Competências Gerenciais

e Liderança

Pós-Graduação “lato sensu”

Profa. Eduardo Perroni
 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

Unidade I

Auto conhecimento e seus reflexos na gestão de pessoas

Aula 1

Prezados alunos, é de fato um prazer ministrar essa disciplina, que não deixa
de ser um compilado do que pude observar e vivenciar ao longo da minha carreira.
Atuo com Recursos Humanos, voltado para a área jurídica, há treze anos. O
direcionamento para o mercado advocatício se deu justamente por perceber, no início
da minha jornada profissional, que haviam gaps substanciais em termos de “gestão”,
no cotidiano de escritórios de Advocacia. Ao identificar que a área jurídica
apresentava uma carência em relação a “Recursos Humanos”, decidi que esse seria o
ramo de minha especialização.

Inicialmente, fui seguindo com a Perroni Consultoria e absorvendo “o que

viesse”, até começar a me conhecer melhor e perceber que minhas características de
personalidade e, consequentemente, o estilo da Perroni, combinavam melhor com
trabalhos que fossem mais voltados para qualidade do que quantidade. Esse foi o
momento que decidi, de fato, me voltar 100% para o ramo jurídico, fazendo com que
a empresa se tornasse especializada, ao invés de uma consultoria generalista.

Qual o principal motivo de eu trazer, no início de nossa disciplina, esse marco

em minha trajetória? Para reforçar que “me conhecer” foi essencial para eu tomar
minhas decisões enquanto líder. Quanto menos nos conhecemos, mais à deriva
ficamos e menos direcionamento conseguimos dar para nossa carreira, empresa,
departamento, equipe, ou seja, para aqueles que serão influenciados por nossas
ações.
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“Quem conhece os outros é sábio; quem conhece a si mesmo é iluminado”. Lao-Tsé

O primeiro passo a ser dado pelo profissional que tem como objetivo se
desenvolver enquanto líder é, sem dúvida, investir no autoconhecimento. Todo e
qualquer estudo que você for ter acesso, sobre liderança, irá mencionar que o
autoconhecimento é base fundamental para o líder. Não há como liderar pessoas,
sem que você consiga, primeiramente, liderar a si mesmo. A pessoa que não se
conhece, minimamente, vira refém de seus impulsos, desde os conscientes até os
inconscientes.

Exemplo prático: estamos, nesse momento, vivenciando algo completamente

único em todo o globo terrestre, que é a pandemia gerada pela COVID-19. Por esse
motivo, vários escritórios vêm discutindo sobre manter ou não a equipe em home
office e, se for voltar ao modelo presencial, em qual momento o fazer. O ponto que
quero expor é que fica bastante visível quando o gestor direciona as pessoas a se
manterem em home office ou a voltar para o presencial tendo como base a sua
experiência pessoal. E fica claro, também, quando as justificativas expostas para a
decisão são utilizadas como “cortina” para a real motivação, que é a pessoal. Sendo
ainda mais direto: estamos vivenciando gestores direcionando as pessoas a
retornarem para o modelo presencial porque, claramente, o gestor não está
suportando trabalhar em modalidade home office. O contrário também tem
acontecido.

Nos exemplos acima, o problema não está no fato de se optar ou não pelo
home office. O problema ocorre é quando a decisão tem como motivador um
impulso pessoal, mas sem que a pessoa tenha ciência disso. Dessa maneira, ela deixa
de basear suas decisões em fatos e argumentos coerentes, sendo direcionado por
questões pessoais emocionais. Em alguns casos, o gestor até tem consciência de que
os motivadores são de cunho egoístas, mas mesmo assim, continua na mesma linha.
Em outros casos, a pessoa acredita que está tomando sua decisão com base em um
conjunto de fatores mas, sem ter consciência, está, na verdade, seguindo impulsos
inconscientes. Ambos os casos são complicados, mas creio que o último é o que
exemplifica melhor a falta de autoconhecimento do líder.
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Para “não deixarmos no ar”, qual seria a melhor forma do gestor gerenciar
essa questão do trabalho presencial/modalidade home office?

