Plano de negócio – criação

de pequenos e médios
negócios.
UFCD 7855 – 50h
Carmen Colim
Conceitos de estratégia | estratégia
 O que é ESTRATÉGIA?

 Pode-se chamar estratégia a qualquer plano ou programa…

 Mas, segundo Porter, uma boa estratégia, aquela que resulta num desempenho
económico superior, é outra coisa bem diferente, é o antídoto para a
concorrência.
 Remete para o conjunto de opções integradas que definem como a sua
empresa vai conseguir um desempenho superior face à concorrência.
 Uma boa estratégia, é aquela que irá resultar num maior retorno do capital
investido face à média do setor.
Conceitos de estratégia | estratégia

 Uma boa estratégia:

 Proposta de Valor distintiva;

 Cadeia de valor sob medida;
 Compromissos diferentes dos apresentados pelos rivais;
 Afinação de toda a cadeia de valor;
 Continuidade ao longo do tempo
 Estratégia Empresarial

 Uma vez formulados os objetivos, é necessário delinear a estratégia para os

alcançar. Assim, a empresa deve responder a duas questões essenciais:
 Onde competir?
 Após avaliar a atratividade de diferentes indústrias e a sua própria força competitiva, a
organização precisa de determinar em que negócios deseja atuar. (ex.: General Electric)

 Como competir?
 Para cada negócio em que deseja atuar, a organização precisa de definir os clientes a servir,
as atividades a realizar e os países a abranger. (ex.: BMW)

 As decisões relativas ao âmbito setorial de atuação do grupo ou empresa são

geralmente tomadas ao nível da sede central da organização e constituem a
sua estratégia corporativa. Por seu lado, as decisões relativas ao desempenho
em cada indústria são geralmente tomadas ao nível das várias empresas do
grupo ou divisões da empresa, constituindo a sua estratégia do negócio.
Estratégia Empresarial
Estratégia Empresarial

 A estratégia empresarial assenta nas quatro seguintes dimensões:

 Produtos-mercados: decisões estratégicas relacionadas com os produtos e serviços
vendidos, os segmentos de mercado abrangidos e a natureza da vantagem
competitiva.
 Integração vertical: decisões estratégicas relacionadas com a realização das
funções comerciais (marketing, distribuição, etc.) e operacionais (compras,
produção etc.) pela empresa ou por entidades externas.
 Internacionalização: decisões estratégicas relacionadas com a entrada noutros
países, a adaptação ou estandardização dos produtos e serviços e a gestão das
atividades internacionais.
 Diversificação: decisões estratégicas relacionadas com a entrada em novas
indústrias, a gestão do portfólio de negócios e a coordenação das atividades.
Exemplo

 O grupo português Joaquim Chaves Saúde começou por atuar apenas no

negócio dos laboratórios de análises clínicas em Portugal, abrindo novos
laboratórios e postos de colheita e realizando uma crescente variedade
produtos-mercados
de exames (________________________). E mais tarde decidiu criar clínicas
integração vertical
médicas e de radio oncologia (_____________________), e entrar no
mercado de Moçambique ( internacionalização
___________________). Mas, por enquanto,
optou por não avançar com negócios fora do setor da saúde
diversificação
(______________).
 Desenvolvimento Empresarial

Estratégia e desenvolvimento Empresarial

Produtos-mercados
Desenvolvimento
Estratégia
Integração vertical interno
do Negócio
. Meios próprios

Internacionalização
Desenvolvimento
externo
Estratégia • Aquisições e fusões
Corporativa Diversificação
• Alianças estratégicas
• Transações no mercado
 O caso do Millennium-bcp
 1985-1995: criação das redes de agências BCP e Novarede e do banco telefónico Banco 7
produtos-mercados via desenv. interno e aquisição da sociedade de investimentos CISF
(_______________________________)
(_______________________________).
produtos-mercados via desenv. externo

 1995-2000: expansão das redes próprias (________________________________),

produtos-mercados via desenv. interno aquisição dos
concorrentes nacionais BPA, Banco Mello e Banco Pinto & Sotto Mayor
(________________________________)
produtos-mercados via desenv. externo e aliança para a criação da empresa de
telecomunicações Oni (___________________________).
diversificação via desenv. externo

