Uma Análise à Luz das Cinco Forças de Porter: Um Estudo de Caso do Setor de

Autopeças na Cidade do Natal

Aurietonio Marinho de Azevedo Bulhões

Professor orientador: Roosevelt Bezerra Silva Filho, Msc

Resumo

Este artigo teve por objetivo analisar o setor de autopeças na cidade do Natal à luz da abordagem das cinco
forças de Porter. Para tanto, a pesquisa buscou incorporar as teses de Porter, principal autor da escola de
posicionamento, em contraponto com as críticas e pensamentos de alguns principais autores expoentes na
temática de estratégia, a exemplo de Mintzberg o qual em uma de suas críticas menciona que a própria estratégia
dessa escola tende a ter uma visão estreita. De acordo com Porter (1991), a análise das cinco forças de mercado,
fornecedores, compradores, entrantes potenciais, produtos substitutos e rivalidades entre as empresas são
essenciais para a determinação das estratégias que uma organização deve perseguir. O autor defende três tipos de
estratégias: liderança em custo, diferenciação e enfoque. As críticas à tese de Porter advêm da limitação que
estas estratégias podem trazer para a empresa. Igualmente, é inegável o seu papel de apoiar o processo
estratégico através das informações que surgem das análises. Quanto aos métodos, essa pesquisa caracteriza por
ser exploratória e descritiva. Como limitação ao estudo tem-se o acesso a informações secundárias do setor, pois
existem poucas pesquisas nesse segmento além de falta de tempo por parte dos empresários do setor pesquisado.
Os dados secundários, por sua vez, foram coletados através de livros, dissertações, artigos científicos, órgãos
reguladores, jornais. Trata-se de um Estudo de Caso no Setor de Autopeças da cidade do Natal. Para o alcance
do objetivo, realizou-se a coleta de dados primários através de entrevistas semiestruturadas junto a três empresas
do setor. Como resultados destacam-se a fragmentação do mercado caracterizado pela quantidade de empresas
ativas e o pouco número de fornecedores no setor, a pesquisa também pode visualizar o estilo de gestão familiar
das empresas, baixo ou nenhum poder de barganha com fornecedores, venda em larga escala inexistente,
mercado em expansão, falta de foco, quedas de barreiras à entrada de novos entrantes, empresas que poderão
entrar no mercado. Cabe ainda ressaltar a falta de articulação por parte dos empresários locais para frear a
entrada destes novos entrantes, visto que não há unidade no sindicato patronal tornando-o enfraquecido, entre
outros servindo assim para posicionar o setor de autopeças. As análises permitem também discorrer algumas
sugestões acerca de como navegar por este ambiente sinuoso, como a verticalização para frente ou para trás, a
criação de centros de compras, profissionalização do estilo de gestão, procurar operar em células, entre outras. É
preciso lembrar que o presente estudo não esgota o tema, apenas instiga os pesquisadores a debruçarem-se sobre
o setor trazendo novos paradigmas.

Palavras-chave: Posicionamento; Estratégia Organizacional; Setor de Autopeças.

1 Introdução
As discussões sobre as estratégias organizacionais não são recentes. O termo estratégia
tem origem grega e inicialmente não foi empregada no campo dos negócios. Na obra “A Arte
da Guerra” de Sun Tzu (2005) encontra-se de forma prescritiva algumas ações e manobras
estratégicas que mais tarde foram incorporadas às atividades empresariais.
Neste contexto, Sun Tzu (2005) explica que as informações de si próprio e de seus
oponentes são fundamentais para o alcance dos objetivos. Nesta premissa, assenta-se os
argumentos da escola de posicionamento (MINTZBERG et al, 2000), em que estão inseridas
a análise das cinco forças competitivas e as estratégias genéricas, ambas originadas através
dos estudos de Porter (1991).
Por posicionamento estratégico, entende-se a capacidade da organização em realizar
as funções de forma distinta dos concorrentes ou mesmo de realizar algo que seja percebido
pelos clientes como único ou diferenciado (PORTER, 1991). No entanto, há de se considerar
que não se produz algo necessariamente diferente dos concorrentes, sem que se tenham
informações sobre o mercado. Nesse sentido, Porter (1991) apresenta, através da metodologia
das cinco forças competitivas da indústria, um modelo analítico e prescritivo para fomentar as
análises estratégicas de uma organização.

2 Estratégias Organizacionais: A escola de Posicionamento

As estratégias organizacionais têm sido discutidas na academia de forma acentuada
nos últimos anos. Nesse contexto insere-se o ambiente organizacional competitivo e mais
complexo, influenciadas pelas oscilações de câmbio, abertura de mercados, acirramento da
concorrência e maior número de empresas.
De acordo com Mintzberg et al (2000, p. 68), a “administração estratégica no início
dos anos 80 (...) decolou. Conferências floresceram, os cursos se multiplicaram, publicações
surgiram e firmas de consultoria (...) estabeleceram a indústria da estratégia”.
Para Chandler (1962) apud Silva Filho et al (2010), a estrutura organizacional segue a
estratégia de crescimento das empresas. Em seu estudo com organizações americanas, o autor
concluiu que as estruturas dessas organizações mudaram de uma forma previsível, em função
da estratégia adotada.
A tese de Chandler apud Etzione (1985, p. 4), inserida nas Teorias Organizacionais,
através da Teoria da Contingência, é explicada através da elevação da complexidade dos
mercados.

Cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era
apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da demanda, da
renda nacional e da taxa de inovação tecnológica, estas empresas lançaram novos
produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produção. A complexidade
que daí resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e inviável.
Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independência nos níveis
mais baixos para assegurar uma resposta rápida aos mercados em evolução. Foi
mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas
empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada, com várias divisões
quase autônomas, para continuar tendo êxito.

