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Washington Rodrigues Lima – Cel BMDF
Jodir Cezar Menezes – TC BMDF
Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1
SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009
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Apresentação
Pensamento estratégico
Diz-se haver três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam
acontecer e as que se surpreendem com o que aconteceu.
Uma diferença primordial: Visão de futuro!
Vivemos uma revolução cuja amplitude e profundidade são tão significativas que, em apenas
duas outras vezes na história da humanidade, observamos mudanças dessa abrangência:
quando passamos do nomadismo ao sedentarismo agrícola, há cerca de 10 mil anos; e quando
passamos então a ser uma civilização basicamente industrial, o que se iniciou a cerca de 300
anos. (TOFFLER, 2007)
Iniciada em meados dos anos 50 em países que estavam no auge do seu desenvolvimento
industrial, a nova revolução tem as seguintes características:
Essas atividades e interações irão incentivá-lo a desenvolver ainda mais a atitude proativa em
relação ao cotidiano e ao futuro, para que o pensamento estratégico em Segurança Pública
possa ser sistematizado, para o bem da sociedade brasileira.
Epidemiológico
O termo grego ‘epidemia’ é atribuído a Hipócrates, resultando do prefixo epi- (“sobre”) e o
radical -demos (“povo” ou “país”); assim, termo ‘epidemia’ teria a conotação de “o que se abate
sobre o povo”. Epidemiologia refere-se à ciência (logos) sobre as epidemias e o vocábulo foi
empregado pela primeira vez no século XVI, como título de um tratado sobre as pestes que
assolavam a Europa, publicado em 1598 em Veneza, escrito por Angelerio. Classicamente
usada na área da saúde coletiva, foi transposta às áreas de Segurança Pública e de Defesa
Civil a fim de estudo e metodização das abordagens dos fenômenos pertinentes por meio de
cálculos matemáticos e técnicas estatísticas de amostragem e análise de indicadores,
permitindo a construção de conhecimento sobre tais fenômenos, seus peculiares atributos,
fatores de risco, causas, evolução, demanda das necessidades estratégicas de políticas
públicas e de seus níveis de eficiência e de efetividade, dentre outros.
A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você deverá ser capaz de:
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O conteúdo deste módulo está dividido em 5 aulas:
Começando a discussão
Como você leu na apresentação do curso, uma diferença importante entre organizações reside
em seu posicionamento perante o futuro. No entanto, essa analogia não é óbvia, pois quem lê
a frase provavelmente vai ser induzido a pensar em algo atual: “as que fazem acontecer” ou
“as que apenas observam acontecer” ou, ainda, “as que se surpreendem com o que
aconteceu”.
Não está completamente errado se perceber assim; no entanto, essa meia-informação sozinha
pode gerar uma sensação de fatalismo, como se esse algo acontecesse do nada,
simplesmente porque havia de ser assim. As coisas não são assim e, ainda que a alguns possa
parecer ou mesmo possa ser desejável, esse pensamento revela não só uma cegueira em
relação ao processo, como também uma falta de responsabilidade pelo que se causa: tudo tem
uma causa, tudo é causado, nada nasce do acaso.
Drucker (1962) já afirmava: "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às
implicações futuras de decisões presentes". Dessa forma, não há como “acontecer algo”
sem uma decisão/ação, ou seja, as organizações que “fazem acontecer” se posicionam
sistematicamente em relação ao futuro por meio de decisões/ações presentes.
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Peter Ferdinand Drucker (1909 a 2005), filósofo e economista austríaco, considerado o “pai da gestão
moderna” (em suas próprias palavras, a “ciência que trata sobre pessoas nas organizações”) e o mais
reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em
particular nas organizações.
Em uma organização, esse processo tem que vencer a inércia desde o tempo “0”, de forma
que, visando ao “movimento”, é necessário que se aplique uma força vetorial maior que a
“massa” atual – enfim, é necessário esforço constante de todos os membros e, principalmente,
de sua alta administração. E tudo isso começa com o planejamento. Na verdade, qualquer
atividade que se realize sem um mínimo de antecipação propicia resultados aleatórios e,
por vezes, inesperados e até indesejáveis.
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amanhã.
Reflexão
Faça uma reflexão sobre o que foi estabelecido no texto de apresentação do curso. Veja bem,
sua Corporação deve ter um sistema de planejamento bem organizado e bem-sucedido, mas
você acha que ela está preparada para as mudanças de paradigmas da nova revolução a que
nos referidas anteriormente? Reflita:
Para confirmar a visão de Toffler (2007) e ampliá-la, Drucker (1999) acredita que um dos
grandes desafios de século XXI será a emergência do “trabalhador do conhecimento”, cujas
preparações, motivações e aspirações seriam de natureza totalmente diferente do que se
conhecia no século passado, o que implicaria em impactos significativos no processo de
liderança e de gestão de recursos humanos, como o surgimento de três novos paradigmas
administrativos:
Diante desse quadro de rápidas e profundas transformações, reflita sobre o quanto sua
Corporação está se preparando para se adaptar na tentativa de acompanhá-las e para se
posicionar na visualização de um futuro que começa agora mesmo. É importante frisar que o
bom planejamento de processos é vital para que haja eficiência ótima em direção à
eficácia, mas somente alguma metodologia que se preocupe com a busca de um cenário
futuro desejado, como o planejamento estratégico, pode levar a organização em direção
à efetividade, em direção a excelência!
Por outro lado, o cidadão globalizado, assiste a esse novo modelo com inquietação e
desconfiança. Hardt e Negri (2002) interpretam essa nova ordem mundial globalizada, a que
chamam de Império (etapa capitalista posterior ao imperialismo pós-moderno), como a
“substância política que, de fato, regula essas permutas globais, o poder supremo que governa
o mundo”. Os autores apontam para o fato que o imperialismo, como extensão além dos
territórios da soberania dos estados-nação europeus, já não existe, pois o conceito de
soberania desses mesmos estados se perdeu com a descentralização do poder e com a
descaracterização territorial de suas fronteiras virtuais: gradualmente, o Império, segundo eles,
incorpora o mundo inteiro, administrando entidades híbridas com hierarquias flexíveis, por meio
de estruturas de comando reguladoras. A soberania do Império é imanente e transcendente
numa globalização da produção capitalista e seu mercado mundial, onde nenhum estado-
nação é seu centro e nem o será. Aí entra o papel do cidadão globalizado que, em
contraposição, deveria ser o agente da “liberação cosmopolita”, forjando um contra-Império,
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cuja máxima seria: “Pense globalmente, aja globalmente” – pois somente uma resposta global
poderia desafiá-lo, de forma que a maior demanda política seria a “cidadania global”.
John Quelch
Reconhecido guru do marketing global, em entrevista intitulada “Pensar localmente, o novo Paradigma”,
de Randall Rothenberg, da revista Strategy & Business. In HSM Management, Ano 5, n° 25. Março/Abril,
2001.
Pensamento semelhante ressoa em mentes brasileiras, como pode se ver num boletim do
Sindicato dos Professores da região do ABC paulista, de autoria do professor Oswaldo de
Oliveira Santos Jr. (14/9/2008). Santos opina que é necessário se desenvolver um senso de
solidariedade e de igualdade em nível mundial “capaz de olhar sobre todas as dimensões que
envolvem a vida em sociedade de forma integrada, sem a fragmentação que impera nas
análises atuais.” Com um fundo ecologista, cita o sociólogo Mészáros (2003), afirmando que “a
questão (da degradação) ambiental não pode ser analisada e discutida tão somente em nível
local; ela, assim como o desemprego e a fome e a exclusão social, devem ser pensadas e
combatidas também globalmente”, afinal essas questões, embora possam ser mais facilmente
percebidas em nível local, têm origem global nesse sistema econômico e estão intimamente
interligadas.
Mészáros (2003) sustenta que o cidadão global deve tomar a decisão e agir globalmente, pois
essa mudança na estrutura do poder afeta a vida de todos os indivíduos do mundo: ”Muitos
dos problemas que teremos de enfrentar – desde o desemprego crônico até os graves
conflitos econômicos, políticos e militares internacionais indicados acima, e até a
destruição ecológica generalizada observada por toda parte – exigem ação combinada
em futuro muito próximo. A escala temporal dessa ação talvez possa ser medida em
algumas décadas, mas certamente não em séculos.”
Quem quer que esteja com a razão, o capital ou o social, o fato é que as mudanças são reais e
podem ser sentidas no cotidiano. No caso específico das organizações de segurança pública,
para que haja resultados significativos e efetivos nos enfrentamentos diários contra os sinistros
e desastres, contra a violência e o crime, é necessário se posicionar em direção ao futuro
desejado muito bem fundamentado em análises e construções de cenários, estabelecer um
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criterioso planejamento orientado a essa visão, promover as ações planejadas de forma
disciplinada e em conjunto e manter um sistemático monitoramento e ajuste de todo o
processo.
Enfim, para que as corporações sobrevivam ao choque do futuro e se estabeleçam com vigor
nos tempos que virão, são necessárias estratégias eficientes e efetivas desde agora. É preciso
que você se importe e pense estrategicamente, em prol não só da sociedade, nem só da
corporação, mas em prol de sua própria cidadania global, de sua própria soberania global.
Reflexão
Pense sobre a importância do planejamento, baseado em suas reflexões realizadas a
partir desta aula.
Veja cada uma das três teorias que formaram a Escola Clássica, na página seguinte.
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Teorias administrativas que formaram a Escola Clássica
Administração Científica
Taylor introduziu um método científico baseado na divisão, especialização e controle da
produção. Estudou os tempos e os movimentos dos trabalhadores em busca da otimização da
produção. Dividiu o trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho), visando a maior
produtividade, enquanto buscou a sua execução com o menor esforço e fadiga possível.
Definiu a importância da supervisão, da padronização e das adequadas condições de trabalho,
essenciais para melhor rendimento da produção. Surge o conceito de “homem econômico”,
cujas fontes de motivação se resumiam ao âmbito remuneratório. Ênfase nas tarefas de
produção e na racionalização do trabalho no nível operacional: a fábrica como uma máquina.
Teoria da Burocracia
Weber estudou a organização formal e a burocracia racional e estabeleceu regras sistemáticas
que ofereceriam estrutura, estabilidade e ordem às organizações cada vez mais complexas.
Teoria Clássica
Fayol estabeleceu os princípios gerais da administração; limitou e esclareceu as funções
administrativas. Enfatizou a importância da competência administrativa ao desempenho
organizacional. Separou o processo complexo de gestão em áreas interdependentes de
responsabilidades ou de funções.
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Quando a sociedade começou a apoiar-se nas organizações, e essas, por seu turno,
começaram a se tornar cada vez mais complexas, o foco na eficiência se mostrou capaz de
produzir um efeito real positivo no desenvolvimento e crescimento das nações. Surgiram
também críticas ao eminente mecanicismo e à motivação exploratória do trabalhador, como se
pode observar no filme símbolo de Charles Chaplin, “Tempos Modernos” (1936).
Década de 30 Teoria das Relações Humanas Elton Mayo, Kurt Lewin e
F.J.Roethlisberg
Teorias Transitivas
Follett estudou o comportamento humano na administração, defendeu a dinâmica de grupo e
da liderança integrada, com base nas forças psicológicas e ambientais que influenciam na
motivação e no desempenho.
Barnard, inspirado em Follett, estudou as funções do executivo e analisou a estrutura e a
aplicação de conceitos sociológicos na administração. Foi um dos primeiros gestores a
enxergar a rede de comunicação informal e propôs um conjunto de soluções para maximizar o
desempenho da comunicação.
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Assim, tais grupos poderiam ser manipulados por meio de estilos de liderança a fim de obter
deles lealdade, padrões adequados de desempenho e alto compromisso com a organização. A
organização seria um conjunto de grupos informais que nem sempre coincidiriam com a
estrutura formal. Acompanha o desenvolvimento de outras ciências sociais, como a sociologia
e a psicologia. Em decorrência da substituição do “homem econômico” pelo “homem social”,
investigam-se novas explicações para a motivação no trabalho, que podem ser encontradas
nos estudos de Kurt Lewin. Da mesma forma, outros temas, como liderança, comunicação,
dinâmica de grupo e mudanças, começam a ser investigados.
Década de 40
Teoria Estruturalista
Etzioni integrou a burocracia às relações humanas. Ele percebeu a organização como sistema
deliberadamente constituído, em constante intercâmbio com o ambiente e entre as suas
próprias partes. Estudou a totalidade e a interdependência de suas partes e entendeu que o
todo é maior que a simples soma de suas partes (sinergia). Definiu poder, legitimidade,
autoridade e dominação, essa última a “mantenedora de coesão social” – a burocracia seria o
melhor modo de organizar a dominação racional pela superioridade técnica às outras
organizações, devido à especialização de funções, redução de atritos, redução dos custos,
padronização de tarefas, etc. Surge o “homem organizacional”, o que tem papéis em diferentes
organizações sociais.
Amitai Etzioni
Etzioni conceituou o poder –“capacidade de provocar a aceitação de ordens”, a legitimidade –
“aceitação do exercício do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados”, a
autoridade – “combinação dos dois, o chamado poder legítimo”, e a dominação – a
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possibilidade de dominar é a de dar aos valores (conteúdos das relações sociais) o sentido que
interessa aos “agentes em luta”, ou seja, a imposição de valores.
Década de 40
Teoria Quantitativa
Simon estudou os processos decisórios e de resolução de problemas com abordagens da
administração, da psicologia, da economia, da filosofia e da ciência da computação. Usou o
computador intensivamente para a simulação do pensamento humano, por meio de sistemas
de inteligência artificial; a própria organização seria um complexo sistema de comunicações e
de inter-relações existentes em um grupamento humano (SIMON, 1947) e o processamento de
informações pertinentes requereria tais sistemas computacionais, a fim de que houvesse
eficiência no trabalho. (SIMON, 1998)
Ansoff, conhecido como o pai da gestão estratégica, pesquisou intensamente três áreas
específicas: turbulência ambiental; paradigma do sucesso estratégico contingente – o qual foi
validado em diversas dissertações de doutoramento; e tecnologia de diagnóstico estratégico,
baseado no paradigma citado.
