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Apreciação crítica:

a exemplo da Administração Científica e Teoria

Clássica trata a organização como se ela fosse um
sistema fechado, composto de poucas variáveis
perfeitamente conhecidas e previsíveis.

Com a Abordagem Humanística a

Teoria Administrativa sofre uma
revolução conceitual: a transferência
da ênfase antes colocada na tarefa
(pela Administração Científica) e na
estrutura organizacional (pela Teoria
Clássica da Administração) para
ênfase nas pessoas que trabalham
ou que participam nas organizações.

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Surgiu nos Estados Unidos na década de 30.

O surgimento foi possível em função do

desenvolvimento das ciências sociais, em especial
a Psicologia, e, em particular, a Psicologia do
Trabalho.

A Teoria das Relações Humanas foi conseqüência

imediata das conclusões obtidas na Experiência de
Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo.

Nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência

à desumanização do trabalho surgida com a
aplicação de métodos rigorosos.

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Origens:
necessidade de humanizar e democratizar a
Administração e conceitos administrativos;
desenvolvimento das ciências humanas (psicologia
e sociologia);
conclusões da Experiência de Hawthorne,
desenvolvida entre 1927 e 1932, por Elton Mayo,
questionando os principais postulados da Teoria
Clássica da Administração.

Experiência de Hawthorne

Verificar a correlação entre produtividade e

iluminação do local de trabalho.

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Experiência de Hawthorne Primeira Fase

Separação dos operários em dois grupos: um grupo

observado trabalhou sob intensidade de luz variável
e outro sob intensidade constante.

Experiência de Hawthorne Primeira Fase

Os observadores descobriram o fator psicológico:

os operários se julgavam na obrigação de produzir
mais quando a intensidade de iluminação
aumentava e, o contrário, quando diminuía;

o fato foi comprovado trocando-se as lâmpadas por

outras de mesma potência;

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Experiência de Hawthorne - Primeira Fase

os operários imaginando que a intensidade da potência

variava tinham um rendimento proporcional à
intensidade de luz sob qual supunham trabalhar;

comprovou-se a predominância do fator psicológico

sobre o fator fisiológico;

a relação entre as condições físicas e a eficiência dos

operários pode ser afetada pelas condições
psicológicas.

Experiência de Hawthorne Segunda Fase

Criação de um grupo de trabalho separado

(6 pessoas) do restante do departamento, mas que
utilizava os mesmos equipamentos de trabalho.

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Experiência de Hawthorne Segunda Fase

O grupo experimental tinha um supervisor, assim como

no departamento, e tinha também um observador para
ordenar o trabalho e assegurar o espírito de cooperação
do grupo;

o objetivo da pesquisa era determinar o efeito de

mudanças nas condições de trabalho (períodos de
descanso, lanches, redução do horário de trabalho, etc)
sobre a produção;

Experiência de Hawthorne Segunda Fase

Ações: verificar o efeito da mudança de local de

trabalho, modificação no sistema de pagamento (para
que o esforço individual repercutisse no salário),
introdução de intervalos de descanso na parte da
manhã e da tarde, redução da jornada de trabalho,
retirada de todos os benefícios dados durante a
experiência.
Em todas as etapas a produção aumentou e mesmo
com a retirada dos benefícios ela atingiu níveis jamais
alcançados anteriormente.

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Experiência de Hawthorne Conclusões

O trabalho era divertido e a supervisão branda. Podia-se

trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade;
havia um ambiente amistoso e sem pressões, onde a
conversa era permitida, aumentando a satisfação no
trabalho;
não havia temor ao supervisor;
houve um desenvolvimento social do grupo;
o grupo desenvolveu liderança (espontânea) e objetivos
comuns;

Experiência de Hawthorne Terceira Fase

Programa de entrevistas junto aos operários para saber
sobre fatores determinantes das atitudes em relação à
supervisão, aos equipamentos e à própria empresa;

entrevistas para obtenção de maiores conhecimentos

sobre as atitudes e sentimentos dos operários, para
ouvir opiniões quanto ao seu trabalho e quanto ao
tratamento que recebiam, bem como ouvir suas
sugestões que pudessem ser aproveitadas.

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Experiência de Hawthorne

O programa de entrevistas revelou a existência de

uma organização informal para que os operários de
protegessem contra aquilo que consideravam
ameaças contra o seu bem-estar.

Experiência de Hawthorne Conclusões

Nível de produção é resultante da integração social: não

é determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por
normas sociais e expectativas que o envolvem;

comportamento social dos empregados: o

comportamento do indivíduo se apóia totalmente no
grupo. Em geral, as pessoas não agem ou reagem
isoladamente como indivíduos, mas como membros de
grupos;

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Experiência de Hawthorne Conclusões

recompensas e sanções sociais: operários que
produziram muito acima ou muito abaixo da norma
socialmente determinada perderam a afeição e o
respeito dos colegas. O comportamento dos
trabalhadores está condicionado a normas e padrões
sociais;

grupos informais: a empresa passou a ser vista como

uma organização social composta de diversos grupos
informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a
organização formal;

Experiência de Hawthorne - Conclusões

as relações humanas: os indivíduos participam de

grupos sociais e mantêm-se em uma constante
interação social. Cada indivíduo procura-se ajustar-se a
outros indivíduos e a outros grupos para ser
compreendido, ser bem aceito e participar. Seu
comportamento é influenciado pelo meio ambiente;

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Experiência de Hawthorne - Conclusões

Ênfase nos aspectos emocionais: elementos

emocionais e não planejados do comportamento
humano passaram a merecer atenção especial
dentro da Teoria das Relações Humanas.

