me

mo

método
LAJE de
transformação
insights para construção de
uma cultura organizacional
que propicie e potencialize
a inovação.
“NÃO É O MAIS FORTE QUE SOBREVIVE, NEM O MAIS
INTELIGENTE, MAS O QUE MELHOR SE ADAPTA
ÀS MUDANÇAS.” - Darwin
Tudo aquilo que permanece rígido ou sem a possibilidade de se moldar
rapidamente frente às mudanças está fadado ao fracasso. A natureza da
vida é a flexibilidade, a capacidade de se adaptar. É preciso haver uma
estrutura que suporta em termos organizacionais, mas com um ambiente
flexível e seguro para a evolução e para a mudança acontecer.
MEMO | MLT INTRODUÇÃO 3

Com tantos recursos disponíveis em tecnologia atualmente, grande parte

do que as organizações entregam para o mundo se tornou commodity - é
cada vez mais possível reproduzir qualquer serviço ou produto. Já não
é tão marcante ou garantido dominar as técnicas de um mercado. Isso
atribui grande importância ao modo como os processos acontecem dentro
de uma organização, os comportamentos, os combinados e o modelo de
pensamento que determinam seu ambiente. A cultura organizacional se
tornou uma forma de competir, de gerar mais valor e impacto - talvez
a principal.

A transformação da cultura dentro de uma organização é premissa para

criar o ambiente favorável às mudanças e remover as resistências para
que as oportunidades no desconhecido nos façam enfrentar o medo. Como
essa transformação está nas pessoas, o melhor diagnóstico vem de suas
percepções frente ao contexto a que estão inseridas. Pessoas diferentes
em diferentes níveis hierárquicos de uma organização encontram
perspectivas diferentes para os desafios. E é aí que está não apenas a
complexidade da mudança, mas sua maior potência.

Por onde devemos começar a atuar quando o assunto é o comportamento

e o modelo de pensamento das pessoas? Como garantir a receita e a
operação do presente sem deixar de investir na transformação do futuro?

Ao final de 2019, convidamos pessoas de diferentes organizações para

refletirem junto com a gente sobre os principais desafios e iniciativas
de transformação de cultura para 2020. Fizemos o exercício de ouvir, de
repensar e de conectar para nos aquecermos diante desse janeiro que
agora começa. Este memorando é uma documentação de tais reflexões.
Uma celebração de todos os aprendizados que temos acumulado nessa
jornada pela mudança e um vislumbre para novos caminhos que se criam
no presente. Vamos juntos?

Vivência São Paulo, dia 04 de dezembro de 2019

MEMO | MLT INTRODUÇÃO 4

duas questões
para começar ___
um ambiente com condições
propícias ao crescimento

Por que é tão difícil mudar?

Nós resistimos à mudança porque ela vem do mesmo lugar no cérebro que
o medo. Tememos. Primeiro, a novos dados. Não queremos acreditar que o
cenário mudou porque isso poderia indicar que precisamos mudar também.
Portanto, tememos à mudança em si.

O que é cultura de inovação?

Aquele ambiente criado na ausência de comportamentos, regras e modelos
mentais que impeçam o desenvolvimento do ímpeto natural das pessoas. Um
clima de segurança, sinceridade e expressão. O que se tem na abertura para
novas formas de fazer. Quando o senso de oportunidade supera o medo.

Ao longo do desenvolvimento de projetos de inovação em 2018 e 2019, ficou

cada vez mais evidente que o potencial de transformação das organizações
está principalmente no ser humano, em como nos relacionamos/
comportamos e no mindset que nutrimos frente à mudança.

Não há como a inovação prosseguir em um ambiente que não acolhe e

endereça os problemas em diferentes níveis. Diagnosticar separadamente
e investigar a congruência entre as atitudes das pessoas ajuda a remover
obstáculos e despertar a transformação às maneiras de cada participante
de uma mesma cultura.
MEMO | MLT VIVÊNCIA 5

vivência ___
uma ideia simples e
profundamente revolucionária
O exercício de pararmos coletivamente para pensar e perguntar em
diferentes níveis é, em si, um trabalho de cultura. Nos propusemos e
dedicamos tempo a orquestrar as percepções dos desafios em um espaço
de reflexão com segurança e atitude de escuta. Quando as pessoas param
para se ouvir e sentem a coragem de falar, os desafios se desenham já com
caminhos promissores, aceitação dos processos e aprendizado mútuo. É um
percurso que muda.