Von Neumann desenvolveu, junto com Oskar Morgenstern, a Teoria dos Jogos. John Forbes
Nash Jr. a expandiu para o mundo das ciências sociais, da economia para a sociologia, para a
antropologia e para a biologia – o que há de mais moderno nessas e em outras disciplinas
deriva da aplicação da Teoria dos Jogos, ou seja, é a matemática explicando o comportamento
animal, humano e social.
Principais pensadores: Herbert Simon, Igor Ansoff, Johann von Neumann e John Nash Jr.
Década de 50
Teoria Comportamental
Simon escreve “Comportamento administrativo” que ataca a abordagem clássica e aceita com
restrições a abordagem das relações humanas.
Lewin fez experimentos psicológicos e dinâmicas com grupos (T-groups).
Maslow estudou a motivação humana, criando a “hierarquia das necessidades”, em que a
motivação seria consequência de necessidades insatisfeitas.
Herzberg propôs modelo motivacional sobre fatores extrínsecos (contextuais, ambientais, que
evitariam a insatisfação, mas não trariam a satisfação) e intrínsecos (conteúdo do cargo,
natureza da ocupação, podem provocar tanto satisfação quanto insatisfação) e a prática do
“enriquecimento do trabalho” (job enrichment).
McGregor elaborou dois estilos administrativos opostos e antagônicos: a Teoria X (mecanicista
e pragmática) e a Teoria Y (comportamentalista).
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McClelland admitiu três motivos na dinâmica do comportamento humano: a necessidade de
realização pessoal, a necessidade de afiliação e a necessidade de poder.
A organização seria um sistema cooperativo racional e o administrador precisaria conhecer os
mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Surgiu o “homem
administrativo”, que procura apenas a maneira satisfatória de realizar um trabalho e não a
melhor maneira de realizá-lo, de forma que o comportamento administrativo seria satisfaciente
(satisfatório) e não otimizante, não se deveria preocupar com o lucro máximo, mas o adequado,
assim como com o preço ótimo, mas com o razoável.
Também chamados de Behavioristas, se basearam nas Relações Humanas, mas com enfoque
explicativo-descritivo, ao contrário do enfoque normativo utilizado por Mayo e seguidores, ou
seja, utilizaram os pontos principais dos teóricos de Relações Humanas dos anos trinta, mas,
ao mesmo tempo, rejeitaram as concepções ingênuas e românticas da época. Incorporaram a
Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, e criticaram o” modelo
de máquina” da Teoria da Burocracia
Principais pensadores: Herbert Simon, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
Douglas McGregor e David McClelland.
Década de 50
Teoria Neoclássica
Drucker lança em 1954 “A prática da administração de empresas”, unindo as principais ideias
das correntes anteriores, eliminando exageros e distorções e condensando-as. Esse livro
inaugurou a administração como verdadeira disciplina acadêmica, humana e vinculada ao seu
tempo. Daí em diante, a habilidade dos administradores e a qualidade da administração
exercida caminharam lado a lado com o processo de desenvolvimento das organizações.
Drucker é considerado “pai da gestão” (Management) e “descobridor” da corporação como
coração da sociedade industrial e do Management como vital para a sobrevivência e
longevidade daquela. Decretava a morte do mito da gestão “intuitiva” e do gestor “inato”: “A
ignorância da gestão é uma das fraquezas mais sérias da sociedade industrial” (DRUCKER,
1972). Preconizou a Terceira Onda de Toffler: “As mudanças tecnológicas em curso requerem
quantidades tremendas de pessoal altamente qualificado e altamente formado – managers,
para pensar e planejar, e técnicos altamente formados”, e a sociedade do conhecimento: “O
aumento da produtividade só se consegue com a substituição do músculo pelo saber”, por
meio do reforço do “intangível – tudo aquilo que lida com princípios e valores mais do que
apenas com dólares e cêntimos.” A sequência lógica da sua argumentação é uma pura heresia
para a época: “O lucro não é a razão de ser, a causa, o fundamento racional do
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comportamento empresarial e das decisões no negócio, mas o seu teste objetivo de validade.
O propósito válido dos negócios é a criação de clientes”. As funções fundamentais são “as
empreendedoras – o marketing e a inovação”, que exigem cada vez mais “o pessoal educado,
teórico e analítico – os gestores, os técnicos e os profissionais e a capacidade de organização
e gestão.” Ele decretou, em 1954, que: “As próximas décadas trarão profundas mudanças – a
nova tecnologia exige que o menos produtivo dos trabalhadores seja capaz de fazer
planejamento.”
Principais pensadores: Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C Davis, Louis
Allen e Harold Koontz.
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A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, o assunto teve maior ênfase e vários conceitos
foram surgindo, graças ao contexto complexo da atualidade que exige novas e dinâmicas
abordagens com a finalidade de acompanhar a velocidade das transformações que vêm
ocorrendo.
China
Os textos canonizados durante a Dinastia Song (960 a 1279) com o nome de “Os sete clássicos
militares” incluíam “A arte da guerra”, de Sun Tzu (c. século VI a.e.c.), “Seis ensinamentos estratégicos
secretos” e “Três estratégias de Huang Shih-Kung”, ambos atribuídos a Jiang Ziya (c. início do século I
a.e.c.). O estudo dos mesmos era requisito para promoções aos oficiais imperiais. Há muitas antologias
com diferentes comentários e análises feitos por estudiosos, ao longo dos séculos até as atuais versões
ocidentais, como de Sawyer et al. (1993) e de Van de Ven (2000).
Grécia
Em Esparta, a própria educação pública estava orientada para a intervenção na guerra e a manutenção
da segurança da cidade: desde os sete anos, tanto meninos quanto meninas eram entregues à
orientação do Estado, com professores especializados. Levavam vidas muito austeras (andavam
descalços, ficavam ao léu das oscilações climáticas, comiam de forma regrada, chicoteavam-nos em
público uma vez por ano, etc.), realizavam exercícios com armas, aprendiam táticas de guerra e
encarregavam-se de serviços de segurança na cidade. Somente se vivessem até os 30 anos adquiririam
plenos direitos políticos. Entre 20 e 60 anos, todos os cidadãos eram obrigados a participar nas guerras.
Veja: Ferreira (2004) e Pomeroy et al. (1999).
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as opiniões.”
Reflexão
Veja, resumidamente, como cada uma das teorias administrativas estudadas na aula anterior,
entende a função administrativa do planejamento:
Administração Científica
O planejamento se funda na busca dos melhores métodos de trabalho, especialmente no
princípio do estudo do tempo e sobre a padronização dos métodos e dos instrumentos, com a
finalidade de eliminar os desperdícios do esforço humano, melhorar a eficiência do operário e o
rendimento da produção e permitir maior remuneração (prêmios) pelo aumento da produção.
Teoria da Burocracia
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O planejamento é centralizado e se torna fator de manutenção do poder, em busca da máxima
eficiência por intermédio da adequação dos meios (especialização das tarefas e competências;
definição das responsabilidades; registro de atividades; e estabelecimento de regras e normas,
a essência da burocracia) aos objetivos: a pretensão de fundamentar um modelo ideal e
racional de organização.
Teoria Clássica
O planejamento é previsão, é a arte de sondar o futuro, a fim de melhor preparar-se para ele,
por meio do desenvolvimento das demais funções administrativas.
Teorias Transitivas
O planejamento deve considerar o fator humano, em suas nuances psicológicas, econômicas e
sociais, como vital ao bom desempenho do todo organizacional, percebendo as lideranças
criativas, valorizando o sentimento de realização profissional dos membros da organização e
realizando a integração das percepções conflituosas a fim do surgimento de uma nova
percepção evolutiva capaz de beneficiar a todas as relações ambientais, uma espécie de
cooperativismo sinérgico.
Teoria Estruturalista
O planejamento é simultaneamente departamentalizado e sinérgico, buscando potencializar os
inter-relacionamentos dos diversos grupos sociais que participam tanto interna quanto
externamente da organização, a fim de conseguir melhores desempenhos e resultados. Houve
o acirramento do dilema entre planejamento centralizado e iniciativa individual, pois as
organizações começaram a depender da iniciativa e da criatividade individual, do que eram
castradas pela centralização da estrutura organizacional.
Teoria Quantitativa
O planejamento deve se basear em análises objetivas, quantitativas e científicas para que
fundamente o processo decisório, a essência dos processos gerenciais.
Teoria Comportamental
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O planejamento tem que proporcionar satisfação e recompensa dos membros da organização,
para evitar o conflito e motivar o indivíduo a assumir e buscar responsabilidades, pois a
organização é um sistema cooperativo racional. Tem ainda que propiciar o dinamismo e a
democracia a fim de se criar oportunidades, de se liderar potenciais, de se remover obstáculos,
de se encorajar o crescimento individual e de se proporcionar orientação quanto ao alcance
dos objetivos organizacionais.
Teoria Neoclássica
O planejamento é um processo contínuo que prevê o alcance dos objetivos organizacionais
por meio de tarefas realizadas com o mínimo de dispêndio de recursos e esforços, bem como
com menos conflitos, já que a organização é um ente social: é a busca da eficiência ótima por
meio da eficácia. Ele deve favorecer o processo decisório com o melhor conhecimento
possível de cenários prospectivos para que se possa assumir os riscos envolvidos e organizar
de forma sistemática as atividades necessárias à sua execução. Deve organizar um sistema
de retroalimentação de conhecimentos produzidos durante os processos administrativos e
operacionais a fim de se realizar a mensuração dos resultados das decisões em comparação
às expectativas.
Teoria da Contingência
O planejamento tem que considerar a organização sendo um sistema dividido internamente em
subsistemas (departamentos) especializados que desempenham tarefas em ambientes
também especializados, e que o todo sofre pressões do ambiente global em que se insere.
Essas considerações devem ser feitas a fim de buscar a unidade de esforços e a coordenação
entre seus vários subsistemas, por meio da escolha mais adequada de sua estratégia
mercadológica, e então de suas estruturas organizacionais e tecnológicas e das técnicas
administrativas mais apropriadas direcionadas ao alcance eficaz de seus objetivos.
É o planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional, utilizando-se da
aquisição, análise e interpretação de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e
oportunidades de mercado, por exemplo) e da tomada de decisões pertinentes (elaboração de planos).
Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo
com a abrangência sobre a organização. A saber:
Planejamento estratégico - Elaboração que envolve toda a organização na busca de
definições básicas como a razão da sua existência, qual é seu negócio e como deve realizá-lo:
é “a relação pretendida da organização com seu ambiente”, a qual pode ser mais bem definida
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por meio de uma série de análises estudadas por muitos autores, como o estudo das
vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizações
podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente
competitivo por meio da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor
desempenho e consequentemente um melhor posicionamento no mercado.
Maximiano alerta que o êxito dos planejamentos depende diretamente da adequada definição
de suas metas, objetivos e métodos e do contínuo relacionamento com ambiente externo à
organização em busca de feedback sobre efetividade de seus resultados, para que a
organização possa promover uma melhoria contínua: ajustamento dos processos,
implementação de novos projetos e atualização e aprimoramento dos planos elaborados.
Atividade
1- Observe o organograma de sua corporação. Procure observar quais são os organismos que
se encontram nos níveis estratégico, tático e operacional. A partir desse entendimento, lembre-
se que o planejamento estratégico será sempre de responsabilidade inata de órgãos que se
encontram nesse nível, mas, dependendo da metodologia de sua concepção, pode contar com
a valiosa participação de outros que se encontram nos demais níveis.
2 – Sua corporação possui planejamento estratégico? Caso exista, desde quando? Qual a
estrutura responsável pela concepção do planejamento estratégico?
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Aula 4 – Conceituação de estratégia
Sun Tzu (“A arte da guerra”, século VI a.e.c) já demonstrava a engenhosidade e o valor da
estratégia: “Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que
ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. Não é à toa
que a própria origem da palavra (do grego strategos) carrega a conotação bélica.
Strategos
“Significando literalmente “líder de exército”, comumente usado em grego para indicar alguém
como um general. Na Atenas do reformador e criador da democracia Clístenes, em 507 a.e.c.,
o Poder Executivo, no início confiado aos Arcontes, aos poucos passou para 10 Strategoi,
escolhidos pela Assembléia para um mandato de um ano. Um deles, o Stratego-Mor, exercia o
cargo semelhante ao de presidente da República.
Toffler (1985) comentou que "uma empresa sem estratégia é como um avião voando em plena
tempestade, jogado para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se
os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível.”
Motta (1995) afirma que “a transposição do conceito de estratégia do sentido militar para a
administração serviu para qualificar a amplitude da perspectiva, em escopo e tempo, que se
fazia necessária a um mundo de mudanças crescentes”.
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Estratégia militar Estratégia empresarial
Definição clara de objetivos (ex.: Gerência por objetivos: ideia inaugurada por Drucker
Clausewitz) (1952) e incorporada em diversas teorias posteriores.
Visão de escopo, além do campo de Estratégia empresarial (base organizacional): ideia
batalha e da guerra (ex.: Clausewitz, apresentada por Ansoff (1965) para ampliar a visão de
Maquiavel) formulação (base negócio), anunciada na década de 50.
Horizonte de tempo mais amplo. Planejamento a longo prazo existente em administração
(ex.: Clausewitz) desde os seus primórdios (Fayol, Gulick). A idéia de
longo alcance na estratégia empresarial foi apresentada
por Andrews.
Flexibilidade palnejada (ex.: Flexibilidade planejada dependente da estratégia,
Napoleão, Mao Tse-tung) Chandler (1962).
Comando e liderança efetivos (ex.: Comando e liderança: introduzida desde os trabalhos
Clausewitz, Sun Tsu e nos estudos pioneiros de Fayol e fundamentadas em bases
sobre Alexandre da Macedônia e modernas em Barnard (1939).
Átila, o Huno)
Moral de grupo (ex.: Sun Tsu, Moral do grupo presente desde o início da
Alexandre, Átila etc.) administração científica. Mais bem fundamentada a
partir da década de 30 com os estudos de Hawthorne.
Fonte: Motta, 1995, p.82.
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coincidentemente estabelecida. consciente quanto da ação emergente do
processo organizacional.
Insinua habilidades em artimanhas e Baseada em habilidades gerenciais.
espertezas (como na teoria dos jogos)
Apresenta-se como uma arte. Apresenta-se tanto como arte quanto como
ciência.
Fonte: Motta, 1995, p.83.
