Gestão de Processos

Administração
Prof. Pádua César Freire
paduacesarfreire@hotmail.com
1
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS
FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕES

IMPACTO
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
TECNOLOGIA
SOCIAL

NECESSIDADE
CONCORRÊNCIA
DE INOVAÇÃO

FORÇA DE TRABALHO EXCESSO DE

(MINORIAS) OFERTA

PRESSÃO DOS GLOBALIZAÇÃO

ACIONISTAS

INCENTIVOS/ EXPECTATIVAS
INGERÊNCIAS DO DO CLIENTE
GOVERNO
 REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (I)

 ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;

 ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS

TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
 APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO,
PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E
DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A
EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;

 ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA

ORGANIZAÇÃO;
 CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA
LINHA;

 CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;

 REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)

 CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;

 ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS

PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A
ESTRATÉGIA;

 MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;

 PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE

SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;

 USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS
O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?

PROCESSOS

PROCESSO
ENTRADA TRANSFORMAÇÕES EM CADA SAÍDA
POSTO DE TRABALHO

• MATERIAIS • MATERIAIS
• SERVIÇOS • SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES • INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR
 EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES

PROCESSO

ENTRADA SAÍDA
ESCOVAR
OS DENTES
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO

• ESCOVAS • DENTES HIGIENIZADOS

• PASTA DE DENTE
• ÁGUA
• PESSOA - AGENTE

AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
 ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO

FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO

Conjunto de atividades inter-relacionadas que
NORMA NBR ISO 9000:2000 transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration Conjunto de atividades, funções ou tarefas
Definition for Modeling of identificadas, que ocorrem em um período de tempo
Process e que produzem algum resultado.
Grupo organizado de atividades relacionadas que,
Michael Hammer juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Ordenação específica das atividades de trabalho, no
Thomas Davenport tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs
e outputs claramente identificados.
Seqüências de atividades que são necessárias para
Rohit Ramaswamy realizar as transações e prestar o serviço.
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
Dainne Galloway convertem entradas de fornecedores em uma saída e
adiciona valor às entradas.
 A REDE DE PROCESSOS

 Processo elementar – unidade de um processo,

composto de entrada, transformação e saída.

 Processos complexos – reunião de processos

elementares.
 A REDE DE PROCESSOS

 As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas

complexos.

 É de pouca relevância prática analisarmos um processo

isoladamente.

 As atividades que ocorrem nas organizações compõem-

se de uma REDE de processos.

 Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade

de processos interconectados, com ocorrência sequencial
ou concorrente, cada um influenciando os outros.
QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PROCESSOS
EFICIENTES E EFICAZES?

A REDE DE CLIENTES
INTERNOS DEVE FUNCIONAR
HARMONIOSAMENTE, TENDO
COMO OBJETIVO ESSENCIAL A
SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO
PRÓXIMO PROCESSO
 EFICIÊNCIA x EFICÁCIA

EFICIÊNCIA Relação entre o

resultado alcançado e
os recursos usados

Extensão na qual as atividades

planejadas são realizadas e os
resultados planejados,
alcançados.
EFICÁCIA

Definições da ISO 9000:2000

AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS

VALOR – é um atributo fixado pelo cliente e

não pela organização que realiza o produto/
serviço.

Solicitação do Usuário Usuário Atendido

ATENDIMENTO
(necessidade) (resposta)

VALOR
Esquema Gráfico de um Call Center
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS

 Processos que não agregam valor devem ser

eliminados, pois consomem recursos e não produzem
resultados.

 O resultado financeiro de uma organização é o

somatório dos valores agregados de todos os seus
processos.

 A quantidade de agregação de valor global é

diretamente proporcional à combinação da eficiência e
da eficácia de todos os processos de uma organização.
A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS

SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES

MACROPROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO-

PROCESSOS CESSOS

SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-

SUBPROCESSOS CESSOS
 DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS

• Todo processo está inserido em um processo maior e

pode ser decomposto em outros processos
Macroprocesso

ENTRADAS SAÍDAS

Subprocessos Processos
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.

Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido

e, em geral, declara.
-

Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter,

mas não explicita.

Como conhecer as necessidades e expectativas dos

clientes? Perguntando ao cliente e validando
continuamente após cada processo.
 A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

necessidades

FORNECEDOR CLIENTE
requisitos

CONTRATO
(obrigações bilaterais)

Clientes externos - não pertencentes à organização

Clientes internos - funcionários da organização
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os

requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”.

Proce s s o de Proce s s o de Proce s s o de

VENDEDOR CLIENTE
ESTOQUE PREPARAÇÃO VENDAS

Se ntido de Es tabe le cim e nto dos Re quis itos

Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”,

produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

Processo de Processo de Processo de CLIENTE

VENDEDOR
ESTOQUE PREPARAÇÃO VENDAS (satisfeito)

Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos

 EXERCÍCIO – QUADRO DE REQUISITOS

PROCESSO: Analisar conteúdo programático

REQUISITOS
Serviço Usuário
Necessidades Expectativas
Celeridade
Conteúdo programático, Adequação ao uso
Conteúdo analisado, corrigido e (flexibilidade)
Escolas do
programático devidamente aprovado(cursos, Conhecimento das EB
validado objetivo, público, carga horária, características de cada
avaliação, programa etc.) participante/Escola
Informação
 PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃO

- Estudos demonstram que há intervalos de várias décadas

entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da
informação provoca mudanças significativas no
processo (*).
- Grande volume de informações gerado pelos
processos de trabalho – mais de 85% - não é
manipulado pela tecnologia da informação.
- As informações entram e saem das organizações
sem que ninguém tenha plena consciência do seu
impacto, valor ou custo.
- Apenas o acréscimo da informação num processo pode, por
vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.
- O gerenciamento das informações é um alvo natural
para uma orientação de processos de trabalho.

