Alexandre Charifo Ali Lições de Manutenção Industrial DEMA - FEUEM

6. Planificação, Programação e Avaliação da Manutenção

6.1. Considerações gerais

A planificação e a programação são os elementos vitais para o sucesso de todo

plano de manutenção. Por isso, a vasta maioria dos trabalhos de manutenção devem
ser bem planificados e programados, de formas que sejam assegurados, os baixos
custos, a alta qualidade e a efectividade.

Deste modo, apenas as reparações de emergência é que podem ser feitas sem
prévios planos. Estas são, em geral, planificadas, operação por operação, à media que
forem decorrendo. E do ponto de vista da planificação e programação os trabalhos de
manutenção classificam-se em:

i. Reparações de emergência - estes trabalhos de manutenção podem ser

solicitados verbalmente por qualquer trabalhador da empresa. O início dos
trabalhos deve ser imediato, na medida do possível. Nestes casos, os
programas de manutenção podem ser interrompidos para se atender as
emergências.

ii. Reparações, revisões e substituições - estes tipos de trabalhos devem ser

planificados e são geralmente solicitados pelo chefe de uma secção.

iii. Trabalhos de manutenção preventiva - estes trabalhos são planificados

para as facilidades em que todas as reparações preventivas resultam em
grandes retornos de investimentos.

iv. Manutenção de rotina – esta corresponde as operações de manutenção de

natureza periódica, como: lubrificação, inspecções, e todos os trabalhos
repetitivos que requerem pouco tempo para serem efectuados (menos que 2
horas). Estes trabalhos devem ser incivilizados pelos departamentos de
manutenção.

6.2. Planificação da manutenção

A planificação é um dos elementos essenciais de quaisquer sistemas de gestão da

manutenção industrial. Ela deve ser integral com a programação de formas a
assegurar que as intervenções sejam efectuadas com qualidade e a baixo custo.

Dependendo da recepção da requisição dos trabalhos de manutenção, o

panificador deve desenvolver todos os detalhes inclusos na solicitação, de formas a
assegurar que os trabalhos sejam efectuados com qualidade, à baixo custo e em
tempo compatível com a urgência do pedido e a sua importância em relação aos outros
trabalhos programados.

Deste modo, a planificação deve incluir todas as funções relativas a origem da

solicitação do trabalho, incluindo a preparação dos desenhos necessários, esquemas,
quantidade dos materiais, requisições de compras, mão-de-obra, tempos e todos
outros requisitos preliminares para lançar a ordem de trabalhos para a sua real
realização.

Certamente que, em casos de trabalhos de emergência, não existe tempo

suficiente para a planificação antecipada. Nestes casos a preparação dos trabalhos
deve começar de acordo com as várias etapas envolvidas nas operações de reparação.

A requisição dos trabalhos de manutenção não oferece espaços suficientes para

detalhar as planificações com características de reparações prolongadas como grandes

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revisões, etc. Nestes casos, em que o volume dos trabalhos requer mais de 20 horas de
tempo, deve ser preenchida a ficha do plano de manutenção (Figura 6.1).

FICHA DE PLANIFICAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Ficha nº: Solicitado por: Estimado por: Pedido nº:
Máquina nº: Autorizado por: Aprovado por: Data:
Descrição de Trabalho: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_________________________________________________________
_______________________________________________________
Elemento nº Designação Mecânicos Electricistas Serventes Outros TOTAL

Comentários: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_________________________________________________________
_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_______________________________________________________

Figura 6.1 – Ficha de Planificação da Manutenção

Além disso, de modo a se efectuar uma planificação efectiva do trabalho, é

geralmente necessário que o planificador visite o local onde os trabalhos serão
realizados para assegurar a fiabilidade das informações relativas a acessibilidade das
facilidades que sofrerão a intervenção sob o ponto de vista dos trabalhos, verificando:
• O tipo e as condições do piso,
• A localização das linhas de serviço (energia, água, ar comprimido, drenos),
• A iluminação e a ventilação do local; e
• A localização exacta dos pilares e outros suportes.

Com todos estes detalhes em mente, o planificador fica em melhor posição para
fazer a especificação da melhor sequência de todas as operações e a identificação dos
técnicos, do pessoal auxiliar das ferramentas e dos outros materiais necessários para
efectuar os trabalhos com eficiência e eficácia.

6.3. Programação da manutenção

A programação dos trabalhos de manutenção é geralmente tratada em três

categorias, a saber:
• Programação à longo termo;
• Programação semanal; e
• Programação diária.

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Todos os trabalhos de manutenção do equipamento industrial, como; as revisões

gerais, as lubrificações, as substituições de componentes, os trabalhos de manutenção
preventiva e de rotina devem ser programadas. Enquanto que os trabalhos que são
feitos quando ocorre uma emergência devem ser planificados prevendo uma certa
percentagem de tempo para eles em cada uma das três programações. Por exemplo, se
a experiência passada mostra que 10% das actividades de manutenção foram em
situação de emergência, então 10% do tempo programado deve ser reservado para as
emergências.

