permitir condições de falta ou excesso em relação
à demanda de vendas; manter as quantidades em relação às necessidades e
aos registros (POZO, 2016). Considerando os vários aspectos que envolvem a
gestão de estoques, pode-se dizer que esta busca fundamentalmente reduzir
o custo total dos estoques. Visto que os custos são uma questão importante
para o gerenciamento dos estoques, daremos atenção especial a esta questão
na próxima seção.
Neste trabalho temos um exemplo de gestão de estoques como

ferramenta estratégica em cooperativas extrativistas <http://bdm.unb.
br/bitstream/10483/9237/1/2014_CarlosRafaelPires.pdf>.
Custos de Estoque
Considerando a importância dos custos na gestão dos estoques, é
fundamental analisar profundamente as despesas com este setor para poder
tomar decisões quanto ao nível de estoque e demais estratégias em que a
empresa deve incorrer. Mais ainda, historicamente os custos da produção
agropecuária no Brasil são menores do que os de outros países, mas as cadeias
70
produtivas, neste país, também são menos eficientes e competitivas (ARAÚJO,

1995). Manter ou não estoques é uma decisão que deve ser baseada em todos os
custos necessários para manter uma quantidade de materiais por um período de
tempo (BALLOU, 1993).
Figura 15 – Alguns custos descritos por este autor
Fonte: Adaptado de Ballou (1993).
Antes de calcular o custo financeiro do estoque, torna-se necessário

avaliar o custo de oportunidade, que pode ser referido a uma possível perda
de rendimentos pela seleção de um investimento ao invés de outros. Em
resumo, o custo financeiro do estoque seria um possível rendimento que o
capital que foi imobilizado teria, no caso de ser utilizado em outros projetos e
investimentos da organização.
O custo de oportunidade é considerado na economia como

o custo de algo pelo qual se está renunciando, seja em termos
econômicos, de oportunidades ou quaisquer outros benefícios que a
empresa possa perder por optar por um investimento ao invés de outro.
71
Níveis de Estoque
O controle de estoques e a definição de quais níveis de estoques serão
mantidos pelas organizações são definidos pela empresa e pelo setor de estoque.
Atualmente, grande parte das empresas possui um setor responsável pela
gestão de estoques, pois trata-se de um grande desafio planejar e controlar os
estoques mantendo níveis adequados, ou seja, que não aumentem os custos,
nem comprometam o processo de produção (BALLOU, 1993).
Em relação ao nível de manutenção dos estoques, a administração de

materiais busca minimizar as falhas no atendimento, trabalhando com níveis de
estoque (mínimo, médio e máximo). Neste sentido, o estoque mínimo (ou reserva)
representa a quantidade de materiais que deve ser mantida em estoque para
prevenir oportunidades ou emergências. O estoque médio é o nível médio de
estoque, em torno do qual as operações de suprimento e consumo se realizam
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001). Atualmente, os empresários têm buscado ao
máximo descobrir fórmulas de diminuir os estoques, sem aumentar os custos e
sem comprometer a produção (DIAS, 2005).
Por outro lado, manter altos níveis de estoques possibilita o atendimento

imediato de encomendas de clientes, o que auxilia o setor de vendas que, com
estoques elevados e diversificados, consegue negociar com prazos mais curtos ou
até imediatos para entregar os pedidos. Além disso, o estoque máximo representa
a quantidade máxima de materiais que a empresa deve manter para assegurar
o consumo até que receba o próximo lote de reposição. Operando acima desse
nível, as organizações estão expostas a desperdícios de recursos que foram
investidos em materiais (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001).
As empresas que operam com grandes estoques devem ser gerenciadas por
sistemas informatizados, em que a coleta de dados é efetivada cada vez que uma
transação é realizada, sendo que esta informação é registrada automaticamente,
apoiando o processo de tomada de decisão quanto à quantidade de materiais
solicitados (reposição do estoque) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Estes sistemas possibilitam também que os gestores possam ter acesso às
informações a qualquer momento.
72
NÍVEIS DE ESTOQUES EM ORGANIZAÇÕES
A produção pode aumentar o inventário se considerar um tempo

de entrega do fornecedor maior do que o necessário, se os pedidos
forem baseados em tempos de ciclo de produção menores que os
necessários ou se projetar muitos estoques de segurança por medo
de atraso de entrega pelos fornecedores.
No caso da indústria, o aumento do nível e do custo do inventário

pode ser causado também pelo excesso de paradas dos equipamentos
para manutenção, por baixa eficiência dos operadores, se antecipar o
término do processo produtivo antes do prazo de entrega ao cliente ou
se aceitar constantes pedidos não programados.
As empresas buscam cada vez mais a redução dos estoques

com garantias de disponibilidade de produto aos clientes, mantendo
um ótimo nível de serviço com vantagens competitivas. A diversidade
crescente de produtos torna mais complexa e trabalhosa a gestão dos
níveis de estoque e o elevado custo de oportunidade de capital tem
tornado a posse e a manutenção de estoques cada vez mais onerosas.
A redução de custos logísticos influencia a gestão de

estoques, pois aumenta a eficácia dos transportes, armazenagem
e processamento de pedidos. A diminuição nos custos de
movimentação permite à empresa operar com lotes de ressuprimento
menores, sem afetar a disponibilidade do produto.
Existem várias estratégias, métodos e ferramentas para a gestão de

estoques. Com o advento das tecnologias da informação, este gerenciamento
passou a ser mais eficiente e informatizado.
73
1) Quais são as consequências de a empresa manter altos níveis de

estoques?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais são as consequências de a empresa não manter níveis

suficientes de estoques?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Sistemas de Controles de Estoques

Os sistemas de estoques são definidos como um conjunto de políticas,
ações e controles que têm o objetivo de monitorar os níveis de estoques,
determinando quais os níveis de estoques devem ser mantidos; quanto o
estoque deve ser reposto e; o tamanho dos pedidos que devem ser realizados
(AQUILANO; CHASE; JACOBS, 2006). Porém, são diversas as opções de
sistemas para este controle, e a escolha do processo mais adequado deve
considerar as especificidades e necessidades de cada empresa, além de
ponderar a diversidade de materiais, produtos e equipamentos que vão compor
o estoque da organização (DIAS, 2005).
Os modelos mais difundidos de gestão de estoques são baseados em três

importantes questões: a frequência de avaliação do estoque, quando serão
emitidos os pedidos e quando os pedidos serão realizados. Alguns desses
sistemas serão descritos ao longo desta seção (CASTRO, 2005, p. 22):
74
a) Lote econômico
O sistema de lote econômico se baseia na lógica de que a quantidade ótima

a ser produzida é aquela que possui simultaneamente o menor custo de pedido e
de estoque (CASTRO, 2005, p. 22). O conceito de lote econômico foi desenvolvido
em 1913, baseado na quantidade ótima a ser produzida, que apresentaria o menor
custo de pedido e de estoque. Neste caso, o custo de pedido corresponde ao
processo de preparação do produto, transporte e emissão do pedido (CASTRO,
2005). Segundo Ching (2006, p. 44):
O lote econômico é a quantidade ideal de compra feita levando

em consideração o balanceamento dos custos de manutenção
e aquisição, desde quando haja informação precisa, referente
à demanda e o tempo de ressuprimento.
b) Lote econômico de compra
“O lote econômico de compra é uma das principais ferramentas para

determinar a quantidade exata de compra de materiais” (GITMAN, 2002, p. 717).
O mesmo autor declara que este sistema considera vários custos operacionais e
financeiros, para estabelecer a quantidade a ser solicitada, que minimize os custos
totais de estoque. O grande objetivo do LEC é minimizar os custos logísticos,
buscando o equilíbrio entre vantagens e desvantagens de manter os estoques
(BERTAGLIA, 2009, p. 348). Porém, para se calcular o lote econômico de compra
é preciso que algumas premissas sejam atendidas.
Figura 16 - Premissas para a realização do cálculo do lote econômico de compras
Fonte: Adaptado de Graeml e Peinado (2007, p. 685).
75
Segundo Graeml e Peinado (2007, p. 686), o cálculo do LEC é estabelecido

pela equação:
2x Q x Cp
LEC=
Ce
Em que:
Q = quantidade do período em unidades.

Cp = custo unitário do pedido.
Ce = custo de manter estoque no período, por unidade.
Em geral, os sistemas mais tradicionais de reposição de estoques são

inadequados, porque a demanda de materiais e componentes na produção
intermitente tende a ser bastante irregular, por conta da irregularidade do
plano mestre de produção e da política de formação de lotes (LAURINDO;
MESQUITA, 2000).
Neste vídeo temos uma aula com explicações detalhadas sobre

como funciona o Lote Econômico de Compras, bem como um exemplo
prático: <https://www.youtube.com/watch?v=YaK1eUuLUXk&t=32s>.
c) Sistema duas gavetas
O sistema de duas gavetas talvez seja o sistema mais simples para controlar
os estoques (DIAS, 2005), sendo utilizado para materiais de baixo valor e pouca
importância relativa na organização. Neste processo, uma das gavetas (A) é
menor e comporta os materiais para o consumo durante o período de reposição e
a outra gaveta (B) contém estoque para todo o período. Assim, quando o estoque
de B termina (chega a ZERO), isto é um indicador de que uma nova compra ou
reposição é necessária. Para não interromper os processos rotineiros da empresa
durante esse tempo de compra/reposição dos materiais, os itens da gaveta A são
utilizados. No momento em que o conteúdo da gaveta precisa ser usado, a equipe
de vendas é notificada para repor estes itens.
76
Uma vez que estes itens são de baixo valor, é racional não despender tempo
e dinheiro no controle e gerenciamento do estoque destes itens. Entretanto, eles
realmente precisam ser controlados e a alguém deve ser atribuída a tarefa de
garantir que, quando o estoque de reserva é atingido, um pedido seja emitido
(ARNOLD; CHAPMAN; CLIVE, 2004).
d) Sistema de máximos e mínimos
Usualmente, o responsável pelas compras adquire novas mercadorias

quando estas acabam ou quando ele pressente que seja necessário comprar
mais. O sistema de máximos e mínimos é uma opção para tornar esta decisão
mais racional. Esta é uma das técnicas comuns para determinar os níveis de
estoques adequados. Para tanto, são determinados o estoque mínimo; o momento
de compra de novos materiais; o tempo necessário de reposição e a quantidade
que deve ser comprada (POZO, 2016).
Este tipo de sistema consiste na determinação do consumo estimado de

materiais, na previsão do período de consumo deste material, no cálculo do ponto
em que se deve fazer o pedido de novos materiais, no cálculo dos estoques
mínimos e máximos e no cálculo dos lotes de compra (DIAS, 2005). Assim, o
estoque mínimo é a quantidade ínfima de mercadoria ou matéria-prima que a
empresa deve manter em estoque, sendo:
Estoque mínimo = consumo médio diário x tempo de reposição.
Consumo médio diário = consumo das mercadorias em um período ÷ pelos

dias deste período.
Por outro lado, a determinação do estoque máximo determina a quantidade

máxima de um material que a empresa deve estocar. Para essa estimativa, é
fundamental compreender o espaço disponível no almoxarifado; o custo total de
estoque, quais os lotes que precisam de mais tempo para serem consumidos,
quais itens precisam de cuidados especiais, além de produtos que possuam
características perecíveis ao tempo. Na figura a seguir são observados os
estoques máximo, de reserva e médio, além do prazo de renovação dos materiais
e do abastecimento das organizações.
77
Figura 17 – Gráfico de dente de serra contendo os estoques

máximos, de reserva e médios, além do prazo de renovação
dos materiais e do abastecimento das organizações
Fonte: A autora.
Como observado na Figura 17, o tempo de reposição de um produto é

