Etp-Gp - 01

1
UNIVILLE – Universidade da
Região de Joinville
Curso de Engenharia de Produção
Mecânica
GERÊNCIA DE PROJETOS
Prof. Evandro Tadeu Pasini pasini@condor.ind.br / etpasini@uol.com.br

Introdução 2
Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais,

tecnológicos, políticos, econômicos, sociais, etc.) estão ocorrendo em
velocidade cada vez maior.
Geralmente associamos as mudanças significativas com o resultado de projetos.
Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes

mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos
[Kerzner 2001].
Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma

planejada e profissional.

Introdução 3
O gerenciamento de projetos é citado por alguns autores como uma profissão

relativamente nova e emergente.
Organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre

outras, estão buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar,
implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as
ferramentas empregadas nesta área e profissão [Martins 2003; PMI 2000].
Desempenhar uma profissão requer do profissional conhecimento especial e

uma preparação longa e intensiva - graduação ou pós-graduação.
Desenvolver habilidades e alcançar o nível de profissionalismo compatível com

a função de gerente de projetos necessita de aprendizado de conceitos básicos,
técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prática.

Introdução 4
A maioria dos cursos de graduação em gerenciamento de projetos existentes

hoje nas universidades está nos Estados Unidos.
O Brasil ainda não oferece um curso específico de gerenciamento de projetos

no nível de graduação, somente em pós-graduação, sendo mais reconhecido o
curso MBA Pleno em Gestão de Projetos, oferecido pela FGV - Fundação
Getúlio Vargas.
A cultura de projetos nas organizações deve ser criada; a sua implantação deve
ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da
maneira mais adequada às suas necessidades.

Introdução 5
As organizações inseridas em um ambiente globalizado, crescentemente

competitivo, sujeito a rápidas e grandes mudanças precisam cada vez mais
inovar seus produtos e serviços.
A preparação de profissionais em um curto espaço de tempo, com competência,

qualidade e a custos reduzidos para gerenciar com sucesso os projetos surge
como consequência das necessidades do cenário atual. Produz como resultado:
• redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos;
• aumento no tempo de vida dos novos produtos;
• aumento de vendas e receita;
• aumento do número de clientes e de sua satisfação e
• aumento da chance de sucesso nos projetos.

Histórico – Evolução do Gerenciamento de Projetos 6
Projetos vêm sendo realizados desde os

primórdios da civilização.
Pirâmides do Antigo Egito
Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos
produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos.
A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do
mundo ocidental e teve como uma das suas principais consequências o
desenvolvimento do capitalismo industrial, gerando um crescente aumento na
complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os
princípios da gerência de projetos.
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central
Pacific Railroad.

Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de

forma detalhada sobre trabalho.
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos
trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho.
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem
de operações no trabalho.
Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a
sequência e a duração de todas as tarefas em um processo.

Após II Guerra Mundial projetos de maior complexidade novas estruturas

organizacionais.
Surgiram Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT
(Program Evaluation and Review Technique).
Método de Caminho Crítico (Critical

Path Method - CPM).
Gerentes com maior controle

sobre os projetos.

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da

NASA, um grupo de profissionais de gestão de
projetos, da Philadelphia, PA, nos EUA, se reuniu
para discutir as melhores práticas e fundaram o
Project Management Institute - PMI.
O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do

conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de
projetos atualmente [PMI 2004].
Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI, “A Guide

to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”.
O PMBOK será a principal referência bibliográfica de nosso curso.

Definições Básicas. O que é um projeto? 10
Projeto é intenção, é sonho: “Meu projeto é comprar uma casa”.

Projeto é doutrina, filosofia, diretriz: “Meu projeto de país é muito diferente”.
Projeto é ideia ou concepção de um produto ou serviço: “Estes dois carros são
projetos muito semelhantes”.
Projeto é esboço ou proposta: “Todos têm o direito de apresentar um projeto de
lei ao Congresso”.
Projeto é desenho para orientar construção: “Já aprovei e pedi ao arquiteto que
detalhasse o projeto”.
Projeto é empreendimento com investimento: “A Prefeitura vai construir novo
projeto habitacional”.
Projeto é atividade organizada com o objetivo de buscar uma nova solução:
“Precisamos iniciar o projeto de desenvolvimento de um novo motor, menos
poluente”.
Projeto é um tipo de organização temporária, criada para realizar uma
atividade finita: “Aquele pessoal é a equipe do projeto do novo motor”.

O que é um Projeto? 11
“Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.”
exclusivo.”
PMBOK® GUIDE

Exemplos de Projetos 12
Construção de Novo Avião
Construção de Novo Estádio
Edição de Jornal
Definição de Novo Processo

Características 13
O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único
e progressivo.
A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem

um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o
qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do
projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do
projeto não existe mais [PMI 2000].
Projeto único significa que todo produto ou serviço gerado é diferente de

outros produtos e serviços.
Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele

é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das
características peculiares que o distinguem como único. [PMI 2000].

