UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL

Faculdade de Engenharias, Arquitetura e Urbanismo

e Geografia - FAENG

CURSO ENGENHARIA ELÉTRICA

Fundamentos de Administração

Professor: Wilson Ravelli Elizeu Maciel

PROVA P1

Aluno: Lailson de Moura Fé RGA: 2017.2103.0077

Campo Grande/MS
Estudo de Caso – Azul linhas Aéreas

Primeiramente, podemos analisar os aspectos macroscópicos em relação a

Azul, dos quais podemos citar:
A análise do aspecto demográfico para o estudo de uma companhia aérea é
um dos fatores mais determinantes. A análise criteriosa das rotas de voos em todas
as regiões do país, buscando oportunidades ou demandas que ainda não foram
atendidas, ou que são atendidas de maneira inadequada (com poucos voos ou
grandes reclamações). O Brasil é um país muito extenso, e existem muitos
aeroportos ociosos, como mesmo foi analisado pela própria Azul durante a sua
fundação em relação ao Aeroporto de Viracopos, em Campinas – SP. Se
compararmos a aviação brasileira com a de outros países, a partir da abordagem
feita pela Revista de Administração e Inovação de São Paulo, notamos que, ao
fazermos uma comparação da renda per capita pelo número de voos, notamos que
embora o Brasil fosse a segunda maior economia das Américas, apenas 5% dos
brasileiros voavam com regularidade, conforme segue a figura 1:
Figura 1: Voos per capita

Fonte: Revista de Administração e Inovação - São Paulo SP

Dado esse cenário, a Azul deve atuar com o propósito de estimular

passageiros em potencial, com foco naqueles que viajavam em ônibus
interestaduais e que não utilizavam o serviço de aviação por não contarem com
alternativas convenientes de transporte. A prática que poderia ser adotada é
conhecida como low-cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa).
 Em relação ao aspecto econômico, foi constatado, por exemplo, que a média
de preços praticados no mercado de aviação comercial brasileira era 50% superior
à média dos Estados Unidos em distâncias equivalentes. Vários indicadores
revelaram potencial de expansão de mercado, sobretudo se a tendência de
crescimento fosse atrativa e possibilitasse a oferta de passagens com preços mais
baixos. Outro fator é a insatisfação manifestada pelos usuários nos aeroportos, que
era motivada não apenas pelos altos preços das passagens, mas pelas condições
pouco confortáveis das aeronaves. Conforme a visão defendida por Pereira (2011),
a empresa deve operar em rotas que possuem baixa quantidade de passageiros,
usando aeroportos de cidades satélites e facilitando o pagamento para possibilitar
que clientes emergentes possam voar.
Um estudo feedback também pode auxiliar a empresa a entender melhor as
demandas dos usuários, como segue na figura 2, que representa o estudo de valor
agregado a Azul Linhas Aéreas:
Figura 2: Curva de Valor da Azul Linhas Aéreas

Fonte: Pereira (2011).

A partir da Figura 2, podemos inferir que investir no conforto a bordo e na

qualidade dos serviços oferecidos durante o transporte aéreo é essencial.
O avanço dos meios tecnológicos e da globalização, aliada a expansão do
uso da rede massificada de comunicações também pode ser uma grande aliada da
empresa. Sabendo agora exatamente as novas rotas que podem ser exploradas,
aprimorar e modernizar a sua frota além de trazer mais conforto pros clientes, no
sentido que os voos não terão escalas, também traz viabilidade em operar em rotas
com mais eficiência e lucratividade.
Segundo Kotler (1998), a sociedade em que os indivíduos nascem molda
suas crenças, valores e normas básicas, onde os seres humanos absorvem e
internalizam uma visão de mundo que define seu relacionamento infra e
interpessoal. Por isso, as questões sociais, de atitudes e posicionamento da empresa
vem ganhando mais importância, fator evidenciado por um estudo da
empresa Edelman Earned Brand, que apontou que em 2018, 69% dos brasileiros
já compravam de determinadas marcas, ou boicotavam marcas, por causa de sua
posição a respeito de questões sociais e políticas, por isso é importante a empresa
estar antenada e atualizada nessas questões, se posicionamento sempre que for
pertinente. Outro fator que podemos citar é como a empresa trata os seus
colaboradores, por isso a Azul deve ter a visão de uma empresa que tem por
princípio sempre colocar seus clientes e colaboradores em primeiro lugar, sendo
fundamentada pelo estudo de Barlow e Maul, (2001), de que as empresas podem
oferecer valor emocional a seus clientes através da competência emocional dos
seus funcionários e melhoria das operações empresariais.
O segmento da aviação comercial no Brasil é caracterizado por ser um
mercado com sucessivas entradas e saídas de empresas. Com tantas mudanças
ocorridas ao longo do tempo, esta área não ficou imune a certa instabilidade
gerencial e nem isenta de transformações estruturais. Nas duas últimas décadas,
graças às incertezas e flutuações constantes, seu respectivo cenário econômico
mudou, tornando-se um oligopólio. Mais precisamente, a estrutura de mercado
tomou a forma de um duopólio, ou seja, um segmento dominado por duas grandes
empresas, a LATAM e a GOL, ambas suprindo 85% da demanda de serviços
existentes, conforme podemos verificar na Figura 3
Figura 3: Mercado de aviação comercial no Brasil

Fonte: ANAC (2010).

