(Cliqueapostilas - Com.br) Planejamento de Marketing

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Júlio César Freschi
Planejamento de
Marketing
Revisada por Vera Lúcia Perini (janeiro/2013)

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APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento de
Marketing, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico
e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às)
alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5
1 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS...................................................................................................... 7
1.1 Administração de Vendas e o Aspecto de Marketing.........................................................................................8
1.2 Perspectivas de Vendas..................................................................................................................................................9
1.3 Atuação do Profissional de Vendas ........................................................................................................................10
1.4 Planejando a Força de Vendas..................................................................................................................................11
1.5 Montando Estratégias..................................................................................................................................................12
1.6 Desenvolvendo a Força de Vendas.........................................................................................................................14
1.7 Previsão de Vendas.......................................................................................................................................................15
1.8 Planejamento de Vendas............................................................................................................................................16
1.9 Vendas e Distribuição Física......................................................................................................................................18
1.10 Seleção e Administração dos Canais de Marketing.......................................................................................18
1.11 Negociação....................................................................................................................................................................19
1.12 Estratégias para a Negociação...............................................................................................................................20
1.13 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................21
1.14 Atividades Propostas.................................................................................................................................................21
2 ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS.......................................................................................... 23
2.1 Planos Formais................................................................................................................................................................25
2.2 Diferentes Níveis de Planos.......................................................................................................................................25
2.3 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................26
2.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................26
3 PLANEJAMENTO EM MARKETING GLOBAL...................................................................... 27

3.1 Fases do Planejamento Estratégico........................................................................................................................27
3.2 Decisões sobre o Ingresso em Mercados Internacionais...............................................................................28
4 ENDOMARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO.................................... 31

4.1 O Conceito de Endomarketing ou Marketing Interno....................................................................................32
4.2 Diagnóstico Organizacional......................................................................................................................................33
4.3 Análise do Desempenho da Organização............................................................................................................33
4.4 Análise dos Pontos Fortes e Fracos.........................................................................................................................34
4.5 Fundamentos do Endomarketing...........................................................................................................................34
4.6 Desenvolvendo o Gerenciamento do Clima.......................................................................................................35
5 RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA EM MARKETING........................................... 39

5.1 Origem...............................................................................................................................................................................39
5.2 Filantropia x Responsabilidade Social...................................................................................................................40
5.3 Responsabilidade Social Empresarial....................................................................................................................41

5.4 Responsabilidade Social e Ambiental...................................................................................................................41
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 43
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 45
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 49
ANEXOS........................................................................................................................................................... 51
INTRODUÇÃO
É com muito prazer que a Unisa Digital apresenta a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento
de Marketing, componente complementar de um conjunto de conteúdos de pesquisa direcionado ao
aprendizado eficaz que a educação a distância demanda. O objetivo desta apostila é oferecer aos(às)
alunos(as) o conteúdo básico da disciplina, para que estes possam organizar o planejamento estratégico
de marketing, diagnosticar o ambiente interno das empresas, interpretar o conceito de responsabilidade
social corporativa em suas diferentes abordagens, identificar as sinergias entre as áreas de marketing
e vendas, comparar as novas tecnologias aplicadas ao marketing de relacionamento e apresentar uma
visão global do funcionamento do marketing internacional.
Seja bem-vindo(a) à Unisa Digital. Desejo que, através deste curso a distância, você possa enrique-
cer seus conhecimentos, pois sua participação é muito importante para que possamos fazer deste curso
de Educação a Distância (EaD) o melhor. Espero o desempenho de todos.
Bom estudo!
5
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1 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Caro(a) aluno(a), mundo as empresas geram custos. Esses custos

acontecem antes mesmo do início das operações
Neste capítulo, trataremos de Administra- da empresa e tornam-se parte do cotidiano da
ção de Vendas. mesma durante toda sua existência. É no merca-
do, por meio da utilização de ferramentas mer-
Vamos iniciar?
cadológicas, que a empresa busca não só obter
A adoção do marketing na sociedade brasi- recursos para fazer frente a todos esses custos,
leira ainda não é total, porém aos poucos ele vai como também alcançar outros objetivos finan-
cada vez mais influenciando e inovando nos mais ceiros.
diversos segmentos existentes em nossa socieda-
de. O marketing não é um fenômeno recente e,
mesmo assim, ainda é confundido por muita gen- Atenção
te com propaganda ou com venda.
Dessa forma, a atividade de vendas desempenha
O conceito de marketing deve levar em con- importante papel. Além da necessidade de inte-
sideração as oportunidades de mercado. Nenhu- gração com as demais atividades de comerciali-
zação para atingir os objetivos visados, o contato
ma empresa estará disposta a investir em marke- diário com os clientes da empresa é, quase sem-
ting, se não visualizar um retorno compensador. pre, feito através dos vendedores, que ajudam a
formar a imagem que a empresa deseja. Soma-se
Para maximizar as oportunidades de merca- a isso o fato de que as técnicas utilizadas resulta-
do, é preciso identificar o público-alvo de forma a rão em maior ou menor retorno financeiro, que
satisfazer suas necessidades por meio de produ- é determinante para a continuidade da empresa.
tos e serviços de valor.
O conceito de venda, no passado, visualiza-
va o lucro através da venda, e esta utilizava como A Associação Americana de Marketing
meio uma integração entre venda e promoção, e (AMA), através de seu comitê de definição, esta-
o foco era o produto. Hoje, o foco é a necessida- beleceu que a administração de vendas é “o pla-
de do cliente. O profissional de vendas deve estar nejamento, direção e controle de venda pessoal,
sempre avaliando as oportunidades de mercado incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
relativas ao seu público-alvo. Além de avaliá-las, providência de recursos, delegação, determina-
precisa mensurá-las, estimando o potencial do ção de rotas, supervisão, pagamento e motiva-
mercado, pois, diante de números precisos e cla- ção, à medida que estas tarefas se aplicam à força
ros, a sua tarefa de executar um plano de ação de vendas.”
para a conquista de resultados favoráveis à sua
organização torna-se muito mais fácil e apurada.
No contexto empresarial, a atividade de
vendas tem um papel de suma importância para
a sustentabilidade de qualquer empresa.
No contexto geral, em qualquer lugar do
7
1.1 Administração de Vendas e o Aspecto de Marketing
É importante ressaltar que a venda não é vendas e de marketing possam atender ao mer-
uma atividade isolada, ela depende de uma es- cado (consumidores e compradores empresa-
tratégia de marketing bem elaborada, que inclui riais) da melhor forma possível, eles devem ofere-
produtos, preços, sistemas de distribuição e ou- cer e comunicar um produto ou serviço, para que,
tras atividades promocionais. Portanto, qualquer no sentido oposto, o mercado possa oferecer em
estudo de vendas exige compreensão das demais troca dinheiro e feedback sobre a empresa e seus
atividades mercadológicas e de seus relaciona- produtos. Essas informações fazem parte de um
mentos. processo de aprendizado contínuo sobre consu-
De acordo com Las Casas (1984), midores e permitem que a empresa ajuste seus
produtos e compostos de marketing a eles.
entender vendas sem ter conhecimentos O profissional de vendas deve entender o
básicos de marketing seria o mesmo que relacionamento entre a área de vendas e a de ma-
entender as condições especiais de al- rketing e o que acontece com essas áreas à medi-
gum seguro sem conhecer as suas condi- da que a empresa vai crescendo.
ções gerais. Um assunto está relacionado
com outro e o seu perfeito entendimen- Não é difícil perceber que o departamento
to somente será possível com uma visão de vendas ocupa posição de destaque nas em-
global da matéria. presas. É um importante instrumento de comu-
nicação com o mercado, com o qual a empresa
Levando em consideração a comparação conta para a geração de recursos.
proposta pelo referido autor, percebe-se a impor- A função de vendas sempre foi uma das ala-
tância da compreensão das atividades mercado- vancas básicas da estratégia de marketing. Entre-
lógicas de uma empresa. Essa compreensão nos tanto, para que essa função tenha coerência com
leva a reconhecer que, primeiramente, devemos as políticas da empresa, precisa de completa inte-
entender quais são os objetivos do marketing na gração com a atividade de marketing. Ao colocar
organização, para depois considerarmos os obje- essa integração em prática, alguns mecanismos
tivos que devem ser direcionados à área de ven- operacionais que garantem a indispensável trans-
das na empresa. ferência das políticas do produto para o ponto de
Atualmente, vivemos em um ambiente cer- venda passam a funcionar com eficiência. Alguns
cado de armadilhas, competitivo e altamente di- dos mecanismos são:
nâmico. A todo o momento, surgem fatos novos
e obstáculos diferentes. O desenvolvimento de sistema de previsão de vendas;
estratégias que permitam identificar novas ten- plano de distribuição;
dências torna-se imprescindível. plano de negócio;
Largar na frente, agregar valor, promover determinação do mix de produtos;
diferenciais competitivos, inovar continuamen- plano promocional;
te são estratégias de marketing que devem ser sistema de informações da empresa.
colocadas em prática pela gestão de vendas. É o
encontro do planejar e pensar com o executar e
fazer. O diferencial não é o produto nem o preço, A função de vendas, para a organização,
passa a ter um caráter muito especial para a ob-
mas os valores agregados ao relacionamento.
tenção de bons resultados no cenário competi-
Para que os vendedores, profissionais de
tivo.
8
Planejamento de Marketing
A atividade de vendas recebe influências do em propaganda e promoção pode determinar a

ambiente interno e do ambiente externo. Um dos contratação de muitos vendedores “tiradores de
principais influenciadores do ambiente interno é pedido” para dar apoio à campanha.
o composto de marketing. No ambiente externo, o acirramento da
O composto de marketing, ou compos- concorrência pode determinar a necessidade
to mercadológico, ou, ainda, mix de marketing, de uma equipe de vendas do mais alto nível ou
é o conjunto de estratégias utilizadas desde a uma prestação de serviços diferenciada. Além da
concepção do produto até a sua colocação no análise das várias possibilidades de influências,
mercado. Há vários elementos do composto de a administração de vendas deve voltar-se para o
marketing que afetam as atividades de um depar- estabelecimento de uma forma de organização.
tamento de vendas. Um produto complexo pode É importante, portanto, determinar como um de-
exigir que o departamento de vendas contrate partamento pode ser organizado, pois da deter-
vendedores bem preparados, até mesmo com minação do organograma pode resultar a execu-
formação universitária. Uma distribuição de pro- ção de um trabalho menor.
duto de consumo com investimentos elevados
1.2 Perspectivas de Vendas
No Brasil, à medida que a economia cresce, belecerem contato mais íntimo com os clientes,
a tendência do marketing é desenvolver-se, como têm melhores condições de informar às empresas
ocorre em outros países. Consequentemente, a que estão ligados sobre tendências mercadoló-
com o crescimento do marketing, o departamen- gicas. Assim, o departamento de vendas também
to de vendas estará ocupando lugar de destaque é importante vetor do departamento de marke-
nas organizações. Em vista disso, a administração ting.
de vendas deve exigir um maior nível de profis-
sionalismo dos administradores e funcionários do
futuro. Saiba mais
O consumidor está se tornando cada vez
mais exigente. Com a tendência ao maior consu- Com a globalização, as empresas brasileiras pas-
saram a ter uma concorrência muito maior e com
mo, ele passa a exigir mais de seus fornecedores. frequência de países mais avançados que o nosso,
Além disso, existe maior conscientização de seu ao menos no nível tecnológico. Evidentemente que
próprio papel de consumidor. Nessa conjuntu- o papel da administração de vendas nessa tarefa
de ajustes e melhora de qualidade visando a con-
ra, o departamento de vendas desempenha pa- dições de competitividade é fundamental, devido
pel essencial na adaptação das empresas à nova aos constantes contatos que os vendedores man-
tendência, principalmente, quanto ao esclareci- têm com o mercado, funcionando como verda-
deiros observadores da comercialização. Com essa
mento, orientação, informação aos clientes e no tendência, os gerentes de vendas são obrigados a
pós-venda. O vendedor passa a ser um assessor e analisar não apenas os mercados locais, mas a iden-
o departamento de vendas um prestador de ser- tificar os concorrentes mundiais que podem afetar
o curso dos negócios, da mesma forma globaliza-
viços. dos, que conduzem as análises dos consumidores.
Como a concorrência está ficando cada vez
mais acirrada, as empresas esforçam-se em co-
locar no mercado melhores serviços e melhores
produtos. Os vendedores, como vimos, por esta-
9
No entanto, essa função dos vendedores e Com o avanço da tecnologia e da informáti-

do departamento de vendas vem gradativamente ca, a atividade de vendas está tendo um novo di-
mudando a forma pela qual a atividade é condu- mensionamento. Muitos consumidores mudaram
zida. Por um lado, surgem novidades nos recursos de comportamento. Com a tendência ao enclau-
utilizados para a comercialização, enquanto, do suramento de certos grupos, as empresas estão
outro, há mudanças na própria forma de vender. indo ao encontro dos consumidores que querem
fazer tudo sem se locomover.
1.3 Atuação do Profissional de Vendas
O gerente de vendas é o profissional res- e lucros e, externamente, pelo impacto, que de