uma questão muito importante, pois sua variação pode afetar a lucratividade
das organizações. Caso o tempo de reposição aumente, o estoque pode ficar
cheio, causando prejuízos. Por outro lado, atrasos no abastecimento podem
comprometer toda a produção e atrasar a entrega dos produtos aos clientes.
e) Sistema de revisões periódicas
No sistema de revisão periódica, o estoque é monitorado a intervalos

regulares de tempo, constantes ou fixos. Uma particularidade interessante
deste sistema é que não se restringe ao uso de sistemas informatizados para
sua execução. Assim, torna-se mais disponível para empresas menores, para a
agricultura familiar ou para organizações sem acesso a redes computacionais,
além de ser prática para o controle de vários itens comprados de um mesmo
fornecedor (HOPP; SPEARMAN, 2000).
Ademais, estes modelos são baseados em eixos temporais, determinando

os prazos nos quais serão implementadas as previsões de demandas e outras
condições de estoque para optar pela quantidade a ser comprada na reposição,
sendo que os intervalos de reposição devem ser iguais (DIAS, 2005). A
determinação desse intervalo pode ser feita baseada na data de realização do
inventário e do prazo de abastecimento, ou nas datas de entregas dos vários
78
itens por um mesmo fornecedor como forma de garantir descontos no preço

ou no transporte dos itens (SLACK, CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Mesmo
atendendo a todas essas determinações, a dificuldade desse método é a
especificação do período acertado entre as revisões.
f) Materials Requirement Planning (MRP)
O MRP classifica os produtos como de demanda independente ou demanda

dependente. No primeiro caso, estão contidos os produtos finais, considerando
produtos acabados, componentes de reposição. Estes itens são denominados
independentes porque são definidos por fatores externos ao sistema de produção,
conforme o mercado consumidor. Por outro lado, os produtos de demanda
dependente são representados pelas matérias-primas e outros componentes
ligados diretamente à produção da organização (LAURINDO; MESQUITA, 2000).
Um resumo da evolução do MRP está disponível no link: <http://

www.scielo.br/pdf/gp/v7n3/v7n3a08>.
Este sistema de controle de estoque utiliza princípios da informática para

garantir maior precisão da quantidade dos materiais que serão comprados em
determinado período (MOURA, 2006). Esta estratégia oferece a vantagem
de permitir que a empresa visualize o impacto dos ajustes no planejamento,
possibilitando a identificação de falhas e ações corretivas em tempo (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
O MRP atualmente é conhecido como MRP I. A base do MRP I é a emissão

de ordens de compras, que só vão ocorrer no momento em que a necessidade
de atender à demanda existir e não têm o objetivo de atender aos estoques.
Porém, esta primeira versão não considerou de forma adequada as restrições
de capacidade do sistema produtivo, mesmo ainda sendo utilizada por algumas
empresas. Posteriormente foi proposto o MRP II, que passou a incluir elementos
de compras, financeiros e de marketing (MOURA, 2006). Com o MRP II é possível
determinar mais do que apenas os materiais da empresa, mas também os
recursos de produção, como equipamentos, recursos humanos, representando
um sistema mais completo de gestão de estoques (SEVERO FILHO, 2006).
Por terem se tornado mais abrangentes do que o modelo anterior, estes

sistemas passaram a ser chamados de planejamento dos recursos de produção
(LAURINDO; MESQUITA, 2000).
79
g) JUST-IN-TIME (JIT)
A empresa Toyota foi a primeira organização a trabalhar com este sistema,

em 1970. Seu objetivo é estabelecer uma parceria com os fornecedores para que
seja possível trabalhar com estoque zero. Essa estratégia oferece uma redução
considerável nos custos, além de transferir a responsabilidade de interrompimento
da produção para terceiros (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001).
Dessa forma, o conceito de empresa enxuta é utilizado, sendo eliminados

os estoques desnecessários, reduzindo espaços de estocagem, equipamentos e
recursos humanos que estão alocados para o estoque, dando maior ênfase ao
processo produtivo da forma mais fluente e dinâmica possível, considerando as
perdas do processo.
NÍVEIS DE ESTOQUES EM ORGANIZAÇÕES.
O sistema Lean Production representa uma filosofia que busca

a identificação e eliminação progressiva das fontes de desperdícios,
baseado em cinco princípios: a definição de valor, conforme a visão
do cliente e de suas necessidades, a determinação da cadeia de
valor, que são as atividades necessárias para ofertar o produto ao
cliente com o menor desperdício. Então, objetiva-se a fabricação
do produto em um sistema de fluxo contínuo, que se inicia apenas
no momento em que o cliente faz o pedido (produção puxada).
Considerando estes princípios, valor, cadeia de valor, fluxo
contínuo e produção puxada, além da utilização de melhorias
contínuas ou melhorias radicais, é alcançado o quinto princípio
fundamental, que é a perfeição do sistema de produção.
Fonte: Adaptado de Calarge et al. (2012).
Trata-se de um sistema vantajoso quando os produtos possuem valores

elevados, quando existe a certeza das necessidades de demandas; quando o
tempo de ressuprimento é pequeno e predeterminado; e quando não é necessário
comprar grandes lotes para manter o estoque. Para que essa estratégia seja
efetiva, é preciso que a empresa também tenha uma ótima relação de confiança
com os fornecedores (SAYER, 1986).
80
O Just-in-time pode ser aplicado a quaisquer tipos de empresa

que busquem não trabalhar com estoques. No exemplo a seguir,
temos um exemplo da aplicação desta estratégia para uma
empresa de beneficiamento de peixes e camarões: <http://www.
custoseagronegocioonline.com.br/especialv8/Filosofia.pdf>.
Por fim, o JIT é uma proposta de reorganização de todo o ambiente

de produção, baseada na eliminação de desperdícios e buscando melhorar
os processos de produção. Esta estrutura, sem o uso de estoques, oferece
velocidade, qualidade (por aumento da eficiência) e preços mais baixos (uma
vez que não se tem investimentos em estoques), podendo ser uma interessante
vantagem competitiva para algumas empresas.
h) Kaizen – Melhoria contínua
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa melhoramento contínuo

e continuado. Esta ferramenta busca a implementação contínua em processos,
fluxos de trabalhos, a organização de métodos, equipamentos e recursos humanos,
bem como o arranjo físico, entre outros (CORRÊA; CORRÊA, 2009).
O artigo que trazemos como exemplo apresenta uma revisão

sobre como o sistema de Lean Production é aplicado às empresas
do agronegócio: <http://engemausp.submissao.com.br/18/anais/
arquivos/378.pdf>.
i) Sistema Kanban
A Toyota também criou uma ferramenta simples para colocar em prática o

sistema Just-In-time, no caso, o sistema Kanban. Kanban na língua japonesa significa
cartão ou sinalização, que, em suma, indica com o uso de cores o andamento
dos fluxos de produção em empresas que fabricam em série. Para Shingo (1996)
Kanban significa abastecer a unidade fabril, de acordo com os itens necessários, nas
quantidades necessárias, no momento necessário, com a qualidade necessária para
suprir a linha de montagem final sem perdas e geração de estoques.
81
Nesta videoaula, você aprofunda um pouco mais os conceitos

e aplicações do método Kanban: <https://www.youtube.com/
watch?v=d54LWJWQy4A&t=1s>.
A figura a seguir é referente a uma estrutura de painel ou quadro de

Kanban de sinalização com cartões, com o objetivo de sinalizar o fluxo de
movimentação da produção.
Figura 18 – Exemplo de painel de cartões Kanban

Item 1 Item 1 Item 1 Item 1
 Urgente
 Atenção
 Condições Normais
Fonte: Adaptado de Tubino (2009, p. 201).
Em suma, o sistema Kanban também representa os cartões utilizados

para autorizar a produção e a movimentação de materiais ao longo do processo
produtivo. Apesar de eficiente, atualmente, a maioria das empresas utiliza sistemas
eletrônicos e informatizados para realizar este tipo de organização e controle. No
entanto, é importante entender como esse sistema funciona fisicamente para
depois utilizar as ferramentas mais modernas.
Um sistema eletrônico do Kanban tem sido utilizado há anos

pela montadora de tratores e colheitadeiras Massey Ferguson:
<http://www.reperkut.net/download/Sawluz%20n05.pdf>.
82
1) Quais são os objetivos do Just-In-Time? Comente em que setor

do agronegócio esta estratégia pode ser utilizada.
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Arranjo Físico (Layout)

Os arranjos físicos estabelecem onde e como alocar os diversos itens de
uma organização, como instalações, armazenamento de materiais, bem como
os fluxos e padrões de fluxos de materiais e recursos humanos na empresa,
envolvendo decisões sobre a acomodação das atividades e funções econômicas.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) são utilizados, em geral, quatro

tipos de layout, que apresentam vantagens e desvantagens que as empresas
devem considerar na sua escolha.
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens dos arranjos físicos

Tipo de Layout Descrição
• Utilizado para materiais transformados que sejam muito grandes ou
Posicional
delicados.
Processo ou • Utilizado para recursos similares, que são mantidos juntos.
funcional • Normalmente aplicado quando há uma grande variedade de produtos.
• Agrupa produtos similares para que fiquem todos juntos em um espaço
predeterminado.
Celular
• Neste caso, as máquinas são dedicadas a um grupo exclusivo de
peças, por exemplo.
• Este layout é utilizado para recursos de transformação, organizando
Produto ou em
estes conforme sua sequência de utilização específica, para melhor
linha
conveniência da produção.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).
83
Além disso, devem ser consideradas algumas características dos produtos,

como sua fragilidade, potencial inflamável, volatilidade e oxidação. Estes
parâmetros são importantes para garantir que os materiais estejam protegidos e
que durem o tempo esperado até o seu consumo.
Confira no link um resumo sobre a gestão de estoque: <https://

www.youtube.com/watch?v=3sZwxQE9Cys&t=4s>.
Todas as etapas da gestão de estoques e da construção do planejamento
do quando e quanto as empresas têm que disponibilizar de materiais para seus
processos internos são extremamente relevantes para que os objetivos das
empresas sejam atendidos. Como analisamos neste capítulo, os estoques não
podem ser considerados de forma empírica, e a falta do controle e da estratégia
correta de sua gestão pode acarretar em aumento dos custos e falhas na
continuidade dos processos produtivos. Além disso, os valores investidos em
estoques poderiam ser utilizados em outras necessidades.
Por fim, compreender as técnicas de gestão de estoques – com todas as

suas variáveis relacionadas aos custos, demandas e infraestrutura – são pontos
que destacam as grandes empresas em relação a seus concorrentes.
Referências
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engenharia de produção a serviço da modernização da empresa. (Coord. José
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86
C APÍTULO 4
Gestão Logística Integrada

Conhecer os conceitos de Gestão logística e de Gestão de logística integrada.

�
Conhecer os conceitos de Gestão de cadeias de suprimentos.

�
Conhecer as características dos modais de transporte.

�
Estabelecer uma proposta de gestão da cadeia de suprimento.

