D M A I C

Estratégia Lean Seis Sigma

Introdução ao Lean Seis Sigma

 Sumário do Capítulo
1.1. Introdução ao Lean Seis Sigma
1.2. Ligação do Lean Seis Sigma com outras estratégias
1.3. Benefícios econômicos do Lean Seis Sigma
1.4. Como funciona o Lean Seis Sigma?
1.5. Papéis e responsabilidade
 O papel do Comitê LSS
 O papel do Patrocinador
 O papel dos Champions
 O papel do Master Black Belt
 O papel dos Black Belts e Green Belts
 O papel do Yellow Belts
 Papel da equipe do projeto
 Papel dos grupos funcionais de suporte
4
 Alguém já mostrou o caminho...

• Mas a empreitada não é fácil!

Toyota

Teoria: melhoria usando

Ford método científico +
A = 16, B = 10, C = 5, D = 51, E = sentimento de vacas
magras... o tempo todo
21
Fiat Chrysler Taiichi Ohno

GM

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

Lucro médio x veiculo (US$)

Toyota's per-car profits lap Detroit's Big 3 automakers, The Detroit News, 22/2/2015
 O papel dos Belts

Fatores que levam ao sucesso dos programas de desenvolvimento de

liderança
A McKinsey partiu de uma lista de 20 aspectos, mas 4 deles
correspondem a 89% da eficácia da liderança da companhia:
1) Busca constante por novas perspectivas
2) Capacidade de solucionar problemas de forma eficaz
3) Atuação com foco nos resultados
4) Apoio a equipes e funcionários

Pesquisa da McKinsey realizada com 189.000 profissionais de 81 companhias de grande porte. Valor
Econômico, Letícia Arcoverde – 18/05/2015
 Teste de Avaliação
• Faça o teste individualmente
• Abra o arquivo “Simulador DMAIC.xls”, vai para o exercício “Teoria Lean Seis
Sigma” e responda as questões
1) A Estratégia Lean Seis Sigma se aplica...
2) O fator mais importante no sucesso da implementação do Lean Seis Sigma é
dispor
3) Um processo Seis Sigma é um processo que apresenta:
4) Para que um processo seja Lean Seis Sigma é necessário:
5) Para que o treinamento do Belt seja efetivo é fundamental
6) Em um processo 3 sigma os custos da não qualidade chegam a atingir mais de
7) Um projeto Lean Seis Sigma é realizado
8) Se o processo é Seis Sigma e está permanentemente centrado no alvo
9) O Lean foi aperfeiçoado pela
10) A metodologia Seis Sigma foi inventada

10
 Introdução ao Lean Seis Sigma (LSS)
Os problemas importantes com que nos deparamos não podem ser resolvidos no
mesmo estado de pensamento em que nos encontrávamos quando os criamos
Albert Einstein

• O aumento do lucro econômico é algo fundamental para que as

empresas cresçam de maneira sustentável
• O LSS é a pedra angular para cristalizar este esforço
• Deve ser aplicado de um modo generalizado para obter resultados ótimos

Descrição do Problema: Como

crescer de modo incremental o Lucro Identificação de
Econômico? (EVA) Oportunidade
?
Receita
Fatores Chave
de Sucesso
Lucro
Custo Projetos
Econômico Gap
de Melhoria Externo
(EVA)
Interno
Capital
Investido

11
 Os 2 lados da moeda!
"O Seis Sigma é cerca de sete 40% das maiores empresas que
milhares de milhões de vezes maior, existiam nos Estados Unidos
mais rápido e melhor do que poderia em 1975, não existem mais
sonhar"
Jack Welch, 1997

Na Toyota, a perfeição é sempre o alvo. GM anuncia demissão de 30.000

Resultado da melhoria contínua: o valor funcionários e o fechamento de
do mercado de quase US$150 bilhões 12 fábricas. Déficit estimado em
supera a GM, a Ford, a Daimler-Chrysler, 47 bilhões de dólares
a Honda e a Volkswagen. Ganha mais do
que o dobro de qualquer outro
fabricante de carros, com menos de 15%
do mercado