Além disso, a tarefa do responsável pela programação da manutenção é, também,

a de definir as rotinas que melhor se ajustam ao tipo de produção e classificar cada
trabalho de manutenção numa dessas rotinas. Nos casos em que a periodicidade dos
trabalhos não coincide com uma das rotinas podem ser usados os seus múltiplos da
mesma.

6.3.1. Programação à longo termo

A programação à longo termo deve ser baseada nas solicitações dos trabalhos de
manutenção existentes, incluindo os trabalhos de rotina e os trabalhos de emergência
esperados.

A programação de longo termo é, em geral, levada a cabo com base nos vários
profissionais de formas a se manter o balanço da mão-de-obra. Assim, torna-se mais
fácil verificar quando é que é necessário aumentar o trabalho de manutenção ou
subcontratar uma parte dos trabalhos de manutenção. Similarmente, a programação
de longo termo pode mostrar quando é que seria desejável reduzir a força de trabalho
como resultado da redução do volume de trabalho.

Quando o volume dos trabalhos de revisão diminui, diminui também o número

real dos profissionais necessários para fazer os trabalhos. Por isso, se a empresa não
tiver uma programação surgirá a tendência nos trabalhadores de manutenção de
trabalhar menos, para que os pedidos existentes não acabem.

Se crescer o número de operações, cresce também a quantidade dos trabalhos de

manutenção necessários. A programação à longo termo mostra as necessidades de
aumento da mão-de-obra e quando é que isto será necessário. Isto mostra que a
programação à longo termo necessita de ser revista regularmente para possibilitar
mudanças no plano. E, em geral, o tempo recomendado para a programação à longo
termo é de 6 meses.

6.3.2. Programação semanal

A programação semanal é a função que assegura a realização económica dos

trabalhos e que maximiza os objectivos da empresa. Esta programação, é feita a partir
da programação à longo termo e deve considerar uma introdução dos trabalhos de
emergência, caso esta ocorra.

Tipicamente, 85% do programa semanal é dedicado aos trabalhos de revisões

gerais, de rotina, etc., e 15% do tempo disponível deixa-se para os trabalhos de
emergência. É claro que os 85% e 15% não prevalecem todas as semanas, já que pode
suceder que cerca de metade, ou mais, da semana seja utilizada para os trabalhos de
emergência. Nestes casos os programas semanais devem ser alterados de formas a
permitir a conclusão dos trabalhos não completos no corrente programa semanal.

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De referir que, por vezes, pode ser necessário programar uma parte dos trabalhos
de emergência em horas extras de formas a permitir que as facilidades para a
produção possam ser retornadas à condição de operação o mais breve possível.

6.2.3. Programação Diária

A programação diária é baseada na programação semanal. Frequentemente, por

várias razões, deve ser necessário introduzir mudanças no programa semanal. Por
exemplo, os trabalhos de emergência podem ser introduzidos ou removidos; alguns
dos trabalhos planeados podem levar mais ou menos tempo que o previsto, pode haver
falta de material, pode ocorrer uma alta taxa de absentismo que a prevista, etc.

Deste modo, os programas diários devem incluir apenas os trabalhos para os

quais existe o material em mão e os técnicos estão disponíveis. E a prioridade do
programa do dia deve ser atribuída considerando três níveis de trabalho:
• Emergência;
• Planificado;
• Urgente.

Todos os detalhes pertinentes como os materiais, as ferramentas especiais, e o

equipamento necessários devem ser obtidos na ordem do trabalho. E todos os
trabalhadores devem ter um conhecimento antecipado.

Entretanto, se os trabalhos de emergência ocorrem com muita frequência a ponto

de usarem regularmente mais de 15% do tempo disponível, o esforço que deve ser feito
deve ser no sentido de determinar as causas para permitir a efectuação de um
trabalho curativo duradoiro.

Porém, caso não ocorrera nenhum trabalho de emergência, durante várias

semanas, e, consequentemente, os trabalhadores de manutenção se encontrarem à
frente dos programas, devem ser reprogramados todos os trabalhos por realizar,
mediante as prioridades, para que os trabalhadores continuem com carga de trabalho
normal em cada dia.

Para isso, é importante que a programação semanal seja realística. E se assumir-

se que o sector de manutenção alcança um desempenho padrão, a programação deve
ser baseada em 100% do esforço normal. De igual modo, as horas programadas devem
prever o absentismo típico das indústrias, que é de cerca de 10%.

6.4. Solicitação dos trabalhos de manutenção

A solicitação de trabalhos de manutenção deve ser uma comunicação feita por

escrito pelo supervisor dum determinado sector de uma fábrica com a finalidade de
solicitar os trabalhos de manutenção. A solicitação de trabalhos também é feita com
os objectivos de determinar métodos para:
• A solicitação de trabalhos a serem realizados;
• A indicação de meios e de técnicos para executar o trabalho em tempo
estimado;
• A redução dos custos e o controle de todos os trabalhos de manutenção;
• A melhorar a planificação e programação da manutenção.