 2000-2010: transformação do Banco 7 no banco online ActivoBank

(___________________________),
produtos-mercado via desenv. interno abertura de bancos em Angola, na Grécia, na Turquia e na
Roménia (_______________________________),
Internacionalização via desenv. interno compra de um banco na Polónia e
estabelecimento de uma aliança para a abertura de um banco em Moçambique
(________________________________),
Internacionalização via desenv. externo adoção da marca única Millenium em todas as redes
nacionais e internacionais (_______________________________)
produtos-mercados via desenv. interno e parceria com a seguradora
belga Ageas (_____________________________________________).
produtos-mercados e internacionaliz via desenv. externo

produtos-mercados via desenv. interno

 2010-: Reforço dos canais digitais (_______________________________), restruturação da
presença internacional através da venda dos bancos na Grécia, Turquia e Roménia, da
fusão do banco em Angola com outra entidade local e da aquisição de um banco
internacionalização via desenv. externo
adicional na Polónia (________________________________).
Arquitetura Estratégica da Organização
 Estratégia Empresarial para cada Fase do Ciclo
de Vida da Indústria
Fase Características
Introdução A procura está a emergir, as
tecnologias começam a ser
gradualmente dominadas, muitos
potenciais utilizadores ainda
desconhecem os produtos e serviços,
as vendas crescem lentamente e o
retorno é baixo com um nível de risco
elevado.
Crescimento A procura cresce rapidamente, as
principais opções tecnológicas já são
conhecidas mas continuam a evoluir, o
número de organizações e utilizadores
aumenta, existem desequilíbrios
crónicos entre a oferta e a procura, os
fornecedores não são fiáveis, as
vendas e quotas de mercado são
instáveis e o retorno é elevado com um
nível de risco também elevado.
Estratégia Empresarial
Entrada no negócio através da
constituição de uma nova empresa
(produtos-mercados via desenvolvimento
interno), da compra de uma empresa
existente (produtos-mercados via
desenvolvimento externo) ou da
diversificação de outros negócios
(diversificação geralmente via
desenvolvimento externo)
Expansão dos produtos e serviços
oferecidos e dos mercados servidos
(produtos-mercados geralmente via
desenvolvimento interno), reforço das
funções desempenhadas pela empresa
(integração vertical via desenvolvimento
interno ou externo) e entrada seletiva
noutros países e/ou negócios
(internacionalização e/ou diversificação
via desenvolvimento interno ou externo)
 Estratégia Empresarial para cada Fase do Ciclo
de Vida da Indústria
Fase Características
Maturidade A procura estagna, a tecnologia passa
a ser direcionada para a melhoria dos
processos com vista a reduzir os custos
operacionais, a competição entre as
organizações aumenta bastante com
reflexos na queda dos preços e das
margens, os utilizadores procuram
soluções mais económicas e o retorno
é médio com um nível de risco médio.
Declínio A procura diminui, a tecnologia evolui
pouco, existe excesso de capacidade,
a competição torna-se ainda mais
intensa, os preços continuam a cair,
várias organizações decidem
abandonar o setor e o retorno é médio
para os sobreviventes com um nível de
risco reduzido.
Estratégia Empresarial
Reestruturação da gama de produtos e
serviços (produtos-mercados geralmente
via desenvolvimento interno), redução das
funções desempenhadas para baixar os
custos (integração vertical geralmente via
desenvolvimento externo) e reforço da
expansão internacional e da entrada em
novos negócios (internacionalização e
diversificação geralmente via
desenvolvimento externo).
Focalização dos produtos e serviços
oferecidos (produtos-mercados geralmente
via desenvolvimento interno), nova
redução das funções desempenhadas
(integração vertical geralmente via
desenvolvimento externo) ou mesmo saída
do negócio (diversificação geralmente via
desenvolvimento externo).
Valor sustentável nos Produtos-Mercados

 A criação de valor sustentável tem início na venda de produtos e na

prestação de serviços aos clientes no mercado. De facto, a prazo,

nenhuma empresa consegue criar valor sem CLIENTES. Por isso, a dimensão

comercial é o ponto de partida para a formulação da estratégia. (ex. Dr.

