Gestão Administrativa Uma Análise Entre A Teoria e A Prática Encontrada Na Unidade SENAI Bonifácio Almodóvar

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA - UNIR
CAMPUS DE VILHENA
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO
RUST GLOMBA DE SOUZA
RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR OBRIGATÓRIO

Gestão Administrativa: Uma análise entre a teoria e a prática encontrada
na unidade SENAI Bonifácio Almodóvar
VILHENA - RO
2015
RUST GLOMBA DE SOUZA

na unidade SENAI Bonifácio Almodóvar
Trabalho apresentado ao curso de

Graduação em Administração a
Universidade Federal de Rondônia, como
requisito parcial para a obtenção do título
de bacharel em Administração.
Orientação: Professora Me. Ana Claudia

Venturin da Costa.
VILHENA - RO
2015
Rust Glomba de Souza

na unidade SENAI Bonifácio Almodóvar.
Relatório de Estágio apresentado ao Programa de Graduação em

Administração da Fundação Universidade Federal de Rondônia - UNIR como
requisito para obtenção de título de bacharel em Administração.
Vilhena, 18 de Novembro de 2015
______________________________________________________
Professora Esp. Aparecida Magali Gabriel Teixeira
Coordenadora do Departamento de Administração (DEAD) campus Vilhena
Banca Examinadora
______________________________________________________
Professor Me. Ana Claudia Venturin da Costa
(Orientadora – Presidente da Banca)
_________________________________________________
Professor Me. Robinson Francino da Costa
_________________________________________________
Professor Me. Issac Costa Araújo Filho

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma em linha ......................................................................... 13

Figura 2 – Organograma Funcional ....................................................................... 14
Figura 3 – Organograma de linha e assessoria .................................................... 15
Figura 4 – Simbologia padrão para construção de fluxogramas ........................ 17
Figura 5 – Fluxograma Sintético ............................................................................ 18
Figura 6 – Fluxograma de blocos .......................................................................... 19
Figura 7 – Fluxograma Vertical .............................................................................. 20
Figura 8 – Componentes de um sistema ............................................................... 23
Figura 9 – Ambiente de um sistema empresarial ................................................. 24
Figura 10 – Níveis de um sistema .......................................................................... 25
Figura 11 – Modelo de sistema de informações gerenciais ................................ 28
Figura 12 – Áreas Funcionais................................................................................. 30
Figura 13 – Componentes do plano estratégico ................................................... 33
Figura 14 – Forças competitivas de Porter ........................................................... 37
Figura 15 – Exemplo de indicador de desempenho ............................................. 44
Figura 16 – Organograma SENAI – Departamento Regional (DR) ...................... 52
Figura 17 – Organograma Funcional SENAI- Vilhena .......................................... 53
Figura 18 – Fluxograma de matrícula no SENAI Vilhena ..................................... 57
Figura 19 – Modelo da rede intranet do SENAI ..................................................... 60
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Componentes do sistema empresarial .............................................. 21

Quadro 2 – Modos de Adaptação ........................................................................... 26
Quadro 3 – Tipos de áreas funcionais ................................................................... 31
Quadro 4 – Matriz SWOT......................................................................................... 35
Quadro 5 – Matriz SWOT SENAI Vilhena ............................................................... 45
Quadro 6 – Pontos Fortes SENAI Vilhena ............................................................. 45
Quadro 7 – Oportunidades SENAI Vilhena............................................................ 46
Quadro 8 – Pontos Fracos SENAI Vilhena ............................................................ 48
Quadro 9 – Ameaças SENAI Vilhena ..................................................................... 50
SUMÁRIO
JUSTIFICATIVA.......................................................................................................... 8
1. REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO.............................................................. 10
1.1. Administração geral e OSM ....................................................................... 10
1.1.1. Conceito ................................................................................................ 10
1.1.2. Organograma......................................................................................... 12
1.1.3. Organograma em linha .......................................................................... 13
1.1.4. Organograma funcional ......................................................................... 14
1.1.5. Organograma de linha e assessoria ...................................................... 15
1.1.6. Fluxograma ............................................................................................ 15
1.1.7. Fluxograma sintético.............................................................................. 17
1.1.8. Fluxograma de bloco ............................................................................. 19
1.1.9. Fluxograma vertical ............................................................................... 20
1.2. Sistemas de informação ............................................................................ 21
1.2.1. Objetivos do sistema de informação ...................................................... 21
1.2.2. O ambiente do sistema .......................................................................... 23
1.2.3. Sistema Subsistema e Ecossistema ...................................................... 24
1.2.4. O processo entrópico e a adaptação das organizações ........................ 25
1.2.5. Modos de adaptação ............................................................................. 26
1.2.6. Sistema de Informação Gerencial – SIG ............................................... 27
1.2.7. Áreas Funcionais ................................................................................... 29
1.3. Administração estratégica e planejamento ............................................. 31
1.3.1. Dos estrategistas até os executivos ...................................................... 31
1.3.2. A técnica do planejamento estratégico .................................................. 32
1.3.3. Missão, Visão e Valores ........................................................................ 33
1.3.4. Categorias de decisões ......................................................................... 34
1.3.5. Análise SWOT ....................................................................................... 35
1.3.6. Forças competitivas de Porter ............................................................... 36
2. METODOLOGIA ................................................................................................ 38
3. ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................. 40
3.1. Administração geral e planejamento estratégico .................................... 40
3.1.1. Breve histórico ....................................................................................... 40
3.1.2. Missão Visão e Valores da instituição ................................................... 41
3.1.3. O planejamento estratégico da unidade de Vilhena .............................. 42
3.1.4. A matriz SWOT e as Cinco Forças de Porter no SENAI Vilhena ........... 44
3.2. Organização sistemas e métodos ............................................................ 52
3.2.1. Estrutura organizacional da entidade .................................................... 52
3.2.2. O processo principal da organização ..................................................... 56
3.3. Sistema de informação no SENAI ............................................................. 58
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 61
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 64
APÊNDICES ............................................................................................................. 67
8
JUSTIFICATIVA
O presente relatório busca observar como são realizados os processos

administrativos na instituição concedente de estágio e também objeto de estudo, a
qual respectivamente uma das unidades regionais do SENAI – Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial localizada na cidade de Vilhena- RO.
Seguindo a linha estabelecida pelas três áreas administrativas escolhidas
pelo acadêmico e delimitadas pelo manual do estagiário, as quais respectivamente:
Administração Estratégica e Planejamento, Administração Geral e OSM
(organização sistemas e métodos) e Sistemas de Informação. Estas escolhas para
pesquisa na visão do estagiário facilitam o direcionamento dos esforços do estudo
em áreas que tenham afinidade dentro do contexto científico e no ambiente
organizacional de estudo.
Observar e analisar como são planejados, organizados, dirigidos e
controlados tais processos nessas três áreas estudadas na instituição concedente
do estágio é algo que este relatório procura alcançar através de uma metodologia
direcionada para uma correta e eficiente coleta, e análise dos dados obtidos.
Referente à área de Organização, Sistemas e Métodos, foi delimitado analisar
e descrever o organograma completo da empresa com descrição das principais
funções e principais vínculos entre as unidades de negócio; e elaborar fluxograma
do principal processo da Organização.
Na área de Sistemas de informação o estagiário justifica através de apoio
científico para descrever os Sistemas de Informações utilizados pela empresa
concedente do estágio, através de bases teóricas publicadas pelo assunto.
A terceira área abordada na empresa será administração estratégica e
planejamento, serão abordados conteúdos respectivamente: descrição da empresa,
quantidade de funcionários, segmento (indústria, comércio, serviço, setor público ou
organização do terceiro setor); produtos ou serviços comercializados, tempo de
atuação no mercado, descrição das filiais se houver e municípios atendidos,
principais atividades; principais políticas e diretrizes existentes, missão, visão e
valores; análise SWOT; e 5 Forças competitivas de Michel Porter.
Através do estudo destas três áreas na organização, o estagiário demonstrará
durante o desenvolvimento do relatório e especialmente na seção de análise e
discussão de resultados a ligação entre as três áreas abordadas no ambiente
9
organizacional e o que encontrou na realidade da administração da organização

cedente do estágio e os resultados alcançados com o estudo das três áreas.
A natureza descritiva do relatório de estágio de pesquisa já norteia o
estagiário para determinadas práticas que ele deverá assumir para que realize uma
eficiente coleta de dados e correta análise destes (SANTOS,2006). Quanto aos
procedimentos adotados pelo estagiário para coleta de dados foram utilizadas as
ferramentas de observação exploratória, entrevistas, aplicação de formulários e
análise documental, as quais revelam a natureza qualitativa da pesquisa.
A relevância destas três áreas para a administração por si só é válida como
justificativa para realização deste trabalho. Os resultados alcançados serão úteis na
formação da experiência profissional do estagiário fortalecendo os conhecimentos
teóricos adquiridos na universidade. As informações obtidas pelo estudo trarão
contribuições significativas para a academia, como fonte de material de pesquisa
para outros projetos afins.
Faz se também importante ferramenta para a empresa que foi objeto de
estudo, uma vez que ao ceder dados de seu funcionamento e processos gerenciais,
lhe proporciona clareza naquilo que é desenvolvido na instituição, bem como
mostrar eventuais sugestões de melhorias em seus procedimentos internos.
Aumentará também a visibilidade desta ao participar do processo de formação de
acadêmicos pela universidade, a qual também tem sua retribuição garantida com a
formação de mais uma parceria para auxiliar na formação de seus alunos durante o
período de estágio. Os vínculos de caráter estudantil são essenciais para que a
faculdade possa cumprir seu papel social de integrar as organizações e comunidade
dentro do ambiente acadêmico.
10
1. REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO
Esta seção do relatório demonstrará quais os fundamentos científicos que o

estagiário utilizou como base para sustentar suas argumentações durante o decorrer
do documento e demonstrar a relação entre as três áreas abordadas. Com base em
literatura provinda primariamente de livros e publicações sobre os temas alvos do
estágio.
1.1. Administração geral e OSM
1.1.1. Conceito
Das três áreas a serem estudadas neste relatório, OSM é a mais abrangente
no contexto organizacional, começando seu referencial teórico, pode-se definir a
função de acordo com Roldan (2010, p.15):
O. S. M. - É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor

produtividade possível dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais -
RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que
envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente
interno ou externo da empresa.
Essa definição deixa claro como esta atividade administrativa permeia em sua
totalidade todos os setores da organização. Considerando que os departamentos
trabalhem em conjunto, a OSM desempenha papel fundamental na estruturação da
empresa utilizando as melhores técnicas científicas disponíveis em sua literatura
para que as empresas alcancem melhores resultados em suas atividades.
Até a década de 70, a OSM (antes O&M) tinha relevante importância para a
formação estrutural, e pouco envolvimento com os componentes tecnológicos,
características típicas da abordagem estrutural da Escola Clássica (ROLDAN, 2010).
Ainda de acordo com esse autor a partir dessa década a área teve adoção dos
componentes mencionados, além da adoção de política de sobrevivência, cuidados
com as demandas ambientais, e o campo comportamental. Já na década de 90 o
comportamento estratégico foi visto com maior ênfase. Essas agregações foram
relevantes para o que define-se a agora a OSM como atividade administrativa.
Roldan, (2010) Ainda é mais profundo em sua contribuição com as origens da
OSM ao descrever como esta recebeu inovações de diversas escolas da
11
administração, iniciando com contribuições das teorias clássica, estruturalista,

comportamental, passando pelas abordagens neoclássicas, até as contribuições das
escolas mais modernas como a de sistemas abertos e contingencial.
Quadro 1 - Contribuições das Teorias da Administração para a OSM
ESCOLA/TEORIA CONTRIBUIÇÃO
Clássica Taylor –uso de metodologias, racionalização do trabalho, simplificação do

trabalho;
Fayol – prever, organizar, comandar, coordenar e controlar; organização
e comando; estruturação da empresa.
Humanas Grupos informais (organização informal)
Estruturalista Estrutura da empresa, burocracia.
Comportamental Comportamento das pessoas, motivação.
Neoclássica Clássicos com nova roupagem.
Sistemas Abertos Introdução da variável ambiente e suas implicações
Contingencial Ambiente geral (todas empresas), ambientes de tarefas (cada empresa),

uso de tecnologia no processamento de informações
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Roldan (2010, p.11-12).
Uma análise da literatura existente sobre essa área administrativa pode-se

delinear um conjunto de ferramentas comuns disponíveis pela OSM: instrumentos de
levantamento de dados, fluxogramas, estudos de layout, organogramas, formulários
e manuais de organização. Dentre estas, as que serão detalhadas e aplicadas de
acordo com o manual do estagiário são respectivamente: organograma e
fluxograma.
12
1.1.2. Organograma
É uma das ferramentas do acervo de organizações, sistemas e métodos que