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A ficha de solicitação dos trabalhos (Figura 6.2) deve enfatizar clara e

resumidamente o que deve ser feito e como. Assim, a ficha de solicitação de trabalhos
de manutenção deve incluir:
• As coordenadas do pedido – que indicam o número do pedido, quem pede, o
respectivo departamento, a data e hora do pedito;
• As coordenadas do objecto – que indicam o código do equipamento, a sua
descrição e a sua localização;
• Os parâmetros para a gestão – que indicam o grau de prioridade e a data
necessária para a satisfação da solicitação; e
• O conteúdo do trabalho – que normalmente é uma pré-descrição das tarefas a
serem executadas incluído os sintomas da avaria.

Pedido nº: Departamento de: Trabalho requerido para: Responsável

Data: Hoje Observações:
Pedido por: Esta semana
Autorizado por: Outra data
Trabalho solicitado: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Equipamento:
___________________________________________
Trabalho a ser realizado: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Emergência
_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Planificado
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Urgente
Material e equipamento especial: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Data de conclusão:
_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Recebido por:
____________________________________________
____________________________________________
___________________________________________
REGISTO: CÓDIGO DA FALHA CLASSIFICAÇÃO
Elemento: Causa: Acção: Tempo estimado: Prevenção:
Preparação:
Revisão:
Segurança:
Construção:

Figura 6.2 – Ficha de Solicitação de Trabalhos de Manutenção

Geralmente a ficha de solicitação de trabalhos de manutenção é produzida em

quadruplicado, sendo:
• Uma cópia para a secção de contabilidade;
• Uma cópia para o sector que solicitou;
• Uma cópia para os técnicos; e
• Uma cópia para o sector de manutenção.

6.5. Reportagens da Manutenção

Existem vários registos e relatórios que devem ser regularmente feitos pelo sector
de manutenção. Entre estes destacam-se as reportagens sobre:
• Os custos;
• A qualidade dos produtos;

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• As falhas do equipamento; e
• O histórico do equipamento.

Esta informação e as acções resultantes dela são fundamentais para os sistemas

de gestão da manutenção na empresa, pois elas asseguram o alcance de dois grandes
objectivos das fábricas, que são:
• A melhor disponibilidade do equipamento; e
• Os menores custos de operação por unidade do produto produzido.

6.5.1. Registos dos custos

Os custos de manutenção podem variar de uma empresa para a outra,

dependendo da importância atribuída a função manutenção. Em geral, os custos de
manutenção são elevados, porque, nestes casos, é basicamente a manutenção
preventiva que é aplicada.

Os custos de manutenção incluem os custos de peças sobressalentes, materiais,

pessoal e todos os gastos que incorrem a realização dos trabalhos de manutenção. A
outra dimensão dos custos de manutenção é o tempo de paralisação do equipamento.
Na vida real, o custo do tempo de paralisação do equipamento pode ser muito mais
alto que o custo real da manutenção.

Os custos de manutenção incluem duas parcelas, a saber: os custos fixos e os

custos variáveis. Os custos fixos incluem os recursos de apoio aos serviços de
manutenção, incluindo o pessoal para manutenção, e os custos variáveis tomam em
conta os consumos de peças sobressalentes e o uso de outros recursos necessários
durante a realização dos trabalhos de manutenção. Deste modo, a variável custo de
manutenção tem um relacionamento directo com a função manutenção e componente
custos pode ser minimizada pela redução judiciosa das actividades de manutenção ou
pelo recurso as peças sobressalentes de melhor qualidade.

No registo doa custos, considera-se toda a mão-de-obra em taxas reais (regular e

horas extras) para se determinar o custo de mão-de-obra. Para o material, tomam-se
em consideração os custos totais de aquisição. E a taxa de custos fixos é determinada
pela contabilidade e aplicada como percentagem da mão-de-obra.

O custo total da manutenção efectuada é a soma de todos os elementos acima

apontados. Esta informação é usada para o controle dos custos totais da manutenção
e para desenvolver os rácios dos custos directos usados para fixar os custos dos
produtos manufacturados.

6.5.2. Reportagem da qualidade do produto

Usualmente, pensa-se que a qualidade do produto é relacionada com a mão-de-

obra directa e com o controle de qualidade. Entretanto, facilmente pode-se perceber
que a qualidade do produto é mais função da qualidade do equipamento de
processamento que das habilidades e experiência do operador.

Deste modo, a reportagem periódica dando todas as informações sobre o número

de rejeições e a qualidade do produto pode ajudar a determinar quando é que é
necessário efectuar certas inspecções e/ou investigações nos equipamentos para
determinar as causas de baixa qualidade e tomar as acções correctivas apropriadas,
que podem ser reparações ou grandes revisões.

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6.5.3. Reportagem da falha do equipamento

A secção 6.5.2. sublinha que é importante ter uma reportagem regular sobre a
qualidade dos produtos manufacturados. Similarmente, é também muito importante
manter o conhecimento sobre as características fundamentais das falhas esperadas do
equipamento industrial. Isto é feito através do preenchimento da ficha de reportagem
de falhas.