Andrews (1971) apud Oliveira (2007) explica que a estratégia é o agrupamento dos
objetivos, finalidades, metas, diretrizes e planos para atingir esses objetivos, postulados que
possam contribuir para a determinação das atividades, como também o tipo de empresa que
deseja ser.
Tomando por base os conceitos aqui apresentados, pode-se apreender o processo
estratégico das organizações como uma atividade meio. A essas se define métodos para o
alcance dos objetivos, que por sua vez, podem ser entendidos como os fins da organização.
2
Em síntese, as estratégias são os meios pelos quais as organizações buscam alcançar os seus
objetivos e metas.
Apesar de contemporâneo, o termo estratégia tem origem grega, da palavra strategos,
nome dado a um cargo importante da época, ocupado por um general. Sua função era de
tentar antecipar as possíveis situações antes da batalha. Assim, ele fazia a previsão das
alternativas que melhor se adequassem ao confronto.
Para Sun Tzu (2005), as informações do inimigo e do campo de batalha são
fundamentais para o alcance dos resultados. Nesse contexto, compreende-se que as
informações de mercado são recursos valiosos para o sucesso das organizações.
A partir do início do século XX o escopo e as técnicas estratégicas foram incorporados
nas empresas, segundo Maximiano (2008, p. 330) “os primeiros executivos a aplicar, de
forma coerente o que viria a ser conhecido como administração estratégica” teria sido Pierre
Du Pont e Alfred Sloan. Este último, porém, separou as atividades estratégicas das rotineiras e
as definiu como política organizacional.
Devido ao alargamento das discussões acerca das estratégias organizacionais, vários
autores classificaram de formas diferentes. O quadro 1 a seguir apresenta a classificação das
estratégias originadas a partir das pesquisas científicas.
Autor Classificação estratégica
Penetração de mercado é quando a estratégia explora produtos tradicionais em um
mercado também tradicional;
O desenvolvimento de mercado ocorre quando um mercado novo é explorado por um
produto tradicional;
Ansoff
Desenvolvimento de produto, exploração de mercados tradicionais com produtos novos; e
por último,
A diversificação acontece a partir da exploração de um mercado novo por um produto
novo.
Comportamento defensivo caracterizado por empresas que têm visão curta são
especializadas e não costumam procurar oportunidades ou não atuam em situações
diferentes das que costumam estar;
Comportamento prospectivo típico de empresas que estão sempre procurando novas
oportunidades de mercados e tentam trabalhar ameaças emergentes, devido a esta
Miles e Snow característica outras empresas usam-nas como base de testes;
Comportamento analítico são empresas que atuam tanto no mercado estável quanto no
instável; e
Comportamento de reação, empresas que atuam em mercados turbulentos têm essa
característica, por estarem nesses ambientes adotam estratégias apenas para reagir às forças
externas permanecendo estagnadas.
Estabilidade, equivalente ao comportamento defensivo de Miles e Snow;
Crescimento, também denominado por Miles e Snow de comportamento prospectivo; e
Samuel Certo
Redução das despesas, estratégia também falada por Porter para qual ele deu o nome de
liderança nos custos.
Liderança nos custos, quando a empresa tem seus objetivos na redução das despesas,
buscando com isso uma liderança no mercado em que atua;
Diferenciação, quando busca criar uma marca no mercado, criando no mercado um
Porter
sentimento de exclusividade;
Foco, neste tipo de estratégia a empresa atua em um nicho de mercado ou grupo de clientes
procurando atendê-los de forma eficaz tornando-se um líder naquele mercado.
Quadro 1: Classificações das estratégias organizacionais.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Maximiano (2008).

A classificação utilizada por Porter (1991), definida por Estratégias Genéricas, faz
parte, segundo Mintzberg et al (2000) da Escola de Posicionamento, a qual o autor explica
como sendo a formação das estratégias como um processo analítico. Essas estratégias são
descritas a seguir:

3
Liderança nos Custos
Esta estratégia se popularizou na década de 70 nos EUA devido ao conceito da curva
de experiência que sua definição macro demonstra quando o custo total de um determinado
produto diminui com o aumento de sua produção.
Para obtenção da liderança de mercado através do custo, Porter (1991) menciona a
criação em escala eficiente congruente com um controle rígido dos gastos totais, ainda é dito
que se deve eliminar a formação de contas marginais de clientes. Este modelo não isola as
outras áreas como qualidade, por exemplo, mas os custos devem estar no centro da estratégia,
ou seja, busca-se a qualidade com o objetivo final de redução dos custos.
A liderança mercadológica mantida pelo custo trará proteção contra a concorrência,
pois ela poderá vender seus produtos ou serviços, doravante chamados apenas produtos, com
preços competitivos tendo uma margem de lucro acima dos demais concorrentes; a empresa
terá assim posição vantajosa frente a seus compradores, clientes, pois estes não terão como
barganhar haja vista que os preços já são os melhores em termos competitivos; defende ainda
contra fornecedores, porque terá maior flexibilidade para enfrentar períodos de aumento das
matérias primas. Em virtude do aumento de escala, os novos entrantes precisarão ter grandes
investimentos para fomentar uma larga escala caso queiram competir com as empresas já
estabelecidas; e por fim com esta estratégia os produtos substitutos também terão dificuldades
para se estabelecerem nesses mercados.
De forma conceitual pode-se dizer que esta estratégia envolve a empresa com um
escudo, evitando que as força de mercados atuem de forma forte sobre elas.