é parte integrante da departamentalização, a qual é parte integrante da estrutura
organizacional que é objeto de estudo da OSM.
É o instrumento usado para configurar e estabelecer a estrutura formal de

uma empresa ou de uma de suas partes em determinado momento; é uma
forma estática de configurar uma empresa ou uma de suas partes.
Ballestero-Alvares (2006, p.122)
Através do organograma que a empresa pode representar graficamente como

é distribuído as linhas de autoridade dentro da organização, especificando as
divisões setoriais de acordo com a sua departamentalização e suas relações de
subordinação
A departamentalização possui diversas formas para ser aplicada na estrutura
organizacional, cada uma delas possui vantagens e desvantagens que cabe ao
analista de organização, sistemas e métodos conhecer para identificar qual delas
melhor representa a estrutura da organização em estudo
Ao estabelecer-se determinado tipo de departamentalização, podem surgir
problemas quanto a escolha da alternativa que melhor satisfaça a necessidade de
estruturação da organização. Oliveira (2013, p. 121), expõe dois critérios que podem
auxiliar no processo de departamentalização, são descritos no quadro 2.
Quadro 2 – Critérios de departamentalização
Diferenciação Cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em

departamentos separados (fator humano, tecnologia, ambiente externo, objetivos e
estratégias)
Integração Cujo princípio estabelece que, quanto mais as atividades trabalham integradas,
maior razão há para ficarem no mesmo departamento (necessidade de
coordenação, economia de escala).
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2013, p.121).
Existem três tipos básicos de organização que são achados combinados de

várias maneiras através dos negócios, são respectivamente: em linha, funcional e
linha e assessoria.
13
1.1.3. Organograma em linha
No organograma em linha “[...] a autoridade passa pelos níveis de

gerenciamento e de supervisão para chegar até o trabalhador” Cruz (2007, p. 65).
Nesse modelo cada unidade se responsabiliza pela aplicação de suas próprias
técnicas e métodos e processos administrativos. Uma característica desse modelo é
que há um supervisor de unidade responsável pelo seu funcionamento. A figura 1
ilustra um exemplo de organograma em linha.
Figura 1 – Organograma em linha
Fonte: Cruz (2007, p.65).
Entre as vantagens desse modelo podemos destacar uma cadeia de

comando bem definida, fácil determinar a variação de responsabilidade
comunicação em geral é rápida e eficiente. Entre as desvantagens podemos citar a
falta de especialização do supervisor que ocasiona perda de eficiência, a sobrecarga
de trabalho e dificuldade em sucessão de posto devido a qualidade técnica do
profissional (CRUZ, 2007)
14
1.1.4. Organograma funcional
O organograma funcional faz um retrato da empresa como um conjunto de

funções que podem ou não estar inter-relacionadas, “[...] a autoridade passa pelos
níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre funções técnicas e
administrativas [...] num conjunto de tarefas comuns” Cruz (2007, p.66) A figura 2
ilustra um exemplo de organograma funcional.
Figura 2 – Organograma Funcional
Entre as principais vantagens podemos citar a agilidade na aquisição de

experiência com a especialização em uma área, a habilidade para gerenciar os
outros é necessária, em cada área de atuação dentro do contexto da especialização.
Entretanto podemos destacar fraquezas como possível cadeia de comando mal
definida, difícil atribuição de falta de responsabilidade pela falta de qualidade e
comunicação lenta e difícil.
15
1.1.5. Organograma de linha e assessoria
Esse modelo de representação gráfica segundo Cruz (2007) combina o que

de melhor existe nos organogramas dos dois tipos anteriores. A figura 3 representa
um exemplo de organograma de linha e assessoria.
Figura 3 – Organograma de linha e assessoria
1.1.6. Fluxograma
É a ferramenta de representação gráfica mais utilizada pelo analista de

sistemas, organização e métodos. Ele representa com racionalidade, clareza e
síntese as rotinas e procedimentos envolvidos nas atividades organizacionais,
através de simbologias convencionais que lhe confere amplo uso e universalidade
(OLIVEIRA, 2013).
16
O fluxograma aborda os métodos administrativos que segundo Oliveira (2013,

p. 263) “[...] são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos pelos quais as
operações administrativas individuais e/ ou das unidades organizacionais são
executadas.”; e os processos com o tipo de trabalho feito, sendo o conjunto destes
correspondentes aos sistemas que são necessários para que sejam alcançados os
objetivos organizacionais.
O flowchart como também é conhecido, tem como objetivo formalizar como
são realizadas as atividades, agilizar no processo de análise dos métodos e tempos
empregados, facilitar a manutenção das atividades formalizadas e permitir
flexibilidade nos aspectos mais importantes nos sistemas e métodos administrativos.
A característica de formalização dos processos pelo do fluxograma possibilita
análise e aperfeiçoamento do mesmo, a técnica procura mostrar o modo pelo qual
as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as
façam (OLIVEIRA, 2013)
O analista de OSM deve ter sempre em mente as informações básicas
provenientes de um fluxograma, para que o mesmo possa obter o melhor resultado
da técnica levando em consideração os tipos de operações ou trâmites que são
componentes da informação, observar o sentido do fluxo de movimento da ação
realizada, os níveis hierárquicos afetados e volume de operações (OLIVEIRA, 2013).
Na análise do fluxograma o analista deve levar em consideração as
peculiaridades de cada sistema e elaborar questionamentos que o direcionem para
compreender o que cada etapa da representação gráfica significa (OLIVEIRA, 2013).
A simbologia utilizada no fluxograma é feita de modo que torne específico
cada etapa descrita no gráfico e seus tipos são em muitas vezes padronizados,
possibilitando uma leitura universal do documento. A figura 4 mostra os símbolos
utilizados.
17
Figura 4 – Simbologia padrão para construção de fluxogramas
Fonte: Cruz (2007, p.139).
Quanto aos tipos e fluxogramas, existem três tipos comuns: fluxograma

sintético, fluxograma em bloco e fluxograma vertical.
1.1.7. Fluxograma sintético
Usado para representar um processo genérico, um conjunto de atividades ou

parte de um conjunto maior, de forma sintética, bom para se ter conhecimento
superficial do conjunto de operações (CRUZ, 2007). A figura 5 representa um
exemplo de fluxograma sintético genérico.
18
Figura 5 – Fluxograma Sintético
Fonte: Cruz (2007, p.141).

19
1.1.8. Fluxograma de bloco
A figura 6 exemplifica um modelo de fluxograma em bloco.
Figura 6 – Fluxograma de blocos
Fonte: Cruz (2007, p.142).
Semelhante ao fluxograma sintético teve origem no diagrama de blocos, a

variação em relação ao seu semelhante é a que pode apresentar fluxo alternativo
quando houver, mostra se o processo é positivo ou negativo e as atividades podem
ser descritas dentro do símbolo (CRUZ, 2007). A figura 6 exemplifica um modelo de
fluxograma em bloco.
20
1.1.9. Fluxograma vertical
Criado por um engenheiro chamado Michel Addison é uma ferramenta

poderosa para levantamento e análise de rotinas, atravessa barreiras de idiomas
pois utiliza uma simbologia universal. Possui um formulário pré-impresso que facilita
a padronização, seu preenchimento e leitura, porém não é uma ferramenta para
profissionais inexperientes em sua utilização. (CRUZ, 2007). A figura 7 exemplifica o
modelo de fluxograma vertical.
Figura 7 – Fluxograma Vertical
Fonte: Cruz (2007, p.144).

21
Os fluxogramas são ferramentas que vieram para auxiliar e facilitar os

processos internos das organizações, à primeira vista são atraentes pelo seu poder
de formalização das atividades, mas quando mal utilizados não cumprirão seu
objetivo e serão apenas “páginas para enfeitar projetos” (CRUZ, 2007).
1.2. Sistemas de informação
1.2.1. Objetivos do sistema de informação
Para a construção da referência teórica desta área fez-se uso de literatura

que desse credibilidade aos componentes dos sistemas de informação e sistemas
de informações gerencias – SIG que são encontrados nas organizações, ambos
abordados no relatório.
Tal caminho se fez útil na etapa de delimitar a vasta quantidade de definições
e variações de sistema de informação que são encontradas na literatura existente,
que por muitas vezes tornam-se demasiadamente complexos devido à grande
abrangência de significados que fugiriam do que foi direcionado pelo manual do
estagiário.
Partindo dessas premissas damos início aos aspectos básicos de sistema,
utilizando o conceito proposto por Oliveira (2013, p. 6): “[...] é conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado objetivo e efetuam função específica.”
Essa definição auxilia visualizar através de exemplos dos sistemas biológicos
e sociais, como o homem, a organização, a sociedade, estes abertos, e sistemas
fechados exemplificado pelas máquinas.
Para facilitar a construção do conceito de sistemas empresariais, Oliveira
(2013, p. 7) apresenta seis componentes básicos descritos no quadro 3:
Quadro 1 – Componentes do sistema empresarial
Que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema,

quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão
Os objetivos de existência do sistema, ou seja, é a finalidade para qual o
sistema foi criado;
Do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem

As entradas ao sistema os materiais, as informações e as energias para a
operação ou o processo de transformação, o qual gera
22
determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia

com os objetivos anteriormente estabelecidos;
Do sistema, definido como a função que possibilita a

transformação de um insumo (entrada) em um produto,
serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela
qual os elevados componentes do sistema se interagem, a
fim de produzir as saídas desejadas. O processo de
O processo de transformação
transformação deve considerar a entropia, tanto positiva, que
aborda o desgaste dos elementos utilizados, quanto negativa,
que considera o incremento tecnológico no referido processo,
acabando com o desgaste nos elementos do sistema;
Do sistema, que correspondem aos resultados do processo

de transformação. As saídas podem ser definidas como as
finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e
relações do sistema. As saídas devem ser, portanto,
As saídas coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o
processo de controle e avaliação, as saídas devem ser
quantificáveis, de acordo com critérios e parâmetros
previamente fixados;
Do sistema, principalmente para verificar se as saídas estão

coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o
controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária
Os controles e as avaliações
uma medida do desempenho do sistema, chamada indicador
ou padrão; e
Ou realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser

considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma
de informação. A realimentação é um processo de
comunicação que reage a cada entrada de informação,
incorporando o resultado da ação resposta desencadeada por
meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento
subsequente, e assim sucessivamente. Essa realimentação é
A retroalimentação um instrumento de regulação retroativa, ou controle, em que
as informações realimentadas são resultadas das
divergências verificadas entre as repostas de um sistema e
os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, a
finalidade do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo,
bem como propiciar uma situação em que esse sistema se
torna autorregulador.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2013, p. 7).
Temos então essas seis características básicas que são encontradas em

todos os sistemas empresarias, seguindo sempre a ordem respectivamente de
objetivos do sistema, as entradas de dados, o processo de transformação desses
dados, as saídas das informações geradas, acompanhada dos controles e
avaliações desses resultados e realimentado o sistema através do feedback do
23
sistema. Na figura 8 é apresentada graficamente a relação entre esses

componentes.
Figura 8 – Componentes de um sistema
Fonte: Oliveira (2013, p.8).