Geralmente, na empresa os departamentos de Manutenção desenvolvem as

políticas de manutenção orientada pelas falhas. Estas políticas devem identificar o
nível de manutenção requerido para cada máquina ou equipamento, para além de
formular os procedimentos para a condução das operações de manutenção. As
politicas devem ser bem definidas de modo que as funções de manutenção
planificadas possam ser facilmente identificadas para a implementação oportuna.

A informação registada na ficha de reportagem das falhas do equipamento

(Figura 6.3), sempre que ocorre uma determinada falha, deve ser cuidadosamente
analisada para que possam ser tomadas acções correctivas para minimizar a
probabilidade de ocorrência da mesma falha.

FICHA DE REPORTAGEM DA FALHA

Nome do Equipamento: Nº:
Data da Falha: Hora: Causa Provável:
Efeito Noutro Equipamento e Operação:
Equipamento de Reserva:
Reportado por: Data: Hora:
ESTA SECÇÃO É PREENCHIDA PELO SUPERVISOR

Razões da Falha: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_______________________________________________________

Acções Tomadas: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_______________________________________________________
Ordem Nº: Data de Início: Data de Conclusão: Interna Horas Totais
Subcontratada
Outra
Recomendações Para Prevenir Falhas Similares: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_________________________________________________________
_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
______________________________________________________

Figura 6.3 – Ficha de Reportagem da Falha

6.5.4. O Histórico do equipamento

O registo do histórico do equipamento inclui a história de todas as intervenções

efectuadas no equipamento, bem como os custos e as especificações técnicas dos
trabalhos. Esta informação é bastante útil para determinar quando é que o
equipamento deve ser substituído e a natureza da substituição.

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A ficha de registo da história do equipamento (Figura 6.4), geralmente na face

frontal dá a informação física e o verso mostra o registo da manutenção efectuada.
Além disso, os campos da informação do histórico de qualquer objecto de manutenção
incluem:
• A data de intervenção,
• O tipo de trabalho efectuado (revisão, lubrificação, calibração, reparação, etc.);
• O enquadramento no tipo de manutenção (melhoria, preventiva, correctiva);
• A discrição do trabalho realizado;
• Os tempos (o tempo dedicado à intervenção e o período da intervenção);
• A mão-de-obra total aplicada em, homens-hora, e os respectivos custos,
• Os custos das peças e de outros materiais; e
• Os custos dos serviços,

FICHA HISTÓRICA DO EQUIPAMENTO

Descrição: Nº da Série:
MFG: Modelo: Tipo:
Capacidade. Peso Total: Área:
Ar Água Esgoto
Gás Vapor Electricidade
MFG Motor: Modelo: Potência: Nº da Série:
Quadro: RPM: Voltagem: Fase: Ciclo:
Preço: Custo de Transporte: Custo de Instalação:
Data de Aquisição: Inventário: Localização:
Garantia: MTBF:
PEÇAS EM STOCK
Descrição Fornecedor Nº da Peça Quantidade Custo Unitário

Figura 6.4 a) – Ficha Histórica do Equipamento (Face)

Data Manutenção Efectuada Material Mão-de-obra Custo

Figura 6.4 b) – Ficha Histórica do Equipamento (Verso)

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Os elementos preenchidos na ficha histórica do equipamento proporcionam toda

a informação de natureza económica e de natureza técnica e operacional relativa ao
equipamento.

6.6. Planificação da Função Manutenção

A planificação da Manutenção envolve a atribuição das tarefas ao pessoal de

manutenção. A atribuição de tarefas deve ser feita com base na programação
adequada dos trabalhos de manutenção. O risco dos trabalhos de emergência serem
negligenciados deve ser minimizados. Para tal, devem ser cuidadosamente
considerados os seguintes aspectos:
• Distribuição das tarefas de manutenção;
• Procedimentos de manutenção; e
• Programas de manutenção;

6.6.1. Distribuição das tarefas de manutenção

Na planificação, organização e programação dos trabalhos de manutenção, o

primeiro e mais importante aspecto a ser considerado deve ser distribuição das tarefas
de manutenção preventiva, bem como das de trabalhos de emergência. Se para ambos
tipos de trabalhos são utilizados os mesmos trabalhadores, então durante a
programação dos trabalhos devem ser previstas folgas para avarias não previstas para
evitar a sobrecarga ou a subutilização da mão-de-obra disponível.