(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989

QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR PROCESSOS

A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM

TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE
PROCESSOS

POR QUE AUTOMATIZAR?

- por questões sociais
- por questões tecnológicas
- por questões econômicas
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS
 A ABORDAGEM FUNCIONAL

Necessidades das organizações que a abordagem

funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;
- Autoridade para quem age;
- Fluxo do processo compatível com as
necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores;
- Eliminação de processos que não
agregam valor;
- Pessoas realizando processos
de forma estruturada.
 VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO

O FOCO ESTÁ
NAS ÁREAS
DA EMPRESA
VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

O FOCO ESTÁ
NOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS
TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA
FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADA

% DE Preparação Proces s o
EXEMPLO
ATIVIDADE TEMPO 5% 10%
(processo de aprovação de compras)
ALOCADO Trans ição
5%
Preparação Protocolo e classificação de processos 5
Processo Análise e decisão 10
Transição Tempo na “caixa de saída” 5
Espera Tempo na “caixa de entrada” 80
Es pera
80%

Pesquisa IDS SCHEER

 TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA
FUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Processo
4%
% DE
EXEMPLO
ATIVIDADE TEMPO
(processo de aprovação de compras)
ALOCADO
Processo Análise e decisão 4
Espera Tempo na “caixa de entrada/saída” 96 Espera
96%
TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ABORDAGEM
POR PROCESSO

Espera
10%
% DE TEMPO
ATIVIDADE EXPLICAÇÃO
ALOCADO
Processo Análise e decisão 90
Espera Fila de impressão / distribuição 10

Processo
90%
 A ABORDAGEM POR PROCESSOS

As atividades passam a ser analisadas não em

termos de funções, áreas ou de produtos, mas
de processos de trabalho.

Nesse caso o novo modelo de gestão da

organização passa a permitir:
- o melhor atingimento das estratégias e sua
permanente atualização;
- o conhecimento real dos processos de trabalho;
- a implementação de mudanças em todas as suas
complexas dimensões tecnológica, humana e
organizacional.
 A ABORDAGEM POR PROCESSOS

Por que as organizações não adotam a

abordagem por processos?
- mercado pouco competitivo e exigente, onde
se convive com processos com baixa
eficiência;
- paradigma da visão hierárquica e funcional;
- ausência de visão estratégica da organização;
- desconhecimento dos clientes e de suas
necessidades;
- inexistência de cultura de processos.
 BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS

 Alinhamento dos processos com a missão, visão e

estratégias.
 Eliminação de custos.
 Atendimento das reais necessidades dos clientes.
 Seleção de processos para terceirização.
 Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
 Viabilização das necessidades de mudança.
 Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
 Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou
inexistentes.
 Visualização do ambiente externo.
 Identificação de solução de problemas e melhorias.
 PROCESSOS X ISO 9000:2000

ISO (International Organization for

Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito
internacional.

ISO série 9000 – trata do assunto gestão da

qualidade.

A ISO 9000 determina que a organização adote a

abordagem por processos, por entender que a
estrutura funcional, em geral, trava o bom
andamento das atividades.
 ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS
Conciliadores - Audiência de Conciliação
ESCOPO DE CERTIFICAÇÃO
Petições iniciais por Div. Distribuição
- Pedidos de Urgência dependência Contínua

13ª Vara Cível

- Pedido de Purgação de Mora,
Advogados - Rol de Testemunhas,
- Pedidos Resol. 1/04.
Mandados
Oficial de Justiça
Divisão de Distribuição Petição Inicial / Contra-fé
Contínua Gerir a Prestação
Jurisdicional de 1º
Mandados cumpridos Ofícios de Baixa/
Grau Retificação
Distribuidor
/ devolvidos
Oficial Justiça
Autuar
Divisão de Protocolo
Petições / Ofícios/Petição/
por Dependência/Carta
Processos Apoiar a Prestação Processos para 2ª TJ
Instância / Informações (2ª Instância)
Geral PROGER precatória Jurisdicional de 1º
Grau
Ofícios de Baixa / Declínio Mandados de
Distribuidores Ofícios de Retificação Avaliador
Avaliação

- Processos Originários da
2ª Instância / Processos Gerir o Cartório
TJ julgados da 2ª Instância Receber
Ofício / Processso / Aviso
(2ª Instância) - Agravos / Pedidos de Documentos Depositário
Informações

Processo Despachado
Defensoria Pública (por cota ou Petição)
Encaminhar Processos para Cálculos
Contador
Documentos
Ministério Processo Despachado Entranhar
Público (por cota ou petição) Processar
Documentos Autos do Ministério
Processos Público
- Provimento de pessoas
Corregedoria Geral da - Cadastro de pessoas
Justiça - Lotação de pessoas
- Ofícios Aditivos
- Normas Autos do
Processos
Defensor Público
Laudo de Avaliação
Avaliador / Perito

Autos do
Processos Leiloeiro
Contador
Processo com Cálculos Atender a Digitar
Solicitações Documentos Publicar
Autos do
Processos Perito
Ofício
Depositário

Gabarito de Publicação
Diário Oficial
Auto de Leilão
Leiloeiro
SISTEMAS DE APOIO Autos do Processo para Advogado/
Documentos
OPERACIONAL vistas / Informações Partes
Órgãos Externos Comissão de
EMERJ ASDIN DGCON DGTEC DGLOG DGPES Apoio à
- Vista de autos/ informações
Qualidade
Advogado/ - Prestação de contas - Material Consumo - Gerenciamento de
- Rotinas Administrativas - Jurisprudência / Legislação - Sist. Projeto Comarca - Indicadores de
partes - Comprov. de depósito - Iniciação, Vitaliciamento - Material Permanente
- Acervo de processos - Treinamento Cursos / Treinamentos Desempenho
- Petições c/ documentos e Aperfeiçoamento de - Limpeza
judiciais/outros documentos - Suporte ESAJ
Magistrados - Manutenção Predial
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A conseqüência da divisão do trabalho

chama-se especialização. Para se coordenar
tarefas especializadas é necessário uma
estrutura organizacional - ORGANOGRAMA.