A imagem deixa claro como os componentes interagem entre si e formam
todo o conjunto que é o próprio sistema. Esse modelo é a base de qualquer sistema
empresarial que seja estudado, desde os mais simples ambientes organizacionais
até as mais complexas multinacionais
1.2.2. O ambiente do sistema
Ao analisar esse conceito é preciso levar em consideração os limites do

sistema e analisar como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema
considerado. Para conceituar o ambiente do sistema retorna-se a Oliveira com a
seguinte definição: “Ambiente de um sistema é o conjunto de todos os fatores que,
dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência
direta ou indireta sobre a operação do sistema considerado.” Oliveira (2013, p. 9).
Logo esse ambiente esses fatores é que exercem influencias que irão afetar o
comportamento do sistema em determinado período, tendo este que se reajustar as
mudanças que necessitem uma nova demanda ou extinção da mesma.
Pode-se citar como exemplos de componentes de um ambiente empresarial
como o governo, mercado de mão de obra, concorrência, consumidores,
comunidade, tecnologia, sindicatos, sistema financeiro e fornecedores. Cada um
trocando energias com a empresa e alterando o comportamento desta ao longo do
tempo de suas atividades. (OLIVEIRA, 2013).
24
A figura 9 representa graficamente o ambiente de um sistema empresarial e

seus componentes.
Figura 9 – Ambiente de um sistema empresarial
1.2.3. Sistema Subsistema e Ecossistema
Após a conceituação de sistemas, e seus componentes, pode-se aprofundar

ao estudo da área, e observar a hierarquia presente nos sistemas. Oliveira, (2013,
p.10) considera três níveis na hierarquia de sistemas:
Sistema: é o que se está estudando ou considerando; Subsistema: são as

partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; e
Supersistema ou ecossistema: é o todo - e o sistema é um subsistema dele
–, bem como inclui o ambiente do sistema.
A figura 10 representa graficamente a disposição entre as hierarquias de um

sistema e como se dá o nível de abrangência de cada uma delas.
25
Figura 10 – Níveis de um sistema
O estudo desses níveis ao abordar os sistemas informacionais das

organizações facilita para entender e realizar a uma análise satisfatória. Oliveira
(2013) afirma que os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa,
pois cada uma difere em natureza e complexidade, seus subsistemas existem para
contribuir para que os objetivos empresariais sejam alcançados com a máxima
eficiência. Desse modo pode ser classificado os subsistemas em: Subsistemas
principais; Subsistemas complementares, Subsistema contábil; Subsistemas de
apoio:
1.2.4. O processo entrópico e a adaptação das organizações
“O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas

as formas de organização se movem para a desorganização e morte”. Oliveira
(2013, p. 12). Ainda de acordo com o autor, as empresas como sistemas abertos
podem gerar entropia negativa, que é o caminho inverso, resultado somente
alcançado pela maximização da energia adquirida pela organização e máxima
eficiência com que o sistema processa essa energia.
Nesse contexto o planejamento empresarial é um instrumento importante para
as organizações poderem se antever às mudanças ambientais e da realidade em
26
que estão inseridas. Oliveira (2013, p. 13) expressa a importância desse

instrumento: “[...] o planejamento empresarial é um instrumento de fundamental
importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade por intermédio do
planejamento da mudança, decorrente da evolução dos sistemas.”
1.2.5. Modos de adaptação
Usando o planejamento estratégico as organizações podem determinar quais

as adaptações que precisam ser incorporadas em seus processos internos para
direcionarem seus esforços para sobreviver, “[...]adaptação é a habilidade do
sistema para se modificar ou modificar seu ambiente, quando algum deles sofreu
uma mudança.” Oliveira (2013, p.13-14). O quadro 4 sintetiza quais os modos de
adaptação e suas ocorrências.
Quadro 2 – Modos de Adaptação
Tipo de adaptação Definição
Adaptação ambiente Ocorre quando um sistema reage a uma mudança ambiental,

versus ambiente modificando seu ambiente.
Adaptação ambiente Ocorre quando um sistema se modifica para reagir a uma mudança no
versus sistema seu ambiente, que não é controlável
Adaptação sistema Ocorre quando um sistema reage a uma mudança interna, modificando
versus ambiente o ambiente.
Adaptação sistema Ocorre quando um sistema reage a uma mudança interna, modificando
versus sistema a si mesmo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2013, p.13-14).
Oliveira (2013) demonstra que uma empresa vista como um sistema pode ser
visualizada como composta de vários subsistemas: o de coordenação das
atividades, para que os resultados esperados sejam alcançados; o decisório sobre
as informações existentes, para que as ações sejam desencadeadas visando aos
resultados a serem alcançados; e o de realização das atividades operacionais, que
vão tocar a empresa em seu dia a dia;
27
Bernardes1 (1991 apud OLIVEIRA, 2013, 17) “[...] estabelece os critérios que
devem ser seguidos para uma adequada hierarquização de sistemas nas
empresas”: cada tipo de sistema deve ser precisamente conceituado com base em
suas características, para que não ocorram dúvidas a respeito do que trata cada um
deles; as peculiaridades de cada nível de sistema devem ser, claramente, descritas;
a sequência ordenada dos níveis dever ser estabelecida; e a primazia do nível
superior e a influência dos níveis inferiores devem ser explicitadas.
1.2.6. Sistema de Informação Gerencial – SIG
“A medida que aumenta a complexidade interna na empresa e no ambiente

em que ela atua, o processo de tomada de decisão tende a tornar-se, também, mais
complexo” Oliveira (2013, p.23). Essa afirmação demonstra como que o executivo
em sua rotina diária precisa saber lidar com os mais diferentes dados que recebe
para serem selecionados, analisados e transformados em informação útil.
Segundo Oliveira (2013, p. 24): “dado é qualquer elemento identificado em
sua forma bruta que por si só, não conduz à compreensão de determinado fato ou
situação.” Podemos então exemplificar dados em uma empresa como quantidade de
produção, custos de materiais, custos operacionais, números de funcionários. Estes
são elementos brutos que sem tratamento geram informação para auxiliar a tomada
de decisão do executivo. “Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo
tomar uma decisão” Oliveira (2013, p. 24). Munido de informações geradas dos
dados o executivo pode tomar decisões que irão afetar o comportamento existente
na empresa.
Sob esse olhar o sistema e informações quando direcionado satisfazer as
necessidades de informações para as organizações assume outra definição:
Sistema de informação é o processo de transformação de dados em

informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de
informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da
empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.
(OLIVEIRA 2013, p.25)
1
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 21ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.
28
Tanto as informações que foram processadas nos computadores, quanto as

processadas manualmente, são consideradas pelo sistema de informação – SIG.
Esta premissa demonstra a característica abrangente do sistema na organização
que não limita-o apenas a tecnologia presente na estrutura da empresa (OLIVEIRA,
2013).
Figura 11 – Modelo de sistema de informações gerenciais
Uma análise da figura 4 embasada nos conceitos até aqui apresentados,

revela que os dados após serem tratados viram informações que apoiam a tomada
de decisão que segundo Oliveira (2013, p. 26) “[...] é a escolha entre vários
caminhos alternativos que levam a determinado resultado”, que geram ações que
produzirão os resultados pretendidos, todo esse fluxo sob o “olhar” do controle e
avaliação nesse processo.
No âmbito das decisões o executivo é um tomador de decisões,
independentemente de seu nível hierárquico, na empresa.
O processo de tomada de decisão implica o conhecimento prévio das

condições básicas da empresa e de seu ambiente, bem como a avaliação
das consequências futuras advindas das decisões tomadas; e esse
conhecimento é propiciado pelas informações de que o tomador dispõe
sobre as operações da empresa, de seus concorrentes, fornecedores,
mercado financeiro, mercado de mão de obra, políticas governamentais etc.
(OLIVEIRA 2013, p.26).
29
Segundo Oliveira (2013, p.26-27) a forma como a informação é apresentada

pode afetar sua aplicação, e portanto, a própria utilização de um sistema para a
tomada de decisão. A partir disso o autor levanta algumas considerações sobre a
relação entre sistemas de informação gerenciais e o uso da informática,
identificando duas situações extremas: empresas em que a informática se situa
como intrusa, causando-lhes muito mais problemas e conflitos do que as soluções
esperadas; e empresas que possuem a informática totalmente integrada a seus
objetivos e que utilizam na melhoria de sua eficiência, eficácia e efetividade, bem
como consideram a informação como importante ativo, não só para atividades
operacionais e de controle mas, principalmente, como suporte das decisões táticas e
estratégicas.
1.2.7. Áreas Funcionais
Segundo Oliveira (2013, p.37), o esquema básico de informações gerenciais,

de modo genérico identifica as seguintes áreas funcionais, que servem como
norteador para o auxiliar na análise e manutenção do sistema, organização e
métodos, cabendo ao analista adaptar o esquema à realidade da organização
aplicada, são respectivamente: administração de marketing; administração da
produção; administração financeira; administração de materiais; administração de
recursos humanos; administração de serviços; e gestão empresarial.
A figura 5 representa graficamente como são organizadas cada área funcional
na estrutura da empresa, a imagem também mostra a classificação em áreas fins e
áreas meio. É necessário citar que cada uma dessas áreas funcionais pode ser
decomposta em subsistemas que possuem atividades relacionadas à área funcional
decomposta (OLIVEIRA, 2013).
A figura 12 representa graficamente o modelo genérico de áreas funcionais
presentes nas organizações.
30
Figura 12 – Áreas Funcionais
O autor ainda aprofunda o conceito de área funcional quando demonstra que

estas subdividem-se em funções que, em seu interior agrupam atividades
correlacionadas, indispensáveis ao funcionamento de qualquer empresa, e que é
através da execução das funções e das atividades da SIG que se alcançam
resultados bem definidos:
Esses resultados, decorrentes de cada função, são passados às demais

funções resultando assim, as grandes cadeias de inter-relações e
interdependências das funções da empresa, ou seja, as aplicações práticas.
(OLIVEIRA 2013, p.37).
Este conceito apresentado demonstra claramente como as áreas funcionais

da empresa estabelecem relações entre si, gerando laços de interdependência, que
31
geram o fluxo de informações da empresa sendo classificadas em áreas funcionais

fins e áreas funcionais meios. O quadro 5 sintetiza os conceitos de áreas fins e
áreas meios.
Quadro 3 – Tipos de áreas funcionais
Englobam as funções e atividades envolvidas, diretamente, no ciclo de

Áreas funcionais
transformação de recursos em produtos e serviços, bem como de sua
fins
colocação no mercado. (OLIVEIRA 2013, p.38).
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja

Áreas funcionais
a transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no
meios
mercado. (OLIVEIRA 2013, p.38).
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2013, p. 38).
1.3. Administração estratégica e planejamento
1.3.1. Dos estrategistas até os executivos
Para começar o referencial teórico desta área um bom início é definir a

estratégia como parte integrante do planejamento estratégico, Almeida (2006, p.
230) utiliza o conceito original da palavra que descreve-a da seguinte maneira: “a
palavra estratégia é herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos
generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e
fazer a guerra.”
Assim como os Estrategos gregos, os executivos das empresas são os
“comandantes supremos” que são designados para planejar como as empresas
“lutarão na guerra” contra outras empresas pelo “território do mercado consumidor”.
Passando adiante as eras da sociedade humana temos novas adaptações e
significados incorporados ao que é dito ser estratégia e o que compõe o
planejamento estratégico. Partindo da era contemporânea nota-se a crescente
preocupação em racionalizar os processos que uma empresa precisa realizar para
definir metas de longo prazo que a façam sobreviver no mercado e não apenas o
lucro no curto prazo.
Chandler, considerado o primeiro pesquisador da estratégia empresarial
definiu em seu livro Estratégia e estrutura define estratégia como “a determinação
das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de
32
ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.” Chandler 2