Escolas teóricas:
Design ou Concepção
Um processo de concepção que parte da análise de forças e fraquezas, oportunidades e
ameaças, executado por gestores em nível estratégico, os quais as formulam claras, simples e
únicas, deliberada e conscientemente.
Planejamento
O processo não é apenas cerebral, como na Escola de Design, mas formal, passivo de
decomposição em etapas distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas
referentes a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, de forma que os
especialistas em planejamento substituem os gestores em sua formulação.
Posicionamento
Escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de
decisão que se fundamentam na conjuntura industrial. O planejador torna-se um analista que
se posiciona quanto ao que acredita ser a verdade por trás da conjuntura.
Empreendedora
O processo parte da visão do líder carismático e todo poderoso no nível estratégico e o
controle de sua implementação é realizada criteriosamente pelo próprio líder.
Cognitiva
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Os processos mentais e traduzidos em tabelas, mapas, esquemas, cujas informações são
processadas, o conhecimento produzido é estruturado e mapeado e são formulados novos
conceitos e percebidas inovações que formarão as estratégias, em uma abordagem
eminentemente acadêmica.
Aprendizagem
O processo é emergente, exploratório, interativo e evolutivo e pode ser encontrado em toda a
organização, baseado em método de tentativa e erro, em que formulação e implementação
entrecruzam-se.
Poder
O processo é influenciado pelas relações de poder (interesses e negociações) pertinentes à
organização, tanto entre os grupos sociais que a compõe (micropoder) quanto entre o ambiente
em que se insere (macropoder).
Cultural
O processo é influenciado pela cultura de seus grupos sociais e do ambiente em que se insere.
Ambiental
O processo é reativo às exigências do meio ambiente (condições específicas do meio ambiente
que limitam o desenvolvimento de determinadas estratégias), manifestadas por pressões
institucionais diversas.
Configuração
O processo é transformacional, pragmático, integrador de todas as outras escolas e
dependente da configuração (arquiteturas organizacional e tecnológica) adotada pela
organização, a qual, por sua vez, depende do contexto em que está inserida no momento.
- Enfrentar a “concorrência” e o que você entende ser a “concorrência” para a sua corporação;
- Atender às demandas atuais da “clientela”;
- As novas tendências do “mercado”.
Mercado
O mercado compõe-se pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo
perfil do consumidor; transpondo para a realidade das corporações, pode-se dizer que o “mercado” é o
conjunto dos ambientes institucional (formal – leis, normas e regulamentos pertinentes; informal –
opinião pública, costumes sociais e cultura) e competitivo (organizações que são mantidas pelas
mesmas fontes de recursos e competem pela preferência dos cidadãos), dos produtos e serviços das
corporações e de seus diferentes “clientes” – cidadãos, instâncias dos Poderes instituídos etc.
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Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico
Após estudar os principais conceitos do curso em separado, você irá juntar o planejamento à
estratégia. Andrews (1991) e Porter (1996), dentre outros, enfatizam a característica de
planejamento no processo de formação da estratégia. Mintzberg et al. (1998) e Henderson
(1998) também apontam a necessidade de planejamento, seja para direcionar e manter a
empresa em seu rumo, seja para aumentar o escopo da vantagem competitiva de que dispõe.
Segundo Motta (1995, pp. 84-85), o planejamento estratégico corporativo surgiu na década de
70, quando as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos
de planejamento e gerência, mas o conceito de estratégia já era usado em administração
desde a década de 50 e só se popularizou no meio empresarial na década de 60, associado ao
planejamento.
Partindo-se para uma análise de custo versus benefício, Gracioso (1996, p. 23) afirma que há
duas razões básicas de benefícios que levam uma organização a investir em planejamento
estratégico. São elas:
Possibilidade de visualizar a organização de forma sistêmica para fins de avaliação e tomada
de decisão que tenha relevância estratégica e de longo prazo, tendo em vista seu crescimento
e complexidade; e
Possibilidade de manter o “espírito empreendedor” da organização, que sofre risco de se esvair
ante ao próprio crescimento e aumento da complexidade organizacional.
Para concebê-lo, o planejador tem que ter habilidades para executar análise conjuntural,
benchmarking e atividades de inteligência competitiva, pois, segundo Tavares (1991), consiste
no “processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização
para a consecução de sua missão”.
Gracioso (1996, p. 25) contextualiza ao comentar que estudiosos e especialistas indicam ciclos
econômicos mais curtos no futuro e enfatiza: “só uma empresa dotada de um bom sistema de
planejamento estratégico pode antecipar-se aos concorrentes, nas mudanças bruscas de
mercado e desenvolver estratégias de competição adequadas a essas novas circunstâncias...”.
Assim, o objetivo do planejamento estratégico passa a ser a obtenção de novas vantagens
competitivas. (GRACIOSO, 1996)
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Motta (1995), diante da importância e da complexidade que assume o planejamento
estratégico, o define como um processo gerencial de alto nível. Para implementá-lo, o
gestor tem que entender o processo histórico conjuntural e conhecer bem seus atores para
decidir quanto às estratégias apresentadas pelo planejador. Ele tem que saber avaliar os riscos
envolvidos no processo de mudança, conhecer bem as vantagens competitivas da sua
organização e estar atento a novas oportunidades de obter outras vantagens competitivas,
sempre focado na visão de futuro que definiu, e entender as implicações decorrentes da
aplicação da metodologia em questão: deve reconhecer que os planos de ação decorrentes
do planejamento estratégico são, na verdade, projetos estratégicos.
Afirma Gracioso (1996, p. 17) que em sua missão mais atual “o planejamento estratégico
procurou corrigir as falhas do passado e assume duas dimensões essenciais: é voltado
para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da
empresa; e procura estimular o raciocínio estratégico em todos os níveis decisórios da
empresa”.
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Gracioso (1996) indica como condição essencial ao êxito de um planejamento estratégico a
sua adequada transposição para o gerenciamento estratégico, que acontece quando essa
visão é finalmente compartilhada por todos os tomadores de decisão da organização, a fim de
se criar a “postura” estratégica gerencial e facilitar a disseminação do pensamento estratégico
na organização.
Gestão estratégica
Motta (1995) ensina que o termo gerência estratégica foi introduzido por Igor Ansoff no início
dos anos 70 e consagrado mais tarde por ele mesmo. Explica ainda que, atualmente, esse
novo paradigma é reconhecido como a gestão do futuro.
Isso porque, hoje em dia, as organizações necessitam criar capacidades de análise sistemática
sobre os efeitos de ocorrências prováveis e de se preparar para os imprevistos, dado a
incerteza, tornando os planos flexíveis para se ajustarem às mudanças.
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de estímulo ao
sistema.
O que se Atingir metas do Prever o futuro Pensar Criar o futuro
espera do orçamento estrategicamente
sistema
Oliveira explica que a eficiência do sistema de planejamento aumenta à razão que se passa da
fase I para a II, e assim sucessivamente, até a implantação dos conceitos de gerenciamento
estratégico.
Percebe-se a relação gradual de cada fase, pois apenas quando todos os pré-requisitos do
planejamento estratégico são atendidos é que se evolui para o gerenciamento estratégico,
quando as decisões cotidianas são tomadas dentro contexto e das diretrizes estratégicas.
(GRACIOSO, 1996)
Reflexão
Reflita sobre a possibilidade de transposição dos conceitos de planejamento estratégico e de
gestão estratégica do ambiente empresarial ao ambiente de sua corporação. Pense sobre as
vantagens e desvantagens da implantação dessa metodologia de mudança organizacional no
âmbito de sua corporação.
Conclusão
Vive-se uma revolução cuja amplitude e a profundidade são tão significativas que em apenas
duas outras vezes na história da humanidade observou-se mudanças dessa abrangência.
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Para “se posicionar perante o futuro”, é necessário tomada de decisão e ação, caso contrário,
apenas se observa ou se surpreende com os acontecimentos que, fatalmente, não
corresponderão ao que se deseja.
O alcance dessa posição futura em uma organização depende de esforço constante de todos
os seus membros, principalmente de sua alta administração.
A função do Planejamento é primordial para o alcance do que se deseja, pois, ainda que sujeito
a falhas, possibilita minimizar prejuízos e desgastes durante a condução dos processos e dos
projetos.
Considerando os novos paradigmas apresentados por Toffler, Drucker, Daft, Quelch, Hardt &
Negri, Mészarós, e outros que podem ser pesquisados a partir de então, a fim de simplesmente
sobreviver, é possível perceber, que as Corporações precisam criar competências gerenciais
mais adequadas à realidade e aos cenários futuros, buscar apenas sobreviver talvez não seja o
suficiente para elas, de forma que uma atitude proativa e inovadora se faz vital aos seus
estabelecimentos na “Nova Ordem Mundial”.
Faz-se importante o estudo das práticas administrativas para uma gestão mais eficaz, eficiente
e efetiva das Corporações.
O conceito de estratégia foi transposto do seu uso militar para o âmbito da Administração,
tendo em vista sua amplitude de perspectiva quanto ao escopo e ao tempo.
Assim como no caso do Planejamento, a Estratégia tem que ser validada quanto à sua eficácia
em um processo dinâmico de aprendizado, em um ciclo com visão tanto no resultado de sua
execução quanto no objetivo a que se propõe, sempre alerta quanto às tendências do
“mercado” e às necessidades ainda não articuladas dos “clientes”.
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As organizações sofrem pressões tanto dos grupos que a compõem quanto do ambiente em
que se inserem, de forma que o planejamento e o delineamento de estratégias com vistas à
sobrevivência, mas também à evolução, tornam-se funções de importância capital, afinal
“Estratégia é a arte de sobreviver e de evoluir”.
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1. Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS:
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Respostas:
1. V – V – V - F
2. C – C – E - E
Anexos
Anexo 1
Teoria Geral dos Sistemas
O modelo de Katz e Kahn (1987), em que a organização seria um sistema aberto, em uma
classe de sistemas sociais que cria sua própria cultura e clima organizacional, busca a
eficácia e eficiência e define o papel a ser desempenhado pelo indivíduo.
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Anexo 2
Bradford organiza a edição do livro “T-Group theory and laboratory methods” (Nova York,
1964), de um grupo de psicólogos do National Training Laboratory em que divulgavam
resultados de pesquisas sobre T-Group (treinamento de sensibilidade em laboratório –
dinâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar relações
sociais), os quais foram considerados de grande validade e aplicabilidade nas organizações.
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Anexo 3
Teoria da Contingência
Lawrence e Lorsch pesquisaram sobre as relações entre organização e ambiente, entre grupos
e entre indivíduo e organização, visando entender as características necessárias às
organizações para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de
mercado, e concluíram que os problemas organizacionais básicos eram a diferenciação
(departamentalização) e a integração (unidade de esforços e coordenação de vários
departamentos). A organização que mais se aproximar das características requeridas pelo
ambiente em termos de diferenciação e de integração estará mais sujeita ao sucesso.
Anexo 4
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Planejamento: “Prever e preparar”
Ansoff (1965), Steiner (1969), Schendel & Hofer (1979) se basearam na Concepção, mas
formalizaram o processo: planejamento decomposto em partes distintas, delineada por check-
lists e sustentada por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais). A
escola contribuiu com as definições dos conceitos de objetivos, metas e estratégias, técnicas
de análise de riscos, avaliação da estratégia competitiva, plano corporativo e planos
operacionais. Também, deu-se a separação do plano global em planos estratégicos para o
longo prazo, planos de médio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. A
responsabilidade pela formulação da estratégia é da gerência sênior, mas a execução é dos
planejadores, que devem explicitá-las para que sejam detalhadas em objetivos, orçamentos e
planos operacionais e finalmente implementadas. A construção de cenários se torna
ferramenta mais recente do arsenal do estrategista, bem como o controle estratégico. Stanford
Research Institute sugeriu modelo dividindo o planejamento estratégico em duas partes: o
plano corporativo (investimentos, diversificação, aquisições e fusões, pesquisa &
desenvolvimento) e o plano de operações (produtos, marketing e financeiro). Peter Lorange,
Akoff e Porter prestaram contribuições importantes para essa escola com a conceituação do
planejamento estratégico aliado a alta administração e a administração estratégica como
ciência reconhecidamente amadurecida. No entanto, a escola é criticada por inépcia
metodológica e por perda de foco – os fins almejados, além de relegar aspectos criativos,
culturais e históricos das organizações e de não perseguir o engajamento das gerências
intermediárias.
Porter (1980/85) é o pensador emblemático da escola. Baseado em Sun Tzu (“A arte da
guerra”) e em von Clausewitz (“Sobre a guerra”) e suas técnicas de intimidação, de
posicionamentos ofensivos e defensivos, de estabelecimento de alianças, de uso da
inteligência, de armas, de estrutura logística e de comunicações, propõe um processo analítico
conjuntural, desde o exame profundo da organização à minuciosa pesquisa dos ambientes
interno e externo, focado na percepção das vantagens competitivas organizacionais, que
propicie o posicionamento mercadológico em um cenário competitivo. As estratégias são
posições genéricas que são selecionadas com base em cálculos analíticos para formulação do
plano estratégico. Os analistas de planejamento têm o papel de geradores de pesquisas e
cálculos para alimentar a gerência responsável pelas escolhas e decisões. Houve grande
participação das empresas de consultoria. Algumas das técnicas mais utilizadas são: a da
estrutura “7S”, da McKinsey; a Matriz de Crescimento/Participação (“Planejamento de
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Portfólio”) e a Curva de Experiência, do Boston Consulting Group; e a Análise Ambiental das
Cinco Forças Competitivas, a Matriz de Escopo Competitivo/Vantagem Competitiva e a Cadeia
de Valor Genérico, de Michael Porter. Contribuiu grandemente com o envolvimento da
pesquisa e com o desenvolvimento de poderoso conjunto de conceitos no processo de
formulação do planejamento estratégico. Foi criticada pelo estreitamento de foco – orientação
ao econômico em detrimento do político e do social, pela grande inclinação de análise focada
no ambiente externo em detrimento das capacidades internas, pelo processo excessivamente
analítico e calculista que tolhe a criatividade de estratégias inovadoras e o engajamento dos
atores envolvidos.