Não foi fácil abrir um espaço na agenda de algumas pessoas em pleno

dezembro e convidar para o começo quando todos já pensavam em
fechamento, em pausa e respiro - em um certo tipo de fim. Saber de tudo
isso só tornou mais precioso o tempo que passamos aqui na LAJE, com uma
conversa franca que nos encoraja e conecta para 2020.

Antes de nos sentarmos para propor um recorte no tema, já havia rodas de

conversa sobre iniciativas que uma única pessoa foi capaz de erguer em sua
organização. A vontade de compartilhar um conteúdo ou técnica, a intenção
de explorar um desafio - bastou começar a fazer. Vimos que a mudança de
comportamento pode vir de necessidades da operação, do gerenciamento
dos projetos, de uma nova proposta de combinado e, portanto, de qualquer
pessoa na organização.

Vivência São Paulo, dia 04 de dezembro de 2019

MEMO | MLT VIVÊNCIA 6

• A necessidade do espaço para o erro versus o seu impacto na escala do negócio

• Restrição de budget para investir no que ainda não tem alcance comprovado

• A lógica da necessidade de resultados e garantias a curto prazo ou no presente

• A rejeição ou resistência à mudança por parte das pessoas

• A falta de clareza dos papéis e responsabilidades

• Tensões e conflitos entre setores e/ou diferentes níveis hierárquicos

A transformação é feita por pessoas

Ao começar a adentrar desafios mais específicos, ficou evidente que, apesar
da sensação de confusão e receio passar por muitos níveis da organização,
as percepções são bastante diversificadas a depender de cargos e
responsabilidades. Por isso, um experimento que fizemos foi separar e
revezar os participantes em grupos que deveriam refletir sobre os desafios
em quatro diferentes níveis da organização:

CEO; DIRETORIA; GERÊNCIA; TIME

p pessoas

n times

l organização
MEMO | MLT VIVÊNCIA
papéis e responsabilidades
CEO p liderar o mindset pelo exemplo
n inspirar o time e a visão
n transmitir conhecimento e diretrizes
n empoderar a equipe
l alinhar com a diretoria que história
a organização vai contar
DIRE- n integrar equipes e priorização de
TORIA processos
n integrar equipes, criar sinergia e alinhar
objetivos para conectar as áreas
descer informações relevantes aos gerentes
n articular as perspectivas de outros
colaboradores com as estratégias do negócio
l traduzir a visão do CEO em estratégia e
tática para a empresa
l manter-se próximo e atualizado frente à
realidade do mercado
GERÊN- n traduzir visão e missão com diretrizes
CIA para operação
n realizar feedbacks periódicos e assertivos
n tangibilizar a estratégia para os times
n engajar e motivar os times menos
experientes
l apontar caminhos, ferramentas
e treinamentos
TIME p ter qualidade técnica para desenvolver as
entregas de sua expertise
p visualizar uma matriz de responsabilidade
n construir colaborativamente com
abordagem diversificada
l conhecer a agenda prioritária
da empresa
7
principais desafios
p dominar/superar o ego
n conter comportamentos que possam influenciar
negativamente o apetite
pela inovação
l entender e priorizar o tema da cultura
l lidar com a pressão externa e dos investidores
l convergir a visão dos acionistas com entrega de
valor para os clientes
l enxergar o que acontece no todo da organização
l sustentar a estratégia de inovação a longo prazo
p procurar ter a percepção da realidade, para além
dos relatos de outros colaboradores
p incentivar e dar suporte à transformação digital,
se reinventar nesse sentido
p valorizar na prática a importância da cultura
da empresa
n contribuir para a atuação do RH a partir de
uma visão estratégica
n não forçar ou conduzir a mudança de cultura de
maneira top/down
n equilibrar na vertical (níveis hierárquicos)
e horizontal (entre equipes)
p colocar em prática aquilo que defende/incentiva
p transmitir a percepção do erro como aprendizado
p desenvolver o mindset de mudança
p evitar a mania de controle, mão de ferro
n sair da operação para fazer a gestão das pessoas
n gerenciar conflitos e explicitar as informações
n prevenir gargalos para manter o ritmo operacional
l entender por onde começar a estratégia
de inovação
p se atentar para solicitar informação
mais estratégica
p buscar aprender constantemente a partir
dos desafios
p desenvolver a liderança como comportamento
p autonomia e protagonismo para aprender e
para entregar
n buscar direcionamento assertivo com os líderes
n necessidade de escuta e reconhecimento
l ter clareza quanto às necessidades do cliente
l lidar com mudança de direcionamentos a
todo instante
l falta de visão estratégica
MEMO | MLT APRENDIZADOS 8

