Sebrae - Como Tornar Sua Empresa Uma Franquia

Sumário
1 Int rodução ao sistem a de franchising ............................................................ .6
1.1 Visão sistêm ica e estratégica de redes de franchising ...................... .11
2 Com o funciona um a rede de franchising ..................................................... .15
2.1 Quando a franquia dá cer to?................................................................. .16
2.2 As três sinergias de sucesso do franqueador .................................... .17
2.3 Papel do franqueador ............................................................................. 20
2.4 Papel do franqueado............................................................................... 20
3 Laudo prelim inar: o ponto de part ida........................................................... .22
3.1 Pré-condições para se franquear um conceito ....................................39
3.2 Quanto custa para se tornar franqueador? ..........................................42
3.2.1 E para ser m aster-franqueado? ..............................................44
3.3 Quanto custa para se m anter com o franqueador? .............................45
4 Gerações de franquia ..................................................................................... .48
4.1 Diferenças entre franchising e outros sistem as sem elhantes ........... 54

4
4.1.1 Principais elem entos que com põem um sistema de

franchising ......................................................................................... 54
4.1.2 Outros sistem as sem elhantes ................................................57

CO M O TO RN A R S U A EM PR ESA U M A F R A N Q U I A
4.2 M odalidades não tradicionais de franquias.........................................60
5 Fatores-chave de sucesso .............................................................................. .62
5.1 Per fi l do franqueado ...............................................................................63
5.2 As chaves da excelência em franquia...................................................64
5.3 Risco e retorno ........................................................................................65
5.4 Relacionam ento franqueador–franqueado ..........................................67

6 O processo de form at ação de um a franquia................................................ .70
6.1 Fluxogram a de processo de form atação de um a franquia ............... .71
6.2 Tipos de prestadores de ser viços que um franqueador

pode precisar .................................................................................................75
6.3 Per fi l da equipe da franqueadora..........................................................76
6.4 Estágios organizacionais de um a franquia ..........................................85
6.5 Ferram entas de controle gerencial à distância ...................................88
7 Aspectos jurídicos .......................................................................................... .89
7.1 A Circular de Ofer ta de Franquia ........................................................... 90
7.2 O contrato de franquia ............................................................................ 91
7.3 A Lei nº 8955/94 ....................................................................................... 92
8 Com o divulgar sua franquia .......................................................................... .98
8.1 M arketing e com unicação integrada

em redes de franchising .............................................................................100
9 Conclusões.................................................................................................... .102
10 Referências bibliográfi cas............................................................................ .107 5
11 Feiras, sites e publicações de referência ......................................................111

Sum ário
11.1 Exem plos de feiras especializadas ................................................... .112
11.2 Alguns sites que divulgam franquias no Brasil .............................. .112
11.3 Guias e publicações ........................................................................... .113

CO M O TO RN A R S U A EM PR ESA U M A F R A N Q U I A 6
1
de franchising
Int rodução ao sistem a
Depois de montar o próprio negócio, tendo obtido retu mbante sucesso,
você já deve ter se pergu ntado como poderia replicá-lo por todo o Brasil
ou mesmo no exterior. Você poderia pensar em segu ir os proced imen-
tos habituais d as mu ltinacionais e dos grandes grupos empresariais e
montar fi liais, mas para tanto precisaria ter mu ito d inheiro d isponı́vel
e fu ncionários de confi ança para gerenciar as u nid ades da rede, sobre-
tudo em praças distantes onde você não consegu iria gerenciar pessoal-
mente. Ou, como fazem os pequenos empreendedores, poderia crescer
aos poucos, de modo orgânico, ou seja, poupando parte de seu s lucros
e investindo em u m a nova u nidade de tempos em tempos. Como alter-
nativa, ou “terceira via”, poderia ainda trabalhar em parceria com ou-
tros empreendedores que tivessem vontade de trabalhar com a mesm a
m arca e com os mesmos produtos que você. Mas como fazer isso, sem
simplesmente passar sua idéia a outras pessoas? Como fazer valer sua
m arca e seu know-how?
Se você p ensou no sistem a de franchising com o u m a solução para seu

problem a, bem -vindo ao tim e! Quem sabe você p ode se ju ntar às m i-
lhares de empresas em todo o mu ndo que adotaram esse sistem a de
exp an são de negócios e alavancaram su a ativid ade emp resarial, p as-
sando a compartilhar seu conceito de negócios com outros emp re-
endedores, fortalecendo su a m arca e exp onenciando seu s gan hos e
resu ltados.
7
O sistem a de franchising é u m a poderosa técnica de crescimento e de-
senvolvimento de negócios em rede. De acordo com a International
Franchise Association (IFA), sed iad a nos EUA, esse sistem a é aplicado
praticamente em todo o mu ndo, e o Brasil está entre os paı́ses em que
Int rodução ao sist em a de f ranchising
franchising m ais encontrou espaço para crescer. Mas note que trabalhar
com esse sistem a não é para qualquer empresa nem para qualquer
perfi l de empreendedor. Não são som ente os resu ltados que são expo-
nenciados, m as também os problem as, que devem ser identificados e
corrigidos qu ando a empresa aind a estiver p equena e os aju stes ainda
envolvam proced imentos relativamente simples.
Franchising brasileiro m ant ém o rit m o de crescim ent o superior a 10%
Faturam ento – R$ bilhões
60.000
46.039
45.000
39.810
35.820
29.044 31.639
30.000 28.000
25.000
15.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF)
Evolução do núm ero de unidades
75.000
65.553
59.028 61.458 62.584
56.000 56.564
51.000
50.000
25.000
8
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Evolução do núm ero de redes
1.500
1.250
1.197
1.013
1.000 971
814
750 650 678
600
500
250
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

É d ifı́cil d izer se o setor de franchising no Brasil vai bem ou vai m al.
Do ponto de vista m acroeconôm ico, esse setor de atividade vai mu ito
bem, obrigado! Em 2007, com quase de 1% do total de estabelecimentos
comerciais, aproxim adamente 24% do fatu ramento total do varejo brasi-
leiro já era gerado pelas franqu ias, e essaa proporção só tend ia a crescer.
No mesmo ano, nos EUA, em torno de 42% do fatu ramento do setor va-
rejista era gerado por redes de franqu ia. A importância desse segmento
para a Econom ia é inquestionável.
Contudo, todos nós conhecemos algu m as pessoas mu ito bem-suced i-

das, trabalhando com redes que aplicam corretamente tal metodologia,
e outras tantas que perderam mu ito tempo e d inheiro montando u ma
franqu ia de u m negócio m al form atado. De u m a m aneira geral, não há
problem as com a técnica em si e sim com sua aplicação. As empresas que
franqueiam seus conceitos de negócios possuem u m nı́vel de organiza-
ção e de controle de gestão mu ito heterogêneo. Nem todo negócio iden-
tificado como u ma franqu ia é de fato franqueável e opera efetivamente
como u m a franqu ia. Su rpreso? Pois separar o joio do trigo é o grande
desafio de quem quer adqu irir u m a franqu ia. Entretanto, form atar u ma
rede e prepará-la para ser bem-suced ida, superando os obstácu los ao
seu crescimento, é o desafio de todo franqueador.
Existe sim u m cam inho das ped ras segu ido pelos franqueadores bem-
suced idos, que pode ser relatado e transm itido a novatos que se inte-
9
ressem em ingressar nesse pujante mercado. Quanto m aior o seu co-
nhecimento sobre o tem a, antes de form atar e implementar sua rede,
melhores serão seu s resu ltados e o de seu s franqueados.
Atu alm ente, emp resas de todos os p ortes franqueiam seu s negócios.
São empresas dos m ais d iversos ram os de ativid ade, que exigem inves-
tim entos in iciais a p artir d e R$ 30 m il até v u ltosas som as, sup eriores
a R$ 1 m ilh ão. Mas, cu r iosam ente, esses n ão são os p ontos crı́ticos.
É possı́vel u m empreendedor de sucesso form atar sozinho seu negócio,
comercializar franqu ias e oferecer suporte de gestão. No entanto, esse é
u m segmento em que o conhecimento, a capacidade, o preparo e a ex-
periência anterior valem ou ro, tam anha é a complexidade envolvida no
processo. Lembre-se que senso crı́tico, senso lógico e a capacid ade de dar
e receber instruções são vitais nessa evolução. A Associação Brasileira
de Franchising (ABF), o Sebrae e consu ltores especializados d ispõem das
ferramentas necessárias para ajudar você a atingir seus objetivos.
A presente cartilha foi concebida como u m esforço conju nto do Sebrae
e d a ABF para fomentar o desenvolvimento de novos franqueadores. A
proposta dessa cartilha não é a de esgotar esse assu nto e sim o de de-
senvolver u m m aterial de consu lta que o ajud ará a compreender se seu
negócio é franqueável e como form atar e lançar sua franquia no merca-
do. Esperamos que você aproveite ao m áximo a cartilha e a utilize como
ferramenta de apoio para ampliar seu negócio!
Conhecendo a estrutura da cartilha
Para facilitar seu entend imento, cada tópico da cartilha foi estrutu rado
da segu inte form a:
O que é e com o fazer
Nesse tópico, você aprende sobre cad a etapa do processo de for-

m atação de u m a franqu ia
Fique de olho
Em algu ns momentos, você receberá d icas sobre u m determ i-

1 0
nado assu nto. Esteja alerta para as recomendações que serão

feitas.
Hora de praticar
Comece a se mexer, preencha os formu lários e realize os exercı́-

cios propostos, de acordo com seu negócio. É u m a boa m aneira
de responder às dúvid as e testar o que você aprendeu.
1.1 Visão sistêmica e estratégica de
redes de franchising
Conceito de franchising
Un ião dos interesses de dois parceiros que trabalham sob u m ú nico

sistem a, bu scando o sucesso e lucro mútuos.
Defi nição de franchising

(Associação Brasileira de Franchising )
Sistem a no qual alguém (franqueador) cede a u m terceiro (franqueado)

os d ireitos de uso da m arca, os d ireitos de d istribu ição exclu siva de pro-
dutos e/ ou serviços e os d ireitos de utilizar u m sistem a de op eração e
gerência de u m negócio de sucesso.
Defi nição adotada pela cartilha
Franquia ou franchising em presarial é o sistem a pelo qual o fran- 1 1

queador cede ao franqueado o direito de uso da m arca ou patente,
associado ao direito de distribuição exclusiva ou sem i-exclusiva de
produtos ou ser viços. Eventualm ente, o franqueador tam bém cede

ao franqueado o direito de uso de tecnologia de im plantação e ad-
m inistração de negócio ou sistem as desenvolvidos ou detidos pelo
franqueador, m ediante rem uneração direta ou indireta, sem fi car
caracterizado vínculo em pregatício.
M as atenção! M uitas em presas interessam -se em form atar seu ne-
gócio para fugir do vínculo em pregatício com seus franqueados.
Pode até ser um a boa justifi cativa, m as não deveria ser a única,
pois deixar de cobrar um a taxa inicial pode ser um indício de que,
na prática, os franqueados atuam com o representantes com erciais.
Nesse caso, o contrato de franquia pode cam ufl ar outro tipo de re-
lacionam ento. Lem bre-se que o franqueado não é seu sócio nem
seu em pregado. A em presa franqueadora e a em presa do franque-
ado possuem CNPJs diferentes. Não há vínculo de subordinação
entre as par tes, e o franqueador não pode sim plesm ente dem itir
o funcionário de um franqueado. Além disso, o franqueador não
pode exigir form alm ente que o franqueado cum pra horários rígidos
de trabalho, que são determ inados pelas características do negócio
de sua localização.
Origem e evolução do sistem a de Franchising
O sistem a de franchising teria su rgido de u m a form a embrionária há

1 2
1.000 anos, na Idade Méd ia, quando o poder estava d iretamente asso-
ciado à posse d a terra. Em u m a época em que prevalecia a agricu ltu ra
de subsistência, os reis concediam, somente a algu ns privilegiados co-
merciantes, u m espaço nas feiras para comercialização de produtos, em
troca de u m percentual sobre o fatu ramento. Assim nasciam os royalties.

A evolução do modelo só ocorreu após o su rgimento do capitalismo
moderno. No sécu lo XIX, empresas como a Coca-Cola começaram a
franquear suas fábricas de refrigerantes, fornecendo somente o xarope.
Quando em 1860 a Singer Sewing Machine Company, a m arca da famosa
m áquina de costu ra, resolveu expand ir suas vendas por meio de sua
participação d ireta no varejo, o fez pela concessão dos d ireitos de vend a
de seus produtos para pequenos comerciantes. Isso aconteceu por meio
da outorga de franqu ias.
Para vender o produto Singer, os pequenos comerciantes deveriam ar-

car com as desp esas para ad aptação de su as lojas para deixá-las m ais
adequadas à exposição d as m áqu inas de costu ra. Além d isso, como for-
m a de d iferenciação e destaque, esses pontos de venda passaram a ter a
logom arca d a Singer em suas fachadas. Assim, o prestı́gio d a m arca da
indú stria era autom aticamente associado à loja. H istoricamente, esse é o
primeiro registro de u m sistem a de franqu ias no mu ndo. Mais moder-
namente, o conceito desenvolveu-se após a Segu nda Guerra Mu nd ial,
nos Estados Unidos, quando os veteranos de guerra precisavam iniciar
u m a nova atividade após seu retorno à vida civil. A geração Baby Boom
dos anos 1960 beneficiou-se mu ito desse sistem a. No Brasil, as primeiras
franqu ias foram criad as a partir dos anos 1950, m as foi a partir de 1980
que o sistem a começou a se organizar, cu lm inando com a criação da
ABF, em 1988, e com a Lei das Franqu ias em 1994.
Visão estratégica do sistem a de franchising
É u m a estratégia que representa segu rança e oportu nidade para as em-

presas que desejam expand ir rapid amente seu s negócios com o m ı́nimo
possı́vel de investimentos. É u m casamento de interesses, no qual dois
agentes tendem a u nir seus esforços e habilid ades, trabalhando u nica-
mente em u m ú nico objetivo: o sucesso de ambos. Os norte-americanos
usam u m a expressão para identifi car essa visão: partners for profit, ou
parceiros para o lucro.
Outras visões sobre o sistem a 1 3

Assinale com quais aspect os a seguir se enquadram em seu

negócio:
Estratégia de distribuição e escoam ento de produtos

Estratégia de crescim ento a custos relativam ente baixos
Estratégia de desenvolvim ento de em presas
Estratégia de diferenciação de negócios
Estratégia de privatização de par te das operações
Benefícios esperados ao se operar com o sistem a de
franchising
Assinale com quais benefícios a seguir são esperados no caso

específi co de seu negócio:
Ofer tar ao m ercado produtos/ser viços em larga escala

Cober tura de um a determ inada região geográfi ca
Reduções consideráveis no custo total dos processos
Acesso a tecnologias avançadas de gestão de redes
O franqueador d ivid irá lucros e trabalho com o franqueado. Vale lembrar

que todas as u nidades d a rede devem ser rentáveis e lucrativas. Para que
possa franquear seu negócio a terceiros, deve ficar claro para o franque-
ador o que deve ser feito para recuperar u m a unidade em d ificu ldade,
com base em sua experiência anterior e cu rva de aprendizagem.
1 4
2
rede de franchising
Com o funciona um a
Com o f unciona um a rede de f ranchising 1 5

2.1 Quando a franquia dá certo?
A resposta a essa pergu nta introdutória talvez seja o referencial que

esteja faltando ao mercado nesse inı́cio de m ilênio. Afi nal de contas,
todos os anos, empresas de todos os portes vêm investindo m ilhares, às
vezes m ilhões de reais, na estrutu ração de seu sistem a. Um cam inhão
de d inheiro mu itas vezes jogado fora.
Em u m prim eiro m omento, é preciso identifi car com clareza em que

circu nstâncias u m a empresa decide franquear seu conceito de ne-
gócios. Conforme exp omos anteriorm ente, a franqu ia p ode ser vista
como u m a estratégia de crescim ento a cu stos relativamente baixos.
Claro, p ois se o investimento na m ontagem de cad a p onto de vend a
é efetuado p elo franqueado, mu itos deles ad m item que achavam que
não teriam de investir rigorosamente nad a – ou algo próxim o d isso
– para franquear seu negócio. No passado recente, tendo alguém inte-
ressado e que pagasse a taxa de franqu ia – em geral som as p olpud as,
algo entre R$ 10 m il e R$ 90 m il, ou o que cobrasse o concorrente – o
negócio estaria feito!
Em vár ios casos, a franqu ia foi vista p or alg u n s lı́d eres d e red e
com o a solu ção p ara sair d a cr ise p ela qu al a em p resa franqu ead o-
ra atravessava. Esses franqu ead ores cap italizaram a em p resa com
taxas in iciais, m u ltiplicand o o in su cesso d o p róp r io franqu ead or.
1 6
Assim , cor r iam atrás d os resu ltad os d e m od o frenético e d esord e-

n ad o. Mu itas vezes, beirand o o d esesp ero e em bu sca d e u m reforço
d e caixa, aceitavam franqu ead os d e p erfil in ad equ ad o, m arcand o o
p rincı́p io d o fim .
Esse tipo de decisão, mu itas vezes tom ad a no calor d a d iscu ssão e for-
m alizad a de modo impu lsivo (na “batata d a perna”, como d iriam al-
gu ns m ais afoitos), representou o atestado de óbito de muitos negócios
e incentivou o governo a regu lamentar o setor, a p artir de 1994. Desde
então, o sistem a passou por u m notável desenvolvimento qu alitativo.
O Brasil está situ ado hoje entre os cinco paı́ses com m aior qu antid a-
de de franqueadores, franqueados e fatu ramento gerado pelo sistem a.
Mas várias dúvid as aind a persistem. Afi nal, por que essa questão é
m ais complexa que aparenta e o sistem a de franchising não d á certo
com qualquer empresa? E como é que algu m as empresas acabaram con-
seguindo superar tod as as d ificu ldades e obstácu los ao crescimento e
"d ar a volta por cim a"? É o que pretendemos não ap enas explicar nessa
cartilha, como tam bém exp or essa "volta p or cim a", gerenciando sua
rede por meio de ferramentas avançad as de gestão aplicáveis imed iata-
mente em seu negócio!
2.2 As três sinergias de sucesso do franqueador