Nabeiro)
Criação de Valor Sustentável nos Produtos-Mercados
 A primeira decisão da estratégia de produtos-mercados consiste na definição das

necessidades que a organização vai satisfazer e, em função disso, dos

_______________________

produtos e/ou serviços

_________________________________________ que vai vender aos diferentes

segmentos do mercado
_________________________________________.
Matriz de Produtos-Mercados do Super Bock Group
 Ao longo do tempo, a estratégia de produtos-mercados pode evoluir de duas
formas distintas:
 Expansão versus redução: a empresa pode aumentar ou reduzir o número de produtos
e serviços comercializados ou clientes abrangidos (ex. Siemens).
 Generalização versus especialização: a empresa pode diversificar para novos tipos de
produtos e serviços ou de clientes, ou manter a especialização nos produtos e serviços
ou clientes originais (ex. Impresa).
 vantagem competitiva quando a sua criação de
 Uma empresa possui uma _________________________
valor sustentável a longo prazo é superior à média num dado segmento ou
mercado. Graças às suas melhores competências centrais, a organização
consegue atrair mais clientes para os seus produtos e serviços e destacar-se
consistentemente dos rivais. À partida, a competitividade relativa de cada
concorrente pode ser inferida da sua capacidade de:
 Se diferenciar dos rivais, praticando preços de venda acima da média com custos
equivalentes,
 Ter custos abaixo dos rivais, praticando preços de venda médios, ou
 Se diferenciar e ter custos abaixo da média dos competidores.

diferenciar os seus produtos e serviços, a empresa tem de

 Para poder _____________
proporcionar benefícios adicionais aos clientes. Por ex.:, os eletrodomésticos Miele são
geralmente mais caros que os da concorrência, porque os compradores estão dispostos a pagar mais
pelo seu maior nível de fiabilidade e pela elevada qualidade da assistência técnica.
 4.4 Politicas de gestão de parcerias | Alianças e
joint-ventures

 A compatibilidade estratégica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do

mesmo sector, onde as posições competitivas relativas dos parceiros exercem
grande influência tanto sobre o interesse estratégico como sobre as lógicas de
criação de valor que as entidades envolvidas perseguem individualmente.

 Cooperar é uma operação que visa criar sinergias. Sinergias que, por sua vez, se
alimentam de vontades, objetivos, competências e capacidades. Sinergias que
têm como denominador comum uma compatibilidade estratégia.
 4.4 Politicas de gestão de parcerias | Alianças e
joint-ventures
 O objetivo da formação de alianças é juntar forças com os parceiros com vista a
agarrar oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcançáveis.
Acrescentam, ainda, baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas
estão mais propensas a formar alianças em sectores com elevado grau de
incerteza ambiental e caracterizados por mudanças rápidas e desenvolvimento
tecnológico.

 As joint ventures constituem um caso particular de aliança. Verifica-se quando

duas ou mais empresas constituem uma nova entidade. As joint-ventures são
alianças estratégicas do domínio financeiro porque, tratando-se da constituição
de uma nova entidade, envolvem, entre outros recursos, a afetação de capital
para a sua estrutura acionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliança
é bastante comum para prosseguir objetivos comerciais ou de
produção/técnicos.
 4.4 Politicas de gestão de parcerias | Alianças e
joint-ventures

Controlo Estratégico versus Integração Estratégica

Maior Grau de internalização do Menor

desenvolvimento
Fator Desenvolvimento Aquisições e Alianças Transações no
interno fusões estratégicas mercado

Controlo estratégico Elevado Intermédio Reduzido

Integração estratégica Elevada Intermédia Reduzida

Quanto maior for o grau de internalização da via de desenvolvimento adotada, maior

é também a capacidade de controlo e de integração.
Configuração das Alianças Estratégicas

Possíveis objetivos da parceria:

a) Expansão da posição comercial
b) Aquisição de tecnologia
c) Redução de custos
d) Criação de standards
Alianças Estratégicas por Cadeia de Valor
 Alianças Estratégicas e o Ciclo de Vida da Indústria

As alianças estratégicas permitem compatibilizar parcialmente a competição com a

cooperação entre empresas de um mesmo setor.
4.4 Politicas de gestão de parcerias | Alianças e
joint-ventures
4.4 Fatores que contribuem para o sucesso de uma
parceria

 A perceção da aliança como importante por todas as partes envolvidas;

 A sensação de ser uma cooperação de “campeões”

 Um grau substancial de confiança entre parceiros

 Um planeamento claro para o projeto e uma definição e distribuição das tarefas críticas

 Uma comunicação frequente entre os parceiros, em particular entre o pessoal do marketing e os

técnicos

 A esperada cooperação entre as partes

 A perceção de que os benefícios têm uma distribuição equitativa.