Diferenciação
Segunda estratégia genérica de Porter a qual fala que se deve tornar perceptível ao
mercado de atuação, como sendo único, o produto comercializado. As formas de conseguir
este feito segundo (PORTER, 1991) são:
a) Construção da marca;
b) Atualização da tecnologia empregada;
c) Peculiaridades, características que vão agregar valor ao produto;
d) Sentimento de exclusividade;
e) Assistência ao cliente; etc.
Apesar de a empresa estar voltada para a diferenciação, os seus custos devem fazer
parte da estratégia, mas em segundo plano. Ao se atingir este nível estratégico, a empresa terá
posição de isolamento da concorrência, conseguirá lucratividade melhor, pois o cliente estará
disposto a pagar por algo mais para adquirir o produto. Estará em posição confortável para
brigar com fornecedores, também não sofre influência de possíveis compradores haja vista o
sentimento de exclusividade cultivado no cliente, produtos substitutos dificilmente entrarão
em um mercado assim.

Enfoque
Terceira e última estratégia aplicada por Porter visa atender um nicho de mercado ou
grupo de clientes, ou ainda uma linha de produtos. Esta técnica, diferente das duas outras,
objetiva a eficiência no atendimento ao cliente.
“A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter
potencialmente retornos acima da média... o enfoque desenvolvido significa que a empresa
tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas”.
(PORTER, 1991, p. 53).
Percebe-se que ao definir o tipo de estratégia a serem adotadas (liderança em custo,
diferenciação ou foco) as organizações passam a se posicionar competitivamente frente a
4
outras organizações no mercado conforme seus objetivos. Assim, ao decidir a estratégia de
liderança em custos, a empresa tem como finalidade alcançar eficiência operacional que lhe
possibilite menores custos para ampliar a margem de lucro para o enfrentamento com os
concorrentes em uma provável guerra de preços.
Por outro lado, ao decidir pela estratégia de diferenciação, a organização tem como
finalidade entregar para o seu cliente e/ou consumidor, produtos diferenciados dos da
concorrência, essa estratégia possibilita a empresa, fugir da guerra de preços que pode
ocasionar dificuldades para todo um setor, através da percepção dos compradores de valor
superior de um determinado bem (produto/serviço).
Para Porter (1991), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma
organização pode possuir: liderança em custo ou diferenciação. Mintzberg et al (2000) explica
que para Porter “ser tudo para todos” é uma receita para a mediocridade estratégica e baixo
desempenho competitivo. Dessa forma, o autor advoga que a empresa deve fazer uma opção
pelo alcance da vantagem competitiva.
Outra metodologia analítica desenvolvida por Porter que pode ser utilizada para
definições estratégicas e que Mintzberg et al (2000) também a caracteriza como sendo parte
integrante da Escola de Posicionamento é o modelo das cinco forças. Representado na figura
1, a seguir:

Figura 1: Forças que dirigem a concorrência na indústria.

Fonte: Porter (1991, p. 23).

Porter (1991, p. 23) advoga que “a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é
pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força”. Nesse modelo, o autor
identifica cinco forças no ambiente organizacional que influenciam a concorrência, são elas:

Ameaça de Novos Entrantes

A entrada de novos players no mercado constitui-se numa ameaça pela possibilidade
de imersão de novas empresas com nova capacidade de operação e objetivo de ganhar parcela
de mercado. Nesse contexto, as empresas existentes devem promover barreiras de forma a
dificultar a entrada de novas empresas, Porter (1991) atenta para o fato de que se um mercado
tem barreiras altas, a ameaça de entrada é pequena, pela dificuldade ou risco que o novo
investidor terá que passar ao entrar neste mercado.
Existem alguns mecanismos que evitam essas entradas constituírem-se em barreiras.
As principais fontes para criar estas são:
5
a) Economia de Escala (EE): empresas que desejam entrar em cenários onde ocorre EE são
forçadas a ingressarem em larga escala, fazendo um dispêndio de recursos alto, caso contrário
implantar uma produção menor e ter seus custos maiores tendo assim, uma desvantagem
competitiva nos preços finais, em qualquer das decisões torna-se arriscada a entrada no setor.
Porter (1991, p.26) comenta que “economias de escala podem estar presentes em
quase toda função de um negócio, incluindo fabricação, compras, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, rede de serviços, utilização da força de vendas e distribuição”. A
EE pode estar toda concentrada em uma única atividade ou distribuída em várias, grupos
empresariais podem conseguir EE e as empresas do grupo têm atividades semelhantes;

b) Diferenciação do Produto (DP): as empresas que conseguem impor esta barreira obtêm
vantagem competitiva, esta barreira é alimentada pelo investimento passado de publicidade,
atendimento ao consumidor, ativos intangíveis, estes entre outros são sentimentos de gratidão
por parte dos clientes e dificilmente comprarão outros produtos. Em determinados segmentos,
esta fonte é uma das mais importantes segundo (PORTER, 1991);

c) Necessidade de Capital (NC): segmentos com exigência de investimentos em recursos

financeiros altos tornam-se outra barreira. Gastos com publicidade, por exemplo, para criar
uma marca no mercado, poderá ser um investimento arriscado;

d) Custos de Mudança (CM): dispêndio com treinamentos, mudança de fornecedor, o tempo

gasto com o treinamento, por exemplo, pode ser mais uma dessas barreiras, pois os novos
entrantes analisarão antes para ver a viabilidade da abertura de uma empresa em tal setor;

e) Acesso aos Canais de Distribuição (ACD): ao planejarem entrar nessas economias, as