(1962 apud OLIVEIRA, 2013, 17).
H. Igor Ansoff é um autor que foi recebeu influências das ideias de Chandler,
em 1965, Ansoff publicou Estratégia corporativa, o primeiro livro acadêmico sobre o
assunto, a obra apresentou uma visão inédita de processo de formulação objetivos e
estratégias com base na análise de oportunidades do ambiente. A administração
estratégica estabeleceu-se como disciplina definida a partir da década de 1960,
ampliando seu campo de atuação não somente para empresa, mas todos os tipos
de organizações, já na década de 1970, consolidou-se o conceito de administração
estratégica, processo que compreende o planejamento estratégico (área abordada
no relatório) e a implementação da estratégia (MAXIMIANO, 2006).
1.3.2. A técnica do planejamento estratégico
A estratégia é componente do planejamento estratégico, logo, passa-se para

o conceito de planejamento estratégico, considerado pelos autores como uma
ferramenta administrativa, ou técnica:
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar

as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho
que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias, são ordenadas
as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem
desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida. Almeida (2007,
p.13)
A definição é útil para facilitar a visualização de componentes da técnica ao

utilizar palavras como, ordenar ideias, caminhos, ações, implementação e direção.
Almeida (2007), define quatro atividades que orientam para o desenvolvimento do
plano estratégico: Análise dos aspectos internos – onde são vistos os pontos fortes e
fracos; Análise do ambiente –etapa complexa que envolve análise das ameaças e
oportunidades externas; Comparação da orientação com o campo de atuação – é
posto em cheque se o que a empresa se propõe a realizar é aquilo que está de
acordo com sua missão e visão e vantagem competitiva; Estabelecimento da
estratégia vigente – entender a estratégia atual da empresa para poder traçar novos
caminhos sem prejudicar o que era executado antes;
2
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 21ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.
33
A figura 14 representa graficamente como relacionam-se os componentes do

plano estratégico para a criação da estratégia da empresa.
Figura 13 – Componentes do plano estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Almeida (2007, p.15)
Por meio da figura 14 fica evidenciado como os componentes do plano

estratégico unidos formam a estratégia da entidade, para a análise desses
componentes temos ferramentas da administração estratégica como matriz SWOT
para análise dos aspectos internos, forças competitivas de Porter para análise do
ambiente e mensuração de missão, visão e valores para o campo de atuação da
empresa e esclarecimento da estratégia vigente.
1.3.3. Missão, Visão e Valores
A estratégia precisa ser colocada em prática após ser considerada apta,

nessa etapa consiste a implementação da estratégia que de acordo com Maximiano
(2006, p.232) [...] “é o processo de colocar em prática, acompanhar controlar e
avaliar a estratégia”.
As organizações definem tradicionalmente seus negócios através de termos
de produtos, “Nós fabricamos isto”, ou termos de tecnologia, “Desenvolvemos
34
softwares de gestão”. Mas definições de missão devem ser orientadas para o

mercado pois produtos e tecnologias eventualmente se tornam obsoletos, mas as
necessidades básicas do mercado podem durar para sempre (KOTLER, 1999).
Referente a missão, Almeida (2007, p.15) conceitua-a “[...] a razão de ser da
entidade e serve para delimitar seu campo de atuação, como também indicar as
possibilidades de expansão de suas ações”. Já a visão descreve como como um
desafio e deve indicar como atingi-lo, uma organização que possui pessoas com
visão estratégica não necessitam que se determine o que devem fazer, pois a visão
as orienta suas ações:
A visão não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve, também,

indicar como atingi-lo. Em uma organização onde as pessoas têm visão
estratégica, não é necessário que se determine tudo o que elas devem
fazer, pois a visão orienta as ações. Maximiano (2007, p.16)
De acordo com Maximiano (2006) as vantagens competitivas são as bases de

diferenciação da organização em relação a seus competidores esclarecida no plano
estratégico. A alocação de recursos é a transição do planejamento para a
implementação da estratégia.
Os valores da organização são detalhados para estabelecer o “tom ético e
moral” que guiarão as operações das empresas, como gestão voltada às pessoas,
transparência, comunicação, compromisso social, responsabilidade, dentre outros
que refletem a ética da empresa. É preciso ressaltar que uma vez definidas, tais
valores devem claramente ser seguidos, sob pena de desqualificar a própria
organização que uma vez as adotou (HOOLEY, 2005).
1.3.4. Categorias de decisões
Outro aspecto importante do planejamento estratégico diz respeito a forma

como as decisões são classificadas de acordo com sua importância no aspecto de
conversão de recursos.
Em relação as decisões tomadas em uma empresa o problema principal
existente é o modo de dirigir o processo de conversão de recursos de forma que os
objetivos sejam otimizados e executados. Tal modo possui variadas decisões de
diferentes teores e distintas (ANSOFF, 1977). Para que seja simplificado o processo
35
decisório Ansoff em seu livro estratégia empresarial publicado em 1977 construiu

uma classificação das decisões de acordo com seu aspecto no processo de
conversão de recursos, que são respectivamente denominadas estratégica,
administrativa e operacional.
Para simplificar a descrição destes três modos de decisão faz se de
referência a Almeida (2007) que conceitua em nível estratégico, em que são
planejadas as decisões que afetam o todo da entidade. Além disso, não se pode
voltar atrás, uma vez que essas decisões a afetam ao longo prazo; nível
administrativo, também conhecido como tático ou integrativo, que faz a ligação entre
as decisões estratégicas e as operacionais; nível operacional, em que as ações
realmente acontecem.
1.3.5. Análise SWOT
Uma das ferramentas mais tradicionais do planejamento estratégico a análise/

ou matriz SWOT, sigla que significa a união dos conceitos de forças (Strenghts),
fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats).
Também apresentada como FOFA em sua tradução. Seu conceito começou a se
popularizar na década de 1970 (TAVARES, 2007).
Para a aplicação da matriz SWOT o analista deve propor questionamentos
que gerem respostas que esclareçam os pontos que compõem a ferramenta, após a
coleta desses dados, faz-se uma análise cruzada dos conceitos da matriz que irão
gerar objetivos estratégicos claros e de acordo com a necessidade da empresa
naquele determinado cenário.
O quadro 6 exemplifica a disposição dos conceitos que são investigados na
análise e descreve questões que auxiliam na obtenção dos dados para cada seção.
Quadro 4 – Matriz SWOT
Forcas: Fraquezas:
Quais suas melhores atividades? -de-obra é capacitada?
36
Ameaças: Oportunidades:
São forças externas que influenciam
negativamente a empresa. positivamente a empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Tavares (2007, p.39-40).
Para que se tenha uma análise eficaz ao utilizar-se a matriz SWOT, é

necessário levar em consideração os seguintes aspectos
 Distinguir o momento atual e o momento futuro da empresa;
 Deve ser feita em áreas específicas. Áreas de atuação da empresa;
 Deve ser aplicada levando em conta a concorrência(Comparações);
 Deve ser curta e simples;
 Evitar complexidade;
 É uma análise subjetiva e não objetiva.
1.3.6. Forças competitivas de Porter
A análise engloba cinco forças competitivas: nível de rivalidade – em que são

considerados números de concorrentes, nível de publicidade, grau de diferenciação
de produtos, taxa de crescimento do setor etc.; ameaça de novos entrantes – são
considerados as barreiras de entrada (patentes e direitos), exigência de capital,
acesso aos canais de distribuição, economia de escala etc.; ameaça de substitutos –
relação preço/rendimento, qualidade do produto, nível de diferenciação etc.; poder
de compra do comprador – Preço de compra total, existência de produtos
substitutos, ; e poder de negociação do fornecedor – grau de diferenciação,
quantidade de fornecedores disponíveis, (PORTER, 2004).
A figura 14 representa graficamente como se relacionam as forças
competitivas:
37
Figura 14 – Forças competitivas de Porter
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter (2004).
Cada uma dessas forças possui peculiaridades que explicam porque as

empresas adotam determinada estratégia. Exemplificando: quando o poder dos
fornecedores é forte uma empresa pode utilizar-se de integração vertical, fornecendo
para si mesma. A análise das forças competitivas gera uma gama enorme de
estratégias possíveis quando considerando as forças externas (MINTZBERG, 2010).
38
2. METODOLOGIA
A instituição concedente de estágio e também objeto de estudo foi uma das

unidades regionais do SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
localizada na cidade de Vilhena- RO.
O objetivo do relatório consiste na análise da relação entre as áreas
estudadas, cujo cunho é de natureza científica e o que é encontrado na prática
realizada na empresa objeto de estudo. O estagiário utilizou-se de questionamentos
que o nortearam para a delimitação do problema a ser trabalhado no relatório,
dentre as questões genéricas, passando a um aprofundamento podendo ser
consultadas no apêndice.
Quanto à forma de abordagem do objetivo da pesquisa foi de natureza
qualitativa, utilizando-se de fins de gênero descritiva-explicativa, observando as
características destes fins, utilizando procedimentos de levantamento e estudo de
campo. Aplicando questionários, entrevistas, formulários e observação, práticas que
são inerentes à pesquisa qualitativa (CRESWEEL, 2007).
Quanto à classificação da pesquisa é exploratória, para Silva (2003) a
pesquisa exploratória é realizada em temas que há pouco conhecimento acumulado
e sistematizado e proporciona maior familiaridade com o problema. Em temas que
há pouco conhecimento a pesquisa exploratória proporciona maior capacidade de se
familiarizar com o problema.
A análise dos dados será de forma qualitativa, Segundo Gil (2002, p. 133) “a
análise qualitativa depende de muitos fatores, tais como a natureza dos dados
coletados, a extensão da amostra, os instrumentos de pesquisa e os pressupostos
teóricos que nortearam a investigação”.
A coleta de dados será feita através de entrevistas, de acordo com Gil (2002,
p. 115) “a entrevista é aplicável a um número maior de pessoas [...] possibilita o
auxílio ao entrevistado com dificuldade para responder, bem como a análise do seu
comportamento não verbal.” Também utilizará o método documental segundo o
conceito de Marconi e Lakatos (2006) que demonstram que neste tipo de coleta, a
fonte dos dados é de origem primárias ou secundárias; e observação, onde quem
realiza a pesquisa pode “identificar e obter provas a respeito de objetivos sobre os
quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento”
(LAKATOS, 1996, p. 79).
39
A análise dos dados foi feita a partir dos dados coletados com as ferramentas
de coletas utilizadas pelo estagiário. Foram levantadas informações sobre o que as
ferramentas das áreas abordadas irão geraram na organização, como a análise
SWOT, as forças competitivas de Porter, o fluxograma da empresa e seu
organograma.
Com base no que é especificado no manual do estagiário será feita também
uma observação das áreas abordadas no relatório no ambiente da empresa, e o
quanto de afinidade possui a gestão administrativa da empresa com a teoria. Isso
possibilitará visualizar as eventuais desvios que podem estar presentes na
administração geral e planejamento, na estrutura organizacional quando se analisa
organização sistemas e métodos (O.S.M) e como está o desempenho do sistema de
informações da empresa para auxiliar na tomada de decisões e realização das
atividades.
40
3. ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
3.1. Administração geral e planejamento estratégico
3.1.1. Breve histórico
Com base na análise de documentos internos da organização, que neste caso

foi o PPP 2016 (Plano político pedagógico) foram extraído trechos do documento
para uma apresentação da empresa com detalhes oficiais.
De acordo com o PPP 2016 o SENAI foi criado pelo decreto-lei nº 4048, de 22
de janeiro de 1942. O instrumento legal veio assinado pelo então Presidente da
República Getúlio Vargas e pelo seu Ministro da Educação e Saúde Gustavo
Capanema. Publicado no Diário Oficial da União em 24 de janeiro do mesmo ano.
Inicialmente teve a designação de serviço nacional de Aprendizagem dos
Industriários, já em novembro de 1942 passou a ter a denominação de Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial, conforme art. 1º do decreto-lei nº 4936 de 7 de
novembro de 1942.
Competia ao SENAI “Organizar e administrar, em todo o país, escolas de
aprendizagem para industriários” (...) cuja finalidade era qualificar trabalhadores para
as indústrias que se instalavam no país, com o advento da industrialização.
No ano de 1989, através do Sindicato das Industriais Madeireiras do cone sul,
iniciou-se as atividades do SENAI na cidade de Vilhena, desenvolvendo suas ações
no Centro Social Urbano –CSU, contando com apenas dois colaboradores. Por
intermédio dos empresários da indústria madeireira a Prefeitura Municipal de Vilhena
doou ao SENAI uma área para que fosse construída a Escola, que foi Inaugurada
em 1991, com dois pavilhões de oficinas devidamente equipadas, onde eram
ministrados cursos profissionalizantes para diversas áreas de trabalho.
A Escola teve como primeiro administrador o Senhor João Batista Simão.
Atendendo inicialmente o setor de transporte, com cursos de direção defensiva para
motoristas profissionais, primeiros socorros e cursos de CIPA. Neste mesmo ano
iniciou-se os cursos de educação profissional na modalidade de formação inicial e
continuada de trabalhadores, com os cursos de aprendizagem básica de mecânica
de automóveis e marcenaria, atendendo o setor industrial.
41
A princípio a Escola ministrava somente cursos de aprendizagem e

