19/10/2021 09:31 Roteiro de Estudos

Controladoria Estratégica

Roteiro de

Estudos
Autor: Me. Luana Batista Vieira

Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai:

compreender o que é um planejamento empresarial;
entender qual é a importância e função de um planejamento empresarial para uma instituição;
entender o papel do controller no planejamento empresarial e quais funções devem ser desenvolvidas;
conhecer as ferramentas COSO, CoCo e COBIT e suas aplicabilidades;
verificar os principais modelos de melhoria de performance e de medição de desempenho;
compreender os conceitos e a aplicação do BSC (Balanced Scorecard);
compreender os conceitos e a aplicação EVA® (Economic Value Added).

Introdução
O planejamento empresarial ou estratégico consiste na determinação de metas e no conjunto de decisões,
objetivos e políticas a serem adotadas para que essas sejam atingidas (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2015).
Segundo Mosimann e Fisch (1999), o planejamento estratégico deve ser definido como aquele que, “[…] centrado
na interação da empresa com seu ambiente externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus
reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratégicas”.

Planejamento Estratégico
O planejamento nada mais é do que um plano para ligar uma situação pretendida com a situação atual. Quanto à
sua utilização, independente do porte da empresa ou do setor de atuação, é a ferramenta que possibilita, de
forma sistemática e coerente, avaliar metas e objetivos, sendo, assim, um facilitador para que se atinjam os
resultados planejados.
Nesse contexto, vale ressaltarmos as figuras responsáveis por elaborar esse plano. A controladoria pode atuar na
coordenação do plano, definindo objetivos e administrando o processo (KUPPER, 2005), no entanto não é
responsável pela gestão das organizações e não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados
obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado econômico. Dessa forma, o controller irá atuar

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juntamente aos gestores e à diretoria no estabelecimento do planejamento empresarial, e a alta administração

será a responsável por delimitar e aprovar o plano dentro dos seus objetivos e metas para a instituição.
A fim de tornar o planejamento eficaz para o alcance dos objetivos das instituições e tornar os controles internos
e processos de gestão mais eficientes, são diversas as ferramentas que podem e devem ser utilizadas pelas
instituições, tais como: COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), CoCo (Criteria
of control) e COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), que serão exploradas a seguir.
Em relação aos motivos de se implementar um planejamento empresarial, um dos benefícios é ser capaz de
avaliar o desempenho da instituição quanto aos objetivos e metas traçados. Uma vez que a empresa possui um
objetivo traçado, caso ocorram falhas no processo ou o realizado se distancie do planejado, pode-se tomar
decisões corretivas que melhorem seu desempenho, ou seja, em muitos casos ampliem seu resultado.
Dessa forma, uma empresa que possui um planejamento empresarial consolidado, a partir da medição de
desempenho, pode desfrutar do benefício de ainda implementar modelos de melhoria de performance, isto é, se
utilizar de ferramentas que sejam capazes de otimizar seus resultados.
Dessa forma, uma empresa que possui um planejamento empresarial consolidado, a partir da medição de
desempenho, pode desfrutar do benefício de ainda implementar modelos de melhoria de performance, isto é, se
utilizar de ferramentas que sejam capazes de otimizar seus resultados.