organizações terão que desembolsar recursos financeiros para assegurar que seus produtos
tenham aceitação, esse processo diminuirá os lucros. Nas economias em que os canais de
distribuição são limitados, as empresas já estabelecidas têm controle sobre estes e não darão
espaço para os entrantes;

f) Desvantagens de Custos Independentes de Escala (DCIE): esta barreira se caracteriza

como sendo uma das mais difíceis de ultrapassar, Porter (1991) elenca os principais fatores
para adquiri-la, são eles: tecnologia ou produto patenteado, fácil acesso às matérias-primas,
localização privilegiada, incentivos fiscais e experiência adquirida; e

g) Política Governamental (PG): o governo exerce forte influência no ambiente empresarial,

logo, pode impor restrições à captação de insumos ou carga tributária elevada. Alguns
exemplos mostram que algumas políticas governamentais podem trazer benefícios sociais,
porém estas imposições afetam as empresas entrantes.
A Retaliação prevista pelos entrantes como reação das já estabelecidas ou preço de
entrada dissuasivo que ocorre quando a política de preços é alta, são dois fatores que devem
ser levados em consideração pela nova empresa antes desta aventurar-se.

Poder de Barganha dos Fornecedores

De acordo com Porter (1991), os fornecedores podem se constituir em uma ameaça
por exercer poder de negociação sobre as empresas clientes, ameaçando elevar os preços ou
reduzir a qualidade dos bens por elas fornecidos. Conforme o autor um grupo fornecedor é
poderoso pela aplicação dos seguintes fatores:

a) Existe um número grande de empresas compradoras e poucas fornecedoras;

6
b) O fornecedor não tem que disputar mercado com outros produtos substitutos na venda para
a indústria;
c) A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
d) O produto do fornecedor é um insumo importante para o negócio das empresas
compradoras; e
e) Os produtos da empresa fornecedora são diferenciados ou esta desenvolveu custos de
mudança.

Poder de Barganha dos Compradores

Conforme Mintzberg et al (2000), os clientes de uma empresa desejam que os preços
das empresas fornecedoras baixem ou mesmo que a qualidade melhore. A capacidade de uma
empresa cliente em barganhar depende do volume de compra, de o quanto estão informados,
ou mesmo de sua disposição em experimentar novas alternativas, quebrando os custos de
mudança.

Ameaça de Produtos Substitutos

“A concorrência depende da extensão até a qual os produtos em uma indústria são
substituíveis por produtos de outra” (MINTZBERG et al, 2000, p. 83).
De acordo com Porter (1991), todas as empresas competem com indústrias que
fabricam produtos substitutos. Estes se constituem em ameaças por reduzir retornos potenciais
de uma indústria, puxando os preços para baixo.
“os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que: 1)estão sujeitos a
tendências de melhoramento do seu ‘trade-off’ de preço-desempenho com o produto da
indústria, ou 2) são produzidos por indústrias com lucros altos” (PORTER, 1991, p. 40).
Dessa forma, percebe-se que empresas de setores diferentes, porém próximos em
termos de funcionamento, como o setor de transporte aéreo e o rodoviário, podem exercer
ameaças pela adoção de estratégias de liderança de custo ou de diferenciação.

Rivalidade Entre as Empresas

Segundo Mintzberg et al (2000), todos os fatores descritos anteriormente se
configuram e convergem para o aumento da rivalidade entre as organizações. Segundo o
autor, as empresas realizam manobras para conquistar posições.
De acordo com Porter (1991), os movimentos competitivos de uma empresa têm
efeitos notáveis em seus concorrentes. O autor explica que a rivalidade é uma consequência
natural da interação de vários fatores estruturais, descritos a seguir:

a) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando há uma grande quantidade de

empresas competindo em um mercado, algumas podem chegar a acreditar que podem se
movimentar, em termos estratégicos, sem serem notadas. No caso de percepção do
movimento do concorrente as empresas também se movimentam para não perderem mercado;

b) Crescimento lento da indústria: o crescimento lento da indústria provoca na concorrência o

desejo de aumentar a parcela de mercado, buscando tomar os clientes de outras empresas no
setor, uma vez que não há parcela significante de consumidores desatendidos;

c) Ausência de diferenciação ou custos de mudança: quando o bem é percebido como um

artigo de primeira necessidade e a escolha do comprador se baseia em grande parte no preço e
no serviço, resulta em pressões de uma concorrência intensa em relação a esses dois fatores
para obter clientes;

7
d) Capacidade aumentada em grandes incrementos: esse aspecto está ligado à elevação da
capacidade de produção para obtenção de economias de escala que pode provocar um
desequilíbrio da oferta/procura em uma indústria; e

e) Concorrentes divergentes: a heterogeneidade das organizações faz com estas operem de

forma diferenciada no mercado, segundo suas origens, personalidades, relacionamentos,
objetivos e estratégias de como competir. Esses fatores, segundo Porter (1991), podem
provocar o acirramento entre empresas.

A análise das cinco forças possibilita o entendimento das forças e fraquezas de uma
indústria, possibilitando o diagnóstico da lucratividade de uma indústria ou mesmo o
posicionamento de uma empresa em relação às demais dentro desse setor, em termos de
forças e fraquezas.

Uma vez diagnosticada as forças que afetam a concorrência em uma indústria e suas
causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e fortes
em relação à indústria. Do ponto de vista estratégico, as condições cruciais são o
posicionamento da empresa quanto às causas básicas de cada força competitiva.
(PORTER, 1991, p. 45).