qualificação básica. No ano de 1997, a Escola obteve autorização para formar seu
primeiro curso técnico, que teve início em 18 de agosto do referido ano, com o curso
Técnico em Segurança no Trabalho concluído em 18 de dezembro de 1998.
Em 23 de agosto de 1999, iniciou -se a primeira turma do curso Técnico em
Informática. Com a demanda de mão de obra e a carência de profissionais
habilitados na área de eletricidade, no ano de2003 deu-se início a primeira turma de
Técnico em eletrotécnica. Desde então vários profissionais foram formados nesta
instituição de ensino profissionalizante. Atualmente a Unidade atua nas modalidades
de Iniciação Profissional, Aperfeiçoamento Profissional, qualificação profissional,
Aprendizagem Industrial Básica e Habilitação Técnicas (SENAI, 2015).
Por meio de questionário aplicado no departamento de recursos humanos,
obteve-se mais dados para concluir o perfil da organização, como a quantidade de
funcionários que compõem a unidade que são ao todo 75 colaboradores entre
instrutores de curso, e funcionários da parte administrativa. Quanto ao segmento da
empresa o SENAI foi criada por decreto-lei, o que torna sua origem, do segmento
público, é uma instituição sem fins lucrativos. Apesar de pública o SENAI também
obtém receita através de vendas de cursos e serviços, além dos repasses do
governo.
A unidade de Vilhena auxilia como sendo o polo mais desenvolvido da região
as cidades de Colorado do Oeste, Cerejeiras, Cabixi e Chupinguaia, que poderiam
ser até comparados à pequenas filiais de Vilhena, mas que na prática são como
desdobramentos da própria unidade, com suas próprias características e estrutura.
3.1.2. Missão Visão e Valores da instituição
De acordo com o site do SENAI-RO como missão a empresa tem objetivo:

promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de
tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da Indústria
Rondoniense.
Referente à visão é descrita: Consolidar-se como líder nacional em educação
profissional e tecnológica e ser reconhecido como indutor da inovação e da
transferência de tecnologia para a indústria do Estado de Rondônia.
42
Os valores da instituição estão atrelados à chamada política de Gestão do

SENAI que consiste em: promover a excelência dos produtos e serviços de
educação profissional e tecnologia, visando o cumprimento da missão institucional e
objetivos estratégicos do Sistema Indústria do Estado de Rondônia, com foco na
satisfação dos clientes, na melhoria contínua dos processos de gestão e no
desenvolvimento e valorização dos colaboradores.
3.1.3. O planejamento estratégico da unidade de Vilhena
Por meio de questionário aplicado no colaborador do departamento de

planejamento e orçamento, foi identificado que cada unidade do SENAI-RO tem seu
planejamento de acordo com as diretrizes do departamento regional, sendo este de
acordo com metas repassadas pelo departamento nacional que determina o
percentual das metas, a evolução de crescimento do próximo ano de acordo com o
ano vigente.
O planejamento do ano 2015 foi realizado em Julho/2014 e retificado em
Julho/2015, assim como o planejamento de 2016 foi elaborado em Agosto/2015 e
será retificado em Julho/2016. O retificado é realizado quando há a necessidade de
novas estratégias orçamentárias. As unidades operacionais tem planejamento de
curto a médio prazo, o SENAI departamento regional tem planejamento de médio a
longo prazo.
Segundo a funcionária existem reuniões de 3º nível com os gestores de cada
setor (departamento) para apresentar seus resultados dentro do mês e planos de
ação para cumprimento das metas, tais reuniões acontecem uma vez ao mês. Há as
reuniões de 2º nível com os diretores das unidades e o setor planejamento
realizadas uma vez ao mês em Porto Velho para apresentar seus resultados e
buscar por melhorias em suas escolas; e reuniões de 1º nível com a participação da
Presidência da FIERO e os conselheiros da Federação, que irão discutir a respeito
das metas das escolas de Rondônia.
O questionário forneceu informações de que o SENAI-RO conta com o auxílio
de uma empresa de consultoria para construir e seguir suas metas regionais bem
como o plano de ação executado pelas unidades espalhadas no Estado.
Quanto as metas de cada unidade, a funcionária descreveu que são
trabalhadas em indicadores de desempenho pré-estabelecidos pelo departamento
43
regional em Porto Velho, ficando aberto também para inclusão de indicadores

internos específicos de cada unidade. Esses indicadores são trabalhados em
planilhas e gráficos alimentados pelo sistema de informação da instituição. Quanto
aos indicadores a unidade utiliza os seguintes:
 Receita;
 Despesa;
 Gratuidade;
 Inadimplência;
 Matrículas;
 Indústrias de pequeno, médio e grande porte;
 Evasão;
 Capacidade instalada;
 SAC;
 Turnover (Rotatividade de funcionários);
 Absenteísmo.
Cada gestor responde por seus indicadores, que são discutidos mensalmente
em reuniões de 3º nível. Os indicadores que ficarem abaixo do esperado cabe ao
gestor responsável propor e executar um plano de ação para atingir o índice
desejado.
Quanto a origem das receitas, o SENAI capta a partir dos subsídios das
indústrias de Vilhena (aprox. 20%), dos cursos vendidos (aprox. 7 a 10 %), repasse
do governo federal (aprox. 5%) e programas do governo federal (65%).
A figura 15 exemplifica alguns dos indicadores trabalhos na unidade
44
Figura 15 – Exemplo de indicador de desempenho
Fonte: Planilha de indicadores do departamento de Planejamento
Se as metas não são alcançadas, há uma reunião de diretores das unidades

do estado juntamente com a direção regional para explicar o motivo do não
cumprimento das metas, pois nem sempre o desvio dos indicadores depende 100%
da escola, e sim por influência de fatores externos.
3.1.4. A matriz SWOT e as Cinco Forças de Porter no SENAI Vilhena
Como pode ser observado na análise do planejamento da unidade

concedente de estágio quando não se consegue alcançar as metas são
desenvolvidos planos de ação referente as metas e seus respectivos departamentos
responsáveis.
E através da aplicação de questionário sobre essa área na Diretoria da
Unidade e auxiliado por breves entrevistas, o estagiário pode identificar se a
ferramentas matriz SWOT e as cinco forças de Porter estavam presentes na
organização e como eram utilizadas. De fato o que a instituição denomina plano de
ação da empresa é feito utilizando-se estas ferramentas em diferentes níveis
institucionais e escalas, desde a analise SWOT de cada departamento para alcançar
as metas até o próprio planejamento anual da unidade com todas seus indicadores
para alcançar.
Logo estudar e aplicar essas duas ferramentas na organização se baseou no
estudo desse plano de ação do SENAI Vilhena. Por meio de documentação oficial
da Diretoria da Unidade o estagiário desenvolveu sua análise de resultados dessas
duas ferramentas.
45
O quadro 5 mostra uma síntese da matriz SWOT de toda organização

proveniente da mais recente reunião da diretoria com os demais departamentos.
Quadro 5 – Matriz SWOT SENAI Vilhena

Pontos Fortes Pontos Fracos
Equipe unida na causa SENAI; Portfólio saturado em algumas áreas;

Capilaridade positiva do SENAI. Ausência de qualificação para a equipe de
vendas e atendimento;
Morosidade nos processos de compra,
contratação;
Marketing (fontes de divulgação);
Sistemas de gestão escolar (SGE) com
problemáticas.
Oportunidades Ameaças
União em decorrência da crise (parcerias: Baixo poder aquisitivo da população;

SEBRAE, indústrias, prefeituras). Concorrência das escolas que ofertam o mesmo
Lançar novos serviços em STI; curso a baixo custo.
Necessidade de capacitação à crise;
Levar qualificação aos trabalhadores da
indústria em crise.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em documento da diretoria. (2015).
Após identificado os pontos que compõem a matriz SWOT, cada ponto é

trabalhado com os seguintes tópicos: ação, procedimento, prazo de início/término e
responsável pelo ponto. Os quadros 6, 7, 8 e 9 a seguir são adaptações feitas pelo
estagiário com informações extraídas de documento da Diretoria da unidade para
demonstrar como são trabalhados cada ponto da matriz SWOT.
Quadro 6 – Pontos Fortes SENAI Vilhena
PONTOS FORTES
Prazo Prazo
Responsáv
Ação Procedimento (Quando? (Quando?
PONTOS FORTES el
) )
Início Término
O que? Como? Quem?
Previsto Previsto
Realizar 1ª - Utilizando de
reuniões reuniões para tratar
semanais assuntos de forma
administrativa bem clara referente a
s entre as situação financeira do
EQUIPE UNIDA equipe do SENAI, de preferência
25/09/2015 11/12/2015 Silvio
NA CAUSA SENAI SENAI, toda sexta-feira.
explanando de 2ª - Transpondo para
forma aberta números financeiros
os números as consequências
financeiros do oriundas de fatores
SENAI e o externos e internos,
46
desempenho como; evasão,