Se existirem diferentes equipas para os trabalhos de manutenção preventiva e

para os trabalhos de emergência, a efectiva utilização da mão-de-obra requer uma
planificação apropriada da função manutenção. Tal processo de planificação deve
incorporar os seguintes aspectos:

i. Metas da organização – a planificação da manutenção deve estar de acordo

com as metas da organização, mas nem todos os aspectos da organização
fazem necessariamente parte da manutenção. Por isso, deve ser efectuada a
análise das necessidades de manutenção para identificar o papel de cada
componente, máquina ou equipamento para o alcance das metas da
organização. Com base nesta, as máquinas ou equipamentos são
identificados para serem inclusos no sistema da manutenção planificada. A
nível do departamento, os objectivos da planificação da manutenção devem
ser claros e estar de acordo com os objectivos da organização. Os trabalhos
de manutenção planificados devem ser levados a cabo com vista a melhoria
do desempenho de todo sistema de produção.

ii. Procedimentos – A planificação da manutenção envolve a determinação dos

métodos de execução de cada trabalho de manutenção. Os procedimentos
para a execução dos trabalhos devem ser bem definidos e estandardizados de
modo que o pessoal de manutenção não possa ter nenhumas confusões. O
desenvolvimento dos procedimentos deve incluir a definição dos métodos de
inspecção, intervalos de reportagens de manutenção, remessa das
ferramentas de manutenção, etc. Os procedimentos para a organização dos
homens, material ou outros recursos para a realização dos trabalhos de
manutenção devem ser muito bem conhecidos pelo pessoal da manutenção.
Isto reduz o tempo para logística durante qualquer operação de manutenção,
sem prejudicar o tempo efectivo de trabalho para a máquina ou
equipamento.

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6.6.2. Programa de manutenção

O objectivo de qualquer programa de manutenção preventiva planificada é o de

reduzir o custo do sistema para a provisão de serviços. O programa de manutenção
consiste de uma combinação bem formulada entre as habilidades disponíveis e os
recursos de formas a assegurar a utilização óptima para a realização dos trabalhos. O
desenvolvimento de um programa de manutenção envolve os seguintes aspectos:

i. Selecção de actividades para a manutenção preventiva – para a selecção

de actividades para a implementação do programa de manutenção preventiva
deve estar disponível, relativamente a cada actividade, a seguinte informação:
• Frequência das falhas;
• Causas das falhas;
• Custos das falhas;
• Custos da manutenção preventiva.
A selecção de qualquer actividade de manutenção deve depender dos custos
de manutenção. Se os custos da manutenção preventiva forem inferiores aos
custos da manutenção curativa, então a manutenção preventiva será a
preferida. Caso contrário, será preferida a manutenção curativa. Deste modo,
a comparação dos custos de manutenção preventiva com os da manutenção
curativa, para um determinado equipamento, deve ser feita antes de se
seleccionar a política de manutenção na empresa.

ii. Determinação da frequência da manutenção preventiva – o período

óptimo ou a frequência para a manutenção preventiva pode ser determinado
a partir dos dados disponíveis relativamente as avarias. O período de tempo
para a ocorrência de prováveis tipos de avarias pode ser, também,
determinado através de análise da informação relativa as falhas. Assim,
através desta informação pode ser determinada a frequência da manutenção
preventiva.

Para uma planificação eficiente dos trabalhos da manutenção preventiva é

essencial que sejam conhecidas as causas reais das falhas, de modo que tais
falhas possam ser prevenidas no futuro. Sabe-se que o uso de materiais e
habilidades abaixo do padrão causa falhas frequentes. Por isso, este aspecto
deve ser cuidadosamente considerado durante a planificação e a
programação dos trabalhos de manutenção.

iii. Reparação versus substituição – nos casos de falhas em que a reparação

não pode ser efectuada, tais como lâmpadas, dispositivos eléctricos ou
electrónicos, correias, vedantes, etc., as peças defeituosas devem ser
substituídas. Se as substituições forem efectuadas durante inspecções
programadas tornam-se similares a um programa de manutenção preventiva.
Neste caso, pode ser seguida uma das seguintes políticas de substituição
programada:
• Substituição periódica de todos os componentes (tanto os danificados
como os bons);
• Substituição periódica de, apenas, componentes danificados;
• Substituição de componentes danificados e sempre que for necessário;
• Substituição de componentes, a medida que forem falhando,
combinada com a substituição tanto de itens bons como de maus.

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A decisão relativa a política de substituição combinada deve ser baseada na

análise dos dados passados relativos as falhas do mesmo tipo de componentes no
mesmo local de utilização. Refira-se que uma decisão incorrecta implica o aumento
considerável de custos de manutenção.

6.6.3. Alocação da mão-de-obra

A tarefa mais importante dos gestores de manutenção é a de prover mão-de-obra

adequada para os vários trabalhos. Os gestores devem também tomar em conta o nível
de habilidades do pessoal envolvido. Esta não é uma tarefa fácil, desde que muitas
variáveis entram em consideração dos requisitos de mão-de-obra. De facto, se não
existirem registos adequados sobre a planificação da manutenção torna-se impossível
estabelecer uma utilização apropriada da mão-de-obra disponível, o que, por sua vez,
pode causar desconforto por parte da administração da empresa, devidos os
pagamentos de horas extras ou a subutilização da mão-de-obra.

Por isso, o nível de necessidade em mão-de-obra só pode ser estabelecido depois

de uma planificação e controlo de manutenção apropriados e a manutenção de
registos fiáveis relativos a análise dos resultados de manutenção.