Gerenciamento de Projetos na Visão do PMI® 14
O PMBOK Guide [PMI 2000], identifica e descreve 9 principais áreas de

conhecimento e práticas.
Cada uma destas áreas é descrita através de 39 processos, e se refere a um
aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos.
As 9 áreas de conhecimento de gerenciamento:

• Gerenciamento de Integração do Projeto,
• Gerenciamento de Escopo do Projeto,
• Gerenciamento do Tempo do Projeto,
• Gerenciamento do Custo do Projeto,
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto,
• Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto,
• Gerenciamento de Comunicação do Projeto,
• Gerenciamento do Risco do Projeto e
• Gerenciamento de Contratação do Projeto.
Gerenciamento de Projetos na Visão do PMI® 15
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois

o projeto é um esforço integrado.
Exemplo: Uma mudança de escopo quase

sempre afeta o custo do projeto. Entretanto,
ela pode ou não afetar a moral da equipe e a
qualidade do produto [PMI 2000].

Por que Gerenciar Projetos? 16
O estudo conduzido em 1994 pelo Departamento

de Defesa do EUA indicou que 75% de
todos os grandes sistemas intensivos em
software adaptados falham, e por incrível que
pareça, o problema não é técnico.
A causa principal ressaltada no estudo é a
ineficiência no gerenciamento do projeto por
parte do provedor e do consumidor dos serviços.

Referência em pesquisas e Relatórios sobre Maturidade em Gestão 17
de Projetos
Standish Group http://www.standishgroup.com/

• É uma empresa sediada em Boston, Massachusetts, que desde 1985 tem por objetivo analisar cases
de projetos de T.I. que não tiveram sucesso. O Standish Group tem por missão ajudar a a melhorar
o grau de sucesso de projetos e aumentar o valor dos seus investimentos TI.
• Desde 1994, através do CHAOS, o Standish Group tem sido a maior provedora de pesquisa e
relatórios de gerenciamento de projetos.
MPCM http://www.maturityresearch.com/novosite/index.html
• É uma organização que pesquisa que relata a maturidade das empresas brasileiras em gestão de
projetos.
Gartner Group http://www.gartner.com/

• Desenvolve tecnologias relacionadas a introspecção necessária para seus clientes tomarem suas
decisões todos os dias. A Gartner trabalha com mais de 10.000 (dez mil) empresas. Fundada em
1979, por Gideon Gartner, a empresa mantém sua sede em Stamford, Connecticut, Estados Unidos,
e tem mais de 3.700 (três mil e setecentos) associados, incluindo analistas, pesquisadores e
consultores em mais de 75(setenta e cinco) países pelo mundo.

Classificação das Pesquisas 18
Projeto bem sucedido (de sucesso):

• O projeto terminou praticamente no prazo, orçamento e escopo previstos. Pequenos
desvios nestes aspectos foram pouco significantes.
• O usuário ficou totalmente satisfeito, pois o produto que lhe foi entregue está sendo
utilizado e realmente agregou valor ao seu trabalho.
Projeto parcialmente bem sucedido (sucesso parcial):

• O projeto foi encerrado e o software está sendo utilizado. No entanto, aconteceram
fatos comprometedores (atraso significativo e/ou estouro de orçamento e/ou desvios no
escopo) ou a satisfação do usuário é parcial, pois o produto não foi entregue no prazo
esperado e/ou não apresenta todas as funcionalidades esperadas e necessárias e/ou não
agrega o valor esperado ao seu trabalho.
Projeto fracassado:
• O projeto foi paralisado ou o produto entregue não está sendo utilizado por não
atender às expectativas dos usuários ou o atraso foi tal que implicou em perdas no
negócio. O usuário/cliente ficou profundamente insatisfeito.

Maturidade na Gestão de Projetos no Brasil 19

Por que Gerenciar Projetos? 20
Estudos comprovam que empresas que investiram em planejamento no

mínimo duplicaram a chance de sucesso.
A história foi ensinando que projetos mal elaborados e com erros no seu
gerenciamento estavam fadados ao insucesso.

Por que Projetos falham? 21
Os participantes da pesquisa apontaram numa lista

os 3 maiores motivos de falhas em projetos.

Sucesso de um Projeto 22
Que fatores determinam o sucesso de um projeto?
• Objetivos previstos são alcançados

• O cronograma inicial é respeitado
• Custo total é equivalente ao inicialmente previsto
• Recursos alocados de forma eficiente
• Aceitação do cliente!
Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus

principais stakeholders.

O que é um Projeto bem sucedido ? 23
O orçamento ficou abaixo do previsto?

Terminou mais rápido?
Consumiu menos materiais e pessoas?
O cliente foi surpreendido pela qualidade do projeto?
Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado.
Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no

planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não
uma vitória ou economia.