A escola se originou na economia, na Teoria do Oligopólio e depois foi defendida pelo “Profeta
da inovação”, Joseph Shumpeter, que introduziu o conceito de “destruição criativa”: o
empreendedor não se confunde com o capitalista nem com o inventor, mas é o que tem a visão
do negócio, quem estabelece novas combinações, faz coisas novas ou faz de modo diferente –
os verdadeiros motores do capitalismo. A escola centrou a formulação estratégica na visão da
gerência sênior, num processo totalmente intuitivo, em contraposição ao planejamento. O
Executivo líder também promove sua visão de forma decidida, mantendo o controle da
implementação pessoalmente e reformulando aspectos específicos, caso necessário. Assim, a
estratégia é deliberada e emergente ao mesmo tempo. A própria estrutura organizacional é
maleável, sensível às diretivas do líder, que deve ter ampla liberdade de manobra. Contribuiu
com aspectos de natureza proativa, liderança, visão estratégica, mas inibiu o aprendizado e
inovações. É criticada por falta de flexibilidade e de profundidade no monitoramento e nos
processos de feedback, bem como quanto ao potencial de falibilidade do líder, o qual é
extremamente exigido nesse modelo.
Foi influenciada pela publicação do artigo de Lindblom (1959), seguido por artigo de Wrapp
(1967) e culminou com o livro de Quinn (1980). A formulação da estratégia resulta de processo
incremental, emergente e participativo – a aprendizagem coletiva, cuja integração seria a “arte
central da administração estratégica eficaz” – o Incrementalismo Lógico de Quinn. Entendem
que, devido a natureza complexa e imprevisível do ambiente, torna-se impraticável o controle
deliberado, o que justificaria uma postura integradora que possibilitasse o contínuo formular-
implementar. As estratégias apareceriam primeiramente como condicionamentos, como
padrões e parâmetros aprendidos no passado e se tornariam planos direcionados ao futuro e,
finalmente, seriam perspectivas do comportamento geral. A sensibilidade do estrategista deve
ser alta, a fim de perceber o feedback sobre os processos e resultados e permitir a correção de
rumos pertinentes às estratégias emergentes. O papel da liderança é de gerenciar o processo
de aprendizado estratégico, e não o de preconceber estratégias deliberadas. O processo de
criação do conhecimento organizacional é percebido com mais clareza e impulsionado após a
contribuição de Nonaka & Takeuchi (1995). C. K. Prahalad e G. Hamel (1990) abordam as
capacidades dinâmicas, a fim de desenvolver e explorar as competências distintivas em cujas
que nas raízes se encontra a vantagem competitiva. Da escola nasceu a aprendizagem
organizacional (AO), que é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos
da organização em direção ao “incremento da habilidade na resolução de problemas e na
capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente”. (PROBST & BUCHEL, 1997) – o
estímulo à eficiente aquisição, criação, disseminação e uso de conhecimento que propiciaria
um melhor desenvolvimento organizacional. A escola procura demonstrar que o processo de
formulação e implementação de estratégicas pode ser um processo de aprendizagem,
participativo, dinâmico e estruturado no conhecimento da organização. É criticada por ser útil
somente em condições complexas com mudanças contínuas, atrapalhando em situações de
crises. Também por ser muito minuciosa e preciosista quanto a detalhes que não adicionam
nada à estratégia.
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Inerentes à condição humana, o poder e a política estão presentes no processo de formulação
de estratégias de forma natural. Logo, formular estratégias é negociar. Interessa conhecer os
processos que originam as estratégias – os jogos de interesses, a disputa de poder, o papel
das forças integradoras, a fim de definir objetivos e obter resultados que beneficiem os grupos
de interesse que atuam no processo político de condução da organização. MacMillan (1978),
Pettigrew (1977) e Bower e Doz (1979) definem o poder como decorrentes da hierarquia (o
poder legitimado) e da credibilidade (o poder conquistado). O poder se baseia em políticas que
formam o centro de interesses no processo de formulação de estratégias. Esse processo seria
aberto a negociações com as forças organizacionais internas (dimensão do micropoder) e com
os atores do ambiente externo (dimensão do macropoder), por meio de alianças, joint-ventures
e outras redes de relacionamento com fins de defesa dos interesses organizacionais. Política
seria a habilidade de influenciar ou manipular o ambiente organizacional por meio de
instrumentos como a da objetividade (“os fins justificam os meios”), da satisfação (“satisfazer-
se é melhor que fracassar em busca do ótimo por meio de estratégia impopular”), da
generalização (“mudança de foco” – do específico para o geral), da relevância (“longo prazo é
mais importante que curto prazo”), da análise de comportamento (“estratégias impopulares
geram resistências e grupos oponentes”), da gestão das forças políticas (“reconhecimento,
compreensão e aprendizagem da gerência dos processos de coalizão com potencial para
influenciar resultados”). A escola contribuiu pela introdução de conceitos como coalizão, jogos
políticos, estratégia coletiva, redes de relacionamentos, alianças, terceirização estratégica,
análise de interessados, além da ênfase da análise de conflitos e de forças decorrentes da luta
pelo poder interno e externo nas organizações. Critica-se o gasto de energia, de tempo e de
recursos nos jogos políticos que, em muitos casos, não levam a nada ou a apenas manobras
táticas.
Eric Rhenman e Richard Normann pesquisaram, desde 1965, sobre a importância da cultura no
desempenho organizacional, criando e introduzindo uma estrutura conceitual e uma
abordagem metodológica rica e vasta, mas sem repercussão mundial. No entanto, a partir dos
anos 80, com o sucesso do modelo de gestão japonês, a dimensão cultural começou a ser
estudada profundamente. Ouchi (1981), Pascale e Athos (1981) Peter e Walterman (1982)
publicaram suas pesquisas, em que ressaltaram a questão cultural, causando grande impacto
na comunidade acadêmica e nos gestores. A escola estabelece que os processos de
formulação de estratégias surgem em função da estrutura, do estágio, da força e do contexto
cultural da organização. Contradizendo a escola do poder, em que a estratégia. A cultura
organizacional estaria ligada à ideia de cognição coletiva caracterizada pela "mente da
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organização" expressada em crenças comuns que se refletiriam nas tradições, nos hábitos e
nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e, até mesmo, aos
edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável tanto pela formação da
estratégia como por resistência às mudanças estratégicas. Daí o interesse pelas organizações
japonesas, nas quais o aspecto cultural permeia intensamente, de forma compartilhada e
apaixonada por seus membros, que as distingue de todas as outras. A gestão derivada da
cultura influencia a estratégia pelo estilo de tomada de decisões, em relação à resistência às
mudanças estratégicas e à sua superação, à existência de valores-chave que são vantagens
competitivas, à possibilidade de produção de cultura material proveniente das crenças e dos
valores, ao entendimento que os ativos intangíveis organizacionais – que sustentam a
vantagem competitiva – sejam provenientes do seu desenvolvimento cultural, e à percepção
que sua formulação deve ser um processo coletivo de interação social baseada nas crenças e
nos modelos comuns aos membros da organização. A estratégia pode ser entendida como
deliberada na forma de perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletidas nos padrões
de recursos e capacidades responsáveis pela sua vantagem competitiva. A formulação de
estratégias passa necessariamente pela missão, pela visão e pelos valores da organização,
proporcionando uma orientação coesa com sua cultura. É criticada por ser vaga e por dar
poucos indícios ao que se pretende tornar.
1
Neste trabalho, usamos a Teoria Institucional em North para definirmos Instituição como
conjunto de regras ou normas formais ou informais que rege a interação entre indivíduos, de forma
restritiva ou construtiva (NORTH, 1990; DEQUECH, 2001); enquanto Organizações são os principais
agentes de uma Sociedade, que surgem a partir dos estímulos criados por sua Matriz Institucional e
responsáveis pela dinâmica desse modelo: “corpos políticos (partidos políticos, Congresso Nacional,
Agências Reguladoras etc.), corpos econômicos (empresas, propriedades rurais produtivas, cooperativas
etc.), corpos sociais (igrejas, clubes, associações atléticas etc.) e corpos educacionais (escolas,
universidades etc.) – “se as Instituições são as regras do jogo, as Organizações representam os diversos
‘times’ que disputam o campeonato da Sociedade”(NORTH, 1990).
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estruturantes (processos, tecnologia e conhecimento), das forças internas de pressão (o
conjunto de núcleos funcionais) e das forças ambientais (do Estado, do mercado e da
sociedade) e seriam, segundo Mintzberg, em sete modelos: a organização empreendedora, a
maquinal, a profissional, a diversificada, a inovadora, a missionária e a política. Do
entendimento dos vetores dessas forças surgiria o estabelecimento de padrões de
comportamento ou de plano emergente, cujas estratégias seriam seus frutos – produtos do
estágio que se encontra a organização. Dessa forma, em um ambiente turbulento, os conflitos
decorrentes seriam os focos da formulação da estratégia. Em clima de estabilidade, as
estratégias espelhariam a força dominante – poder, cultura, cognição, etc. À gestão estratégica
cabe manter a estabilidade e capitanear as mudanças sem destruir a organização. A escola é
eminentemente virtual e conceitual, pois percebe a organização como derivada da
configuração constituída nos estágios de evolução (ciclo vida): quer seja por conta dos
processos evolucionários de mudanças ou pelas pressões externas motivadas por ambiente
instável. Critica-se quanto ao estabelecimento de limitadas configurações, pois essas teriam
variáveis inúmeras, e quanto à descrição da realidade usando essas configurações
preestabelecidas: estaria distorcendo a realidade a fim de explicá-la – “o olho do observador
interfere no objeto observado”.
Anexo 5
A Estratégia de McCutcheon
O técnico Hugh McCutcheon afirmou que assim o fizeram, pois a seleção brasileira e seu
sistema de jogo causaram um impacto profundo no mundo do vôlei, transformando seus
fundamentos e fazendo dessa equipe uma campeã quase imbatível.
Junto a essa preparação, McCutcheon e sua equipe viveram um drama logo antes dos jogos
começarem: o sogro de McCutcheon morreu após ser atacado por um chinês em um
monumento histórico muito visitado por turistas na capital chinesa, ocasião em que sua mulher
também foi agredida e assistiu ao suicídio do agressor.
Devido aos incidentes, McCutcheon não comandou a equipe nas três primeiras partidas do
torneio olímpico.
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A tragédia transformou-se na maior motivação dos atletas para buscarem o ouro, que não
acontecia aos EUA desde 1988, há vinte anos. Isso foi inclusive alertado pelo técnico brasileiro,
Bernardinho, à sua seleção: “Existem três coisas que te levam a vencer: ou você é melhor que
os outros, ou está mais bem preparado, ou tem uma causa".
Quem viu o jogo pode perceber esses dois fatores vitoriosos: preparação e motivação. A
equipe norte-americana mostrou que conhecia bem a brasileira: sabiam o posicionamento do
time de Bernardinho, de forma que acertavam praticamente em todas as vezes que
simplesmente colocaram como também o fizeram quando atacaram com força; souberam
explorar o bloqueio e fugir do bloqueio brasileiro; forçaram o saque de forma direcionada e
regular; defenderam com maestria e atacaram com a cabeça, características da própria
seleção canarinho. E fizeram tudo isso de virada, com frieza, com muita raça, motivados a todo
tempo, como se via após os pontos de Stanley, Priddy e de Ball.
Já os brasileiros ficaram tão surpresos que deixaram a desejar em termos técnicos, em termos
táticos, em termos psicológicos e, por fim, na inteligência: nunca se errou tanto nessa equipe,
afinal, eles foram neutralizados em seu poderio. Cabe aos brasileiros reconhecer e aprender,
pois a equipe norte-americana deu aula sobre estratégia, preparação, execução e motivação, e
mostraram que sempre há possibilidade de evolução.”
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Módulo 2 - Metodologias de diagnóstico prévio ao planejamento
estratégico
A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você deverá ser capaz de:
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Aula 1 – Estabelecimento da diretriz organizacional I – Missão
Segundo Teles (1998), as organizações existem para cumprir determinadas missões, que são
seus objetivos maiores e imutáveis no tempo. Para alcançar tal finalidade, elas se valem de um
processo de gestão, que, resumidamente, pode ser dividido em três grandes fases:
Planejamento;
Execução; e
Controle.
“O processo de gestão visa a levar a organização de uma situação atual a uma situação futura
desejada ou objetivada.” (TELES, 1998)
Indicadores de direção:
- Missão;
- Objetivos permanentes; e
- Visão de futuro.
Missão
Toda a organização tem um propósito singular que justifica sua existência, a qual deve estar
refletida na declaração de sua missão. Segundo Drucker (1994), “uma empresa não se define
pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão.”
Mas, qual seria o motivo dessa relevância dada à missão? Veja o que revela o texto.
“Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony; George Merck;
William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que é mais importante
saber quem você é do que para onde está indo. Afinal, o lugar para onde você está indo muda
à medida que muda o mundo em que vivemos. Líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos,
mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vêm e vão, mas a
ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientação e inspiração. A
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ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce, descentraliza-
se, diversifica-se e tem expansão internacional. O conceito de visão incorpora a ideologia
central da organização, que, por sua vez, compõe-se de duas partes: valores básicos e
finalidade básica. As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para dar
significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionários de peso.” (COLLINS e
PORRAS, 1996)
Esse poder aglutinador da missão e dos valores é a força-motriz da organização: por meio da
percepção deles, ainda que inconscientemente, seus membros se sentem fazendo parte de um
movimento que lhes dá plenitude, que lhes reveste de sentido social. Isso transcende à simples
tentativa de descrição por palavras, é algo intangível, abstrato e sinérgico, que reflete as
necessidades mais básicas do ser humano e, por isso mesmo, tem a capacidade de
emocionar, de mover uma energia empática que realiza a adesão à sua causa.
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Considerando o que foi exposto na página anterior, pode-se afirmar que a energia empática –
adesão – conecta as pessoas às organizações: pessoas motivadas têm a missão pessoal
alinhada à missão organizacional. Tal é a importância da missão bem entendida por todos os
seus membros.
O ponto de partida será a formulação da missão, sua tradução em palavras. Observe que deve
ser cuidadoso, pois sua descrição servirá de referência à formulação de estratégias, à
percepção de vantagens competitivas, à definição de objetivos e à tomada de decisões.
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- Encorajar a ajuda voluntária e a disponibilidade dos membros do movimento, além do
sentimento universal de solidariedade com todos os que têm necessidade dessa proteção e
assistência.