aprendizados ___
pessoas, times e organização
Ao compilar e refletir sobre os aspectos observados durante o encontro,
pudemos aprender juntos e evoluir no Método LAJE para Transformação de
Cultura. Notamos que os papéis, responsabilidades e desafios apontados
correspondem a três principais categorias: pessoas, times e organização.
Por isso, as mudanças culturais devem ser acompanhadas a partir de
indicadores que avaliem:

• Adesão e aprendizagem inovadora

• Engajamento e colaboração dos envolvidos na transformação

• Impacto e efetividade da transformação na estratégia de negócio da organização

As faces do mesmo problema aparecem em mais de uma ponta nos

relacionamentos dentro de uma organização. Por exemplo, quando o time
sente falta de receber informações mais estratégicas, é esperado que os
gerentes percebam falta de autonomia e proatividade do time em buscar
saber mais. É como se houvesse uma passagem de bastão dos desafios.
MEMO | MLT APRENDIZADOS 9

Nesse aspecto, o cenário é complexo pela identificação das tensões sempre

de maneira relacional, pois a transformação de cultura, além de estar
em diferentes níveis e categorias, também aparece nas relações, em
si. O problema é bidirecional. Não vem apenas da organização, mas está
relacionado a como cada pessoas se coloca diante da organização. Por
outro lado, essa característica também traz a oportunidade de atuação em
diversas direções. Problemas que envolvem mais pessoas também podem
ter mais iniciativas para solução.

Mas por onde começar?

Mesmo quando identificamos o problema e mapeamos os desafios, atuar em
um cenário que envolve pessoas, relações e a visão do todo é sempre complexo.
Continuar a entregar no presente e preparar o futuro simultaneamente pode
tornar muito complicado saber por onde começar e sair da inércia.

Aqui na LAJE, identificamos que a maior garantia de bons resultados está

em aceitar e respeitar os processos sem medo de partir das pessoas, de
endereçar suas necessidades e seu potencial. Fechamos o encontro, no final
do ano passado, com um apanhado geral da percepção que ficou, do que cada
um já tem feito e de como as pessoas estavam olhando para o início de 2020
no que se refere à transformação da cultura em suas organizações.

Saber por onde começar a mudar significa saber entender o que é mais
crítico no contexto da organização e, principalmente, começar. Basta
uma atitude que muda, um novo combinado que é feito. O grande impacto
é o princípio.

Entre o reconhecimento da inovação e uma ideia que é colocada em

prática, está a confiança e a convicção de que é preciso começar a fazer. A
agenda da organização precisa prever algumas folgas para os resultados
MEMO | MLT APRENDIZADOS 10

tradicionais de curto prazo, com visão estratégica para experimentação,

novos conteúdos e espaço para reflexão.

A cultura organizacional é indício de um ambiente que pode ser propício

para abraçar a mudança no sentido da evolução. A inovação não está
separada em uma área ou cronograma específico, ela faz parte da forma
como as entregas são feitas na rotina da organização, é intrínseca às
intenções e aos objetivos do negócio.

Cultura é prioridade para criar a possibilidade de mudança, endereçar os

esforços para mudar e dar prosseguimento à inovação.

“COMO CONECTAR A CULTURA AOS RESULTADOS

EXIGIDOS PELA EMPRESA?”
Mirela Rossi - Estapar

“A BASE DA TRANSFORMAÇÃO É GENTE.”

Adolfo Umbon - Sorocred

“TRANSFORMAÇÃO TEM QUE SER PENSADA TAMBÉM

DE UMA PERSPECTIVA INDIVIDUAL.”
Juliana Fernandes - LAJE

“A INOVAÇÃO TAMBÉM ESTÁ NAS PEQUENAS COISAS.”