�
� Identificar estratégias de Gestão logística integrada e de Gestão de cadeias de

suprimentos.
88
Capítulo 4 Gestão Logística Integrada
Contextualização
No Capítulo 4 será abordada a Gestão logística integrada, seus conceitos
e princípios; a Gestão e operações logísticas das Cadeias de suprimentos. Os
saberes que você levará após este capítulo incluem os conceitos e estratégias de
Gestão logística e como estabelecer uma proposta de gestão para as cadeias de
suprimento do agronegócio. Este capítulo foi dividido em duas partes. Na primeira
parte do capítulo, maior enfoque será dado para gestão das decisões logísticas
das empresas, pois as decisões das cadeias de suprimento serão abordadas na
segunda sessão de Gestão das cadeias de suprimentos.
A logística será apresentada como uma gestão integrada dos fluxos de

produtos, sejam bens ou serviços, entre as empresas produtoras e os locais onde
estes produtos sejam consumidos. Em suma, a logística trata do planejamento
da movimentação dos recursos de uma empresa para que esta funcione bem,
porém cabe ressaltar que os recursos humanos, sua capacitação e adaptação
aos novos processos também são vitais para a estruturação de uma proposta
logística acertada. Um dos elementos centrais destas propostas é manutenção
dos estoques sobre o qual conversamos no capítulo anterior, mas também
questões como transporte, armazenamento e distribuição de produtos.
Se, por um lado, na logística vamos nos ater à organização dentro das
instituições, na segunda parte, ao abordarmos a Gestão na cadeia de suprimentos,
vamos discutir do processo de gerenciamento dos fluxos de bens, de serviços,
de recursos financeiros, bem como as informações internas das cadeias de
suprimento, que incluem diversos agentes, como os fabricantes, os fornecedores
e os consumidores finais.
Por fim, a logística é uma construção contínua e é um elemento importante

para a estratégia competitiva de muitas empresas, pois dela depende a entrega
e recebimento dos produtos considerando valor de transporte e eficiência de
tempo e do uso de recursos. Nos primórdios de sua proposição, era bastante
centrada apenas no armazenamento e no transporte de produtos. Nas propostas
mais atuais, a logística é a base das cadeias produtivas, sendo muito trabalhada
em conjunto com a gestão das cadeias de suprimento. Esta gestão conjunta, se
realizada de forma eficiente, oferece um controle e informações importantes aos
gestores, identificando os gargalos dessas estruturas e fundamentando melhor as
tomadas de decisões.
89
Conceitos e Princípios Logísticos

A palavra “logística” provém do grego (logistikos) e significa a arte de calcular
ou de raciocinar de forma matemática. O termo foi muito utilizado no ambiente
militar, especialmente na era da dominação persa, como um princípio para gerir a
quantidade expressiva de aquisição, manutenção e transporte de materiais e de
pessoas de que esse exército fez uso durante as guerras.
Mais próximo ao nosso objetivo de discussão, a logística empresarial é

considerada como o planejamento, a estratégia e o controle dos fluxos itens
desde as matérias-primas até os produtos finais, buscando atender às demandas
dos consumidores e reduzindo custos e estoques, além de satisfazendo os
consumidores internos das empresas (BOVET; THIAGARAJAN, 2000; BATALHA,
2007, p. 184). Ela responde por toda a movimentação de materiais, nos ambientes
interno e externo da empresa, desde a chegada da matéria-prima até a entrega
final ao cliente (CHING, 2001).
Segundo as proposições de Ballou (1993), as estratégias logísticas podem

ser resumidas em três tipos de objetivos:
• redução de custos, principalmente associados a movimentações e

armazenamento/estocagem;
• redução de capital, busca minimizar o nível de investimentos na logística; e
• melhorias no serviço, porque normalmente melhores receitas são um
reflexo de melhores serviços logísticos.
Para o agronegócio, estes objetivos poderiam ser:
• redução dos custos com embalagens;

• redução do investimento em logística terceirizando parte do sistema; e
• melhorias no serviço para aumentar a agilidade na carga e descarga de
mercadorias, como no exemplo abaixo.
Nesta reportagem sobre automação na produção de ovos,

você observa algumas inovações para aumentar a eficiência da
passagem dos ovos ao longo da empresa: <https://www.youtube.
com/watch?v=RbqUl_T35wU>.
90
A logística pode ser abordada também conforme seus grandes processos

e conforme as fases nas operações e relações das organizações. Apesar de
muitas vezes ser confundida com outras estratégias, possui especificidades que a
diferenciam de outras propostas, conforme mostra a Figura 19.
Figura 19 – Diferentes abordagens da Logística e

da Gestão da cadeia de suprimentos
Fonte: Lambert e Cooper (2000).
Especificamente, duas propostas que devem ser melhor diferenciadas são

a logística e a gestão das cadeias de suprimento (Figura 20). Considerando esta
figura, uma empresa de tratores aplicaria a gestão de compras para a compra das
peças, a gestão de materiais para organizar estes itens até que se transformem
em um produto a ser comercializado e a logística para entrega-lo ao consumidor
final. A gestão de cadeias de suprimentos traz uma ideia muito mais ampla,
que abrange todas as outras etapas e funções e será abordada de forma mais
aprofundada no final deste capítulo.
Veja o exemplo na dissertação sobre a Logística Aplicada

à Colheita Mecanizada de Cereais, disponível em: <http://www.
teses.usp.br/teses/disponiveis/11/11148/tde-08102004-153330/
publico/saulo.pdf>.
91
Figura 20 – Diferenças entre Logística e Gestão da cadeia de suprimentos
Logística
• Foco é para dentro da empresa;
• Integração ocorre apelas entre os
elos mais próximos (fornecedores
e consumidores diretos);
• Indicadores logísticos (como
nível de estoques);
• Foco na operação em si;
• A tecnologia de informação é apenas
um apoio ao sistema de logística;
• Abordagem é majoritariamente técnica.
SCM
• Foco nas relações entre as empresas;
• Perspectiva sistêmica de toda a
cadeia de suprimentos envolvida;
• Indicadores de cadeia;
• Atencão à concepção das
prospotas e ações;
• Tecnologia de Informação é
a base das propostas;
• Abordagem mais do que técnica,
englobando o sucesso de todos
os negócios envolvidos.
Em suma, a logística compreende as atividades de suprimento, produção

e distribuição, não apenas para reduzir estoques, mas para melhorar o controle
sobre o fluxo de materiais na organização (CHRISTOPHER, 2007). Por outro
lado, a Gestão de cadeias de suprimentos (do original Supply Chain Management
– SCM), é considerada uma expansão desta visão logística, sendo mais atual e
holística, abrangendo a gestão estratégica e integrada de toda a cadeia produtiva,
descrevendo a gestão tanto dos fluxos de bens como de informações (BALLOU,
2006). Maiores detalhes sobre estas diferenças e propostas serão abordados nas
sessões específicas, a seguir.
92
Gestão Logística
O gerenciamento de logística faz parte da Gestão das cadeias de suprimentos,
e se dedica a planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento de
bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de
consumo para atender aos requisitos dos clientes e dos objetivos da organização
(CSCMP, 2017). Como pode ser observado, o conceito apresentado é muito
semelhante aos que discutimos no Capítulo 1, em Administração de materiais.
Atualmente, esta área tem sido denominada de logística de suprimentos. Ao
denominarmos de logística temos uma ideia bem clara da importância dos fluxos
físicos que conduzem estes bens até os clientes finais, ou do cliente até voltar
para algum ponto do processo (como acontece na Logística reversa).
Logística reversa é um instrumento de desenvolvimento

socioeconômico, constituído por ações para coletar resíduos sólidos
para que sejam reaproveitados pelas empresas ou para que sejam
atribuídos destinos corretos, sem prejuízo às sociedades humanas
ou ao meio ambiente.
Este princípio faz parte da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS),

que salienta a responsabilidade das empresas no ciclo de vida dos produtos e
no destino correto de seus resíduos. Segundo este programa governamental,
todos os agentes da cadeia de suprimentos são responsáveis em algum grau por
diminuir o volume e qualidade dos resíduos que seus produtos geram, bem como
pelo impacto destes dejetos na saúde humana e no ambiente.
Mais sobre a logística reversa pode ser aprofundado no site do

Ministério do Meio Ambiente do governo brasileiro. Disponível em:
<http://www.mma.gov.br/cidades-sustentaveis/residuos-perigosos/
logistica-reversa>.
93
A palavra logística passou a fazer parte da rotina das organizações

principalmente após o período de estabilização econômica do Brasil advinda com
o Plano Real, quando os administradores perceberam o risco de manter grandes
estoques. Nesta ocasião, as empresas ganhavam com o aumento da inflação,
sendo conseguidos altos retornos que variavam dia após dia. Após a estabilidade
da moeda, muitas empresas que mantinham estes estoques acabaram falindo,
porque o retorno não existia mais. Assim, a logística empresarial passou a ser
compreendida entre três grandes áreas: a logística de suprimentos, logística de
produção e logística de distribuição física (RAZZOLINI FILHO, 2006).
A logística de suprimentos se ocupa da gestão de materiais, incluindo as

estratégias de movimentações destes itens. Grande parte deste conteúdo já foi
abordado no Capítulo 1, de forma que maior ênfase será dada aos outros dois
tipos de sistemas logísticos.
Por outro lado, a logística de produção envolve as atividades desde o

recebimento das matérias-primas, além de todo o suporte logístico à fabricação
e a entrega dos produtos acabados para a expedição destes produtos (FARIA;
ROBLES; BIO, 2004). Os sistemas logísticos demandam ferramentas de produção,
como armazéns, caminhões, embalagens, procedimentos de preparação das
ordens, e tudo isso deve ser utilizado da forma mais eficiente para garantir o
menor custo possível de produção (DORNIER, 2000). Um exemplo deste tipo de
sistema logístico pode ser observado no material complementar a seguir. Discutir
o material suplementar aqui.
Na publicação a seguir, você encontra um exemplo prático de

propostas logísticas para a produção de suínos. Disponível em:
<http://www.cnpsa.embrapa.br/sgc/sgc_publicacoes/publicacao_
e3n54p5.pdf#page=104>.
A logística de distribuição começa com o pedido do cliente, passando pela

movimentação, estocagem e processamento dos pedidos finais da organização.
Esse sistema é responsável por atender aos distribuidores (atacadistas e varejistas)
e aos consumidores (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Segundo os mesmos autores,
é de responsabilidade da logística a garantia de disponibilidade de matérias-primas,
de produtos quase acabados, de estoques de produtos prontos, no local e momento
em que estes são necessários, com o menor custo e tempo possíveis.
94
Além destes, podemos citar também a logística pós-venda e a logística

reversa. O retorno de produtos após as vendas ocorre, principalmente, como
uma resposta a problemas de qualidade, como defeitos de fabricação, erros nos
projetos originais ou problemas sérios na comercialização. Após o consumo, são
enviados produtos por motivos de incapacidade de os consumidores darem o fim
correto às partes não consumíveis.
Nesses casos, a logística reversa pode ser uma oportunidade de gerar valor
aos clientes, dando novos destinos aos bens, ou garantindo um processamento
correto dos resíduos perigosos (LEITE; BRITO, 2003). Um grande exemplo da
importância deste tipo de problema ocorreu com as novas proposições de produtos
para o mercado gourmet de café, como pode ser conferido no exemplo a seguir.
Confira no link uma notícia sobre o projeto para implantação

da logística reversa para cápsulas de café em Novo Hamburgo.
Disponível em: <http://www.leandrominozzo.com.br/projeto-para-
implantacao-da-logistica-reversa-para-capsulas-de-cafe-em-novo-
hamburgo/>.
Por fim, temos a proposição de logística integrada. Segundo Ching (2001,

p. 67), “a integração da cadeia logística concentra-se em alinhar os processos-
chave do negócio”. Assim, a integração das funções logísticas oferece resultados
como a redução e adequação dos estoques de produtos e principalmente
redução dos custos com logística (KOBAYASHI, 2000). Neste caso, observa-se
a necessidade de estender as estratégias logísticas para o ambiente externo às
empresas, considerando os seus fornecedores e clientes.
OBJETIVOS DA GESTÃO LOGÍSTICA INTEGRADA
a) Resposta rápida: habilidade de satisfazer as exigências de

serviço ao cliente em tempo hábil para eliminar os estoques
excessivos.
b) Variância mínima: causadas por eventualidades que possam
afetar o sistema. Quando essa variação é controlada, a
produtividade logística melhora por se tornar mais eficiente.
95
c) Estoque mínimo: compreende a redução da quantidade

de estoque ao nível mais baixo possível, e no aumento da
rotatividade do material nos estoques.
d) Consolidação da movimentação: busca minimizar os custos
com o transporte, seja pela implantação de programas de
agrupamento de cargas menores, pela terceirização ou pela
movimentação conjunta de cargas com outras empresas.
e) Qualidade: objetiva o aperfeiçoamento contínuo da qualidade,
no caso, garantir que a entrega da mercadoria seja realizada
apenas uma vez, sem a necessidade de retrabalhos.
f) Apoio ao ciclo de vida: suporte a situação do produto no
mercado, incluindo a logística reversa.
Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001).
Dessa forma, as empresas precisam administrar de forma integrada das

atividades de transporte, de manutenção de estoques, de gestão dos pedidos, do
armazenamento dos produtos, do manuseio dos produtos, e da programação das
embalagens, distribuição e informações em relação a estes processos (GALVÃO,
2009). Esse processo de integração dessas atividades foi acontecendo gradualmente
pela gestão integrada, pela qual as empresas procuram planejar, organizar e controlar
o fluxo de produtos, serviços e informações (BALLOU, 1993, p. 38).
A constante avaliação dos processos é uma das bases da gestão logística.