● Realizando uma enquete com os colaboradores, com o objetivo de

identificar o que funciona melhor para cada um;
● Estudando os números da empresa (com o objetivo de visualizar qual o
impacto financeiro de ambas as modalidades);
● Realizando uma pesquisa junto aos clientes para avaliar se a
modalidade home office trouxe qualquer tipo de prejuízo no
atendimento;
● Fazendo benchmark com outros escritórios e empresas;
● Ao final dessas etapas, decidindo, de forma colegiada, qual o melhor
caminho PARA A EMPRESA, e não para si mesmo, individualmente.

O aumento do autoconhecimento deve acompanhar o profissional durante

toda sua vida. Quanto mais a pessoa se conhece, mais livre ela fica de “suas amarras”
e melhor ela performa, não apenas profissionalmente, como em todos os aspectos de
sua vida. É obvio, portanto, que não há qualquer mínima pretensão de se esgotar
esse assunto em poucas páginas. Entretanto, para discorrermos um pouco sobre o
tema, abordaremos, na sequência, as seguintes teorias/ferramentas:

1. Janela de Johari
2. Pirâmide de Maslow
3. Teoria DISC

1 - Janela de Johari

Janela de Johari é uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e

Harrington Ingham em 1955, que tem como objetivo auxiliar no entendimento da
comunicação interpessoal e nos relacionamentos com um grupo.

A palavra Johari tem origem na composição dos prenomes dos seus criadores:
Jo (seph) e Hari (Harrington).
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A Janela de Johari tem, por objetivo, ilustrar as relações interpessoais, através

da conceituação de quatro possibilidades/áreas:

● Área aberta: onde se incluem todos os comportamentos sobre os quais o

“eu” e os outros têm conhecimentos. São percepções mutuamente
participadas, nas quais o que as pessoas veem de um indivíduo
coincide com a forma com que a própria pessoa se percebe. Podemos
incluir, aqui, aspectos como o modo de falar e de se vestir, habilidades
explícitas e quaisquer outras características que são visíveis por todos
(incluindo o próprio sujeito);

● Área fechada ou oculta: seria a área onde estão os comportamentos que

vemos em nós mesmos, mas que escondemos dos outros. Trata-se do
mundo privado do sujeito, que ele conhece, mas opta por não mostrar
aos outros. Nesta área, o sujeito precisa estar sempre se cuidando para
que os demais não percebam o seu “eu real”;

● Área encoberta ou cega: onde estão os fatores e as características de

comportamento que as outras pessoas percebem no indivíduo, mas que
ele não consegue perceber. Em outras palavras, outras pessoas
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conhecem peculiaridades nossas de que nós próprios não temos

conhecimento;

● Área desconhecida: trata-se da área onde há fatores que não

percebemos em nós mesmos nem as outras pessoas percebem.
Constituem as memórias da infância, as potencialidades latentes e os
aspectos escondidos da dinâmica interpessoal. Alguns desses
componentes desconhecidos podem tornar-se conscientes com o
aumento da abertura para auto exposição e para o autoconhecimento.

A área a qual quero chamar mais a atenção, nesse momento, é a “Cega”. Por
que ela possui um papel tão especial no processo de autoconhecimento e no
desenvolvimento do líder? Simplesmente porque ela está na sua frente, pronta para
ser acessada/descoberta. Só basta você querer acessá-la e estar aberto a receber as
informações que virão.

Falamos muito, sempre, da importância de se obter e dar feedbacks às pessoas.

Entretanto, colocar essa ação em prática, de fato, exige esforço e, principalmente,
maturidade. Muitas pessoas dizem que estão sempre abertas a críticas. Entretanto, as
que realmente estão, não são tantas; o que “é uma pena”, pois acabam perdendo
muito.

O ganho que se tem, ao se pedir feedbacks sinceros de seus liderados, pares,

superiores, familiares e amigos, é gigantesco. Entretanto, não é incomum
encontrarmos uma pessoa que passa vida inteira sendo desprovida desse tão valioso
conhecimento.