ponsável não só pelo desempenho da equipe de modo geral causa na economia e na sociedade.
vendas e pelos resultados por ela alcançados; ele Equipes de vendas são encontradas tanto
é responsável, também, por informações e pre- em organizações lucrativas quanto nas sem fins
visões para compras de matérias-primas, desen- lucrativos. Em uma organização, as pessoas que
volvimento de novos produtos e orçamento do trabalham com vendas abrangem uma ampla fai-
marketing. Como administrador, deve conduzir xa de cargos, desde o menos até o mais criativo
seus subordinados ao caminho da obtenção dos tipo de venda:
objetivos perseguidos pela empresa.
O profissional de vendas deve estar sempre Entregador: vendedor cuja principal
avaliando as oportunidades de mercado relativas tarefa é entregar um produto;
ao seu público-alvo. Além de avaliá-las, precisa Tomador de pedidos: vendedor que
quantificá-las, estimando o potencial do merca- atua como um tomador de pedidos in-
do, para tornar a tarefa de executar um plano de terno (dentro da loja, atrás de um bal-
ação mais fácil e apurada. cão) ou externo (visita os clientes em
A profissão de um gerente de vendas é um seus estabelecimentos);
verdadeiro desafio para muitos, uma vez que a Missionário: vendedor do qual não se
execução de seu trabalho exige a participação de espera ou mesmo não se permite a to-
outras pessoas com espírito de cooperação e mo- mada de pedidos e que tem como prin-
tivação, tarefa esta que não é das mais fáceis de cipal tarefa construir uma boa imagem
serem conquistadas. ou instruir o usuário atual ou potencial;
O administrador de vendas deve conhecer Técnico: vendedor com alto nível de
conhecimento técnico e que pode ser
suficientemente as técnicas de vendas e também
também um consultor para as empre-
o produto ou serviço que será comercializado,
sas-cliente;
para que possa gerenciar com respeito e lideran-
Gerador de demanda: vendedor que
ça. A equipe de vendas gosta de saber que seus
se baseia em métodos criativos para
administradores conhecem não apenas as dificul-
vender produtos tangíveis (geladeiras,
dades de comercialização, como, também, os pro-
livros) ou intangíveis (seguros, convê-
blemas e as necessidades para se realizar a venda. nios);
Segundo Las Casas (1999), a importância Vendedor de soluções: vendedor cuja
da gerência de vendas pode ser considerada em especialidade é resolver um problema
nível interno da empresa e em nível externo do do cliente, muitas vezes relacionado a
mercado. Uma companhia geralmente é avalia- um sistema de produtos ou serviços da
da, internamente, pela sua capacidade de vendas empresa.
10
É inquestionável a necessidade e importân- nização atinge um determinado crescimento, ela

cia da força de vendas para a empresa, dentro do deve estabelecer diretrizes para que se possam
mix de marketing. No entanto, as empresas estão atingir resultados satisfatórios. Essas diretrizes se
sujeitas ao alto custo que algumas vendas repre- referem à determinação da missão da empresa,
sentam, pois em muitas situações são necessárias nas políticas, nos objetivos, nas estratégias e nas
diversas visitas até o fechamento da venda. Esse é táticas.
um dos motivos que tem levado muitas empresas Além dessas linhas de conduta básicas, é
a investirem em outros canais de vendas, como, importante que o executivo de vendas receba
por exemplo, vendas por catálogos, Correios, te- orientação quanto às suas principais funções e
lefone e internet. As empresas procuram também áreas de atuação na empresa, até onde ele pode
aumentar a produtividade de vendas por meio de tomar decisões e que tipos de comportamento
melhores processos de seleção, treinamento, su- devem ser evitados. Tudo isso para que o seu tra-
pervisão, motivação e remuneração. balho ocorra em harmonia com a empresa. Mas,
Os profissionais de vendas, independente- existe também a necessidade de que o adminis-
mente do tamanho da organização, precisam ser trador de vendas seja um bom líder.
orientados para que possam desempenhar de
forma plena o seu trabalho. Quando uma orga-
1.4 Planejando a Força de Vendas
Os vendedores servem de ligação entre a planejamento de seu departamento, envolvendo

empresa e o cliente. O profissional de vendas é a principalmente as atividades diretamente relacio-
empresa para muitos clientes, pois acabam crian- nadas a vendas.
do vínculos. É o vendedor que traz as informações As empresas devem definir os objetivos es-
necessárias sobre o cliente. Por isso, a empresa pecíficos que elas esperam que sejam alcançados
precisa considerar cuidadosamente alguns pon- por sua força de vendas. Entre os principais ob-
tos na configuração da força de vendas. jetivos de um profissional de vendas, que devem
Muitos profissionais de vendas preferem ser planejados antecipadamente, estão aqueles
manter certo distanciamento quando o assunto relacionados a:
é planejamento. A principal alegação é de que
isso não passa de burocracia da empresa e que a) Prospecção de mercado: busca de
na prática as situações são diferentes. No entanto, clientes potenciais;
através do planejamento é possível precaver-se b) Definição do alvo: dimensionar as
contra as eventualidades futuras, adequando a ações entre os clientes atuais e os po-
empresa ao nível de atividades necessárias. Além tenciais;
disso, contribui para a redução de custos, pois as
c) Comunicação com o mercado: buscar
operações passam a ser estabelecidas dentro dos
as informações certas e necessárias so-
padrões de racionalidade e de eficiência, para
bre o produto e a empresa;
melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.
d) Venda: desenvolver as técnicas de
A função de planejar deve ser exercida com
abordagem, apresentação, argumenta-
base em previsões e fatos concretos, devendo o
ção, respostas, fechamento da venda e
administrador compilar dados, analisá-los e infor-
pós-venda;
mar-se a respeito de vários setores.
O gerente de vendas é o responsável pelo
11
e) Coleta de informações: condução da A tarefa dos vendedores varia conforme a

pesquisa de mercado; conjuntura econômica. Durante uma escassez de
f) Serviço: independentemente da reali- produtos, os profissionais de vendas não têm difi-
zação da venda ou não; culdades para vender, durante períodos de gran-
g) Fidelização: decisão de quais clientes de oferta de produtos, os profissionais de vendas
ficarão mais próximos entre a área de lutam para conquistar a preferência do cliente.
vendas e suas necessidades. O prazo deve ser considerado para o plane-
jamento de vendas. Há empresas que planejam
As empresas precisam definir os objetivos para um, dois ou quatro anos, e assim por dian-
específicos que suas forças de vendas precisam te. Quanto mais longo for o período, maior a difi-
atingir. Se não forem estabelecidas normas, os culdade de planejar. Daí a necessidade de maior
vendedores podem gastar a maior parte do tem- aprofundamento na análise dos dados coletados
po vendendo produtos já existentes para contas para a previsão. Em economias instáveis como a
existentes, negligenciando os novos produtos e brasileira, a dificuldade existe até mesmo para
os novos clientes. prazos menores.
1.5 Montando Estratégias
Outro ponto muito importante que deve empresa, a fim de verificar as oportunidades exis-
ser desenvolvido pelo administrador de vendas tentes para a obtenção do crescimento e melho-
é a estratégia da força de vendas. É por meio de ria da eficiência.
uma abordagem bem realizada que a empresa e Para o trabalho de vendas alcançar os obje-
sua equipe de vendas irão se posicionar de forma tivos estabelecidos, devem-se buscar respostas às
clara no mercado. O cliente pode ser abordado seguintes perguntas:
de diversas formas, o mercado pode ser dividido,
também, de diversas formas e a empresa deve es- a) a quem vender?
colher qual delas se encaixa melhor dentro do seu
b) o que vender?
objetivo.
c) qual o método de vendas mais apro-
As empresas precisam revisar sua estrutura
priado?
de força de vendas à medida que as condições
econômicas e de mercado mudem.
Uma vez que a empresa decida por uma A resposta a essas perguntas favorece a se-
abordagem, pode usar uma força de vendas di- leção da força de vendas, pois o tipo de cliente
reta ou contratada. Uma força de vendas direta é visado pode determinar o tipo de vendedor, por
formada por funcionários da própria empresa, e exemplo.
uma força de vendas contratada é formada por Essa dimensão orienta a atuação de vendas
representantes comerciais, vendedores autôno- indicando a direção para a qual devem ser dirigi-
mos ou corretores. dos os esforços e o gerenciamento das ações táti-
Ao planejar a estrutura de vendas, o foco cas. Portanto, orienta a força de vendas.
do gerente de vendas deve ser as características Considerando os vários tipos de estratégias
do mercado ou do produto com que a empresa comerciais, é nessa dimensão que elas são trans-
trabalha. A preocupação aqui é comparar infor- formadas em resultados de negócio. Podemos
mações da análise ambiental com os recursos da demonstrar algumas orientações importantes:
12
Estratégias de marketing e de produ- estratégias vencedoras, é preciso ter informações

tos: devem ser informadas para a força sobre os clientes e concorrentes. Isso tudo será
de vendas de maneira clara e adequada, possível com uso da tecnologia da informação.
através de sistemas de comunicação de A informação dá suporte à administração
vendas que permitam manter funções de vendas. Sem informações disponíveis, perti-
de vendas informadas e comprometi- nentes e atualizadas, as outras dimensões per-
das. Os gestores de vendas têm de estar dem a eficácia. A tecnologia da informação cada
atentos às novidades e às mudanças de vez mais ganha importância no mundo dos ne-
estratégias de marketing e de produtos gócios. Hoje, muitas empresas tratam essa tec-
para preparar o pessoal para as mudan- nologia como área funcional. Com muitos recur-
ças. sos, profissionais especializados nas diretorias e
Estratégias de criação de valor: as gerências de tecnologia da informação ajudam a
ofertas possuem valores agregados que desenvolver e melhorar os processos de negócios
precisam ser comunicados aos compra- internos e externos de suas empresas.
dores com o objetivo de que sejam va- Para a administração de vendas, a tecnolo-
lorizados. O sucesso de vendas depen- gia da informação desempenha um papel funda-
de da efetividade dessa comunicação, mental. Cada vez mais, vendas dependem dela
pois as funções de vendas precisam para conseguir resultados. As informações neces-
conhecer os valores que devem comu- sárias sobre o ambiente comercial podem ser di-
nicar e reforçar aos clientes. vididas em grupos:
Estratégias competitivas: os merca-
dos estão cada vez mais competitivos, Informações de mercado: são as re-
com muitas alternativas de ofertas e lacionadas ao segmento que atuamos,
fornecedores, pressão por baixar custo, como tendências, tecnologias utiliza-
pouca ou nenhuma diferença signifi- das e novas, liderança e concorrência.
cativa e um nível cada vez mais alto de Muitas empresas, às vezes, especiali-
exigência dos compradores. Por isso, é zam suas forças de vendas de acordo
necessário conhecer os pontos fortes e com um setor ou grupo de clientes. A
fracos dos concorrentes e estabelecer vantagem da especialização de merca-
estratégias competitivas para combatê- do é que cada força de vendas pode co-
-los. nhecer as necessidades específicas dos
Estratégias políticas: cada vez mais clientes. A desvantagem é que os clien-
as organizações de vendas estão con- tes estão espalhados por todo o país,
vencidas de que o relacionamento com exigindo muitas viagens para atendê-
os clientes é uma poderosa vantagem -los. As informações de mercado devem
competitiva, e estão investindo mui- estar sempre disponíveis e atualizadas,
to para conseguir isso. Não basta ter para termos uma visão do ambiente
ofertas interessantes; é preciso ter os competitivo que nos aguarda.
clientes usando sua influência e poder Informações dos clientes: precisamos
na organização para escolhê-lo como conhecer cada vez mais nossos clientes.
fornecedor. Não só a sua localização, mas as suas
particularidades, seu perfil pessoal ou
Para se obter os resultados esperados das corporativo, o seu processo de tomada
estratégias propostas, será necessário contar de decisão de compra, os critérios prin-
com sistemas efetivos de treinamento e desen- cipais de compra, enfim, todos os as-
volvimento. Para a criação e implementação de pectos relacionados com a sua decisão
13
de compra. O conhecimento do cliente vo de vendas. As tecnologias permitem

é uma importante vantagem competi- o acesso fácil e rápido às informações.
tiva. O desafio para os administradores Portanto, encontrar soluções nessa área
de vendas é identificar quais as infor- é questão de criatividade e disponibili-
mações que permitirão esse conheci- dade de orçamento.
mento. Informações sobre concorrentes: é
Informações sobre os produtos: uma necessário reunir e analisar informa-
das competências mais básicas e es- ções sobre a atuação comercial de for-
senciais de vendas é o conhecimento necedores que oferecem algo similar
do produto que se vende. Com a velo- ou igual ao que oferecemos. São dados
cidade das mudanças, algumas vezes a como estrutura, organização, detalhes
força de vendas não tem capacidade de sobre produtos ou serviços ofertados.
assimilar as informações sobre novos As informações devem ser disponibili-
produtos ou modificações em produtos zadas para a força de vendas, que aju-
comercializados, o que acarreta um im- dará a escolher e implementar as estra-
pacto negativo muito grande nas ven- tégias competitivas.
das. A importância de os vendedores
conhecerem seus produtos, somada ao
O grande desafio para os administradores
desenvolvimento de divisões de desen-
de vendas é identificar as informações adequa-
volvimento e gerência de produtos, le-
das, mais relevantes e úteis, e os processos que
vou muitas empresas a estruturar suas
devem ser utilizados para disponibilizá-las.
forças de vendas de acordo com suas
linhas de produto. A especialização nos As empresas precisam revisar sua estrutura
produtos justifica-se particularmente de força de vendas à medida que as condições
quando estes são tecnicamente com- econômicas e de mercado mudem. Os gesto-
plexos, pouco relacionados entre si ou res precisam conhecer bem todas as dimensões
muito numerosos. O conhecimento e particularidades da administração de vendas,
profundo da oferta para enriquecer e para que possam aproveitar totalmente a sua po-
tornar a comunicação de vendas eficaz tencialidade. O resultado da eficácia gerencial de-
é algo decisivo no ambiente competiti- pende muito desse fator.
1.6 Desenvolvendo a Força de Vendas
Depois de planejar estratégias para a força A boa escolha dos participantes de um gru-
de vendas, outra tarefa importante é desenvolver po é um papel de suma importância para a forma-
a gerência da força de vendas de uma organiza- ção de um time coeso e que busca objetivos esta-
ção. Essa tarefa é executada por meio de decisões, belecidos. O entrosamento entre os membros irá
atitudes e posturas tomadas no dia a dia do pro- refletir união da equipe nos seus resultados.
fissional que lidera uma equipe. As turbulências do mercado são muitas
Quando analisamos o comportamento de vezes desnorteadoras do foco e resultado a ser
um administrador, devemos considerar o que ele atingido pela equipe de vendas. Dentro desses
realmente faz e não o que ele é. Infelizmente, mui- imprevistos que surgem na operação comercial,
tas vezes isso não é possível, pois essa condição cabe ao gerente ter uma linha de trabalho volta-
exige certo tempo para experiências e análises. da aos objetivos e metas definidos.
14
O direcionamento para que os objetivos se- liação. Ser transparente é um atributo importante
jam palpáveis exige que, além de ser altamente e eficaz na aplicação dessa ferramenta gerencial.
motivado, o líder da equipe de vendas também Devido ao tamanho das empresas, os admi-
atue como agente motivador. Esse papel de cana- nistradores de vendas no Brasil acabam adquirin-
lizador dos ânimos da equipe deve sempre estar do visão conceitual que envolve outras atividades
atrelado a fatores positivos, levando, assim, a um relacionadas ou não com suas funções principais.
melhor desempenho do grupo. São comuns empresas que não têm departamen-
O gerente é o profissional mais adequado to de marketing. Não obstante isso, as funções
para perceber os pontos favoráveis e desfavorá- mercadológicas são de responsabilidade do exe-
veis de sua equipe, identificar as causas e desen- cutivo de vendas. O trabalho de um executivo é
volver um trabalho no sentido de correção ou muito complexo, dada a diversificação de ativida-
aperfeiçoamento dos fatos relatados nessa ava- des que o envolvem.
1.7 Previsão de Vendas
No passado, quando as empresas estabe- que o represente, poderia ser possível detectar
leciam as metas de vendas, consideravam o que uma mudança com antecedência necessária para
tinham vendido no período anterior e, indagando a empresa se preparar para enfrentar a situação
os clientes quais seriam suas compras futuras, es- anômala, seja ela uma oportunidade ou uma
tabeleciam quais seriam as quantidades produzi- ameaça mercadológica.
das. Outra opção era utilizar a taxa de crescimen- Uma vez que o administrador de vendas já
to das vendas do ano anterior. tenha um quadro geral do seu mercado de atua-
Posteriormente, passaram a utilizar méto- ção, ele deverá fazer uma previsão do que poderá
dos estatísticos, construídos a partir dos histó- ocorrer no período a ser planejado. O período que
ricos de vendas. No entanto, para que esse pro- o planejamento compreende poderá ser mensal,
cesso funcione, é preciso que as condições de anual ou qualquer outro, dependendo da admi-
mercado se mantenham inalteradas, o que nem nistração e da situação ambiental.
sempre acontece. É necessário que a previsão de vendas seja
A correlação, tanto simples como múltipla, feita com cautela, pois o impacto nos demais de-
também foi largamente utilizada. Esse método partamentos é bastante expressivo e influencia
consiste em considerar duas variáveis que estão os setores de produção, recursos humanos, finan-
interligadas de forma que, ao se alterar uma de- ças e a maioria dos outros departamentos da em-
las, a outra variará numa proporção determinada. presa.
Todos esses métodos não são totalmente Os métodos de previsão utilizados podem
confiáveis, pois existem situações que podem ser divididos em científicos e não científicos. Mui-
não ter acontecido no passado e, portanto, não tas empresas de pequeno e médio porte utilizam
podem ser consideradas numa análise que tenha os métodos não científicos em função de seu bai-
por base o período anterior. xo custo. A previsão pode levar em consideração
Os estudiosos resolveram, então, buscar o produto, a região, os mercados ou os clientes.
novas maneiras de determinar com certa preci- Entre os principais métodos não científicos
são como seria o mercado de amanhã. Notaram de previsão de vendas, pode-se destacar:
que, se o histórico econômico de um país ou de
um mercado fosse acompanhado continuamen-
te, por meio do estudo de uma série de variáveis
15
a) Intenção de compra: questionamento O método da média ponderada possibilita