Tomando o modelo das cinco forças de Porter pode-se admitir que a metodologia
permite a compreensão de um setor específico; o conhecimento mais profundo da
concorrência e sua própria posição no setor, para saber onde competir; e a formulação de uma
estratégia competitiva para o negócio.
De acordo com Mintzberg et al (2000), as particularidades de cada força podem
explicar por que as organizações adotam determinadas estratégias. Assim, de posse das
informações das forças externas, podem-se elencar várias estratégias possíveis. Mintzber et al
(2000) explica que, Porter se opõe ao admitir que somente umas poucas estratégias genéricas
podem conduzir uma organização à sobrevivência perante os concorrentes em longo prazo.
Para Mintzberg et al (2000), esta tese estratégica é o que define a escola de posicionamento.
O quadro 2, a seguir apresenta os benefícios da adoção das estratégias de liderança em
custo total e de diferenciação em relação às forças competitivas de um setor.

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 BENEFÍCIOS PERANTE AS FORÇAS
ESTRATÉGIA
COMPETITIVAS
Perante a rivalidade dos concorrentes: Os custos mais
baixos permitem as empresas obter retorno depois que os
concorrentes tiverem consumido suas margens de lucro com
a guerra de preços;
Perante compradores mais fortes: porque estes só podem
exercer poder de barganha para baixar os preços ao nível da
empresa líder no custo total;
LIDERANÇA EM CUSTO TOTAL
Perante Fornecedores poderosos: porque minimiza os
efeitos dos aumentos de preços de insumos;
Perante possíveis entrantes: porque a economia de escala e
as vantagens de custos criam uma barreira de entrada; e
Perante a ameaça de substituição: porque a liderança no
custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou
serviço, devido à barreira gerada pelo custo da mudança.
Perante a rivalidade dos concorrentes: porque a ênfase na
diferenciação permite muitas variações de produtos e
serviços com características distintas das dos concorrentes;
Perante compradores mais fortes: porque a base da
vantagem competitiva dentro da estratégia de diferenciação é
a capacidade para oferecer aos compradores algo diferente
do que é oferecido pelos concorrentes (Preço-prêmio);
DIFERENCIAÇÃO Perante Fornecedores poderosos: porque na diferenciação
o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criação de
valor para o cliente;
Perante possíveis entrantes: porque a inovação pode
proporcionar uma barreira de entrada; e
Perante a ameaça de substituição: porque a percepção de
valor superior, com características singulares cria barreiras à
propensão para a mudança.
Quadro 2: Benefícios das estratégias de liderança em custo e de diferenciação ante as cinco forças da indústria.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Lobato (2005).

As informações constantes no quadro 2 explicitam como a adoção de uma das

estratégias genéricas pode contribuir para um melhor posicionamento da organização no
mercado, porém, Mintzberg et al (2000) atenta para o fato de que muitos teóricos
questionaram a noção de Porter quanto à escolha de poucas estratégias genéricas para
combater as forças do setor. Citando o questionamento de Miller (1992) apud Silva Filho et al
(2010, p. 9), o qual aborda que a empresa pode correr o risco de ter sua estratégia eliminada
pelos concorrentes ao perseguir a estratégia de liderança em custos ou de diferenciação pela
especialização da organização, uma vez que essa pode trazer inflexibilidade e estreitar a visão
de uma organização perante alternativas de combate.
Carneiro et al (1997) abordam este perigo em sua obra, contrapondo os pensamentos
de alguns autores que acreditam ser possível definir uma tipologia de estratégias
suficientemente amplas de tal forma que elas sejam aplicáveis a qualquer empresa, em
qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento da indústria.
Hambrick (1983) apud Carneiro et al (1997) atenta para o fato de que a utilização de
tipologias tende a reduzir a grande possibilidade de combinações que uma organização teria
de considerar. Os autores trazem algumas críticas as estratégias genéricas de liderança em
custo e de diferenciação, a saber:

2.1 Críticas às estratégias genéricas de Liderança em Custo e de diferenciação

De acordo com Faulkner e Bowman (1992) apud Carneiro et al (1997) tanto os
executivos quanto os pesquisadores costumam, de forma equivocada, associar liderança em
9
custo com concorrência em segmentos de preços baixos. Para os autores, ser líder em custo
também não significa, necessariamente, ser o fornecedor de menor preço. Porter (1991)
advoga que para uma empresa alcançar esta posição deverá desencorajar as demais de
também desenvolver a mesma estratégia.
No entanto, Carneiro et al (1997) explica que alguns autores defendem argumentos
contrários, em que uma estratégia de custo baixo não constituiria, necessariamente, em uma
vantagem competitiva sustentável, pela não percepção, por parte do cliente, de diferença entre
a oferta da empresa em relação a de outros produtos similares.
Outro risco que a organização pode correr é o de ficar muito voltada para os aspectos
internos da organização, pela busca excessiva de melhorar a eficiência operacional que lhe
proporcione uma liderança em custo, uma vez que a organização deixa de monitorar o
ambiente ao qual está inserida e não amplia as relações interorganizacionais com outras
empresas.
Conforme Carneiro et al (1997), algumas críticas dirigidas à estratégia de
diferenciação de Porter (1991) advém da não distinção quanto ao retorno pela diferenciação,
se ocorre através do preço prêmio ou pelo aumento de parcela de mercado, através da prática
de preços médios. Os autores, com base no argumento de Sharp (1991) apud Silva Filho et al
(2010) explicam que a crítica não se fundamenta, uma vez que a decisão de qual ação
estratégica a organização vai adotar cabe a si mesma, ou seja, fica a critério da empresa
decidir como ela vai transformar sua vantagem em sucesso.
Mintzberg et al (2000) explica que na escola de posicionamento a própria estratégia
tende a ter uma visão estreita, já que as organizações podem ser conduzidas a
comportamentos genéricos. Para os autores, as imitações e o benchmarking que as empresas
adotam proporcionam ações e estruturas homogêneas. A crítica de Mintzberg é que a escola
de posicionamento tem o foco nas estratégias genéricas, desencorajando a criação de novas
categorias.
Contudo, ainda que a escola de posicionamento tenha recebido críticas, é inegável a
contribuição para a administração estratégica. Mintzberg et al (2000, p. 96) elucida que essa
escola “reduziu seu papel da formulação de estratégia para a condução de análises estratégicas
em apoio a esse processo”. Assim, compreende-se que o seu papel é de apoiar o processo
estratégico através das informações que surgem das análises.