TIPOS DE ESTRUTURAS
• Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)
• Divisional (para organizações que atuam em grandes
extensões geográficas ou com mercados diferentes)
• Matricial (para organizações que precisam realizar
projetos com existência delimitada no tempo)
ORGANOGRAMA
FUNCIONAL
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS
ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL
(ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES
ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS
E ÁREAS.

ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO

AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO
DO PODER.

NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU

“MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.

O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS

COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM
PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A
ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES
(POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).
 PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Níveis Unidades
Hierárquicos Organizacionais
Processo 1

Processo 2

Processo 3
Processo 4
 PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• A abordagem funcional

Níveis Unidades
Hierárquicos Organizacionais
Presidência

Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3

Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• A abordagem por processos

Processo
de trabalho Presidência

Resultado
Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3
efetivo do
trabalho

Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• Uma estrutura organizacional baseada em

processos é uma estrutura construída em torno
do modo de fazer o trabalho, e não em torno de
habilitações específicas.

• A proposta não é o abandono, nem tampouco

uma mudança radical na estrutura funcional
convencional, mas sim conhecer e melhorar os
processos de trabalho, para que haja melhor
compatibilidade com a estrutura organizacional.
 PROCESSOS X ESTRATÉGIA

 A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo

qual a organização interage com seu ambiente interno e
externo.

 A estratégia define o comportamento da organização

em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.

 A estratégia é condicionada pela missão organizacional,

pela visão do futuro, pelos valores e pelos objetivos
principais da organização.

 O único integrante racional e inteligente da estratégia é o

elemento humano: a cabeça é o sistema nervoso da
organização.
 GESTÃO ESTRATÉGIA

FUTURO VISÃO
A
Ç
Õ OBJETIVO N
E V
S A
L
N O
O OBJETIVO 2
R
T OBJETIVO 1 E
E S
M
P
O HOJE MISSÃO
ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOS

MISSÃO VISÃO
(Por Que) (Onde)
ÁRVORE DE PROCESSOS
(Como)
SERVIÇO/
PRODUTO
(O Que)

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
 DIRETORIA
DIRETORIA
GERAL DO HGCRB
GERAL DO HGCRB

CONSELHO GESTOR VICE-DIRETOR

- Comissão de Controle de Inf ecção Hospitalar

- Comissão de Rev isão de Prontuário
NÚCLEO DE NÚCLEO DE CONTROLE DA - Comissão de Controle de Óbito
GESTÃO HOSPITALAR QUALIDADE HOSPITALAR - Controle Epidemiológico
- Comissão de Ética
- Comissão Interna de Prev enção de Acidentes

NÚCLEO DE NÚCLEO
COMUNICAÇÃO SOCIAL DE OUVIDORIA

DIRETORIA DIRETORIA DE DIRETORIA DIRETORIA

MÉDICO-ASSISTENCIAL ENFERMAGEM DE APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVA

COORDENAÇÃO SERVIÇO ENF. SERVIÇO DE SERVIÇO DE

CLÍNICA SERVIÇO ENF. SERVIÇO SERVIÇO DE
DE CLÍNICAS ARQUIVO ATENDIMENTO
DE EMERGÊNCIA DE FATURAMENTO APOIO LOGÍSTICO
MÉDICAS MÉDICO SOCIOTERAPÊUTICO
SERVIÇO Fisioterapia Almoxarifado
SERVIÇO DE
DE EMERGÊNCIA/ Psicologia
SERVIÇO
Aquisição
CLÍNICAS MÉDICAS SERVIÇO ENF. SERVIÇO ENF. SERVIÇO Serviço Social Manutenção e Conservação
URGÊNCIA DE RECURSOS Manut. Mater. / Equip. Méd.
DE CIRURGIA DE UTI TRANSFUSIONAL Patrimônio
SERVIÇO DE HUMANOS
Segurança
SERVIÇO DIAGNÓSTICO E Educação Continuada Transporte
SERVIÇO Central de Materiais e
DE ATENÇÃO Esterilização TERAPÊUTICA Administração de Pessoal
DE CIRURGIA SERVIÇO Assistência ao Servidor SERVIÇO
AO PACIENTE Endoscopia
Encaminh. para exames DE FARMÁCIA Imagem DE HOTELARIA
Inform. sobre o paciente Laboratório SERVIÇO
Internação Metodos Gráficos DE INFORMAÇÃO Higiene/Limpeza
SERVIÇO Saídas Lavanderia/Rouparia
DE UTI Vagas SERVIÇO NUTRIÇÃO Lixo hospitalar
PARENTERAL/ Nutrição e Dietética
SERVIÇO Recepção
ENTERAL Telefonia
DE DOCUMENTAÇÃO
ADMINISTRATIVA
Arquivo Administrativo
Expediente/Protocolo
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS
O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?