No entanto, uma boa gestão logística deve perceber em cada operação na cadeia
de suprimentos uma forma de agregar valor. Essa avaliação possibilita o descarte
de investimentos que não contribuem para adicionar valor, mas que custam tempo
e dinheiro das organizações e poderiam ser descartados. Ademais, conhecer
também as necessidades de cada um dos componentes tanto da empresa, quanto
das atividades logísticas é fundamental para o sucesso não só da organização,
mas de todos os integrantes da cadeia (NOVAES, 2001). Eis a importância de
pensar nas estratégias sob uma perspectiva mais ampla, como a Gestão de
cadeias de suprimento, na qual todos os elos formam estoques e assumem riscos
(GALVÃO, 2009).
96
Gestão da Cadeia de Suprimentos

Um dos objetivos da Gestão Logística Integrada diz respeito à necessidade
de responder rapidamente às oportunidades que o mercado oferece. Esta rapidez
de resposta está associada à capacidade de coordenação das atividades tanto
de produção quanto de distribuição e ao longo de toda cadeia de produção
(BATALHA, 2007, p. 53). A logística é vista como uma forma de diferenciar as
empresas para obter vantagens competitivas, porém, com o passar do tempo, a
logística foi sendo subjugada pela proposta de gestão da cadeia de suprimento
(Supply Chain Management – SCM), que trata de um conceito bem mais amplo
e pertinente. Isto porque a cadeia de suprimentos oferece mais informações
que podem fundamentar estratégias para alcançar vantagem competitiva, que é
quando a empresa opera em atividades de forma especial e a diferencia de seus
concorrentes (PORTER, 1995).
Uma cadeia de suprimentos é um conjunto de operações que

fornece produtos (bens e/ou serviços) até os consumidores finais.
Engloba todos os estágios envolvidos, direta e indiretamente, no
atendimento dos pedidos dos clientes (CHOPRA; MEINDL, 2003).
De formar geral, o SCM engloba o planejamento e gerenciamento de todas

as atividades envolvidas em sourcing e aquisição, conversão e todas as atividades
de gerenciamento de logística, incluindo também a coordenação e colaboração
com parceiros (fornecedores, intermediários, provedores de serviços de terceiros
e clientes (CSCMP, 2017). Para o agronegócio a ideia de cadeia de suprimento
ainda apresenta outros fatores que devem ser considerados, como a importância
do consumidor, a existência de redes de suprimento, a dificuldade do fluxo físico
de produtos altamente perecíveis, além da dificuldade de integração entre agentes
diversos, dispersos e altamente competitivos.
Sourcing se refere a um processo para encontrar, avaliar e

negociar com as fontes necessárias para suprir as demandas do
negócio, como os bens e serviços necessários para seu funcionamento.
97
Nesse contexto, a eficiência é o grande objetivo na SCM. Ao longo dos canais

de distribuição, a eficiência pode ser alcançada melhorando as estratégias para
compartilhar informações e para planejar conjuntamente entre todos os agentes
das cadeias de suprimentos (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Assim, as estratégias
de SCM buscam integrar as organizações usando a logística como diferenciador
e buscando integrar o ambiente interno da empresa com o ambiente externo, para
otimizar processos em toda a cadeia produtiva.
Assim, temos três grandes objetivos das SCM: redução de custos, adição de
valor e gerar vantagem competitiva. A busca de valor agregado tem sido focada
na criação de bens e serviços customizados ou diferenciados, do desenvolvimento
de estratégias distintas, baseadas na cadeia de suprimento, para aumentar a
lucratividade, dos fornecedores e clientes (FIGUEIREDO, 2006).
As práticas mais eficazes na SCM buscam simplificar os processos e tornar

as cadeias de produção mais eficientes. Dentre estas práticas podemos citar
a reestruturação e consolidação das relações com os agentes adjacentes da
cadeia, reduzindo o número de parceiros, ou construindo parcerias com as outras
empresas. As ações da SCM podem ser divididas em manutenção dos estoques
(que foi abordada no Capítulo 1), do transporte, das instalações e das informações
destas cadeias, conforme discutiremos a seguir.
a) Transporte
O transporte é uma atividade econômica que trata da movimentação física

de insumos, produtos finalizados, além de pessoas e animais. Considerando os
produtos sólidos, como grãos (como soja), insumos, minerais (como fertilizantes) a
influência do custo do transporte no preço dos produtos é significativa (GAMEIRO;
CAIXETA FILHO, 2015, p. 107). Assim, essa etapa do sistema logístico deve ser
atentamente considerada.
Para cargas vivas (como suínos, aves e ruminantes) esta questão é ainda
mais relevante, pois inclui preocupação com questões sanitárias (contaminação
de outras localidades com patógenos de risco zootécnico e zoonótico) e de
bem-estar dos animais que estão sendo transportados. Esta questão tende a se
tornar ainda mais relevante com o aumento das preocupações em relação aos
direitos e ao bem-estar desses animais de produção, como podemos perceber na
reportagem a seguir.
98
Mudanças na legislação de transporte em relação à questão

do bem-estar animal: Disponível em: <https://gauchazh.clicrbs.com.
br/economia/campo-e-lavoura/noticia/2016/10/regulamentacao-do-
transporte-de-animais-esta-em-discussao-7702641.html>.
Quanto ao transporte, alguns pontos devem ser considerados, como o valor

dos fretes, a confiabilidade nos prazos da entrega, a segurança ao longo da viagem,
o risco que as cargas correm no transporte, ou em relação a perdas de qualidade.
O transporte é um produto difícil de ser definido, porque é um item mutável

e itinerante. Além disso, enfrenta vários riscos, como veículos tombados,
assaltos, roubos de cargas, atrasos por greves e congestionamento, além
de problemas mecânicos (GAMEIRO; CAIXETA FILHO, 2015) e de saúde
dos motoristas, que dificilmente encontram locais seguros para descansar e
guardar as cargas sem perigos.
A escolha da modalidade de transporte também é relevante e difícil,

considerando a infraestrutura tão deficitária que o Brasil historicamente apresenta.
Dentre as possibilidades de escolha temos os modais rodoviário, ferroviário,
hidroviário, dutoviário, marítimo e aéreo.
• Modal rodoviário
O transporte por rodovias, que é realizado via caminhões e carretas,

principalmente, é a alternativa mais utilizada no Brasil. Isso ocorre em função
da conveniência de poder pegar e entregar os produtos de porta em porta, sem
a necessidade de outros tipos de transporte como intermediários. Além disso,
oferece maior flexibilidade, possibilitando viagens curtas, de materiais de alto
valor, por diversos tipos de estradas (BATALHA, 2007).
Enquanto países de grandes dimensões territoriais, como EUA e China,

utilizam predominantemente os modais ferroviário e aquaviário, em detrimento
do rodoviário, no Brasil o que se observa é exatamente o contrário, ou seja, o
predomínio absoluto do rodoviário (WANKE; FLEURY, 2006). De acordo com
Fleury (2003), no Brasil mais de 60% da carga é transportada pelo modal
rodoviário contra 26% nos EUA, 24% na Austrália e 8% na China.
99
Existe um excesso de oferta no transporte rodoviário em função da falta de

regulamentação à entrada de novas empresas, criando uma concorrência desleal
com os outros modais e inibindo a escala necessária para justificar o investimento
na infraestrutura básica para estas alternativas, como o ferroviário (WANKE;
FLEURY, 2006).
A infraestrutura de rodovias no Brasil é bastante deficitária, apresentando

estradas sem manutenção e más rodovias, em função do alto peso de
caminhões, que usam estradas pequenas demais e por causa de ineficiências
na regulamentação e fiscalização (BATALHA, 2007). Esses problemas causam
um aumento considerável nos custos do frete, além de aumento do consumo de
combustíveis, pneus, problemas mecânicos e acidentes.
Com relação ao mercado de fretes, o modal do transporte é influenciado pela

distância a ser percorrida, pela pressão de oferta e demanda, pelo produto nos
pontos de origem e de destino, pelas condições físicas das vias de transporte,
pelo número de praças de pedágio, pelo tipo de veículos necessários, pela
possibilidade de obter outra carga de retorno no ponto de destino, e pelo tipo de
carga (GAMEIRO; CAIXETA FILHO, 2015).
Em geral, o custo fixo do modal rodoviário é menor do que o ferroviário, que

é menor do que o hidroviário, porque a construção e manutenção das rodovias
depende também do poder governamental (WANKE; FLEURY, 2006). “Para os
custos variáveis o rodoviário apresenta os maiores valores, podendo perder
competitividade em grandes distâncias, sendo recomendado para distâncias
menores” (GAMEIRO; CAIXETA FILHO, 2015, p. 110). São considerados custos
variáveis deste modal combustível, óleo e manutenção de veículos (WANKE;
FLEURY, 2006).
Uma estratégia para reduzir os custos com o transporte rodoviário inclui

a chamada carga de retorno. Neste caso, temos que considerar que quando
contratado um serviço de transporte para levar uma carga X do ponto A para o
ponto B, este veículo deve retornar por este trajeto, assim se for possível captar
uma carga Y no ponto B para um ponto próximo ao ponto A os custos seriam
bem menores tanto para os que embarcam os produtos quanto para os que o
transportam (GAMEIRO; CAIXETA FILHO, 2015).
100
Para maiores informações sobre carga de retorno, sugerimos a

leitura da publicação de Oliveira et al. (2010). Disponível em: <ftp://
ftp.sp.gov.br/ftpiea/publicacoes/ie/2010/tec4-0910.pdf>.
• Modal ferroviário
O modal ferroviário normalmente transporta produtos que não apresentam

alto valor em relação ao seu volume (BATALHA, 2007). Dentro do agronegócio são
transportados, desta forma, itens como grãos, adubos e fertilizantes. Em alguns
países europeus, este modal é associado ao transporte conjunto com passageiros
e com esta dupla função, ocorre a redução dos custos. Apesar de apresentar
custos fixos elevados, em função de altos investimentos em trilhos, terminais,
locomotivas e vagões, seus custos variáveis são baixos (WANKE; FLEURY,
2006). As principais variáveis atribuídas ao custo ferroviário são: referência de
tarifa máxima por origem, destino e produto (CAIXETA-FILHO, 2006).
Este modal oferece vantagens para cargas maiores transportadas por longas
distâncias, mas é uma alternativa lenta, principalmente em decorrência do tempo
necessário para carga e descarga de produtos, além da necessidade de ter que
esperar que todos os vagões estejam ocupados para que seja lucrativa a saída do
trem. Nessa opção, o grande desafio é garantir os prazos de entregas e controlar
as perdas pelas más condições dos vagões que não são eficientes no controle
da umidade, que pode comprometer a qualidade dos grãos, tornando-os mais
suscetíveis a fungos e bactérias, por exemplo. Além disso, a má conservação
das vias reflete-se nas baixas velocidades do transporte, o que reduz sua
produtividade (WANKE; FLEURY, 2006).
Um pouco sobre a história do transporte ferroviário no Brasil