aos clientes a respeito de suas compras às organizações agregarem representatividade a
futuras; cada item analisado. Assim, a primeira coisa a se
b) Opinião da força de vendas: os ven- fazer nesse método é definir, com base em dados
dedores, em função do conhecimento anteriores, o quanto um período é mais impor-
adquirido, podem determinar quanto tante do que o outro.
irão vender; Esse método determina com maior preci-
c) Zona piloto: são utilizadas por orga- são os resultados de uma previsão de vendas,
nizações que se utilizam de mercados uma vez que avalia os fluxos reais de um produto
concentrados ou de pequeno porte e os serviços no decorrer de um período.
para lançarem ou reposicionarem seus A regressão linear, normalmente utilizada
produtos; na definição da função de demanda, pode ser cal-
d) Vendas passadas: projeção feita to- culada por meio de um simples fator ou de vários
mando-se por base uma média das fatores. Atualmente, as organizações já contam
vendas, em períodos passados; com diversas ferramentas e softwares que podem
e) Julgamento dos executivos: tendo ser utilizados de forma rápida e dinâmica para se
por base a experiência e intuição, os calcular as previsões de vendas futuras com base
executivos determinam as vendas da no histórico da organização.
empresa no próximo período. As organizações utilizam a simulação para
realizar suas projeções com base em uma série
histórica. Esse método, geralmente, utiliza indica-
Além desses, outros modelos estão dispo- dores da economia, de concorrentes e dados do
níveis para o planejamento, como modelos ma- mercado.
temáticos, regressão múltipla e métodos estatís-
Algumas organizações desenvolvem for-
ticos. Contudo, essa metodologia não pode ser
mas mais dinâmicas, também chamadas de op-
aplicada de forma indiscriminada para todos os
ções ou cenários, normalmente, classificadas em
setores.
pessimistas, realistas e otimistas. Cada organiza-
No método das médias móveis, a organiza- ção em função de suas necessidades e possibili-
ção utiliza-se dos dados do passado recente para dades de recursos opta por criar diversas versões
realizar projeções futuras, baseando-se na divisão de cenários.
simples desses dados.
1.8 Planejamento de Vendas
A função de planejar deve ser exercida com ritmo de crescimento intenso e desorganizado.
base em previsões e fatos concretos, devendo o A complexidade do planejamento irá de-
administrador compilar dados, analisá-los e infor- pender do tamanho da organização, podendo,
mar-se a respeito de vários setores. conforme a necessidade, aumentar o processo ou
O processo de planejamento de vendas de dar mais destaque a algumas dessas etapas para
uma organização deve possuir algumas etapas conseguir maior eficácia nos resultados.
básicas. Entretanto, nem todas as organizações
O gerente de vendas é o responsável pelo
conseguem efetivamente planejar suas vendas,
muitas vezes devido à cultura organizacional, fal- planejamento de seu departamento, envolvendo
ta de profissionalização da administração ou a um as atividades diretamente relacionadas a vendas.
16
O planejamento começa com uma análise estruturação dos mecanismos que servirão para
da situação ambiental, e para isso é necessário acompanhar a evolução e a plena implementa-
que os dados sejam compilados e armazenados ção do planejamento: os relatórios comerciais ou
de forma que proporcionem fácil acesso aos pla- de vendas.
nejadores. Como o processo de vendas não se encerra
Na segunda etapa do planejamento, a pre- com o fechamento da venda e não envolve ape-
ocupação é comparar as informações da análise nas a área de vendas, os relatórios comerciais são
ambiental com os recursos da empresa, a fim de úteis para diversas áreas. A evolução da tecnolo-
verificar as reais oportunidades existentes para gia e a introdução da informática como ferramen-
obtenção do crescimento e melhoria da eficiên- ta facilitadora desses controles possibilitam maior
cia. velocidade na geração de informações que servi-
Os administradores devem trabalhar com rão de base para as decisões do corpo diretivo e
suposições, evidentemente, baseadas em dados gerencial das organizações.
que possam fundamentá-las, diferenciando-as da As organizações estão passando atualmen-
simples adivinhação. te por um ritmo muito intenso de aperfeiçoamen-
A partir de opiniões, julgamentos, dados es- to em suas técnicas de vendas. Um dos fatores-
tatísticos, projeções de empresas especializadas, -chave para sustentar essa evolução ocorre por
a empresa poderá fazer sua previsão de vendas e, meio da utilização, em proporções cada vez maio-
em consequência disso, o orçamento. res, de sistemas automatizados e informatizados
À luz das informações e análises do que po- para consulta, concretização e controle das tran-
derá ocorrer no futuro, a empresa pode estabele- sações comerciais.
cer objetivos e metas, ou o que espera alcançar Todavia, talvez o maior desafio no uso dos
em determinado período. Os objetivos formam a sistemas informatizados da força de vendas não
base do planejamento. está relacionado à sua tecnologia, mas ao enten-
A determinação das atividades que preci- dimento e compreensão dos benefícios que ela
sam ser exercidas para alcançar os objetivos favo- apresenta.
rece a seleção da força de vendas. O tipo de clien- Existem dois pontos que são indiscutíveis
te visado pode determinar o tipo de vendedor. quando se automatiza a força de vendas. Primei-
Na etapa final do planejamento, devem- ro, a mudança da forma como a organização ope-
-se determinar os aspectos mais operacionais e ra. Subestimar a mudança de como o processo
quantificáveis para a execução do programa de de vendas ocorre hoje para como será depois de
vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, informatizado é colocar em risco o sucesso des-
frequência de visitas e objetivos de cada visita aos se esforço. Segundo, a informatização da força de
diferentes clientes. vendas mexe com a forma como a área de ven-
das se comunica com os outros departamentos
O processo comercial é amplo e dinâmico,
dentro da organização. Portanto, é fundamental
sendo composto de diversas fases interligadas e
incluir no processo todas as áreas, como marke-
dependentes de um bom fluxo operacional para
ting, propaganda, suporte a vendas, gerência de
que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que
produtos, serviço ao cliente e qualquer outro gru-
compõem um fluxo operacional adequado a cada
po que se relacione com o cliente e o consumidor.
realidade de organização são estruturadas na fase
de planejamento das vendas.
Após a realização do planejamento das ati-
vidades operacionais, que estarão oferecendo
suporte para a empresa desenvolver o trabalho
de vendas, cabe aos profissionais envolvidos a
17
1.9 Vendas e Distribuição Física
Na sua essência, o departamento de vendas A distribuição física é formada por um ou

distribui produtos, pois estabelece um elo entre mais canais de distribuição, isto é, o meio atra-
o produtor e o consumidor ou usuário. Por isso, é vés do qual um sistema de livre mercado realiza
necessária uma decisão entre as várias possibili- a transferência de propriedade de produtos e ser-
dades de distribuição. viços.
O objetivo geral da distribuição física, como Como um dos principais objetivos do canal
meta ideal, é o de levar os produtos certos, para é minimizar os custos totais de distribuição para
os lugares certos, no momento certo e com o ní- um determinado nível de cobertura do mercado,
vel de serviço desejado, pelo menor custo possí- é preciso analisar os custos da distribuição física.
vel. A distribuição física voltada para o valor
A distribuição física cobre os segmentos procura encontrar meios de aumentar a velocida-
que vão desde a saída do produto na fábrica, até de e a confiabilidade da distribuição e, ao mesmo
a sua entrega final ao consumidor. tempo, manter os custos baixos. A tomada de de-
Em muitas atividades varejistas o produto cisões interfuncional pode ajudar a organização
é entregue diretamente ao consumidor na loja, a obter maior equilíbrio entre custo e serviço ao
no ato da compra. Mas há muitos casos em que cliente. Essa abordagem busca assegurar que o
o produto é entregue posteriormente ao compra- sistema de distribuição física dê suporte à estra-
dor em seu domicílio, seja porque é volumoso ou tégia geral da organização.
pesado, seja porque o varejista oferece esse servi- A tendência na distribuição física é buscar
ço ao cliente, nos casos em que a aquisição é feita maior eficiência e planejar um sistema de distri-
via fax, internet, ou outra forma de compra. buição completo, em vez de uma série de funções
Mas, como garantir um nível de serviço ele- isoladas.
vado, ao mesmo tempo que se pretende reduzir A distribuição física cobre os segmentos
custos? Isso porque as possíveis melhorias no sis- que vão desde a saída do produto da fábrica até
tema, de uma forma geral, implicam custos maio- sua entrega final ao consumidor.
res de transporte, de armazenagem e de estoque.
1.10 Seleção e Administração dos Canais de Marketing
A maioria dos fabricantes não vende seus As decisões do canal de marketing estão
produtos diretamente aos usuários finais. Entre entre as mais críticas que a administração enfren-
os fabricantes e os usuários finais há um canal de ta. Os canais escolhidos afetam todas as outras
marketing, um conjunto de intermediários que decisões de marketing. Normalmente, leva anos
desempenha várias funções e recebe vários no- para ser construído e não é mudado facilmente.
mes. A administração deve escolher os canais visuali-
zando o provável ambiente de venda de hoje e
Canais de marketing são conjuntos de or-
amanhã.
ganizações interdependentes envolvidos no pro-
Muitos produtores necessitam de recursos
cesso de tornar um produto ou serviço disponível
financeiros para vender ao mercado consumidor
para uso ou consumo.
diretamente:
18
a) em alguns casos a venda direta, não se- O processo de globalização está obrigando
ria viável; as empresas, independentemente de seu tama-
b) os produtores que estabelecem seu nho ou faturamento, a se reorganizarem e a se
próprio canal obtêm maior retorno em reposicionarem no mercado como forma de via-
seu negócio principal; bilizar a continuidade de seu negócio futuro. O
c) o uso de intermediários aumenta a efi- reposicionamento é consequência da queda que
ciência da distribuição de bens por tor- vem ocorrendo nas reservas de mercado, per-
ná-los amplamente disponíveis e aces- mitindo às empresas que visualizem um mundo
síveis aos mercados-alvos. sem fronteiras para a colocação dos seus produ-
tos e serviços.
1.11 Negociação
Uma das funções de vendas é a negociação. As habilidades interpessoais são essenciais