É O CONHECIMENTO DOS
PROCESSOS E SEU
RELACIONAMENTO COM
OS DADOS,
ESTRUTURADOS EM UMA
VISÃO TOP-DOWN, ATÉ
UM NÍVEL QUE PERMITA
SUA PERFEITA
COMPREENSÃO.
O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?

É A ANÁLISE DOS
RESULTADOS DOS
PROCESSOS, TENDO COMO
OBJETIVO CONHECER A
SITUAÇÃO DA VANTAGEM
COMPETITIVA DO NEGÓCIO .
O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?

É A DETERMINAÇÃO DA
ESTRUTRURA E DO
ARRANJO DOS
PROCESSOS, CAPAZ DE
ASSEGURAR O MELHOR
RESULTADO
COMPETITIVO PARA A
ORGANIZAÇÃO.
 QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?

Pela sua dependência intrínseca não há regras

pré-estabelecidas para determinar quantos e
quais são os processos de uma organização.

Em uma mesma organização podem

ser considerados uns poucos ou
centenas de processos (Davenport)
QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?

CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS:

- Macroprocessos básicos – que agregam

valor ao produto ou à atividade-fim

- Macroprocessos de suporte – da
atividade-meio
 EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS

• Rockart e Short:
• Desenvolvimento de novos produtos
• Entrega de produtos aos clientes
• Administração das relações com os clientes
• Escola de Harvard:
• Administração da linha de produtos
• Administração do ciclo de produtos
• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave
• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
• XEROX: selecionou 14 processos-chave
 CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS

• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE

OS RESULTADOS OPERACIONAIS.

• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO

DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.

• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU

NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU
LIMITANDO RESULTADOS.
CRITÉRIOS USUAIS PARA O MAPEAMENTO
 FOCO NO CLIENTE DO PRÓXIMO
PROCESSO
 TERMINOLOGIA PADRONIZADA
 USO PLENO DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO (INFORMATIZAÇÃO)
 INTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS
 GENERALIDADE NOS PROCESSOS
 CONTROLE DE DOCUMENTOS
 PREVISÃO DOS PRINCIPAIS FATORES
CRÍTICOS DE SUCESSO
ROTEIRO PARA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS

 NOME DO PROCESSO
 ÁREA
 OBJETIVO
 ENTRADA - SAÍDA PROCESSO ANTERIOR/ORIGEM
 SAÍDA - ENTRADA PRÓXIMO PROCESSO/DESTINO
 MECANISMOS
 CONTROLES
 DESCRIÇÃO DE COMO O PROCESSO É REALIZADO
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
 INDICADORES DE DESEMPENHO
 REGISTROS DO PROCESSO
 METODOLOGIA IDEF

DEFINIÇÃO
Integrated Definition for Modeling of Process –
Definição Integrada para Modelagem de Processos

ORIGEM
US AIR FORCE

OBJETIVO
Melhorar a produtividade da indústria, pela aplicação
da tecnologia computacional
 HISTÓRICO IDEF

 U.S. AIR FORCE PROGRAM - ICAM - 1970

 IDEF0 - Modelo de Funções (Processos)

 IDEF1 - Modelo de Informações (Dados)

 IDEF2 - Modelo Dinâmico (Comportamento)

 IDEF3 - Workflow
 U.S. AIR FORCE - 1983 - IDEF1X (ampliação do modelo)

 U.S DEPARTMENT OF DEFENSE - 1991 (IDEF0 - IDEF1X

adotadas como padrão)

Hoje é aceito e usado como padrão em diversos órgãos

governamentais dos USA
 METODOLOGIA IDEF

LINGUAGEM GRÁFICA DE MODELAGEM

DE PROCESSOS TOTALMENTE
PADRONIZADA E DOCUMENTADA,
COMPOSTA DE:

 UM CONJUNTO DE ESTRUTURAS
GRÁFICAS
 DOCUMENTAÇÃO DAS DEFINIÇÕES
DOS PROCESSOS
 MÉTODOS PADRONIZADOS
 METODOLOGIA IDEF

CARACTERÍSTICAS

 METODOLOGIA DE MODELAGEM FUNCIONAL

 REPRESENTA O QUE O PROCESSO É NO ATUAL

MOMENTO (AS IS)

 DEFINE O QUE O PROCESSO DEVERIA SER (TO

BE)
 METODOLOGIA IDEF

ATUAL FUTURO
(AS IS) (TO BE)

ANÁLISE DA
DIFERENÇA
(GAP ANALYSIS)
 METODOLOGIA IDEF

TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS SEGUINTES

CARACTERÍSTICAS:

 Generalidade (para sistemas variáveis e complexos)

 Rigor e precisão (modelos corretos e aplicáveis)

 Concisão (facilidade de compreensão e consenso)

 Conceito (representa requisitos funcionais)

 Flexibilidade (para várias fases do ciclo de vida de um

projeto)
 O QUE É UM PROCESSO

VISÃO DA METODOLOGIA IDEFX

É O CONJUNTO DE ATIVIDADES,
FUNÇÕES OU TAREFAS
IDENTIFICADAS, QUE OCORREM EM
UM PERÍODO DE TEMPO E QUE
PRODUZEM ALGUM RESULTADO.
 UM PROCESSO ENVOLVE:

A TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS
(ENTRADAS), ORIENTADOS POR
CONTROLES, EM OUTPUTS (SAÍDAS),
USANDO MECANISMOS (RECURSOS).