pode ser conhecido no material complementar. Disponível em:
<https://gauchazh.clicrbs.com.br/economia/campo-e-lavoura/
noticia/2016/10/regulamentacao-do-transporte-de-animais-esta-em-
discussao-7702641.html>.
101
• Modal hidroviário ou aquaviário
O transporte de cargas via fluvial ou marítima é um modal muito utilizado

para grandes volumes de produtos de baixo valor relativo, não perecíveis,
transportados por longas distâncias (BATALHA, 2007). Apresenta custos fixos
médios, principalmente para a compra de embarcações e em equipamentos; e
os custos variáveis são baixos em razão da capacidade de transportar grandes
volumes e toneladas (WANKE; FLEURY, 2006) e do baixo custo com combustíveis.
Porém, é uma alternativa lenta e com muitos atrasos em portos e em terminais
(BATALHA, 2007).
Possibilita o transporte de diferentes volumes e tipos de produtos, podendo

carregar milhares de toneladas (WANKE; FLEURY, 2006). Porém, apesar de ser
amplamente utilizado no âmbito internacional, no Brasil sua utilização é baixa
em função da dependência de hidrovias, especialmente porque temos poucas
opções de rios navegáveis que vão até o oceano ou o que possibilitem conexões
com importantes centros econômicos (BATALHA, 2007). Como consequência,
são necessárias diversas operações extras de transbordo, que aumentam
consideravelmente os custos. Em relação aos portos, como temos poucos
investimentos, temos uma infraestrutura de baixa produtividade na movimentação
das cargas. Enquanto o padrão internacional é de 40 contêineres/hora, a média
no Brasil é de 16/hora, e o melhor terminal não movimenta mais do que 27/hora
(BORGES, 2005).
Um relatório geral sobre as hidrovias no Brasil pode ser

consultado no documento disponível em: <http://repositorio.ipea.gov.
br/bitstream/11058/2714/1/TD_1931.pdf>.
• Modal aeroviário
Esta alternativa é uma opção rápida, mas muito mais cara do que as outras.
No entanto, oferece a grande vantagem de ser a opção mais rápida, por não
incluir os tempos de manuseio, coleta e entrega das cargas (BATALHA, 2007). O
modal aéreo apresenta custos fixos baixos (aeronave e sistemas de manuseio),
mas seus custos variáveis são os mais elevados: combustível, recursos humanos
e manutenção (WANKE; FLEURY, 2006). Apesar da rapidez, confiabilidade
102
e disponibilidade do serviço, este modal apresenta limitações quanto às

condições climáticas, podendo causar problemas mecânicos nas aeronaves e
congestionamento aéreo (BATALHA, 2007). Entretanto, este modal apresenta
sérios problemas ambientais e dificuldade de ser autossuficiente na entrega de
cargas, precisando de outros modais para finalizar a entrega.
Na tese a seguir, temos algumas considerações sobre o impacto

ambiental do transporte aéreo de cargas. Disponível em: <https://
goo.gl/TuzuPR>.
• Modal dutoviário
O transporte via dutos é bastante eficiente para mover produtos líquidos e

gasosos. Apesar de apresentar um dos custos mais baixos, também é um dos
menos flexíveis, pois poucos produtos podem ser transportados dessa forma.
Mesmo sendo lento, os dutos podem operar continuamente, parando apenas
para a manutenção, sendo também um dos mais confiáveis, porque raramente
ocorrem interrupções ou falhas (BATALHA, 2007, p. 234).
Os dutos possuem custos fixos elevados, em decorrência de direitos de

passagem, construção, estações de controle e capacidade de bombeamento,
mas apresentam custos variáveis mais baixos, quase desprezíveis (WANKE;
FLEURY, 2006). Quanto à frequência de utilização, os dutos operam 24 horas
por dia, sete dias por semana, podendo ser acionados a qualquer momento, sem
ser afetados por condições climáticas, congestionamentos ou verificações de
segurança (WANKE; FLEURY, 2006). Entretanto, só transportam líquidos, gases
e grãos. No Brasil, a principal utilização dos dutos é o transporte de gás natural
através do gasoduto Brasil-Bolívia (BATALHA, 2007, p. 54).
Você pode conhecer um pouco mais sobre o gasoduto Brasil-

Bolívia no site da Petrobras. Disponível em: <http://www.petrobras.
com.br/pt/nossas-atividades/principais-operacoes/gasodutos/
gasoduto-brasil-bolivia-trecho-sul.htm>.
103
Apesar dos altos investimentos em transporte e infraestrutura nos últimos

anos terem aumentado, estes projetos são demorados e dependem de uma
quantidade de recursos financeiros significantes. Dessa forma, o país ainda
enfrentará muitas ineficiências principalmente para usar sistemas multimodais, e
isso representa grande parte dos custos das cadeias de suprimento (GAMEIRO;
CAIXETA FILHO, 2015).
Quadro 6 – Modais de transporte, suas redes físicas, de equipamentos

e os principais produtos transportados por estes modais no Brasil
Modal Participação no
de Redes físicas e equi- transporte
Principais produtos transportados
trans- pamentos Brasil EUA
porte (t-km) (t-km)
Ferrovias, locomo-
roviário
Grãos, cafés, carvão, madeira, adu-

Fer-
tivas, vagões e es- 20% 38%

bos e fertilizantes.
tações ferroviárias.
Grãos, cana-de-açúcar, madeira,

doviário
Rodovias, caminhões produtos refrigerados (carnes),

Ro-
13% 16%
e terminais. leite, suco de laranja, alimentos
prontos para o consumo.
droviário
Hidrovias, navios,
Grãos, açúcar, carros e produtos
embarcações e por- 61% 26%
Hi-
químicos.
tos.
Produtos de alto valor como

eletrônicos, joias.
Aeroviário
Aerovias, aviões e
Produtos urgentes como documen- <1% <1%
aeroportos.
tos, flores, frutos do mar de alto
valor.
Redes de tubulação,
Petróleo, gás natural, água, esgo-
Dutoviário
bombas, tanques
to, materiais secos pulverizados e
de armazenagem e 5% 20%
produtos a granel, como farinha em
estações de bombea-
suspensão aquosa.
mento.
Fonte: Adaptado de Batalha (2007, p. 235).
Cabe lembrar que todos os modais de transporte têm vantagens e

desvantagens em relação aos tipos de produtos que podem carregar, custos,
velocidade, segurança e afins. Além disso, mesmo quando apenas vantagens são
percebidas, às vezes, torna-se necessário o uso de um conjunto de modais para
um mesmo transporte de carga. Assim temos:
104
• Modal: transporte realizado por apenas uma modalidade (apenas o

rodoviário).
• Intermodal: transporte realizado por mais de uma modalidade
(Rodoviário e Ferroviário).
• Multimodal: transporte realizado por mais de uma modalidade, porém
estabelecido por um contrato prévio e único.
• Segmentados: envolve vários contratos para diversos modais.
1) Descreva a principal vantagem e desvantagem de cada modal de

transporte:
Modal de transporte Vantagem Desvantagem
Ferroviário
Rodoviário
Hidroviário
Aeroviário
Dutoviário
b) Instalações
São consideradas como instalações os espaços físicos: vias, instalações

onde estão os produtos embarcados, os transformados, os processados e os
distribuídos. A gestão das instalações inclui decisões como configurações dos
armazéns, sua capacidade e flexibilidade de utilização (GAMEIRO; CAIXETA-
FILHO, 2015, p. 111). Alguns exemplos de propostas logísticas podem ser
observados no Quadro 7.
105
Quadro 7 – Estudos sobre armazenamento e instalações físicas

Objeto do estudo Referência Links para as publicações
Unidades produtoras (LOPES; CAIXE- <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0101
de suínos. TA-FILHO, 2000) -74382000000200006&script=sci_arttext>
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010
Armazéns de trans- (OLIVEIRA; CAIX-
3-20032007000400002&script=sci_arttex-
bordo de açúcar ETA-FILHO, 2007)
t&tlng=ES>
Unidades de arma- <ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/publicacoes/
(FERRARI, 2006)
zenagem de grãos ie/2010/tec4-0910.pdf>
(ZUCCHI; ZENG;
Frigoríficos de bovi- <http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.108
CAIXETA-FILHO,
nos de corte 0/13675567.2011.608653>
2011).
<http://www.teses.usp.br/teses/dis-
Tanques de arma-
(XAVIER, 2008) poniveis/11/11132/tde-17072008-152340/
zenamento de etanol
en.php>.
Fonte: A autora.
Uma das formas de determinar como serão as instalações é a forma de

acondicionamento dos produtos (embalagens), porque interferem diretamente
na necessidade das instalações, como temperatura, luz e umidade (GAMEIRO;
CAIXETA-FILHO, 2015, p. 112). Por exemplo, as instalações para sacas de grãos,
grãos a granel e grãos processados são completamente diferentes entre si. O tipo
de embalagem também interfere no modal de transporte e no tipo de veículos e
armazéns para melhor acomodar estes produtos embalados.
O planejamento das instalações inclui também o planejamento do uso

da terra nas propriedades rurais, como no caso da citricultura, que inclui o
planejamento da largura das ruas dentro dos pomares. Esta definição influencia
os métodos de a aplicação de defensivos e fertilizantes, os veículos utilizados
pelos equipamentos de coletas de frutas (CAIXETA-FILHO, 2006). A escolha do
transporte e da localização das instalações também deve estar de acordo a forma
como os consumidores desejam receber os produtos, que pode não coincidir
com as opções mais baratas ou convenientes de transporte e armazenamento
(GAMEIRO; CAIXETA-FILHO, 2015).
c) Informação e softwares de gestão de SCM
Nenhuma função logística dentro das empresas pode operar eficientemente

sem informações necessárias, que possibilitam o controle de custos e do
desempenho de suas atividades (BALLOU, 2006). “As principais informações de
interesse para a gestão são referentes aos estoques, ao transporte, às instalações
106
e aos clientes das empresas e das cadeias de suprimentos” (GAMEIRO;

CAIXETA-FILHO, 2015, p. 113). “O fluxo correto de informações é essencial para
evitar interrupções em qualquer parte do processo suprimento dos materiais”
(CHING, 2001, p. 57).
Uma das grandes causas de o SCM ganhar tamanha relevância na gestão

são os avanços tecnológicos e a disponibilidade de ferramentas, principalmente
softwares, que facilitam a administração e a integração destes sistemas de gestão.
Esta evolução traz grandes melhoras para as cadeias de suprimentos e estes
softwares facilitam a integração entre as empresas. Em geral, estas estratégias
buscam reduzir nível de complexidade dos processos, aumentar a velocidade do
processo, ganhar flexibilidade e redução dos custos. Estas ações são baseadas
em decisões que, com o uso de tecnologias e informações, são muito mais
assertivas.
• ERP (Enterprise Resource Planning)
Dentre as opções de softwares de integração, temos o ERP (Enterprise