Planejamento Empresarial
Em um mercado altamente competitivo, é imprescindível zelar pela sobrevivência e longevidade de uma
instituição, pois deslizes decorrentes de ações não planejadas ou estruturadas podem afetar a descontinuidade
de suas atividades. Por esse motivo, o sucesso de uma organização está atrelado a um adequado processo de
gestão. Nesse contexto, vale ressaltarmos a importância de possuir um processo de gestão delimitado e eficiente
para o desenvolvimento saudável do negócio.
Dessa forma, o processo de gestão visa garantir que as decisões dos gestores contribuam para otimizar o
desempenho da organização, assim, caracteriza-se pelo ciclo de planejamento, execução e controle. O
planejamento é a etapa inicial do processo de gestão e apresenta-se em dois aspectos: planejamento estratégico
(longo prazo) e planejamento operacional (curto prazo). Para Nakagawa (1993, p. 48), “[...] o planejamento é o ato
de tomar decisões antecipando-se à ocorrência de eventos reais, envolvendo a escolha de uma entre as várias
alternativas de ações possíveis, formuladas no contexto dos diversos cenários futuros prováveis”.
O ato de planejar está fundamentado em se estudar/analisar aonde se quer chegar e traçar metas e objetivos
que conduzam a empresa até o seu destino ou resultado preestabelecido. Pode parecer um processo simples, no
entanto exige que todos os processos da empresa estejam bem delimitados e funcionando em harmonia, para
que o plano seja executado de forma eficiente. Nesse contexto é que surge a controladoria como órgão ou setor
responsável por atuar na elaboração do planejamento, juntamente à alta administração e aos demais
executivos/gestores das unidades.
Schmidt e Santos (2006), no livro Fundamentos de controladoria, destacam as funções da controladoria na
elaboração do planejamento. Na opinião dos autores, o controller deve atuar na sistematização do processo de
elaboração do plano, ou seja, é de sua responsabilidade que o plano seja criado, contudo não é de sua
responsabilidade a definição do curso predeterminado de ação para a entidade, pois esse papel deve ser
exercido pela diretoria ou alta administração. De acordo com os autores:

A controladoria terá a responsabilidade de fazer com que exista um plano e que este seja
apoiado por todos os níveis decisórios da entidade. Um plano integrado caracteriza-se como

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aquele em que todas as partes estarão ligadas buscando o objetivo do negócio, que é atingir a
missão (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 61).

Seguindo esse raciocínio, Padoveze (2013) reforça que o controller não é responsável pela gestão das
organizações, mas por manter informados os gestores, isto é, controlar, informar e influenciar para assegurar a
eficácia empresarial, tomando para si a responsabilidade de fazer acontecer o planejado. Sendo assim, o
controller vai atuar em diversos níveis do planejamento, por exemplo no controle orçamentário, que pode ser
considerado como desdobramento do planejamento estratégico, pois é uma ferramenta de controle por
excelência de todo o processo operacional da empresa, visto que envolve todos os setores da organização. É por
meio dele que a organização irá estabelecer metas individuais, dando, assim, uma visão clara para todos de onde
a empresa quer chegar. Apresentado o orçamento, todos passarão a compreender as metas e os objetivos da
empresa, no mínimo, para um ano.
Após a criação do plano e aprovação pela alta administração, a empresa estará apta a colocá-lo em
funcionamento e, a partir desse momento, surge a necessidade de controle. Nesse instante, segundo Schmidt e
Santos (2006), o controller deverá atuar em uma das funções mais críticas da controladoria, pois passará a ser
responsável pelo acompanhamento dos planos e avaliação do desempenho da entidade. A controladoria deverá
desempenhar a atividade de controle, que se caracteriza como o ato de medir, avaliar e indicar, caso seja
necessário, a correção dos rumos, buscando o atingimento dos objetivos e dos planos de negócio, ou seja, nesse
momento, a controladoria participa diretamente gerando as informações necessárias para que o controle possa
ser exercido de forma eficaz. Desse modo, o controller será o responsável pela criação dos sistemas de controle
de todos os departamentos de uma entidade, especialmente considerando que toda entidade precisa ter um
processo contínuo de avaliação do seu desempenho. Assim, a avaliação de desempenho não pode ser algo
isolado, devendo ser um processo contínuo e concomitante com as decisões.
Nesse contexto, Schmidt e Santos (2006) afirmam que a necessidade de implementação dos controles deve-se,
também, ao fato de que o gestor não pode controlar o passado, porém, pode estudar as decisões do passado
para determinar os impactos e as causas dos desvios. Portanto, o controle serve como uma ferramenta para que
os gestores planejem ações futuras. Para os autores, o controller deve estar envolvido diretamente em todos os
estágios da função do controle, que vai desde a análise de sistemas de informações até a identificação de
problemas e implementação de mudanças, finalizando-se nos relatórios de controle que registram os resultados
das alterações efetuadas.
Por fim, caso sejam encontradas falhas nos controles internos que precisam ser corrigidas, os controllers podem
sugerir a implementação de ferramentas que melhorem os processos. Algumas dessas ferramentas serão
discutidas a seguir.