Tendências
 Diminuição dos acordos de produção e marketing conjunto à medida que
estas funções são externalizadas. (ex Samsung e Sony)
 Acréscimo dos acordos de investigação e desenvolvimento conjunto, joint-
ventures e participações minoritárias no capital, à medida que os custos e
riscos de projetos a médio e longo prazo aumentam. (ex. Airbus)
 Aumento do número e da variedade de alianças estratégicas entre grandes
empresas, em simultâneo com o aumento da rivalidade. (ex 5G)
 Abolição das barreiras protecionistas em resultado da criação de alianças
estratégicas. (ex.equip militar)
 Diminuição do número de alianças estratégicas em cada indústria e aumento
da quantidade de parceiros em cada aliança. (ex. healthtech)

Através das parcerias estratégicas, as empresas estão em condições de levar a

cabo as suas estratégias de produtos-mercados, de integração vertical, de
internacionalização e de diversificação em menos tempo e com menos
investimentos do que se optarem pelo desenvolvimento interno ou pelas
aquisições e fusões. Desta forma, as alianças permitem compatibilizar
parcialmente a cooperação com a competição, dando origem à «coopetição»
4. Estratégia empresarial

 4.1 Análise, formulação e posicionamento estratégico

 4.2 Formulação estratégica

 4.3 Planeamento, implementação e controlo de estratégias

 4.4 Politicas de gestão de parcerias | Alianças e join-ventures

 4.5 Estratégias de internacionalização

 4.6 Qualidade e inovação na empresa

4.5 Estratégias de internacionalização

 Uma vez definidas as estratégias para o país de origem, a empresa deve avaliar a
possibilidade de transpor as suas operações para outros mercados geográficos.

 O processo de internacionalização da empresa deverá ser enquadrado com as

competências centrais e vantagens competitivas desenvolvidas no mercado doméstico.

 A empresa deve primeiro identificar todas as modalidades de entrada nos mercados

externos e procurar restringir o seu leque de opções de internacionalização em função
da análise de fatores:

• Enquadramento legal;
• Retorno;
• Acesso ao mercado;
• Natureza dos ativos;
• Experiência;
• Custos;
• Competição;
• Recursos;
• Risco;
• Produtos.
• Controlo;
4.5 Estratégias de internacionalização

 A internacionalização deverá contribuir sempre para o aumento da competitividade da

empresa a longo prazo.

 A análise dos mercados estratégicos a penetrar deve considerar fatores comerciais,

operacionais e de risco:

• Fatores comerciais: dimensão do mercado, taxa de crescimento, rede de distribuição, nível de

preços, hábitos de consumo.
• Fatores operacionais: Regulamentação legal, possibilidade de repatriação de fundos, burocracia,
custos e disponibilidades dos recursos locais.
• Fatores de risco: risco cambial, risco político, risco competitivo.

 A exportação, enquanto forma mais tradicional de internacionalização, representa ainda

um importante papel para as empresas, mas durante as últimas décadas a
internacionalização tornou-se uma atividade muito diferenciada e de importância crucial
na busca da competitividade.

 Parcerias de vários tipos, Investimento Direto Estrangeiro, entre outros, representam formas
viáveis de facilitar a troca de conhecimento e tecnologia e de reforçar as estratégias de
negócio internacional das empresas.
 Modalidades de Internacionalização

Transações Investimento Projetos

Exportações spot Joint-venture de distribuição e marketing Projeto chave-na-mão

Exportações a médio-longo prazo Joint-venture integrada Projeto BOT

Exportação via agentes e distribuidores Subsidiária de distribuição e marketing Contratos de gestão

Licenciamento da propriedade Subsidiária integrada

intelectual

Franchising
 Síntese dos Benefícios, Custos e Riscos da Internacionalização
via Transações

Transações Benefícios Custos Riscos

Exportações spot Aumento pontual das Custos administrativos e Imagem de exportador
vendas sem investimentos operacionais derivados da marginal pode afetar
significativos exportação ocasional atuação a longo prazo

Exportações a médio-longo Economia de escada e de Custos administrativos e de Perda de quota para

prazo experiência resultantes do transporte relacionados com competidores com agentes
nível operacional acrescido as exportações regulares locais, risco cambial

Exportação via agentes e Economias derivadas das Custos de estabelecimento Dependência dos agentes,
distribuidores vendas acrescidas e maior e supervisão de relações risco cambial e de
controlo dos mercados finais com distribuidores locais substituição por outros
fornecedores

Licenciamento da Aumento das receitas a Custos de transação Perda de controlo sobre

propriedade intelectual longo prazo sem relacionados com os ativos próprios e risco de
investimentos operacionais contratos de licenciamento competição com
licenciados