Resource Planning, ou Planejamento de Recursos da Empresa), que busca
demonstrar aos gestores o que está acontecendo na empresa. Dentre suas
funções estão a unificação dos processos de contabilidade, vendas, distribuição,
orçamento e planejamento, recursos humanos, administração de materiais
controle de estoques planejamento e controle da produção, manutenção,
gerenciamento das ordens de serviço, logística, administração de armazéns e de
compras (BATALHA, 2007). Este tipo de sistema é uma evolução dos sistemas de
Manufacturing Resources Planning (MRP) e de Material Requirement Planning
(MRPII), vistos no Capítulo 1.
Uma vez que a implantação destes sistemas demanda um grande esforço

das organizações, quando as empresas implantam o ERP dificilmente elas
mudam de fornecedores de sistemas. Esta mudança ocorre apenas em situações
particulares, como quando os resultados esperados estejam bem longe do
que foi projetado ou se o sistema atual não tem mais condições de atender às
necessidades da empresa (BATALHA, 2007). Porém, estas reformulações podem
causar grandes alterações nas empresas, além do que os funcionários devem
ser treinados para sua utilização. Caso estes critérios não sejam atendidos, a
implantação destes sistemas pode ser bastante prejudicial à empresa.
107
Exemplo negativo de implantação de ECR como consequência

de avaliações inadequadas das características e necessidades de
uma cooperativa agrícola. Disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?pid=S1984-92302002000300007&script=sci_arttext>.
• EDI – Eletronic Data Interchange
Estes sistemas tem o objetivo de automatizar a integração dos documentos

comerciais entre as empresas. Conforme as organizações aumentam suas redes
de parceiros comerciais, fornecedores e clientes, torna-se necessário que a
comunicação entre estes seja eficiente, controlada e oferece o maior número de
informações estratégicas possível para as empresas. Para POZO (2002), o EDI é
uma tecnologia para transmissão eletrônica de dados, via computadores, através
de linha telefônica, modem e software específico para tradução e comunicação de
documentos entre a empresa e os fornecedores.
As empresas em geral possuem sistemas internos de gestão de informações

para administrar seus processos de compra e venda, que são adequados às suas
características. Porém, para manter painéis de comunicação com seus parceiros
que sejam efetivos, estes sistemas devem ser capazes de ser utilizados por diversos
tipos de empresas das mais diferentes áreas. Uma forma de estabelecer estas
conexões são as soluções de EDI (Electronic Data Interchange), que permitem
vincular os sistemas internos da empresa aos seus fornecedores e distribuidores,
sendo bastante interessantes para a comercialização B2B. Nestes sistemas os
dados são trocados por uma estrutura de documentação padronizada e tratados
com softwares de comunicação (SILVA JÚNIOR; SOUZA; MANHÃES, 2014).
É uma abreviação de Business-to-business e identifica relações

de negócios entre empresas que são fornecedoras e clientes.
108
Também existem outros softwares específicos para a SCM que contribuem

para a tomada de decisões das organizações, porém, apesar da diversidade
e disponibilidade dessas ferramentas nos agronegócios, muitas vezes, estes
sistemas são pouco utilizados, observamos, principalmente porque as cadeias
produtivas são muito complexas e seus agentes são muito diversos e dispersos
geograficamente (GAMEIRO; CAIXETA-FILHO, 2015, p. 116). Temos dois
exemplos disponíveis no Brasil para o agronegócio (Sifreca e o Siarma).
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA AS

CADEIAS AGROINDUSTRIAIS.
SIFRECA: O Sistema de Informações de Fretes constantemente

realiza pesquisas quanto ao transporte de diversas cargas,
especialmente dos produtos agrícolas, envolvendo desde os insumos
até os produtos finais. Através destas coletas e processamento de
dados e informações referentes ao transporte desses produtos, é
disponibilizado, mensalmente, o Informe Sifreca, que é enviado
para diversas empresas em todo o país e que pode, também, ser
acessado pela internet.
SIARMA: o Sistema de Informação de Armazenagem é um projeto

que envolve pesquisa sistemática sobre as principais características
do armazenamento de cargas em ambiente natural e/ou artificial,
com destaque para insumos e produtos agrícolas. As informações
relacionadas à localização, capacidade, estrutura tecnológica e
custos de armazenagem vêm sendo disponibilizadas via internet e, de
maneira integrada com as informações disponibilizadas pelo Sifreca,
têm se mostrado essenciais ao dimensionamento de projetos logísticos
para empresas e/ou complexos agroindustriais específicos.
Fonte: Adaptado de Caixeta-Filho (1998) e de Siarma (2014).
109
1) Acesso o site do SIFRECA <http://sifreca.esalq.usp.br/> e

responda às questões:
a) Qual é o valor do Frete Rodoviário para o Algodão (em R$/

tonelada) para o transporte de campo Novo do Parecis (MT) até
Santa Bárbara d’Oeste (SP)?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Consultando o boletim completo da SIFRECA para a Soja

de Setembro/2017 – nº 37 <https://faex.edu.br/index.
php?m=revistas&p=7&i=e-locucao_edicao_06&e=69> escolha
um porto para a exportação de soja.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
• Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient consumer response –

ECR)
O ECR é um movimento internacional no qual os agentes das cadeias de

suprimento juntam esforços para encontrar padrões e processos mais eficientes
para diminuir os custos e otimizar a produtividade nessas relações. Normalmente
são estabelecidos entre indústria e o varejo/supermercados. Entretanto, não se
trata de uma ferramenta pronta ou um kit e as empresas devem estar preparadas e
considerar a utilização desta filosofia para sempre. Trata-se mais de uma postura
em relação aos negócios das empresas, que se dispõem a compartilhar seus
problemas, dificuldades, e informações para implantar conjuntamente as melhores
soluções conforme seus sistemas operacionais e estratégicos (ECRBrasil, 2017).
110
Na prática, o ECR consiste de um sistema de reposição automática

de estoques nos pontos de venda, sendo que demandas são repassadas
aos integrantes subjacentes das cadeias de suprimentos automaticamente,
aumentando a eficiência da cadeia e das relações entre estes agentes (CORRÊA;
MELLO, 2014).
Vários países possuem sites com instruções e trocas de

experiência em ECR. Confira o portal brasileiro. Disponível em:
<http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/>.
Você também encontra mais informações sobre ECR

nesta publicação. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000300007>.
• Early Supplier Involvement (ESI)
Este sistema trata do envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial

de concepção de um produto. Esta proposta de envolvimento faz com que os
fornecedores incorporem suas competências ao projeto para a criação de produtos
de forma mais rápida, com maior qualidade e com menores custos (PIRES, 2009).
Este processo, quanto mais inicial, intenso, colaborativo, maiores suas chances
de sucesso. Para desenvolver um produto e sua comercialização precisa além da
integração da equipe interna da organização com os outros integrantes da cadeia
de suprimentos (ROGERS; LAMBERT; KNEMEYER, 2004). Algumas das fases
da ESI mais comuns podem ser observadas na Figura 21.
111
Figura 21 – Fases de implantação do ESI (Early Supplier Involvement)
Fonte: Adaptado de Pires (2009).
Este material complementar oferece uma revisão conceitual mais

aprofundada sobre o envolvimento dos fornecedores inicialmente no
desenvolvimento dos produtos. Disponível em: <http://www.simpoi.
fgvsp.br/arquivo/2011/artigos/E2011_T00369_PCN00110.pdf>.
• Outsourcing
O outsourcing é uma prática empresarial que busca aumentar a

competitividade das empresas, seja pela redução dos custos ou por incrementos
na qualidade. Refere-se a uma substituição de uma ou mais atividades da
organização pela contratação de outros agentes. Nestes casos, os fornecedores
desenvolvem e mantêm uma relação de colaboração bastante integrada para
manter os padrões de qualidade e conformidade necessários.
Esta visão deve transcender a ideia de terceirização, pois o outsourcing

envolve uma relação de parceria com um ou mais fornecedores da cadeia de
suprimentos, e a terceirização tem significado apenas para um negócio, uma
decisão operacional. Ademais, para um outsourcing de sucesso, a seleção dos
fornecedores deve considerar uma análise criteriosa, analisando sua capacidade
de gestão e de manutenção dos princípios estratégicos e de qualidade que
organização necessita, que deve servir a propósitos muito maiores do que apenas
reduzir os custos (PIRES, 2009; CERRA et al., 2014).
112
Neste material você confere uma análise de viabilidade

econômica da terceirização ou compra de frota de veículos para uma
empresa de fertilizantes minerais. Disponível em: <https://revista.
ipecege.com/Revista/article/view/107>.
• Benchmarking
O benchmarking é uma prática para disponibilizar e obter informações de

mercado, através da integração e comunicação entre os agentes da cadeia. Em
geral, trabalha uniformizando as análises de desempenho das organizações para
atender aos segmentos em que estão inseridas. Busca-se a comparação entre
produtos, serviços e estratégias entre as organizações, realizadas por pesquisas
das ações de outras empresas.
Para selecionar quais empresas serão alvo das atenções em busca de

aprendizagem podem ser escolhidas as melhores empresas do setor, ou as
melhores estratégias do mundo e aplicá-las ao setor em questão.
AS ETAPAS DO BENCHMARKING
1) Identificar empresas comparativas.

2) Definir o método e recolher dados.
3) Determinar os marcos de desempenho.
4) Projetar níveis de performance futuros e obter aceitação.
5) Estabelecer metas funcionais.
6) Desenvolver planos de ação.
7) Implementar ações específicas e monitorar progressos.
8) Recalibrar marcos de referência.
Fonte: Adaptado de Camp (1998).
113
Chegamos ao final de uma jornada interessante por vários conceitos de
Logística, Logística integrada e de Gestão de cadeias de suprimentos, além de
suas contribuições, aplicações e restrições no mundo do agronegócio. Neste
capítulo abordamos alguns pontos gerais sobre as estratégias de gestão das
organizações e das cadeias do agronegócio, destacando a seleção de modais
de transportes e conhecendo alguns softwares e estratégias para aumentar a
eficiência e o fluxo de informações entre as organizações.
Compreendemos que a logística é uma construção contínua, de fundamental

importância para a estratégia competitiva de muitas empresas do agronegócio.
Inicialmente a logística era muito dedicada a entender os processos de
armazenamento e de transporte de produtos. Nos dias atuais, ela passa a
englobar questões mais gerais e a integração entre as organizações. Esta gestão
em parceria ou conjunta, quando realizada de forma eficiente, oferece um controle
e informações importantes aos gestores, identificando os gargalos dessas
estruturas e fundamentando melhor as tomadas de decisões.
Neste capítulo, procuramos demonstrar também os conceitos básicos da

Gestão da cadeia de suprimentos (SCM) e sua aplicação para o agronegócio
brasileiro, sujo objetivo principal é maximizar o valor global desenvolvido ao longo
das diferentes etapas das cadeias. A evolução do entendimento de Logística
integrada para uma abordagem de SCM, passa a considerar toda a cadeia
de suprimentos para aumentar a qualidade de serviços e produtos que são
disponibilizados aos consumidores finais.
No capítulo final desta apostila, abordaremos a gestão dos bens patrimoniais

das organizações, em que serão descritos conceitos como depreciação, inventário e
estratégias de gestão desta infraestrutura das empresas no âmbito do agronegócio.
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2008. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo.
117
118
C APÍTULO 5
Gestão de Recursos Patrimoniais