Modelos de Controle Interno

Dada a importância mencionada anteriormente dos controles internos para que o planejamento seja seguido de
forma eficiente, as instituições, segundo Schmidt e Santos (2006), podem apresentar dificuldades em criar
sistemas de controles internos estruturados e adequados às necessidades institucionais, o que ocasiona a busca
de estruturas prontas e flexíveis (frameworks – sistemas de controle estruturados com elementos de gestão).
Nesse contexto, várias iniciativas internacionais têm sido direcionadas para a criação de frameworks focados na
gestão de riscos corporativos. Diante dessa nova realidade, a controladoria deverá selecionar o melhor
framework que possibilite uma gestão eficaz desses riscos. Dentre os modelos disponíveis no processo de
avaliação de controles internos, estão os mais utilizados na atualidade: COSO (Committee of Sponsoring
Organizations); CoCo (Criteria of Control); e COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology).

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O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) definiu controle interno como um
processo efetuado pela diretoria de uma instituição, seus gerentes e demais colaboradores, concebido para
prover razoável segurança no sentido de que seus objetivos sejam atingidos em três diferentes categorias:
eficácia e eficiência das operações;
confiabilidade dos reportes financeiros;
conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.
A missão do COSO é fornecer orientação quanto ao desenvolvimento de práticas sobre gerenciamento de riscos
corporativos, de controles internos e de dissuasão da fraude, aumentando o desempenho organizacional e a
governança, com o objetivo de reduzir a fraude nas corporações. Seu primeiro modelo foi lançado em 1992,
chamado: Internal Control – Integrated Framework (Controles Internos – Um Modelo Integrado), tornando-se uma
referência mundial para o estudo e a aplicação dos controles internos, focando em conceitos-chave, como
processo, garantias razoáveis e objetivos de controle interno.
Segundo Bermudo e Vertamatti (2016), a estrutura proposta pelo COSO nessa obra foi dividir os controles
internos efetivos em cinco componentes inter-relacionados, visando simplificar a tarefa de gerenciamento e
supervisão das atividades que fazem parte de uma estratégia de controles internos robusta e bem-sucedida.
Esses cinco componentes são: Ambiente de Controle, Avaliação e Gerenciamento dos Riscos, Atividade de
Controle, Informação e Comunicação e Monitoramento.
O Ambiente de Controle destaca aspectos comportamentais dos colaboradores de uma entidade, ou seja, suas
competências e seus comportamentos éticos e morais no atingimento dos objetivos organizacionais. Avaliação e
Gerenciamento dos Riscos estão relacionados à identificação e análise dos riscos (risco de mercado, risco
operacional, risco de crédito e risco legal), associados ao não atingimento da missão da entidade em função da
falta de controles internos. Em relação à Atividade de Controle, pode-se afirmar que são aquelas executadas a
tempo e maneira adequados, permitindo a redução ou administração dos riscos, e podem ser de duas naturezas:
atividades de prevenção ou de detecção. O componente Informação e Comunicação diz respeito ao fluxo de
informações dentro de uma entidade, visando garantir que o processo informacional seja tempestivo e
adequado. Por fim, o Monitoramento é o melhor indicador para saber se os controles internos estão sendo
efetivos ou não.
De forma a resumir o que foi explanado, o cubo ilustrado na figura a seguir resume a visão do COSO sobre os
controles internos, ressaltando três objetivos: eficácia e eficiência das operações, confiabilidade dos relatórios e
informações prestadas pela empresa e o cumprimento das leis e regulamentos vigentes.

Figura 1 - Cubo de controles internos: relacionamento de objetivos e componentes

Fonte: Bermudo e Vertamatti (2016, p. 40).

A fim de colocar o COSO em prática, a controladoria irá atuar no processo e na delimitação de todos os
componentes interrelacionados, para garantir que os controles internos sejam eficientes e colaborem no

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cumprimento do planejamento estipulado pela instituição. Conforme Schmidt e Santos:

O COSO busca, portanto, que as entidades tenham nos controles internos um instrumento que
ajude no atingimento da missão e contribua com eficiência operacional; portanto, os controles
internos representam, para o COSO, um processo que facilite o alcance dos objetivos de
economia e eficiência das operações, fidedignidade das demonstrações contábeis e
conformidade (compliance) com as normas e legislação locais (SCHMIDT; SANTOS, 2016, p. 95).