De acordo com o consu ltor francês Charles Sèroude, para alavancar
seu s negócios, todo franqueador deveria saber, logo de inı́cio, que são
três as sinergias que devem ser oferecidas por ele aos seu s franquea-
dos. São elas:
Sinergias de sucesso: são os serviços prestados com o intu ito de evitar

que a empresa do franqueado quebre logo no primeiro ano de vid a,
o que ocorre com a m aioria dos negócios próprios. São os serviços fi-
nanciados pela Taxa In icial. Daı́ a importância de se prever serviços
adequados às reais necessidades do franqueado. No inı́cio os recu rsos
são sempre escassos e o franqueado vai exigir u m bom ı́nd ice de acerto
e qualid ade nesses serviços, sob pena de prejud icar su as expectativas
logo na fase inicial.
Sinergias de crescimento: são os serviços prestados com o intu ito de
1 7
promover o crescimento e a não-estagnação d a empresa, u m a vez con-
fi rm ada sua viabilidade. São os serviços contı́nuos viabilizados pelos
royalties, envolvendo pesqu isas de mercado e pesqu isa e desenvolvimen-
to de novos produtos e serviços. Um a empresa que não oferece serviços
Com o f unciona um a rede de f ranchising
em caráter perm anente aos seu s franqueados, com o intu ito de m anter a
atrativid ade da relação cu sto–benefı́cio envolvendo os royalties, tende a
recebê-los com atraso ou simplesmente a não receber nada exatamente
nos momentos de crise, justamente no momento em que o suporte seria
m ais necessário.
1.200
Ciclo de vida das em presas
1.000
800
Result ado 600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Anos
Anos Ciclo norm al 80% do m ercado Franquia
Sinergias de controle: são as ferramentas que perm item condu zir a

empresa a u m a d ireção especı́fica, de acordo com u m planejamento es-
tratégico desenvolvido antes mesmo da venda da primeira franqu ia. As
regras básicas do sistem a estão previstas, sobretudo, nos manuais e nos
contratos, m as também nas circu lares, memorandos e e-mails.
Sinopse da visão estratégica das partes
Os pontos de vista e o interesse d as partes em u m a relação de parceria

são bastante d istintos. O quad ro a segu ir mostra, de modo resu m ido, as
1 8
d iferentes posições estratégicas decorrentes d a d iferença de objetivos:

Vant agens Desafi os
Rapidez de expansão Perda parcial de controle

Im agem corporativa M aior custo de super visão
F
Desenvolvim ento de M aiores custos de
R
um a rede form atação
A
Rentabilidade com Perda do sigilo
N
redução de custos
Q
Risco de desistência
M aior cober tura Autonom ia parcial
U
geográfi ca
E Planejam ento para
M elhor publicidade expansão exposto a
A
M aior vantagem terceiros
D
com petitiva Risco de seleção
O
Descentralização inadequada
R
Econom ias de escala
Padronização
Know -how adquirido Autonom ia parcial
M aior chance de sucesso Controles, subm issão a
regras
Plano de negócios
M aior vantagem Pagam ento de taxas de
franquia
com petitiva
1 9
F Econom ias de escala Padrão de localização
R Restrições na utilização do
Racionalização do
A investim ento sistem a e em sua
transferência a terceiros
N M aior crédito
Risco atrelado ao
Q
Rentabilidade com desem penho do
U redução franqueador
E de custos
A M elhor controle do
D retorno sobre o
O
investim ento
Par te de um a corporação
Usufruto dos resultados
da Pesquisa e
Desenvolvim ento (P& D)
desenvolvida pelo
franqueador
Independência jurídica
2.3 Papel do franqueador
O franqueador acu mu la vários papéis especı́ficos. Saiba quais são eles:
Licenciador d a m arca e responsável pelo desenvolvimento do

sistem a comercial (know-how
técnico e comercial)
Planejamento estratégico
Possu i experiência no negócio
Detém os d ireitos do negócio
Desenvolve tecnologia e know-how
Desenvolvim ento contı́nuo de
novos produtos e serviços
Presta serviços e assessoria
Lidera pela competência
Atu a como u m consu ltor ju nto aos
seu s franqueados
2.4 Papel do franqueado

O franqueado, por su a vez, adota u m papel d istinto e complementar:
Tem a concessão do negócio

2 0
Benefi cia-se d a experiência do franqueador

Segue, preserva e contribu i com o sistem a
Representa o franqueador em u m mercado local, d istribu indo
produtos e prestando serviços autorizados
Atend imento d ireto ao cliente

Remu nera o sup orte oferecido pelo franqueador
Assinale com qual sua auto-avaliação sobre o tem a:
Vejo-m e com o um franqueador
Vejo-m e com o um franqueado
Não m e vejo nem com o um franqueador,

nem com o um franqueado.
?
Just ifi que:
2 1
CO M O TO RN A R S U A EM PR ESA U M A F R A N Q U I A 2 2
3
Laudo prelim inar:
o ponto de part ida
Para saber se o negócio pode ser franqueado a terceiros, o prim eiro
passo consiste em responder a algumas perguntas-chave. Confi ra
aqui 25 perguntas selecionadas que constam de um laudo preliminar
e que você deve responder, acom panhadas de alguns com entários e
justifi cativas esclarecedoras. Procure responder do m odo mais claro
e completo possível a essas perguntas sobre a rede em que você atua
e vehrifi que sua franqueabilidade. Peça ajuda sobre os quesitos sobre
os quais você não disponha de inform ações precisas e objetivas.
Razão social:
Nom e Fantasia:
Setor de atividade:
Endereço:
Fone: ( ) Fax: ( )
E-m ail:
Website:
Nom e dos sócios/principais executivos:
Importante para a detecção de sócios ocultos ou sócios investidores. 2 3
CNPJ/M F:
Laudo prelim inar: o pont o de part ida
Importante para avaliação de crédito e cadastro do franqueador.
Inscrição Estadual:
A. Descreva brevem ente seu conceito de negócios:
Muitas vezes, uma empresa franqueadora quer franquear apenas uma parte
de suas atividades. O franqueador deve ser capaz de expor com clareza
seus planos iniciais, ainda que possam vir a ser alterados posteriormente.
B. O que exat am ente pretende desenvolver:
A empresa deve defi nir seus planos, de modo realista e de acordo com
sua estrutura e equipe.
1 – Sua m arca é regist rada? Em que categorias? Qual o número de regis-

t ro no Inpi?
2 4
Sem marca requerida ou registrada, a empresa já começa atrasada, e

poderá ser criada nova marca caso a atual não esteja adequada aos pro-
pósitos da empresa.
2 – Já est á elaborando program as de t reinam ento form ais? E inform ais?

Em quanto tem po acredit a que seu know -how possa ser transm it ido a
um franqueado?
A empresa pode estar acostumada com treinamentos informais, demo-

rados e sem avaliação de resultados subseqüentes, necessitando de um
desenvolvimento especı́fi co nesse campo. Nos EUA, o treinamento
inicial costuma demorar de quatro a 14 semanas. No Brasil, o tempo mé-
dio costuma fi car entre quatro e 14 dias. Considere o fato de que a falta
de capital de giro ao longo dos primeiros três meses de atividade é a
principal causa de encerramento de empresas no Brasil.
3 – Já est á elaborando m anuais ou norm as operacionais por escrito?
A empresa pode estar acostumada a trabalhar com notas e memoran-

dos que se perdem. Uma coisa é não ter norma nenhuma, a outra, é ter
a norma, e a informação não circular.
A em presa pode já possuir alguns m anuais, porém , difi cilm ente

possuirá todos estes:
M anuais do franqueador M anuais do franqueado 2 5

M anual de treinam ento M anual operacional

M anual de seleção de M anual de produto
ponto / avaliação de
M anual de m arketing e
potencial de m ercado
prom oção local
M anual arquitetônico,
M anual de vendas/relações
de design e program ação
com o usuário
visual
M anual do softw are
M anual jurídico
M anual de qualidade
M anual do consultor de
cam po Relatórios gerenciais e
fi nanceiros
4 – Qual a experiência profi ssional anterior dos sócios?
2 6
É alguém do ramo ou está nele há pouco tempo? Avaliar perfi l pessoal,
profi ssional, fi nanceiro e comportamental.
5 – Faça um a breve descrição dos produtos que im port a, fabrica ou re-

vende e dos serviços que prest a aos clientes, diret am ente ou por inter-
m édio de terceiros (núm ero de itens, público-alvo, diferenciais).
É fabricante? É distribuidor? É importador? Explora um conceito de va-
rejo diferenciado, não explorado diretamente por fabricantes, distribuido-
res ou importadores? Dependendo da posição da empresa no mercado,
a estratégia a ser adotada é outra.
6 – Com o dist ribui seus produtos no m om ento? Quant as unidades você

possui? Em que dat a elas foram inauguradas? Onde est ão localizadas?
2 7
Segundo a prática francesa, o ideal seria estar com mais de três pontos
de venda atuando em praças com perfi s os mais distintos por pelo me-
nos dois anos. Não é o que ocorre no Brasil. Empresas com atuação por
prazo inferior a um ano têm difi culdades em projetar aspectos relaciona-
dos à sazonalidade de seus negócios.
7 – Tem idéia do invest im ento inicial do franqueado potencial no negó-
cio? Em equipam entos/ m óveis e utensílios/ ponto/ reform a do ponto/
publicidade de lançam ento/ estoque inicial?
Se a empresa já calculou esses números, já começou a imaginar mental-

mente o desenvolvimento de seu negócio, o que é bom sinal. Se a pes-
soa imagina um investimento inicial para seu franqueado acima de R$ 150
mil, sabe-se que o número de franqueados já será bastante limitado pelo
investimento inicial. Se prevê a possibilidade de investimentos progressi-
vos, adaptando o dimensionamento do negócio de acordo com os primei-
ros resultados, já está pensando como um empresário lı́der, por antever
as difi culdades de fl uxo de caixa de seus futuros franqueados.
2 8
8 – Quantos funcionários possui? No ponto de venda padrão? No es-

crit ório? Na área com ercial? Quais os prest adores de serviços atuais?
Trabalha com : cont ador externo? Assessoria de im prensa? Produtora de
vídeo? Assessoria em dat a base m arket ing (m ala diret a)? Agência de co-
m unicação? Arquiteto? Consultoria t écnica? Forneça nom es e fones de

cont ato.
2 9
Conhecer a estrutura de pessoal da empresa e o nı́vel de terceirização é

fundamental para sinalizar o potencial do negócio. Se a empresa não possui
gerentes – apenas encarregados – e o franqueador trás muito trabalho
operacional para si, demonstrando difi culdade para delegação de tarefas,
difi cilmente conseguirá se afastar de seus afazeres de modo a se dedi-
car adequadamente à sua rede. Caso tenha grande número de presta-
dores de serviços terceIrizados, pode ser sinal que esteja acostumado a
trabalhar por empreitada, com especialistas. No entanto, se além dessa
caracterı́stica a empresa não contar com gerentes fortes, pode signifi car
que uma parte do know-how do franqueador está na mão de terceiros, e
a transferência de ferramentas de gestão pode se perder, na falta de um
titular para a função.
9 – Quem est aria envolvido nos testes e estudos da fase piloto? Quais
as suas funções atuais? Forneça um breve hist órico e perfi l das pessoas
a serem envolvidas no processo e suas respect ivas funções. Há alguém
que possa ser alocado no atendim ento às franquias ou teria de cont rat ar
externam ente?
Há necessidade de um interlocutor principal que pertença aos quadros da

empresa e que ocupe a função de gerente de franquia da empresa. Pode
ser o próprio dono, apesar disso sinalizar ao mercado que se trata de uma
empresa pequena ou centralizadora. A empresa e o dono devem estar
comprometidos com a franquia, mas é interessante contar com interme-
diários – o consultor ou um funcionário graduado – para evitar choques
3 0
diretos com franqueados briguentos, além de curiosos e concorrentes.
10 – Quais os cargos adm inist rat ivos principais? Há crit érios defi nidos
para se est abelecer o núm ero ideal de funcionários para determ inado
ponto de venda?
Se esta pergunta for respondida, a empresa já imaginou ou testou seu

conceito em uma unidade piloto.
11 – Qual foi o faturam ento m ensal por ponto de venda? Forneça hist ó-
rico desde sua inauguração ou nos ult im os seis m eses, desde que tenha
esses dados disponíveis (em R$) m argem líquida m édia:
A ausência dessa informação refl ete, ou um descontrole da empresa em

quesitos básicos, ou uma desconfi ança em abrir os dados muito rapida-
mente. M as a análise fi nanceira fi ca comprometida sem tais dados, e os
resultados de unidades-piloto fora da formatação oferecida a franquea-
dos devem ser ponderados com cuidado.
12 – Quanto é gasto m ensalm ente em publicidade? (Em R$) quais os

principais veículos ut ilizados? Com o avaliam os result ados obt idos?
3 1
O franqueador em geral investiu em inúmeros canais de mı́dia, tendo

uma noção imprecisa daquilo que mais deu certo. Essa informação é
fundamental para orientar corretamente o franqueado, que sempre co-
meça com verba escassa e não pode errar no Plano de mı́dia, sobretudo
na fase da inauguração.
13 – Quanto é gasto anualm ente em t reinam ento? (Em R$) quem são e
o que lecionam os inst rutores (principais t ópicos)? Qual a origem dos
inst rutores: pessoal interno? Externo? Do franqueador?
Em geral, esse investimento é ocasional e informal. O controle sobre esta

informação pode orientar sobre a necessidade de capacitações adicionais,
gestão do capital humano da organização e planejamento de carreira.
3 2
14 – Quantos novos est abelecim entos est im a poder inaugurar sem no-
vos invest im entos em m áquinas e equipam entos? Os fornecedores est a-
riam dispostos a acordos operacionais? Acredit a que o pessoal na cen-
t ral possa ser t reinado para atuar com o inst rutor dos franqueados?
O dimensionamento do potencial de expansão depende da estrutura de

produção e de sua distribuição geográfi ca. Investimentos em novos equi-
pamentos e instalações por parte do franqueador podem ser o principal in-
dicador para conhecer a viabilidade do negócio a curto e médio prazo. Não
se deve esquecer que a maioria dos franqueadores deve tentar conseguir
se diferenciar na prestação de serviços, agregando valor ao negócio, e não
apenas empurrando produtos aos seus franqueados. Uma estrutura de
produção e a obtenção de economias de escala, somada a diferenciais ob-
jetivos – como exclusividade de um determinado produto em um determi-
nado território – podem gerar atratividade ao conceito a ser franqueado.
15 – Com o são calculados os custos? Com o é est im ado o preço dos pro-
dutos fi nais? Variariam ou seriam const antes nas diferentes praças/ pon-
tos de venda? Por que?
3 3
De acordo com o consultor Stephen Kanitz, apenas 20% dos empresários

brasileiros sabem calcular seus custos reais. Se o franqueador conhece
as nuanças entre custo ponderado, custo por absorção e custo direto pa-
drão já está bem avançado. Caso contrário, o método de custeio apre-
sentado e a apuração de aspectos fi scais e contábeis que infl uenciam o
negócio atingem grande importância no estudo de viabilidade econômico-
fi nanceiro e atratividade mercadológica.
16 – Quanto tem po se tem levado para o ponto de equilíbrio? Qual o ín-
dice de pay-back obt ido (prazo de retorno em m eses)? (Responder para
cada ponto de venda hoje em funcionam ento)
O franqueador deve ser capaz de oferecer aos franqueados um conceito

de negócios e um tenant mix, cuja receita gerada supere a despesa, de
modo praticamente imediato. Quanto mais rápido atingir esse resultado,
maiores serão os benefı́cios da taxa inicial, pois o investimento na fran-
quia terá claramente compensado os gastos de uma estratégia por ten-
tativas e erro vivenciada na abertura de um negócio próprio em um ramo
3 4
em que não se tem experiência.
17 – Quem são os concorrentes diretos principais? E indiretos?

O conhecimento apurado dos concorrentes, suas polı́t icas e um acom-

panhamento de sua estrutura e estratégia são fundamentais ao em-
presário que pensa em se manter em um negócio por um longo prazo.
Se você responder que não há concorrentes, que seu produto é único,
pense melhor, pois mesmo não tendo similar no mercado, estará sem-
pre substituindo ou superando alguma alternativa existente, e você deve
ter muito discernimento nesse aspecto. É quase impossı́vel não existir
nada parecido em determinada região, no Brasil ou mesmo no exterior.
Um estudo de mercado já deve ter sido feito por você, que poderá vir a
ser complementado aos poucos.
18 – Que serviços prest aria aos franqueados? Quem os prest aria? Com o
est im aria o custo desses serviços?
Tipos de ser viços m ais com uns prestados a franqueados

(base: classifi cação ABF):
AJ – Apoio jurídico PF – Projeto fi nanceiro para

a nova franquia
C – Com pras
EI – Escolha de instalações e PM – Projeto m ercadológico
equipam entos PN – Projeto organizacional
FI – Apoio na obtenção de da nova unidade
fi nanciam ento PO – Projeto de operação /
produção para a nova
M P – M aterial prom ocional
unidade
OM – Orientação sobre
PP – Propaganda e
m étodos de trabalho a
publicidade
utilizar
3 5
SP – Seleção de pontos
PA – Projeto arquitetônico
para a nova franquia TR – Treinam ento Laudo prelim inar: o pont o de part ida
Out ros:
Caso você responda a esta pergunta com clareza, já terá antevisto o que
será preciso para viabilizar a prestação desses serviços de maneira uni-
forme em sua futura rede. Caso contrário, a idéia é que você pare para
pensar no assunto.
19 – Qual o faturam ento m édio/ lucro percentual dos pontos de venda
pertencentes ao cliente?
Informação a tı́tulo de mera referência. Lembre-se que a estrutura de cus-

tos de uma unidade franqueada não é idêntica à de uma unidade própria.
20 – Quais inovações tecnológicas foram aproveit adas em seu conceito

de negócios? Im agina o uso de novas tecnologias de m odo a alavancar o
desem penho do negócio (ainda que com parcerias com terceiros)?
3 6
O diferencial tecnológico é importante, e caso a empresa invista em de-

senvolvimento contı́nuo e em Pesquisa e Desenvolvimento, estará sem-
pre à frente do mercado no qual atua, oferecendo atratividade ao negócio.