12
Historicamente: dois enfoques de melhoria…

Remove barreiras que

Lean
impedem o fluxo de valor em
- Origem no Japão – 1950’s
um processo  Melhora
- Aperfeiçoado pela Toyota
Velocidade do processo
Seis Sigma
- Origem na Motorola – 1980’s Redução de Variação
- Aperfeiçoado pela GE como  Aumento da satisfação do
uma Estratégia Operacional de cliente
Negócios

As duas estratégias focam nas necessidades do cliente,

melhoria dos processos e redução de custos

11
 Resultados esperados pelo Lean Seis Sigma
LSS é … a criação de Valor e eliminação de desperdícios ao longo das
etapas do processo
• Processos chaves muito lentos
• Tempo, esforço e materiais estão sendo perdidos
Lean ataca questões abrangentes
• Os recursos são limitados e trabalhados em excesso
• Os processos têm gargalos que reduzem a produtividade

LSS significa fazer o produto ou serviço com a menor

variabilidade possível (reduzir a variação)

• Serviços defeituosos atingem continuamente o cliente

• As melhorias não são mantidas
• Causas raízes do problema permanecem desconhecidas
6 Sigma ataca questões em profundidade
• Inspeção e re-trabalho consomem recursos
• Deseja-se otimizar produtividade e qualidade do produto
ou serviço com investimento mínimo

14
 Resultados esperados pelo Lean Seis Sigma
Quando se combina o Seis Sigma com o Lean consegue-se mais
rapidamente um aumento da satisfação do cliente, melhoria da
qualidade, aumento da velocidade dos processos e redução do capital
investido:
• Primeiro limpamos a casa eliminando atividades que não agregam
valor (NVA ou “Non Value Added”)
• Depois melhoramos o processo simplificado reduzindo a variação

Aplicando o Lean

VA VA NVA VA

3s
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4

15
 Resultados esperados pelo Lean Seis Sigma
Quando se combina o Seis Sigma com o Lean consegue-se mais
rapidamente um aumento da satisfação do cliente, melhoria da
qualidade, aumento da velocidade dos processos e redução do capital
investido:
• Primeiro limpamos a casa eliminando atividades que não agregam
valor (NVA ou “Non Value Added”)
• Depois melhoramos o processo simplificado reduzindo a variação

Aplicando o Lean

VA VA VA

3s
Passo 1 Passo 2 Passo 4

15
Resultados esperados pelo Lean Seis Sigma
Quando se combina o Seis Sigma com o Lean consegue-se mais
rapidamente um aumento da satisfação do cliente, melhoria da
qualidade, aumento da velocidade dos processos e redução do capital
investido:
• Primeiro limpamos a casa eliminando atividades que não agregam
valor (NVA ou “Non Value Added”)
• Depois melhoramos o processo simplificado reduzindo a variação

Aplicando o Seis Sigma

VA VA VA

6s
3s
Passo 1 Passo 2 Passo 4

15
 Benefícios econômicos do Lean Seis Sigma
Variabilidade Nível Satisfação do
Falhas Custos Lucro
processos sigma cliente

O Cliente
Relação do nível sigma, defeitos e custos

Nível Sigma (Z) DPMO Custo da

(capacidade do (defeitos por Qualidade
processo) milhão de (% do faturamento)
oportunidades)
1 Falência... Requisito
2 308 537 40% do cliente
3 66 807 25%
4 6 210 15%
5 233 5%
6 3,4 < 1%

Tempo atendimento Tempo atendimento

com Sigma = 1 com Sigma = 6
20
 Nível Sigma e defeitos
LSL USL
69,15% 95,45%
2

93,32% 99,73%
3

99,38% 99,994%
4

99,98% 99,99994%
5

99,99966% 99,9999998%
6
-6 -5 -4 -3 -2 -1 T 1 2 3 4 5 6
Z(longo prazo) Z(curto prazo e centrado)

19
Visualizando o 6 !
1,1
3
4
5
Amplie 400% e verá!
6
 O que significa ser 6 s
Antes Alvo Especificação
3σ

1s 2s 3s
3,4 ppm
6,6% defeitos
defeitos

Alvo Especificação

1s 2s 3s 4s 5s 6s

Melhoria de processo 6σ
5,5σ
3,5σ
4,5σ
3σ
4σ
5σ
DMAIC
 Agora visualizando o Lean!
• A redução do tempo influencia métricas tais como faturamento e
lucro por funcionário, uma das medidas mais confiáveis de
produtividade