da equipe. ociosidade de
colaboradores,
inadimplência,
atestados, e outros
itens.
3ª - Sensibilizando
cada funcionário
sobre o papel e a
importância de cada
um na manutenção
financeira e qualitativa
da escola.
1º - Fazendo uma
análise externa dos
pontos fortes do
SENAI na visão da
comunidade/indústria;
2- Aproveitando do
respeito e
abrangência do nome
SENAI, unindo a
estrutura física de
salas de aula e
Potencializar a
laboratório para
capilaridade
elaborar uma
através de
campanha de
publicidade e
CAPILARIDADE divulgação em massa
divulgação
POSITIVA DO enfatizando aquilo 28/09/2015 27/11/2015 Karlania
das
SENAI que o SENAI tem a
competências
oferecer a toda
e estrutura
comunidade e
física do
indústria.
SENAI
3 - Realizando
eventos e feiras de
baixo custo, que
atraiam a comunidade
e indústria para
dentro do SENAI,
fazendo assim com
que as instalações e
serviços do SENAI
tornem-se mais
conhecidos.
Fonte: Adaptado pelo autor com base em documento da Diretoria (2015).
Quadro 7 – Oportunidades SENAI Vilhena
OPORTUNIDADES
Prazo Prazo
Responsáv
OPORTUNIDAD Ação Procedimento (Quando? (Quando?
el
ES ) )
Início Término
O que? Como? Quem?
Previsto Previsto
47
INDÚSTRIAS/COMÉRCIO:
Estreitando o contato com
indústrias locais, propondo
Estreitar
UNIÃO EM que o SENAI leve a
junto as
DECORRÊNCIA qualificação profissional a
INDÚSTRIA
DA CRISE um preço mais acessível à
SE 21/09/201 11/12/201
(PARCERIAS: população e em troca, a Silvio
COMERCIO 5 5
SEBRAE, indústria/comércio se
para propor
INDÚSTRIAS, responsabilizaria em ceder
auxílio
PREFEITURAS). local, ferramentas e
mútuo.
também material de
consumo para realização
dos cursos.
SEBRAE: Apresentando
proposta ao SEBRAE
UNIÃO EM alinhando o planejamento
Estreitar
DECORRÊNCIA do SENAI junto ao
junto ao
DA CRISE planejamento anual do
SEBRAE 21/09/201 11/12/201
(PARCERIAS: SEBRAE, realizando a Silvio
para propor 5 5
SEBRAE, elaboração da proposta de
auxílio
INDÚSTRIAS, venda de cursos de acordo
mútuo.
PREFEITURAS). com os segmentos de
serviço ativos no plano
anual do SEBRAE.
PREFEITURA:
Evidenciando aos órgãos
públicos a falta de
UNIÃO EM Estreitar
qualificação profissional e a
DECORRÊNCIA junto as
dificuldade da população
DA CRISE PREFEITU
em conseguir ou manter-se 05/10/201 11/12/201
(PARCERIAS: RAS para Silvio
empregado, elaborar 5 5
SEBRAE, propor
proposta de venda de
INDÚSTRIAS, auxílio
cursos utilizando o recurso
PREFEITURAS). mútuo.
anual destinado as
prefeituras para
qualificação profissional.
Realizar contratação de um
Articulador técnico na área
de STI, onde a pessoa se
dedicará ao estudo e
atendimento dos serviços
em STI.
Realizar um estudo
Intensificar
detalhado nos municípios
LANÇAR NOVOS a
do cone sul e definir os 05/10/201 11/12/201
SERVIÇOS EM exploração Silvio
principais segmentos e 5 5
STI. nos serviços
principais tipos de serviços
em STI
que a região tem demanda
ou carência.
Elaborar um portfólio
sustentável baseado em
custos de MATERIAL,
AULA HORA DE TÉCNICO
E TRANSPORTE.
48
Utilizar
como
oportunidad
eo
momento de
crise e
Realizando uma campanha
demonstrar
de marketing de nível
a população
estadual demonstrando e
NECESSIDADE da
sensibilizando a 05/10/201 11/12/201
DE capacitação À importância Silvio
comunidade sobre a 5 5
CRISE. da
importância de estar bem
qualificação
qualificado neste momento
profissional,
de crise.
entregando
como
solução os
cursos
ofertados
pelo SENAI.
Realizar estudo junto as
indústrias da região,
indicando quais os
seguimentos e suas
ramificações estão com
necessidade de
profissionais qualificados
Elaborar
ou até mesmo o
proposta
aperfeiçoamento de tais.
LEVAR para
Definindo um portfólio de
QUALIFICAÇÃO atendimento
curso aderente a tal
AOS as
necessidade das indústrias. 05/10/201 11/12/201
TRABALHADOR necessidad Silvio
Elaborando um trabalho de 5 5
ES DA es das
divulgação em mídia das
INDÚSTRIA EM indústrias
soluções oferecidas pelo
CRISE; em
SENAI (baseando-se nas
Qualificação
necessidades das
Profissional
indústrias), sensibilizando a
comunidade e indústria
sobre as oportunidades e
necessidades da
qualificação e
aperfeiçoamento
profissional.
Quadro 8 – Pontos Fracos SENAI Vilhena
PONTOS FRACOS
Prazo Prazo
Responsáv
PONTOS Ação Procedimento (Quando? (Quando?
el
FRACOS ) )
Início Término
O que? Como? Quem?
Previsto Previsto
49
1- Realizando pesquisa
com as empresas
mediante formulário do
DOCNIX (SENAI-DR-
FOR-0012)
2- Enviando CIao DR com
Realizar
resultado prévio de
PORTFÓLIO atualização
pesquisa, com sugestões
SATURADO EM do portfólio 05/10/201 11/12/201
dos cursos mediante Karlania
ALGUMAS com base em 5 5
necessidade dessas
ÁREAS estudo de
empresas;
mercado.
3- Preparando a equipe de
instrutores SENAI de
Vilhena para atender a
demanda das empresas,
mediante qualificação
interna ou externa.
1- Criando uma proposta
de treinamento com foco
nas deficiências internas;
2- Realizando treinamento
de venda toda última
Sexta Feira ou sábado do
Realizar mês;
AUSÊNCIA DE
rotina de 3- Fazendo cursos on line,
QUALIFICAÇÃO
treinamentos (captar cursos on line 05/10/201 11/12/201
PARA A EQUIPE Silvio
para equipe junto ao DR, (enviando CI 5 5
DE VENDAS E
de vendas e de solicitação);
ATENDIMENTO
atendimento. 4- Estabelecendo
procedimento padrão para
o setor de articulação, que
defina metas diárias para
atendimento de indústria e
estudo diário das
necessidades do mercado.
1- Elaborando dossiê dos
impactos no orçamento
Evidenciar as
causados pela morosidade
problemáticas
nos processos;
causadas
2- Evidenciando por CI a
pela 05/10/201 11/12/201
MOROSIDADE quantidade de processos Sarah
morosidade e 5 5
NOS aguardando liberação e os
burocratizaçã
PROCESSOS impactos/prejuízos
o nos
DE COMPRA, internos (instrutores,
processos.
CONTRATAÇÃO ensalamento, material
. didático).
1- Realizando um estudo
no cone sul do tipo de
marketing mais eficaz
(panfleto, radio, outdoor,
tv. Etc.)
Otimizar o 2- Enviando solicitação à
05/10/201 11/12/201
processo de comunicação DR para Karlania
5 5
Marketing. criação de mídias de
acordo com o estudo
realizado no cone sul;
MARKETING 3- Preparando a equipe
(FONTES DE para uma divulgação mais
DIVULGAÇÃO) agressiva.
50
Auxiliar na
correção de
erros do SGE 1- Definindo o que a
evidenciando escola necessita em
ao relação ao sistema (Ativar
responsável o sistema TOTVS na sua
da totalidade, facilitando
implementaçã alguns recursos para os
SISTEMAS DE
o do sistema alunos e professores,
GESTÃO
as diminuindo envolvimento
ESCOLAR 05/10/201 11/12/201
problemáticas de muitos setores.) Viviane
(SGE) COM 5 5
e erros 2- Enviando solicitação ao
PROBLEMÁTIC
ocorridos e gerente de educação para
AS
também auxiliar a unidade na
necessidades problemática da
de ferramenta;
funcionament 3- Treinar toda a equipe
o de que manipula o sistema
determinada para evitar erros técnicos.
ferramenta de
controle.
Quadro 9 – Ameaças SENAI Vilhena
AMEAÇAS
Prazo Prazo
Responsáv
Ação Procedimento (Quando? (Quando?
AMEAÇAS el
) )
Início Término
O que? Como? Quem?
Previsto Previsto
1- Incluindo no portfólio
SENAI maior diversidade em
cursos de curta duração com
baixo custo, para que seja
atrativo à comunidade de
Estruturar o
baixa renda com interesse
portfólio de
BAIXO PODER em qualificação profissional;
cursos para
AQUISITIVO 2- Solicitando junto ao DR, 05/10/201 11/12/201
atendimento Sarah
DA revisão das memórias de 5 5
a diversas
POPULAÇÃO cálculo dos cursos de
classes A, B
qualificação e
e C.
aperfeiçoamento;
3 - Verificando com a equipe
de instrutores uma nova
proposta de atuação junto à
comunidade.
Estruturar a 1- Realizando um estudo de
equipe mercado junto à comunidade
SENAI e empresas para atender de
Vilhena, forma eficaz essa
CONCORRÊNC levando em necessidade;
05/10/201 11/12/201
IA DAS consideraçã 2- Preparando a equipe em Karlania
5 5
ESCOLAS QUE o a geral para trabalhar de forma
OFERTAM O qualidade e transparente, se
MESMO o bom especializando na qualidade
CURSO A atendimento e bom atendimento;
BAIXO CUSTO , sendo 3- Investindo na qualificação
51
referencial interna;
de 4- Discutindo as fraquezas
educação e internas e verificando os
se pontos a serem melhorados,
sobrepondo como o fator: Comunicação
à
concorrênci
a.
Para aprofundar sobre as forças competitivas de Porter também foi aplicado

um questionário no Diretor da Unidade. Questionado sobre os concorrentes
diretos/indiretos do SENAI, o Diretor respondeu que há concorrentes diretos e
indiretos como, SENAC, SENAR, SENAT, IFRO e outras empresas menores que
atuam na qualificação profissional. E mesmo atividades com distintas são
concorrência além de que em algum momento pela oferta de cursos de mesma área
como gestão, informática e mecânica se tornam concorrentes. Outro fator de
concorrência são aqueles clientes em dúvida na área que gostaria de se qualificar,
então essas instituições se tornam um concorrente mais direto.
Referente à saturação e espaço no mercado para o SENAI o Diretor
respondeu que pelo motivo do SENAI estar a mais de 20 anos no cone sul do
estado, o nome tem um destaque maior e com isso leva vantagem. Com mais de
4500 alunos formados anualmente desde 2012 até o ano corrente, o mercado ainda
tem espaço para crescimento nesse ramo de atuação, devido às maiores exigências
de profissional qualificado dentro das indústrias.
Quanto ao peso dos compradores e dos fornecedores, o que foi respondido
pelo diretor é que o peso principal dá-se nos compradores quase que
exclusivamente, devido ao fato que o planejamento do SENAI leva em consideração
a necessidade e demanda da indústria/população.
As considerações iniciais que se observadas são relacionadas com a
vantagem que o SENAI-Vilhena possui em relação a seus concorrentes. Começando
pela vantagem histórica, o pioneirismo na cidade e em eventos que participou e
promoveu agregaram valor ao nome da entidade ao longo de suas operações, o fato
que é referência em aprendizagem industrial, visto que é a função original do SENAI,
o que fornece vantagem competitiva na execução dos cursos oferecidos, e
praticamente um monopólio deste tipo de formação na cidade e região, ficando mais
concorrido apenas cursos técnicos e profissionalizantes.
52
3.2. Organização sistemas e métodos
3.2.1. Estrutura organizacional da entidade
O SENAI possui uma estrutura organizacional definida pela direção regional

(DR) situado na capital do estado que especifica através do organograma
apresentado na figura16 como são distribuídas as relações hierárquicas e funcionais
da instituição no âmbito regional.
Figura 16 – Organograma SENAI – Departamento Regional (DR)
Fonte: Portal SENAI (2015).

53
Por meio de observação do estagiário e uma breve entrevista com o

colaborador do departamento de recursos humanos foi constatado que a unidade
concedente do estágio possui uma estrutura organizacional formal, porém sem ter
estabelecida um organograma oficial das funções desempenhadas na unidade bem
como suas relações hierárquicas de subordinação, ficando restrito apenas a uma
concepção abstrata e subentendida da relação de “manda-obedece”, sem nenhuma
representação oficial.
Através da aplicação de questionários foram coletados dados oriundos dos
colaboradores da entidade para poder traçar um esboço de um organograma que
refletisse a realidade da organização dos departamentos dentro da unidade e como
se relacionam entre si.
A figura 17 mostra o organograma administrativo resultante da pesquisa
interna.
Figura 17 – Organograma Funcional SENAI- Vilhena
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
De acordo com a figura17, demonstra-se o relacionamento hierárquico dos

departamentos da organização, partindo da função superior que é a diretor de
unidade, a partir do qual se desdobram os demais departamentos. De acordo com
as informações geradas pela aplicação dos questionários de OSM o estagiário
54
traçou as funções desempenhadas por cada departamento e suas relações de