O franqueador com visão estratégica e atento ao que acontece no mundo
em sua área técnica e que costuma viajar ao exterior à serviço, visitando
feiras e fazendo contatos, tem maior chance de êxito no longo prazo.
21 – A em presa é inform at izada? Quais os program as/ sistem as em ope-

ração? Qual processador de texto/ planilha/ base de dados ut iliza?
A informatização conta com as vantagens de praxe: se os dados não
se perderem, se houver pouca ou nenhuma redigitação, se a informa-
ção chega à pessoa certa na hora certa, se houver um especialista no
assunto dentro da empresa, ótimo. Caso contrário, poderá ser difı́cil in-
clusive obter dados históricos, o que torna a formatação do negócio um
processo mais lento.
22 – Ja há interessados na abertura de pontos de venda franqueados?

Em que cidades? Com o declararam seu interesse pela abertura de fran-
quias? Qual o perfi l dos prim eiros interessados: com erciantes?
3 7
A presença de um cadastro de franqueados potenciais que se interes-

saram pelo negócio antes mesmo dele ter sido formatado é bom sinal
e demonstra uma atratividade natural do conceito. Deve-se conhecer o
perfi l desses candidatos espontâneos, onde vivem e se teriam condi-
ções de serem aproveitados após a formatação do negócio. Note que
franqueados que querem o negócio com muita ansiedade, em um prazo
curtı́ssimo, podem comprometer o sistema. Tais candidatos devem ser
atendidos e orientados a esperar algum tempo, mas devem ser imedia-
tamente entrevistados e ter sua fi cha cadastral avaliada.
23 – Quanto intenciona invest ir na est ruturação de sua rede?
m enos de R$ 30.000
de R$ 30.000 a R$ 50.000
de R$ 50.000 a R$ 100.000
m ais de R$ 100.000?
Quem disser que pretende investir menos de R$ 30.000 não tem no-
ção real do investimento na estruturação de uma franquia, a menos que
não tenha contado com investimentos já passados. O capital disponı́-
vel deve ser aplicado após uma avaliação estratégica aprofundada, na
qual se deve avaliar os pontos fortes e fracos do negócio, e os desafi os
e oportunidades que se apresentam. A polı́t ica de investimentos deve
contemplar uma elevação na qualidade dos produtos e serviços ofereci-
dos, a partir do elenco de critérios e preferências do franqueador.
24 – Teriam bens pessoais que poderiam ser disponibilizados para obten-

ção de fi nanciam ento?
3 8
Não é recomendável viabilizar um negócio com fi nanciamento externo

no Brasil, em razão das difi culdades de obtenção de crédito por peque-
nas e médias empresas brasileiras, além das elevadas taxas de juros.
Contar com um fi nanciamento antes de sua liberação pode ser o fator
determinante para a inviabilidade de qualquer projeto.
25 – Out ras inform ações que deseje acrescent ar:
Note que as respostas a essas pergu ntas perm item u m a avaliação preli-
m inar consubstanciad a:
a) Da estrutu ra d a empresa que pretende franquear seu conceito.
b) Do perfi l d as p essoas que estarão envolvid as no processo.
c) Das necessidades de organização e desenvolvimento.
Com base nessas respostas e de uma verifi cação in loco, é possı́vel an-
tever as estratégias que melhor se aplicariam a esta empresa ao longo
do desenvolvimento de seu sistema de distribuição.
Tais questões serão d issecadas ao longo do presente texto e deverão ser

respond idas pelo leitor que queira avaliar o grau de franqueabilid ade
de seu conceito de negócios.
3.1 Pré-condições para se franquear um conceito
Mu itos potenciais franqueadores se pergu ntam se o negócio criado por

eles é franqueável ou não.
De m odo a se evitar a p erd a de temp o e de d inheiro, seguem algu m as

pré-cond ições, do p onto de vista do franqueador, para se franquear
u m conceito:
Condições de mercado: segmento prom issor, durável e pouco vulnerável:
Mercado promissor: um estudo de mercado poderá indicar o tamanho 3 9

do mercado e justificar a criação de uma rede. Um mercado em fase de
crescimento oferece em geral boas oportunidades, enquanto um mer-
cado em declı́nio oferece riscos consideráveis. A instalação simultânea

de mais do que uma rede pode saturar de modo prematuro o mercado.
M ercado durável: há produtos e serviços com ciclo de vid a bem

cu rto (brindes, artigos de mod a, etc.). Não devemos nos empenhar
seriamente em desenvolver u m a rede em u m mercado efêmero, in-
vestindo tempo e d inheiro nesse tip o de mercado.
M ercado pouco vulnerável : deve-se evitar o risco de comprome-

ter u m a fórmu la por ruptu ra no fornecimento de mercadorias (p or
exemplo, em havendo importação de produtos de paı́ses com pro-
blem as polı́ticos), ou p or falhas na proteção do segredo indu strial.
Avalie o seu negócio:
A detenção de um know -how pré-testado, de um a m aneira

original e específi ca, constantem ente atualizáveis e
controláveis:
Original: defi nid a de m aneira concreta, nas relações entre franquea-

4 0
dor e franqueado. Se concebermos o contrato de franqu ia como u m

contrato de treinamento, o valor desse know-how não deve d im i-
nu ir, se compararmos o primeiro franqueado com os franqueados
segu intes. Um franqueador que não acrescente nenhu m a vantagem
técnica, produtos esp ecı́ficos, nem algu m know-how em particu lar,

não p oderá se considerar algo d istinto de u m mero fornecedor de
bens e serviços, não devendo exigir taxas iniciais ou contı́nu as.
Específi co: deve ser entend ido como a coerência de u m conju nto de
variáveis ordenad as por u m sistem a, que perm item a realização d a
franqu ia em excelentes cond ições. Se de modo geral a originalid ade
precede a especificid ade, há franqu ias nas quais su a originalidade
repou sa sobre a própria especificid ade. Como exemplo, p odemos
citar franqu ias de revenda de bens ou serviços de moda ou de fast-
food, que se ju stifi cam m ais pela coerência de seu sistem a de d istri-
bu ição do que pela originalid ade intrı́nseca de seu s produtos.
Experimentação: a existência de unidades-piloto deve perm itir o
dom ı́nio sobre os problem as e d ificu ldades que podem vir a ocorrer
com os bens ou serviços comercializados pela franquia, de modo a
comprovar a rentabilidade e a segurança do sistem a. Os franquea-
dores de sucesso costu mam acompanhar o desempenho de três u ni-
dades por pelo menos dois anos antes de franquear a desconhecidos
seu sistem a. Algu ns franqueadores preferem testar seu conceito com
mais u nidades e por um perı́odo mais cu rto. Note que o know-how
deve ser testado e continuamente atualizado, sob pena do franquea-
do romper o contrato por inexecução das obrigações do franqueador.
Avalie o seu negócio:
4 1
Outros dados que devem constar do conteúdo do pacote:
1. Inform ações de marketing;

2. Elementos do retailing-mix (mix/ conceito de varejo);
3. Manu al operacional;
4. Proced imentos de controle;
5. Projeções fi nanceiras;
6. Elementos jurı́d icos;
7. Docu mentação da vend a.
Estrutura hum ana e fi nanceira:
1. Serviço de desenvolvimento d a franqu ia (p olı́tica geral, estratégia

do grup o, estudos de territórios, bu sca e form ação de franqueados,
lançamento de lojas);
2. Serviços de sup orte op eracional à franqu ia (publicid ade e promo-
ção, assistência comercial e contábil, compras);
3. Ser viços d e sup orte ad m in istrativo à franqu ia (controle orça-
mentár io e ju r ı́d ico).
3.2 Quanto custa para se tornar franqueador?

Ao contrário do que possa parecer em uma visão inicial, o investimento de
um franqueador não é igual ou próximo à zero. Se, por um lado, cabe ao
franqueado efetuar o investimento na unidade de negócios, em contrapar-
tida, o franqueador precisará investir na estrutura de suporte ao negócio.
Principais investim entos na estrutura do

potencial franqueador
4 2
Assinale com quais dent re os aspectos a seguir são invest im en-

tos feitos em seu negócio:
1. Estruturação do sistem a de franchising (organização,

form atação, com ercialização, supor te de gestão)
2. Investim entos em m áquinas e equipam entos e na estrutura
de im por tação, produção ou de distribuição
3. Consultoria técnica (em Planejam ento e Controle de
Produção (PCP), logística, no seu ram o específi co)
4. Cursos de form ação de pessoal
5. M arca e program ação visual
6. M ontagem de ponto de venda-piloto
7. Par ticipação em feiras e eventos especializados
8. Desenvolvim ento de novos produtos e ser viços/Pesquisa e
Desenvolvim ento (P& D)
9. Estudos de novos m ercados (local, regional, nacional,
internacional)
10. M arketing, com unicação, assessoria de im prensa
Em segu id a, u m a vez form atada a rede e tendo sido identificado o know-

how, na form a de m anuais e program as de treinamento, ainda resta in-
vestir em ferramentas para instalação de novas u nidades, marketing de
lançamento e suporte de gestão. Propomos a utilização de algu ns ind i-
cadores d a qualidade que podem ser oferecidos por determ inada rede
que pretend a franquear seu negócio:
Principais investim entos na estrutura de

suporte aos franqueados
Assinale com quais dent re os aspectos a seguir refl etem a est ru-
tura de seu negócio:
4 3
1. Treinam ento inicial inform al vs. form al
2. Seleção de ponto inform al vs. análise técnica
3. Equipe terceirizada vs. equipe própria para m ontagem
dos pontos de venda
4. Transpor tadora vs. frota própria

5. Fiscalização /Super visão de cam po vs. consultoria de
cam po (equipe interna e ex terna)
6. Controles m anuais vs. inform atizados
7. Fornecedores não credenciados vs. acordo com
fornecedores
8. Associação de franqueados vs. conselho de franqueados
(fom entada pelo franqueador)
Som e as vezes que você assinalou o segundo quadradinho e dest aque o
Grau de qualidade at ingido por sua rede:
Grau de Qualidade Q0 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 QTot al
Repare que a soma dos oito investimentos na estrutu ra de suporte aos

franqueados indica o grau de qualidade obtido pela empresa franque-
adora em sua estrutu ra e serviços. Nem todos esses investimentos são
necessários para a abertu ra da primeira u nidade da rede, mas poderão
ser estrutu rados modu larmente a partir do crescimento da rede. Caso
todos esses serviços sejam oferecidos apenas inform almente ou simples-
mente não sejam oferecidos, consideramos que a empresa atingiu u m
grau de qualidade Q0. Nesse caso, a chance de u m serviço ser bem feito
é baixa e dependerá basicamente do acaso. Os prazos para abertu ra de
novas unidades franqueadas simplesmente não se tornam confi áveis, e
é grande a probabilidade de atrasos e erros. Na med ida que a empresa
franqueadora investe em sistem as de suporte à sua gestão, o seu grau de
qualidade irá aumentando para Q1, Q2, até chegar à Q8, que seria a Qua-
lidade Total. Mesmo nesse caso, a chance de tudo dar certo nos m ı́nimos
detalhes conforme planejado ainda não é de 100%, pois sempre podem
ocorrer fatos incontroláveis, devido, por exemplo, aos fatores externos,
como mudanças na polı́tica do governo ou entrada de novos concorren-
4 4
tes. Mas a chance de erro nesse caso torna-se efetivamente menor. Esta-
tı́sticas internacionais apontam para um risco de insucesso da ordem de
6% nessa circu nstância.
O mesmo ocorre na estrutu ração do franqueador. Caso se tenha inves-

tido em algu m dos 10 tópicos relacionados à estrutu ração d a rede, a
chance do franqueado perder menos em épocas de crise, e ganhar m ais
em perı́odos de fartu ra, au menta consideravelmente.
3.2.1 E para ser master-franqueado?
Sistem as de franchising abrangendo mú ltiplos nı́veis (franqu ia m aster,

desenvolvim ento de área e subfranchising) costu m am ser utilizados
no desenvolvimento de territórios longe d a sede do franqueador, por
exemplo, para u m Estado ou grupo de Estados d a Federação ou mesmo
u m p aı́s. Franqu ias internacionais têm aind a de prever u m cu sto extra:
a tradução e ad ap tação d a docu m entação d a franqu ia (Manu ais, Con-
tratos, Circu lar de oferta de franqu ia) aos p ad rões locais. Se a m aioria
dos franqueadores internacionais deixa essa tarefa nas m ãos dos m as-
ter-franqueados locais, mu itos se esquecem de prever o cu sto desse
processo, e o cu sto derivado de erros decorrentes de u m trabalho m al
elaborado, condu zido por u m Master local inexperiente. A sup ervisão
e a própria execução desta tarefa, a nosso ver, ao contrário d a prática
atu al, deveriam ser de resp onsabilid ade d a própria empresa franque-
adora, já que se costu m a cobrar taxas exorbitantes, em geral acim a de
US$ 100,000, para se trazer empresas estrangeiras – sobretudo am eri-
canas e jap onesas, ao contrário d as eu rop éias, que já têm u m a visão
d istinta sobre a m atéria, preferindo ganhar m enos na taxa inicial – o
que representa u m a barreira ao fechamento do negócio – e m ais sobre
os royalties.
3.3 Quanto custa para se manter com o

franqueador?
Infelizmente, teremos de ir d ireto ao ponto: quem quer se tornar fran-

queador deve gastar d inheiro. Um bom d inheiro! E por mu ito tempo.
E, o que é pior, não tem como escapar d isso! No m áximo, o que se pode
4 5
fazer é espalhar no tempo as despesas. Mas evitar que elas ocorram,
simplesmente não dá!
Desalentador? Talvez. Esclarecedor? Esperamos que sim. Afi nal, al-

guém tinha de avisá-lo. Aquelas sucu lentas taxas iniciais de R$ 5.000,

R$ 10.000, R$ 30.000, R$ 50.000, que tanto o atraı́am de inı́cio, e até o
motivaram, são exatamente o que o nome ind ica: taxas iniciais. Observe
que nem toda essa entrada é lı́qu ida, sobretudo se você inclu ir nessa
taxa parte dos serviços iniciais que você se propõe a prestar. E u ma
franqu ia não se sustenta sob nenhu m a hipótese nas taxas iniciais, e sim
na remu neração contı́nua do franqueador, e dos serviços contı́nuos que
ele oferece. Os royalties devem ser elevados o bastante para cobrir os
custos dos serviços oferecidos. Se você não cobrar royalties, não terá
remu neração contı́nua. Se você embutir os royalties no custo de seus
produtos, eles parecerão caros aos olhos dos franqueados, que pensarão
duas vezes diante de propostas de concorrentes de qualidade equivalente,
quem sabe até superior. Por outro lado, se cobrar royalties mu ito ele-
vados, você pode inviabilizar o negócio do franqueado. Sobretudo se
você não contrabalançar os royalties elevados com u m a forte estrutu ra
visando u m a assistência contı́nua que gere u m au mento de receitas ou
u m a redução de despesas que compense. Royalties fi xos ajud am o fran-
queador em seu planejamento de flu xo de caixa e a m anter sua estrutu ra
de suporte de gestão, porém podem onerar o franqueado, que preferi-
ria pagar u m percentual sobre seu fatu ramento, compartilhando o risco
com seu franqueador. E há franqueadores com d ificu ldades em apu rar
o faturamento real de seu s franqueados, e que precisam tomar med idas
para evitar o sub-fatu ramento. Um sistem a m isto, que inclu i u m fi xo
m ı́nimo ou u m percentual sobre o fatu ramento, tem sido preferido em
algu ns ramos de atividade.
Para m ontar u m sistem a bem suced ido e gan har d in heiro, u m fran-
quead or d eve investir n a produção, em acord os com fornecedores,
em treinam ento e form ação de p essoal, em p u blicid ade e p rop agan-
d a, em sistem as gerenciais in form atizad os, em qu alid ade. Os inves-
tim entos devem p erm itir a obtenção de econom ias de escala, ou seja,
devem ter seu cu sto m arginal decrescente na m ed id a que a red e cres-
ce. Ou seja: caso invista em u m a d eterm inad a p raça e decid a m ontar
outras u n id ad es nas p roxim id ad es, haverá econom ias de escala em
p ropagand a. Mas caso invista d e in ı́cio em p raças mu ito d istantes
u m as d as outras, tal econom ia de escala será m enos evidente. O ram o
4 6
alim entı́cio é u m dos qu e m ais sofre o p roblem a d a d isp ersão geo-

gráfi ca.
Lembre-se de que há fi nanciamentos disponı́veis para franqueadores

(Banco do Brasil, Caixa), além de outras fontes a serem verificadas pre-

viamente, como os clientes, fornecedores e parceiros.
Evite a estratégia da “ ponta do iceberg” , aquela na qual o franquea-
dor redige rapidam ente um a Circular de Ofer ta e um Contrato e
par te im ediatam ente para a venda de suas franquias (por exem plo,
num a feira, conform e obser vam os no passado com relativa fre-
qüência), para depois com eçar a estruturar sua rede. Evite tam bém
o preciosism o de pensar em deixar tudo 100% per feito antes de
abrir a prim eira unidade, se isto for descapitalizar totalm ente seu
negócio. Um bom franqueador desenvolve um sistem a operacional
efi ciente e m antém capital de giro para operar o negócio. Se você
não detiver um a reser va de capital para isto, nem pense em co-
m eçar. Franqueados satisfeitos serão seus principais vendedores, o
sucesso das prim eiras unidades serão fundam entais para que acon-
teçam novas aber turas. Lem bre-se que processos de franqueados
descontentes e cientes de seus direitos estão se tornando a cada
dia m ais com uns e isto pode custar dinheiro e desgaste para sua
im agem .
4 7
4
Gerações de franquia
Por dentro das gerações de franquias
O sistem a de franchising é bem -suced ido p or várias razões. A p rinci-

p al é seu fu nd amento, que é mu ito simples: a concessão dos d ireitos
de u so de u m a m arca associad a à concessão dos d ireitos de vend a de
produtos ou serviços. Tam bém de form a simplifi cad a, a atrativid ade
d a franqu ia será p rop orcional à força recon hecid a de u m a m arca, e
qu anto m ais d iferenciados e atraentes forem os produtos e serviços
associados a ela.
Algu ns modos de franqueamento mod ificaram-se ao longo do tempo e