As pessoas de nosso convívio nos observam por dias, semanas e anos e,

portanto, possuem muita informação ao nosso respeito que, muitas vezes, não é de
nosso conhecimento. Apropriar-se, de tempos em tempos, dessas informações, gera
crescimento e empoderamento.
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2 - Pirâmide de Maslow

A hierarquia de necessidades de Maslow é, sem dúvida, uma das teorias mais

conhecidas no campo da motivação humana. O autor explica que o que move o ser
humano é a busca da satisfação das necessidades. Para Maslow, essas necessidades
variam em sua natureza, estando dispostas através de uma hierarquia de prevalência
e podendo ser visualizada forma de uma pirâmide.

As necessidades fisiológicas, como respiração, fome, sede sono, estariam na

base. Na sequência, teríamos a necessidade de segurança, que se relaciona à proteção
e estabilidade. Em seguida, estariam as necessidades sociais, que envolvem interação
social, rede de relacionamento, afeição, amizades. Mais acima, encontramos a
necessidade de estima, como auto-respeito, amor próprio, autonomia, status,
reconhecimento, consideração. Por último, no topo, vem a necessidade de auto
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realização, envolvendo crescimento pessoal, auto satisfação e realização do próprio

potencial.

Para Maslow, as necessidades situadas mais na base da hierarquia irão

predominar, enquanto não estiver satisfeitas. Na medida em que forem sendo
preenchidas, o indivíduo passa à necessidade seguinte, sendo que as da base, não
mais o motivam. A necessidade sequente passa a ser o objetivo, e assim por diante. O
único nível que, para o autor, nunca cessa, seria o de autorealização. Nesse caso,
quanto mais o sujeito tem, mais ele quer, em um movimento que não termina. O
processo de autoconhecimento, sublimação e autorealização seria, portanto, o nível
máximo das necessidades de Maslow.

De fato, percebemos que a busca pelo autodesenvolvimento é “sem fim”. Ao

mesmo tempo, as demais necessidades perdem totalmente sua força ao serem
atingidas. Se estamos com sede ou fome, paramos o que estivermos fazendo, se
possível, para saciar tais demandas físicas. Mas após preenchermos essas “obrigações
corpóreas” a comida e a bebida perdem sua força, temporariamente. Por que você,
aluno da ESA, está lendo esse texto? Se for apenas para passar na disciplina, talvez
esteja atendendo a uma necessidade de segurança. Entretanto, se for para o seu
crescimento pessoal e profissional, já estará atendendo a uma necessidade de
autorealização. Fica explícito, portanto, que a mesma ação pode estar ligada ao
atendimento de mais de uma necessidade.

Entender a aplicação de Maslow no dia a dia, traz não só auto conhecimento,

quanto conhecimento das pessoas ao seu redor. Se a prioridade for segurança, o líder
(assim como todo ser humano) irá tomar decisões e direcionar seu comportamento
com maior cautela. Caso a prioridade seja de estima, esse mesmo indivíduo poderá
direcionar sua ação para crescimento da área, assumindo mais riscos. O ideal, para o
gestor, é conhecer não apenas suas necessidades atuais, quanto as de todos de sua
equipe.
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3 - DISC

Ao contrário do que muitas pessoas pensam, o DISC não é um único teste de

perfil comportamental. Apenas por uma questão de marketing, um dos testes que
têm como base a teoria DISC, se chama DISC. Entretanto, o DISC é um fundamento
técnico/teórico que é base para várias ferramentas de avaliação comportamental.

O DISC é uma metodologia de avaliação de comportamento que tem, como

objetivo, identificar os perfis dominantes de um indivíduo de acordo com o
ambiente.

Essa teoria foi desenvolvida pelo o Dr. William Moulton Marston, um

psicólogo americano que buscava entender como as pessoas e o ambiente se
influenciavam mutuamente.

No livro “As Emoções das Pessoas Normais”, publicado em 1928, Marston

elaborou os conceitos que servem como base para a metodologia.