INPUTS (ENTRADAS)
CONTROLES
OUTPUTS (SAÍDAS)
MECANISMOS
 FLUXOS/ICOMs

ENTRADA UM RECURSO MODIFICADO OU CONSUMIDO

PELO PROCESSO.
CONTROLE

CONTROLE UM REGRA OU
RESTRIÇÃO NA EXECUÇÃO DO
PROCESSO (OBRIGATÓRIO) ENTRADA SAÍDA
ATIVIDADE

SAÍDA RESULTADO DO
PROCESSO (OBRIGATÓRIO)
MECANISMO

MECANISMO ALGO QUE POSSIBILITA A EXECUÇÃO DO

PROCESSO, MAS NÃO É CONSUMIDO
FLUXOS/ICOMs DE UM PROCESSO DE FATURAMENTO

Legislação/ Normas de Faturamento

Descrição do Produto/ Nota Fiscal/ Fatura/

Serviço Boleto de Pagamento
FATURAMENTO
Quantidade
Valor

Faturista/
Sistema de Faturamento/
Computador
 DIAGRAMAS

1) DIAGRAMA DE CONTEXTO
– DEFINE A FUNÇÃO QUE
ESTÁ SENDO MODELADA E
SEU RELACIONAMENTO
COM A EMPRESA
(DIAGRAMA PAI)

2) DIAGRAMA DE DECOMPOSIÇÃO

– MOSTRA O DETALHE
DO DIAGRAMA PAI
 METODOLOGIA IDEF

POR QUE ADOTÁ-LA?

PORQUE NOS MÉTODOS USUAIS,

 O TEXTO NÃO É UM MEIO EFICAZ PARA

DOCUMENTAR E VALIDAR UM PROCESSO;

 HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO E

ANÁLISES CONCISAS;
 HÁ DIFICULDADES DE MANUTENÇÃO;

 HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO DE

ALTERNATIVAS ESTRUTURADAS DE MELHORIAS;
 PERMITE AMBIGÜIDADES DE INTERPRETAÇÃO.
 METODOLOGIA IDEF

POR QUE ADOTÁ-LA?

 SER INTERNACIONALMENTE ACEITA;

 NÃO-PROPRIETÁRIA (USO SEM PAGAMENTO

DE DIREITOS);

 TESTADA HÁ VÁRIOS ANOS;

 COMPATÍVEL PARA QUALQUER TIPO DE

ORGANIZAÇÃO.
METODOLOGIA IDEF - SOFTWARE BPwin
METODOLOGIA IDEF - SOFTWARE BPwin
METODOLOGIA IDEF – SOFTWARE BPwin
 CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

EXISTE CONTROLE DOS

-- Há relações definidas e planejadas de
causa e efeito.
PROCESSOS
-- Prevemos os resultados

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

são planejadas são controladas são esperadas

 CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

NÃO EXISTE CONTROLE

-- Não há domínio/controle da situação.
DOS PROCESSOS -- Não conseguimos prever os resultados

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

não são planejadas não são controladas não são esperadas

 CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

Em que grau nós governamos a

situação (processos sob controle) ou
somos governados pelos
acontecimentos (processos fora de
controle)?
 CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM

PROCESSOS:
 Há objetivos claros a serem alcançados e eles são
conhecidos por todos.
 Os processos são identificados e medidos.
 Há indicadores de desempenho definidos.
 A gestão é realizada com base nesses indicadores.
 Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados econômico-financeiros da
organização.
 As pessoas realizam seus processos de forma estruturada,
previsível e organizada.
 INDICADORES DE DESEMPENHO

As medidas dos processos são grandezas

associadas aos indicadores de desempenho.

Só podemos gerenciar aquilo que é medido.

“quando se pode medir e exprimir em

números aquilo de que se fala, sabe-se
alguma coisa a respeito; mas quando não
se pode medir, quando não se pode
exprimir em números, o conhecimento é
parco e insatisfatório”
Lord Kelvin – físico escocês autor da
escala de temperatura
 INDICADORES DE DESEMPENHO

CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS IDs:

• Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis

(constatação de um resultado);
• O seu resultado deve estar associado a um objetivo de
desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada),
para se ter clareza do o que vamos medir e onde
queremos chegar.
Ex.:
número cliente atendidos com a mesma queixa anterior
total de clientes atendidos no período
 INDICADORES DE DESEMPENHO

CARACTERÍSTICAS FINALIDADE
Ser relacionado com a característica-chave de
Eficácia ou seletividade satisfação do cliente do processo subseqüente ou
final.

Eficiência Custo de implementação compatível com o esperado.

Obtenção dos resultados de apuração no tempo

Oportunidade
compatível às decisões.

Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.

Simplicidade Permite interpretação clara e simples.

Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.

Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.

Permite coleta de dados e processamento primário

Sistematização
sistemático e, se possível, automatizado.
 INDICADORES DE DESEMPENHO

Quantos IDs selecionar e implementar?

O “quadro de bordo” é um ótimo balizador para os
indicadores de mais alto nível.

Toda organização deve ter sua “árvore de

indicadores de desempenho”, no qual os
indicadores de mais baixo nível seriam integrados
em resultados de indicadores de mais alto nível
até chegar ao “quadro de bordo”.
 INDICADORES DE DESEMPENHO

Interpretação dos resultados dos IDs

Valor – indica a situação instantânea do que está

ocorrendo.
Tendência – indica a evolução histórica do que
tem acontecido no período considerado.
Comparação – estabelece uma posição relativa em
função do ambiente externo (benchmarking).
GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONAL

INTERESSE
NOME FINALIDADE
PRIMÁRIO

Indicar o grau de convergência com a meta estabelecida

Indicador de para o objetivo estratégico (sistema e produtos), com
Desempenho base nos resultados das ações pertinentes à gestão
Estratégico estratégica (“além” do presente, futuro).