É importante lembrar que a missão deve ser validada periodicamente, tendo em vista a sua
importância: como o ambiente é instável, a razão de ser da organização pode se adequar às
mudanças a fim de se manter competitiva ou ao menos viva. E claro: a missão tem que ser
amplamente divulgada.
Atividade
“Caso você não conheça o enunciado da missão estabelecida por sua corporação, procure na
internet os enunciados de outras organizações e intua por si mesmo e o escreva, observando
tais dimensões organizacionais.”
Resumo
Se essa característica, que na verdade é uma vantagem competitiva, for bem trabalhada pelo
gestor público, pode criar, dentre outras coisas, uma adesão muito forte à causa e,
conseqüentemente, ter impacto positivo nos esforços de sustentabilidade da Corporação, o que
pode reverter-se, em um ciclo virtuoso, em boa relação custo-benefício social e no reforço à
legitimidade da Corporação. Por isso se escreveu que “a adesão talvez seja o trabalho mais
importante do executivo”. (COLLINS e PORRAS, 1996)
Lembre-se sempre de que pessoas motivadas têm a missão pessoal alinhadas à missão
organizacional!
Por fim, valide periodicamente, tendo em vista a instabilidade do ambiente e a importância que
esse norte tem sobre toda a Corporação.
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Aula 2 – Estabelecimento da diretriz organizacional II – Objetivos permanentes
Agora que já foi definida a missão da corporação, o próximo passo é elaborar os objetivos
permanentes.
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Atividade
Caso, sua corporação não possua os itens solicitados, pesquise outras instituições.
Resumo
Descobriu que os Objetivos Permanentes são projeções de ideais corporativos, uma espécie
de direcionador à excelência em suas atividades, que já contém em si mesmo um princípio
fundamental: o aprimoramento contínuo.
Viu que, ao decompô-los, poderá descobrir princípios de gestão enraizados desde sua
formulação, os quais representam a filosofia gerencial da organização e cuja aplicação
demanda a configuração de diferentes tipos de estruturas organizacionais.
Tais constatações podem levar a profundas reflexões sobre a responsabilidade que se deve ter
como agentes de Segurança Pública perante a Sociedade que concede permissão para servi-
la, capacitando, remunerando, mantendo sua família por meio de diversos benefícios
embutidos às carreiras e sustentando as aposentadorias e pensões respectivas. Nunca
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esqueça que você é um voluntário desde o começo da sua vida profissional e que também é
usuário do Sistema Nacional de Segurança Pública, como qualquer outro cidadão brasileiro.
Conceito
Pode-se perceber que a visão de futuro aparece como um dos precursores da elaboração dos
objetivos estratégicos; os objetivos que deverão ser perseguidos de forma estratégica para se
alcançar o futuro desejado.
Diferença entre missão e visão
Observe que Visão de Futuro não pode ser confundida com Missão: enquanto esta
representa a finalidade básica da organização, que não pode jamais terminar – como “uma
estrela no horizonte cuja busca é eterna”; aquela se refere à “meta ambiciosa claramente
articulada”, que “pode ser atingida” com esforço sinérgico – “uma montanha que precisa ser
escalada” e que, “depois de chegar ao topo”, deve ser redimensionada para que haja outras
montanhas a escalar. (COLLINS e PORRAS, 1996)
“A Visão de Futuro possui uma finalidade motivacional muito forte voltada para a
consecução dos objetivos organizacionais.” (CAMPBELL e YEUNG, 1991) Ela é “um sonho
ambicioso e motivador que compele e energiza... que provê a energia emocional necessária
para a jornada... em direção do futuro”. (HAMEL e PRAHALAD, 1994) Esse é o sentido efetivo
da visão de futuro.
A visão de futuro deve ser capaz de motivar e causar o nível de adesão ao planejamento
estratégico que a organização pretende que seus membros tenham. A questão aqui é
fazer com que o “organismo” se torne confiante e engajado, não só com sua própria
sobrevivência, mas com sua evolução, com seu posicionamento adequado no futuro. Esse
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posicionamento adequado só será visualizado, perseguido e finalmente conquistado por meio
da força vetorial da crença de que vale a pena todo o esforço a ser despendido para vencer o
desafio assumido por todos. E para criar uma crença com esse poder, deve-se promover um
constante e efetivo alinhamento de valores organizacionais e socioculturais com finalidade de
alcançar adequados níveis de sustentabilidade e de satisfação: a necessária sinergia.
Sugere-se que a visão de futuro seja formulada por meio de um esforço organizacional,
devido a sua relevância no que tange ao seu desenvolvimento e sobrevivência no ambiente
institucional.
O gestor deve perceber que esse processo não é uma atividade rotineira que se possa delegar
a instâncias subordinadas: sua condução deve ser realizada pela alta administração e o nível
de participação na sua concepção deve ser o mais abrangente que a organização conceba ser
viável. Isso porque pretende-se criar um alto nível de engajamento organizacional por meio de
sua busca.
A invenção de uma meta tão especial como essa obriga a equipe executiva a construir
uma visão e não apenas a formular estratégias ou táticas: sua probabilidade de realização
deve ser entre 50% a 70%, ou seja, não deve ser um “jogo de cartas marcadas”. A formulação
desse “sonho ambicioso e motivador” tão relevante implica em profundo conhecimento
organizacional.
A dimensão cultural da organização deve ser entendida com a maior clareza possível e isso é
determinante para uma adequada visão de futuro. Isso porque a qualidade do desafio tem
que ser bem ajustada à qualidade do engajamento organizacional, a partir da alta
administração.
Há teóricos, como Deming, que sugerem um desafio “pé-no-chão”, algo que se considere com
grande probabilidade de ser factível em horizonte temporal mediano; outros, como Collins e
Porras, sustentam que organização de visão se utiliza de metas grandes, difíceis e audaciosas
– as “supermetas”, que têm horizonte temporal entre 10 e 30 anos para sua realização.
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A escolha do ponto adequado de desafio dentro desse espectro entre “pé-no-chão” e
“supermetas” vai depender da qualidade sinérgica necessária à sua execução. A
qualidade do sincronismo entre essas duas grandezas – Desafio e Sinergia, é a sutil
diferença entre o sucesso e o fracasso resultantes da implementação do Planejamento
Estratégico: grosso modo, havendo um grande Desafio e pouca Sinergia, provavelmente
desperdiçaremos energia sem conseguirmos mover a organização; por outro lado, havendo
grande Sinergia e pequeno Desafio, destruiremos o Valor da Visão de Futuro e do
Planejamento Estratégico por subestimarmos a capacidade funcional da organização. Temos
que encontrar o melhor equilíbrio termodinâmico possível.
A capacidade específica da organização não pode ser nem sobrepujada, nem negligenciada,
de forma que o cenário futuro deve ser desafiador, mas não impossível de ser alcançado, ou
mesmo muito fácil de ser alcançado. (LARWOOD et al., 1995)
A medida certa do desafio deve ser função direta da relação entre valores organizacionais e
valores socioculturais de seus membros. Quanto mais alinhados, maior a coerência e a coesão
organizacional e mais significado o indivíduo percebe de seu esforço e sua vida profissional. A
sinergia extrapola a organização e influencia o ambiente institucional (“mercado”) em que se
insere; com essa qualidade sinérgica, praticamente tudo é possível: “o céu é o limite”. Com
esse entendimento, o Gestor deve se preocupar com a sustentabilidade dessa qualidade
sinérgica, mas se tal estado inexiste, deve se preocupar em consegui-lo sob pena de a
organização perder o próprio sentido de ser, por incoerência funcional e falta de coesão: a
antropofagia organizacional, o câncer institucional.
Importante!
O gestor deve entender a natureza desse processo: é necessário que se crie um ambiente
de integração de ideias e de interesses, em que sejam considerados todos os pontos de
vista. Quanto mais rica e positiva for a relação, maiores serão os níveis de coerência, de
coesão e de adesão ao planejamento estratégico.
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Em um ambiente estimulante e motivador, essa ideia, essa imagem mental será gerada de
forma participativa, integradora e emocionalmente agradável, e sua materialização – a
formalização da própria visão de futuro, estará permeada dessa emoção e desse estímulo e
continuará a motivar mesmo sem a presença de seus idealizadores, continuará motivando
gerações futuras até que seja alcançada.
É comum que o processo de formulação se desenvolva por meio de dinâmicas que podem
envolver diferentes níveis organizacionais e funcionais. Durante as dinâmicas, são fornecidos
inputs sobre tendências do ambiente institucional (“mercadológicas”) e tecnológicas, são
respondidos questionários diversos e são debatidos temas pertinentes, a fim de estimular a
reflexão de forma orientada a identificar o que será chamado aqui de “senso 3D”, baseado em
Hamel e Prahalad (1994):
3. O senso de destino.
Meta com apelo emocional, que se perceba como válida, que dê significado ao caminho que se
deverá percorrer – porque você fará o que quer que tenha que ser feito para chegar lá.
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Didaticamente, identifica-se na literatura técnica algumas orientações claras quanto à pesquisa
que permitirá agrupar as informações componentes do “senso 3D”, a fim de “pintar”
mentalmente uma imagem do futuro desejado.
Como foi estabelecido anteriormente, é necessário que a alta administração não formule
apenas estratégias e táticas, mas desenvolva um senso de propósito ao trabalho como núcleo
da sinergia organizacional, razão motivadora para as pessoas assumirem seu “destino” dentro
das organizações. (BARTLETT e GHOSHAL, 1994)
Ao partir para o futuro é necessário olhar para o presente: é importante saber onde e
como você está antes de “comprar a passagem” para o futuro. Dessa forma, todos os
envolvidos no processo de formulação da visão de futuro devem possuir adequado nível de
conhecimento sobre a organização.
3. “Portfólio de clientes”.
Relação de todos a quem a organização oferece cada um de seus produtos e serviços. Numa
corporação da área de segurança pública, pode-se categorizá-los da forma que nos parecer
mais interessante à realização das análises pertinentes.
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4. Posicionamento no ambiente institucional.
“Mercado” local, regional, nacional e internacional, se interessar, imagem organizacional,
estatísticas relacionadas às atividades desenvolvidas em cada área de atuação, pesquisas de
opinião pública, benchmarking nos “mercados” próximos e distantes. Nesse ponto é
interessante iniciar um relacionamento sistemático com formadores de opinião (peritos), a fim
de aprimorar a percepção de oportunidades (inovação) e de ameaças existentes e potenciais
no ambiente institucional (“mercado”).
Não se esqueça de que a sua corporação faz parte da administração pública e é regida por
princípios constitucionais, que são os alicerces jurídicos do exercício da função administrativa
e formam o seu âmago ético. Conforme a Constituição Federal, no seu art. 37, caput, trata dos
princípios inerentes à Administração Pública: legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência; outros se extraem dos incisos e parágrafos do mesmo artigo: licitação,
prescritibilidade dos ilícitos administrativos, responsabilidade das pessoas jurídicas,
participação e autonomia gerencial; há ainda outros princípios que estão no mesmo artigo só
que de maneira implícita: supremacia do interesse público sobre o privado, finalidade,
razoabilidade e proporcionalidade.
Core business
Core Business significa o principal negócio de uma organização. Para ler mais sobre, veja a
fonte dos comentários no texto: ZOOK, Chris. Além das fronteiras do core business. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2003.
Concorrentes
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Pode-se entender os “concorrentes” dos produtos e serviços dos órgãos da área de segurança
pública pelas seguintes abordagens: categorização (produtos com características semelhantes
– atendimento pré-hospitalar concorre com atendimento pré-hospitalar, assim como
refrigerantes concorrem com refrigerantes); aplicabilidade (expande-se o conceito pela ótica de
sua utilização – atendimento pré-hospitalar concorre com qualquer atendimento emergencial
público ou privado, assim como refrigerantes concorrem com sucos de frutas, água mineral e
bebidas alcoólicas); e relevância (a ótica do custo versus benefício social – atendimento pré-
hospitalar consome recursos públicos e retorna em serviços considerados adequados e
efetivos ao público, logo é relevante; caso contrário, o “bolso” do “consumidor” pode não
disponibilizar os recursos para “comprar” o serviço; produtos e serviços públicos que exijam
desembolso significativo em relação ao recurso público financeiro disponível para “consumo”
podem perder a importância relativa no “universo de desejos e necessidades do consumidor” e
serem “descontinuados”.
Canal de distribuição
Para definir o mais adequado “canal de distribuição” do “produto” ou o melhor “caminho que o
produto deve percorrer até o consumidor”, é preciso entender a forma adequada de
disponibilizá-lo, a real necessidade do consumidor daquele produto, a forma que o tornaria
mais satisfeito, como atendê-lo mais efetivamente, quem terá competência técnica e legal de
realizá-lo, quanto custa a adequação, de onde virão os recursos, em quanto tempo estaria
funcionando, quais são as organizações que poderão ser parceiras com a finalidade de
execução.
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A esse raciocínio segue a conclusão de que a reflexão e a validação dos “negócios” das
corporações devem ser sistematizados em seu âmbito administrativo. É errado pensar
que as corporações existem e existirão sempre oferecendo os mesmos “produtos” – basta que
reflita sobre o próprio processo histórico das mesmas para concluir que tanto o ambiente
institucional quanto a corporação mudaram diversas vezes ao longo dos anos. Essa fixação
pode, em determinado momento, inclusive limitar a evolução organizacional.
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Nessa linha de raciocínio, para finalmente construir uma perspectiva clara sobre o “negócio
central” da organização, deve-se sentir pessoalmente a necessidade pelo seu produto.
Aqui está o ponto central do empreendedorismo, mas esse também é o ponto nevrálgico da
Administração Pública: o servidor público, principalmente o gestor público e as autoridades
investidas de funções na administração pública, têm que se ver como usuários do sistema
público, têm que se perceber como um cidadão que vai necessitar daquele serviço público
específico. Sem isso, não há comprometimento verdadeiro em melhorar a organização para
melhor servir ao cidadão. Ao sentir a necessidade pelo produto, o próprio servidor público, na
“pele” do usuário do serviço público, sabe exatamente o que o produto deve fazer e como deve
fazer. Essa é a essência do “negócio” da sua corporação, essa é a real finalidade da existência
de sua corporação e de seu emprego.