A sigla DISC se refere a:

● Dominância (Dominance)
● Influência (Influence)
● Estabilidade (Steadiness)
● Conformidade (Conscientiousness)

Todas as pessoas possuem os quatro traços, sendo que, normalmente, tem-se a

prevalência de um, dois ou três deles. Os testes que possuem como base o DISC, irão
identificar quais dos quatro construtos são os mais predominantes no indivíduo e, a
partir daí, descrever qual é o padrão de respostas que a pessoa apresenta.
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De maneira resumida, as características principais dos quatro fatores podem ser

descritas da seguinte forma:

 Dominância: Pessoas com alta pontuação no fator "D" são muito ativas ao
lidar com problemas e desafios. São caracterizadas como sendo mais
egocêntricas, diretas, ousadas, dominadoras, exigentes, enérgicas,
determinadas. Já baixas pontuações “D” indicam pessoas mais moderadas e
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conservadoras, descritas como discretas, realistas, conservadoras, pacíficas,

precavidas e modestas.

 Influência: Pessoas com altos escores de "I" gostam de influenciar os outros

através de conversas e atividades e tendem a ser emocionais. São descritas
como entusiastas, persuasivas, convincentes, amistosas, comunicativas,
confiantes e otimistas. Já aqueles com baixos escores de "I" influenciam mais
por dados e fatos e não com sentimentos, sendo descritos como reflexivos,
seletivos, factuais, recatados, desconfiados, pessimistas.

 Estabilidade: Pessoas com altos escores em "S" apreciam um ritmo constante,

segurança e não gostam de mudanças súbitas. São indivíduos descritos como
pacientes, confiáveis, calmos, leais, persistentes, gentis, previsíveis. Já baixos
escores em "S" estão relacionados ao apreço por mudança e variedade e tais
indivíduos são descritos como alertas, inquietos, impetuosos, espontâneos,
impacientes e até mesmo impulsivos.

 Conformidade: Pessoas com alto escore em "C" valorizam aderir a regras,

regulamentos e estrutura. Gostam de atuar com qualidade e fazer certo desde
a primeira vez. São descritas como disciplinadas, cautelosas, sistemáticas,
precisas, analíticas, perfeccionistas e lógicas. Já os com baixos escores em "C"
tendem a desafiar regras e buscam independência. São descritos como
independentes, obstinados, voluntariosos, teimosos, rebeldes, arbitrários e
indiferentes a detalhes.
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COMO OS PERFIS REAGEM SOB PRESSÃO

Executor Comunicador Analista Planejador

São os menos É o segundo perfil Para os analistas, Quanto aos

afetados por um menos afetado. qualquer planejadores, a
ambiente de alta Embora não desproporção é pressão alta
pressão, na entreguem o seu prejudicial ao geralmente os
realidade melhor resultado rendimento e paralisa. É
esse ambiente é em um ambiente de desenvolvimento. preciso que eles
favorável ao seu alta pressão, eles Dessa forma, é desenvolvam
desempenho. Os são muito positivos preciso métodos de
desafios são seu e motivados e se mensurar a controle na crise e
combustível, por renovam todos os pressão e gerar o etapas para
isso dias. Portanto, não equilíbrio em retornarem à
não são afetados se desmotivam relação a essas estabilidade.
por esse cenário facilmente. interferências Para desenvolver
de hostilidade. externas às tais estratégias,
competências eles são os mais
internas. indicados.

Existem vários tipos de testes que avaliam o comportamento através da teoria

DISC. Como é uma das metodologias mais utilizadas no mundo, é bem rico você,
enquanto líder, conhecer qual seu perfil e, também, entender como avaliar sua
equipe. Dessa maneira, você consegue ter mais informações sobre suas reações e das
pessoas do seu time. Ter domínio do DISC permite ao gestor, inclusive, saber qual a
melhor maneira de dar feedbacks de acordo com cada perfil.

Os perfis se alteram (até um certo grau) de tempos em tempos, na mesma

pessoa. Hoje você pode estar executor-planejador e, daqui a 1 ano, estar executor
puro. O ambiente e as diversas situações fazem com que mudemos certas
características, como forma de adaptação. Entender essas mudanças, pode ajudar o
indivíduo a se preparar e reagir melhor diante dos diversos desafios.