Franchising Aumento das receitas a Custos de transação Danos na imagem e risco de

longo prazo sem relacionados com os competição futura com
investimentos operacionais contratos de franchising franquiados
 Síntese dos Benefícios, Custos e Riscos da Internacionalização
via Investimento
Investimento Benefícios
Joint-venture de Partilha de recursos, know-
distribuição e marketing how e riscos comerciais com
parceiros
Joint-venture integrada Partilha de recursos, know-
how e riscos comerciais e
operacionais com parceiros
Subsidiária de Aproveitamento dos
distribuição e marketing proveitos da atuação
comercial no estrangeiro
Subsidiária integrada Aproveitamento dos
proveitos da atuação
comercial e operacional no
estrangeiro
Custos
Partilha de receitas com
parceiros e quota-parte dos
investimentos no estrangeiro
Partilha de receitas com
parceiros e quota-parte dos
investimentos no estrangeiro
Investimentos na criação e
gestão da subsidiária
comercial no estrangeiro
Investimentos na criação e
gestão da subsidiária
integrada no estrangeiro
Riscos
Dificuldade de
relacionamento com
parceiros e risco de
competição futura
Dificuldade de
relacionamento com
parceiros e risco de
competição futura
Inadequação das práticas
de gestão aos consumidores
locais
Inadequação das práticas
de gestão aos consumidores
e colaboradores locais
 Síntese dos Benefícios, Custos e Riscos da Internacionalização
via Projetos

Projetos Benefícios Custos Riscos

Projeto chave-na-mão Receitas consideráveis Custos financeiros e Risco cambial e de criação

derivadas de contratos operacionais de de concorrentes
ocasionais fornecimento a projetos internacionais
chave-na-mão

Projeto BOT Receitas consideráveis Custos de transação dos Risco de insolvência ou

derivadas de contratos a contratos de fornecimento a dificuldades de pagamento
longo prazo mas irregulares projetos BOT do cliente e risco cambial

Contratos de gestão Obtenção de receitas e Custos de transação Dificuldade de

acesso ao mercado sem relacionados com os relacionamento local, risco
investimentos significativos contratos de gestão cambial e de criação de
competidores
Vantagem competitiva das diferentes nações
 Indústrias Relacionadas Competitivas - exemplos

País Indústria Competitiva Indústria Relacionada

Competitiva
Singapura Serviços portuários Reparação naval
Dinamarca Laticínios, cervejas Enzimas industriais
Alemanha Químicos Tinta para impressão
Itália Iluminação Mobiliário
Japão Máquinas fotográficas Fotocopiadoras
Coreia do Sul Semicondutores Smartphones
Suécia Exploração florestal Mobiliário de madeira
Suíça Produtos farmacêuticos Corantes
Reino Unido Motores Lubrificantes
EUA Equip. medição e testagem Equip. de monitorização
médica
 Globalização

 1. Expansão internacional dos meios de comunicação em massa;

 2. Maior intensidade tecnológica;

 3. Maior abertura dos principais mercados à livre concorrência;

 4. Identificação de segmentos de mercado com necessidades similares à

escala mundial;

 5. Desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação;

 6. Concentração dos canais de distribuição;

 7. Uniformidade acrescida do desenvolvimento económico.

Adaptação e estandardização (exemplos)

 1. Cultura/hábitos – salsichas ou cerveja

 2. Design/Sabor – tecnologia de produção de mobiliário ou de sopas

 3. Linguagem – teclados para computadores

 4. Tamanho/Embalagem – artigos têxteis

 5. Sistema técnico – sistemas elétricos

 6. Cliente/Aplicação – vinho

 7. Nenhum - pianos
 Em conjunto, as estratégias de
produtos-mercados, de integração
vertical e de internacionalização
definem a estratégia do negócio da
empresa
Desenvolvimento Empresarial - resumo

 Desenvolvimento Interno
 Benefícios
 Geração de novas competências centrais
 Maior estabilidade empresarial
 Investimento gradual
 Captação de sinergias tecnológicas e comerciais

 Custos e riscos
 Maiores custos de ultrapassagem das barreiras à entrada.
 Risco de atraso tecnológico
 Dispersão de recursos escassos
 Maior lentidão do crescimento
 Deseconomias de escala
Desenvolvimento Empresarial - resumo

 Aquisições e fusões
 Benefícios
 Rapidez de entrada
 Acesso a competências complementares
 Melhoria da posição competitiva conjunta
 Aproveitamento de benefícios financeiros
 Custos e riscos
 Maior investimento inicial
 Elevado custo de reestruturações
 Dificuldades de integração de culturas
 Riscos de conflitos de interesse
Aquisições e fusões

 Comprar uma empresa já estabelecida é geralmente preferível a realizar a

atividade por meios próprios se:

 O valor de compra for baixo: se uma empresa atravessar um período de

dificuldades financeiras ou comerciais, o seu valor tende a baixar,
tornando-se assim mais atrativa para um eventual comprador.