Antes

VA NVA EP = 8%
Eliminar desperdícios (etapas NVA):
• Defeitos
• Produção excessiva
• Transporte
• Espera
• Inventário
• Movimentação
• Processamento extra
• Subutilização das pessoas Depois
EP = 40%
Keen, Peter G. W. (1997). The Process Edge. Creating Value Where it Counts. Harvard Business School Press
O negócio LSS
20
 Ganhos pelo Lean Seis Sigma

Empresa Ano Retorno

3M 2002-2004 2,4%
AlliedSignal 1998 3,3%
Countrywide Financial Corporation 2002 1,6%
Cummins 2000-2003 2,7%
Dell 2000-2003 1,5%
Dow 1998-2002 1,7%
DuPont 1998-2002 3,1%
Ford 2000-2002 2,3%
General Electric 1996-1999 1,2%
Honeywell 1998-2000 2,4%
IDX 2002-2004 2,5%
ITT Industries 2001 2,9%
JP Morgan Chase 2001-2003 0,4%
Motorola 1996-2001 4,5%
Raytheon 1999-2005 3,5%
Seagate 1998-2002 2,4%
Whirlpool 1997-1999 0,8%
WR Grace 2000-2001 1,8%

21
 Resultado do Negócio LSS
• Sugere-se considerar o LSS como um negócio
• Na Cocamar, seria comparável a qual outro negócio?

Negócio Despesas Resultado

Administrativo (até outubro)
Café R$2.002.000 R$1.431.000
Trigo R$2.325.123 R$5.429.000
Café+Trigo R$4.345.000 R$6.860.000

LSS (incluindo equipe) R$700.000 R$15.075.000

Os sucessos esperados pela aplicação do LSS
• Redução de custos
• Melhoria da produtividade
• Crescimento da fatia de mercado
• Retenção dos clientes
• Redução do tempo de ciclo
• Redução de defeitos
• Mudança cultural
• Desenvolvimento de produtos/serviços

21
 Como funciona o Lean Seis Sigma Foco

Definir 1. Desenvolver o Project Charter O que é importante para o cliente ou negócio?

Que problema deve 2. Definir o mapa macro SIPOC Qual é a área foco?
ser solucionado? ys
3. Definir requerimentos cliente Quais métricas são importantes?
Definição/Caracterização

4. Analisar resistências Como facilitar a aceitação de mudanças?

Medir 5. Mapear o processo Como é o processo atual? Qual é o fluxo de valor?

Qual é a capacidade
6. Simplificar o processo
do processo?
7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medição
9. Calcular capacidade
Quais são as atividades NVA?
ys,
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
xs
As medidas são confiáveis/utilizáveis?
Quão bom sou hoje?

Analisar 10. Analisar redesenho processo O processo está balanceado? Há gargalos? ys,
Quais são as causas 11. Identificar causas raízes Quais fatores afetam o desempenho? xs
dos problemas?

(I) Melhorar 12. Pesquisa avançada de causas e

Quais fatores afetam o desempenho?
Otimização do processo
O que pode ser ys,
feito? 13. Encontrar as soluções. Pilotar Quais são as melhores soluções? Resultados?
Otimização

xs
Controle

14. Planejar a implementação Como aplicar as soluções selecionadas?

Controlar 15. Desenhar novos controles O que deve ser feito para manter as melhorias?
Como manter os 16. Concluir implementação Como implementar e difundir melhores práticas? xs
ganhos?
17. Calcular nova capacidade Atingimos o objetivo?

22
Papéis e responsabilidades
24
 Papéis e responsabilidades
O impulso Inicial da Liderança Desenvolvimento da Liderança
• O Planejamento da Rota • Treinamento do Campeão
• Elaboração Scorecard • Habilidades de orientação

Governança: Comitê Lean Seis Sigma

Definição da Equipe
• Seleção do Projeto
• Alocação de Recursos

Equipes de Apoio Equipes LSS

Treinamento BB, GB
• Trabalho no Projeto
• A Função do Mentor

Equipe de Equipe
Apoio
Equipe de Equipe Belt
Green
Apoio
Equipe de Green Belt
Equipe
Apoio Conclusão projeto Green Belt

Desenvolvimento do Black Belt/Green Belt

Objetivos Alcançados e Processo Sustentável

24
 Mão de obra do Lean Seis Sigma
1 MBB
8 BB
40 GB
103 funcionários

MBB
(1‰)

Patrocinadores
Champions
BB
(1%)
Líderes
gerenciais
GB
Líderes
(10%)
técnicos
YB
(integrantes)

25
 Papéis e responsabilidades
• Quem é responsável pelo sucesso/insucesso do projeto?
• Responsabilidade na seguinte ordem: Patrocinador, Campeão, MBB, BB, GB,
Equipe (YB)

Comunicação, comunicação, comunicação!