Teixeira (2004) define negociação como o proces- ao vendedor, pois estão relacionadas ao contato
so de alcançar objetivos por meio de um acordo com as pessoas. Já as habilidades técnicas dizem
nas situações em que existam interesses comuns, respeito ao conhecimento técnico e das caracte-
complementares e opostos. rísticas dos produtos comercializados.
De acordo com a definição apresentada, As habilidades de negociação envolvem
pode-se perceber que uma negociação envolve uma visão muito ampla que deve ser desenvolvi-
duas ou mais partes interessadas em firmar um da de acordo com o perfil do cliente e a experiên-
relacionamento. cia do profissional de vendas. Ela envolve quatro
Não há negociação sem relacionamento, etapas principais: preparação, discussão, propos-
principalmente em vendas. O objetivo é a troca ta e barganha.
de propriedade de um bem ou serviço entre duas A primeira etapa é a preparação, na qual o
empresas, ou entre empresa e consumidor. Para profissional de vendas irá reunir todas as informa-
alcançar esse objetivo, a base é o conhecimento ções necessárias para montar sua estratégia de
entre as partes. O maior ou menor conhecimento apresentação para o cliente. Após a preparação
entre as partes é conseguido pelo grau de relacio- da apresentação, a negociação entra na fase da
namento. É por meio desse relacionamento que discussão. Nessa fase, discute-se e acertam-se os
serão criadas as condições para a troca de con- detalhes técnicos, prazo de entrega, pagamento
fiança que termina com o fechamento da venda. e outros.
Grande parte dos negócios entre empresas A terceira etapa é a formação da proposta,
envolve habilidades de negociação. Embora o na qual se procura fechar e acertar os pontos con-
preço seja o elemento negociado com maior fre- cordantes e discordantes do negócio. Entra em
quência, há outras questões importantes, como cena, então a barganha, onde realmente as dis-
a data de término do contrato; a qualidade dos cussões da negociação acontecem. Nessa etapa,
bens e serviços oferecidos; o volume de compra; a
os clientes disputam com os profissionais de ven-
responsabilidade pelo financiamento, pelo risco e
das benefícios e vantagens para se concluir a ne-
pela promoção; e a segurança do produto.
gociação. O ideal nessa situação é que as conces-
As habilidades necessárias ao profissional
sões ocorram de ambas as partes e que as duas
de vendas podem ser divididas em três catego-
conquistem vitórias, e não somente uma parte
rias principais: habilidades interpessoais, técnicas
tenha vantagem sobre a outra.
e de negociação.
19
A participação mais forte ou não da nego- Segundo Fisher (1992), fundador do Har-
ciação em vendas se dá pelo tipo de produto ou vard Negotiation Project, existem sete pontos-cha-
serviço negociado, assim como a estratégia de ve para conduzir as negociações:
vendas definida pela empresa. Uma boa negocia-
ção depende de um bom planejamento. Quanto a) comunicação: representa o entendi-
maior for o tempo investido na preparação da mento das mensagens transmitidas pe-
negociação, menor será o tempo de negociação, las duas partes envolvidas;
dada a objetividade da abordagem. O resultado b) relacionamento entre as partes: en-
desse procedimento tenderá sempre a ser maior. globa o trabalho em conjunto entre as
O trabalho do profissional de vendas é nor- partes, na busca por melhores soluções;
teado por alguns princípios de negociação, entre c) interesse: atender aos interesses do
eles destacam-se: cliente, mas, também, sem prejuízo aos
interesses da organização;
a) realizar ofertas realistas; d) opções: os profissionais de vendas pre-
b) estar preparado para ceder em algumas cisam compreender qual é o verdadeiro
situações; interesse do seu cliente, para que ele
c) só conceder benefícios se houver con- possa sugerir as melhores opções;
trapartidas; e) formas de convencimento: apresentar
d) realizar concessões com itens de menor de maneira justa as opções para que o
importância, para manter os principais cliente saiba o que está sendo oferecido
na íntegra. a ele;
f) opções caso o negócio não ocorra: as
Em uma negociação, quanto maior for a sua partes precisam ter consciência de suas
intensidade, maior deverá ser o esforço de rela- opções, caso o negócio não saia;
cionamento. A busca do equilíbrio entre as partes g) compromisso: formalizar promessas
e a consequente conquista do objetivo de cada práticas e realistas de ambas as partes.
uma delas acabam por definir o fechamento da
venda. Quanto maior for o equilíbrio conquista-
do, maior consistência terá a relação.
1.12 Estratégias para a Negociação
Segundo Kotler (2000), uma estratégia de vendas, nos dias de hoje. Uma boa orientação
negociação é um comprometimento com uma para vendas vem da definição de marketing, no
abordagem geral que tem boa chance de alcan- qual vendas devem estabelecer, manter e ressal-
çar os objetivos do negociador. tar as relações com os clientes de forma que os
Existem diversas estratégias que devem ser objetivos das partes envolvidas sejam atendidos.
adaptadas às necessidades e tipos de clientes que Ao se preparar para uma negociação, cabe
se busca alcançar em um processo de negocia- ao vendedor considerar alguns elementos de res-
ção. Na verdade, vendas é um processo que gira ponsabilidade, principalmente porque o compra-
em torno dos diversos relacionamentos com o dor muitas vezes não tem tempo para pensar em
cliente. A construção desses relacionamentos é, todos os aspectos.
então, a tarefa mais importante dos gestores de
20
A importância que os profissionais de ven- um grande diferencial para futuras negociações,

das têm, mas não somente eles, sobre os concei- facilitando novos contatos com os clientes, au-
tos éticos e o respeito às leis internas ou externas, mentando a possibilidade de novas compras e,
dependendo do tipo de venda, é muito impor- ainda mais, fazendo com que o cliente faça indi-
tante para que o processo de negociação se torne cações da empresa, do produto e do próprio pro-
ainda mais transparente. fissional de vendas, para outros clientes.
O respeito e a observação desses aspectos,
além de ser uma obrigação, podem representar
1.13 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos a atitude estratégica de administração de vendas e dos vendedores, que
precisa reforçar o empenho prévio realizado pela estratégia de marketing enfocada em todo tipo de pro-
duto e mercado. A organização de vendas precisa determinar a dimensão da força de vendas, localizando
e atendendo os tipos de mercado.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1.14 Atividades Propostas
1. No contexto empresarial, a atividade de vendas tem um papel de suma importância para a

sustentabilidade de qualquer empresa. E no contexto geral?
2. No Brasil, à medida que a economia cresce, a tendência do marketing é desenvolver-se, como

ocorre em outros países. Consequentemente, com o crescimento do marketing, o departa-
mento de vendas estará ocupando lugar de destaque nas organizações. Em vista disso, a ad-
ministração de vendas deve exigir ________________________________________________.
21
2 ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS
Caro(a) aluno(a), por mudanças tecnológicas ou de atitude dos

consumidores. A dificuldade de avaliar um negó-
Neste capítulo, trataremos de Estratégias cio independe do tamanho das empresas no ne-
Mercadológicas. gócio. Tanto faz avaliar a qualidade da indústria
montadora de automóveis ou do pequeno negó-
Vamos iniciar?
cio de produção local de alimentos congelados.
O Planejamento é um processo de tomada O que pode dificultar são as peculiaridades tec-
antecipada de decisão; é algo que fazemos antes nológicas do produto, que só o pessoal do ramo
de agir. É um processo de decidir o que e como conhece.
fazer, antes que se requeira uma ação (ACKOFF,
Zaccarelli (2003) propõe um modelo de cin-
1984).
co determinantes da avaliação do negócio em si:
Qualquer empresa, seja de que porte for,
precisa definir uma filosofia para orientar as ações
a) Barreira de entrada, isto é, a barreira
para seus colaboradores. As empresas bem-su-
contra o surgimento de uma nova em-
cedidas preocupam-se não só em descrever sua
presa concorrente;
filosofia, missão ou política de qualidade, como
também em divulgá-las. b) Barreira de saída, isto é, a dificuldade
para o fechamento das atividades de
A missão é o propósito ou razão de existir
uma empresa que vem operando no
de uma empresa. Ela indica a direção por onde a
mercado;
empresa deve seguir, os princípios a serem utili-
zados nas tomadas de decisões, orientando todas c) Rivalidade entre as empresas refere-se
as atividades da organização. à intensidade da competição entre as
empresas existentes no mercado;
A visão corresponde à capacidade de ide-
alizar condições diferentes e melhores formas d) Produtos/serviços substitutos referem-
de alcançá-las. Baseada nas aspirações e valores -se à avaliação dos substitutos existen-
fundamentais para uma organização, ela procura tes, que trazem outro tipo de empresa
visualizar o que será e como estará a empresa no para a competição no mercado, redu-
futuro, orientando seus colaboradores na tomada zindo a qualidade do negócio;
de decisão. e) Poder de negociação: avalia-se quem
A razão de ser de uma empresa identifica o tem maior ou menor poder de negocia-
motivo pelo qual a empresa existe, quais necessi- ção na relação fornecedor-comprador.
dades e desejos dos clientes ela procura atender.
As crenças e valores são um conjunto de leis A avaliação dos cinco determinantes de
que norteiam o dia a dia da empresa, aquilo em qualidade do negócio em si pode parecer super-
que a empresa acredita. ficial. Porém, a experiência mostra que essa preci-
Toda empresa deve ter muito bem definido são é suficiente para efeitos práticos.
em que negócio atua, para não ser surpreendida Evidentemente o negócio ideal é aquele
23
que tem condição ótima nas barreiras de entrada Uma empresa é um sistema aberto, isto é,
e de saída, na rivalidade, nos substitutos e no po- recebe influências do ambiente ao mesmo tempo
der de negociação, mas é muito pouco provável que o influencia. Dessa forma, para que a empresa
que isso ocorra. O procedimento mais recomen- possa sobreviver e se desenvolver, é preciso que
dado é comparar a importância relativa dos cinco monitore o ambiente constantemente e se ante-
determinantes da qualidade. Sendo essa etapa cipe aos acontecimentos utilizando um processo
essencialmente subjetiva, as conclusões depende previsão do futuro.
dem da opinião e da experiência da pessoa que Esse processo pode ser uma análise do am-
está fazendo a análise. biente interno e externo, ou seja, avaliar interna-
Uma pessoa que se depara pela primeira mente os pontos fortes e fracos e, externamente
vez com a avaliação da qualidade do negócio em as ameaças e oportunidades.
si poderá ficar com a impressão de que sua maior A avaliação global das forças, fraquezas,
utilidade é para os empreendedores decidirem oportunidades e ameaças é denominada análise
sair de negócios ruins e entrarem em negócios SWOT (dos termos em inglês strenghts, weaknes-
bons. Mas, se todos pensassem assim, qual seria ses, opportunities, threats).
o resultado? Análise do ambiente externo (análise
Todos sairiam dos maus negócios (que, por de oportunidades e ameaças) – Em geral, uma
isso, passariam a ser bons) e iriam para os bons unidade de negócios tem que monitorar im-
negócios (que, dessa forma, passariam a ser ne- portantes forças macroambientais (econômico-
gócios ruins). O resultado seria uma grande con- -demográficas, políticas-legais, tecnológicas e
fusão na economia. socioculturais) e significativos agentes microam-
Entretanto, o maior propósito da avaliação bientais (clientes, concorrentes, distribuidores e
da qualidade do negócio não é orientar empreen- fornecedores) que afetam sua capacidade de ob-
dedores para que mudem de negócio, pois um ter lucros. A unidade de negócios deve estabele-
mau negócio bem administrado pode dar lucros cer um sistema de inteligência de marketing para
maiores do que um bom negócio mal administra- acompanhar tendências e mudanças importan-
do. Um empreendedor não deve deixar de con- tes. A administração precisa identificar as oportu-
siderar a possibilidade de entrar em um negócio nidades e ameaças associadas a cada tendência
apenas porque sua avaliação indica que ele é
ou desenvolvimento.
ruim. Se aceitar o desafio, terá de rebater a baixa
qualidade do negócio com alta qualidade da ad-
ministração. Por isso, é muito bom saber em que Atenção
terreno estamos pisando.
As variáveis que influenciam e determi- Um objetivo importante da avaliação ambiental
é o reconhecimento de novas oportunidades de
nam por que um cliente ou uma empresa com- marketing.
pra determinados produtos de um fornecedor Uma oportunidade de marketing existe quando
ou de outro são conhecidas como fatores críticos uma empresa pode lucrar ao atender às neces-
sidades dos consumidores de um determinado
de sucesso. Esses elementos devem sempre ser segmento.
pesquisados junto aos clientes e não justificados Alguns acontecimentos no ambiente externo re-
pela própria empresa, que normalmente acredita presentam ameaças.
saber por que isso acontece. Preço, serviço, qua-
lidade, mix de produto, imagem do produto e da
empresa e reação rápida às necessidades de mer- Uma ameaça é um desafio imposto por
uma tendência ou desenvolvimento desfavorável
cado são alguns dos fatores críticos de sucesso
que levaria, na ausência de uma ação de marke-
e devem ser levados em consideração na deter-
ting defensiva, à deterioração das vendas ou dos
minação dos objetivos e das estratégias de uma
lucros.
empresa.
24
Análise do ambiente interno (análise Depois de ter realizado uma análise SWOT,
das forças e fraquezas) – Uma coisa é perceber a empresa pode desenvolver metas específicas
oportunidades atraentes e outra é ter competên- para o período de planejamento. Essa etapa do
cia para ser bem-sucedido nessas oportunidades. processo é denominada formulação de metas. Os
Cada negócio precisa avaliar periodicamente gerentes utilizam o termo metas para descrever
suas forças e fraquezas internas. Isso pode ser fei- objetivos em termos de magnitude e prazo. A
to utilizando um formulário onde a gerência ana- transformação de objetivos em metas mensurá-
lisa as competências de marketing, financeiras, veis facilita o planejamento, a implementação e
de fabricação e organizacionais e classifica cada o controle.
fator como uma grande força, uma força, uma ca-
racterística neutra, uma fraqueza ou uma grande
fraqueza. Saiba mais
O negócio não precisa corrigir todos os seus
pontos fracos, nem deve se vangloriar de todos Poucos negócios perseguem apenas um objetivo.
A maioria das unidades procura um conjunto de
os seus pontos fortes. A grande pergunta é se o
objetivos que inclui lucratividade, crescimento de
negócio deve se limitar às oportunidades para vendas, aumento da participação de mercado, con-
as quais tem os recursos necessários ou se deve tenção de riscos, inovação e reputação.
examinar melhor as oportunidades, para as quais
pode precisar adquirir ou desenvolver maiores
forças.
2.1 Planos Formais
Muitas empresas não possuem planos for- b) Treinar seus colaboradores a pensar sis-
mais e argumentam que, mesmo assim, conse- tematicamente sobre o futuro;
guem ter sucesso sem um planejamento, pois, c) Definir melhor onde se está e aonde se
para elas, isso não é tão importante. Argumentam quer chegar;
que as mudanças no mercado são tão rápidas que d) Ajudar a empresa a antecipar as mu-
o plano formal não conseguiria acompanhá-las. danças ambientais, respondendo a elas
Contudo, um planejamento formal tem com velocidade; preparar-se melhor
como objetivos: para alterações súbitas.
a) Melhorar as interações entre os executi-

vos da empresa;
2.2 Diferentes Níveis de Planos
O marketing é o principal sistema para mo- Corporativo: responsável por definir

nitorar e adaptar a empresa às mudanças do mer- visão, missão, políticas estratégicas,
cado. Nas grandes corporações, podem existir metas corporativas, além de definir as
planos em quatro níveis: divisões e unidades estratégicas de ne-
gócios;
25
Divisional: define alocação de inves- De produto ou linha de produtos:

timentos nas unidades estratégicas de define o plano de marketing, que nor-
negócios; malmente contém: análise da situação
Unidades estratégicas de negócios: atual e das oportunidades, objetivos,
define sua missão dentro da missão estratégias e programas de ação, de-
mais ampla da empresa, analisa am- monstração de resultados e controles.
bientes, e formula metas, estratégias e
programas;
Neste capítulo estudamos a proposta de uma solidificação de conceitos extraídos dos campos de
estudo da Administração Estratégica e do Marketing, que poderão colaborar com o aprimoramento das
propostas de Plano de Negócios, fortalecendo ligamentos com seus referentes mercados. Ao se trabalhar
em um plano de marketing, fica certo de que a empresa apresenta uma situação de organização. Sem
organização a empresa não prospera.
É necessário possuir um mínimo de estrutura organizacional (departamentos, processos de traba-
lho, pessoal) para que o trabalho possa ser executado.
1. Zaccarelli (2003) propõe um modelo de cinco determinantes da avaliação do negócio em si.