Por vezes, os técnicos melhores formados não estão prontamente disponíveis

para os trabalhos de manutenção e torna-se imperioso para os departamentos de
manutenção treinar mais técnicos através da educação técnica formal e da experiencia
do trabalho diário.

Existe uma percepção geral entre os gestores de empresas que o pessoal técnico
de manutenção pode efectuar todos tipos de trabalhos. Isto não constitui a verdade.
Cada trabalho de manutenção requer a colocação de um indivíduo com habilidades e
atitudes correctas para determinadas tarefas. A estimativa das necessidades do
pessoal para trabalhos de manutenção torna-se mais simples quando o tipo de
manutenção, a frequência de falhas e o número de máquinas e equipamento
envolvidos são conhecidos antecipadamente.

Em geral, a alocação da mão-de-obra para a função manutenção depende da

habilidade da empresa de lidar com os requisitos, tanto da manutenção preventiva,
como da manutenção de emergência, ao mesmo tempo. A vantagem da manutenção
preventiva é que os trabalhos podem ser planificados e programados adequadamente
possibilitando um uso efectivo da mão-de-obra disponível ou a possibilidade de reforço
do pessoal de manutenção quando for necessário. E para a avaliação da necessidade
de mão-de-obra, podem ser usadas técnicas disponíveis como PERT-CPM, Gráfico de
Gantt, programação linear, etc.

A alocação da mão-de-obra para a manutenção de emergência afigura-se um

problema mais complexo para os gestores por causa da natureza aleatória das falhas.
Este processo requer tempo mesmo para a avaliação do trabalho requerido para a
determinação dos requisitos em mão-de-obra.

Nestes casos, torna-se necessário proporcionar a mão-de-obra requerida de tal

modo que a função manutenção possa ser alcançada a um custo óptimo. Em geral, a
existência de informação passada relativa a casos específicos auxilia aos gestores a
efectuar a determinação dos requisitos em mão-de-obra usando técnicas analíticas
disponíveis.

Após a alocação da mão-de-obra para a função manutenção, é essencial se

efectuar a avaliação da sua efectividade. Isto pode ser efectuado através de um dos
seguintes métodos:

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i. Tempo de serviço versus tempo ocioso – para a determinação da efectividade

do pessoal de manutenção, o tempo total de serviço e o tempo ocioso, para cada
trabalhador, devem ser registados de tal modo que possa reflectir exactamente
se um determinado trabalhador foi utilizado para um determinado padrão ou
não. Se for necessário, podem ser desencadeadas determinadas acções
correctivas.

ii. Controlo de performance do pessoal – para um determinado período de

tempo, pode ser determinada a eficiência do pessoal para reflectir a utilização
efectiva da mão-de-obra, de acordo com a seguinte relação:
Horas padrão ganhas
Eficiência do pessoal =
Horas de trabalho efectivo
A Figura 6.5 mostra que a eficiência do pessoal melhora com a redução do
tempo de trabalho.
Trabalhadores por hora usada

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

Eficiência do pessoal

Figura 6.5 – Eficiência do pessoal

iii. Utilização do equipamento – é evidente que grandes variedades de

ferramentas e equipamentos são utilizados para a manutenção de máquinas e
de equipamentos. O factor de utilização destes pode ser também usado como
um indicador da efectividade do pessoal de manutenção, por um lado. Por outro
lado, os trabalhos de manutenção por vezes sofrem por causa da falta ou da
indisponibilidade de ferramentas ou equipamentos para realização dos
trabalhos. Por isso, este aspecto deve ser dado a atenção apropriada para
assegurar o trabalho efectivo do pessoal de manutenção.

6.6.4. Efeito da planificação na utilização da mão-de-obra

Se a maioria dos trabalhos de manutenção forem efectivamente planificados, a

utilização da mão-de-obra também melhora. Estudos efectuados demonstram que
conseguem-se poupanças na ordem de 15 a 20% de utilização da mão-de-obra com a
planificação da manutenção. O tempo de paralisação do equipamento também reduz
devida a planificação das acções de manutenção. Os seguintes benefícios também
advêm da planificação da manutenção:

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a) Um trabalho bem planificado geralmente progride sem interrupções e, por

vezes, pode ser concluído antes do seu período de tempo programado.

b) As instruções para a realização das tarefas geralmente estão disponíveis de

uma forma clara e muito bem definidas.

c) Geralmente não se registam problemas relativamente a disponibilidade de

peças sobressalentes e outros materiais uma vez que eles são requisitados
atempadamente.

d) As ferramentas e/ou equipamentos especiais necessários podem ser

providenciados antes do início dos trabalhos de manutenção.

e) A supervisão dos trabalhos é também melhor uma vez que os supervisores

dispõem de tempo suficiente para cada trabalho sob o seu controlo, facto que
ajuda a superar os atrasos para completar as tarefas.