essas mudanças ocorreram em dois sentidos complementares. Primeira-
mente, a u niform ização de pad rões de qualidade relacionados à opera-
ção, ad m inistração e comercialização, até atingir a sofi sticação d a fran-
qu ia de negócios completamente form atados. Todos os proced imentos
relacionados a u m determ inado negócio, desde antes da montagem até
a m anutenção eficaz de sua operação, são previamente defi nidos e de-
vem ser obedecidos para que o empreend imento obtenha sucesso. Em
u m segu ndo momento, a evolução ocorreu por meio da permeabilid ade
do sistem a, ou seja, a capacidade de troca de inform ações construtivas
entre os participantes d a cadeia, o franqueador, os franqueados e de-
m ais fornecedores. Esse intercâmbio visa d iretamente ao incremento
da eficiência do sistem a como u m todo. Algu m as pessoas classifi caram
essas mod ificações no sistem a de franchising como u m a evolução, o que
4 9
possibilitou sua categorização em até seis gerações, sendo a primeira a
m ais simples. Gerações de f ranquia
Classifi cação das Operações de Franchising
Coexistem, no mercado brasileiro, franqu ias que se encontram em seis

estágios d iferentes de desenvolvimento e profi ssionalismo. Para efeitos
d id áticos, as franqu ias são d ivid id as em seis gerações, a saber:
Franquia de Prim eira Geração (ou Franquias de Marca e Produto) –

trata-se de u m sistem a alternativo (e não exclu sivo) de d istribu ição
de produtos ou serviços. O franqueador licencia su a m arca ao fran-
queado e d istribu i seu s produtos ou serviços sem exclu sivid ade, ou
seja, os mesmos produtos ou serviços podem ser encontrados em
outros varejistas ou prestadores de serviços que não os franqueados.
Caracterizam -se pela licença de u so de m arca e pouco suporte ao
franqueado. São aquelas em que não há exclu sividade em favor do
franqueado. Os mesmos produtos ou serviços podem ser encontra-
dos em d iversos pontos de vend a, inclu sive em lojas mu ltim arcas.
É comu m entre fornecedores de produtos cujo mix não é amplo o
sufi ciente para su stentar sozinho os cu stos operacionais de u m a
unid ade.
Franquias de Segunda Geração (Os norte-americanos cham am

esse tipo de franqu ia de Traditional Franchises). Oferecem u m pouco
mais de sup orte ao franqueado. Geralmente o franqueado é obri-
gado a comprar a mercadoria do franqueador e os royalties e taxas
de promoções estão em butid as no preço d a mercadoria. Diferente-
mente d a primeira, os produtos ou serviços são encontrados apenas
nos estabelecimentos que integram a rede que opera sob a m arca
licenciad a pelo franqueador.
Assim como ocorre com as franqu ias de 1ª Geração, a ênfase conti-

nua na licença de u so de m arca associad a à revend a de certos pro-
dutos ou à prestação de certos serviços (que qu ase sempre envol-
vem a utilização de produtos, equ ipamentos ou insu mos fornecidos
pelo próprio franqueador). A d iferença básica entre esses dois tipos
de franqu ia reside no fato de que, nas franqu ias de 2ª Geração, os
produtos ou serviços é que são a razão de ser do negócio. Pode ser
5 0
um a franqu ia de revend a ou d istribu ição exclu siva, e é mu ito co-

mu mente utilizad a no segmento de confecções e acessórios.
A tendência é que as empresas que se utilizam desse esquem a de atu-

ação acabem optando por evolu ir para o patamar seguinte, as Fran-

quias de 3ª Geração. Aliás, muitas já o fi zeram, ou estão fazendo.
Franquias de Terceira Geração (tam bém chamadas de Franquias

de “ Form ato de Negócio” , ou de “ Business Form at Franchises” ) –
além d a licença de u so de m arca, o franqueador repassa know-how
op eracional a tod a a su a rede, prestando serviços de assessoria e
acompanhando de p erto o d ia-a-d ia d as op erações dos franquea-
dos. A essência d as franqu ias desse tipo está na transferência do
know-how desenvolvido p elo franqueador ao franqueado, em tudo
o que d iz resp eito à instalação, op eração e gestão de u m negócio
como o que será implantado e op erado pelo franqueado. Trata-se
de u m tip o de franqu ia no qu al costu m a existir u m espı́rito de par-
ceria e equ ipe na rede.
Em um a tı́pica franquia de 3ª Geração, todos os métodos, processos

e sistemas relacionados ao negócio que o franqueado irá instalar e
operar são previamente desenvolvidos e testados na prática, pelo
franqueador, para depois serem transferidos ao franqueado por meio
de treinamento, m anuais, consultoria de campo e mais um a série de
outros mecanismos e ferramentas.
O objetivo, no caso, é garantir a m anutenção em tod a a rede de es-

tabelecimentos que venha a ser instalad a, com u m pad rão m ı́nimo
de qu alid ade e de u niform id ade, tanto visu al quanto operacional,
que assegu re a efi ciência e a eficácia de tod as as franqu ias. O que se
esp era é que essas franqu ias sejam u m bom negócio para os respec-
tivos franqueados e tam bém para o franqueador.
Franquias de Quar ta Geração (tam bém denom inadas de Fran-

quias de Rede de Aprendizado Contínuo) – d estacam -se p ela
qu antid ad e e qu alid ade d os ser viços p restad os. São franqu ias
que p ossu em Con selho d e Franquead os, qu e p articip a d as d eci-
sões d a em p resa, colaborand o p ara o for talecim ento d a m arca.
É comu m no segm ento d e Edu cação e Treinam ento. A p ad ron i-
zação tem base na con scientização e na m otivação d a red e. É o
5 1
tip o d e franqu ia que agiliza a solu ção d e p roblem as e o d esen-
volvim ento de novos d iferenciais comp etitivos e essenciais à so-
brevivência dos negócios. O n ı́vel d e p rofi ssion alização é alto, de
acordo com a tendência de m ercado e oferece p ou co risco. H á
Gerações de f ranquia
u m a grand e assistência na op eração do negócio, na tecnologia de

red e e nos planos estratégicos de marketing com terceirização de
ser viços esp ecializados.
Nesse tipo de franqu ia, as regras do d ia-a-d ia são menos rı́gid as

(naqu ilo em que a rigidez não é essencial). A pad ronização tem
menos base no tı́pico esquem a de “com ando e controle” e m ais na
conscientização e na motivação d a rede.
O funcionamento e a pad ronização da rede estão fundamentados mais

no senso de Missão e em Valores (esses sim, bastante rı́gidos, especial-
mente naquilo que afete a “essência competitiva” da organização), em
objetivos claros e compartilhados e em relacionamentos fundados no
respeito mútuo.
A troca de inform ações entre franqueador e franqueados é contı́-

nua, sendo u m cam inho de duas m ãos. A comu nicação entre os
franqueados (e desses com o franqueador) não é apenas tolerad a,
mas estimu lad a o tempo todo. Esse fato ocorre no que d iz resp eito
à p articipação dos franqueados em certas decisões estratégicas.
As franqu ias de 4ª Geração bem estrutu radas fazem u so de tudo

àqu ilo que as franqu ias de 3ª Geração têm de melhor, ao mesmo tem-
po em que oferecem m ais liberd ade de atuação à rede. É evidente
que, para que as coisas funcionem adequadamente, os franqueadores
que optarem por esse tipo de sistem a deverão estar ainda m ais aten-
tos aos processos de recrutamento, seleção, treinamento, motivação e
monitoramento de seu s franqueados.
Tais redes de franqu ias contam com a participação ativa dos fran-
queados no processo de tom ad a de decisões estratégicas. Essa mu-
dança de postu ra acontece Em u m momento em que a qu antid ade
e a velocid ade de circu lação d as inform ações são mu ito m aiores,
como conseqüência de novas tecnologias trazid as pela internet e
outros meios de comu nicação. A d issem inação de know-how, foco
das redes franqueadoras, pode ser feita de u m a form a extrem amen-
5 2
te barata e eficiente por parte do franqueado, pois ele tem acesso a

todos os membros d a rede, facilitando a mobilização p ara d iscu s-
são de assu ntos relevantes ao cotid iano d as operações.
Atualmente, no sistema de franchising, a relação entre franqueador e

franqueado é de extrema interdependência. O franqueador é quem
desenvolve e promove constantemente o negócio, transformando o
conhecimento gerado pela rede em ações eficazes. Já o franqueado é
quem “faz acontecer” o negócio, dedicando-se a ele e colaborando com
o franqueador na busca de diferenciais competitivos.
As franqu ias de 4ª Geração estão apenas su rgindo. Mas tudo ind ica
que a tendência natu ral será a evolução, por parte de mu itas das
redes que se encontram em estágios inferiores, para esse estágio
mais elevado. Isso porque esse tipo de franqu ia agiliza a solução de
problem as e o desenvolvimento de novos d iferenciais competitivos
essenciais à sobrevivência dos negócios em u m mercado em que as
coisas acontecem e mudam em u m ritmo cada vez m ais alucinante.
Franquias de Quinta Geração – o consu ltor Marcelo Cherto defi-

ne as franqu ias de qu inta geração como franqu ias sociais, voltad as
para a d issem inação em d iversos locais, e sob a responsabilid ade
de d iversas pessoas e organizações. São as ativid ades de entid ades
benefi centes bem estrutu rad as. Daniel Plá as defi ne como franqu ias
de 4ª Geração que têm a garantia de recompra pelo franqueador.
Isso só é viável qu ando o franqueador é detentor do ponto comercial
(proprietário ou locatário, que aluga ou subloca ao franqueado).
Franquias de Sex ta Geração (m uito além das franquias) – du ran-

te anos, quando se falava em franqu ia, era comu m se pensar ap e-
nas em lanchonetes, lojas de perfu mes, de roupas e de m ais u m ou
outro segmento. A im agem do franchising ficou, p or mu ito tempo,
associada ao pequeno varejo. Contudo, esse é apenas m ais u m dos
m itos que cercam o sistem a.
Nos ú ltimos tempos, tem sido comu m observarmos grandes cor-

porações utilizando boa parte d as ferramentas e técnicas que são
pecu liares ao sistem a de franchising, para implantar, desenvolver e/
ou gerir seu s canais de d istribu ição, notad amente redes de negócios
(redes de revend as, de representantes, de agentes, de dealers, etc.)
5 3
por meio d as qu ais escoam seu s produtos e interagem com o mer-
cado consu m idor de seu s produtos e/ ou serviços.
Tais organizações percebem que isto lhes p erm ite criar e m anter
d iferenciais comp etitivos, que já não conseguem obter u sando os

meios trad icionais. E isso tende a se intensifi car. Afi nal, os temp os
de concorrência feroz não são apenas “nuvens passageiras”. Daqu i
para frente vai ser assim. E empresas de todos os portes e de to-
dos os ramos de atividade terão de u sar tod a sua criativid ade para
encontrar saı́das para sobreviver e prosp erar, d iferenciando-se de
seu s concorrentes.
A essa utilização de técnicas e ferramentas tópicas das melhores ope-

rações de franquia para o aperfeiçoamento de redes de negócios e de
canais de marketing formados por outros tipos de parceiros – com exce-
ção dos franqueados – dá-se o nome de Franquias de Sexta Geração.
4.1 Diferenças entre franchising e outros
sistem as sem elhantes
É muito comum o sistem a de franchising ser confundido com outros siste-

mas semelhantes, que são geralmente utilizados em situações d iversas.
4.1.1 Principais elem entos que com põem um

sistem a de franchising
Licença de uso da m arca
A m arca utilizada pelo franqueador para identificar seu negócio deve

ter sido depositad a ju nto ao Instituto Nacional d a Propriedade Indus-
trial (Inpi). A concessão do d ireito de uso da m arca a terceiros é u m
pressuposto do sistem a.
Mas atenção! O registro de um a m arca no Brasil pode levar m uitos

anos, em que pese o Inpi inform ar que este processo está sendo agi-
5 4
lizado. Caso sua m arca esteja som ente requerida, e não registrada, e
caso haja qualquer im pedim ento ao registro de sua m arca que surja
ao longo do processo, você poderá precisar criar e registrar um a ou-
tra m arca e ainda indenizar seus franqueados.
Plano de Negócios e Plano de M arketing
Cabe ao franqueador propor u m plano de negócios e u m plano de ma-

rketing aos interessados em aderir a sua rede. Esse fato inclu i determ inar
o d imensionamento fı́sico e fi nanceiro do negócio, a partir das experiên-
cias anteriores, testadas e comprovad as em suas u nidades piloto.
M as atenção! Os franceses consideram que um a em presa está pre-
parada para expandir sua rede em parceria com terceiros som ente
depois de passados dois anos do início da operação de pelo m enos
três unidades-piloto, instaladas em locais dos m ais diversos (rua,
shopping, local de tem porada). M as, com o não existe qualquer tipo
de regulam entação sobre este tem a no Brasil, há em presas que fran-
queiam seu negócio ainda na fase de projeto, sem ter sequer m on-
tado um a unidade-piloto, ou com m uito pouco tem po de operação.
Esta prática é altam ente desaconselhável e não deve ser incentiva-
da sob nenhum a hipótese, em razão dos elevados índices de insu-
cesso resultantes dessa form a tem erária de expansão de negócios.
Lem bre-se que um pequeno problem a, fácil de resolver quando o
negócio é pequeno, cresce exponencialm ente com a am pliação do
negócio. Algum as pessoas pensam em franquear conceitos que não
se enquadram neste sistem a de negócios, com o m odism os ou tec-
nologias ainda não consolidadas. Você pode até turbinar seu cres-
cim ento nestes casos. M as lem bre-se que a desm obilização depois
do pico pode não atender às expectativas iniciais dos envolvidos,
gerando m uito stress e frustração. Seria m ais ou m enos com o cair
de um degrau m ais alto da escada, o que pode representar um a ex-
periência m uito m ais penosa do que você im agina.
5 5
Taxa inicial de franquia

O franqueado paga ao franqueador u m a taxa inicial de franqu ia refe-

rente à adesão à rede.
A taxa inicial é composta de u m a remu neração pela transm issão do d i-

reito de u so da marca e do know-how técnico e comercial; pelo treina-
mento inicial do franqueado, e pela assistência técnico-ad m inistrativa
na abertu ra do novo negócio.
Na m edida que a rede se expande e a marca passa a se tornar mais
conhecida, e os serviços iniciais comprovam sua efi cácia em praças
com diferentes características, a taxa de franquia tende a se valorizar.
Taxas contínuas de franquia
O franqueado paga ao franqueador u m a taxa contı́nua de franqu ia

(royalties) referente à adesão a rede.
A taxa de royalties representa u m a remu neração p ela supervisão e

acompanhamento contı́nuos do negócio por parte do franqueador e p e-
los esforços de pesqu isa e desenvolvimento de novos produtos e proce-
d imentos op eracionais. Representa u m a garantia de valoração d a m ar-
ca e do know-how e d a m anutenção do poder competitivo do negócio.
Os recu rsos destinados ao fu ndo publicitário deverão ser empregados
pelo franqueado na veicu lação de m aterial publicitário e promocional
produ zido sob a estrita supervisão do franqueador.
5 6
Alguns franqueadores cobram outros tipos de taxas contínuas, com o

taxa de publicidade e taxa sobre com pras
Suporte perm anente e pró-ativo
Mesmo que o franqueado não p eça form alm ente, o franqueador deve-
rá prestar serviços de con su ltoria de camp o ap ós a fase de instalação
do negócio. Não fosse p or esse detalhe, o sistem a de franchising e o
sistem a de concessão comercial não teriam outras d iferenças, além do
fato de serem regu lam entados p or legislações d istintas.
Até 1994, não havia franquias no Brasil do ponto de vista legal, tendo
sido este sistem a regulam entado pela Lei 8955, de 15/12/1994, co-
nhecida com o Lei M agalhães Teixeira.
Relação de m arketing contratual
O sistem a de franchising, ao ser entend ido como u m d iferencial no sis-

tem a de d istribuição d a empresa, pode ser entend ido como u m a fer-
ramenta de marketing. Ao mesmo tempo, não se trata de u m acordo in-
form al, devendo o relacionamento entre as partes ser form alizado por
escrito na form a contratual. Por essa razão, o sistem a de franchising pode
ser entend ido como u m a relação de “marketing contratual”.
4.1.2 Outros sistemas sem elhantes
Concessão Com ercial ou de Serviços
5 7
Sistema mais próximo, porém menos evoluı́do que o sistema de franchising,
sobre o qual os tribu nais se referiam antes da regu lamentação do siste-
m a de franchising no Brasil, em 1995. A d iferença básica com franqu ias
é a au sência de u m sistem a obrigatório de form ação, treinamento e as-
sistência técnica perm anentes. As concessões simples e as concessões

exclu sivas costu mam ser confund idas com as franqu ias de primeira ou
de segu nda geração. A partir d a vigência d a Lei do Franchising, mu itas
redes preferiram não adaptar seus sistem as, m antendo o form ato ju rı́-
d ico da concessão. Esta foi u m a situação mu ito comu m no segmento
de confecção e acessórios. Várias redes desses segmentos m igraram do
sistem a de franchising para o sistem a de concessão comercial a partir
de 1995. Algu m as empresas desse segmento denom inam o sistem a que
utilizam de “rede de valor”, m antendo u m mix de produtos m ais aberto
e pinçando elementos do sistem a de franchising sem d ar essa denom ina-
ção ao sistem a que utilizam.
Licenciam ento
O sistem a d e licenciam ento é mu ito p róxim o ao d e franchising. É ge-

ralm ente associad o m ais a u m p roduto d o qu e a u m negócio, m as
p od e ser utilizad o nos d ois casos. Trata-se d e u m a técn ica mu ito uti-
lizad a em n ı́vel p rom ocion al p ara a vend a de br indes ou, p or exem -
plo, d e cam isetas ou brinqu ed os, qu e serão m ais vend id os com a
aplicação d e im agen s ou d esen hos de celebrid ad es com o o “Snoopy”
ou a “Xu xa”. Contu do, faz p arte d o sistem a d e franchising o licencia-
m ento de u m a m arca ou p atente associad a a u m negócio. Franqu ias
internacion ais utilizam a exp ressão licen sing inter n acion al em p aı́-
ses ond e o sistem a d e franchising aind a n ão está regu lam entad o, ou
qu ando n ão h á intenção d e enqu ad rar seu contrato à legislação d o
p aı́s d estino.
Com base nos tipos de ser viços m ais com uns prestados a franque-
ados (base: classifi cação ABF), anote os tipos de ser viço que con-
sidera im por tante no caso específi co de seu negócio. Verifi que sua
correlação com a geração de franquias m ais apropriada para seu ne-
gócio. Note que esta correlação está m encionada a título de m era
referência, pois nem sem pre é exata, podendo existir variações de
5 8
acordo com a rede:

Ser viços iniciais e cont ínuos Gerações
1 2 3 4 5 6
M A Licença de uso da m arca X X X X X X
AJ Apoio Jurídico X X X
C Com pras X X X X X X
EI Escolha de instalações e equipam entos X X X X
FI Apoio na obtenção de Financiam ento X X X
M P M aterial prom ocional X X X X
OM Orientação sobre m étodos de trabalho a

X X X X
utilizar
PA Projeto arquitetônico para a nova franquia X X X X
PF Projeto fi nanceiro para a nova franquia X X X X
PM Projeto m ercadológico X X X X
PN Projeto organizacional da nova unidade X X X X
PO Projeto de operação /produção para a nova

X X X X
unidade
PP Propaganda e publicidade X X X
SP Seleção de pontos X X X
5 9
TR1 Treinam ento inicial X X X X X X
TR2 Treinam ento perm anente X X X
AP Aprendizado contínuo X X
Fonte: Elaboração própria

Avalie o próprio negócio e responda:
Com ente acerca dos elem entos anteriorm ente apresentados e sua
aplicabilidade em seu negócio. Franquia é a estratégia m ais ade-
quada para a expansão de seu negócio? Qual a geração que m e-
lhor se ajustaria a seu negócio? Justifi que.
6 0
4.2 M odalidades não tradicionais de franquias

Além d as franqu ias em seus form atos trad icionais, há outras mod alid a-
des que podem ser consideradas. Elas devem ser identificadas logo no
inı́cio dos trabalhos de form atação do negócio, na fase de d imensiona-
mento fı́sico-fi nanceiro.
Assinale com quais as m odalidades a seguir poderiam ser desen-
volvidas para seu negócio:
Franquia individual : para Pessoa Física (ex: aulas de inglês para

crianças em dom icílio)
Franquia escolar: instalada dentro de um a escola
Franquia in com pany : instalada dentro de um a em presa
Franquia sem i-exclusiva (shop in shop /corner): instalada
dentro de outra loja. No caso do shop in shop, existe um caixa
separado da loja principal, ao contrário do corner
Franquia m óvel : instalada dentro de um veículo, ou que possa
ter sua localização m udada facilm ente
Franquia de conversão: m udança de bandeira de um negócio
independente
Franquia combinada: duas redes de franquia operando em um
m esm o local
M ultilevel franchising : Presença de um interm ediário entre o
franqueador e o franqueado, em um determ inado território.
Existe em várias m odalidades:
m aster (concede e super visiona franquias em um
6 1
território),
desenvolvedor de área (explora unidades próprias e
franqueadas em um território),
subfranquia (atua praticam ente com o o franqueador,
assum indo todas as funções, geralm ente se aplica em
territórios distantes, explorado por em presas m uito bem

estruturadas e com experiência no ram o),
distribuidor regional (m antém basicam ente um estoque
regulador de produtos e abastece as unidades em um a
determ inada região)
5
de sucesso
Fatores-chave
5.1 Perfi l do franqueado
O perfi l do franqueado varia de acordo com a rede. No entanto, a m aio-

ria delas bu sca pessoas com algu m as caracterı́sticas em comu m:
Procura-se compulsoriam ente:
Gestor d ireto do negócio, ou contratação de gerente com

participação;
Comprometimento de menos de 50% de seu patrimônio pessoal;
Conhecimento básico do mercado;
Bom nı́vel de sociabilid ade;
Bom trato com o público em geral.
Procura-se preferencialm ente:
Conhecimentos básicos de inform ática e/ ou id iom as, se necessário;

Experiência anterior no ramo (para franqu ias de conversão);
Outras pecu liarid ades, conforme o ramo.
No que o franqueado será avaliado preliminarm ente:
Pelas entrevistas pessoais;
6 3
Pelos resu ltados obtidos na análise d a fi cha cad astral;
Pelos resu ltados d a análise de créd ito (ref. comerciais, ref. pesso-
ais, SPC/ Serasa);
Pelos resu ltados obtidos nos testes de auto-avaliação e análise
Fat ores-chave de sucesso
comportamental;
Por seu desemp enho na fase de treinamento inicial, conforme pre-
visto em contrato (opcional).
De acordo com o Instituto Franchising, são essas as

principais inform ações solicitadas ao candidato:
22% Experiência profi ssional;

22% Dados fi nanceiros;
14% Dados pessoais;
9% Form ação;
6% Referências;
5% Disp onibilidade de temp o;
5% Exp ectativas;
4% Conhecimento sobre franchising;
4% Dados do cônjuge;
4% H abilid ades esp ecı́ficas;
2% Conhecedor d a região do ponto de venda;
3% Outros.
Da m esm a form a, estas são as características encontradas

nos bons franqueados:
18% Boa comu nicação;

14% Trabalho em equ ip e;
10% Capacidade de desenvolvimento de p essoas;
10% Liderança;
10% Organização;
9% Negociação;
7% Flexibilid ade;
7% Obed iência às regras;
5% Outros;
4% Saber ouvir;
4% Criativid ade;
2% Gerenciamento do temp o.
Repare que a bu sca é por franqueados com perfi l ao mesmo tempo flexı́-
6 4
vel e com capacidade de segu ir instruções, obedecendo às regras impos-

tas pela rede, no intu ito de obter u m grau adequado de pad ronização do
processo de elaboração da escala operacional.
5.2 As chaves da excelência em franquia

Segue o quad ro com os dez principais fatores de sucesso das empresas
franqueadoras no Brasil: oito fatores internos e dois externos, de acordo
com estudo publicado em 2002 pelo autor da presente cartilha, a partir
de estudo originalmente desenvolvido por Claude Nègre, na França. En-
tend a esses pontos como metas a serem atingid as ao longo d a história
de sua franqu ia.
Assinale com quais os fatores internos e externos que você con-
segue ident ifi car em seu negócio:
Fatores internos
1) A adequabilidade estratégica e tática da opção pelo sistem a

de franchising, em linha com as características intrínsecas
do negócio e do m ercado;
2) A qualidade dos produtos e dos ser viços, e este é um
pré-requisito e não um diferencial;
3) Um consum idor que percebe e valoriza o diferencial criado
pela em presa;
4) Um processo efi ciente de seleção de franqueados;
5) Um program a de treinam ento efi ciente e bem estruturado,
ajustado conform e o per fi l do franqueado selecionado;
6) O planejam ento e controle do desenvolvim ento da rede;
7) Franqueados que respeitam o know -how acum ulado pelo
franqueador e que apreciam o controle e a super visão por
ele exercidos;
8) Um processo de inovação e desenvolvim ento contínuos.
6 5
Fatores ex ternos
9) O for te crescim ento do setor de atividade;

10) Evoluções tecnológicas viabilizando novos conceitos.
5.3 Risco e retorno
Os cinco fatores de sucesso do franqueado
Contudo, qu alquer franqueado deveria saber que são cinco os fatores

que levam o negócio ao insucesso. Somente cinco fatores, que explicam
99% dos fechamentos de emp resas franquead as no Brasil. Caso ele
consiga controlar esses fatores, d ifi cilm ente seu negócio não progre-
d irá. São eles:
1) O ponto /potencial de m ercado: o local onde seu negócio será mon-

tado determ ina o patam ar básico de fatu ramento do negócio. O mes-
mo negócio, colocado em lugares distintos, pode fatu rar mensalmen-
te R$ 10 m il, R$ 50 m il, R$ 100 m il ou nada! As caracterı́sticas do
ponto e do mercado por si só determ inam esse patamar.
2) A capacidade em preendedora e adm inistrativa do franquea-

do e de seus gerentes: segu ndo nossas observações, se o p onto
determ ina que o negócio d eve fatu rar n a faixa d e R$ 50.000 com
lucro de R$ 10.000, no caso d o com ércio varejista, a gestão p ra-
ticad a p or u m excelente ad m in istrad or, em m éd ia, au m entará o
fatu ram ento do negócio p ara R$ 65 m il, ou seja, 30% a m ais com
lucro d e R$ 20.000. Um m au gestor con segu irá u m fatu ram ento
de R$ 35.000, ou seja, 30% a m enos com lu cro d e R$ 2.000. É o se-
gu nd o fator em ord em d e im p or tância. O valor d e R$ 18.000, ou
seja, a d iferença entre o lucro no m elhor e no p ior caso, é con sid e-
rad o u m “sobre lucro” d ecor rente d a cap acid ad e em preend ed ora
e ad m in istrativa do franqu eado e seu s gerentes.
3) O capital inicial em patado no negócio e a disponibilidade de ca-

6 6
pital de giro : o cap ital é o que faz a coisa girar, e a falta de cap ital
de giro faz a rod a em p errar. Um franquead o qu e invista m ais do
que 70% de seu cap ital em u m negócio p od e se ver sem cap ital de
giro no p erı́od o d as vacas m agras, tend o de red im ensionar seu
negócio (downsizing) ou m esm o ter d e vend ê-lo. Note qu e a falta

de créd ito se enqu ad ra nesse quesito.
4) A expectativa das par tes antes de assinar o contrato : o fran -

qu ead o que achava que bastava p assar na emp resa u m a vez p or
sem ana p ara fazer u m saque no caixa ou o franqueador que acha-
va que p oderia cobrar R$ 25.000 de taxa de franqu ia e d ar u m a
orientação genérica a seu franqueado fi cam p erplexos d iante d a
realid ade dos fatos. A m elhor m aneira de evitar essa situ ação é
a confecção de u m Plano de Negócios, no qu al se esp ecifi qu e a
d ivisão de tarefas e resp on sabilid ades entre as p artes antes d a
assinatu ra do contrato de franqu ia.
5) A presença de sócios que não se conhecem m uito bem ou que
não tenham um vínculo m uito for te, com o u m grau d e p aren-
tesco p or exemplo. É p or essa razão que o sistem a de coop erativas
de franqueados, no qu al até dez p essoas que não se con heciam
se tornavam sócios de u m fast-food não tin ha a m enor chance de
d ar certo. Mas socied ades entre u m sócio investidor e algu ns só-
cios gerentes que trabalharam no m esm o banco e saı́ram p or u m
Program a de Dem issão Volu ntária (PDV) tam bém se enqu ad ram
nessa categoria!
Principais riscos do sistem a:
Pont o de vist a do franqueador Pont o de vist a do franqueado
M au uso de sua m arca e Canibalism o, com petição da

sistem a m arca com ela m esm a
(intrabrand com petition);
Difi culdade de controle:
padronização de processos Risco do fornecedor único:
X sensibilidade às diferenças poder de barganha,
regionais = visão interrupção no
estratégica; abastecim ento (one supplier
6 7
risk);
Exploração inadequada do
território concedido ao Risco com ercial inerente à
franqueado (exclusividade operação.
ou preferência);
Concorrência desleal
durante ou após a vigência

do relacionam ento entre as
par tes.
5.4 Relacionam ento franqueador–franqueado

Conforme alertamos anteriormente, o franqueado não é sócio nem fu n-
cionário do franqueador. O relacionamento entre franqueador e fran-
queado é de outra natu reza.
Trata-se de u m relacionamento variável com o tempo. É determ inado por
fatores externos (como por exemplo, a situação econôm ica), assim como,
de u m lado, por deficiências do franqueador, de seu sistema ou suporte
ou, de outro, pela incorreta execução do know-how do franqueador.
Tipos de relacionam ento:
Fase d a dep endência: paternalista;

Fase da indep endência: questionamentos;
Fase d a interdependência: novos papéis;
Diferenças nos estilos ad m inistrativos.
O publicitário Denis Santini nos lembra que, de acordo com Gregory

Nathan, são seis os estágios de desenvolvimento do relacionamento entre
franqueador e franqueado:
1) Estágio Glee (Alegria) – a form a de pensar do franqueado é m ais

ou menos essa: “Estou mu ito feliz com nosso relacionamento. Você
(o franqueador) realmente se preocupa com o meu sucesso e cu m-
priu tudo o que prometeu. Estou empolgado com o meu novo negó-
cio e cheio de esperança”.
2) Estágio Fee (Taxa) – ”Ap esar de estar ganhando d inheiro, o fato de

6 8
ter de pagar royalties está me desmotivando”.
3) Estágio M e (Eu) – “Sim, estou tendo sucesso. Mas o meu sucesso

é resu ltado do meu trabalho. Mesmo sem su a ajuda, eu seria bem-
suced ido”.
4) Estágio Free (Livre) – “Não gosto de tod as essas restrições que você
impõe sobre a form a como condu zo m inha franqu ia. Fico fru strado
e aborrecido com su as interferências constantes. Quero fazer as coi-
sas do meu jeito e expressar m inhas próprias idéias”.
5) Estágio See (Ver) – ”Posso perceber a imp ortância de segu ir o sistem a.

E reconheço o valor de seu s serviços de sup orte. Vejo que se cad a
um dos franqueados fi zessem as coisas como bem entendessem, os
pad rões desapareceriam e perderı́amos nossos d iferenciais compe-
titivos”.
6) Estágio We (Nós) – “Precisamos trabalhar ju ntos (franqueador e
franqueados) para tirar o m áximo proveito de nosso relacionamen-
to comercial. Preciso de assistência especı́fi ca em determ inad as
áreas para desenvolver meu negócio, m as tam bém tenho algu m as
idéias que gostaria que você levasse em consideração”.
O segredo consiste em evoluir da fase Free para a fase See, passan- 6 9

do de um a situação confl ituosa para um a posição de interdependên-
cia m otivadora para as par tes. Pense nisso!
franquia
O processo de
form at ação de um a
6.1 Fluxograma de processo de formatação de um a
franquia
O flu xogram a de processo de form atação de u m a franqu ia apresenta

u m a seqüência que ilu stra cad a u m a d as fases a serem completad as
antes de u m franqueador abrir u m a op eração franquead a. Tais fases
podem ser ad aptad as em razão d as especificid ades de cada negócio.
Caso o processo de form atação siga essas etapas, é mu ito provável que
o franqueador otim ize seu s resu ltados.
Plano de franquia
Fase I Fase II
Pesquisa e análise Desenvolvim ento organizacional
Externo
Visão geral
Análise do seguimento
Pesquisa do
30 dias Sugestões de preço
segm ento
Plano de mercado Programa publicitário
Médias estatísticas
30 dias Descrição do produto
Lançamento de promoção
Visão do mercado
7 1
Análise de m ercado Mercado-alvo
30 dias Planos de construção
Análise de vendas Construção e layout Design de layout
Seleção do nom e 90 dias + Engenharia
Exigências de decoração
Análise da loja/ Layout

Estrutura gerencial Critério de localização
Gerência Seleção da localização
Pessoal – necessidades Seleção de localização
30 dias 30 dias
e disponibilidade Layout do terreno
Dados da comunidade
O processo de form at ação de um a f ranquia
Análise contábil/ Exigências de capital Gerenciamento

Projetado Plano de negócios Sistema contábil
Financeira
Estrutura de notas 30 dias Controle de estoque
30 dias
Fontes e capital Sugestões legais
Marcas com ercias

Interno
Análise legal Licenças
40 dias Estrutura legal Regulamentos 8955/94
Plano de negócios
Regras estaduais
Zoneamento 30 dias
Pasta da franquia
Contrato de franquia
Estrutura de lucros do Recrutamento
franqueador Despesas
Plano de negócios
40 dias Rendas Operações
30 dias
Escritório central
Plano de negócios
Funcionários da franquia
30 dias
Fase III Fase IV
M arketing para o franqueado Seleção da franquia
Apresentação do Prospectos
franqueado em potencial Documento de divulgação
20 dias Indicadores financeiros
Relações públicas Juntar dados
Licitação (área pública) Terminar a avaliação do
franqueado Avaliação do local
40 dias Revisão financeira
Definição de território
Campanha publicitária Folhetos de vendas

do franqueado Veículos de publicidade
30 dias Mala direta Avaliação do docum ento
Entrevista e aprovação
Aprovação financeira
do franqueado
Avaliação do caráter
30 dias
Assinatura do contrato
Programa de treinamento
Treinamento do
Treinamento em campo
vendedor do franqueado
Treinamanto no escritório
20 dias
central
Fase V Fase VI
Construção e treinam ento Início e acom panham ento
7 2
Desenvolvimento da Negociações e aprovação

construção e do local de aluguel
60 dias + Licença do prédio e
construção
Promoção/publicidade
Inauguração Campanha de inauguração
Treinam ento do Treinamento no local 10 dias Início das operações
franqueado Treinamento de simulação
30 dias do escrtitório central
Manuais de treinam ento

Manuais de operação
Promoções de abertura
Publicidade ao cliente Construção de imagem
Treinamento do Empregar e treinar 20 - 30 dias
funcionário funcionários
10 dias Escalas de pagamentos
Sistemas de controle
Controle e conhecimento
Acompanham ento Revisão contínua das
Solicitação de materiais Fornecimento de estoque contínuo operações
e fornecimento para a operação
30 dias Especificações de com pras
Na visão de Justis e Judd, o processo de form atação de u m a franqu ia
envolve d iversas fases. Saiba quais são elas:
Fase I: Pesquisa e análise
Esta fase inclu i u m estudo de viabilid ade econôm ico-fi nanceiro e de

atrativid ade m ercadológica, que deve ap ontar a adequ abilid ade estra-
tégica e tática d a op ção p elo sistem a de franchising, d iante d as caracte-
rı́sticas intrı́nsecas do negócio e do m ercado. Deve ser elaborado u m
estudo do m ercado e d a concorrência, além de u m d im ensionam ento
fı́sico-fi nanceiro do negócio a ser franqueado, com base nas exp eriên-
cias piloto, além d a estrutu ra necessária p ara o franqueador.
Fase II: Desenvolvim ento organizacional
Esta fase engloba os fatores internos e externos necessários para o

desenvolvimento do sistem a de franchising. Com base na análise dos
asp ectos legais, fi scais, contábeis, logı́sticos e ambientais que pos-
sam infl u ir no negócio, e d a análise do p erfi l m ı́nimo e do p erfi l ide-
al do franqueado, identifi ca-se quais os asp ectos d a organização que
ainda devam ser desenvolvidos ou aprimorados para que franqu ias
possam ser conced id as. Quase tod as as empresas passam por aju s-
tes em su a organização p ara que possam franquear seu conceito.
A resu ltante dessa tarefa é a elaboração de u m plano de negócios ou de
7 3
u m plano de franqu ia.
Fase III: M arketing para franqueados