3 Procedimentos Metodológicos
Gil (2009, p. 54) advoga que o estudo de caso “é uma modalidade de pesquisa
amplamente utilizada (...) Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos,
de maneira que permita seu amplo e detalhado estudo”. O autor ainda faz uma ressalva aos
vieses comuns a essa modalidade acabando por muitas vezes comprometendo a qualidade dos
resultados.
A natureza da pesquisa é descritiva uma vez que pesquisas descritivas “têm como
objetivo primordial a descrição das características de determinado população ou fenômeno ou,
então, o estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 2009, P. 42). A pesquisa também
estabelece uma natureza exploratória que como se pode constar em Gil (2009, p. 41) a
pesquisa exploratória tem “como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torná-lo mais explícito ou constituir hipóteses”.
Martins (2005) apud Silva Filho (2009), explica que alguns problemas de pesquisa
necessitam de uma abordagem flexível, e, dessa forma, o método qualitativo é recomendado.
Godoy (1995) apud Silva Filho (2009) afirma que em estudos onde se há tal método, o
pesquisador faz as análises dos dados com a finalidade de compreender a dinâmica do
fenômeno em estudo.

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 Gil (2009, p. 140) advoga que “obter dados mediante procedimentos diversos é
fundamental para garantir a qualidade dos resultados obtidos”, Yin (2001) apud Gil (2009, p.
141) ressalta a importância do emprego de diversas fontes de dados “constitui, portanto, o
principal recurso de que se vale o estudo de caso para conferir significância a seus
resultados”.
Dessa forma a pesquisa contemplou a técnica de estudo de caso com coleta de dados
secundários, como artigos, dissertações, livros, revistas e órgãos reguladores com intuito de
adquirir fundamentos teóricos. Então, só posteriormente partiu para a coleta de dados
primários. Esta, por sua vez, se deu por meio de entrevistas que “é um encontro entre duas
pessoas, no mínimo, num local determinado, para que uma delas obtenha informações da
outra sobre determinada questão ou tema” (SCHAAN, 2001, p. 40).
Como sujeitos da pesquisa, foram selecionadas, mediante técnica não probabilística
intencional por julgamento, as empresas Auto Elétrica Natalense Ltda, Eletricar Peças e
Serviços Elétricos Ltda e RN Auto Elétrica Com. Serv. Ltda. Cabe destacar que a escolha das
três empresas deu-se pela representatividade e forma de atuação destas no setor de autopeças
da cidade do Natal.
Com a finalidade de manter o anonimato das empresas como também dos
entrevistados, as entrevistas receberam um código aleatório que variou de E1 a E3.
Gil (2009) ressalta para o cuidado com a análise de dados para que “seja de natureza
predominantemente qualitativa” (GIL, 2009, p. 141). Ele diz que “o mais importante na
análise e interpretação de dados no estudo de caso é a preservação da totalidade da unidade
social” (GIL, 2009, p. 141).
Dessa forma a presente pesquisa utilizou a técnica de entrevistas semiestruturadas por
acreditar ser um método mais abrangente e posteriormente analisar melhor a consistência dos
dados obtidos.
Como limitação do estudo, tem-se o acesso a informações secundárias do setor, pois
existem poucas pesquisas nesse segmento.

4 Caracterização do Setor de Autopeças e Análise dos Resultados

Para melhor compreensão dos dados e melhor caracterização das empresas, apresenta-
se a seguir os dados específicos de cada organização.

a) Auto Elétrica Natalense Ltda.: empresa há 16 anos no mercado da grande Natal onde é
referência no setor de autopeças, atualmente tem em seu quadro de colaboradores 106
pessoas, trabalha com cerca de 28 fornecedores e conta aproximadamente com 570 clientes na
sua carteira;

b) Eletricar Peças e Serviços Elétricos Ltda.: empresa de porte médio está em atividade na
grande Natal há sete anos, conta com 17 colaboradores, 6 fornecedores ativos e sua carteira de
clientes tem perto de 130 clientes; e

c) RN Auto Elétrica Com. Serv. Ltda.: nasceu há três anos no mercado de autopeças da
grande Natal, já conta com 13 colaboradores, trabalha aproximadamente com 14 fornecedores
e a carteira de clientes já tem algo em torno de 110 clientes.
Na tabela 1 encontra-se o resumo das principais características das empresas
pesquisadas.

11
 Auto Elétrica Eletricar Peças e RN Auto Elétrica Com.
Natalense Ltda. Serviços Elétricos Ltda Serv. Ltda.
Tempo no Mercado
16 07 3
(anos)
Nº de Funcionários 106 17 13
Nº de Fornecedores
28 06 14
(aproximado)
Nº de Clientes
570 130 110
(aproximado)
Tabela 1: Caracterização das Empresas Pesquisadas.
Fonte: Elaborado pelo autor.