6.7. Avaliação da Manutenção

6.7.1. Considerações Gerais

O sucesso de uma organização industrial depende da utilização efectiva dos

recursos humanos e materiais. Por isso, qualquer organização deve procurar utilizar o
potencial de cada trabalhador e do equipamento industrial para assegurar o maior
benefício para a própria organização. Relativamente a este aspecto, a mais importante
consideração é a de os parâmetros para medir o desempenho da manutenção. Estes
parâmetros são usados como índices de avaliação da manutenção e podem ser
aplicados como ferramentas de apoio a tomada de decisão para a gestão da própria
Manutenção. De facto, a relação entre o desempenho da manutenção e a produção ou
os custos podem ajudar a tomada de decisão relativamente as políticas de
manutenção.

Antes da implementação do processo de avaliação da manutenção é essencial se

conhecerem as reais condições nas quais o sistema opera. Pois, existem vários
desafios a serem encarados pelo pessoal da manutenção. Por exemplo, mesmo hoje em
dia, a função manutenção é uma das áreas mais negligenciadas em muitas
organizações industriais. Além disso, existem muitas empresas que não possuem
pessoal qualificado, nem ferramentas e equipamentos apropriados para a execução
dos trabalhos de manutenção.

Deste modo, os trabalhos de manutenção preventiva programados são, por vezes,

negligenciados em muitas empresas, para além de não se dar a atenção apropriada
aos trabalhos de manutenção que garantem a disponibilidade do equipamento para a
produção. Por isso, o processo de avaliação deve ser aplicado onde os requisitos em
serviços de manutenção são muito altos. A avaliação é também importante onde o
equipamento é, por natureza, muito complexo e o seu funcionamento requer
segurança e precisão.

6.7.2. Necessidades da Avaliação

A necessidade da avaliação da manutenção pode ser reconhecida pela

comparação dos resultados obtidos com e sem programas de avaliação dos trabalhos.
Através da avaliação dos trabalhos, pode-se conseguir determinar as causas do fraco
desempenho e identificar as possibilidades de melhoramento. Em geral, os principais
objectivos da avaliação da manutenção são os seguintes:
• Evitar a super estimação ou a subestimação das necessidades em pessoal;

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• Fixação antecipada de padrões de desempenho para diferentes tipos de

trabalhos;
• Avaliação da função manutenção através de índices realísticos.

O processo de avaliação dá uma indicação do nível de manutenção existente na

empresa. Este dá, também, uma ideia clara sobre o nível geral de desempenho da
fábrica. A análise de desempenho, a diferentes níveis, desde um simples capataz ao
engenheiro da manutenção pode melhorar a cultura do trabalho.

A efectividade da manutenção é geralmente reflectida na boa rotina de trabalhos

de manutenção e melhores condições do equipamento. A redução de paralisações não
programadas e o uso alternativo de paralisações programadas para a manutenção são,
também, o reflexo de um melhor desempenho da manutenção. Por isso, estes
parâmetros devem ser analisados durante a avaliação do desempenho da manutenção.

6.7.3. Requisitos da Função Manutenção

Antes de se iniciar a avaliação dos trabalhos de manutenção, devem ser

antevistos os desafios mais prováveis de serem enfrentados pelo pessoal responsável
pela organização da manutenção. Estes trabalhos requerem a seguinte informação:
i. Requisitos mecânicos dos equipamentos e/ou sistemas que requeiram o
melhoramento das suas disponibilidade;
ii. Requisitos de trabalhos de engenharia civil para novos equipamentos ou
infra-estruturas para facilitar os trabalhos de manutenção,
iii. Trabalhos impostos pelos requisitos da protecção ambiental e controlo da
poluição,
iv. Requisitos eléctricos para melhor utilização da energia;
v. Análise de falhas dos equipamentos e avaliação da fiabilidade para a
provisão de retroinformação relativamente ao equipamento e projecto do
sistema.

6.7.4. Benefícios da avaliação da manutenção

Os benefícios que podem ser alcançados através da avaliação apropriada dos

índices relativos a manutenção são seguintes:

i. Melhoria do desempenho – geralmente, o principal benefício da avaliação da

manutenção é a melhoria do desempenho e a redução do custo da mão-de-obra.
De facto, com aplicação dos diferentes métodos de avaliação, as metas de cada
indivíduo envolvido nos trabalhos de manutenção pode ser bem definidas o que
pode impulsionar a moral dos trabalhadores e melhorar o desempenho. Sem
uma avaliação efectiva, o desempenho da manutenção é geralmente pobre.

ii. Redução das demoras – se as medidas de controlo do trabalho forrem

convenientemente aplicadas a função manutenção, as demoras na execução do
trabalho podem ser reduzidas. Por vezes grande parte das demoras na execução
dos trabalhos de manutenção se deve a demora na aquisição do material. Estas
demoras podem, também, ser minimizadas. Pois, em muitos casos, a execução
dos trabalhos de manutenção é protelada por indisponibilidade de peças
sobressalentes. Daí que é sempre necessário efectuar avaliações apropriadas,
pois elas sempre ajudam a identificar as razões para as demoras dos trabalhos
de manutenção e, portanto, podem ser tomadas acções necessárias para a
melhoria de desempenho da função manutenção.
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iii. Redução do tempo de paralisação do equipamento – o tempo de paralisação

do equipamento pode ser reduzido através da avaliação da manutenção.
Quando uma máquina ou equipamento industrial está paralisada e é posta em
reparação, a aplicação das ferramentas da avaliação ajuda a melhorar os
índices de desempenho do pessoal. A avaliação ajuda também a planificação da
manutenção programada e as ferramentas necessárias para execução dos
trabalhos. Além disso, torna-se também possível determinar o tempo real de
paralisação do equipamento e, caso seja necessário, recorrer-se ao uso do
equipamento alternativo.