No entanto, mais que sentir a necessidade pelo seu próprio “produto”, o gestor público
precisa fazer com que sua organização ofereça o produto aos seus “clientes”,
entendendo a percepção e a expectativa deles acerca do seu “produto”. Dessa forma, o gestor
poderá aprimorar o “produto” da organização, ao incorporar os valores que caracterizam aquela
percepção em suas características.
O gestor público precisa criar uma filosofia para o “negócio” de sua organização, um raciocínio
lógico compreensível por todos e que fundamente todas as ações na organização. Por fim, ele
precisa doutrinar a todos: a “obsessão” pelos “clientes”, pelo seu “produto” e pelo orgulho de ter
um “produto” “consumido” de forma plena pelos seus “clientes”.
Agora você está pronto para estabelecer o cenário imaginário positivo: sabe a posição atual
nos ambientes institucional e competitivo e sabe a situação do ambiente interno. Então, deve
estrategicamente definir o core business, a partir do que imaginará a posição e situação
corporativa desejadas em 10, 20 ou 30 anos. A descrição da visão de futuro precisa ser
flexível sem ser ambígua, de forma a permitir as necessárias adaptações organizacionais
às mudanças impactantes referentes à sua direção, à sua natureza e ao desempenho do
“negócio”; e ser ampla sem ser evasiva, permitindo mobilidade e interpretações
adaptativas dos elementos das futuras realidades.
É possível descrever o cenários futuros, indicando o que deve ser alcançado por meio da
execução das metas de forma envolvente, evocando imagens mentais que possam ter
profundo significado aos membros da organização, que possam traduzir claramente seus
anseios e valores, como uma pintura vívida: com “paixão, emoção e convicção”. (COLLINS e
PORRAS, 1996)
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Com esse quadro vívido, motivador e convicto, “pintado” a partir das “tintas” da fundamentação
do processo realizada anteriormente, podemos criar um slogan poderoso que sintetizará essa
imagem mental. Esse slogan terá poucas palavras, mas carregará todo o significado do desejo
da organização quanto ao seu futuro, de tal forma que orientará todos os passos até sua a
realização.
Importante
Na prática, pode-se dizer que o programa de mudança organizacional por meio do
planejamento estratégico se inicia nesse momento: o momento da concepção da nova
organização. A partir de então, a sua gestação passará pela formalização desse novo
conceito, ou seja, a confecção do plano estratégico e pelo caminho de realização concreta do
conceito, ou seja, a implementação das estratégias conforme o planejamento, até o nascimento
da nova organização, com o alcance da visão de futuro.
Por fim, é possível observar ainda que, ao se alcançar a Visão de Futuro, deve-se substituí-la
por outra: o ambiente estimulador e motivacional deve continuar a mover a energia intrínseca
da organização, caso contrário, tornar-se-á obsoleta em breve. Assim, a organização tem
sempre que contar com um referencial que indique para que direção deve “apostar suas
fichas”, sem o qual pode ficar “fora do jogo”.
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Já dizia Theodore Roosevelt: "Muito melhor é ousar grandes feitos, obter gloriosos triunfos,
mesmo salpicados de falhas, do que se alinhar com aqueles pobres espíritos que nem se
alegram muito nem sofrem muito, porque eles vivem em um crepúsculo cinzento que não
conhece vitória ou derrota."
Atividade
Faça uma análise da visão de futuro existente na sua corporação a partir das considerações
feitas na aula 2, deste módulo. Caso, não haja, procure a visão de futuro de uma instituição na
internet.
Resumo
Você chegou ao final de mais uma aula! Nela, você percebeu que a concepção da nova
organização que nascerá efetivamente por meio da implementação do Planejamento
Estratégico acontece justamente nessa etapa estudada: o processo de formulação da Visão
de Futuro – “um sonho ambicioso e motivador que compele e energiza... que provê a energia
emocional necessária para a jornada... em direção do futuro” (HAMEL e PRAHALAD, 1994),
capaz de causar o nível de adesão ao Planejamento Estratégico por conta sentido de propósito
percebido e desenvolvido nessa etapa.
Essa Sinergia organizacional só pode ser construída com alta qualidade de participação, e o
processo de formulação da Visão de Futuro é a melhor oportunidade para se obter isso, tendo
em vista o esforço organizacional necessário e a dimensão de sua relevância ao
desenvolvimento e sobrevivência da organização no ambiente institucional.
Você viu que a condução desse processo de formulação deve ser realizada pela alta
administração e implica em adequado conhecimento organizacional pelos participantes.
Observou ainda que a escolha do ponto adequado de Desafio proposto pela Visão de Futuro,
dentro do espectro entre “pé-no-chão” e “supermetas”, vai depender justamente do seu
sincronismo com a qualidade sinérgica necessária à sua execução, o que será determinante ao
sucesso do Planejamento Estratégico: quanto maior o sincronismo, maior a coerência e a
coesão organizacional e mais significado o indivíduo percebe de seu esforço e sua vida
profissional. A Sinergia extrapola a organização e influencia o ambiente institucional em que se
insere e praticamente tudo é possível: “o céu é o limite”.
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Viu que em um ambiente estimulante e motivador de integração de idéias e de interesses, a
imagem mental da Visão de Futuro poderá ser gerada de forma participativa, integradora e
emocionalmente agradável, e sua formalização estará permeada dessa emoção e desse
estímulo e continuará a motivar gerações futuras até que seja alcançada.
Aprendeu que, por meio de dinâmicas em grupo, pode estimular a reflexão de forma orientada
a identificar o “senso 3D” (sensos: de direção – aonde se quer chegar; de descoberta – o que
terá que fazer para chegar lá; e de destino – porque fará o que quer que tenha que ser feito
para chegar lá), e que, durante essas dinâmicas é que imaginará um cenário futuro: uma
posição (nos ambientes institucional e competitivo) e uma situação (qualificação do ambiente
interno) melhores.
Entendeu a organização sob a perspectiva de sua razão fundamental – o seu core business, e
focados nele, cada um deve se colocar na “pele” do cidadão usuário do serviço para sentir a
sua real necessidade – “de que realmente o usuário precisa quando legitima minha Corporação
no ambiente institucional?”, ao pagar os impostos que mantém as Corporações e seus
empregos.
Viu que o gestor público deve traduzir essa motivação pura em uma filosofia que baseie as
ações da organização e passe a doutrinar a todos sob esta perspectiva: a “obsessão” pelos
“clientes”, pelo seu “produto” e pelo orgulho de ter um “produto” “consumido” de forma plena
pelos seus “clientes”.
Viu que é justo neste ponto que inicia o processo de descrição da Visão de Futuro, quando já
se sabe qual é a posição atual da organização nos ambientes institucional e competitivo, sabe
qual é a situação do seu ambiente interno e já refletiu sobre o core business: então,
estrategicamente defini-se o “negócio central” e determina-se a posição e a situação desejada
para a organização em 10, 20 ou 30 anos baseada no desenvolvimento e na oferta desse
“produto”, buscando alcançar o maior dos diferenciais competitivos – a efetiva excelência
desse processo.
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Viu que o cenário deve ser descrito de forma envolvente, evocando imagens mentais que
possam ter profundo significado aos membros da organização, que possam traduzir claramente
seus anseios e valores, como uma pintura vívida com “paixão, emoção e convicção” (COLLINS
e PORRAS, 1996), de onde nasce o slogan poderoso que sintetizará essa imagem mental, o
qual carregará o significado do desejo da organização quanto ao seu futuro e a orientará até a
realização deste.
Viu que o Planejamento Estratégico se inicia nesse momento, que é o momento da concepção
da nova organização; então, viu a formalização desse novo conceito, por meio da confecção do
Plano Estratégico, e a implementação das estratégias conforme o planejamento, culminando
em seu efetivo nascimento, com o alcance da Visão de Futuro.
Observou que a diferença entre concretizar ou não o futuro visualizado não reside no
estabelecimento de metas fáceis, nem na liderança carismática, nem mesmo em estratégias
revolucionárias, mas na alta qualidade do capital humano e intelectual da organização
visionária e no alto nível de engajamento desse capital em direção ao alcance de sua Visão de
Futuro.
Por fim, viu que, ao alcançar a Visão de Futuro, deve substituí-la por outra, a fim de que a
organização tenha sempre um referencial que indique para que direção deve “apostar suas
fichas”, sem o qual pode ficar “fora do jogo”.
Você estudou até agora o processo de estabelecimento da diretriz organizacional, por meio da
determinação da missão, dos objetivos permanentes e da visão de futuro. Esse processo é
responsável pela concepção de uma nova organização a partir da reflexão sobre o
posicionamento e situação atuais e da formulação de novos posicionamento e situação
desejados para o futuro da organização.
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Nesta aula será adotada a formulação estratégica típica das escolas que se utilizam de
modelos intencionais e lógicos de interpretação da realidade, cuja evolução provem dos
estudos sobre a importância do planejamento e da coordenação de Fayol (1916), passando
pelos trabalhos sobre competências distintivas de Selznick (1957), pela formulação do modelo
SWOT por Andrews et al. (1965), pelo desenvolvimento da teoria do planejamento estratégico
como sistema de controle por Ansoff (1965), até a análise de estrutura da indústria que deriva
do trabalho de Porter (1980; 1985).
Você entrará no processo de Administração Estratégica per si: a começar pela confrontação
das informações geradas a partir da análise dos ambientes institucional e competitivo
(oportunidades e ameaças) com as geradas pela análise de fatores positivos e negativos
intrínsecos (pontos fortes e pontos fracos). A esse processo denomina-se análise do
ambiente.
O modelo que será demonstrado aqui é o fundamento da análise SWOT, uma das muitas
ferramentas de diagnóstico estratégico existentes.
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Busca-se caracterizar e qualificar os fatores intrínsecos à organização que sejam
“potencializadores” da realização da missão, dos objetivos permanentes e do core business, os
quais são chamados de pontos fortes, bem como os “obstaculizadores” dessa mesma
realização, os quais são denominados de pontos fracos.
Basicamente responde-se a questões como:
Parte-se do princípio que o core business já tenha sido estrategicamente definido, a partir do
que você iniciará a mapear seu macroprocesso para entender como ele se desenvolve por todo
o sistema organizacional. Nesse contexto, é necessário se preocupar em perceber quais
características estruturais e funcionais podem ser consideradas “potencializadoras” do
processo, e quais podem ser criadoras de obstáculos: recursos humanos e logísticos, produtos
e serviços, tipo de gestão, marketing, orçamentário e finanças etc.
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O ambiente institucional
- Formal – dispositivos legais que regem a organização e suas atividades e suas relações com
as evoluções da economia, da política e da tecnologia;
O ambiente competitivo
Essa análise ajuda a fundamentar a validação do core business, pois aponta a real
necessidade do ambiente institucional em um processo histórico, de forma que os conceitos de
“negócio” e da própria missão serão colocados à prova: a adaptação às necessidades do
“mercado” é vital para a sobrevivência da corporação de forma legítima. Isso implica em
realizar uma criteriosa análise quantitativa e qualitativa de informações “mercadológicas”, tais
como sobre quais são os “setores” que mais crescem em cada zona de circunscrição da
corporação e sobre quais seriam os fatores que impulsionariam tal crescimento. Observe que o
aumento de demanda de serviços de sua corporação em determinada área da cidade ou em
determinada cidade de seu estado merece estudo meticuloso e transversal ao envolver
diversas áreas governamentais, como saúde, habitação e trabalho, inclusive a legislação
pertinente.
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O contexto social, econômico e cultural e suas relações com os Poderes instituídos formam um
mosaico peculiar de cada agrupamento humano, e diversas oportunidades podem ser perdidas
caso a corporação não se atente para essas relações institucionais do ambiente em que se
insere. É verdade que levantar esses dados “mercadológicos” não se trata de tarefa simples,
mas sempre será vantagem competitiva aos que o fazem: percebe-se com mais clareza o
momento em que se vive, proporcionando visualização de tendências e antecipação de
necessidades do “mercado” – é perceber a corporação como sistema aberto sensível ao que
ocorre nos ambientes institucional, competitivo e interno.
ALTA BAIXA
ALTO 1 2
Dimensão do grau de
atratividade
BAIXO 3 4
Matriz de ameaças
ALTA BAIXA
relevância
BAIXO 3 4
A partir de então, constrói-se a matriz SWOT, a qual vai permitir uma análise da situação
atual do “negócio” da corporação e deve ser refeita regularmente, dependendo da
velocidade com que os ambientes institucional e competitivo mudam, bem como da
velocidade com que o próprio setor de Segurança Pública e a corporação se
transformam.
Curso Planejamento Estratégico – Módulo 2
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Página 75
2. Divida da mesma forma os pontos fracos em dois grupos; e
3. Construa uma matriz 2x2, cada um em um quadrante.
2. Capacidade ofensiva
São as forças e oportunidades mais relevantes. Esse quadrante lista, em ordem de
importância, os fatores intrínsecos que podem ser vantagens competitivas, se direcionadas às
realizações da missão, dos objetivos estratégicos e/ou do core business da corporação. Esses
são relacionados aos fatores externos mais favoráveis às realizações citadas. É de suma
importância reconhecê-los e tratar de capitalizá-los, fortalecê-los, explorá-los e protegê-los a
todo custo, pois são “as galinhas de ovos de ouro” da corporação
3. Incapacidade ofensiva
Esse quadrante relaciona, em ordem de importância, os fatores intrínsecos que mais causam
dificuldades ou limitações às realizações da missão, dos objetivos estratégicos e/ou do core
business da corporação, aos fatores externos mais favoráveis às realizações citadas. É
importante reconhecê-los e tratar de corrigir tais fatores intrínsecos que dificultam ou impedem
o aproveitamento das oportunidades, a fim de transformá-los em pontos fortes e em vantagens
competitivas.
4. Capacidade defensiva
Esse quadrante relaciona, em ordem de importância, os fatores intrínsecos que podem ser
vantagens competitivas, se direcionadas às realizações da missão, dos objetivos estratégicos
e/ou do core business da corporação. Esses são relacionados aos fatores externos que mais
prejudicam as mesmas realizações citadas. É importante reconhecê-los e tratar de monitorar
esses fatores para que não causem desagradáveis surpresas por serem riscos latentes a
Curso Planejamento Estratégico – Módulo 2
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algum ponto forte da corporação, bem como fortalecer a capacidade defensiva da corporação
em relação a essas ameaças.