De acordo com o jornal Diário de Natal (2011), o setor de autopeças está em

expansão. No ano de 2010 ele cresceu 24,7% em comparação a 2009, isso em números são R$
69,2 bilhões. Esse ponto também foi relatado nas entrevistas. Segundo dados da Junta
Comercial do Rio Grande do Norte doravante JUCERN, existem na cidade do Natal 1.645
empresas e prestadoras de serviços em autopeças devidamente registradas.
Esses dados evidenciam o que as pesquisas primarias mostraram, no passado a
realidade era bem diferente do quadro atual.

E1: “... pelo fato de termos crescido num curto período de tempo se ganhou muito
dinheiro, muita gente tem essa visão, acha que a parte elétrica dar muito dinheiro, na
verdade ela deu não dar mais, isso chamou a atenção dos outros”.

O depoimento acima mostra que há alguns anos o segmento de autopeças era pouco
explorado, com pouca concorrência e quem entrou nele rapidamente obteve retorno e
crescimento. Muitas das empresas hoje no mercado advêm de ex-funcionários. Atualmente o
setor encontra-se fragmentado, os empresários não buscaram descobrir ferramentas de gestão,
dessa forma quase toda a totalidade das empresas abertas são tocadas de forma familiar.
A briga por preços praticados no mercado são encobertos pela falta de objetivos claros
nas empresas.

E3: “... quando têm as mesmas peças os preços são praticamente iguais, a
dificuldade é na variedade do produto, quem tem mais vende mais (...) os atacadistas
vendem para todos os mecânicos e eles estão repassando os preços dos
distribuidores para os seus clientes”.

A fala anterior de um dos entrevistados revelou que no passado havia uma barreira à
entrada de novas empresas que seria a necessidade de grandes estoques, porém hoje com as
instalações de grandes atacados na cidade o custo de implantação de uma loja varejista no
setor analisado diminuiu em virtude de não haver tal necessidade, com estas variáveis a
quantidade de lojas aumentaram. Percebe-se também uma falta de visão empresarial por
partes das pessoas que estão à frente das empresas, quando questionados se a concorrência
trazia a briga por preços, elas disseram não haver grandes variações. Mas, no mesmo
depoimento fica claro que tem uma briga de preços, pois os novos entrantes, as oficinas
mecânicas, vendem os produtos sem fazerem uma formação de preço justa.

E2: “... os preços já são determinados por eles e os prazos também, a gente aceita o
que eles oferecem”.
E3: “... os preços são os que estão no encarte a gente que tem que correr atrás e
batalhar preços menores entre elas, barganha não existe não”.

Verificou-se um grande número de fornecedores, com os quais os varejistas

pulverizam suas compras sem fomentar o poder de barganha mencionado por Porter (1991)
12
frente aos atacados, estes últimos preestabelecem seus preços e condições de pagamento
sendo em sua maioria 60 dias médios.

E1: “... o cliente pode comprar muito de uma vez ou não, depende de sua
necessidade”.
E3: “... no dia a dia a gente vê que o cliente quer o produto na prateleira e que tenha
agilidade”.

Na passagem acima, observa-se que os clientes do varejo de autopeças costumam

comprar de acordo com suas necessidades, o que permite não haver uma expressividade de
compra em larga escala. Os clientes buscam rapidez e, esperam que sempre haja produto no
ponto de venda. Quanto a barreira de entrada à novos entrantes, percebe-se que a política
governamental através das ações de auditoria e normas, irão trazer maiores dificuldades para
o ingresso no setor, além de demandar maiores investimentos em equipamentos tecnológicos.

E3: “... eu vejo a nota fiscal eletrônica como uma oportunidade, pois as lojas serão
obrigadas a seguir a regra”.

A legislação vigente da nota fiscal eletrônica trouxe para o setor a esperança de

organização para o ambiente caótico em que se encontra o setor, pois muitos players hoje não
conseguirão arcar com todos os custos se não reverem sua política de negócios.
O quesito “novos entrantes” descrito no modelo de Porter (1991) não tem valor
considerável para o varejo de autopeças, pois estas lojas que entram vendem apenas alguns
itens os quais normalmente têm pouco valor, não ganhando um grande marketing share.
Segundo um dos entrevistados, ainda é um setor deficiente de mão de obra qualificada.

E1: “... é um ramo muito técnico... há a confiança de o cliente chegar e falar o

problema do carro esperando assim que o balconista lhe venda o produto correto”.

O setor de autopeças apresenta grande fragmentação, segundo Porter (1991, p. 191)

“algumas indústrias são fragmentadas por motivos históricos – em virtude dos recursos ou da
qualificação das companhias que tradicionalmente fazem parte delas (...) quase todas as
indústrias fragmentadas têm barreiras de entrada baixas”.

E3: “... hoje em dia a facilidade de entrar no setor está melhor que antigamente,
antes só entrava quem tinha dinheiro, hoje se trabalha com os estoques do
fornecedor”.

Os fornecedores mencionados acabam por quebrar os canais de distribuição, vendendo

para empresas informais e muitas vezes são proprietários de oficinas informais. Dessa forma,
as empresas estabelecidas evitam custos reguladores e benefícios aos empregados tentando
assim, aumentar sua rentabilidade, mas Porter (1991) alerta para tais armadilhas que podem
ser um sinal vermelho para os mercados fragmentados.
Quando perguntado se havia alguma movimentação das empresas existentes em
relação às ameaças presentes no mercado, os entrevistados não esboçaram nenhum
planejamento.