subordinação, sendo então os seguintes áreas funcionais na unidade de Vilhena:
 O diretor de unidade: que exerce a direção da escola, tendo como
responsabilidades o bom andamento dos setores, cumprir com as
metas estabelecidas, apesar de estar no topo do organograma ele
precisa prestar contas à diretoria regional que não está representada
na imagem.
 Compras: desempenha funções relacionadas a processo de licitação
(cotações, termo de referência, conferencia de documentações)
montagem de processos, gerenciamento de processos, envio de NF
(nota fiscal) para pagamento, folha ponto, almoxarifado, agendamento
de veículo;
 Planejamento e Orçamento: Desempenha funções como análise
orçamentária, o planejamento anual da unidade de Vilhena,
acompanhamento dos indicadores de desempenho, realiza
transposição de contas, o planejamento de produção e suporte aos
setores;
 Articulação e Vendas: Venda de Cursos, atendimento e negociação
com Industrias e Empresas;
 Financeiro: Efetua funções como recebimento de boletos, pagamento
de notas, controle de contas e outras atividades relacionadas à essas
atividades;
 Recursos Humanos: Desempenha atividades de fechamento de folha
de pagamento, realiza conferencia de ponto eletrônico e faz
acompanhamento dos colaboradores na organização;
 Tecnologia da Informação: Administrar/manter Servidores de Rede,
gerenciar, prestar manutenção, aplicar configurações e levantar
serviços de redes conforme necessidade de T.I da unidade;
 Supervisão: auxiliar professores em atividades pedagógicas;
acompanhar plano e ensino e atividades de aprendizagem; registrar
APS – alunos e professores, reunião de líderes; reunião com
instrutores; reunião de acompanhamento supervisão;
55
acompanhamento dos diários, orientação de alunos; necessidades de

materiais para a aula; plano de curso;
 Almoxarifado: exerce como função o tramite de nota fiscal, recebimento
de mercadoria, entrega de mercadoria, solicitação de mercadoria
organização e armazenamento, controle de Patrimônio, movimentação
de patrimônio, auditoria e baixa de patrimônio;
 Biblioteca: realiza atividades de atendimento a alunos que utilizam a
biblioteca, gerenciamento do acervo bibliográfico, SAC, TCC;
 Suporte e manutenção: subordinado à supervisão, tem como função a
limpeza e conservação do ambiente da organização, bem como
realizar reparos e reformas;
 Atendimento: tem como função atendimento ao público, atendimento
telefônico, requerimentos, matriculas, material de divulgação do curso;
 Secretaria: desempenha atividades como relatórios de aprendizagem e
atendimento as empresas que possuem jovem aprendiz, emissão de
correspondências, atendimento ao aluno, lançamento de horários SGE,
acompanhamento dos sistemas SIGE, SCOP, SISTEC,
acompanhamento das resoluções e pareceres referente a educação
profissional.
 Unidade remota-CHP: subordinada à secretaria escolar essa divisão
auxilia remotamente à unidade escolar da cidade de Chupinguaia e
desempenha funções como auxiliar o Instrutor, imprimir apostilas,
atendimento ao público referente aos cursos que o SENAI oferece
fazer matricula de alunos, folha ponto.
Dentre os departamentos, vale destacar a relevância do departamento de T.I

como espinha dorsal da comunicação e meio de circulação das informações pela
organização integrando os departamentos como um todo num sistema
informatizado, este departamento é quem garante o fluxo de dados dentro da
organização e fora desta quando esta entra em contato com outras unidades do
SENAI e com a o departamento regional (DR) em Porto Velho, para recepção e
envio de informações.
56
O departamento de Supervisão também é muito relevante pelo fato que

possui mais departamentos que se reportam inicialmente para ele. A supervisão
como o nome sugere realiza todo o trabalho mais próximo ao aluno como também
serve de ponte entre docentes discentes e a administração da unidade de ensino.
Funções primordiais envolvendo a concepção e fluidez dos cursos oferecidos pela
instituição bem como o relacionamento de professores e alunos são feitos e
intermediados por este departamento.
3.2.2. O processo principal da organização
Por ser uma instituição de ensino o SENAI realiza como atividade principal e
norteadora de suas funções a atividade básica de planejamento de cursos sua
implantação e finalmente a disponibilização para o público consumidor desses
serviços a atividade de matrículas é essencial para impulsionar a unidade adiante no
mercado. Sendo assim o fluxograma da principal atividade analisada pelo estagiário
é o processo de matrícula na unidade de ensino.
A figura 18 representa graficamente o fluxograma do processo de matrícula
no SENAI Vilhena.
57
Figura 18 – Fluxograma de matrícula no SENAI Vilhena
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
A construção deste fluxograma deu-se apor meio de uma entrevista com a

colaboradora do departamento de atendimento, a qual descreveu sucessivamente
cada etapa do processo de matrícula e que posteriormente o estagiário utilizou para
a elaboração da figura.
O processo matrícula então dá-se início propriamente dito pelo consumidor
que chega a instituição para efetuar sua matrícula, após ser recepcionado no
departamento de atendimento, este mesmo exige cópia da documentação do
indivíduo interessado e é feita uma matricula prévia do aluno no sistema da unidade
Os cursos do SENAI tanto os de gratuidade e os vendidos são oferecidos levando-
se em consideração cálculos de orçamento com vários indicadores, em destaque a
quantidade de alunos matriculados, sendo assim as documentações de matrículas
ficam armazenadas em arquivos até que seja atingida a quantidade de alunos
necessária para que o curso seja sustentável obedecendo o prazo de início das
aulas, esse procedimento pode levar até trinta dias, variando conforme a
antecedência de divulgação do curso e a velocidade em que são preenchidas as
vagas.
Caso a turma alcance a quantidade necessária de alunos, os documentos
arquivados são enviados para a secretaria, esse procedimento ocorre com pelo
58
menos cinco dias de antecedência do início das aulas, durante esse prazo é
efetuada a matricula oficial no sistema do SENAI que dará início ao histórico de cada
aluno durante o curso e podendo ficar armazenado mesmo após conclusão do curso
para eventuais consultas e outras matrículas que o indivíduo venha a realizar na
entidade.
Olhando o outro lado do fechamento do curso quando não há matrículas
suficientes para completar a turma o SENAI dá um prazo extra para que seja
intensificado a divulgação e o esforço para o preenchimento dessas vagas, caso
esse prazo seja suficiente continua-se o procedimento enviando os arquivos para a
secretaria e completando se o processo. Caso contrário o curso é cancelado ou
adiado para outro momento oportuno, nesse ponto os documentos arquivados ficam
disponíveis para que seus respectivos donos possam pegá-los, após esse
procedimento aqueles documentos cujo titulares não se manifestarem serão
arquivados em outro local destinado a eles, ficando ali pelo prazo de até um ano de
arquivamento, sendo após esse período levados para incineração e finalizando o
processo.
Antes do cliente se interessar no curso faz se necessário comentar que os
cursos oferecidos são aqueles aprovados pelo planejamento anual da entidade e
que através de divulgação nos meios de comunicação e pelo departamento de
articulação e vendas os potenciais clientes optam por participar com antecedência
de ao menos um mês do início do curso.
3.3. Sistema de informação no SENAI
Um componente essencial da instituição e que desempenha papel

fundamental no desenvolvimento das atividades no SENAI é o sistema de
informação adotado pela organização, essa área é praticamente exclusiva do
departamento de Tecnologia da informação, as informações obtidas para o relatório
são oriundas de aplicação de questionário neste departamento.
Quanto o tipo de sistema de informação que a empresa utiliza o funcionário
respondeu que a unidade de Vilhena utiliza sistemas que integram diversos níveis e
59
funções organizacionais, possibilitando a troca de informações entre diversos

setores das Escolas SENAI do Estado de Rondônia, sendo computadorizados,
realizando transações rotineiras como folha de pagamento, pedidos de compra,
registros e transações financeiras, controle de diários, horários e dentre outros, onde
os recursos são pré-definidos de forma que os chefes de setores possam monitorar
e acompanhar os processos desenvolvidos dentro da organização, o sistema
oferece suporte ao nível gerencial através de relatórios, históricos de acessos,
planejamentos orçamentários e as metas a serem e que foram cumpridas, através
de métodos de gestão a vista.
O funcionário também respondeu que o sistema interliga todos os
departamentos da instituição facilitando troca de dados e informações entre eles de
acordo com suas restrições de acesso e permissão, há também interligação via
internet com as demais unidades no Estado em destaque para a matriz em Porto
Velho, através de um fluxo de informações multidirecional entre as unidades e a
matriz.
Quanto às informações geradas e que trafegam no sistema gerencial da
empresa o funcionário respondeu que são registro de transações e informações
necessárias para o funcionamento da organização, relatórios sobre o desempenho
da organização, relatório e gerenciamento de compras e aquisição, transações
financeiras, folha de pagamento e para controle dos alunos como portal do professor
e portal do aluno, todos os setores são integrados, fazendo com que cada um tenha
acesso às informações de seu interesse.
Foi observado os componentes básicos de um sistema de informações
gerencial na organização, questionado sobre a dependência de computadores e
equipamentos eletrônicos o funcionário ressaltou que apesar da alta dependência do
uso de computadores o SENAI tem vantagem em sua utilização de sistemas
computadorizados e uma rede intranet e extranet pela praticidade e velocidade, o
SENAI se apoia na qualidade de seus equipamentos, e mesmo em casos de pane
no fluxo do sistema, há ainda movimentação de informações através de outros
meios físicos que auxiliam nas tomadas de decisão da organização.
O departamento ainda cedeu um modelo de rede em que a unidade SENAI de
Vilhena está inserida junto com as demais unidades no Estado. A figura 19
representa graficamente este modelo.
60
Figura 19 – Modelo da rede intranet do SENAI
Fonte: Documentação do departamento de TI.
A figura 19 ilustra a como se conectam as unidades de ensino do SENAI entre

si e com a matriz em Porto Velho. Cada unidade possui seus servidores internos que
satisfazem as necessidades internas destas unidades, por sua vez estes servidores
trocam informações entre si dentro do Estado formando uma grande rede de intranet
do SENAI em Rondônia.
De acordo com informações do colaborador do departamento de TI por meio
de entrevista não há ligação de servidores entre estados, por motivos como
complexidade da estrutura de servidores necessária para satisfazer o intenso
volume de informações que seriam trocadas, ainda que tenha troca de informações
dos departamentos regionais (nas capitais) com o departamento nacional (DN) do
SENAI com finalidade entre outras de cumprimento de metas e indicadores de
desempenho, mas sem uma rede realmente conectada nacionalmente.
61
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo observar através do estágio se as

áreas estudadas na teoria poderiam ser encontradas na prática das atividades
desenvolvidas na entidade concedente do estágio.
Quanto a proporção de sucesso dessa observação pode-se dizer que as
áreas estudadas na teoria foram encontradas em diferentes modos de aplicação
dentro da organização, visto que há o uso de algumas ferramentas abordadas no
referencial teórico, bem como outras ferramentas pouco conhecidas pela empresa,
além do fato de que foi observado outras denominações para a mesma ferramenta,
o que não significa a não utilização desta, uma vez que os resultados obtidos pelo
uso são semelhantes.
Outra consideração relevante e que influenciou muito nos resultados do
relatório é que a instituição concedente do estágio é uma das unidades do
departamento regional na Capital Porto Velho, logo as unidades em cada município
possuem muitas características observáveis de filiais.
A área de administração geral e planejamento estratégico da unidade é feita
obedecendo rigorosamente diretrizes estabelecidas pela matriz, como a visão,
missão e valores, bem como todas as metas que a organização tem que cumprir
anualmente, o estudo dessa área mostrou que a empresa faz uso das técnicas de
matriz SWOT e as cinco forças de Porter.
Quanto à aplicação da matriz SWOT na organização, é relevante mencionar
que apesar da matriz usar o cruzamento entre os pontos para gerar as estratégias
corporativas, não é basicamente o que se encontrou em seu uso na unidade SENAI
Vilhena, visto que os próprios pontos eram trabalhados separados e a ações
geradas resultavam dessa análise individual e não primariamente do cruzamento
dos pontos entre si, o que não exclui o fato de que parte da ação tomada em cada
ponto gerou resultado semelhante quando o estagiário fez o cruzamento dos pontos
na matriz.
Quanto às cinco forças de Porter, já são observáveis na criação da própria
matriz SWOT, pelo fato que as oportunidades e as ameaças da matriz são fatores
externos e sem controle da organização e que são analisados com mais
profundidade através do uso destas cinco forças.
62
Encontrar essas técnicas em uso pela organização demonstra que a direção