� Conhecer os principais conceitos e princípios da gestão de recursos

patrimoniais.
� Conhecer a aplicação da gestão dos recursos patrimoniais nas empresas rurais.
� Estabelecer a depreciação dos recursos patrimoniais.
� Propor um plano de organização dos recursos patrimoniais em empresas do

agronegócio.
120
Capítulo 5 Gestão de Recursos Patrimoniais
Contextualização
Para finalizarmos os estudos da gestão em agronegócio, abordaremos os
conceitos e os princípios da gestão de recursos patrimoniais, como funciona a
depreciação de patrimônios rurais, além de como organizar estes recursos.
Ao final desta jornada, você conhecerá os conceitos e princípios da gestão de
recursos patrimoniais e sua aplicação nas empresas rurais. Mais ainda, conseguirá
estabelecer a depreciação e vida econômica dos recursos patrimoniais e propor
um plano de organização e codificação destes recursos nas empresas rurais.
Em geral, a gestão de recursos patrimoniais aborda os bens tangíveis,

administrando bens como prédios, terrenos, instalações, e materiais permanentes
de produção, como máquinas e móveis. Vamos aprender a identificar os ativos
imobilizados e como são realizados os controles desses bens, considerando os
cuidados e instruções jurídicas para este controle.
Falaremos sobre os inventários e como é a oportunidade de realizar vistorias

permanentes nas organizações e, com isso, contribuir para a confiança nos dados
registrados, o que facilita a administração dos recursos da empresa.
Vamos discutir sobre o conceito de depreciação, reconhecendo os principais

métodos utilizados para depreciar um ativo fixo de uma empresa. Lembraremos
também da importância de manter em boas condições os bens que a empresa
possui e, nesse aspecto, vamos conhecer alguns tipos de manutenção, como a
preditiva e a corretiva.
Gestão de Recursos Patrimoniais

A gestão de recursos patrimoniais é um conjunto de riquezas das empresas,
considerando prédios, equipamentos, instalações e veículos. Além disso, faz parte
das responsabilidades desse setor garantir a veracidade das informações contidas
nos relatórios financeiros, com o risco de sofrer as penalidades legais. Nesse
contexto, o balanço patrimonial faz parte de um conjunto de relatórios que as
empresas realizam para compor sua demonstração contábil em um determinado
período. O termo balanço se refere ao equilíbrio da seguinte equação:
Patrimônio Líquido = Ativo – Passivo
121
Ativos são bens e direitos que a empresa tem em determinado

momento, como estoques, valores monetários existentes, máquinas,
prédios etc. Passivos são as obrigações devidas, as contas que a
empresa deve pagar.
Patrimônio pode ser considerado o conjunto de bens, valores, direitos e

obrigações de pessoas físicas e ou jurídicas, passíveis de avaliação monetária
e que seja utilizado na realização de seus objetivos sociais. Os recursos
patrimoniais de uma organização são suas máquinas, equipamentos, veículos,
utensílios, móveis e demais itens necessários para o funcionamento da empresa.
Os recursos patrimoniais são bens ativos.
O princípio de recurso patrimonial compreende os conceitos de: ativos

imobilizados que são os bens de natureza permanente na organização,
destinados às atividades de rotina da empresa; ativos intangíveis que se tratam
dos bens que não são materiais (não podem ser tocados).
Neste capítulo, vamos abordar os bens tangíveis, pois estes estão

relacionados diretamente à gestão de recursos patrimoniais. Em geral, os bens
patrimoniais podem ser de três tipos: imóveis (prédios, terrenos etc.); instalações
(uma central de ar-condicionado, por exemplo); e materiais permanentes
(máquinas, móveis) (FENILI, 2014). Além disso, para as empresas do meio rural,
temos toda a importância da paisagem seminatural das regiões que muitas vezes
caracteriza a cultura e a tradição da região em que estão localizadas.
Você confere os desafios na publicação exemplificada no material

suplementar a seguir.
Neste artigo temos um exemplo quanto à importância

dos recursos patrimoniais culturais para as empresas rurais:
Disponível em: <http://cienciaecultura.bvs.br/scielo.php?pid=S0009-
67252012000200024&script=sci_arttext>. Acesso em: 28 nov. 2017.
122
OrganizaçãodosRecursosPatrimoniais
A gestão dos ativos imobilizados é realizada registrando, controlando
e codificando os bens imobilizados. O controle usualmente é feito em fichas
individuais, em sistemas computacionais, em que são descritos dados como a
data de requisição, o código do material, seu valor inicial, o prazo de depreciação,
entre outros. Nesse escopo, a gestão patrimonial possui três grandes objetivos,
conforme a Figura 22.
Figura 22 – Exemplos de bens de responsabilidade

da gestão patrimonial das empresas
Fonte: A autora.
Ao analisar ativos, o objetivo é encontrar a melhor avaliação para quantificar

os potenciais benefícios que os ativos possam representar para a organização
(IUDÍCIBUS, 2000). Nas próximas seções, veremos as principais atividades
relacionadas à gestão de recursos patrimoniais.
123
Controle de Bens
O controle dos bens é realizado para identificar os materiais que serão usados
pela organização, para que estes não sejam confundidos, perdidos ou estragados
durante sua utilização. Para isso, são utilizados vários sistemas de numeração
sequenciada (podendo seguir os parâmetros de codificação no Capítulo 1), que
pode ser identificada com etiquetas, placas, adesivos, carimbos etc. Fisicamente,
o controle é realizado com o lançamento destas informações em um sistema de
controle patrimonial de bens.
Inventário
Um inventário tem o objetivo de estabelecer auditoria permanente de
estoques, para garantir a plena confiabilidade e exatidão de registros contábeis e
físicos, essencial para que o sistema funcione com a eficiência requerida (VIANA,
2002). Podem ser feitos inventários de bens e inventários físicos.
a) Inventário de Bens
O inventário de bens permanentes registra sua existência física, assim como

os seus valores, conforme as informações registradas no sistema. Neste processo,
deve ser informada a conservação dos bens e quem são os responsáveis pelos
bens, mantendo sempre atualizados os registros e os sistemas contábeis.
Neste material suplementar, você encontra um estudo de caso

do uso de fichas de inventário em patrimônio rural para realizar um
inventário físico dos bens. Disponível em: <http://impactum-journals.
uc.pt/digitar/article/view/1419/867>. Acesso em: 28 nov. 2017.
b) Inventário Físico
Também conhecido como balanço, o inventário físico se refere à contagem

física dos itens que compõem um estoque, comparando a quantidade que consta
nos registros com a quantidade real encontrada estocada. Caso sejam encontradas
diferenças nestas informações, os estoques devem ser ajustados de acordo com
as regras contábeis e legislação tributária. Conforme a definição apresentada pela
124
Presidência da República (BRASIL, 1988), “Inventário físico é o instrumento de

controle para a verificação dos saldos de estoques nos almoxarifados e depósitos,
e dos equipamentos e materiais permanentes, em uso no órgão ou entidade [...]”.
Esse tipo de inventário pode ser realizado para o controle de quaisquer tipos
de estoques como matéria-prima, componentes, material em produção, materiais
de manutenção, materiais de expediente, produtos finalizados, mercadorias em
lojas e supermercado, além de ativos imobilizados etc.
OBJETIVOS DO INVENTÁRIO FÍSICO DE BENS
a) Ajustar os dados escriturais de saldos e movimentações dos

estoques com o saldo físico real nas instalações de armazenagem.
b) Analisar o desempenho das atividades do encarregado do
almoxarifado por meio dos resultados obtidos no levantamento físico.
c) Levantar a situação dos materiais estocados no tocante ao
saneamento dos estoques.
d) Levantar a situação dos equipamentos e materiais permanentes
em uso e das suas necessidades de manutenção e reparos.
e) Constatar que o bem móvel não é necessário naquela unidade.
Fonte: adaptado de Brasil (1988).
Para ser efetivo, o inventário deve ser realizado com dados atualizados, o
que significa que todos os registros de movimentações devem ser atualizados
e estarem corretos até a data do inventário. Durante o inventário, os registros
devem ser suspensos para evitar erros, além disso, devem ser realizados de forma
integrada com as atividades básicas de planejamento, compras, armazenagem e
contabilidade para elaborar de forma eficiente um planejamento de gestão dos
materiais, conforme normas, diretrizes e procedimentos voltados ao atendimento
das necessidades da unidade.
Neste vídeo você acompanha como realizar um inventário

físico dos bens: Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=ROORssIn2Zk>. Acesso em: 28 nov. 2017.
125
A manutenção do patrimônio é um dos maiores desafios para os atuais

gestores, a fim de preservar a capacidade de produção de suas instalações e
manter o seu valor. Para tanto, é necessária a manutenção deste patrimônio,
conforme a seguir.
Manutenções Preventiva, Corretiva e

Preditiva
Sinalizada a importância de preservar e manter os benefícios que o
patrimônio pode trazer para as empresas, sempre que for encontrada a
necessidade de conserto ou de alterações dos bens, o registro deste patrimônio
e de suas alterações deve ser mantido. Além disso, devem ser conservados e
realizadas a manutenção destes produtos. Dentre algumas formas de administrar
a manutenção estão:
Manutenção preventiva: busca executar tarefas para aumentar a vida útil

dos equipamentos, como a troca de óleo, limpeza, higienização. É aconselhável
seguir os manuais de instalações com disciplina e atenção. Esta manutenção é
considerada um ponto de apoio de suas atividades, envolvendo tarefas como
inspeções, substituição de peças e reformas (PATTON JR., 1983). Dentre suas
vantagens, está a estratégia de baixo custo a curto prazo, a qual não interrompe
o fluxo de produção, melhora a qualidade dos produtos, pode ser programada por
conveniência e mantém o hábito de negócio preventivo na organização.
Manutenção preditiva: trata do monitoramento contínuo dos equipamentos

ou instalações com sensores informatizados. Apesar do investimento inicial de
alto custo, é uma boa alternativa para produtos caros que são considerados
críticos para a empresa, ou que possam causar risco à saúde. Essa manutenção
se baseia na previsibilidade da deterioração do equipamento, prevenindo falhas
por meio do monitoramento dos parâmetros principais, com o equipamento em
funcionamento (MOUBRAY, 1997).
Manutenção corretiva: ao contrário das anteriores, a manutenção corretiva

busca restaurar, recuperar ou corrigir a capacidade produtiva de determinado
equipamento ou instalação. Caracteriza-se pela atuação de uma equipe nas
deteriorações que já aconteceram, sem tempo para planejamento ou correções
de falhas, sendo emergencial para evitar consequências mais graves à linha de
produção (WILLIANS, 1994).
126
Nesta dissertação você conhece uma proposta do uso de

BIG DATA para realizar a manutenção preditiva de equipamentos:
Disponível em: <http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/
monopoli10020199.pdf>. Acesso em: 28 nov. 2017.
Tombamento de Bens
O tombamento é um procedimento de identificação de um bem patrimonial,
efetuado quando o bem é incorporado ao patrimônio da organização. Neste
processo, são cadastradas nos bancos de dados as informações essenciais do
bem e este recebe um número patrimonial, pelo qual passa a ser identificado.
Uma etiqueta ou gravação que contenha o número de registro é fixada no bem,
sempre que for possível. Oficialmente, o Ato da Mesa nº 63/1997, da Câmara dos
Deputados (1997) define tombamento como: [...] é o ato de inscrever o bem no
registro patrimonial, com a concomitante afixação do respectivo código numérico
mediante plaqueta, gravação, etiqueta ou qualquer outro método adequado às
suas características [...]”.
Depreciação
A depreciação é a diminuição do valor dos bens físicos por desgaste ou
perda de utilidade pelo uso, ação da natureza ou obsolescência. Contabilmente,
a depreciação é uma parcela do custo de produção em função do desgaste do
ativo, do ponto de vista econômico é compreendida como uma origem de recursos
para a empresa (BATALHA, 2007). Oficialmente, a depreciação é a diminuição
do potencial de geração de serviços por ativos de longa duração, ocasionada
pelos seguintes fatores: deterioração física, desgaste com uso e obsolescência
(SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL, 2014).
Além de sua importância para a gestão e controle sobre as finanças e os

riscos das empresas, a depreciação também tem impacto direto nos impostos das
empresas, pois se trata de um valor que é declarado como custo de produção
e descontado do lucro líquido da empresa. Ademais, ajusta o valor dos bens e
dos consequentes impostos pagos por estes materiais, motivo pelo qual os carros
pagam IPVA (Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores) menores
conforme se tornam mais antigos, pois vão perdendo o seu valor.
127
Para as empresas privadas, a Secretaria da Receita Federal regulamentou

que a taxa anual de depreciação será fixada em função do prazo durante o qual
se espera a utilização econômica do bem na produção de rendimento (BATALHA,
2007). Para um turno de oito horas de trabalho, tem-se:
a) 20% por ano para veículos;

b) 10% por ano para máquinas e equipamentos;
c) 4% por ano para edifícios e construções.
Para o setor público, os órgãos normalmente recorrem às mesmas taxas

estabelecidas pela Receita Federal. Assim, a Secretaria da Receita Federal do
Brasil padroniza as taxas de depreciação por meio da Instrução Normativa SRF
nº 162/1998, alterada pela Instrução Normativa nº 130/1999. Dentre os diversos
métodos, os mais utilizados são o linear e o exponencial.
a) Método de depreciação linear
Este método é bastante simples, muito utilizado e permitido pela Receita