 Existir Imperfeição no mercado de empresas: se o comprador tiver

melhor informação sobre as tendências do mercado que a própria
empresa, se a economia estiver em recessão ou se houver poucos
compradores interessados na empresa.
Desenvolvimento Empresarial - resumo

 Alianças estratégicas
 Benefícios
 Acesso a novos mercados sem investimentos avultados (Fuji & Xerox)
 Crescimento sem instabilidade empresarial (Pfizer)
 Acesso a tecnologias complementares (Cin & Sun Chemical)
 Custos e riscos
 Perda de flexibilidade estratégica (Apple & Motorola)
 Partilha de competências com concorrentes (Honda)

 Risco de reduzido envolvimento dos parceiros (Sematech)

 Dificuldade de operacionalização (Daimler e a Chrysler)
Desenvolvimento Empresarial - resumo

 Transações no mercado
 Benefícios
 Maior flexibilidade operacional
 Aproveitamento das competências centrais alheias
 Concentração dos recursos nas atividades críticas
 Custos e riscos
 Necessidade de acompanhar as tendências no mercado
 Maior demora no tempo de resposta
 Desenvolvimento Empresarial - resumo

desenvolvimento interno é preferível quando as

 De uma forma geral, o __________________________
barreiras à entrada são reduzidas, o potencial sinergético é elevado e a
empresa tem tempo e dinheiro para investir no negócio a longo prazo.

transações no mercado são preferíveis quando

 Inversamente, as simples _________________________
os recursos são escassos ou precisam de ser aplicados criteriosamente.

aquisições e fusões ou alianças

 A opção por _________________________________dever ser feita com base
numa análise mais específica das implicações estratégicas e operacionais
de cada uma destas alternativas de desenvolvimento externo.

Desenvolvimento interno
Transações no mercado Aquisições e fusões ou alianças
Farfetch – desenvolvimento
empresarial
 Qualidade – revisão literatura - definição

 Segundo Miller, W. (1996) a Gestão da Qualidade Total, é um processo

progressivo através do qual a gestão segue todos os passos necessários que
permitam que qualquer membro da organização, na execução das suas
atividades, seja responsável por cumprir as normas e por satisfazer ou exceder
as necessidades dos seus clientes externos e internos.

 Para Zehir C. et al. (2012), a Gestão da Qualidade Total é uma abordagem

holística de melhoria da Qualidade para as empresas, com a finalidade de
melhorar o desempenho em termos de Qualidade e também de Inovação.
Qualidade – revisão literatura - definição

 Deste modo, apesar da multidimensionalidade do conceito, pode-se afirmar

que, a Gestão da Qualidade Total é uma metodologia de gestão que visa a
satisfação do cliente e a melhoria contínua, que coloca a qualidade como
ponto central dos negócios e atividades da empresa.

 Os benefícios da utilização da Gestão da Qualidade Total para a gestão nas

organizações são vários e bastante importantes. Estas práticas podem ser vistas
na melhoria da eficiência operacional, na otimização de recursos, redução de
custos e no aumento da motivação dos colaboradores, sendo uma das
ferramentas de gestão com mais impato nos resultados. A Gestão da
Qualidade Total é segundo demonstra a experiência, também uma das mais
difíceis de implementar eficazmente.
4.6 Qualidade e inovação na empresa

 A gestão da qualidade consiste numa das maiores preocupações das empresas,

sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A
consciencialização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância
trouxe a necessidade da certificação dos sistemas de gestão da qualidade, o
que é indispensável para todas as organizações.

 A certificação da qualidade, além de aumentar a satisfação e a confiança dos

clientes, deve contribuir para reduzir custos internos, aumentar a produtividade,
melhorar a imagem e os processos continuamente. Possibilita ainda o acesso a
novos mercados.

 As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade

positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-
vinda. Toda a inovação deve ser conhecida, testada e, se possível, aplicada.
Qualidade na empresa

 Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
qualidade tem de ter a consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As
mesmas precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um
ambiente onde as pessoas trabalham em equipa e consigam um desempenho eficaz
na busca das metas e missões da organização. MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO
PERMANENTE.