Quais são as cinco determinantes e justifique cada uma delas.
2. Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas es-
pecíficas para o período de planejamento. Essa etapa do processo é denomina-
da_____________________________________________.
26
PLANEJAMENTO EM MARKETING
3 GLOBAL
Caro(a) aluno(a), O plano de marketing global constitui, as-

sim, o pilar da política de marketing internacional
Neste capítulo, trataremos de Planejamen- da empresa. Por ser nele baseado, é por seu inter-
to em Marketing Global. médio que se elabora uma série de etapas, sendo
a partir daí acionado um programa com objetivos
Vamos iniciar?
específicos de internacionalização definidos pela
O processo de planejamento de marketing empresa.
internacional segue as mesmas regras do marke-
ting em geral, sempre numa ótica em que o ma-
rketing é a primeira linha de combate da direção
estratégica da empresa.
3.1 Fases do Planejamento Estratégico
As fases que compõem o planejamento es-

tratégico de marketing internacional são:
a) Análise da situação (externa e interna); Atenção

b) Determinação dos objetivos;
O plano de marketing internacional pode seguir
c) Investigação de mercados exteriores; o esquema proposto em oito etapas: as seis pri-
d) Avaliação de oportunidades (seleção meiras representam um planejamento estratégi-
co no nível corporativo (combinação da escolha
de mercados internacionais); de produtos e países), enquanto as duas últimas
e) Plano estratégico internacional (estra- referem-se a um produto e a um país concreto
(planejamento de marketing local).
tégia de crescimento; carteira de pro-
dutos);
f) Estratégias de entrada;
g) Marketing mix internacional;
h) Avaliação e controle.
27
3.2 Decisões sobre o Ingresso em Mercados Internacionais
A maioria das empresas preferiria perma- d) a empresa quer ser menos dependente
necer no mercado interno, se ele fosse grande o de um único mercado;
suficiente. Os gerentes não precisariam aprender e) os clientes da empresa estão viajando
outras línguas e leis, a lidar com moedas flutuan- para fora do país e exigem atendimento
tes e a enfrentar incertezas políticas e legais, nem internacional.
alterar o design de seus produtos para adaptá-los
às diferentes necessidades e expectativas de con- Saiba mais
sumidores. Seria muito mais fácil e seguro fazer
negócios. Antes de tomar a decisão de ingressar no mercado in-
ternacional, a empresa precisa ponderar vários riscos:
Segundo Kotler (2000), muitos fatores, po-
rém, estão levando mais e mais empresas ao mer- • a empresa pode não compreender as preferên-
cado internacional: cias do cliente estrangeiro e não conseguir ofere-
cer um produto competitivamente atraente;
• a empresa pode não compreender a cultura em-
a) empresas globais que ofereçam me- presarial do país em questão ou não saber como
lhores produtos ou preços mais baixos lidar com seus habitantes;
• a empresa pode subestimar as normas estrangei-
podem atacar o mercado nacional da ras e incorrer em custos inesperados;
empresa. A empresa pode desejar con- • a empresa pode se dar conta de que não possui
tra-atacar essas concorrentes em seus gerentes com experiência internacional;
• a país pode mudar suas leis comerciais, desvalori-
mercados internos; zar sua moeda ou passar por uma revolução polí-
b) a empresa descobre que alguns merca- tica e desapropriar bens estrangeiros.
dos internacionais apresentam oportu-
nidades de lucro maiores do que as do
mercado interno;
As vantagens e os riscos competitivos fazem
c) a empresa precisa de uma base de
com que as empresas geralmente não tomem ne-
clientes maior para atingir economias
nhuma atitude até que algum fato as empurre
de escala;
para o mercado internacional.
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos a metodologia de elaboração e implementação de planejamento estra-

tégico nas empresas. Estudamos também as várias fases e itens componentes, com o intuito de propor-
cionar uma visualização geral da metodologia, conforme detalhes verificados.
28
1. Quais são as fases que compõem o planejamento estratégico do marketing internacional?
2. Segundo Kotler (2000), muitos fatores, porém, estão levando mais e mais empresas ao merca-
do internacional. Quais são esses fatores?
29
ENDOMARKETING E MARKETING DE
4 RELACIONAMENTO
Caro(a) aluno(a), empregados antes de serem colocados externa-

mente no mercado. Toda empresa ou qualquer
Neste capítulo, trataremos de Endomarke- organização tem um mercado interno de empre-
ting e Marketing de Relacionamento.0 gados que deve receber a primeira atenção. A não
ser que isso seja feito adequadamente, o sucesso
Vamos iniciar?
das operações da empresa em seus mercados ex-
O termo endomarketing foi elaborado ternos finais será colocado em risco.
como um conceito para abranger uma variedade
Um exemplo da necessidade do endoma-
de atividades internas, que não são novas entre si
rketing está relacionado à ideia de garantias de
próprias, mas que enfocadas dessa maneira ofe-
serviço. Um meio de atrair clientes é assegurar
recem uma nova abordagem ao desenvolvimen-
aos clientes potenciais que o serviço funcionará
to de uma orientação para serviços, gerando um
ou que então ações corretivas serão tomadas. Em
interesse por clientes e por marketing entre fun-
teoria, esse conceito é bom, entretanto, na práti-
cionários da empresa. O endomarketing começa
ca, ele é perigoso a não ser que o endomarketing
com a noção de que os empregados constituem
seja cuidadosamente realizado. Se não houver
o primeiro mercado interno para as organizações.
uma compreensão ou uma predisposição entre
Se os bens, os serviços e as campanhas de comu-
os empregados de cumprir de forma adequada
nicação externas não conseguirem ser vendidos
o prometido aos clientes na garantia do serviço,
ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco
esse meio de competição se tornará um veículo
poderá ser bem-sucedido junto aos clientes finais
para o desastre.
externos.
O endomarketing funciona como um pro-
O conceito de marketing interno ou en-
cesso gerencial para integrar múltiplas funções
domarketing emergiu primeiro na literatura de
da empresa de duas maneiras. Primeiro, asse-
marketing de serviços e, depois, na literatura de
gura que os empregados em todos os níveis da
gerência de serviços. Um número cada vez maior
empresa, incluindo as gerências, compreendam
de empresas tem reconhecido a necessidade dos
e vivenciem o negócio e suas várias atividades e
processos internos de endomarketing, primeira-
campanhas no contexto ambiental que suporte
mente no setor tradicional de serviços, e depois,
uma consciência relativa aos clientes. Segundo,
um pouco mais tarde, pelos fabricantes de bens
assegura que todos os empregados estejam pre-
industriais. Atualmente, o endomarketing é con-
parados e motivados para agirem de forma orien-
siderado um pré-requisito para um desempenho
tada para serviços. A premissa do endomarketing
externo de marketing bem-sucedido.
é de que uma troca interna entre a organização
O endomarketing é uma estratégia de ge- e as equipes de empregados deve funcionar efi-
renciamento. O foco é sobre como desenvolver cazmente antes que a empresa possa ter êxito no
nos empregados uma consciência do cliente. Tan- alcance de suas metas relativas aos mercados ex-
to bens quanto serviços e campanhas específicas ternos.
de marketing externo têm que ser vendidos aos
31
4.1 O Conceito de Endomarketing ou Marketing Interno
A definição de endomarketing ou marke- que um empregado bem treinado, desenvolvido

ting interno é: ações gerenciadas de Marketing e orientado para serviços, em vez de orientado
dirigidas ao público interno – funcionários – das para matérias-primas, tecnologia de produção ou
organizações e empresas focadas no lucro, orga- os próprios produtos, constitui o recurso mais crí-
nizações não lucrativas e governamentais, e das tico e escasso hoje em dia. Esses empregados se-
do terceiro setor – ONGs, observando condutas rão ainda mais críticos no futuro em um crescente
de responsabilidade comunitária e ambiental. número de setores industriais.
Conceitua-se endomarketing como um
processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincroni-
zar, para implementar e operacionalizar, a estru- Atenção
tura organizacional de marketing da empresa ou
O papel dos empregados é de vital importância.
organização, que visa e depende da ação para o Além disso, os especialistas de marketing do de-
mercado. Esse processo é apoiado em comunica- partamento de marketing não os únicos recursos
ção interna pessoal, impressa, telefônica, eletrôni- humanos em marketing; com frequência não
constituem nem mesmo os recursos mais impor-
ca, ou digital. tantes. Durante os contatos com os clientes es-
Seu objetivo é facilitar e realizar trocas, ses especialistas em marketing são normalmente
superados em número por uma variedade de
construindo lealdade nos relacionamentos com o empregados cujas responsabilidades principais
público interno, compartilhando os objetivos em- são produção, entregas, assistência técnica, ad-
presariais da organização, cativando e cultivando ministração de reclamações e outras tarefas tradi-
cionalmente consideradas alheias ao marketing.
para harmonizar e fortalecer essas relações, me- Entretanto, as habilidades, as orientações para o
lhorando assim o valor de mercado. cliente e a consciência dos serviços dessas pesso-
as são fatores críticos na percepção que o cliente
Sua função é integrar a noção de “cliente” tem da empresa e na preferência que poderá dar
– aplicando-se recursos de B2E (Business to Em- a essa empresa no futuro.
ployees) e ERM (Employe Relationship Manage-
ment) – nos processos internos da estrutura orga-
nizacional, propiciando melhoria na qualidade de
produtos e serviços com produtividade pessoal e A necessidade do endomarketing certa-
de processos. mente não é totalmente nova. Certos aspectos
A necessidade crescente do endomarketing dos programas de marketing interno e atividades
se deve ao renascimento do ser humano nos ne- do endomarketing foram utilizados por muitas
gócios dentro do clima competitivo atual. Existe empresas durante longo tempo. O que é novo no
um movimento constante da era industrial até a conceito de endomarketing é a introdução de um
nova competição da economia por serviços, na conceito unificador para um gerenciamento mais
qual a lógica do fabricante tem de ser substituída eficaz de uma variedade de atividades interfun-
por uma nova lógica chamada de “know-how de cionais e normalmente bem estabelecidas, como
serviços”. A importância emergente dos serviços parte de um programa geral voltado para um ob-
em quase todos os negócios ressaltou a noção de jetivo comum.
32
4.2 Diagnóstico Organizacional
No diagnóstico organizacional ou análise dados sobre diversos aspectos da organização e

interna da organização, os administradores olham de suas operações. Há duas formas ou focos prin-
para dentro da própria organização à procura de cipais de diagnóstico organizacional: análise do
pontos fortes e fracos. Para a análise interna da desempenho e análise de pontos fortes e fracos.
organização, é preciso fazer levantamentos de
4.3 Análise do Desempenho da Organização
A análise do desempenho da organização Vantagens competitivas: aplicam-se

focaliza os seguintes aspectos: clientes e merca- principalmente a situações de concor-
dos, produtos e serviços, vantagens competitivas rência: são fatores que contribuem para
e participação no mercado. que um produto, serviço ou empresa
tenha sucesso em relação aos con-
Clientes e mercados: a organização correntes. As vantagens competitivas
estuda seus clientes e mercados espe- também podem ser entendidas como
cíficos e a evolução de seus negócios. as razões pelas quais o cliente prefere
Clientes e mercados podem ser estu- uma empresa, produto ou serviço. No
dados, em primeiro lugar, quantitativa- entanto, vantagens (e desvantagens)
mente. Para isso, é preciso compilar in- competitivas podem estar associadas
formações sobre quais e quantos são os às condições internas da empresa e não
clientes, que tipos e volume de negó- às preferências de seus clientes e mer-
cios eles têm com a organização, e em cados. Normalmente, as empresas pro-
que mercados se situam. A organização curam diferenciar-se com base em mais
precisa estar informada sobre os volu- de uma vantagem competitiva.
mes de negócios que tem com cada um Participação no mercado: a organiza-
dos clientes de cada um de seus mer- ção compara-se com seus concorrentes,
cados. As tendências e flutuações des- a fim de informar-se sobre sua parcela
ses números podem indicar ameaças de negócios em relação aos demais.
ou oportunidades no ambiente, bem Essa informação é a participação no
como debilidades e potencialidades da mercado, um item predileto de análise
organização. na grande maioria das organizações.
Produtos e serviços: a organização Do estudo da participação no merca-
deve produzir e manter informações do, ao longo de certo período, surgem
numéricas sobre os produtos que informações sobre o crescimento ou
vende e serviços que presta para seus declínio dos diversos concorrentes e as
clientes. Para uma empresa, isso signi- preferências do consumidor. A análise
fica saber qual a participação dos pro- dessas informações, à luz do exame de
dutos e serviços nas vendas. O estudo outras variáveis, como a utilização de
da participação dos produtos e serviços vantagens competitivas ou tendências
nas vendas, ao longo de determinado do ambiente, pode produzir decisões
período, também permite identificar valiosas.
ameaças, oportunidades, tendências e
a necessidade de decisões.
33
4.4 Análise dos Pontos Fortes e Fracos
A identificação dos pontos fortes e fracos ração dos funcionários, são úteis para
dentro da organização é parte importante de que a organização saiba onde deve
qualquer processo de formulação de estratégia. aprimorar-se;
Há várias maneiras de identificar pontos fortes e c) Consulta aos clientes, por meio de pes-
fracos: quisas eventuais ou periódicas, consul-
tas informais ou questionários preen-
a) É possível identificar pontos fortes e chidos por clientes;
fracos com base no estudo das informa- d) A empresa pode fazer comparações
ções do diagnóstico organizacional; metódicas com a concorrência, através
b) A sensibilidade e a experiência dos exe- da utilização da técnica de benchma-
cutivos, complementadas pela colabo- rking.
4.5 Fundamentos do Endomarketing
Todas as organizações, por questões estra-