iv. Melhoria na manutenção preventiva – a avaliação do trabalho requer analise

detalhada das práticas usadas, suas precisões, imprecisões e as correcções
necessárias para serem aplicadas aos diferentes sistemas de manutenção.
Todas diferenças, em relação aos requisitos normais, que existirem podem ser
identificadas mais cedo possibilitando a introdução de medidas correctivas
conducentes a redução dos custos de manutenção. De facto, através do estudo
das práticas correntes, pode-se melhorar o sistema da manutenção preventiva.
Por exemplo, pode ser pensada uma solução alternativa antes da posse de uma
certa peça sobressalente se verificar-se qualquer demora inadequada no
processo de aquisição daquela peça.

6.7.5. Tipos da avaliação

6.7.5.1. Avaliação através de relatórios

A avaliação da função manutenção pode ser baseada em relatórios que são

preparados num intervalo de tempo fixo, isto é, semanal, mensal, semestral ou anual,
dando detalhes sobre o equipamento assistido ou mantido durante o referido período.
A exactidão dos relatórios reflectirá a real avaliação do processo.

Os relatórios devem dar uma imagem completa da função manutenção e não

devem ser tratados como uma mera formalidade, de modo que possam ser tomadas as
medidas correctivas necessárias. Esta prática, se for rigorosamente seguida para
função manutenção pode contribuir para o melhoramento do desempenho de toda
organização. Os relatórios podem ajudar também outras organizações que usam o
mesmo tipo de equipamento. Por exemplo, se uma falha particular de um determinado
equipamento for reportada por várias organizações, pode ser necessária a introdução
de modificações naquele equipamento.

6.7.5.2. Avaliação subjectiva

Nenhuma avaliação pode ser feita isoladamente, desde que a avaliação deve ser,
pela natureza, consistente e satisfazer os objectivos da organização. As normas
estipuladas para a avaliação da função manutenção devem ser válidas. Em geral,
algumas das características da avaliação subjectiva podem ser expressas através de
números, mas as outras são estimativas qualitativas tais como: excelente, bom,
razoável, suficiente, etc.

Assim, os parâmetros de avaliação dependem da disponibilidade do pessoal

especializado, qualificação da mão-de-obra e treino, desde que geralmente se espera
que o pessoal melhor treinado desempenhe melhor as suas actividades. A
disponibilidade da informação adequada relativa ao trabalho realizado pode ajudar
para a elaboração de documentos com vista ao melhoramento da disponibilidade do
equipamento/serviços.

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6.7.5.3. Avaliação objectiva

Existe um conjunto de índices que são frequentemente usados na avaliação

objectiva da manutenção. Estes são:

Tempo médio entre desligamentos ( MTBSD )

R1 =
Tempo médio entre falhas ( MTBF )

Tempo médio entre falhas ( MTBF )

R2 =
Tempo médio para reparação ( MTTR )

Disponibilidade do equipamento
R3 =
Custos de manutenção

Tempo usado para reparação

R4 =
Custos de manutenção

Número de avarias num certo período

R5 =
Tempo total da disponibilidade do equipamento

Quilometragem coberta num certo período

R6 =
Custo total de manutenção

Despesa de manuteção por certa quantidade do material produzido

R7 =
Quantidade total do material produzido num certo período

Apesar de estes rácios poderem variar da organização para organização, eles

podem ser usados para efeitos de comparação. As organizações podem desenvolver os
seus próprios rácios e normas para efeitos de avaliação, tendo sempre em conta que
os maiores objectivos da avaliação, são para assegurar a disponibilidade do
equipamento, a fiabilidade, etc. Os rácios acima dados podem ser valiosos na
avaliação dos custos de manutenção.

Os rácios acima indicados podem ser determinados em bases mensais e anuais,

podendo serem tratados como indicativos para o desempenho do pessoal de
manutenção.

A avaliação constitui, também, um excelente meio de diagnóstico preliminar

sobre a utilização da mão-de-obra. A exactidão depende das observações feitas, porque
as vezes os trabalhadores podem tentar se manterem ocupados sem estarem, de facto,
a realizar um trabalho útil para a organização. Entretanto, a avaliação não pode ser
usada como uma ferramenta de medição contínua, pois assim que os trabalhadores se
aperceberem, eles tentarão confundir as técnicas de avaliação usadas. A informação
obtida através das técnicas de avaliação deve ser usada para controlar, o seguinte:
i. A utilização total do grupo;
ii. A percentagem do tempo gasto nas várias actividades para identificar
áreas para melhoramentos.

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