O que são Operações ? 24
São um conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui

para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da
organização.
Emissão da Folha de Pagamento
Produção de Carros

O que são Programas ? 25
Agrupamento de Projetos para atingir um objetivo estratégico mais

abrangente.
Programas
do Governo...
Exploração de um Novo Planeta
Características:
• Duração maior (anos e anos)
• Por terem longo período, podem incluir operações
• Muito utilizado em governos
• Um plano estratégico engloba diversos programas
que são constituídos por diversos projetos.
O que é Portfólio de Projetos ? 26
Coleção de projetos, programas e operações agrupadas para facilitar o

atendimento dos objetivos estratégicos .
Contexto

O que são Stakeholders? 27
Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados

positivamente ou negativamente pelo resultado final.

O que é Gerência de Projetos? 28
“Aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de alcançar seus objetivos.”
PMBOK® GUIDE

Vantagens do Uso de GP 29
Maior satisfação do cliente
Ciclo de desenvolvimento mais curto
Custos reduzidos
Decisões mais eficazes
Número reduzido de improvisações
Riscos minimizados

Objetivo do Gerente de Projetos 30
Desenvolver o produto/serviço esperado

dentro do prazo, custo e nível de
qualidade desejados.

Sucesso em Projetos 31
Escopo (O que)
Qualidade (O quanto bom)
Custo (Por quanto)
Tempo (Quando)
Também chamado de Restrição tripla, pois anteriormente não

havia relevância na qualidade

Habilidades do Gerente de Projetos 32

Fases e Ciclo de Vida do Projeto 33
Projetos são usualmente divididos em diversas fases para um

melhor controle gerencial.
O conjunto dessas fases é conhecido como ciclo de vida de um

projeto.

Características das Fases do Projeto 34
Oferece pontos de decisão e/ou verificação no planejamento

(milestones), que devem ter sua aceitação formalizada antes do
início da próxima fase.
As fases indicam o que, quando e o que devemos gerar como

produto (deliverables).
Indicam as dependências de tarefas
Geralmente evoluem através do ciclo de vida do projeto, onde o

fim de uma fase marca o início de outra.

Cada fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos

desta fase (deliverables)
• Esses produtos devem ser tangíveis e verificáveis
Exemplos: levantamento de requisitos, um protótipo ou um
design detalhado do produto.
• Um produto de uma fase é considerado um subproduto do
projeto global.
Tanto as fases como os seus subprodutos devem ter um

sequenciamento lógico.
• Assegura uma definição adequada do produto do projeto
como um todo.

A conclusão de uma fase é marcada:

• Pela revisão dos produtos gerados.
• Pela avaliação de desempenho do projeto.
Na conclusão, objetiva-se:
1. Determinar se o projeto deve continuar na sua próxima
fase.
2. Detectar e corrigir erros/riscos.
Essas revisões de fim de fase são comumente denominadas

saídas de fase ou passagens de estágio.

Cada fase inclui um conjunto de resultados específicos,

estabelecidos com o propósito de se obter um controle
gerencial desejado.
• Este conjunto está geralmente relacionado com o
subproduto da fase.
As fases, em geral, adotam nomes provenientes desses itens.

• Ex.: levantamento de requisitos, design, documentação,
manutenção, etc.

Ciclo de Vida do Projeto 38
Ciclo de vida: define o início e o fim de um projeto.

O ciclo de vida dos projetos determinam quais são as fases
constituintes dos mesmos.
Os custos, o número de recursos envolvidos e a probabilidade de concluir o projeto

com êxito é pequeno no início e aumentam com o decorrer do projeto.
Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante
as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

Os Riscos e a influência dos Stakeholders são grande no início e diminuem como

decorrer do projeto.
A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do
produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez
menor conforme o projeto continua.
Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção
de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

É através do ciclo de vida que definiremos como os gestores

desenvolverão os processos e utilizarão as ferramentas
adequadas de gestão.
Os Ciclo de Vida dos Projetos geralmente definem:
• Que trabalho deve ser realizado em cada fase.

• Quem está envolvido em cada fase.
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como
cada entrega é revisada, verificada e validada.
• Como controlar e aprovar cada fase.

Bibliografia
[Kerzner 2001] Kerzner, H.; (2001). Project Management – A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling, New York NY, John Willey & Sons.
PMBOK Guide, edição 2004

http://www.pmibookstore.org
Kerzner, Harald - Gestão de Projetos: As melhores práticas Ed:

Bookman – 2002
Phillips, Joseph PMP:Project Management Professional guia de

estudos Ed. Campos 2004
Standish Group
http://www.standishgroup.com/

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Projeto bem sucedido (de sucesso):

Projeto parcialmente bem sucedido (sucesso parcial):

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• Objetivos previstos são alcançados