A principal questão não é corrigir todos os pontos fracos nem destacar seus pontos fortes, mas
perceber se a corporação deve ficar limitada às oportunidades em que possui
competências exigidas ou se ela deve adquirir novas competências para explorar
oportunidades melhores.
Importante!
Deve-se estar atento também ao fato que, às vezes, as coisas não funcionam como deveriam
não porque faltem aos quadros das corporações competências técnicas necessárias, mas
porque faltam competências comportamentais, como liderança, integração sistêmica, trabalho
em equipe, sinergia.
Os pontos fortes só podem ser considerados assim se estiverem alinhados aos fatores críticos
de sucesso da corporação, ou seja, se estiverem alinhados às habilidades e aos recursos
essenciais – tecnologia, efetivo, qualificação, disponibilidade e alocação de recursos, ao
alcance da missão, dos objetivos estratégicos e do core business.
“Se conhecemos o inimigo (pontos fracos e ameaças) e a nós mesmos (pontos fortes e
oportunidades), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos
conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.”
Sun Tzu, em “A Arte da Guerra”
Atividade
Elabore a matriz SWOT. Depois, acompanhe os comentários sobre os resultados.
Para realizar a atividade ver anexo 5.
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Conclusão
- A Missão de uma Corporação da Segurança Pública revela sua legitimidade, pois é reflexo
das necessidades mais básicas da Sociedade: busca de proteção ante as ameaças
ambientais.
- O gestor público deve procurar criar adequado nível de adesão à causa da Corporação, para
que os esforços visando à sua sustentabilidade e à sua legitimidade sejam potencializados.
- Esse enunciado deve ser validado periodicamente, tendo em vista a instabilidade do ambiente
e a importância que esse norte tem sobre toda a Corporação.
- Percebe-se que tais Objetivos, assim como a Missão, também refletem o desejo de proteção
que tem a Sociedade e nos levam a reflexões quanto à responsabilidade que temos como
agentes de Segurança Pública e também como usuários desse mesmo Sistema.
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- A concepção da nova Corporação, que nascerá efetivamente por meio da implementação do
Planejamento Estratégico, acontece justamente durante o processo de formulação do “sonho
ambicioso e motivador” chamado de Visão de Futuro, a qual deve ser capaz de causar o nível
de adesão por conta sentido de propósito percebido e desenvolvido nessa etapa.
- Essa Sinergia organizacional só pode ser construída com alta qualidade de participação e o
processo de formulação da Visão de Futuro é a melhor oportunidade para se obter isso.
- A condução desse processo de formulação deve ser realizada pela alta administração e
implica em adequado conhecimento organizacional pelos participantes.
- Neste processo, deve-se identificar aonde se quer chegar, o que se tem que fazer para
chegar lá, e porque se faz o que quer que tenha que ser feito para chegar lá.
- O enunciado da Visão de Futuro deve ser envolvente, de forma a evocar imagens mentais de
profundo significado aos membros da Corporação e a traduzir claramente seus anseios e
valores, como uma pintura vívida com “paixão, emoção e convicção” (COLLINS e PORRAS,
1996); então, cria-se um slogan poderoso, síntese dessa imagem mental, o qual carregará o
significado do desejo corporativo quanto ao seu futuro e a orientará até sua realização.
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na alta qualidade do capital humano e intelectual da organização visionária e no alto nível de
engajamento desse capital em direção ao alcance de sua Visão de Futuro.
- Ao se alcançar a Visão de Futuro, deve-se substituí-la por outra, a fim de que haja sempre um
referencial que indique para que direção se deva ir.
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1. Marque com (C ) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:
( ) Segundo Peter Drucker uma empresa se define apenas pelo seu nome.
( ) Os valores, filosofia, as ideias fundamentais, as convicções dominantes que constituem a
fonte de orientação e inspiração para a ação dos membros de uma organização devem integrar
o enunciado de sua missão.
( ) “Proteger a vida e a saúde e fazer respeitar a pessoa humana, em particular em tempos de
conflito armado e em outras situações de urgência” é um exemplo de missão de uma
instituição.
( ) Toda a organização tem um propósito singular que justifica sua existência, a qual deve
estar refletida na declaração de sua missão.
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Respostas:
1. E – C – C – C
2. V – F – V – F
Além das telas apresentadas, o material complementar está disponível para acesso e
impressão.
Anexos
Anexo 1
Princípios de gestão
3. Princípio da unidade de comando – Ainda que exista uma cadeia direta e formalizada de
comando, devido às interdependências gerenciais, há também as cadeias indiretas e
informais, como no que tange à gestão das atividades desenvolvidas por um indivíduo e
à gestão de direitos trabalhistas do mesmo: a primeira é exercida pelo gestor direto e a
segunda pelo gestor de pessoal da organização. Em casos de fluxos de autoridade que
se cruzem, entre elas deve existir claramente o estabelecimento preferencial do
exercício da autoridade.
A aplicação em conjunto desses dois últimos princípios produz uma diferenciação vertical nas
atividades da organização; já a aplicação do princípio da divisão e da diferenciação do trabalho
produz uma diferenciação horizontal nas atividades da organização. A conjunção de ambas as
diferenciações configura a estrutura organizacional também denominada de
departamentalização.
Com a evolução das teorias administrativas, outros princípios de gestão surgiram, como os de
Deming (1990), um dos principais precursores da qualidade total, em que afirma que o
aprimoramento da qualidade, sobre todas as outras dimensões do negócio da organização irá
automaticamente melhorar a produtividade.
5. BUSCA DE PROBLEMAS – A maior parte das falhas nasce de erros nos sistemas de
planejamento, produção, suprimentos, manutenção, projeto etc. A gerência deve
procurar os problemas para melhorar os sistemas continuamente, o que gerará melhora
na produtividade e consequente redução dos custos. Gerenciar é inovar sempre, evoluir
e conduzir os demais para esse objetivo de melhoria sem limites.
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6. ESTABELECIMENTO DE MÉTODOS MODERNOS DE TREINAMENTO NA FUNÇÃO –
Todos os empregados devem ser treinados, qualquer que seja sua função ou nível. O
treinamento deve respeitar as características de aprendizagem de cada pessoa. Quem
não se tornar satisfatório num cargo deve ser transferido para outro onde melhor se
adapte.
12. REMOÇÃO DAS BARREIRAS QUE PRIVAM AS PESSOAS DO ORGULHO POR SEU
TRABALHO – A pressão, o enquadramento no programa anual de mérito e práticas
semelhantes não gratificam o pessoal por seu trabalho. O que leva as pessoas a
sentirem orgulho e alegria é a melhoria da qualidade em geral, inclusive do ambiente
físico e social, o reconhecimento da empresa e o trabalho em equipe.
Anexo 2
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Caso 1: A japonesa Toyota
A força da visão de futuro da Toyota explica porque, num mercado em que todas as demais
empresas estão apresentando prejuízos, ela continua a crescer, abrir fábricas e postos de
trabalho, enfim, a ganhar posições mercadológicas: “na Toyota, estamos determinados em
firmar nossa posição na indústria automobilística mundial e em contribuir para a sociedade de
usuários de carros do amanhã. Nós tomamos controle de nosso próprio destino perseguindo a
inovação com visão em longo prazo em todas as áreas operacionais – incluindo
desenvolvimento, compras, produção e vendas – permitindo-nos liderar o crescimento na
indústria”.
A partir desse firme estabelecimento, a Toyota buscou inovar em produtos e processos, passou
a reter talentos e a contratar pessoas experientes e com grande capacidade de inovação, a se
relacionar com fornecedores de forma vantajosa para ambos os lados, inclusive encorajando o
desenvolvimento de tecnologias por parte desses fornecedores.
Anexo 3
Caso 2: A brasileira Petrobras
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com centros de pesquisa e com clientes. Atualmente, a empresa gerencia mais de 500 projetos
em paralelo.
Desde 2003 ela trabalha sob o direcionamento da seguinte visão de futuro: “A Petrobras será
uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina,
atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental”. O horizonte
temporal é até 2015. Essa visão é a base para o planejamento estratégico corporativo
(instância estratégica) e para a implantação das soluções tecnológicas (instância operacional).
Dessa forma, a partir de uma visão de longo alcance, são definidos projetos para curto, médio
e longo prazos, considerando os benefícios potenciais para a empresa, sociedade e meio
ambiente e também os custos de desenvolvimento e fontes de investimento.
Vale ressaltar que o modelo de geração de ideias de inovação nem sempre foi adotado pela
empresa. Antigamente, o próprio CENPES, que é o Cento de Pesquisa e Desenvolvimento da
Petrobras, era responsável pela definição da sua cartela de projetos, normalmente baseando-
se em necessidades de capacitação interna ou projetos que atingissem uma demanda pontual
da empresa. Isso limitava o desenvolvimento tecnológico e impedia um avanço considerável da
empresa quanto às perspectivas de negócios atuais e de longo prazo.
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Anexo 4
Check-list
Check-list para análise de desempenho dos pontos fortes e dos pontos fracos
DESEMPENHO GRAU DE IMPORTÂNCIA
Força Fraqueza
Força Fraqueza
não Neutro não Alta Média Baixa
importante importante
importante importante
Qualidade dos
Competências
produtos e
serviços Recursos
Competências
Infraestrutura
Recursos
Sistemas de Competências
gestão
Recursos
Competências
Sistemas de TI
Recursos
Sistema de
Competências
recursos
humanos
Recursos
Competências
Marketing
Recursos
Sistemas
Competências
orçamentários
financeiros Recursos
Estrutura Competências
organizacional
Recursos
Cultura Competências
organizacional
Recursos
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Anexo 5
Atividade
1. Eleja cinco fatores externos à sua corporação que você considere oportunidades ao
alcance da missão e dos objetivos permanentes, bem como à execução do core business dela
e os classifique em grau de importância decrescente conforme a relação matricial abaixo.
ALTA BAIXA
atratividade
BAIXO 3 4
2. Eleja cinco fatores externos à sua corporação que você considere ameaças ao alcance
da missão e dos objetivos permanentes, bem como à execução do core business dela e os
classifique em grau de importância decrescente conforme a relação matricial abaixo:
ALTA BAIXA
relevância
BAIXO 3 4
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Check-list para análise de desempenho dos pontos fortes e dos pontos fracos
Qualidade Competências:
dos
produtos
Recursos:
e serviços
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as que se aproveitam com ressalvas ou certas dificuldades e “2” para as que se aproveitam da
maneira mais adequada;
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Módulo 3 – Desenvolvimento do planejamento estratégico
A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você será capaz de:
Compreender os processos de elaboração, implementação e gestão de plano estratégico.
A segurança deve ser tratada por meio da definição de regras claras e do conhecimento de
toda a organização. Essas regras devem definir desde o controle de acesso ao local de
trabalho do grupo até protocolos de manipulação de arquivos em papel e digital.
Como metodologia para as muitas reuniões de discussão é sugerido o brainstorming
(http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-stop.htm) e o método dos seis chapéus do pensamento de
Edward de Bono (http://www.portalcmc.com.br/tecria_23.htm). Diferente da primeira técnica, o método
dos seis chapéus do pensamento é algo relativamente novo.
Depois dessas questões básicas, porém imprescindíveis, a respeito de pessoal, local, métodos
e sistemas, você estudará a seguir, sobre a formulação da estratégia propriamente dita.
A partir da definição das condições do ambiente interno da organização por meio do estudo
das forças e fraquezas, e do ambiente externo por meio do estudo das oportunidades e
ameaças, como foi tratado na aula anterior, deve-se responder questões críticas da
organização, segundo Certo (2005):
Cada objetivo estratégico deve atender a, pelo menos, uma dessas possibilidades. Cada
objetivo estratégico determina uma ação, medida, programa ou projeto, com um
segmento organizacional e um gestor responsável, com uma meta a ser alcançada num
determinado prazo.
Após definir os objetivos estratégicos, as ações correspondentes com as suas metas,
estabelecendo qual o gestor responsável e o prazo, pode-se dar por encerrada a etapa de
formulação da estratégia.
Atividade
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A partir das forças (F) e fraquezas (f) do ambiente interno e das ameaças (A) e
oportunidades (O) do ambiente externo da analise ambiental de sua organização realizada
nas atividades do módulo 2, estabeleça objetivos estratégicos (OE), de acordo com os
exemplos, utilizando o quadro 1. (Ver anexo 1)
Nas organizações privadas as mudanças se dão no ambiente interno de modo semelhante das
instituições públicas, apenas numa velocidade maior. No ambiente externo consistem, no geral,
em reposicionamento no mercado envolvendo produtos/serviços, consumidores/clientes,
fornecedores e concorrentes. Por exemplo, um objetivo estratégico pode determinar que seja
mudado o público alvo de um produto, o produto, a linha do produto, etc.
Até aqui você estudou sobre como a implementação da estratégia se relaciona com os
objetivos estratégicos e na sequência com a análise dos ambientes da organização que, via de
regra, resume-se em mudanças. Por outro lado, o processo de operacionalização ou execução
dentro da implementação da estratégia se constitui no como se vai perseguir os objetivos
estratégicos, e que pode ser dar basicamente das seguintes formas:
Transversal ou colaborativa
A estratégia formulada também pode ser implementada de forma colaborativa. A
implementação colaborativa é aquela onde a busca do cumprimento dos objetivos estratégicos
é negociada entre a alta administração e os gestores de nível tático e operacional. Nessa
situação tanto o perfil de cada gestor como a aceitação por parte deles, dos objetivos
estratégicos, influenciarão o resultado final. Em alguns casos os objetivos estratégicos serão
perseguidos intensamente. Noutros, minimamente, e sem resultados quando os gestores não
vestirem a camisa do planejamento. Aparentemente pode ser interpretada como um processo
“democrático”, contudo, a alta administração sempre manterá o controle da situação no sentido
de escolher os objetivos estratégicos do seu interesse e a forma de persegui-lo. A vantagem
dessa alternativa é que ela favorece a disponibilização de informações por administradores de
níveis mais próximos das operações, além de possibilitar discussões de pontos de vista
variados e desconhecidos pela alta administração.