Federal. Neste, a carga de depreciação é em função do valor original do ativo, da
vida útil estimada e do valor residual apresentado pelo ativo (BATALHA, 2007).
Seu cálculo é representado pela seguinte equação:
C0 − R
d=
n
Em que:
dn = carga anual de depreciação

C0 = valor original do ativo
R = valor residual do ativo ao final de sua vida
n = vida útil esperada do ativo
b) Método de depreciação exponencial
Este método apresenta uma depreciação decrescente à medida em que a

utilidade do ativo se reduz, ou seja, a depreciação é mais rápida no início do que
no fim de sua vida útil (BATALHA, 2007). Sua equação é assim representada:
Cn
T =1− n
C0
128
Em que:
T = taxa anual de depreciação

Cn = valor contábil do ativo na data n
R = valor original do ativo
n = vida útil esperada do ativo
A seguir, um exemplo da aplicação dos dois métodos descritos para a

depreciação de um trator hipotético:
Exemplo: Um Trator É Comprado Pelo Valor De R$100.000,00

E Estima-Se Que Depois De Dez Anos Terá O Valor De R$30.000,00.
Vamos Calcular A Depreciação Em Cada Cinco Anos E O Valor Do
Equipamento Ao Final De Cada Período, Adotando Os Métodos
Linear E O Exponencial.
a) Exemplo Método Linear
100.000 - 30.000
d= =14.000
5
Dessa forma, segundo o método linear, o valor a ser depreciado

é de R$14.000,00 por ano. O valor contábil do ativo ao final de cada
período é obtido através da expressão:
Cn = C N − 1 − d
Em que:
Cn = valor contábil na data n
Ao final do primeiro ano, o valor contábil do ativo é:

C1 = C0 – 14.000
C1 = 100.000 – 14.000 = R$86.000,00
b) Exemplo método exponencial
30.000
T=1- 5
100.000
129
T = 21,4%
Assim, se a taxa de depreciação anual é de 21,4%, ao final de

cada ano do período de utilização do ativo, este deprecia 21,4%
de seu valor no início do período, sendo que no primeiro ano
depreciará R$21.400,00 (0,214 x 100.000) e seu valor contábil será
de R$78.600,00 (100.000 - 21.400,00). No segundo ano, depreciará
R$16.820,40 e seu valor contábil será se R$61.779,60. Este
procedimento é repetido até o quinto ano.
Para conferir o teste, você pode utilizar uma calculadora

científica. Caso você não disponha de uma, este site disponibiliza
uma calculadora científica gratuita: <http://www.calculadoraonline.
com.br/cientifica>. Acesso em: 28 nov. 2017.
Para cada método apresentado, linear e exponencial, a Tabela 1 traz a carga

anual e o valor contábil do primeiro ao quinto ano.
Tabela 1 – Valores anuais de carga de depreciação e

de valor contábil para um trator hipotético
Ano Linear Exponencial
Carga de depreciação Valor contábil Carga de depreciação Valor contábil
0 - 100.000 - 100.000
1 14.000 86.000 21.400,00 78.600,00
2 14.000 72.000 16.820,40 61.779,60
3 14.000 58.000 13.220,83 48.558,77
4 14.000 44.000 10.391,58 38.167,19
5 14.000 30.000 8.167,77 29.999,42
Fonte: A autora.
130
Conforme a Tabela 1, o método linear apresenta carga constante ao longo

dos anos e o método exponencial possui uma carga de depreciação mais pesada
nos primeiros anos.
A depreciação linear é uma forma bastante simples e comum de calcular a

depreciação. Usualmente, é utilizado para bens que operam de forma constante
ao longo de sua vida produtiva. Por ser um método fixo, direto e simples, é
indicado para bens de menor valor, como o mobiliário, que podem ser depreciados
de forma uniforme ao longo de sua vida útil. Além disso, a Receita Federal já
fornece algumas referências para estimar a vida útil dos bens. Porém, a maioria
das materiais não têm o mesmo uso e desempenho ao longo do ano produtivo,
tornando-se menos eficientes conforme envelhecem. Assim, o método linear não
é indicado para equipamentos de produtos, ou para eletrônicos e materiais da
informática, para os quais o método exponencial seria mais adequado.
Ao longo deste capítulo, foram apresentados inúmeros conceitos referentes
aos bens patrimoniais, aos ativos imobilizados, sua gestão, controle e algumas
atividades desta área, como inventário e cálculos de depreciação. Porém, o
objetivo deste capítulo foi apresentar a importância da gestão, instigando você,
aluno, a buscar outras inovações e casos de aplicação de estratégias para a
gestão dos recursos patrimoniais das organizações do agronegócio.
Descobrimos o patrimônio como um o conjunto de bens ativos, valores, direitos

e obrigações de pessoas físicas e ou jurídicas, passíveis de avaliação monetária
e que podem trazer vantagens econômicas para as empresas. Salientamos que
os inventários devem ser realizados com informações atualizadas e integrados
com as outras atividades de rotina na gestão das organizações, como as ações
de planejamento, compras e armazenagem.
Também discutimos o conceito de depreciação, conhecendo alguns

métodos utilizados para depreciar um ativo fixo das organizações; descobrimos
que o método linear, apesar de simples e fácil, não é adequado para materiais
que não tenham um desempenho contínuo ao longo de sua vida produtiva,
como produtos eletrônicos.
Obrigada por nos acompanharem nesta jornada!
131
Referências
BATALHA, Mário Otávio (Coord.). Gestão agroindustrial: GEPAI: grupo de
estudos e pesquisas agroindustriais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 2 v. v. 1.
BRASIL. Instrução Normativa nº 205/1988. Secretaria de Administração Pública

da Presidência da República. 1988.
CÂMARA DOS DEPUTADOS. Ato da Mesa nº 63, de 10 de abril de 1997.

Aprova o Regulamento de Controle Patrimonial da Câmara dos Deputados.
Disponível em: <http://www2.camara.leg.br/legin/int/atomes/1997/atodamesa-63-
10-abril-1997-321024-normaatualizada-cd.html>. Acesso em: 10 out. 2017.
FENILI, R. Renato. Administração de recursos materiais e patrimoniais:

abordagem completa. 3. ed. São Paulo: Método, 2014.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Teoria da contabilidade. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MOUBRAY, John. Reliability centered maintenance. 2. ed. Oxford: Butterworth

- Heinemann, 1997.
PATTON, Jr Joseph D. Preventive maintenance. Instrument Society of America,

1983.
SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL. Manual de contabilidade aplicada

ao setor público. 6. ed. Aplicado à União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
Válido para o exercício 2015. Brasília, 2014.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:

Atlas, 2002.
WILLIAMS, Edward J. Downtime Data: Its collection, analysis. and importance.

Proceedings of the 26th conference on Winter simulation, Orlando, Florida,
United States of America, 1994. p. 1040-1043.
132

Gestão Do Agronegócio II

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Autoria: Tamara Esteves de Oliveira

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Omar Inácio Benedetti Santos

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Gestão do agronegócio II / Tamara Esteves de Oliveira.

Médica Veterinária (UFRGS), mestre em

Oliveira TE, et al. Agricultural land use change in the

Oliveira TE, et al. Alianças mercadológicas e estratégias

Barcellos JOJ, Oliveira TE, et al. Aspectos estruturais e

Barcellos JOJ, Oliveira TE, et al. (eds.).

No segundo capítulo discutiremos o planejamento e controle da produção,

A gestão de estoques será o tópico abordado no capítulo 3, em que será

No capítulo 4 será abordada a gestão logística integrada, seus conceitos

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Conhecer os principais conceitos e princípios da administração de materiais e

� Conhecer as diferentes formas de classificar os materiais.

� Definir os materiais utilizados pelas empresas rurais.

Neste capítulo, será estudada a importância da gestão de materiais; as

Algumas características específicas dos empreendimentos do agronegócio

Ao final desta etapa, o aluno terá o conhecimento sobre os principais

A administração de materiais envolve a totalidade dos

A gestão de recursos materiais, de forma resumida, representa a sequência

Dentro desta gestão, alguns fatores são fundamentais e refletem no

Neste vídeo você acompanha um resumo simples e irreverente

Além disso, a administração de materiais também é fortemente ligada às

A Visão Baseada em Recursos (VBR) foi inicialmente proposta por Penrose

Os recursos podem ser classificados como tangíveis, ou seja, os itens que

Figura 1 – Resumo da classificação e exemplos dos recursos das empresas

Fonte: Adaptado de Grant (1991).

Existem muitas formas e estratégias de classificação para os recursos

Confira na publicação de Kerbes et al. (2016) um exemplo

1) Complete o quadro com os recursos tangíveis e intangíveis que

Recursos intangíveis Recursos tangíveis

2) Complete o quadro citando e classificando três tipos de recursos

Descrição do recurso Classificação (tangível ou intangível)

3) Explique, em poucas palavras, o que é e quais são os objetivos

Da mesma forma, outras exigências legais e mudanças no perfil dos

Dentre estes desafios estão as variações climáticas, situação agravada

Além disso, a perecibilidade da matéria-prima e a pressão para diminuir

Em gestão agropecuária, hoje uma fazenda apresenta uma

Mesmo com as exigências estabelecidas pelas características de mercados,

Assim, para alcançar a eficiência, é necessário o controle da produção,

Confira na publicação de Kerbes et al. (2016), um exemplo da

Para a produção rural, em especial, a parte de produção está intimamente

Confira na notícia disponibilizada pelo link, como a gestão

Atividades da Gestão de Materiais

Figura 2 – Principais nichos da gestão de recursos materiais

Fonte: Adaptado de Gonçalves (2010).

Esta proposição resume de forma didática as atividades referentes à gestão

As compras de uma empresa envolvem a seleção dos fornecedores

A administração da aquisição, movimenta-se com o uso do

Outra atividade importante, em relação às compras, é a administração do

O setor de recepção de materiais é responsável pelo controle físico e

Também definido como armazenagem, é o processo ou etapa responsável

Nesta atividade, diversas técnicas de estocagem são propostas para

dos materiais, mantendo sua preservação e integridade até o momento do

Neste processo é importante estabelecer a demanda exata por produtos

Viana (2011) afirma que a eficiência do almoxarifado depende

d) Distribuição dos materiais

O sistema de distribuição física dos materiais é responsável pela organização

Os materiais são distribuídos nas organizações conforme as ordens de