Indicador de Monitorar a evolução do comportamento global da

acompanhamento unidade ou da Instituição, sob a perspectiva estratégica.

Indicar o grau de convergência de características de

Indicador de produto ou de realização de processos de trabalho com
Desempenho as respectivas metas ou outros referenciais
estabelecidos para o dia-a-dia de trabalho.
Operacional
Monitorar a evolução do comportamento temporal de
Indicador de um ou mais processos de trabalho da unidade ou da
acompanhamento Instituição, bem como de produtos, sob ponto de vista
do dia-a-dia.
 CONTROLE DAS CAUSAS DOS PROCESSOS

O gestor pode ou não ter governabilidade sobre

as causas que geram os indicadores de
desempenho com que ele lida. As possibilidades
e as respectivas ações decorrentes são
apresentadas no quadro abaixo:
GOVERNA
- AÇÕES TIPO DE INDICADOR
BILIDADE
propõe metas de
SIM em geral, de desempenho
desempenho
administra as
NÃO em geral, de acompanhamento
conseqüências
 DECISÕES X GOVERNABILIDADE

De acordo com a governabilidade que os gestores tenham

sobre as causas que geram os ID, são ações decorrentes:

• caso o gestor tenha governabilidade sobre essas

causas, cabe ao gestor propor metas de desempenho
(em geral trata-se de indicador de desempenho);

• caso o gestor não tenha governabilidade sobre essas

causas, cabe ao gestor administrar os seus efeitos, com
o fim de limitar aqueles identificados como indesejáveis
(em geral trata-se de indicador de acompanhamento).
 TIPOS DE ID EXISTENTES NA DOCUMENTAÇÃO

indicadores de desempenho:
• pertinentes a processo de trabalho documentado
por normas;
• indicadores de desempenho pertinentes a produtos
resultantes do processo de trabalho documentado pela
normas;

indicador de acompanhamento:
• processo de trabalho documentado;
• situação mais abrangente, mediante a consideração de
outros processos de trabalho que contribuem para a
situação a ser retratada.
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um
processo de trabalho seja desempenhado com
êxito.

São atributos indispensáveis para a eficiência

e a eficácia de um processo.
São específicos de cada processo,
embora possam ser comuns a
outros processos da organização,
pois gera um ambiente favorável
à competitividade e à satisfação
das pessoas.
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição

- avaliação e seleção de fornecedores;
- definição das especificações dos itens adquiridos;
- alinhamento de informações contratuais de
compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do
item adquirido;
- preço e prazo monitorados.
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS
 COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS

Implementar um processo é colocar em prática os

conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do
processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo
funcionar

CONTEÚDO EXPLÍCITO CONTEÚDO IMPLÍCITO

(OBJETIVO E DOCUMENTADO) (ATITUDE MENTAL)

NORMAS DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS

 HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO

Código de Hamurabi – primeiro registro de

documentação de processo (1792 a.c.)
Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com
propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu
proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte.
Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste
construtor deve ser condenado à morte.

Documentar processos é, em geral, uma atividade

pouco compreendida e mal resolvida na maioria das
organizações, acarretando muita perda de eficiência e
eficácia nos processos.
PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de
buscar formas mais objetivas e estruturadas para interpretar
os fatos e perenizar historicamente a informação.

As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e

possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de
abrangência:
- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.
- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.
- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.
- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.
- Normas das Organizações

Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação

Federal, Estadual e Municipal.
 DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Na organização podem existir as seguintes classes
ou formas de documentação:

CLASSE/FORMA FINALIDADE

Atos Normativos, Manuais, Procedimentos,

Normas Internas
Rotinas etc.

Normas Externas CF/88, Legislação, Normas de fornecedores etc.

Processos judiciais, processos administrativos,

Registros
relatórios, formulários, projetos, plantas etc,
Memorando, bilhetes, correspondências internas
Comunicação Interna
etc.

Comunicação Externa Ofício, cartas etc.

Outros Documentação bibliográfica etc.

 DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os
seguintes benefícios apontados pela documentação:

 Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e

da consistência da ação;

 Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria

da qualidade;

 Prover o treinamento apropriado;

 Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;
 Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
 Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão
da qualidade implementado.
 DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores
determinantes para abrangência da documentação a ser
adotada na organização:
FATOR
EXPLICAÇÃO
CONSIDERADO
Tamanho da Maior a abrangência, em função do maior
organização/ tipo de número de processos envolvidos ou mais
atividade detalhes/ tipos de processos.
Maior a abrangência, para contemplar
Complexidade dos
todos os aspectos críticos, referentes a
processos e suas
complexidade dos processos e suas
interações
interações.
Menor a abrangência,em função da
Competência pessoal
maturidade profissional.
 CONTROLE DE DOCUMENTOS

Atividades relacionadas ao controle de documentos:

PROCESSO FINALIDADE ATIVIDADES

Quem analisa e aprova o Análise crítica e

Autorização
documento aprovação
Manter a atualidade do Versão, data,
Configuração
conteúdo da informação alterações
Controle de
Estabelecer quem deve
distribuição
Distribuição receber a informação
(automático ou
atualizada
manual)
 DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS

NORMA É UMA SOLUÇÃO ESCRITA

PARA UM PROBLEMA QUE SE REPETE

ATENÇÃO:
 Considerar o tipo ideal de burocracia;
 A dificuldade das pessoas em documentarem seus
processos;
 As normas são o último passo na implementação dos
processos;
 As normas precisam ser controladas.
IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS –
CICLO DE VIDA DAS NORMAS
NECESSIDADE

ELABORAÇÃO

ANÁLISE CRÍTICA

APROVAÇÃO

INCLUSÃO NO SISTEMA

IMPLEMENTAÇÃO

APLICAÇÃO

AUDITORIA

NÃO O DOCUMENTO
REVISÃO ESTÁ OK?