 Para enfrentar a concorrência, e como medida preventiva, evitando assim o seu

próprio estrangulamento, torna-se necessário que pequenas e médias empresas, além
de valorizar os seus recursos humanos, invistam cada vez mais nos mesmos, para que
estes possam atuar com criatividade e inovação, trabalhando em prol da melhoria
contínua, propiciando assim, que a empresa não só melhore cada vez mais
produtos/serviços, mas, aumente a sua produtividade, obtenha maiores rendimentos e
faça o diferencial no mercado, mantendo-se competitivas, garantindo assim a sua
sobrevivência de forma sustentável.
Qualidade
 Metodologias de Melhoria Incremental dos Processos
Kaizen
Foco Melhoria contínua dos
processos através da
eliminação dos
desperdícios e aumento
da produtividade
Responsabilidade Equipa Kaizen (bottom-up)
Ferramentas Análise estatística de
controlo de qualidade,
sugestões, etc…
Processos operacionais de
oficina, por lotes ou em
Adequação massa
Vantagens Motivação da equipa
kaizen, impacto na cultura
Desvantagens Lentidão da mudança no
curto prazo, risco de falta
de liderança
Lean
Melhoria da qualidade e
redução da duração dos
processos através da
eliminação dos
desperdícios
Líder (top-bottom)
5 S, Kanban, Andon, TPM,
JIT, mapeamento de fluxos
de valor, etc…
Processos operacionais por
lotes ou em massa
Abordagem visual,
facilidade de
aprendizagem
Lacunas de análise
estatística, dificuldade de
aplicação em meios
instáveis
Six Sigma
Melhoria dos processos
através da redução dos
defeitos e variações nos
produtos e atividades
Líder (top-bottom)
Análise estatística
avançada, DMAIC,
DMADV, etc..
Sobretudo processos
operacionais em massa
Rigor estatístico e
sistematização da
intervenção
Reduzido impacto na
duração e no investimento
nos processos
Inovação na empresa

 Tipicamente, a inovação é associada à busca de vantagens de custos, ao

estabelecimento de uma posição de monopólio, à defesa de uma posição
competitiva, ou à obtenção de vantagens comparativas.

 Mais recentemente, generalizou-se a ideia de que a diferenciação através da inovação

contínua é uma questão de sobrevivência, para melhorar produtos, processos, serviços,
redes e reputação, e desenvolver competências nucleares e melhorias de performance
críticas para o sucesso.

 A inovação é entendida hoje em dia como um conceito multidimensional, de natureza

estratégica, que vai para além da inovação tecnológica.

 Uma empresa pode desenvolver vários tipos de iniciativas de inovação, e existem

diversas formas de trazer a novidade, essencial para a inovação, para o interior da
empresa.

 O domínio e boa gestão do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos assumem

um papel determinante para as empresas empenhadas na inovação de produto, e
conhecer os fatores críticos de êxito/insucesso deste processo é determinante para
potenciar as competências internas e antecipar os problemas mais comuns.
Inovação – revisão literatura - definição

 Segundo Dantas, J. & Coelho, A. (2007) a Comissão Europeia entende a Inovação, como
o produzir, assimilar e explorar com êxito a novidade nos domínios a nível económico e
social.

 Para Porter, M. (1989) a Inovação pode ser definida, como um conjunto de melhorias na
tecnologia e nos métodos ou maneiras de fazer as coisas.

 Segundo o Manual de Oslo (2005) da OCDE a Inovação pode ser a implementação de

um produto (bem ou serviço) ou processo, novo ou significativamente melhorado, de um
novo método de marketing ou de um novo método organizacional nas atividades
comerciais, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Esta definição
acaba por ser vasta e compreende vários tipos de Inovação.