tégicas, necessitam privilegiar na mesma propor- Saiba mais
ção seu público externo e interno.
Tão ou mais importante que a comunicação dentro
Os fundamentos do Endomarketing for- de uma mesma área entre o superior e seus subor-
mam a base para facilitar a compreensão e princi- dinados diretos é a comunicação entre pares – isto
palmente, a adoção do instrumental do Endoma- é, entre os diretores, os gerentes entre si, os supervi-
sores entre si, que possam, assim, otimizar informa-
rketing. A prática exige principalmente atuação ções e resultados. Isso assegura que a empresa fale
integrada, sinérgica, entre Marketing, Operações sempre um mesmo idioma.
e obrigatoriamente Recursos Humanos
Com o advento da knowledge economy ou a
economia do conhecimento, superando cada vez Não é demais ressaltar que comunicação e
mais a importância de possuir capital ou ativos, o informação são elementos fundamentais nesse
grande diferencial recai nas pessoas. Manter aten- processo, já que favorecem a formação de ima-
tamente um alto grau não só de informação, mas gem no ambiente interno como um todo.
de comunicação com o público interno, é o que Se olharmos atentamente para os funda-
determina que toda a empresa caminhe uniforme mentos do Endomarketing, identificaremos neles
numa mesma direção estratégica. A conectivida- as diretrizes para um eficaz e objetivo plano de
de com novas tecnologias de telecomunicação ação de Endomarketing. Poderão ser definidos
deve ser usada para a disseminação interna de in- prioridades e objetivos a atingir. Isso significa di-
formações e conhecimento. A intranet, ou B2E, é zer que se o marketing visa a construir relaciona-
a mídia ideal do Endomarketing, construindo um mentos com os públicos externos da organização,
relacionamento estruturado com esse público seus stakeholders, então o Endomarketing visa a
através do uso do ERM. estabelecer um processo de trocas que construa
34
lealdade no relacionamento com o público in- A expansão externa de uma organização só

terno. O ponto de partida rumo a essa lealdade ocorre se houver uma abertura interna das men-
é que os funcionários conheçam tão bem quanto tes. O relacionamento produtivo entre a empresa
possível os objetivos da organização, com o deta- e sua comunidade é que determina a ampliação
lhe adicional – mas não menos importante – de de suas fronteiras externas. Um decorre do outro.
que esses objetivos estejam harmonizados com Fica claro que a empresa precisa conhecer muito
os objetivos individuais dessas pessoas. Assim, é bem seu público interno para adequadamente
possível fortalecer o vínculo da empresa com o comunicá-lo de seus objetivos.
funcionário, de tal maneira que o resultado final Pode-se então evoluir para identificar em-
corresponda à melhora do valor de mercado des- presas conscientes para o efeito do Endomarke-
sa organização. ting.
4.6 Desenvolvendo o Gerenciamento do Clima
Não basta as empresas olharem com aten- o reconhecimento das diferenças indi-
ção seus empregados, pois com eles convivem viduais e das necessidades dos grupos.
hoje diferentes tipos de trabalhadores. Além dos A expectativa é enquadrar o maior nú-
empregados das tradicionais prestadoras de ser- mero de pessoas dentro das necessida-
viço, estão debaixo do mesmo teto autônomos, des da organização. As ferramentas uti-
terceirizados, consultores e temporários. Isso para lizadas nesse procedimento vão desde
não falar de ex-empregados regidos por diferen- a conversa informal, até as reuniões de
tes modalidades de contratos. trabalho com o presidente.
Esses falsos estranhos se inserem na vida da Absorver os sentimentos dos colabo-
empresa, participando de decisões, integrando radores: o clima organizacional é, em
grupos de trabalho, exercendo influência. Muitos sua maior parte, a expressão dos senti-
deles ocupam funções relacionadas com a gestão mentos das pessoas a respeito da forma
de recursos humanos e o resultado de seu de- como a empresa, por meio de seus diri-
sempenho pode provocar a felicidade ou a revol- gentes, as trata. Os chefes de todos os
ta dos empregados. níveis devem ser estimulados a manter
Os gestores se veem diante de um dilema: os olhos atentos sobre o comportamen-
como direcionar seus esforços e que recursos usar to de seus subordinados. Uma palavra
para atender à tamanha salada cultural? Quase ou um gesto pode apontar importantes
sempre é impossível dispor de uma abordagem indícios de insatisfação ou desmotiva-
única para garantir a satisfação de todos os em- ção. Além disso, devem dedicar mais
pregados lotados nos diferentes setores da orga- tempo a ouvir os empregados, do que
nização. se aterem somente à distante avaliação
Antes de gerenciar o clima, é preciso com- anual de resultados.
preender o que se passa no interior das empresas. Coerência dos dirigentes: outro pon-
to importante da gestão do clima é a
Compreender o que as pessoas que- manutenção da coerência de valores,
rem: esse é o primeiro passo para en- das políticas e das práticas da empresa
tender o gerenciamento do clima orga- com as ações administrativas, as deci-
nizacional. Esse entendimento envolve sões e o comportamento dos gerentes.
Prometer e não cumprir, ditar regras e
35
depois desobedecer a elas e agir de dar tudo antes que os acionistas tomem
modo diferente do que se recomenda a iniciativa de buscar outro executivo; o
são pecados graves de conduta geren- benchmarking, que faz com que o clima
cial. organizacional fique extremamente es-
A empresa deve medir o que pode fazer tremecido. A convivência forçada com
pelos empregados e só prometer aqui- uma cultura indesejada ou com práti-
lo que tem condições de atender. Não é cas estranhas é desconfortável para os
feio dar pouco, mas é inaceitável fingir trabalhadores e muito ruim para a em-
que se pode além da conta. Deve haver presa.
cuidado com o que dizem os chefes de Equilíbrio nas relações entre chefes
todos os níveis, afinal são eles que re- e subordinados: se as pessoas estão
presentam a empresa. trabalhando em um ambiente hostil,
Encarar a nova realidade: a globali- lidando com um mercado exigente, e
zação impôs uma nova realidade eco- sendo atropeladas a cada instante pelas
nômica e trabalhista, porém não quer novidades administrativas locais ou da
dizer que nunca mudará, mas mesmo matriz, é necessário manter, pelo me-
assim elas jamais voltarão aos modelos nos, o equilíbrio da relação entre chefes
antigos. Logo, os caminhos críticos pas- e subordinados.
sam ao largo das bem-sucedidas inicia- Nas empresas cujas culturas foram
tivas do passado e nos impõem o dever menos afetadas pelas mudanças, exis-
de pôr a cabeça para funcionar à procu- te um processo natural de solução de
ra de novidades. conflitos, uma adaptação mais fácil ao
Entender as mudanças culturais: as cotidiano da organização e, além dis-
mudanças se aceleraram ao longo da so, os chefes não precisam consultar o
década de 1990, alterando a cada ins- manual o tempo inteiro para saber se
tante o cenário empresarial. Não é ne- estão agindo de forma correta. Nelas,
cessário relacionar todas as mudanças, os processos formais e informais de in-
mas algumas delas têm exigido dos tra- tegração são um forte mecanismo de
balhadores uma enorme capacidade de consolidação cultural e um instrumen-
adaptação. to auxiliar para dar o primeiro passo no
A garantia do emprego foi trocada pela alcance da satisfação dos novos empre-
empregabilidade; a mudança organiza- gados.
cional, onde o presidente resolve mu-
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos Endomarketing, que é uma das mais novas áreas da administração e
procura adequar estratégias e informações do marketing tradicional, habitualmente usado no meio ex-
terno às empresas, para uso no ambiente interno das empresas.
É uma área inteiramente atrelada à de comunicação interna, que une técnicas de marketing a con-
ceitos de recursos humanos.
36
Antes de vender qualquer produto para seus clientes, as empresas necessitam persuadir seus em-
pregados a comprá-lo. O endomarketing aparece como meio de ligação entre o cliente, o produto e o
empregado.
Vender o produto para o empregado é tão admirável quanto para o cliente. Exprime considerá-lo
agrupado no negócio, responsável pelo sucesso da organização e ao mesmo tempo preocupado com o
seu desempenho.
1. Conceitua-se endomarketing como um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar,

para implementar e operacionalizar, a estrutura organizacional de marketing da empresa ou
organização, que visa e depende da ação para o mercado. É apoiado em comunicação interna
pessoal, impressa, telefônica, eletrônica ou digital. Qual o objetivo do endomarketing?
2. Não basta as empresas olharem com atenção seus empregados, pois com eles convivem hoje
diferentes tipos de trabalhadores. Além dos empregados das tradicionais prestadoras de servi-
ço, estão debaixo do mesmo teto__________________________________________________.
37
RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA

5 EM MARKETING
Caro(a) aluno(a), A Responsabilidade Social é uma conduta

que vai da ética nos negócios às ações desenvol-
Neste capítulo, trataremos de Responsabi- vidas na comunidade, passando pelo tratamento
lidade Social e Ética em Marketing. dos funcionários e relações com acionistas, forne-
cedores e clientes.
Vamos iniciar?
Não obstante, a responsabilidade social tem
Quando falamos em Responsabilidade So-
se tornado tão importante que se criaram nor-
cial, nos deparamos com um assunto amplo e que
mas e certificações para as empresas que atuam
vem evoluindo rapidamente, ele está presente
de maneira responsável. Também há empresas,
nos mais diversos meios de comunicação.
como o Instituto Ethos, criadas excepcionalmente
Os empresários cansados de ver a exclusão “com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar
social deixaram de se contentar apenas com a as empresas a gerir seus negócios de forma so-
filantropia casual e inspiraram-se no liberalismo cialmente responsável, tornando-as parceiras na
inglês, chamando para si a responsabilidade de construção de uma sociedade sustentável e justa.”
proporcionar dias melhores para os menos favo- É sabido que os programas de responsabilidade
recidos. social consomem tempo e dinheiro dos empresá-
Hoje, grandes empresas têm atuado de ma- rios, envolvimento de seus funcionários, trazendo
neira efetiva na promoção do bem-estar na comu- a comunidade para dentro da empresa e a empre-
nidade em que atua, fazendo questão de mostrar sa para dentro da comunidade. Se as empresas
ao mercado e aos stakeholders suas ações nesse utilizam parte de seus recursos financeiros, insta-
sentido, fazendo também uso dessas ações para lações, tempo de seus executivos e funcionários,
obterem mais competitividade através da agre- por que esse tema está tão em evidência e parece
gação de valor social aos seus negócios. Além dis- crescer cada vez mais?
so, buscam preservar o meio ambiente, assumin-
do também a responsabilidade ambiental.
5.1 Origem
A origem da responsabilidade social das da sociedade e diante dos impactos ambientais