Nessa fase, é desenvolvida a estratégia de apresentação do negócio para

o franqueado em potencial e o Plano Diretor de Comercialização de
Franqu ias. A estratégia de comu nicação para captação de franqueados
é defi nida nessa fase. Além d isso, a equ ipe que atenderá franqueados
potenciais deverá ser capacitad a nessa fase.
Fase IV: Seleção do franqueado
O processo de seleção de franqueados é defi nido nessa etapa, e inclu i a

análise do perfi l pessoal, profi ssional, fi nanceiro e comportamental do
franqueado. São defi nidos os critérios e os meios a serem utilizados no
processo seletivo: entrevistas, análise de créd ito, análise documental, etc.
Devem ficar claras as razões p elas qu ais u m franqueado terá sido ou
não selecionado, além d as inform ações qu alitativas que poderão ser
aproveitad as na fase de capacitação do franqueado. Um franqueado
com facilid ade em marketing, p orém, com d ificu ld ades em RH, p oderá
ter seu program a de capacitação aju stado de acordo com essas particu-
laridades.
Fase V: Construção e treinam ento
Enqu anto o franqueado e su a equ ip e p assam p elo program a de trei-

nam ento ou em algu n s casos antes m esm o dessa fase, o franqu eador
deve avaliar o p onto e/ ou o p otencial de m ercado d a u n id ade fran-
quead a – d iretam ente ou com o ap oio d e u m a emp resa esp ecializad a
em geomarketing. Com o ap oio d e u m escritório d e arqu itetu ra, deve
estim ar os cu stos de reform a do local e aju star seu plano d e negócios
e su as p rojeções fi nanceiras p ara a localid ade esp ecı́fi ca. Estes ser-
viços p odem ser prestados ap ós a assinatu ra do contrato ou serem
antecip ados p or m eio d a assin atu ra de u m p rotocolo de intenções
ou pré-contrato. É cu mp rido nessa fase u m d etalhado check-list p ré-
op eracion al, envolvendo os p roced im entos de m ontagem e in stala-
ção do negócio.
Fase VI: Início e acompanham ento

7 4
A partir da inaugu ração do negócio, deve ser colocada em prática u m a

campanha de marketing de lançamento, e ações de acompanhamento
contı́nuo, em caráter pró-ativo, ou seja, independentemente de solicita-
ções form ais por parte do franqueado (lembrando que acompanhamen-
to exclu sivamente reativo caracteriza o sistem a de concessão comercial

e de serviços).
6.2 Tipos de prestadores de serviços que um
franqueador pode precisar
Inform amos a segu ir quais os tipos de serviços que u m franqueador

pode precisar contratar em algu m a fase d a expansão de seu s negócios.
Assinale com quais desses prest adores de serviços você já t raba-

lha e com quais você precisará t rabalhar:
1. Consultoria em franchising
2. Consultoria em planejam ento estratégico
3. Consultoria em m arketing
4. Consultoria fi nanceira
5. Consultoria em engenharia de produção
6. Escritório de advocacia e m arcas e patentes
7. Escritório de arquitetura, design e/ou com unicação visual
8. Gerente com ercial ou supor te à com ercialização
terceirizado
7 5
9. Ser viços de geom arketing e pesquisas de m ercado
10. Corretores de im óveis, adm inistradoras de
shopping centers
11. Gerente de treinam ento ou supor te de treinam ento
e capacitação terceirizado
12. Consultoria em RH ( recrutam ento e seleção de pessoal,
relacionam ento franqueador–franqueado,
desenvolvim ento de RH, m ediação de confl itos)
13. Construtoras Escritórios de Engenharia
acom panham ento da instalação
14. Assessoria em inform ática
( hardw are / softw are / ser viços/ w eb / SIG)
15. Escritório de contabilidade auditoria
16. Negociação com terceiros
( bancos, seguradoras, corretoras...)
17. Agência de publicidade assessoria de im prensa
18. Assessoria em eventos
( inauguração, feiras e convenções, Relações
Públicas)
19. Ser viços de m arketing no ponto de venda
( m erchandising, vitrinism o)
20. Fornecedores de m ercadorias para revenda (além do
próprio franqueador)
21. Consultor de cam po ou supor te de gestão terceirizado
22. Ser viços de auditoria de redes/de varejo
23. Consultoria em qualidade e produtividade
24. Fornecedores de ser viços especializados
( gráfi cas, em balagens, agências de turism o, etc.)
25. Com ércio ex terior/ estudos de m ercado internacional
6.3 Perfi l da equipe da franqueadora
Além do dono da empresa franqueadora, as pessoas que adm inistrarão a

7 6
franquia podem ser funcionários ou prestadores de serviços contratados.

Os tipos de prestadores de serviços já foram apresentados. Veja a seguir
quais são as funções-chave.
O gerente de franchising
Encontrar u m gerente de perfi l adequ ado para ad m inistrar u m a rede

de franchising é u m dos m aiores desafi os encontrados p elas franqu ias
brasileiras. Afi nal, não é fácil encontrar no mercado u m profi ssional
dotado de caracterı́sticas tão pecu liares como aquelas exigidas ao ocu-
pante desse cargo. É importante ter em mente que qu alquer esforço
praticado para recrutar, selecionar, form ar e avaliar u m gerente de
franchising pode propiciar resu ltados p ositivos altamente significativos
para a rede como u m todo.
Um gerente de franchising deve possuir
ou desenvolver a habilidade de integrar os
dois aspectos a seguir:
Capacidade de síntese e de abstração, promovendo a integração

entre franqueador e franqueados a partir de u m a estratégia de de-
senvolvimento global essabelecid a pelo franqueador;
Capacidade técnica-operacional de organização de sistem as de

gestão comercial, fl exı́veis e perenes, assegu rando a correta trans-
m issão do know-how comercial, capaz de transform ar o conceito
d a franqu ia em realid ade econôm ica e hu m ana, vivid a e praticada
pela rede.
Em outras p alavras, o franqueador deve procu rar u m a p essoa que

dom ine p erfeitamente o lado técn ico do negócio, ten ha p oder de fogo
e exerça fu nções op eracionais, e que complem ente esse seu lado p rá-
tico com u m a visão sistêm ica e abrangente do negócio com o u m todo.
Difı́cil de encontrar? Sim , segu ram ente. Tanto que redes p equenas,
incap azes de arcar com os cu stos de p rofi ssional tão gabaritado, aca-
bam p or concentrar tod as as fu nções esp ecı́fi cas de u m gerente de
franchising nas m ãos do próprio empreendedor. Essas são aquelas p e-
quenas redes em que o princip al executivo é tam bém o resp on sável
p elo franchising.
Necessid ade absoluta? Não se observarmos a existência de empreende- 7 7

dores que ad m inistram sua rede d iretamente, sem gerentes profi ssio-
nais, consegu indo obter resu ltados satisfatórios. Note que essas redes
d ificilmente superam a casa dos 20 ou 30 pontos de venda. Fato é que a

profi ssionalização d a equ ipe responsável pela ad m inistração da rede,
d ivisão terceirizad a ou situada em u m apênd ice da estrutu ra da em-
presa franqueadora, é u m a d as principais barreiras a serem superadas
pelas empresas que pretend am atingir a casa dos 50, 100, 500 ou m ais
franqueados.
Funções básicas a serem ocupadas pelos
m embros do departam ento de
assistência à rede de franchising
Assinale com as funções pert inentes especifi cam ente à sua em pre-
sa: Note que as funções a seguir podem ser prestadas por profi ssio-
nais distintos ou concent radas num núm ero m enor de profi ssionais.
Gerente com ercial
Recrutam ento, seleção e avaliação de franqueados

Coordenação da par ticipação em feiras e eventos
7 8
A venda de franqu ias é u m a preocupação central de u m a empresa fran-

queadora. Se você não entende de marketing ou vendas, deve contratar
alguém para fazer isso por você.
Perfi l: u m profi ssional experiente em todos os aspectos envolvidos na

venda de u m a franqu ia, desde a d ivu lgação d a op ortu nidade na m ı́d ia
oral ou escrita até as ligações telefônicas e fechamento de contratos.
Você precisa de u m vendedor com u m histórico de sucesso – alguém
que saiba lid ar com rejeição e ao mesmo temp o se relacionar bem com
candidatos potenciais.
Remuneração: com issão sobre resu ltados. Assim trabalham os pro-

fi ssionais da área, pois sabem que dessa form a ganham mu ito m ais.
Afaste-se de vendedores com perfi l de assalariado.
Trabalhe d iretamente no fechamento dos contratos de franqu ia. Caso
trabalhe com terceiros, contrate preferencialmente empresas que form a-
tem seu negócio e ao mesmo tempo participem do atend imento a fran-
queados e se envolvam no suporte de gestão.
Gerente de treinam ento
Coordenador do treinam ento operacional e adm inistrativo

Form ação dos funcionários dos franqueados
Melhor treinamento, m aior eficiência e produtivid ade. Além d isso, um

treinamento deficiente pode lhe expor a processos ju rı́d icos em caso de
insucesso de algu m a u nidade franqueada.
Por que você deveria treinar seu s franqueados? Natu ralm ente, n in-
guém conhece seu negócio m elhor que você, e se você encontrar ener-
gia, temp o e tiver o temp eram ento necessário, p oderá fazer tudo d i-
retam ente.
Entretanto, em razão d a quantid ade de tarefas que você deverá assu m ir, 7 9
talvez, pegar m ais essa barra, seja dem ais. Se for o caso dessa situação
vir a ocorrer, você deverá contratar u m treinador para desenvolver seus
franqueados de form a competente. H á du as opções:
1. Você p ode contratar u m profi ssional, alguém que dom ine o proces-
so de aprendizado e saiba como transm itir inform ações a terceiros.
2. Você pode desenvolver alguém de sua empresa, com vasta exp e-

riência op eracional e acesso facilitado aos fu ncionários-chave que
participarão do treinamento e que compreend a bem a essência de
seu negócio.
A melhor escolha depende d as necessidades de seu negócio e dos can-

d idatos d isponı́veis.
Vantagens de um program a de treinam ento
bem estruturado:
O franqueador pode repassar seu conceito, sua fi losofi a e

exp eriência, além do modo como operar a franqu ia;
O franqueado p assa a ter u m a experiência prática antes d a
inaugu ração de seu ponto de venda;
Um treinamento pré-operacional de algu ns d ias (test drive) perm ite
ao cand id ato franqueado ter u m a noção clara se o negócio serve
para ele antes mesmo de assinar o contrato;
Ind ica a capacid ade (ou falta de capacid ade) do franqueado de ser
bem -suced ido no negócio;
Antecipar dúvid as redu z o nú mero de ind agações, u ma vez que o
negócio está em and amento e isso pode ser u m imp ortante redutor
de cu sto (tempo é d inheiro!);
Motiva os franqueados a otim izar seu s resu ltados, u ma vez
compreend ido o que se espera deles;
Aumenta o grau de satisfação do franqueado e de seu s fu ncionários;
Redu z o nú mero de reclam ações de clientes e fu ncionários;
Ajud a a m anter o p ad rão de qu alidade dos produtos e serviços,
com base em orientação transm itida pelo franqueador;
Evita falta de produtos no ponto de venda;
Redu z possibilid ade de acidentes;
Aproxim a o franqueado do franqueador e ajud a a criar u m
8 0
sentimento de lealdade à rede;

Desenvolve habilid ades op eracionais nos franqueados;
Caracteriza o franqueador e o(s) franqueado(s) como sendo parte
de u m time;
Abre o d iálogo entre franqueador e franqueado.
Esses objetivos devem ser levados em conta na elaboração do conteúdo

de u m program a de treinamento para franqueados.
Supervisor (Consultor) de cam po
Visitas a cam po
Consultoria no ponto de venda
Procu re alguém de espı́rito jovem, de preferência solteiro, que tenha
d isponibilid ade e adore viajar. Deve ser alguém que trabalhe com bas-
tante autonom ia, alguém versátil, que conheça o m aior nú mero possı́vel
de áreas do seu negócio, alguém capaz de ver problem as e apresentar
soluções. Sobretudo, alguém em quem você possa depositar confi ança.
Caso não haja alguém tão completo em su a equ ipe, talvez você tenha
de trabalhar com m ais de u m supervisor para cad a u nidade franquea-
da – talvez, u m para a área ad m inistrativa e outro para a área técnico-
operacional.
Os problem as e as oportunidades a serem abordados

podem incluir:
Cu sto dos produtos;

Alto cu sto d a m ão de obra;
Gerentes m al treinados;
A abertu ra de u m novo p onto de vend a;
Um item não aprovado dentre as op ções de recheio;
Problem as de limp eza;
Mau treinamento d a equ ip e;
Problem as de qu alid ade dos produtos;
A inaugu ração de u m estabelecimento.
O que você precisa saber sobre consultores de cam po 8 1

O consultor de campo é o principal elo de ligação entre o franqueador

e o franqueado!
O consultor de cam po deverá:
Ser profi ssional;

Conhecer bem o negócio;
Conhecer bem cad a u m dos franqueados e saber se comu nicar
com eles;
Fornecer ferramentas de atend imento ao franqueado;
Manter sempre u m a boa im agem como consu ltor;
Estabelecer u m a comu nicação constante com o franqueado;
Ajud ar o franqueado;
Levar as sugestões do franqueado e trazer posições;
Conhecer os aspectos que motivam os franqueados.
Os supervisores de cam po podem ser vistos

pelos franqueados basicam ente por três pontos de vista:
Vendedores;
Fiscais d a m arca;
Consu ltores de negócio (em franqu ias bem estrutu radas).
Além do resp onsável com ercial e do gerente de treinam ento, o sup er-
visor de camp o é o terceiro p ilar a su stentar u m sólido dep artam ento
8 2
de franchising. Sem u m sup ervisor de camp o, a assistência p erm anen-

te a ser prestad a p elo franqueador sai mu ito p rejud icada. Pode ha-
ver m ais de u m sup ervisor p or rede, caso não haja u m p rofi ssional
versátil o bastante p ara atender a tod as as necessid ades contı́nu as d a
rede, ou caso haja u m nú mero dem asiado grande de p ontos de vend a
que inviabilize u m a ativid ade solitária. Anote e confi ra se você está
m esmo p recisand o d esse p rofi ssion al e/ ou de u m a assessoria es-
p ecializad a cap az de desenvolver u m fu ncionário p inçado entre os
veteranos do tim e.
Benefícios pot enciais Difi culdades pot enciais
Acompanham a inauguração Podem ser vistos pelos

de um estabelecimento; franqueados como inspetores/
Detectam variação no custo/ fi scais ou meros vendedores;
preço dos produtos; Os franqueados podem
Avaliam custo/desempenho da simplesmente se acomodar e
mão-de-obra contratada; esperar que o supervisor
venha com uma solução
Acompanham o trabalho dos pronta;
funcionários do franqueado e
do próprio franqueado; Viajam a maior parte do
tempo;
Detectam eventual venda de
Quem executa o trabalho é um
produtos não autorizados;
funcionário experiente, que se
Detectam problemas de afasta de suas atividades
higiene e limpeza; tradicionais;
Detectam problemas de Os resultados obtidos nas lojas
qualidade dos produtos; piloto devem alimentar o
Oferecem treinamento supervisor com informações
contı́nuo à equipe; de cunho prático;
Aproveitam as dicas e macetes Deve ser um profi ssional

de um franqueado nas outras conhecedor de todos os
aspectos operacionais e
8 3
franquias, aumentando a
produtividade geral da rede, administrativos, do contrário
por um trabalho de deve haver mais de um
benchmarking; supervisor atendendo cada
unidade;
Transferem novos
Funciona mal caso haja mais
conhecimentos/ inovações à
rede. de 20 estabelecimentos a
serem visitados durante o mês
(1 por dia);
Suas observações se perdem
caso não trabalhe com um
detalhado check-list.
Gerente adm inistrativo /fi nanceiro
Controle dos pagam entos de taxas e das m ercadorias

Controle dos saldos bancários
Controle contábil
A menos que você seja u m especialista em contabilid ade, você vai que-
rer um especialista em nú meros contando o d inheiro que você está ga-
nhando. A partir do d ia que você abrir sua primeira franqu ia, você vai
passar a receber u m flu xo contı́nuo de capital, na form a de taxas iniciais
e contı́nuas (royalties e taxa de propaganda). Em u m a fase prelim inar,
u m contador externo poderá fazer o serviço d ireitinho. No entanto, no
momento que você crescer, vai querer u m a pessoa para desenvolver
planilhas, fazer projeções, calcu lar pontos de equ ilı́brio, analisar inves-
timentos, acompanhar variações na legislação tributária mu nicipal, es-
tadual e federal e prestar outros serviços de cu nho fi nanceiro.
8 4
Gerente de m arketing /vendas
Adm inistração do fundo publicitário

Interação com agência de propaganda
Adm inistração da com unicação interna e ex terna
Você eventualmente terá de monitorar o d ia a d ia operacional de seu

negócio, identificando novos produtos e serviços, oportu nidades de
mercado, de modo a gerenciar operacionalmente o negócio, em ter-
mos de controle de estoque, controle de qu alidade, comunicação com
os franqueados, etc. Um bom profi ssional deve estar preocupado com
eficiência, produtividade e ad m inistração de seu tempo. Redu zir cu stos
e au mentar vendas são as ú nicas form as de fazer o negócio crescer e
prosperar, e essas são as atribu ições desse profi ssional.
Gerente de logística/qualidade
Controle da produção e da expedição de m ercadorias