da unidade utiliza técnicas conceituadas na administração estratégica para criarem
seu planejamento, isto possibilita qualificar positivamente a administração da
organização neste quesito.
Referente à missão, visão e valores da unidade de Vilhena, o padrão é o
estabelecido pelo Departamento Regional responsável por todas as unidades do
estado de Rondônia. Cabe a cada unidade de ensino incorporá-los em seu
cotidiano, isso não significa algo que está impregnado na mente dos funcionários a
ponto de decorá-los, mas que existem subentendidas em cada um como foi
observado pelo estagiário.
A área de OSM gerou resultados muito proveitosos, tanto para o estagiário na
construção de seu relatório bem como contribuição para a organização concedente
do estágio. As ferramentas fluxograma e organograma geraram representações
gráficas úteis para a organização, a unidade de Vilhena não possui um organograma
oficial da parte administrativa, a administração possuía como base apenas o
organograma geral do SENAI-RO, o organograma resultante do relatório de estágio
foi sugerido para a diretoria da organização.
Não havia também documentação que descrevesse e representasse a
principal atividade da empresa que era a matrícula de alunos, a ferramenta de
fluxograma aplicada pelo estagiário gerou uma representação gráfica da atividade
que também foi sugerida à empresa. Das três áreas abordadas no relatório OSM foi
a que o estagiário mais pôde trazer contribuições significativas.
A área de Sistemas de Informação, mostrou-se relativamente previsível pelo
que o estagiário esperava encontrar na organização. Seja pelo porte da
organização, como também pelas atuais tecnologias disponíveis para os sistemas
de informação. O destaque vale para a alta informatização dos processos da
organização e a comunicação direta com o departamento regional em Porto Velho
bem como outras unidades regionais via intranet.
O departamento de TI apesar de, teoricamente, não representar o que é
totalmente sistemas de informação, mas sim parte desta, lhe é atribuído tal
característica, devido entre outros, as diversas interpretações que são dadas a
sistemas de informação e sua relação quase que imediata com computadores e
programas de gerenciamento empresarial. Essa interpretação se não observada
com cuidado pode acabar gerando negligências para com os demais componentes
63
de um sistema de informação que em sua totalidade engloba a organização como

um todo.
Quanto ao desenvolvimento do estágio algumas considerações são
importantes serem citadas para esclarecerem os desafios encontrados pelo
estagiário e servirem de base para sugestões para trabalhos futuros que venham a
serem desenvolvidos na entidade por outros estagiários.
A recepção do estagiário na organização e sua alocação dentro da equipe foi
considerada agradável, apesar da experiência com estagiários não transparecer
algo normal na rotina da empresa, isso se dá em partes pelo fato que não há um
vínculo forte entre a universidade com a instituição nem o fato que o supervisor do
estagiário na organização possui diversas atribuições que não lhe permitiu dar um
atendimento mais exclusivo para o estagiário, o que tornou a concessão do estágio
algo não totalmente planejado na organização, salvo pelo comprometimento positivo
dos departamentos e da diretoria na resolução dos questionários e eventuais
dúvidas do estagiário, exigiu-se proatividade do mesmo para o desenvolvimento das
atividades e estudo das áreas.
Para futuros relatórios de estágio e eventuais trabalhos de pesquisa o SENAI
de Vilhena pode contribuir muito cientificamente, pois além das três áreas abordadas
no relatório, outras áreas disponíveis para estudos seriam proveitosas de se aplicar
na instituição.
A área de gestão de pessoas poderia contribuir muito para a melhoria da
gestão dos colaboradores e indicadores de desempenho, e não pôde ser trabalhada
pelo estagiário pela limitação das áreas escolhidas, bem como marketing, finanças e
orçamento, que são áreas que a empresa demanda mais controle e qualidade nos
processos e que resultariam em dados quantitativos que auxiliariam na mensuração
das atividades nessas áreas na organização, trazendo outra abordagem além da
qualitativa abordada por este relatório e que em conjunto com este somar-se-iam as
contribuições tanto para empresa quanto para o estagiário.
64
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico:

desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 2ª
edição. São Paulo: Atlas, 2007.
ANSOFF, H. Igor. A estratégia para sobreviver a recessão. Negócios em exame.

São Paulo: Abril, 1982.
--------------------Estratégia empresarial. Mc GRAW – HILL. São Paulo, 1977.
BALLESTERO-ALVARES. Manual de organização, sistemas e métodos:

abordagem teórica e prática da engenharia da informação. 3ª ed. São Paulo: Atlas,
2006.
BERNARDES, Cyro. Teoria geral das organizações: os fundamentos da

administração integrada. São Paulo: Atlas, 1991.
CRESWELL, John W. Projeto de pesquisa: métodos qualitativos, quantitativos e

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CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizações & métodos: estudo integrado das novas
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KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Garry. Principios de Marketing. 7ª ed. Rio de

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65
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MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia

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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo:

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos:

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PORTER, Michel E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e

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ROLDAN, Lucas B. Caderno de Organização, Sistemas e Métodos Dom Alberto.

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cle&id=6&Itemid=12>. Acesso em 22/10/2015.
67
APÊNDICES
APÊNDICE I:
Quesionário01 sistemas de informação.
1 - A empresa utiliza algum tipo de sistema de informação? Faça uma descrição
técnica.
2 - O sistema utilizado interliga todos os departamentos/áreas da organização?
3 - O sistema tem ligação com outras filiais ou matriz? Existe troca de informações
multidirecional (entre unidades) ou unidirecional (filial para matriz)?
4- Quais os as principais informações geradas pelo sistema de informação da
empresa? Qual área da organização faz mais uso dessas informações?
5 - Descreva o grau de informatização da empresa, levando em consideração o
equipamento à disposição e o nível de dependência da tecnologia para a tomada de
decisão e desenvolvimento das atividades da empresa.
6 - Elaborar um fluxograma que sintetize o caminho que a informação
percorre dentro do sistema de informação da organização.
Questionário 01 Administração geral e planejamento estratégico –

aplicado na diretoria
1 - Qual a quantidade de funcionários?
2 - Qual o segmento da empresa? (Indústria, comércio, serviço, setor público,
terceiro setor).
3 - Qual(is) produtos/serviços comercializados pela empresa?
4 - Qual o tempo de atuação de mercado?
5 - Faça uma descrição das filiais se houver e quais municípios são
atendidos.
6- Relato da(s) principais atividades desenvolvidas nos últimos dois (2) anos
pela organização.
7- Quais as políticas e diretrizes, missão, visão e valores da organização?
Questionário 01 OSM – aplicado na diretoria.

1. Quais os concorrentes diretos/indiretos da empresa? Descreva o tipo de
concorrência.
68
2. Como considera o grau de concorrência com outras empresas? O mercado

(Regional) está saturado ou ainda vê folga para as atividades da
organização?
3. Qual o grau de influência dos clientes (População) na decisão de ofertar e
planejar novos serviços? Justifique a importância dada.
4. Descreva sua visão sobre o desenvolvimento econômico, demográfico,
político da região em que a empresa está inserida e como isso pode ser
aproveitado como oportunidade de crescimento.
5. Baseado na mesma visão de mercado da questão anterior descreva as
principais ameaças que a empresa deverá prevenir.
Questionário 02 OSM – aplicado nos gestores de cada departamento
1. Identifique seu departamento/setor.

2. Descreva as funções que você realiza nesse departamento/setor.
3. A qual setor da empresa seu departamento responde/é subordinado
primeiramente?
Questionário 02 - Administração Geral e Planejamento Estratégico
1. Qual a origem dos recursos financeiros (receitas) da empresa? A sua

composição de acordo com o percentual de cada tipo de entrada (origem do
recurso)?
2. A empresa é quem faz seu próprio planejamento estratégico? Senão,
dizer quem é o responsável (entidade, matriz, etc.) que realiza essa operação.
3. Como é composto o planejamento estratégico da empresa? Quais
ferramentas/métodos utilizam?
4. Quando é feito o planejamento? O que é levado em consideração na
elaboração deste?
5. É um planejamento para curto prazo longo ou ambos?
6. Existem indicadores de desempenhos? Metas?
7. A empresa tem um plano de ação para seguir esse planejamento
estratégico? O que ela faz em caso de metas não alcançadas?
8. Existem reuniões relacionadas com o planejamento? Comente-as.
69
Questionário03 -Administração Geral e Planejamento Estratégico

1. Já conhecia ou ouviu menção sobre a ferramenta de planejamento matriz
SWOT? É semelhante a algo que já tenha usado na organização para
planejamento ou solução de problemas?
2. Preencha o quadro a seguir da matriz SWOT com os quesitos que considera
servirem para cada opção da matriz, use as perguntas de referência para
auxiliá-lo.
Fraquezas:
Forcas:
-de-obra é capacitada?
Quais suas melhores atividades?
funciona?
Oportunidades:
Ameaças:
São forças externas que influenciam
positivamente a empresa.
negativamente a empresa.
 
S W
 
O T

Gestão Administrativa Uma Análise Entre A Teoria e A Prática Encontrada Na Unidade SENAI Bonifácio Almodóvar

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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA - UNIR

RUST GLOMBA DE SOUZA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR OBRIGATÓRIO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR OBRIGATÓRIO

Trabalho apresentado ao curso de

Orientação: Professora Me. Ana Claudia

RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR OBRIGATÓRIO

Relatório de Estágio apresentado ao Programa de Graduação em

Vilhena, 18 de Novembro de 2015

Professora Esp. Aparecida Magali Gabriel Teixeira

Coordenadora do Departamento de Administração (DEAD) campus Vilhena

Professor Me. Ana Claudia Venturin da Costa

(Orientadora – Presidente da Banca)

Professor Me. Robinson Francino da Costa

Professor Me. Issac Costa Araújo Filho

Figura 1 – Organograma em linha ......................................................................... 13

Quadro 1 – Componentes do sistema empresarial .............................................. 21

O presente relatório busca observar como são realizados os processos

organizacional e o que encontrou na realidade da administração da organização

Esta seção do relatório demonstrará quais os fundamentos científicos que o

1.1. Administração geral e OSM

O. S. M. - É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor

administração, iniciando com contribuições das teorias clássica, estruturalista,

Quadro 1 - Contribuições das Teorias da Administração para a OSM

Clássica Taylor –uso de metodologias, racionalização do trabalho, simplificação do

Humanas Grupos informais (organização informal)

Estruturalista Estrutura da empresa, burocracia.

Comportamental Comportamento das pessoas, motivação.

Neoclássica Clássicos com nova roupagem.

Sistemas Abertos Introdução da variável ambiente e suas implicações

Contingencial Ambiente geral (todas empresas), ambientes de tarefas (cada empresa),

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Roldan (2010, p.11-12).

Uma análise da literatura existente sobre essa área administrativa pode-se

É uma das ferramentas do acervo de organizações, sistemas e métodos que

É o instrumento usado para configurar e estabelecer a estrutura formal de

Através do organograma que a empresa pode representar graficamente como

Quadro 2 – Critérios de departamentalização

Diferenciação Cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2013, p.121).

Existem três tipos básicos de organização que são achados combinados de

1.1.3. Organograma em linha

No organograma em linha “[...] a autoridade passa pelos níveis de

Figura 1 – Organograma em linha

Fonte: Cruz (2007, p.65).

Entre as vantagens desse modelo podemos destacar uma cadeia de

1.1.4. Organograma funcional

O organograma funcional faz um retrato da empresa como um conjunto de

Figura 2 – Organograma Funcional

Fonte: Cruz (2007, p.67).

Entre as principais vantagens podemos citar a agilidade na aquisição de

1.1.5. Organograma de linha e assessoria

Esse modelo de representação gráfica segundo Cruz (2007) combina o que

Figura 3 – Organograma de linha e assessoria

Fonte: Cruz (2007, p.68).

É a ferramenta de representação gráfica mais utilizada pelo analista de

O fluxograma aborda os métodos administrativos que segundo Oliveira (2013,

Figura 4 – Simbologia padrão para construção de fluxogramas

Fonte: Cruz (2007, p.139).

Quanto aos tipos e fluxogramas, existem três tipos comuns: fluxograma

1.1.7. Fluxograma sintético

Usado para representar um processo genérico, um conjunto de atividades ou

Figura 5 – Fluxograma Sintético

Fonte: Cruz (2007, p.141).