SIM

O PROCESSO SIM
CONTINUA
NECESSÁRIO?

NÃO

CANCELAMENTO
REGISTROS DOS PROCESSOS

REGISTROS tem como finalidade

prover as evidências da
conformidade dos processos e
dos produtos com os respectivos
requisitos e as evidências da
operação dos sistemas.
PROCESSO DE TRABALHO X NORMAS X REGISTROS

Previsão
NORMA – Pagamento de Pessoal

PROCESSO DE TRABALHO(*)
Realizar pagamento de pessoal
REGISTROS
Ficha Financeira
Resultado Folha de Pagamento

(*) Definição de processos de trabalho, segundo a ISO 9001:2000: Conjunto de

atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
 REGISTROS DOS PROCESSOS
Fatores que determinam a quantidade e complexidade
dos registros:

FATOR
EXPLICAÇÃO
CONSIDERADO
Complexidade do A indústria aeronáutica exige registros mais
produto complexos que uma loja de roupas.
Quanto mais sofisticado, complexo e longo
Tipo de contrato com
for o contrato maiores serão as exigências
o cliente
dos registros.
Setores de medicamentos, alimentos etc.
Natureza do negócio
exigem registros mais complexos.

Ex: Ficha de Assentamento Funcional, Processo Judiciário, Contrato, Ofício

Relatórios de Projetos etc.
TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO

A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS

PROCESSOS (NORMATIVA OU
REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A
PARTIR DE CRITÉRIOS QUE
ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA
E A DESTINAÇÃO FINAL DOS
DOCUMENTOS.
TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO
A Tabela de Temporalidade de Documentos
estabelece para cada tipo de documento/assunto o
seguinte:
 O prazo de guarda dos documentos nos arquivos
setoriais;
 A eliminação ou a transferência dos documentos
para um arquivo centralizado, quando vencido o
prazo de guarda nos arquivos setoriais;

A eliminação ou o recolhimento dos

documentos para um arquivo
histórico (permanente), quando
vencido o prazo de guarda no
arquivo centralizado.
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

Após a coleta de dados sobre um processo

inicia-se o trabalho de melhoria.

A seqüência de atividades para a

análise e a solução dos problemas
deve ter um método, capaz de
organizar o planejamento e a
solução desses problemas.
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

 Ciclo P-D-C-A
 Estrela Decisória
 Brainstorming
 GUT
 Fluxograma
 Diagramas de Causa e Efeito
 Pareto
 CICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart

e Deming e pode ser considerado como o
método mais geral para se trabalhar com
qualidade.

Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo

P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e
barato para executar os processos.
 CICLO P-D-C-A

Ciclo P-D-C-A

o
P

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A PLAN
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Comparar

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CONTROL C DO
D
VERIFICAR FAZER
 ESTRELA DECISÓRIA

A Estrela Decisória ficou conhecida com os

Círculos de Controle da Qualidade – CCQ
(Japão). Essa ferramenta permitia aos
“circulistas” uma competente estruturação de
ações para solução de problemas.

É uma escada do oito degraus que permite a

subida até o último degrau (solução do
problema) com a melhor combinação de
eficiência e eficácia.
 ESTRELA DECISÓRIA
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 8: Passo 2:
• Implementar as • Selecionar os fatores
soluções escolhidas 1 de análise
1
• Coletar os dados

8
8 2
2

Passo 7: ESTRELA Passo 3:

7
7 3
3
• Decidir (escolher DECISÓRIA • Analisar e
as soluções a organizar os
serem dados coletados
implementadas)
6
6 4
4
5
5
Passo 6: Passo 4:
• Avaliar as possíveis • Determinar as
soluções causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
 BRAINSTORMING

Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma

técnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a geração de idéias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idéias e
subsídios direcionados à solução parcial ou
total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de

Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
 BRAINSTORMING

TIPO DE
FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM
BRAINSTORMING

Reunião de 2 a 8 pessoas, com

um facilitador que tem a tarefa Riqueza de
ABERTO Desorganização
de conectar e documentar as interações
idéias.
Renuião de um grupo onde as
idéias são escritas sem
ESCRITO comentários oral (6 pessoas -3 Organização Lento / fatigante
idéias - 5 passadas entre as
pessoas).
É interrompido quando o grupo
COM se sente cansado. A sessão é Perda da
Aprofundamento
RECUPERAÇÃO retomada após o “pegada”
amadurecimento das idéias.
 GUT

Quando não temos dados quantificáveis para

priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia
pelo fato de não se tomar uma ação para
solucionar um problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário agir
para evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema
poderá assumir se a ação não for tomada.
 GUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T,
aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em
grupo.
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o
 FLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e poderosas de

conhecer os processos.