 Para Nonaka, I. (1994) a Inovação pode entendida como um processo por meio do qual
a organização cria e define problemas, e então desenvolve ativamente um novo
conhecimento para resolvê-lo.
Inovação
 Condições favoráveis para as empresas Pioneiras e
Seguidoras na inovação
Empresa Pioneira na
Condição Inovação (First Mover)
Dimensão do Mercado Mercado de maior dimensão
e/ou com uma elevada taxa
de crescimento
Acesso ao Mercado Capacidade de aceder em
boas condições ao mercado
Nível de Competição Poucos concorrentes já
instalados e/ou capacidade
de criar barreiras à entrada
Recursos da Empresa Disponibilidade de recursos
para desenvolver múltiplas
inovações
Proteção da Inovação Elevada capacidade para
proteger legar ou
comercialmente a inovação
Empresa Seguidora na
Inovação (Follower)
Mercado de menor dimensão
em que é difícil recuperar
custos com inovação
Dependência de canais de
acesso ao mercado
dominados por rivais
Existência de muitos
competidores e/ou risco de
entrada de fortes
concorrentes
Escassez de recursos, exigindo
o desenvolvimento de menos
inovações
Reduzida capacidade para
proteger legal ou
comercialmente a inovação
 Condições favoráveis para as empresas
Pioneiras e Seguidoras na inovação
 Uma empresa pioneira na inovação procura antecipar as tendências e
liderar o desenvolvimento tecnológico e/ou comercial no negócio com:
 Competências próprias de inovação
 Apropriação das competências alheias de inovação

 Uma empresa seguidora na inovação procura defender-se das pressões

externas e preservar a sua posição competitiva através de:
 Inovações de reserva
 Imitação da inovação alheia
 Melhoria da inovação alheia (tablet PC da Microsoft vs o iPad da Apple)
 Segmentação e customização

Com base na análise do mercado, da indústria e das suas próprias competências, a

organização deve identificar, caso a caso, a abordagem à inovação que melhor se adequa
aos seus interesses.
Inovação vs tecnologia
 Para conseguir inovar com sucesso, a empresa precisa ainda de identificar as
áreas tecnológicas que melhor domina ou pretende dominar. Na realidade, é
pouco frequente que uma só entidade tenha sólidos recursos e capacidades
em todas as tecnologias requeridas por um dado produto, serviço ou processo
inovador. Por isso, é conveniente distinguir entre dois tipos de tecnologia:

 Tecnologias centrais: contribuem ou podem vir a contribuir significativamente para o

reforço das competências centrais da empresa nos fatores críticos de sucesso do
seu negócio. (3M)
 Tecnologias marginais: não contribuem atualmente e no futuro para o reforço das
competências centrais da empresa nos fcs do seu negócio.

 Na tecnologias marginais a empresa deve limitar-se a ser seguidora das

inovações alheias e adotar reactivamente as que considerar adequadas aos
seus produtos, serviços e processos. Se a empresa dominar as tecnologias
centrais e agir proactivamente, pode conquistar a liderança da inovação.
 Estratégia de Inovação

Competências Tecnológicas
Estratégia de Inovação
Reduzidas Elevadas
Pioneira Especialista da Líder da inovação
Abordagem de inovação
Inovação Seguidora Racionalizador da Seguidor da
inovação inovação
 Características das Modalidades de Inovação

Modalidade Custos de Rapidez de Estimativa da Rapidez do Valor

de Inovação Desenvolvime Desenvolvime Procura Retorno Acrescentado
nto nto
Conceito Elevados Reduzida Difícil Reduzida Elevado
Processo Elevados Reduzida Fácil Reduzida Elevado
Marca Reduzidos Elevada Fácil Reduzida Elevado
Melhoria Médios Média Fácil
Contínua
Média Médio
Reorganizaçã Médios Média Difícil Média Médio
o
Reformulação Médios Elevada Fácil Reduzida Médio
Serviço Reduzidos Elevada Fácil Elevada Reduzido
Design Médios Elevada Fácil Elevada Reduzido
Embalagem Reduzidos Elevada Fácil Elevada Reduzido
Modalidades de Inovação ao Longo do Ciclo de Vida
 Modalidade de Inovação na Matriz Ansoff
Atuais Produtos e Serviços
Atuais Mercados Penetração no Mercado
Inovações de conceito,
processo, marca, serviço,
design e embalagem
Novos Mercados Desenvolvimento do Mercado
Inovações de processo,
serviço, design e embalagem
Novos Produtos e Serviços
Desenvolvimento do Produto
Inovações de processo,
melhoria contínua,
reorganização,
reformulação e design
Diversificação de Gama
Inovações de conceito,
reorganização e
reformulação
 Comparação entre Atuação num «Oceano
Vermelho» e «Oceano Azul»
«Oceano Vermelho»
Competir nos mercados existentes
Satisfazer a procura atual
Bater a concorrência
Centrar a atenção na própria indústria
Seguir as práticas tradicionais
«Oceano Azul»
Criar novos mercados
Desenvolver uma nova procura
Tornar a concorrência irrelevante
Abranger várias indústrias
Inovar na criação de valor sustentável