 Temos então que um contexto específico de duopólio gera várias barreiras
à entrada de novas empresas, além da possibilidade de expansão da Azul.
Uma característica que a empresa pode agregar é mostrar o diferencial nos
serviços ofertados pela Azul, ainda mais por que a empresa está imersa em um
mercado cada vez mais competitivo, onde a oferta de serviços é cada vez mais
parecida, então a adoção de atitudes com criatividade pode fazer muita diferença.
Referente à qualidade do trabalho, sua política de gestão de pessoas poder tornar
cada vez mais a relação da empresa com um tratamento mais humanizado aos
funcionários, gerando um clima favorável ao bom atendimento aos clientes e
stakeholders. O foco principal da empresa é com os clientes emergentes, mas isso
não quer dizer que os outros perfis de clientes devem ser abandonados, podendo
assim a empresa fornecer voos personalizados em determinadas rotas, oferecendo
serviços a bordo especiais, assentos mais confortáveis, maior variedade de mídias
para entretenimento durante o translado, aplicado a algumas rotas empresariais,
como aquelas de Rio-São Paulo. Para os clientes emergentes, alguns serviços
podem ser aprimorados, como o seu sistema de pontos, tornando os descontos mais
atrativos e a troca de pontos mais facilita, com o objetivo de fidelização dos
passageiros.
Mesmo com um cenário de duopólio, isso de forma alguma vai impedir o
ingresso da Azul no mercado brasileiro, sendo assim possível romper qualquer
barreira. Para isso, a única saída é o estimulo ao espírito empreendedor e criativo,
que vai contribuir decisivamente na inserção da “Azul Linhas Aéreas” cada vez
mais no mercado. Isso acontece por que fica evidente a partir de qual mercado a
empresa pode explorar, e as opções de mercado disponível, bastando a empresa
estar atenta e pronta para aproveitar essas oportunidades citadas.
No tocante a fornecedores, as parcerias podem ser um diferencial para a
empresa, como já ocorre na parceria da Azul com a EMBRAER, uma força
parceira para aperfeiçoar e alavancar resultados. Com a obtenção das aeronaves da
EMBRAER, fazendo parte assim da frota da Azul, a empresa pode cada vez mais
buscar as melhores opções tecnológicas disponíveis no mercado, encontrando
aeronaves com o porte e o número de passageiros mais adequados para o nicho da
companhia. A empresa não se mostrou dependente de fornecedores, não apenas
em relação a aquisição de novas empresas, até mesmo por que a Azul realizou uma
fusão com outra companhia aérea em maio de 2012, a Trip, mas também em
relação a serviços de abastecimentos e de suprimentos.
Um dos grandes limitantes para a Azul diz respeito às limitações gerenciais
por parte do Estado: a infraestrutura aeroportuária e a “guerra tarifária”. Cabe a
empresa tentar então cada vez buscar parcerias com o Estado para que o seu
interesse seja alcançado, e esse limitante deixe de atrapalhar os planos da
companhia
Referências bibliográficas:
Azul. (2011). Linhas Aéreas. Conheça a Azul. Disponível em: <
http://www.voeazul.com.br/sobreazul>. Acesso em: 27 ago. 2020.
Anac. (2010). Anuários estatísticos do transporte aéreo. Disponível em: <
http://www2.anac.gov.br/estatistica/anuarios.asp>. Acesso em: 27 ago. 2020.
KOTLER, P., KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Prentice
Hall, 2006.
Revista de Administração e inovação. Disponível em:
https://www5.usp.br/tag/revista-de-administracao-e-inovacao/. Acesso em 27 ago.
2020.
Pereira, Daniel. (2011). Modelo de negócios inovador e curva de valor #12 – Azul
Linhas Aéreas. Disponível em: <
http://blog.lojadeconsultoria.com.br/inovacao/modelo-de-negocios-inovador-
ecurva-de-valor-12-%E2%80%93-azul-linhas-aereas/>. Acesso em: 27 ago. 2020.
VALENT, V. D.; DORNELLES, G. S.; VALENT, J. Z. A inserção da Azul Linhas
Aéreas no Mercado Brasileiro: o estudo descritivo de uma estratégia
inovadora. Innovation and Management Review, v. 11, n. 3, p. 125-149, 2014.