Permite:

- visão do conjunto e detalhes do processo;

- identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.
 FLUXOGRAMA

É feito com símbolos padronizados e

textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqüência lógica dos passos de
realização dos processos ou das atividades.
 FLUXOGRAMA
Solicita caixa da
Recall

Coordenação Recebe caixa e

DGA higieniza documentos

Coloca caixa em local

próprio

Retira caixa do local

Abre caixa e retira

maço

Analisa assunto do
1
maço X TTD

Maço será Sim Não Preenche Planilha de

eliminado? É amostra? Eliminação

Não Sim
Técnicos de
Coloca maço na caixa
de eliminação
Coloca carimbo Separa 10% por ano/
Arquivo "Avaliado" ação
(Organização)
Preenche Planilha de Coloca carimbo
Cadastramento "Amostragem"

Coloca maço na caixa

Recall

Coloca caixa no local

próprio

Entrega Planilha LIMPA AMESA/IDENTIFICA CAIXAPENDENTE

Cadast. p/ Digitação

Confere maço
eliminado com Planilha

Está Não Acerta Planilha e

1
Técnico de correto? devolve maço

Arquivo Sim

(Eliminação) Coloca maço na caixa

e lacra

Preenche Controle da Entrega Controle da

Caixas Eliminadas Caixas p/ Coorden.

Entrega Planilha para

Digitação

Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Digitadores
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.

FIM
 DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.

São conhecidos, também, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de
Ishikawa.

REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS

Causas originais, os Resultado/ produto

motivadores, os insumos, resultante da
as demais restrições e os transformação obtida pela
controles que estamos combinação do conjunto de
observando causas originais
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

CAUSAS EFEITO
Defeito no Falha no
subsistema subsistema
mecânico humano

MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso

Defeito no Defeito no
subsistema de subsistema
alimentação elétrico
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

CAUSAS EFEITO

MÃO-DE OBRA MÁQUINA

Manuseio Equipamentos
incorreto contaminados

ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
Água

Material Processo
contaminado contaminador
MATERIAL MÉTODO
 PARETO

Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-

1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.

Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.
 MISSÃO VISÃO
(Para Que) (Onde)
SERVIÇOS

O QUÊ COMO DOCUMENT. QUEM MEDIÇÃO

Árvore de Fluxograma Norma

Processos Estrutura
Autuar

Organiza- Indicador
Início

cional Desem-
penho
As petições iniciais são
recebidas pela DIRC
Receber petições (Divisão de Reclamações)
iniciais

Resolver Conflitos Gerir Orçamento, /one lP lanubir T

Jurisdiconais Contabilidade e
Finanças
Furar todas as e ciV
la ic epsE oãgr Ó
folhas e colocar
bailarina J GC

Resolv e r Resolv e r Resolv e r Resolv e r Resolv e r Ge re nciar

Conflitos no 1º Conflitos no 2º Conflitos no Dissídios Dissídios Execução Contabilizar Ge rir Empenhar,
Gr au Gr au Or gão Espe cial Coletiv os Indiv iduais Or çame ntária Custos Liquidar e Pagar I CS
air odi v uO
o nre t n I el or tn o C

Numerar todas as S CA SE
od a icnêdiserP U JA
a cid ír u J . s se s sA
JR/ TR T
Gerir Infra-estrutura Gerir Pessoas folhas
C CA
IEA US . cinu mo C . s sA
l ain o mir e C

FS I D
Contratar Obras, Ge re nciar Materiais e Ge re nciar
Mate riais e Realizar Capacitar Sele cionar Mov ime ntar Nomear e
Ser viços Manutenção Patrimônio Transporte Avaliar Lotar LA RE GS

Carimbar páginas A C R ES

em branco
Realizar Correição

AC GD JC GD

Separar cópia da
Realizar Realizar Realizar Realizar Baixar Atos e
petição incial e L PC
Inspeçõe s Corr eiçõe s Corr eiçõe s Corr eiçõe s
Or dinárias Extraor dinárias Parciais
Provime ntos
anexar na
contracapa do
processo GE S D H RS F OS
O MS
P MS
e l aire t aM I TS
D ES C GS U JS
s arbO e l aire t aM o ã çiu bir t s i D o tn e mi c ehn o C oã t s eG air ái cid u J
Marcar audiência oinô mir t aP

Extinguir processo
Analisar petição Preparar despacho G IV ES
ed eS
PA I D NI FD NA M D TA P D NE S D
TS I D
s oda dna m . t s i D
UD ID
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encaminhar G IV ES
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G IV ES
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oi dar v aL
lai c in I

Início BA I D TS A D

LET I D

AUDITORIAS E
ANÁLISE DE ANÁLISE
CRÍTICA MELHORIAS
DADOS
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS
 A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

Em qualquer agrupamento social, em um

determinado momento, as soluções são sempre
únicas e instáveis.

Qualquer elemento
novo provoca
desequilíbrio e
sempre exige um
novo arranjo, a fim
de promover a
mudança necessária.
 A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

É necessário algum tempo e negociações,

por vezes árduas, para que se encontre o
novo ponto de equilíbrio.

A forma mais apropriada de promover o

crescimento das organizações: rotina
seguida de melhorias.
O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS

Qualquer iniciativa de modelagem de processos

desencadeia ações e sinais de mudanças, que são
sempre geradores de conflitos, por melhores que
sejam as habilidades de quem as conduzem.

“Não há nada mais difícil de

realizar nem mais perigoso de
controlar do que o início de uma
nova ordem de coisas”.
Maquiavel
O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS

Sem liderança é muito pouco provável que o

processo de mudanças tenha êxito.
Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em
qualidade (competência) quanto em quantidade
(massa crítica).
Avalie as chances de sucesso do projeto de
mudanças considerando:
 Viabilidade tecnológica
 Viabilidade econômica
 Viabilidade política
O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS

Caberá ao líder avaliar os processos internos e

externos, tanto em termos absolutos quanto
comparados à concorrência.
Reverter situações desvantajosas é sempre muito
mais difícil do que manter um bom nível de
desempenho na atividade considerada.
“Aprender é a única coisa de que a
mente nunca se cansa, nunca tem
–

medo e nunca se arrepende”.

Leonardo da Vinci