empresas coincide com a diminuição progressiva que a sua atividade produz na comunidade.
das funções do Estado e com a sua promoção a A primeira dimensão da responsabilidade
um papel de mera regulação. Diante da necessi- social baseia-se em uma concepção filantrópica
dade de maior assistência social, a empresa passa e assistencialista, que logo passa a ser objeto de
a ser exigida no sentido de retribuir, em forma de crítica dos estudiosos, seja por não garantir ne-
bem-estar social, a utilização que faz dos recursos nhuma continuidade no processo, seja por não
39
trazer retornos em termos de negócio. O desen- políticas de cunho social. No Brasil, o movimento
volvimento de parcerias entre empresas ou entre de apoio à responsabilidade social ganha impul-
empresa e organizações não governamentais ou so a partir dos anos 1990 e é consequência do
o governo enfraqueceu as críticas feitas ao mo- surgimento de inúmeras organizações não go-
delo assistencialista à medida que torna os pro- vernamentais, assim como do crescimento não
jetos sustentáveis, mais duradouros e capazes de igualitário dos anos do “milagre econômico”.
se converter em investi- Diante da deficiência
mento de médio ou longo Atenção do Estado em suprir nossas
prazo. severas demandas sociais,
Até meados dos anos 1930, a ideia de responsa-
No Brasil, de certo bilidade social e acesso à informação de cunho empresas atuam cada vez
o processo foi mais lento empresarial era desconhecida por grandes cor- mais de forma proativa e
porações. A percepção comum era que a perfor-
que na Europa e Estados mance da empresa deveria ser de acesso restrito incorporam um discurso
Unidos. No entanto, com o para se proteger os dividendos dos sócios. Tal si- social mais justo. São pelas
fim do regime militar e da tuação permaneceria virtualmente inalterada até razões acima que, em face
a segunda metade da década de 1960, quando
repressão política, o Bra- preocupações ambientais começaram a ser le- de uma crescente cobran-
sil verificou uma explosão vantadas internacionalmente. ça por transparência, não
de organizações civis. O basta hoje atuar de for-
exercício da cidadania, até ma responsável, é preciso
então reprimido, ganha novo impulso através da mostrar resultados. Por isso, empresas demons-
sociedade civil organizada, a qual naquele mo- tram sua performance social em relatórios corpo-
mento passa a atuar ativamente na promoção de rativos das mais diversas formas e modelos.
5.2 Filantropia x Responsabilidade Social
Muitos imaginam que filantropia e respon- timo interesse da empresa em desenvolver as me-
sabilidade social são sinônimas, porém veremos lhores práticas com todos os públicos com que
que as ações filantrópicas apenas deram início à se relaciona. A Responsabilidade Social expressa
Responsabilidade Social. compromissos muito mais amplos que os da fi-
A filantropia é apenas um tipo de ação que lantropia, manifesta-se, sobretudo, através da dis-
se insere no contexto mais amplo da Responsa- seminação de valores, condutas e procedimentos
bilidade Social, muitos especialistas não a consi- positivos dos pontos de vista ético, social e am-
deram ação de Responsabilidade Social, mas um biental, e também na realização de investimentos
estágio de pré-responsabilidade, já que ela se no campo social, despertando a cidadania coleti-
desenvolve através de atitudes e ações individu- va, envolvendo todos seus públicos.
ais. A Responsabilidade Social não é individual,
ela reflete a ação de uma empresa em favor da
comunidade, tem a ver com consciência social e
dever cívico, enquanto a filantropia tem sua base
no dever moral.
A filantropia pode ser uma simples doação,
uma assistência aos desfavorecidos, aos mais po-
bres. Já a Responsabilidade Social vai além do
investimento social, pois engloba também o legí-
40
5.3 Responsabilidade Social Empresarial
A responsabilidade social faz parte dos três ços da empresa e de seus funcionários. A empresa
pilares da Sustentabilidade Empresarial, portan- delimita suas ações sociais em princípios e valo-
to, ao participar de ações sociais em benefício da res éticos e reforçam as suas relações com seus
comunidade e dos colaboradores, a empresa atua colaboradores, fornecedores, acionistas, governo,
na dimensão social do desenvolvimento susten- sociedade e comunidade.
tável e exerce sua responsabilidade social.
Saiba mais
Portanto, Responsabilidade Social Empre-
sarial é o comprometimento dos empresários Os principais pontos da responsabilidade social na
em adotar um comportamento ético e contribuir empresa são:
para o desenvolvimento econômico, melhorando
• apoio no desenvolvimento da comunidade onde
a qualidade de vida de seus colaboradores e de atua;
suas famílias, da comunidade local e da socieda- • investimento no bem-estar dos funcionários e
de como um todo. seus dependentes e num ambiente de trabalho
agradável;
Esses itens direcionam o processo empresa- • comunicações transparentes;
rial para o fortalecimento da dimensão social da • retorno aos acionistas;
• sinergia com os parceiros;
empresa, e, atuando nessa dimensão, a empresa
• satisfação dos clientes e consumidores.
socialmente responsável coloca a serviço da co-
munidade recursos financeiros, produtos e servi-
5.4 Responsabilidade Social e Ambiental
A gestão ambiental é fator indispensável ralmente, não se pode afirmar que todos os seto-
para um desenvolvimento que seja sustentável res empresariais já se encontram conscientizados
econômica, social e ecologicamente. O desen- da importância da gestão responsável dos recur-
volvimento econômico e o meio ambiente estão sos naturais. A empresa que não buscar adequar
intimamente ligados. Só é inteligente o uso de suas atividades ao conceito de desenvolvimento
recursos naturais para o desenvolvimento caso sustentável está fadada a perder competitividade
haja parcimônia e responsabilidade no uso dos em curto ou médio prazo.
referidos recursos. Do contrário, a degradação e o
caos serão inevitáveis. A ordem é a busca do de-
senvolvimento sustentável, que em três critérios
fundamentais devem ser obedecidos simultane-
amente: equidade social, prudência ecológica e
eficiência econômica.
A gestão ambiental vem ganhando um es-
paço crescente no meio empresarial. O desenvol-
vimento da consciência ecológica em diferentes
camadas e setores da sociedade mundial acaba
por envolver também o setor empresarial. Natu-
41
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos Responsabilidade Social e Ética em Marketing, que está sendo um
fator cada vez mais potente de competitividade para os negócios. Hoje empresas de diversos portes
investem em ações sociais e ambientais e trazem um enorme retorno na sua imagem devido a esses in-
vestimentos. De acordo com o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, agora é expressivo
o número de grandes e médias empresas brasileiras que escolhem fornecedores (micro e pequenos)
usando critérios da RSE. Além disso, a imprensa está cada vez mais fiscalizadora e os consumidores, mais
exigentes.
A sociedade confia nesse tipo de postura das empresas e acredita também que o mercado, como
um todo, deva fazer esforços em ações socioambientais, entendendo que, dessa maneira, pode alcançar
retornos financeiros em favorecer a sociedade.
1. A responsabilidade social faz parte dos três pilares da Sustentabilidade Empresarial, portanto,
ao participar de ações sociais em benefício da comunidade e dos colaboradores, a empresa
atua na dimensão social do desenvolvimento sustentável e exerce sua responsabilidade social.
Portanto, Responsabilidade Social Empresarial é o comprometimento dos empresários em
adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhoran-
do a qualidade de vida de seus colaboradores e de suas famílias, da comunidade local e da
sociedade como um todo. Nesse sentido, quais os principais pontos da responsabilidade social
na empresa?
2. A gestão ambiental vem ganhando um espaço crescente no meio empresarial. O desenvolvi-

mento da consciência ecológica em diferentes camadas e setores da sociedade mundial acaba
por envolver também o setor empresarial. Naturalmente, não se pode afirmar que todos os
setores empresariais já se encontram conscientizados da importância da gestão responsável
dos recursos naturais. A empresa que não buscar adequar suas atividades ao conceito de de-
senvolvimento sustentável está fadada a perder________________________.
42
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O cenário empresarial deve estar ciente de que para obter melhores condições de lucratividade na
economia global dos dias atuais é imperativo desenvolver grandes mudanças nas atitudes tradicionais
de agir, gerar e tomar decisões. Os períodos dourados de produção em massa estão superados, é neces-
sária a sensibilidade de que atualmente o mercado assinala para a época da produtividade na qualidade.
A empresa que almejar permanecer nesse novo espaço de trabalho terá que se adaptar e renovar.
O mercado mudou, e não se pode ignorar. Para o sucesso empresarial é imprescindível, em decorrência
desses elementos, abraçar potentes cenários para buscar os clientes. Preços muito altos espantam os
consumidores e preços muito baixos eliminam a margem de lucro e diminuem a força do produto. As
situações extremas são desagradáveis. A melhor solução é fazer um estudo planejado da situação da
empresa na sua parte de mercado.
43
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPÍTULO 1
1. No contexto geral, em qualquer lugar do mundo, as empresas geram custos. Esses custos acon-
tecem antes mesmo do início das operações da empresa e tornam-se parte do cotidiano da
mesma durante toda sua existência. É no mercado, por meio da utilização de ferramentas mer-
cadológicas, que a empresa busca não só obter recursos para fazer frente a todos esses custos,
como também alcançar outros objetivos financeiros.
2. Em vista disso, a administração de vendas deve exigir um maior nível de profissionalismo dos
administradores e funcionários do futuro.
CAPÍTULO 2
1.
a) Barreira de entrada, isto é, a barreira contra o surgimento de uma nova empresa concor-
rente;
b) Barreira de saída, isto é, a dificuldade para o fechamento das atividades de uma empresa
que vem operando no mercado;
c) Rivalidade entre as empresas refere-se à intensidade da competição entre as empresas
existentes no mercado;
d) Produtos/serviços substitutos referem-se à avaliação dos substitutos existentes, que trazem
outro tipo de empresa para a competição no mercado, reduzindo a qualidade do negócio;
e) No poder de negociação avalia-se quem tem maior ou menor poder de negociação na
relação fornecedor-comprador.
A avaliação dos cinco determinantes de qualidade do negócio em si, pode parecer superficial.
Porém, a experiência mostra que essa precisão é suficiente para efeitos práticos.
2. ... denominada formulação de metas. Os gerentes utilizam o termo metas para descrever ob-
jetivos em termos de magnitude e prazo. A transformação de objetivos em metas mensuráveis
facilita o planejamento, a implementação e o controle.
45
CAPÍTULO 3
1.
a) Análise da situação (externa e interna);
b) Determinação dos objetivos;
c) Investigação de mercados exteriores;
d) Avaliação de oportunidades (seleção de mercados internacionais);
e) Plano estratégico internacional (estratégia de crescimento; carteira de produtos);
f) Estratégias de entrada;
g) Marketing mix internacional;
h) Avaliação e controle.
2.
a) empresas globais que ofereçam melhores produtos ou preços mais baixos podem atacar o
mercado nacional da empresa. A empresa pode desejar contra-atacar essas concorrentes
em seus mercados internos;
b) empresa descobre que alguns mercados internacionais apresentam oportunidades de lu-
cro maiores do que as do mercado interno;
c) empresa precisa de uma base de clientes maior para atingir economias de escala.
d) empresa que ser menos dependente de um único mercado;
e) os clientes da empresa estão viajando para fora do país e exigem atendimento internacio-
nal.
CAPÍTULO 4
1. Seu objetivo é facilitar e realizar trocas, construindo lealdade nos relacionamentos com o pú-
blico interno, compartilhando os objetivos empresariais da organização, cativando e cultivan-
do para harmonizar e fortalecer essas relações, melhorando assim o valor de mercado.
2. Desenvolvendo o gerenciamento do clima: ... autônomos, terceirizados, consultores e tem-

porários. Isso para não falar de ex-empregados regidos por diferentes modalidades de contra-
tos. Esses falsos estranhos se inserem na vida da empresa, participando de decisões, integran-
do grupos de trabalho, exercendo influência. Muitos deles ocupam funções relacionadas com
a gestão de recursos humanos, e o resultado de seu desempenho pode provocar a felicidade
ou a revolta dos empregados.
CAPÍTULO 5
1.
a) apoio no desenvolvimento da comunidade onde atua;
b) investimento no bem-estar dos funcionários e seus dependentes e num ambiente de tra-
balho agradável;
c) comunicações transparentes;
d) retorno aos acionistas;
46
e) sinergia com os parceiros;

f) satisfação dos clientes e consumidores.
2. A empresa que não buscar adequar suas atividades ao conceito de desenvolvimento sustentá-
vel está fadada a perder competitividade em curto ou médio prazo.
47
REFERÊNCIAS
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos – LTC, 1984.
FISHER, R. Getting to yes: negotiating agreement without giving in. Boston: Houghton Mifflin, 1992.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice-Hall, 2000.
LAS CASAS, A. L. O conselheiro de vendas. São Paulo: Clube dos Executivos, 1984.
______. Administração de vendas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
TEIXEIRA, E. A. Gestão de vendas. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2003.
49
ANEXOS
SUSTENTABILIDADE NA PRÁTICA – CASE
Planejamento Financeiro: qualidade de vida

A estabilidade financeira das pessoas é fundamental para a construção de um mundo mais susten-
tável com qualidade de vida. Realizar o planejamento financeiro é importante, pois leva a uma adminis-
tração consciente de dívidas e investimentos. É fundamental que limites e metas sejam estabelecidos
para coordenar todas as ações relacionadas ao consumo.
No case apresentado por Gustavo Cerbasi, da Cerbasi&Associados, nos Diálogos Itaú de Sustenta-
bilidade 2009, foi discutida a importância de planejar a vida financeira e os grandes impactos que isso
causa no dia a dia das pessoas. Segundo o consultor, quando o consumidor passa a realizar o controle de
seus gastos e seu planejamento financeiro, ele adota critérios que orientem sua cultura de consumo, ge-
rando maior consciência e avaliação da qualidade e da importância dos produtos consumidos, ajudando
a prevenir altos endividamentos e permitindo a melhor condução de orçamentos a longo prazo.
Gustavo ainda ressalta que o relativo descontrole financeiro e a ausência desse planejamento dos
brasileiros são reflexo de um período de descontrole inflacionário vivido pelo país em décadas anterio-
res. Ele explica que pelo fato de a geração anterior ter vivido longos períodos de inflação, o consumo e
demais gastos cotidianos eram feitos sempre de forma imediata, por conta da oscilação de valores que
ocorriam diariamente, o que gerou essa cultura de descontrole financeiro sem qualquer raciocínio ante-
cipado sobre como gastar o dinheiro.
Cerbasi apontou também a grande influência que o caráter afetuoso do povo brasileiro exerce so-
bre as situações de consumo, levando a um tratamento mais cordial e amigo dos vendedores, que leva
os consumidores a renunciarem aos seus direitos e vantagens e causa uma postura de negociação mais
indisciplinada.
A educação financeira reflete diretamente na estabilidade familiar, permitindo prevenir futuros de-
sequilíbrios financeiros e projetar investimentos de médio e longo prazo que garantam um futuro mais
tranquilo para toda a família. Também colabora decisivamente para melhorar a qualidade de vida, uma
vez que o consumo está focado no que é realmente necessário.
A questão do planejamento financeiro alcança diversos níveis da sociedade, uma vez que o consu-
mo como peça-chave, além de movimentar a economia, interfere na concepção de como os produtos e
serviços são gerados, o que estimula toda a cadeia de consumo a seguir boas práticas e operar os negó-
cios seguindo critérios de sustentabilidade.
Fonte: http://ww2.itau.com.br/sustentabilidade/_/no-seu-dia-a-dia/sustentabilidade-na-pratica/cases.aspx?pagina=case-dialogos-cerbasi
51
A OPORTUNIDADE E A ESTRATÉGIA
Preparado pelo Prof. Ricardo D’Alò de Oliveira, da ESPM-RS.