E2: “... não há nenhuma movimentação”;

E3: “Eu não vejo, mas basta a gente lojista, observar o mercado e traçar novas
estratégias”.

13
 O mercado de reposição de autopeças apresenta crescimento e nas empresas
pesquisadas vê-se essa expansão, porém eles não têm um plano estratégico definido para frear
as ameaças do setor em especial a concorrência desleal originada pelos atacados instalados na
grande Natal, como foi verificado nas empresas pesquisadas. Para isso Porter (1991 p. 199)
chamou de empresas presas,

... ainda que disponham dos recursos para que possam promover a consolidação da
indústria, as empresas podem estar emocionalmente presas às práticas tradicionais
da indústria que apóiam a estrutura fragmentada ou podem estar sem condições de
perceber oportunidades para mudança.

A seguir, apresenta-se o quadro 3, com o resumo dos principais resultados.

Mercado pouco explorado.
Diminuição de barreiras de entrada.
Baixo ou nenhum poder de barganha
com fornecedores.
Venda em larga escala inexistente.
Alta fragmentação de mercado.
Mercado em expansão.
Quadro 3: Resumo das principais análises da pesquisa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A pesquisa mostrou que há aproximadamente quinze anos o
mercado encontrava-se pouco explorado, quem ousou entrar nele
teve rápida ascensão e foi objeto de parâmetro para outras empresas.
A instalação de fornecedores na grande Natal acabou por influenciar
novas empresas a se alojarem no mercado, muitas dessas não têm
constituição social, pois os atacados locais não têm critérios de
vendas. O posicionamento do atual governo com o sistema trará
alguma seletividade em curto prazo pelo menos.
Apesar do número expressivo de lojas ativas, estas não têm
nenhuma ou quase nenhuma política favorável com os fornecedores.
Também se detectou que os clientes das autopeças costumam
comprar de acordo com sua necessidade, não dando espaço para
venda em escala.
A pesquisa ainda vislumbrou a alta fragmentação, pelo conjunto de
características observado na pesquisa, como a gestão familiar
praticada na maioria das empresas do setor.
Por fim, o setor de autopeças continua em crescimento, apesar de
ser lento em comparação aos seus primórdios.

5 Considerações Finais e Recomendações

Para o alcance do objetivo deste estudo, analisar o setor de autopeças na cidade do
Natal à luz das cinco forças, fez-se um contraponto da visão de Porter, principal autor dessa
escola, com as críticas e pensamentos a sua tese.
Através dos elementos teóricos discutidos neste artigo, pode-se apreender que o
posicionamento estratégico de uma empresa no setor ao qual está inserido é fundamental para
a tomada de decisão de um executivo, pois através da compreensão de onde e como se
encontra a empresa em relação aos seus concorrentes, pode-se decidir sobre qual estratégia
será mais adequada para o alcance dos objetivos organizacionais.
Sobre a perspectiva da escola de posicionamento, pode-se compreender também que a
mesma se configura em um processo meio, e não fim do pensamento estratégico. Dessa
forma, seu papel é exercido na forma de apoio, através das análises, para a formulação das
estratégias organizacionais.
Como outras abordagens teóricas, as estratégias genéricas e o modelo das cinco forças
de Porter apresentam limitações, no entanto, Mintzberg et al (2000) apesar de apresentar
críticas às abordagens de Porter em sua clássica obra intitulada “Safári de Estratégia”,
classifica estas dentro da escola de posicionamento, reconhece as contribuições para a
administração estratégica. Afinal, não se pode pensar e estabelecer estratégias para obtenção
de uma vantagem competitiva, se primeiramente não se souber acerca das forças e fraquezas
da própria organização e a dos concorrentes, o que só pode ser concebível a partir da
identificação do posicionamento.
14
 A análise dos dados permitiu concluir que o setor de autopeças do Natal vive um
período de turbulência promovida pela instalação de alguns fornecedores na cidade
favorecendo o surgimento de novas empresas que outrora atuavam em outros pontos da cadeia
de distribuição. Verificou-se ainda que a briga por preços ocorra de forma camuflada, ou seja,
os atores do setor têm dificuldade de perceber tal fato levando-os a perderem o foco em suas
tomadas de decisões.
Cabe também ressaltar a falta de articulação por parte dos empresários locais para
frear a entrada destes novos entrantes, visto que em um dos momentos da pesquisa um dos
dirigentes de uma das empresas relatou que não há unidade no sindicato tornando-o
enfraquecido.
É preciso acentuar que o mercado de autopeças está fragmentado, o número de
empresas abertas indica esta posição, por isso se faz necessário que os executivos tracem
estratégias para navegar neste ambiente.
A análise da pesquisa forneceu uma melhor visão do setor de autopeças possibilitando
assim, algumas recomendações, objetivando um aumento na competitividade dos players.
Cabe frisar a necessidade de buscar a padronização dos processos, para com isso,
aumentarem a curva de experiência, adquirindo economias de escala. Trabalhar a marca da
empresa trará uma diferenciação.
Outra recomendação seria criar centros de compras e de outros serviços, mercados
fragmentados se caracterizam por pequenas empresas, dessa forma recomenda-se agir em
células organizadas para que essas unidades possam responder com certa agilidade às
flutuações e mudanças no setor.
É importante também a verticalização para trás ou para frente a fim de encontrar novos
mercados e tentar aumentar o marketing share através da aquisição de pequenas empresas.
Por fim, recomenda-se que sejam realizadas periodicamente pesquisas e estudos mais
aprofundados acerca do setor e da concorrência para que se possa encontrar uma vantagem
competitiva.

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