Cultural
A implementação cultural é um desdobramento da colaborativa associada a forte influência da
cultura organizacional. Ela é uma implementação que dificilmente privilegiará a execução de
objetivos estratégicos que envolvam mudanças acentuadas no ambiente interno da
organização. Em contrapartida, ela pode ter considerável resultado quando se do esforço de
implementação, aspectos culturais da organização forem modificados deixando de se
constituírem em barreiras para os objetivos estratégicos. Isso é possível porque, como na
implementação colaborativa, a cultural necessita da participação de gestores de fora da alta
administração e, em meio a esse envolvimento, alguns pontos da cultura organizacional vão
sendo flexibilizados.
Atividade
A tarefa de conceber bons indicadores de desempenho não é trivial e muitos entendem que é
uma atribuição para especialistas. É um pouco assim mesmo, mas na realidade vai depender
da complexidade daquilo que se quer medir. Algumas empresas passam bem com uma dezena
de indicadores. Outras têm tantos indicadores de desempenho que possuem estruturas e
sistemas dedicados exclusivamente a esse esforço. O bom da historia é que se forem adotados
Curso Planejamento Estratégico – Módulo 3
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indicadores imprecisos ou de difícil operacionalização, apenas para resumir os principais
defeitos dos maus indicadores, logo se perceberá isso. Com maus indicadores de desempenho
você terá uma avaliação distorcida do cumprimento dos objetivos estratégicos e verá que o
futuro desejado não vai acontecer. O ruim é quando há falta de sensibilidade, porque não dizer
experiência, e a má qualidade dos indicadores só é percebida tardiamente.
Atividade
1. Escolha três objetivos estratégicos, dentre os que foram estabelecidos nas aulas anteriores,
depois, considerando as mudanças organizacionais necessárias para alcançá-los, enuncie
ações, projetos, etc., utilizando o quadro 3. (Ver anexo 6)
Conclusão
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Página 100
Neste módulo você estudou que:
Além das telas apresentadas, o material complementar está disponível para acesso e
impressão.
Anexos
Anexo 1
Quadro 1
A partir das forças (F) e fraquezas (f) do ambiente interno e das ameaças (A) e
oportunidades (O) do ambiente externo da analise ambiental de sua organização realizada
nas atividades do módulo 2, estabeleça objetivos estratégicos (OE), de acordo com os
exemplos, utilizando o quadro abaixo.
F OE
7 7
F OE
n 8
f Remuneração dos OE Realinhamento dos valores
1 profissionais 9 de remuneração dos
abaixo da média profissionais com a média
do mercado. de mercado.
f OE
Fraquezas (f)
2 10
f OE
Interno
3 11
f OE
4 12
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f OE
5 13
f OE
6 14
f OE
7 15
f OE
n 16
A Redução dos OE Redução proporcional à
1 recursos 1 redução dos recursos
orçamentários e 7 orçamentários e financeiros
financeiros. nas despesas de custeio e
investimento.
A OE
2 18
A OE
3 19
A OE
4 20
A OE
5 21
A OE
Ameaças (A)
6 22
A OE
7 23
A OE
n 24
O Aumento da OE Sistematização da
1 demanda da 2 capacitação técnica-
qualidade na 5 profissional dos servidores
prestação dos públicos.
serviços públicos.
O OE
2 26
O OE
3 27
O OE
4 28
Oportunidades (O)
O OE
5 29
O OE
6 30
O OE
Externo
7 31
O OE
n n
Considere que:
- F , F ,.., F são forças do ambiente interno organizacional;
1 2 5
- f , f ,.., f são fraquezas do ambiente interno organizacional;
1 2 5
- A , A ,.., A são ameaças do ambiente externo organizacional;
1 2 5
- O , O ,.., O são oportunidades do ambiente externo organizacional; e
1 2 5
- OE , OE ,.., OE são objetivos estratégicos respectivos.
1 2 5
- Tente conceber pelo menos seis objetivos estratégicos para cada ambiente organizacional.
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Anexo 2
Quadro 2
OE M
1 1
OE M
2 2
OE M
3 3
OE M
4 4
OE M
5 5
OE M
6 6
OE M
7 7
OE M
8 8
OE M
9 9
OE M
10 10
OE M
11 11
OE M
12 12
OE M
13 13
OE M
14 14
OE M
15 15
OE M
16 16
OE M
17 17
OE M
18 18
OE M
19 19
OE M
20 20
Anexo 3
1ª etapa - Medição do desempenho organizacional
A medição do desempenho organizacional é a etapa onde se emprega os indicadores de
desempenho. Em muitas organizações essa etapa se confunde com um processo de auditoria.
Essa auditoria deve focar as áreas afetadas pelas mudanças estratégicas necessárias ao
alcance dos objetivos estratégicos, ou seja, essa medição de desempenho deve estar sempre
orientada para os objetivos estratégicos.
É importante ressaltar que essa auditoria não é aquela financeira e/ou contábil que tradicional e
anualmente é realizada. Esse processo tem como pano de fundo a medição se os objetivos
estratégicos estão sendo cumpridos.
Nem sempre pode-se avaliar o cumprimento de um objetivo estratégico de modo quantitativo
somente com o uso de indicadores. A ausência de parâmetros tangíveis de medição determina
uma avaliação qualitativa ou subjetiva. Por exemplo, uma mudança na estrutura organizacional
pode ser dada como realizada, mas pode também ficar a dúvida se a nova estrutura trará o
resultado desejado.
A avaliação qualitativa deve ser evitada tanto quanto possível para impedir que a subjetividade
leve a conclusão de que um objetivo estratégico foi alcançado quando efetivamente não foi.
Alguns gestores investem nessa abordagem quando o segmento pelo qual é responsável não
consegue cumprir a sua tarefa para o alcance de algum objetivo estratégico, e assim, tentam
encobrir o mau desempenho.
Anexo 4
2ª etapa - Comparação do desempenho organizacional com os objetivos estratégicos
Após a etapa de medição do desempenho organizacional, o próximo passo é a comparação
do desempenho organizacional com os objetivos estratégicos. Embora a medição ou a
concepção seja uma fase crítica da gestão estratégica entende-se que o seu cerne seja o
processo de comparação. É por intermédio da comparação do desempenho organizacional
com os objetivos estratégicos que é possível perceber o quanto o plano estratégico está
evoluindo ou não.
Anexo 5
3ª etapa - Correção da estratégia
A última etapa da gestão estratégica, a correção estratégica, é a atividade realizada após a
comparação do desempenho organizacional com os objetivos estratégicos e identificados
aspectos que devam ser corrigidos. Efetivamente, todo o processo de medição, que é a
essência da gestão estratégica, deve ser orientado a evidenciar a necessidade da correção dos
rumos da implementação estratégica.
De outra forma, como uma estratégia mal formulada e/ou implementada poderá ser adequada
aos objetivos estratégicos da organização, se não por um processo de medição de
desempenho com vista à correção de rumos? Naturalmente, a correção de rumos ou ajustes
consiste em novas medidas para o alcance dos objetivos estratégicos. Esses ajustes podem se
materializar em novos projetos e todas as demais implicações. Nesse momento pode surgir um
problema indesejável alardeando que o plano foi comprometido.
A realidade é que nenhum planejamento é cumprido em sua totalidade e as mudanças de
rumos e ajustes sempre devem ser consideradas esperadas. Um bom plano estratégico é por
definição susceptível de reorientação. A questão é até quanto um plano pode ser ajustado? A
resposta é conjuntural ou depende das circunstâncias. Alguns experts consideram um bom
plano aquele que é cumprido em, pelo menos, 70% dos seus objetivos estratégicos. Porém,
planos mais pretensiosos terão menos efetividade que aqueles mais comedidos. Mudanças
abruptas no ambiente externo também resultam em considerável comprometimento do plano
estratégico. É baseado nessa percepção da vulnerabilidade do plano estratégico de
organizações, cujo ambiente externo é extremamente dinâmico, que muitas empresas
paralelamente ao esforço de desenvolvimento do planejamento estratégico, investem na
construção de cenários prospectivos.
Anexo 6
Quadro 3
OE M
y y
OE M
z z
Considere que:
- OE , OE ,.., OE são os objetivos estratégicos escolhidos; e
x y z
- M , M ,.., M são as mudanças organizacionais correspondentes aos objetivos estratégicos
x y z
escolhidos.
OE
x
A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você deverá ser capaz de:
Nesta aula, cada um desses motivos será abordado, sempre considerando que eles permitem
determinar o uso da TI no planejamento estratégico.
É evidente que os ambientes das organizações modernas são complexos. Muitos acreditam
que essa complexidade é resultado da complexidade do ambiente onde as organizações estão
inseridas: a sociedade. Essa complexidade seria então uma resposta ou adaptação às
demandas da sociedade. Mas a complexidade das organizações é resultado também de
fatores internos, como a burocracia ou mais adiante a necessidade de controle. Senão, imagine
uma organização sem controle daquilo que acontece dentro do limite das suas paredes?
Curso Planejamento Estratégico – Módulo 4
SENASP/MJ - Última atualização em 06/03/2009
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A necessidade de controle de recursos, pessoas, produtos e serviços das organizações
decorrem razoável e irremediável complexidade. Foi buscando atender necessidades como
essa que a TI surgiu em meados do século XIX. Um dos primeiros serviços que a TI
disponibilizou para as organizações foi a automação da folha de pagamento de pessoal.
Naturalmente a complexidade da sociedade atual tem muito mais causas. Dentre elas é
possível destacar a saturação urbana e a luta por oportunidades, recursos, produtos e serviços.
A realidade da vida de uma metrópole com mais de 100.000 habitantes é muitas vezes mais
complexa do que de uma cidadezinha do interior do Brasil ou dos feudos da Idade Média.
Na administração de uma grande cidade convive-se com preocupações como a oferta de água
tratada, leitos hospitalares, vagas nas escolas, energia, transporte público, dentre outras,
suficientes para, pelo menos, os próximos 10 anos.
Mais uma vez é possível encontrar a TI servindo a sociedade por intermédio de páginas na
internet onde encontra-se, em números, a vida das organizações atualizadas em alguns casos
instantaneamente ou em tempo real. É um exemplo da disponibilização da desejada
transparência.
A modernização tecnológica deixou para traz um mundo onde hoje não seria possível mais
viver. As facilidades são tantas que parece impossível viver sem internet, automação bancária,
comércio eletrônico, e-mail, etc. Mas, talvez, a verdadeira revolução tecnológica seja
evidenciada pela mudança de fatores mais cruciais para a vida humana, como o tempo e o
espaço. Os avanços da TI têm permitido aproximar duas pessoas que estão em países a
milhares de quilômetros de distância um do outro. Hoje, também acredita-se que é possível
multiplicar o tempo disponível fazendo várias coisas ao mesmo tempo, como enviar um e-mail
enquanto participa de uma vídeo-conferência e acompanha as notícias numa página da
internet.
Reflexão
Para gerar mais reflexões sobre o tema abordado nesta aula, leia as considerações sobre
governo eletrônico (http://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_eletr%C3%B4nico). O governo
eletrônico é uma das políticas voltada para a melhoraria da atuação do governo frente às
demandas da sociedade.
Na aula passada, você estudou a relevância do uso dos sistemas de informação na vida
moderna, nas organizações e no esforço de concepção do planejamento estratégico
institucional. Certamente, sem o uso da TI, muito do que é feito hoje seria impossível. Com a TI
a qualidade da vida tem melhorado consideravelmente.
E é sobre qualidade que você estudará nesta aula 2, ou seja, sobre os principais aspectos da
qualidade dos softwares. Contudo, a abordagem será diferente daquela associada à
engenharia de software, pois não haverá a preocupação com os aspectos de desenvolvimento
de software ou programação.
Na prática, o usuário diz que um software tem qualidade se ele “ajuda mais do que atrapalha”.
Essa consideração é resultado da constatação de que nenhum software está imune à falha, por
isso, a qualidade também é referenciada pelo número de falhas ou erros relatados no uso do
software. Quando o número de falhas for desprezível ou irrelevante – suportável – conclui-se
que o software tem qualidade.
Outro atributo associado à qualidade do software é se ele tem uma apresentação amigável ou
intuitiva, ou seja, o usuário não precisa brigar com o programa para utilizá-lo corretamente.
O ideal é desenvolver uma pesquisa de opinião entre os usuários do software para que se
possa estabelecer um senso sobre a qualidade do software. Para os softwares que são
produtos de mercado, uma maneira indireta e preliminar de se obter essa avaliação é
verificar qual a opinião de uma organização que já utiliza o software há um bom tempo,
pelo menos uns dois anos.
É muito difícil concluir se um software é suficientemente bom antes de dois anos da sua
disponibilização no mercado.
Um software será tanto mais suficientemente bom há quanto mais tempo ele está no mercado.
Na aula anterior, você estudou os principais aspectos sobre qualidade de software: sua
qualidade, a avaliação dessa qualidade sob o ponto de vista do usuário e a decisão de opção
de um software com base numa pesquisa de opinião entre os usuários ou organizações.
Nesta última aula, você estudará sobre os sistemas de informação de planejamento estratégico
ou softwares de planejamento estratégico. Essa abordagem tem a finalidade de apresentar as
linhas gerais que devem conter um software de planejamento estratégico.
Não será avaliado um software específico disponível no mercado para que isso não seja
confundido como publicidade e também porque qualquer avaliação estaria sujeita a
obsolescência devido a acelerada evolução da TI ou mesmo a descontinuidade pela saída do
produto do mercado.
Uma metodologia de construção do plano estratégico com diagnóstico dos ambientes interno e
externo da organização;
Módulo de gestão de projetos; e
Módulo de gestão e auditória de acessos.
Acesso web
São nos bancos de dados vitais da organização que estão a maioria dos dados necessários
para construção e gestão de um plano estratégico. Então, por que não integrar o software de
planejamento estratégico a esses bancos? Essa possibilidade vai diminuir o tempo e o custo do
desenvolvimento do planejamento estratégico e aumentar o grau de confiabilidade das
informações elaboradas.
A possibilidade de atualização em tempo real dos indicadores das metas dos diversos
objetivos estratégicos
Na realidade, a possibilidade de atualização em tempo real dos indicadores das metas dos
diversos objetivos estratégicos é uma extensão da exigência anterior. Para tanto, deve-se criar
indicadores de desempenho para as metas dos diversos objetivos estratégicos.
Conclusão
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