Recomendado para as disciplinas de: Administração e RI.
Este é um caso fictício, cuja elaboração é de exclusiva responsabilidade do autor.
Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadêmico. Eventuais semelhanças com fa-
tos reais terá sido mera coincidência. Direitos autorais reservados ESPM.
2008
Introdução
Uma das formas de prospectar negócios é a participação em feiras internacionais de renome. A
empresa interessada em penetrar num determinado mercado deve, entre outras ações, identificar as
feiras internacionais nas quais os clientes de seu interesse comparecem. Os compradores internacionais,
em geral, buscam participar das maiores e mais significativas feiras internacionais de seu ramo de ne-
gócios. Dessa forma, para vender autopeças para a América Central, por exemplo, as empresas buscam
expor em feiras como a Automec (em São Paulo), nos EUA, na Alemanha, ou na Feira de Guadalajara (no
México), onde esses compradores se dirigem para contatar seus fornecedores, buscar novos e entender
as novidades no mercado.
Em 2002, por ocasião da Expo Transporte, em Guadalajara, no México – uma feira mundial de fabri-
cantes de peças para ônibus e caminhões visitada, principalmente, por compradores de toda a América
– oito empresas fabricantes de autopeças para este segmento e participantes de um programa da APEX
de apoio à exportação decidiram participar com um estande coletivo (parte dos custos seria bancada
pelo programa, o que tornava a oportunidade atrativa). Essas empresas, com exceção de uma, tinham
um comércio internacional muito incipiente e buscavam conhecer o mercado mexicano, assim como
identificar novos potenciais clientes em países americanos.
Muito embora as empresas participassem coletivamente dessa feira, as ações comerciais eram
completamente distintas, ou seja, o grupo não constituía nem pretendia constituir um consórcio, sendo
que alguns ainda concorriam entre si em determinados produtos. Isso estava de acordo com as diretrizes
do projeto que visava capacitar e promover ações comerciais de forma a minimizar o investimento neces-
sário por parte das empresas ao se lançarem em mercados internacionais.
Uma das empresas participantes era a PG Implementos, especializada na fabricação de engrena-
gens para tratores de diversas marcas. A PG Implementos era uma empresa muito organizada, tendo
em sua carteira de clientes as principais marcas atuantes no mercado internacional, concentrando suas
atividades em atender às fábricas multinacionais instaladas no território brasileiro. As exportações de
produtos eram feitas por meio das fábricas que atendiam, ou seja, a empresa não sabia o destino de seus
produtos, pois a maioria estava montada nos tratores e implementos exportados ou era fornecida como
peças de reposição para os clientes e filiais dessas fábricas no mundo.
Por ser fabricante e fornecedor de produtos O&M, a PG Implementos fabricava uma série de produ-
tos com exclusividade, não podendo, portanto, comercializá-los livremente nos mercados. Para comer-
cializar livremente, possuía uma restrita gama de produtos que, além de fornecer para as montadoras,
vendia no mercado nacional de reposição através de uma rede de distribuidores. A decisão de participar
no grupo e expor no mercado mexicano foi mais por curiosidade do que por estratégia – a empresa es-
tava preocupada com a concentração de suas vendas para poucos clientes e com o crescente aperto das
margens, e, por isso, decidiu começar a procurar caminhos alternativos para a diminuição do seu risco e
o aumento da margem de contribuição.
52
A sazonalidade do mercado brasileiro era também outro fator preocupante, pois fazia com que os
negócios oscilassem muito entre as fases de boa colheita e quebra de safras – fato este atenuado com as
exportações das montadoras, mas mesmo assim ainda fortemente impactante.
A empresa não possuía departamento de exportação e Carlos, seu gerente comercial, não domi-
nava idiomas e não tinha experiência no mercado internacional. Central de Cases 4 participar de uma
feira em conjunto com outras empresas e assessorado por consultores da APEX pareceu a JB, diretor
comercial, uma excelente oportunidade, servindo para avaliar melhor se este seria um caminho viável –
JB sabia de sua limitação de portfólio para poder oferecer e que se decidissem tomar esse caminho seria
necessário desenvolver mais ainda a sua linha de produtos próprios.
A Expo Transporte de Guadalajara ocorre em novembro de cada ano. É uma feira internacional
especializada em partes e peças para veículos pesados, principalmente caminhões. A PG Implementos
decidiu participar desta feira apresentando algumas das peças que fabricava para O&M, e assim demons-
trando sua qualidade, seriedade e potencial, juntamente com diversas engrenagens para motores e im-
plementos, entre elas coroas e pinhões (componentes do motor de tratores).
O contato
Guillermo era comprador de uma empresa multinacional fabricante de empilhadeiras.
Essa empresa possuía fabricas em vários países, mas utilizava uma estratégia de compras centrali-
zadas. Guillermo era um engenheiro mexicano que havia sido promovido a comprador internacional e
estava se mudando da Cidade do México para a sede da corporação nos EUA. Em breve assumiria uma
gerência corporativa de compras.
Estava aproveitando a oportunidade para visitar mais uma vez a Expo Transporte de Guadalajara
antes de sua mudança para os EUA e suas novas funções.
Carlos e Guillermo trocaram cartões durante a visita deste ao estande coletivo dos fabricantes bra-
sileiros. Guillermo explicou que estaria assumindo novas funções e estava interessado em desenvolver
novos fornecedores. No entanto, dado o porte de sua empresa e os diversos mercados com os quais tra-
balhava só poderia aceitar fornecedores com capacidade produtiva adequada, tecnologia, qualidade e
que já fossem comprovadamente fornecedores de sucesso de grandes empresas internacionais.
Perfil no qual a PG Implementos se encaixava, exceto sua falta de experiência em vendas diretas
para mercados externos. Guillermo buscou conhecer mais a empresa, sua localização, linhas de produtos,
tempo de mercado e principais clientes, ficando de estabelecer contato posterior.
A feira transcorreu com tranquilidade e resultou em alguns contatos interessantes para a PG Imple-
mentos que demandariam, por parte da empresa, investimento e continuidade nas negociações. Carlos
retorna com um balanço positivo para apresentar a JB.
O projeto comprador
Como, na época, a PG Implementos estava com uma demanda muito elevada e sem capacidade
produtiva ociosa, principalmente em função de seu maior cliente, uma empresa multinacional fabricante
de tratores e implementos agrícolas, JB resolveu deixar o desenvolvimento de sua exportação em forma
direta em stand by.
No entanto, o grupo de empresas que participavam do projeto APEX de fomento ao comércio ex-
terior, e do qual a PG Implementos fez parte, seguiu com o calendário das ações e, em continuidade, em
meados de 2003 realizou-se um projeto comprador na cidade de Caxias do Sul (o segundo polo de metal-
-mecânica do País, onde se encontra boa parte da indústria de peças para veículos pesados).
53
O projeto comprador é uma ação de promoção comercial onde um grupo de empresas reúne-se
e convida um grupo de importadores para realizar uma roda | Central de Cases 5 de negócios e visitar as
empresas. Os custos são pagos pelas empresas brasileiras e os clientes convidados são potenciais com-
pradores com os quais as empresas já têm contato, mas ainda não fecharam negócios – também podem
ser convidados clientes cujas compras sejam ainda pequenas e que apresentem potencial para incre-
mentar negócios. Esse tipo de ação, principalmente após uma prospecção de mercado ou participação
em feira internacional, tem se mostrado bastante eficaz para o fechamento de novos negócios, pois os
clientes conhecem melhor a empresa, suas possibilidades e já chegam motivados para fechar negócios
(se não existir perspectiva de realizar negócios, o cliente do exterior declina do convite).
A organização de uma roda de negócios demanda planejamento, tempo e investimento de todos
os participantes. As empresas centralizaram as ações com a consultoria da APEX para a organização do
evento e também foram apoiadas com um percentual do custo. Em geral, os clientes a serem convidados
são indicados pelas empresas, que também tratam de apontar possíveis produtos complementares de
interesse de seu cliente, de forma a motivá-lo para o evento e diminuir custos com exportação, comple-
mentando com outros produtos os contêineres.
A PG Implementos aproveitou a oportunidade e retomou as negociações com Guillermo, que já es-
tava ambientado e atuando em sua posição de gerente corporativo de compras. Guillermo foi receptivo
ao convite, principalmente pelo fato de o evento ocorrer em um importante polo industrial. Assim, na
data marcada, Guillermo retoma o contato com a PG Implementos e inicia uma extensa visita ao parque
fabril da empresa.
O dilema
Guillermo gostou do que viu e propôs, para começar, que a empresa fornecesse 40 mil coroas e
pinhões para as empilhadeiras de pequeno e médio portes que fabricavam.
O preço estava bastante competitivo, havia a possibilidade de obter ainda economias de escala, a
qualidade do produto e a confiabilidade do processo havia superado as expectativas de Guillermo.
A PG Implementos era na realidade uma empresa de médio porte e conseguia produzir na época
até 10 mil coroas e pinhões por anos, tendo ainda que abastecer sua atual carteira de clientes. Guiller-
mo não se abateu com essa informação. Havia ficado impressionado com o que vira e estava disposto a
investir. Disse que se a fábrica resolvesse investir ele se comprometeria com esse volume de compra no
valor negociado em dólares americanos naquele momento e que aguardaria uma decisão da empresa
para começar o processo de homologação dos produtos nos EUA. A PG Implementos poderia ainda vir
a fornecer outros componentes, conforme o desenrolar das negociações e a confiabilidade no cumpri-
mento dos prazos. Guillermo retorna a seu país e aguarda uma posição de JB.
JB estava pensativo. Por um lado tinha em suas mãos um negócio de médio prazo muito acima de
suas expectativas e muito além de sua atual capacidade produtiva. Isso implicaria crescer, fazer investi-
mentos pesados na ampliação de uma capacidade produtiva que, na eventualidade de um rompimento
de contrato, não teria demanda no mercado interno, gerando ociosidade e incrementando custos. Por
outro lado, aí se apresentava um novo cliente significativo que, muito embora reduzisse sua dependên-
cia da atual carteira de clientes, o deixava perigosamente dependente do relacionamento com Guiller-
mo. A trajetória do dólar no curto, médio e longo prazo era incerta e os preços praticados deixavam
uma margem boa, mas não confortável para a absorção de grandes oscilações. JB também não poderia
comprometer a operação atual como seu maior cliente, como consequência do esforço necessário para
atender a esse novo cliente – muito embora pudesse comprar máquinas, o treinamento de funcionários
e principalmente a adequação da equipe de engenharia não seriam tão rápidos e, por estar atendendo
às montadoras, já existiam inúmeros projetos em desenvolvimento na PG Implementos.
54
No entanto, a crescente dependência de uma reduzida carteira de clientes e as constantes pressões

por redução de custos tornaram a atual operação da PG
Implementos crítica em termos de margem, sendo ainda pior o cenário no médio e longo prazos.
JB teria de tomar alguma atitude: ou vendia a empresa para seu maior cliente que sinalizava interesse
em uma integração vertical, ou fazia crescer a empresa e para tanto alianças estratégicas, a exemplo da
tratativa iniciada com Guillermo, seriam fundamentais.
Guillermo aguardava, JB precisava tomar uma decisão...
Questões para discussão

1. O que você faria no lugar de JB? Justifique.
2. Por que a PG Implementos entrou no projeto? A empresa estava preparada? Foi uma decisão
correta?
3. Na hipótese de JB investir no aumento da capacidade de produção e Guillermo interromper as
compras por algum motivo, o que você faria?
4. Comente sobre os riscos inerentes ao investimento em produzir em um país para fornecimento
em outros mercados no exterior.
5. Leve em conta o ambiente em 2003 (pesquise), faça uma análise PFOA para a PG Implementos
e proponha estratégias de atuação.
6. Comente a questão cultural envolvida.
7. Que mudanças deveriam ocorrer na organização na hipótese de aceitar o desafio?
Proponha a reestruturação.
Fonte: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/OPORTUNIDADEEAESTRATEGIA.pdf
55

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Júlio César Freschi

Revisada por Vera Lúcia Perini (janeiro/2013)

3 PLANEJAMENTO EM MARKETING GLOBAL...................................................................... 27

4 ENDOMARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO.................................... 31

5 RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA EM MARKETING........................................... 39

5.3 Responsabilidade Social Empresarial....................................................................................................................41

Caro(a) aluno(a), mundo as empresas geram custos. Esses custos

1.1 Administração de Vendas e o Aspecto de Marketing

A atividade de vendas recebe influências do em propaganda e promoção pode determinar a

1.2 Perspectivas de Vendas

No entanto, essa função dos vendedores e Com o avanço da tecnologia e da informáti-

1.3 Atuação do Profissional de Vendas

O gerente de vendas é o profissional res- e lucros e, externamente, pelo impacto, que de

É inquestionável a necessidade e importân- nização atinge um determinado crescimento, ela

1.4 Planejando a Força de Vendas

Os vendedores servem de ligação entre a planejamento de seu departamento, envolvendo

e) Coleta de informações: condução da A tarefa dos vendedores varia conforme a

1.5 Montando Estratégias

 Estratégias de marketing e de produ- estratégias vencedoras, é preciso ter informações

de compra. O conhecimento do cliente vo de vendas. As tecnologias permitem

1.6 Desenvolvendo a Força de Vendas

1.7 Previsão de Vendas

a) Intenção de compra: questionamento O método da média ponderada possibilita

1.8 Planejamento de Vendas

1.9 Vendas e Distribuição Física

Na sua essência, o departamento de vendas A distribuição física é formada por um ou

1.10 Seleção e Administração dos Canais de Marketing

Uma das funções de vendas é a negociação. As habilidades interpessoais são essenciais

1.12 Estratégias para a Negociação

A importância que os profissionais de ven- um grande diferencial para futuras negociações,

1.13 Resumo do Capítulo

1.14 Atividades Propostas

1. No contexto empresarial, a atividade de vendas tem um papel de suma importância para a

2. No Brasil, à medida que a economia cresce, a tendência do marketing é desenvolver-se, como

Caro(a) aluno(a), por mudanças tecnológicas ou de atitude dos

2.1 Planos Formais

a) Melhorar as interações entre os executi-

2.2 Diferentes Níveis de Planos

O marketing é o principal sistema para mo-  Corporativo: responsável por definir

 Divisional: define alocação de inves-  De produto ou linha de produtos:

2.3 Resumo do Capítulo

2.4 Atividades Propostas

1. Zaccarelli (2003) propõe um modelo de cinco determinantes da avaliação do negócio em si.

Caro(a) aluno(a), O plano de marketing global constitui, as-

3.1 Fases do Planejamento Estratégico

As fases que compõem o planejamento es-

a) Análise da situação (externa e interna); Atenção

3.2 Decisões sobre o Ingresso em Mercados Internacionais

3.3 Resumo do Capítulo

Neste capítulo estudamos a metodologia de elaboração e implementação de planejamento estra-

3.4 Atividades Propostas

1. Quais são as fases que compõem o planejamento estratégico do marketing internacional?

Caro(a) aluno(a), empregados antes de serem colocados externa-

4.1 O Conceito de Endomarketing ou Marketing Interno

A definição de endomarketing ou marke- que um empregado bem treinado, desenvolvido

4.2 Diagnóstico Organizacional

No diagnóstico organizacional ou análise dados sobre diversos aspectos da organização e

4.3 Análise do Desempenho da Organização

A análise do desempenho da organização  Vantagens competitivas: aplicam-se

4.4 Análise dos Pontos Fortes e Fracos

4.5 Fundamentos do Endomarketing

Todas as organizações, por questões estra-

Estratégias de marketing e de produ- estratégias vencedoras, é preciso ter informações

O marketing é o principal sistema para mo- Corporativo: responsável por definir

Divisional: define alocação de inves- De produto ou linha de produtos:

A análise do desempenho da organização Vantagens competitivas: aplicam-se