M anutenção das m áquinas e equipam entos
Controle de qualidade
Norm almente você já d isporá desse profi ssional em sua equ ipe, pelo
fato de você possu ir u nid ades próprias, sendo que a m aior novid ade
será a de lid ar com u nid ades com m aqu inário necessitando de m anu-
tenção não ali na esqu ina, m as em u m a porção de lugares d iferentes,
longe u m do outro, geograficamente d ispersos. Talvez você possa au-
mentar u m pouco a remu neração desse profi ssional e au mentar suas
responsabilidades em razão do m aior volu me de atividade.
O seu negócio é tão bom quanto forem as pessoas que estão ao seu
redor. Selecione-as com sabedoria!
8 5
6.4 Estágios organizacionais de uma franquia

Assinale com em que estágio organizacional sua empresa se encon-

tra. Anote qu ais as med idas necessárias para que su a empresa possa
evolu ir até o nı́vel 3 dos quesitos listados:
Divisão territorial Abertura do negócio
1. Não defi nido 1. Projeto arquitetônico

2. Está defi nido, m as não 2. (+) Indicam
consta em contrato fornecedores
3. Está defi nido em 3. (+) Credenciam ento de
contrato e os critérios pessoal especializado
de expansão estão
porm enorizados
Tratam ento do Supervisores de cam po

franqueado
1. Vendedores
1. Cliente 2. Fiscais da m arca
2. Parceiro 3. Consultores de negócio
3. Co-gestor
Critérios de seleção Royalties

8 6
1. Não defi nidos 1. Em butidos no custo dos

produtos
2. Disponibilidade
fi nanceira 2. São cobrados
3. Processo form alizado e 3. Principal fonte de renda
aplicado com rigor do franqueador no

longo prazo
Treinam ento Política de pessoal
1. Produtos 1. Independe dos

com ercializados resultados
do franqueado
2. (+) Controles
administrativos e 2. M etas com uns
fi nanceiros
3. (+) Prem iações aos
3. (+) Reciclagem , funcionários dos
inclusive para os franqueados
funcionários
dos franqueados
M arketing operacional
1. Desenvolvido pelos
franqueados
2. Prom oções ocasionais
conjuntas
3. Calendário rom ocional,
com fundo de
propaganda
8 7
6.5 Ferram entas de controle gerencial à distância
Quando sua empresa for formatada, algumas ferramentas de controle ge-

rencial à distância deverão ser defi nidas, de modo a manter a uniformida-
de na gestão da rede:
1. Cont role 100%: o contrato de franquia e even-

M aior tualm ente outros contratos anexos (abaste-
cimento, licenciam ento da m arca, gestão):
Cont role nesses documentos, você deve prever tudo
aquilo do qual você não abre m ão em hipó-
tese algum a, exigindo 100% de controle e pe-
nalidades em caso de descumprim ento.
2. Polít ica operacional : os m anuais devem re-
fl etir a política operacional do negócio, po-
rém não devem se confundir com os con-
tratos em si. Um contrato com m ais de 25
folhas provavelm ente incluiu itens que se-
riam m elhor detalhados no corpo dos manu-
ais. Você pode ir acrescentando páginas nos
m anuais, com m em orandos, m as não pode
aditar contratos com a m esm a facilidade.
3. Int eresse em ser inform ado: o franqueador
teria em geral interesse em ser inform ado
dos esforços de publicidade e prom oção,
8 8
antes desses fatos ocorrerem . Caso um

fotolito onde a m arca da rede tenha sido
incluída saia m al feito, isto poderá preju-
dicar a im agem da rede com o um todo, e
é nesse sentido que ele estaria preocupa-
do. Outro exem plo: caso o franqueado, en-

quanto pessoa física, decida investir em um
leasing, por exem plo, que venha a alterar
sua estrutura patrim onial no m om ento em
que assinou a fi cha cadastral, seus custos
fi xos m ensais podem vir a aum entar, e um
franqueador zeloso com a saúde fi nanceira
de sua rede deve inclusive estar a par da
situação de seus franqueados.
M enor 4. Recom endações: algumas redes exigem que
Controle o franqueado faça determinados tipos de se-
guro, outras sim plesm ente recomendam.
7
Aspectos jurídicos
Aspect os jurı́dicos 8 9
O conhecimento legal do Sistem a de Franchising pelas partes é impor-
tante para que impere u m a boa comu nicação entre franqueador e fran-
queado, com transparência e bilateralidade. A promoção de u m equ ilı́-
brio de forças deve levar à superação do nı́vel de expectativas, med iante
a formalização d as obrigações e deveres entre as partes.
O regime Legal Aplicável e composto d a Legislação Cı́vel e Comercial;

da Lei nº 8.955 de 15 de dezembro de 1.994; do Cód igo de Auto Regu la-
mentação; d a Com issão de Ética d a ABF; e de Câm aras de Arbitragem
(ex: Caesp, Abrame, Arbitac).
7.1 A Circular de Oferta de Franquia

A relação de franqu ia pressupõe a entrega de docu mento ju rı́d ico for-
m al – a Circu lar de Oferta de Franqu ia – que prevê penalid ades para
seu descu mprimento. Impõe a form alidade do contrato de franqu ia por
escrito (trata-se de u m a relação de marketing contratual, conforme vimos
anteriormente), e é aplicável a todo franqueador que tem interesse em
conceder franqu ias no território nacional.
A Circu lar de Oferta de Franqu ia segue o princı́pio d a transparência

(disclosure) e deve reduzir a assimetria de informações entre as partes
9 0
antes da assinatura do contrato. Deve ser objetiva, clara e concisa e deve

obedecer aos requisitos legais. Deve ser redigida em linguagem não pu-
blicitária, e as informações ali prestadas devem poder ser comprovadas,
havendo grande importância da licitude em todo esse processo.
A Circu lar de Oferta de Franqu ia deve ser entregue dez d ias antes do
pagamento de qualquer quantia ou assinatu ra de qualquer docu mento.
Deve conter o que o franqueador oferece e o que não oferece ao fran-
queado. O momento d a entrega é du rante o processo seletivo e não deve
ser publicada na ı́ntegra na web.
Pontos-chave na circular de oferta a serem esclarecidos
aos franqueados
O conteúdo da Circular de Oferta é regulamentado pelo artigo 3º da

Lei nº 8955/94. Este docum ento deve conter, e o Gerente de Franquia
deve ser capaz de esclarecer, os seguintes aspectos relacionados ao
perfi l mínim o e ideal do franqueado:
Perfi l pessoal;
Perfi l profi ssional;
Perfi l fi nanceiro;
Perfi l com portam ental.
7.2 O contrato de franquia
O contrato de franqu ia supõe a obrigatoriedade de pré-contrato e con-

trato por escrito. São necessárias as assinatu ras de du as testemu nhas e
reconhecimento de fi rm a das partes. Não há necessidade de registro em
cartório de Tı́tu los e Docu mentos. H á penalidades no caso de om issão
9 1
ou falsidade de inform ação, sendo passı́vel de nu lid ade du rante os pri-
meiros dois anos de sua vigência.
A fase pré-contratual caracteriza u m comprom isso form al entre as par-

Aspect os jurı́dicos
tes. Pode haver antecipação do pagamento de taxa de franqu ia. O pré-

contrato ou protocolo de intenções quando utilizado, é válido por prazo
determ inado, vigorando até a assinatu ra do contrato de franqu ia; pode
instru mentalizar os d ireitos e obrigações pré-operacionais, como bu sca,
seleção e avaliação de ponto comercial, instalação e treinamento, ou na
fase de constitu ição da empresa franquead a. Pode ser rescind ido caso
su rja algu m problem a nesse ı́nterim, como a não-localização de u m
ponto adequado no local na vigência do docu mento.
Natureza jurídica do contrato de franquia
Bilateral, imparcial e pad rão;

H ı́brido, atı́pico e fu ncional;
Preventivo e consensu al (caráter intuitu personae);
Form alização do relacionamento (franqueador–franqueado);
Instru mentalização dos d ireitos e obrigações op eracionais d as
partes;
Instru mentalização dos critérios adotados na COF;
Form alização d as práticas comerciais do segmento de mercado.
Pontos-chave no contrato a serem esclarecidos aos

franqueados
O contrato de franquia deve conter:
Os direitos do franqueado de vender ou transferir a terceiros

sua franquia (m udanças na % na sociedade);
Restrições na par ticipação dos sócios em outras atividades que
tom em m uito tem po ou concorrentes;
9 2
Direitos aos seus herdeiros (benefi ciários legais) em caso de

falecim ento;
Fiadores em caso de im possibilidade de quitação de dívidas.
7.3 A Lei nº 8955/94
Verifi que se seu sistem a de franchising está de acordo com a lei.

Lei das franquias
Lei nº 8955, de 15 de dezembro de 1994
Dispõe sobre o contrato de franqu ia empresarial (franchising) e dá outras

providências.
O Presidente da República
Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se-

guinte lei :
Ar t . 1°) Os contratos de f ranquia em pr esar ial são disciplinados por

essa lei :
Art. 2°) Franquia em presarial é o sistem a pelo qual um franqueador cede

ao franqueado o direito de uso da m arca ou patente, associado ao direito
de uso da m arca ou patente, associado ao direito de uso de tecnologia de
im plantação e adm inistração de negócio ou sistem a operacional desen-
volvidos ou detidos pelo franqueador, m ediante rem uneração direta ou
indireta sem que,no entanto, fi que caracterizado vínculo em pregatício.
Ar t. 3°) Sem pre que franqueador tiver interesse na im plantação de sis-
9 3
tem a de franquia em presarial deverá fornecer ao interessado em tor-
nar-se franqueado um a Circular de Ofer ta de Franquia, por escrito e em
linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriam ente as seguintes
inform ações:
1. histórico resum ido, form a societária e nom e com pleto e razão social
do franqueador e de todas as em presas a que esteja diretam ente
ligado, bem com o os respectivos nom es de fantasia e endereços;
2. balanços e dem onstrações fi nanceiras da em presa franqueadora re-

lativos aos dois últim os exercícios;
3. indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam

envolvidos o franqueador, as em presas controladoras e titulares
de m arcas, patentes e direitos autorais relativos à operação, e seus
subfranqueadores, questionando especifi cam ente o sistem a da
franquia ou que possam diretam ente vir a possibilitar o funciona-
m ento da franquia;
4. descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das

atividades que serão desem penhadas pelo franqueado;
5. per fi l do “ franqueado ideal” no que se refere à experiência anterior,

nível de escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória
ou preferencialm ente;
6. requisitos quanto ao envolvim ento direto do franqueado na opera-

ção e na adm inistração do negócio;
7. especifi cações quanto ao:
a) total estim ado ao investim ento inicial necessário a aquisição,

im plantação e entrada em operação da franquia;
b) valor da taxa inicial de fi liação ou taxa de franquia e de cau-
ção; e
c) valor estim ado das instalações equipam entos e do estoque
inicial e suas condições de pagam ento;
8. inform ações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a se-

rem pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este
9 4
indicados, detalhando as respectivas bases de cálculo e o que as

m esm as rem uneram ou o fi m , a que se destinam , indicando, especi-
fi cam ente o seguinte:
a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em

troca dos serviços efetivamente prestados pelo franqueador ao
fran queado(royalties);
b) aluguel de equipam entos ou ponto com ercial;
c) taxa de publicidade ou sem elhante;
d) seguro m ínim o; e
e) outros valores devido ao franqueador ou a terceiros que a
ele sejam ligados;
9. relação com pleta de todos os franqueados, subfranqueados e

subfranqueadores da rede, bem com o dos que se desligaram nos
últim os doze m eses, com nom e, endereço e telefone;
10. em relação ao território, deve ser especifi cado o seguinte:
a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência

sobre determ inado território de atuação e, em caso positivo,
em que condições que o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar ser-
viços fora de seu escritório ou realizar expor tações;
11. inform ações claras e detalhadas quanto a obrigação do franqueado

de adquirir quaisquer bens, serviços ou insum os necessários à im -
plantação, operação ou administração de sua franquia, apenas de
fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao
franqueado relação completa desses fornecedores;
12. indicação do que é efetivam ente oferecido ao franqueado pelo fran-

queador, no que se refere a:
a) super visão de rede;

b) ser viços de orientação e outros prestados ao franqueado;
c) treinam ento do franqueado, especifi cando duração, conteúdo
e custos;
d) treinam ento dos funcionários do franqueado;
e) m anuais de franquia;
f) auxílio da análise e escolha do ponto onde será instalada a
9 5
franquia; e
g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do fran-
queado ;
13. situação perante o Instituto Nacional de Propriedades e Patentes –

Inpi das m arcas e patentes cujo o uso estará sendo autorizado pelo
franqueador;
14. situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em

relação a:
a) ” know -how ” ou segredo de indústria a que venha ter acesso

em função da franquia ;
b) im plantação de atividade concorrente a do franqueador;
15. m odelo de contrato padrão, e se for o caso, tam bém do pré-contrato
padrão de franquia adotado pelo franqueador, com texto com pleto,
inclusive dos respectivos anexos e prazo de validade.
Ar t. 4°) A Circular de Oferta da Franquia deverá ser entregue ao candidato a

franqueado no mínim o dez dias antes da assinatura do contrato ou pré-
contrato de franquia ou ainda do pagam ento de qualquer tipo de taxa pelo
franqueado ao franqueador ou à em presa ou a pessoa ligada a este.
Parágrafo único. Na hipótese do não cum prim ento do disposto no

caput deste ar tigo , o franqueado poderá arguir a anulabilidade do
contrato e exigir devolução de todas as quantias que já houver pago
ao franqueador ou a terceiros por ele indicados a títulos de taxa de
fi liação e royalties, devidam ente corrigidas, pela variação da rem une-
ração básicas dos depósitos de poupança m ais perdas e danos.
Ar t. 5°) (VETADO)
Ar t. 6°) O contrato de franquia deve ser sem pre escrito e assinado na

presença de duas testem unhas e terá validade independente de ser le-
vado a registro perante car tório ou orgão público.
Ar t. 7°) A sanção prevista no ar tigo 4 desta lei aplica-se, tam bém , ao

franqueador veicular inform ações na sua Circular de Ofer ta de Fran-
9 6
quia, sem prejuízo das sanções penais cabíveis.
Ar t. 8°) O disposto nessa lei aplica-se aos sistem as de franquias instala-

dos e operados no território nacional.
Ar t. 9°) Para os fi ns desta Lei, o term o franqueador, quando utilizado em

qualquer de seus dispositivos, ser ve tam bém para designar o subfran-
queador, da m esm a form a que as disposições que se refi ram ao fran-
queado aplicam -se ao subfranqueado.
Ar t. 10°) Esta Lei entra em vigor sessenta dias após sua publicação.
Ar t. 11°) Revogam -se as disposições em contrário.

Brasília, 15 de dezem bro de 1994; 173° da independência e 106° da
República
ITAM AR FRANCO
Ciro Ferreira Gom es
Este texto não substitui o publicado no DOU de 16 de dezembro de 1994.
Outros Instrum entos Legais
Além do contrato de franquia e da Lei n° 8955/94, há outros instrumen-

tos que regulamentam a relação entre franqueador e franqueado:
Código de Auto-Regulam entação da ABF;

Constituição de outubro de 1988;
Código civil e com ercial;
Código de defesa do consum idor;
9 7
Leis nº 3470/58, 4131/62, 5772/71, 4506/64, 4390/64, 4137/62;
Decreto-lei nº 1730/79;
Decreto nº 76186/95;
Parecer norm ativo da coordenadoria do sistem a tributário
nº 102/143 de 1975;
Norm as do Bacen;
Regulam ento do Im posto de Renda (RIR);
Ato Norm ativo do Inpi nº 015/73, 0032/78 e 0035/92.
Naturalm ente, além desses aspectos, outras legislações per tinen-

tes ao ram o de atuação da em presa, da sua natureza jurídica ou
m esm o sua localização geográfi ca, podem infl uenciar no negócio,
e devem ser checadas por um profi ssional especializado.
8
franquia
Com o divulgar sua
Ações de divulgação – as mais efi cazes na captação de franqueados
Fonte: M arketing para franquias, Ed. Cherto, 2006.
Ação de divulgação (%)
Site da franqueadora 45%
Feiras de franquias e negócios (ex: ABF Expo) 23%
Sites de franquias e negócios 13%
E-m ail m arketing /m ailing lists 9%
M atérias e repor tagens 6%
Divulgação nas unidades 4%
É claro que sem uma marca forte e um negócio rentável fi ca difı́cil ven-
der uma franquia. Além dessas ações, contar com uma boa assessoria
de imprensa e aproveitar todas as oportunidades possı́veis para divulgar
9 9
seu negócio, e programas de entrevistas na TV ou em palestras em uni-
versidades, também são bastante efi cazes. Com o divulgar sua f ranquia
Um a capacitação em m ídia training e acordos fi rm ados com forne-

cedores são duas iniciativas adicionais capazes de alavancar as ven-
das de franquias. M as note que contratar corretores de negócios,
não com prom etidos com a seqüência de negócios e supor te de ges-
tão, pode representar seu m aior pesadelo. Corretores sem vínculo
contínuo com sua em presa não têm o grau de conhecim ento nem
o grau de comprom etim ento necessários, podendo facilm ente pro-
m eter coisas que você não conseguirá cum prir, gerando focos de
confl ito em alguns casos com potencial para inviabilizar o negócio.
8.1 Marketing e comunicação integrada em redes
de franchising
Com o adm inistrar a taxa de publicidade
Esta é sem dúvid a u m a das dez m aiores preocupações dos franqueado-

res brasileiros. Talvez pela au sência de u m modelo bem-suced ido, mu i-
tas dúvid as ainda pairam sobre essa questão.
Produção de Divulgação de
m at erial prom ocional m at erial prom ocional
Obrigação do franqueador Obrigação do franqueado
Exem plo: criação, diagram a- Exem plo: gráfi ca, im pressão,