“Você pode não mudar,
mas você não pode fazer isso aqui”
Jack Welch

Time liderança
Direção
Campeão de Campeão de
projeto projeto
MBB
BB BB

BB BB

BB YBs Comitê Lean Seis Sigma

27
 Dedicação e eventos
Reuniões mensais no Comitê LSS
Comunicação em eventos chaves
Escolha de projetos e líderes Reuniões semanais e mensais
Recursos para o projeto

Direção
Patrocinadores
Campeão de Campeão de
projeto 100% projeto
MBB
BB BB
60-100%
BB GB

GB YBs Comitê Lean Seis Sigma

 20%
Dedicação: 40-60% Reuniões mensais
Apresentação de projetos
Acerto de rumo
27
 Os líderes tácticos (BB, GB)
• O BB em muitas empresas é especialista de tempo completo e
finaliza 3-4 projetos/ano
• O GB: especialista de tempo parcial conduzindo projetos na sua
área de atuação: 40-60% do tempo dedicados aos projetos
• São respeitados e admirados pelo time
• Devem possuir habilidades de comunicação e liderança
• Paixão pela informática e pensamento estatístico
• Experiência na condução de projetos e animação de grupos
• Conduzem o time de projeto, coordenando os trabalhos do DMAIC
e comunicação periódica do avanço do projeto com o Champion
• Os BB são treinadores e mentores dos GB

28
 Competências dos Belts

Comportamento:
Liderança, negociação,
trabalho em equipe
Melhoria
Contínua:
Solução de Competência
problemas + técnica:
Estatística Conhecimento
do produto/
processo C

Belt
I Medir
Apóio Gerencial:
Seleção projetos,
Tempo, Recursos,
A
Barreiras,
Revisão projeto Controlar Definir Analisar
M

I
D (melhorar)

30
 A equipe
• A seleção e obtenção do comprometimento dos membros do time
são responsabilidades do Campeão, Black Belt e ainda do Master
Black Belt
• Características importantes dos membros da equipe:
 Ter autonomia para tomada de decisão
 Disponibilidade de no mínimo 20% tempo para se dedicar ao
projeto
 Multiplicador na área
 Comprometido
 Bom conhecimento dos processos da área

• Especialistas e consultores podem ser acionados no momento

certo

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 Teste de Avaliação
• Faça o teste individualmente
• Abra o arquivo “Simulador DMAIC.xls”, vai para o exercício “Teoria Lean Seis
Sigma” e responda as questões
1) A Estratégia Lean Seis Sigma se aplica...
2) O fator mais importante no sucesso da implementação do Lean Seis Sigma é
dispor
3) Um processo Seis Sigma é um processo que apresenta:
4) Para que um processo seja Lean Seis Sigma é necessário:
5) Para que o treinamento do Belt seja efetivo é fundamental
6) Em um processo 3 sigma os custos da não qualidade chegam a atingir mais de
7) Um projeto Lean Seis Sigma é realizado
8) Se o processo é Seis Sigma e está permanentemente centrado no alvo
9) O Lean foi aperfeiçoado pela
10) A metodologia Seis Sigma foi inventada

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 Sumário do Capítulo
1.1. Introdução ao Lean Seis Sigma
1.2. Ligação do Lean Seis Sigma com outras estratégias
1.3. Benefícios econômicos do Lean Seis Sigma
1.4. Como funciona o Lean Seis Sigma?
1.5. Papéis e responsabilidade
 O papel do Comitê LSS
 O papel do Patrocinador
 O papel dos Champions
 O papel do Master Black Belt
 O papel dos Black Belts e Green Belts
 O papel do Yellow Belts
 Papel da equipe do projeto
 Papel dos grupos funcionais de suporte
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