Rafael Reges - LDC

“TODO MUNDO TEM CAPACIDADE DE INOVAÇÃO E DE

SER CRIATIVO.”
Igor Almeida - LDC

“É PRECISO NATURALIZAR OS PROJETOS QUE NÃO

DERAM CERTO.”
Gustavo Coelho - Raízen
MEMO | MLT APRENDIZADOS 11

“RESERVAR UM ESPAÇO PARA INOVAR SEM

COMPROMISSO DE RESULTADO E COMO PARTE
DO PLANEJAMENTO.”
Diogo Guimarães - Adidas

“CULTURA É O RESULTADO.”
Anderson Giacometti - Toyota

“TER UM PROPÓSITO ÚNICO E CONECTAR PROPÓSITO

COM RESULTADOS DO NEGÓCIO.”
Samyr Feres - Itaú

“A FORMA COMO A GENTE PENSA E FAZ É O QUE VAI

REVOLUCIONAR A NOSSA INDÚSTRIA.”
Maria Santarlasci - Natura

“É MAIS DIFÍCIL QUEBRAR UM PRECONCEITO DO

QUE UM ÁTOMO.”
Eduardo Vitale - Consultor

Vivência Rio de Janeiro, dia 03 de dezembro de 2019

MEMO | MLT JANEIRO 2020 12

Para que serve um método?

A dificuldade de decupar, estabelecer processos e acompanhar os resultados
com indicadores claros, muitas vezes, faz com que a cultura organizacional
se torne uma zona nebulosa frente às priorizações estratégicas. Muitos
colaboradores podem reconhecer a necessidade de olhar para isso. A
liderança é cobrada pela atenção aos desafios de cultura e os critérios
de contratação frequentemente contemplam a correspondência aos
comportamentos, mindset e hábitos no âmbito da organização. Mas por que
continua tão complicado se transformar nesse sentido?

O que acontece é que a formatação de um percurso se torna mais

complexa em tempo real. Quando estamos a criar um caminho e, portanto,
caminhando, nossa visão sobre ele se engana. Mesmo ao saber quais são os
pontos de atenção, é preciso revisar constantemente a rota, os indicadores
de resultados e a fluidez do processo.

• Articulando as lideranças

• Sensibilizando e engajando colaboradores

• Solucionando tensões

• Evoluindo o comportamento dos líderes e demais membros da organização

• Mensurando resultados para pessoas, times e organização

A necessidade de um método surge e é reforçada pela dificuldade de se

manter vigilante, exigente, mas também crítico, aberto e consciente durante
a jornada. Método é percurso que se cria.
realização
Adriana Kimura e Lucas Waltenberg - Conteúdo
Ana Sartori e Julia Pierotti - Mediação
Cecília Schiavo - Design
Bruna Rezende e Juliana Paolucci - Coordenação
Raíssa Torres e Juliana Fernandes - Produção
Carolina Vargas - Edição
Marcela Bomfin - Revisão

convidados
Gabriela Bettencourt – ARGO
Natalia Prado – DA VITA
Laís Melquíades – DESCOMPLICA
Diana Ringuer – LOG-IN LOGÍSTICA
Marcia Consani – OI
Alessandra Nogueira – SUBSEA 7
Carla Soutelinho – VALE
Nayla Pires – ZOOM
Luiz Augusto Costa Leite - CONSULTOR
Rebeca Kiperman - ENAUTA
Simone Mello - ENAUTA
Renata Amarante – ENAUTA
Luiz Augusto Costa Leite - CONSULTOR
Diogo Guimarães - ADIDAS
Eduardo Tatit Vitale - CONSULTOR
Mirela Rossi - ESTAPAR
Monique Cardoso - ESTAPAR
Bruna Okamoto - ITI ITAÚ
Leticia Bruno Ferraz - ITAÚ
Samyr Feres Sada - ITAÚ
Igor Almeida - LDC
Rafael Reges - LDC
Ana Paula Soler - MEIO E MENSAGEM
Maria Santarlasci - NATURA
Guilherme Dal Lago - RAÍZEN
Larissa Alves da Silva - RAÍZEN
Adolfo Umbon - SOROCRED
Anderson Giacometti - TOYOTA
Juliana Fernandes - LAJE
LAJE
Plataforma de inovação e aprendizagem
que provoca e potencializa pessoas e
negócios a crescerem com a mudança.
Constrói com os clientes a transformação
de seus negócios por meio de soluções
ágeis, colaborativas e assertivas.

laje-ac.com.br
contato@laje-ac.com.br
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Rio de Janeiro .
Praça Santos Dumont, 80 – Gávea
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