ção, fotolito, layout custo da inserção
Publicidade Publicidade Publicidade

nacional regional local
1 0 0
Obrigação do Obrigação dos Obrigação do

franqueador franqueados de um a franqueado
cer ta região e/ou do
Em geral m aster franqueado Custo do
cooperada franqueado
Em geral cooperada
Custo dividido
com a rede Custo dividido
com as unidades
Costum a-se da rede cober tas
provisionar a pela am plitude
despesa da penetração do
veículo de m ídia
escolhido
(TV, rádio...)
Orientar o franqueado a utilizar folhetos ou rád io em u m a região, onde
anu nciar em escolas ou em estád ios de futebol, ou forçar o franqueado
a d ivid ir o cu sto da impressão de folders que nu nca serão usados são
polı́ticas incorretas, ainda que costu meiras. Os cu stos devem ser d ivid i-
dos em razão do impacto gerado nas u nidades próprias e franqueadas
da rede, sendo que o franqueador deveria contribu ir na proporção de
u nid ade próprias ou do fatu ramento de su as u nidades sobre o total da
rede abrangida pelo veı́cu lo escolhido.
O percentual previsto como taxa publicitária pode ter utilização bem

variada: pode representar o montante m ı́nimo sugerido a ser despen-
d ido pelo franqueado na veicu lação de m aterial publicitário em sua
região, caso em que o franqueado ad m inistra d iretamente sua verba;
como pode ser u m valor a ser remetido ao franqueador para a m anuten-
ção de u m fu ndo promocional de amplitude nacional ou regional, sendo
investido em datas e circu nstâncias especı́ficas, segu ndo u m cronogra-
m a de eventos aprovado pelos contribu intes do fu ndo.
Note-se ainda que o custo de m aterial que divulga a franquia nunca
1 0 1
deve ser confundido com o custo de divulgação do produto. Lem -
bre-se ainda que a divulgação da franquia, e não do produto ou
ser viço, é obrigação exclusiva do franqueador ou no m áxim o do
m aster-franqueado local.
Com o divulgar sua f ranquia
CO M O TO RN A R S U A EM PR ESA U M A F R A N Q U I A 1 0 2
9
Conclusões
Conforme destacamos ao longo dessa cartilha, ao contrário da percep-
ção inicial m ais comu m, o franqueador deve investir em mu itas frentes,
para que possa conceder a terceiros u m conceito de negócios bem-su-
ced ido. Na estrutu ração de seu sistem a, o potencial franqueador pode
contratar u m a consu ltoria especializada em franchising, como pode ten-
tar desenvolver todo o projeto sozinho. O pacote de franqu ia, composto
de m anuais, contratos, program as de treinamento e sistem as de con-
trole de gestão, podem ser m ais ou menos completo, melhor ou pior
desenvolvido e aplicado. Um m anual m al feito ou a au sência dele não
elim ina completamente as chances de sucesso nem de controle d a rede,
m as pode redu zir d rasticamente sua efi ciência. A m aior quantidade de
ligações telefônicas e o excesso de tempo dos supervisores de campo do
franqueador gasto na resolução de problem as simples, que poderiam
ser solucionados diretamente pelo franqueado ou seu gerente, represen-
ta u m bom ind icador do cu sto desse “despreparo”. A falta de u niform i-
dade na aplicação das regras desenvolvid as pelo franqueador costu ma
gerar u m cu sto de trabalho bem superior ao cu sto de desenvolvimento
de u m m anual de norm as e proced imentos. Por que razão, nesse caso,
algu m as redes demoram para investir ou acabam não investindo nessas
importantes ferramentas de gestão?
Em primeiro lugar, há poucos profi ssionais no mercado efetivamente

capacitados para efetuar u m d iagnóstico organizacional correto e que
1 0 3
se d isponham a gastar u m bom tempo na análise d a estrutu ra e nas
necessidades efetivas da empresa franqueadora e da franqueada, na
avaliação e revisão dos processos operacionais, e na formu lação de po-
lı́ticas de desenvolvimento organizacional d a empresa. Por consegu inte,
o m ais comu m é encontrarmos m anuais superficiais e que se lim itam a
Conclusões
descrever os proced imentos adotados pela empresa franqueadora em

suas u nidades próprias, sem u m m apeamento de processos bem estru-
tu rado e sem clareza d as melhorias de processo necessárias e sem a
seleção dos ind icadores de desempenho m ais adequados para a super-
visão e controle do negócio à d istância, resu ltando freqüentemente em
proced imentos genéricos e não adaptados às circu nstâncias ainda não
vivenciad as pela empresa.
A falta de visão estratégica e de sensibilid ade a d iferenças regionais

são algu ns dos principais desafi os a serem trabalhados pelas redes que
pretend am se estabelecer nesse mercado. Se o franqueador é especialis-
ta em vender gravatas em São Pau lo-capital, e seu franqueado op erar
u m a u nidade no interior de Pernambuco, m anuais e contratos exigirão
normalmente que o franqueado cu mpra a cláu su la de exclu sividade na
revenda de produtos produ zidos ou d istribu ı́dos pelo franqueador. No
entanto, cabe ao franqueador desenvolver u m estudo para aprovar a lo-
calização do negócio franqueado e aprovar u m a eventual adaptação do
assortment mix – ou mix de sortimento de produtos – ao perfi l e ao com-
portamento do consu m idor local. Pois somente com a venda de grava-
tas, em mercados interioranos acostu m ados a comprar gravatas em ba-
zares que m istu ram cristais com jeans, de modo a atingir toda a fam ı́lia,
que (ainda) costu m a passear ju nta, o franqueado não consegu irá atingir
o fatu ramento necessário para cobrir seus pesados custos fi xos. Nes-
se cenário, caso o problem a não seja rapid amente identificado e ações
corretivas não sejam adotadas, o franqueado irá à bancarrota em u m a
velocidade espantosa!
Há um ponto chave determ inante na capacid ade de replicação de u m

negócio em d iferentes praças: u m a empresa franqueadora que não en-
sine o franqueado sobre como vender seu produto não deveria sequer
poder franquear seu negócio! No segmento de educação e treinamento,
é comu m ver franqueados comemorando efu sivamente seu qu inquagé-
simo alu no, quando algu m as redes já desenvolveram metodologias e
ações comerciais especı́ficas capazes de colocar até 1.000 alu nos em sala
de aula, isto já no primeiro d ia de au la! Esse tipo de empresa, comu m
1 0 4
no segmento de ensino de id iom as e inform ática, deveria estar cobrando

taxas iniciais bem m ais altas, porque a relação de cu sto–benefı́cio de
suas taxas é extrem amente elevada! Em outras palavras, as empresas
que se envolveram ativamente nas primeiras vendas de seu s franquea-
dos, simplesmente optaram por prestar os serviços m ais úteis e neces-
sários aos seu s novos parceiros, não se lim itando à venda de conceitos
e teorias ad m inistrativas em troca da poupança de u m a vida inteira de
seu s franqueados!
Considerações fi nais sobre as gerações de franquia
Cad a sistem a de franqu ias é mu ito particu lar e o form ato em que foi
concebido pode inclu ir ou não o pagamento d ireto de taxas (sendo a
taxa inicial, royalties e publicidade as m ais comu ns). No entanto, a clas-
sificação em gerações pode levar a conclu sões incorretas. Um sistem a
de franqu ias de quarta geração não é necessariamente superior a u m de
primeira geração sob a ótica de negócios. Ambos poderão ser excelentes
oportu nid ades de investimento. Um a franqu ia de quarta geração certa-
mente é m ais complexa por compreender u m a pad ronização grande e
ter certa inflexibilid ade quanto a mud anças. Ju stamente por isso, pode
ser operada por pessoas menos preparad as. Entretanto, em d iversas
ocasiões, u m formato de franqu ia simplificado é m ais apropriado, inde-
pendentemente do porte do franqueador, de sua experiência de merca-
do e d a força de sua m arca.
Existem atualmente em operação excelentes negócios rentáveis e pro-

m issores de todas as gerações de franqu ias. Cabe ao franqueado a esco-
lha do form ato mais apropriado para seu perfi l.
Como empresas franqueadoras também mudam, há casos de downgrading

no for m ato d e franqu ias, com o p or exemplo, sistem as for m atad os
originalmente como de terceira geração e os franqueadores não estavam
preparados para oferecer o suporte adequado à rede e foram obrigados
a simplificar. E quanto m ais simples o sistem a, m aior é a possibilidade
de crescimento rápido. No entanto, o controle do franqueador sob os
pontos de venda será menor.
É preciso compreender que a necessidade de se realizar u m downgrading

em u m a red e d e franqu ias já em op eração, está aliad a à cr iação de
1 0 5
u m fator m otivacion al p ara os franqu eados m igrarem p ara o novo
form ato.
Mais recentemente, empresas do setor p úblico começaram a franquear

seu s conceitos de negócio, caso d a Em brapa e d a Copel/ PR, experiên-
Conclusões
cias que aind a não propiciaram resu ltados vistosos em razão d a espera
d a Nova Lei de Franqu ias, em and amento no Congresso Nacional. Os
Correios e as Casas Lotéricas foram pioneiros nesse processo, e seus
casos particu lares estão sendo estud ados à parte.
O sistem a de franchising é e continuará sendo u m a excelente alternativa

de crescimento e expansão para empresas de todos os tipos. Os d iversos
form atos de franqu ias possı́veis d ão u m a fl exibilid ade ı́mpar para criar,
com inventivid ade, excelentes opções de negócios para franqueados
parceiros, ao mesmo tempo em que perm item ao franqueador expand ir
suas operações rapidamente.
M ensagem fi nal
Franchising na prática é como u m jogo de xad rez: você precisa entender

m ais do que simplesmente como as ped ras se movimentam para achar
o melhor cam inho. A falta de u m a percepção clara do processo pode le-
var você ao xeque-m ate! Mas o conhecimento e dom ı́nio sobre esse tem a
é u m poderoso alavancador de negócios e pode ajud á-lo a acu mu lar ex-
periências empresariais mu ito bem-suced idas. Use esse conhecimento
com sabedoria!
Ao elaborarmos a presente cartilha, objetivamos reu nir as inform ações

necessárias para melhor preparar o leitor a ingressar nesse pujante mer-
cado, quer decid a desenvolver sozinho a organização e preparação de
seu negócio para o crescimento, quer opte por trabalhar com o apoio de
u m a consu ltoria externa especializada. É importante saber que o Sebrae
e a ABF poderão ajudá-lo nessa nova empreitada. Aproveite e conte com
o apoio dessas institu ições!
1 0 6
10 Referências bibliográfi cas
Referências bibliográf icas 1 0 7
Os leitores interessados em obter m ais inform ações sobre tópicos rela-
cionados ao texto ou leitu ras efetuadas pelo autor relacionadas ao con-
teúdo dessa cartilha, tendo havido ou não sua referência d ireta no texto,
poderão consu ltar as segu intes publicações:
Titulos sobre franchising no Brasil

ABF. Código de ética. Apostila, 2006.
ABF. Franchising: gu ia de oportu nid ades, anos 1988 a 2007.
BARROSO, L. F. Franchising e o direito. São Pau lo: Atlas, 1997.
. Conveniência & Franchising. Ed itora Lú men Jú ris,
2005.
BERNARD, D. Franchising: avalie esse investimento. São Pau lo:
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. Como escolher a franquia certa: as melhores práticas.
São Pau lo: Atlas, 1999.
. Franchising estratégico: como obter alavancagens e
sinergias p or m eio d a taxa in icial e dos royalties. RAE/ FGV,
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. Fornecendo produtos e serviços a redes de franchising.
Cu ritiba, 2004 (m aterial em vı́deo d isponibilizado no site w w w.
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franqu ianaweb.com.br).
CH ERTO, M. R. Franchising: revolução no marketing. São Pau lo:
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franqu ia p asso a p asso. São Pau lo: Makron Books, 1991.
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FOSTER, D. L. O livro completo do franchising. (tradução de: M. E.
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de empresas comerciais. São Pau lo: ed. SENAC, 1997.
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d istribu ição. São Pau lo: ABF, 1987.
SAN TIN I, Denis; GARCIA, Filomena. Marketing para franquias.
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SCH WARTZ, J. C. Franchising: o que é, como fu nciona. Brası́lia:
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H SM Cu ltu ra e Desenvolvimento (apostila, transcrição do d ia de
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Referências bibliográf icas
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Revista PEGN (Pequenas Empresas Grandes Negócios); Revista

Franquia & Cia; Revista Franquia ABF.
Revista Exame; Revista Expressão; Revista Empreendedor; Jornal O
Estado de São Paulo; Jornal Folha de São Paulo; Jornal da Tarde; Gazeta
Mercantil.
Titulos sobre franchising em francês
CORVOL, C. Lê livre blanc de la franchise. APCCI-CECOD, 1989

NÉGRE, C. Franchising: les clefs de l’excellence. Colm ar: IPF, février
1990.
Revista Franchise Magazine.
Títulos sobre franchising em inglês
INABA, F. S. Franchising: Monopoly by Contract. Southern

Econom ic Jou rnal, p. 65-72, Ju ly 1980.
JUSTIS, R.; JUDD, R. Franchising. Cincinatti: South-Western
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JUSTIS, R. Franchising: m anaging you r success international. São
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McCAFFREY, R.; MEYER, T. An executive´s complete guide to
Licensing. Dow Jones-Irvin, Homewood, Illinois, 1989.
MEN DELSOH N, M. The gu ide to franchising. Oxford: Pergamon
Press, 1986.
1 1 0
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York: Wiley, Dec. 1987.
SEROUDE, C. The eu ropean franchising opportu nity. M. B. A
thesis, Gradu ate Bu siness School of Stanford, USA, 1969.
Revista Entrepreneur; Revista Inc.; Revista Fortune; Revista Franchising

International (UK).
11 Feiras, sites e
publicações de referência
Feiras, sit es e publicações de referência 1 1 1

11.1 Exem plos de feiras especializadas
ABF Franchising Show

Junho
w w w.abf.com .br | w w w.guazzelli.com .br
(11) 3814-4200
Franchising Fair
Setem bro ou Novem bro
w w w.franchising fair.com .br
(47) 3372-1748
Feira de Franchising de Brasília

Outubro
w w w.nproducoes.com .br
(61) 3443-7093
Feira de Novos Negócios – Lem os Brit t o – São Paulo

Novem bro
w w w.novosnegocios.com .br
(11) 3253-2133
Circuit o Feira do Em preendedor – Sebrae

1 1 2
Várias capitais de Estados (durante todo o ano)

w w w.sebrae.com .br
11.2 Alguns sites que divulgam franquias no Brasil

ABF http://w w w.portaldofranchising.com .br
Be The Boss http://w w w.betheboss.com .br
Só franquias http://w w w.sofranquias.com .br
Sua franquia http://w w w.suafranquia.com .br
Franquia (Grupo Cher t o) http://w w w.franquia.com .br

Guia do Franchising http://w w w.guiadofranchising.com .br
Net plaN Consult oria http://w w w.franquianaw eb.com .br
Sebrae http://w w w.sebrae.com .br
Revist a Em preendedor w w w.em preendedor.com .br
11.3 Guias e publicações
Guias
Gu ia Oficial do Franchising (ABF);

Gu ia Completo de Franqu ias (Ed itora Empreendedor).
Publicações
Revista Franqu ia & Cia;

Revista Franqu ia ABF.
1 1 3
Feiras, sit es e publicações de referência

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Sumário

1 Int rodução ao sistem a de franchising ............................................................ .6

1.1 Visão sistêm ica e estratégica de redes de franchising ...................... .11

2 Com o funciona um a rede de franchising ..................................................... .15

2.1 Quando a franquia dá cer to?................................................................. .16

2.2 As três sinergias de sucesso do franqueador .................................... .17

2.3 Papel do franqueador ............................................................................. 20

2.4 Papel do franqueado............................................................................... 20

3 Laudo prelim inar: o ponto de part ida........................................................... .22

3.1 Pré-condições para se franquear um conceito ....................................39

3.2 Quanto custa para se tornar franqueador? ..........................................42

3.2.1 E para ser m aster-franqueado? ..............................................44

3.3 Quanto custa para se m anter com o franqueador? .............................45

4 Gerações de franquia ..................................................................................... .48

4.1 Diferenças entre franchising e outros sistem as sem elhantes ........... 54

4.1.1 Principais elem entos que com põem um sistema de

4.1.2 Outros sistem as sem elhantes ................................................57

4.2 M odalidades não tradicionais de franquias.........................................60

5 Fatores-chave de sucesso .............................................................................. .62

5.1 Per fi l do franqueado ...............................................................................63

5.2 As chaves da excelência em franquia...................................................64

5.3 Risco e retorno ........................................................................................65

5.4 Relacionam ento franqueador–franqueado ..........................................67

6.1 Fluxogram a de processo de form atação de um a franquia ............... .71

6.2 Tipos de prestadores de ser viços que um franqueador

6.3 Per fi l da equipe da franqueadora..........................................................76

6.4 Estágios organizacionais de um a franquia ..........................................85

6.5 Ferram entas de controle gerencial à distância ...................................88

7 Aspectos jurídicos .......................................................................................... .89

7.1 A Circular de Ofer ta de Franquia ........................................................... 90

7.2 O contrato de franquia ............................................................................ 91

7.3 A Lei nº 8955/94 ....................................................................................... 92

8 Com o divulgar sua franquia .......................................................................... .98

8.1 M arketing e com unicação integrada

10 Referências bibliográfi cas............................................................................ .107 5

11 Feiras, sites e publicações de referência ......................................................111

11.1 Exem plos de feiras especializadas ................................................... .112

11.2 Alguns sites que divulgam franquias no Brasil .............................. .112

11.3 Guias e publicações ........................................................................... .113

Se você p ensou no sistem a de franchising com o u m a solução para seu

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF)

Evolução do núm ero de unidades

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF)

Evolução do núm ero de redes

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF)

Contudo, todos nós conhecemos algu m as pessoas mu ito bem-suced i-

Conhecendo a estrutura da cartilha

O que é e com o fazer

Nesse tópico, você aprende sobre cad a etapa do processo de for-

Em algu ns momentos, você receberá d icas sobre u m determ i-

nado assu nto. Esteja alerta para as recomendações que serão

Comece a se mexer, preencha os formu lários e realize os exercı́-

Un ião dos interesses de dois parceiros que trabalham sob u m ú nico

Defi nição de franchising

Sistem a no qual alguém (franqueador) cede a u m terceiro (franqueado)

Defi nição adotada pela cartilha

Franquia ou franchising em presarial é o sistem a pelo qual o fran- 1 1

produtos ou ser viços. Eventualm ente, o franqueador tam bém cede

Origem e evolução do sistem a de Franchising

O sistem a de franchising teria su rgido de u m a form a embrionária há

troca de u m percentual sobre o fatu ramento. Assim nasciam os royalties.