Decorrências:

a experiência de Hawthorne veio demonstrar que o

pagamento ou recompensa salarial não é o único fator
decisivo na satisfação do trabalhador;

a compreensão da motivação do comportamento exige

o conhecimento das necessidades humanas;

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Decorrências:

Ao longo de sua vida o homem evolui por 3 níveis

ou estágios de motivação que correspondem às:

a) necessidade fisiológicas;

b) necessidades psicológicas;

c) necessidades de auto-realização:

Decorrências:

a) necessidade fisiológicas: vitais e relacionadas a

sobrevivência do indivíduo (alimentação, sono,
atividade física, abrigo e proteção, segurança
física);

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Decorrências:

b) necessidades psicológicas: aprendidas e

adquiridas no decorrer da vida (necessidade de
participação social/grupos, necessidade de
autoconfiança, necessidade de afeição);

Decorrências:

c) necessidades de auto-realização: nível mais

elevado de necessidade e é a síntese de todas as
outras necessidade.

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Decorrências:

Frustração e compensação: nem sempre a satisfação

das necessidades é obtida. Podem existir obstáculos e
barreiras. A frustração ocorre quando alguma satisfação
é bloqueada por alguma barreira;

reações decorrentes da frustração: desorganização do

comportamento, agressividade, reações emocionais;
alienação e apatia.

Decorrências:

liderança: a teoria das Relações Humanas constatou a

influência da liderança informal sobre o comportamento
das pessoas.

a liderança é a influência interpessoal exercida numa

situação e dirigida através do processo de comunicação
humana para atingir determinados objetivos específicos.

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Tipos/estilos de liderança:

autocrática;

democrática;

liberal.

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Apreciação crítica:

oposição à Teoria Clássica;

composição ingênua e romântica do operário (os

autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e
integrado no ambiente de trabalho);

Apreciação crítica:

limitação da campo experimental: limitaram-se ao

ambiente da fábrica (deixaram de estudar outros tipos
de organizações como bancos, hospitais, universidades,
etc);

parcialidade das conclusões: restringe-se apenas à

organização informal e enfatiza apenas os fatores
humanos.

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A abordagem neoclássica nada mais

é do que a Teoria Clássica
devidamente atualizada e
redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho
das organizações de hoje.

Surgimento a partir da década de

30.

Peter Drucker é um dos autores

neoclássicos mais importantes.

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Características da Teoria Neoclássica:

a) ênfase na prática da administração: desenvolvem
conceitos de forma prática e utilizável, visando a ação
administrativa;

b) reafirmação relativa dos postulados clássicos:

retomada de grande parte do material desenvolvido pela
Teoria Clássica, mas de forma redimensionada e
reestruturada de acordo com os novos contextos;

c) ênfase nos objetivos e resultados: as organizações

existem para alcançar objetivos e produzir resultados.

Características da Teoria Neoclássica

Enquanto a Administração Científica tem ênfase nos

métodos e racionalização do trabalho e Teoria Clássica
tem ênfase nos princípios gerais de administração a
Teoria Neoclássica considera os meios na busca da
eficiência e enfatiza fortemente os fins e resultados.

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de

vista de eficácia e de eficiência simultaneamente.

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Eficácia, Eficiência e
Produtividade
Eficácia: comparação entre o que se pretendia fazer e o que
efetivamente se conseguiu. Fazer o planejado.
Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os
recursos que se empregaram. Utilização ótima dos recursos.
Produtividade: relação entre recursos empregados e resultados
obtidos.
Ex.: peças produzidas por uma máquina em um dia, clientes visitados por um vendedor
em uma semana.
Objetivos
Eficácia

E Eficiência
Recursos

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Um dos assuntos muito discutidos pela Teoria

Neoclássica é centralização x descentralização.

A Teoria Clássica defendia a organização linear,

com centralização de autoridade enquanto a
Administração Científica defendia a organização
funcional caracterizada pela excessiva
descentralização de autoridade.

Pela Teoria Neoclássica grau de descentralização

administrativa de uma organização depende dos
seguintes fatores:
tamanho da organização;

tipo/ramo de negócio;

tendências econômicas e políticas do país;

filosofia da alta administração e personalidades

envolvidas;

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Pela Teoria Neoclássica grau de descentralização

administrativa de uma organização depende dos
seguintes fatores:

competência dos subordinados e confiança dos

superiores nessa competência;

facilidade de informações que permitam a tomada de

decisões.

Vantagens da descentralização:

os chefes ficam mais próximos do ponto onde se

deve tomar as decisões;

reduz o excesso de trabalho decisório dos chefes;

ganho de tempo/agilidade na tomada de decisões;

maior autonomia para coordenadores tomar

decisões.

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