O Criteria of Control (CoCo) é um framework criado pelo The Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA), que
visa auxiliar a controladoria e os executivos de uma entidade a implementarem e avaliarem um ambiente de
controle, de modo que a organização alcance seus objetivos estratégicos e operacionais. O foco da avaliação do
CoCo é a entidade como um todo. Nesse sentido:

Dentro do contexto do CoCo, o controle tem um conceito mais amplo, pois envolve os recursos,
sistemas, processos, planejamento, aprendizado contínuo, acompanhamento através de
indicadores de performance e cultura organizacional. Esses elementos devem atuar de forma
conjunta, possibilitando às pessoas atingir os objetivos da organização (SCHMIDT; SANTOS,
2006, p. 95).

Um ponto importante da metodologia é que a avaliação deve ser realizada com recursos da própria organização,
sem avaliação externa independente. Por se tratar de uma autoavaliação, a tendência é que os colaboradores e
gestores se comprometam mais com os resultados obtidos, uma vez que eles próprios participam do processo.
Na sistemática do CoCo, o foco principal são as pessoas e os elementos de avaliação de controles adotados são:
propósito (indicam a direção seguida pela organização); comprometimento (fornece a identidade e os valores da
organização); capacidade (diz respeito à competência da organização); e monitoração e aprendizado
(monitoração dos ambientes interno e externo, acompanhamento da performance e avaliação da eficácia do
controle).
O CoCo apresenta um framework que permite à entidade estruturar seu sistema de controles internos, o que
possibilita o gerenciamento dos riscos corporativos, especialmente os operacionais. A ferramenta contribui para
a gestão das entidades, uma vez que procura gerar maior transparência da gestão. Conforme Schmidt e Santos
(2006, p. 98), o “CoCo utiliza definições a partir do COSO, já que existem objetivos comuns para a implantação de
um Sistema de Controles Internos”. De acordo com os autores, “[...] na comparação da estrutura de controles
internos do COSO com o CoCo, percebe-se que o COSO possui uma estrutura mais complexa, pois apresenta um
maior grau de detalhamento dos diversos aspectos a serem considerados na estruturação dos controles”
(SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 98).
Nesse contexto, o CoCo, segundo Gherman (2005), prioriza claramente o ambiente de controle, focando na
participação das pessoas por meio de pontos, como valores éticos e cultura de controle. Além disso, expressa a
avaliação dos controles internos em intervalos de tempo, e não em pontos específicos do tempo, bem como
estimula a participação exclusiva dos funcionários e gerentes da organização, promovendo, dessa forma, uma
melhor autogestão dos riscos.
Por fim, sobre o COBIT, Schmidt e Santos (2006, p. 99) pontuam que representa “[...] uma estrutura de relações e
processos para dirigir e controlar o ambiente de TI para alcançar as metas da organização somando valor
enquanto equilibra risco versus retorno sobre o investimento em TI e seus processos”. Sendo assim, seria uma
ferramenta interessante de ser aplicada no caso da empresa realizar suposto investimento em um sistema de
informação e visar a maximização do retorno desses recursos.
O COBIT é uma metodologia focada em governança, controle e auditoria de tecnologia da informação, que foi
desenvolvida pelo The Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF). Nesse sentido, a fim de

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compreender o COBIT, é fundamental antes que se entenda o que vem a ser Governança de Tecnologia da
Informação para uma entidade. De acordo com Schmidt e Santos (2006, p. 100):

[...] objetivo da Governança de TI é o de afiançar que as estruturas e processos internos

garantam que a tecnologia da informação suporte e maximize a missão e as estratégias da
organização de uma entidade. Para tanto, busca-se controlar, auditar e avaliar a
operacionalização e a qualidade dos serviços e equilibrar os riscos do retorno sobre os
investimentos, ou seja, garantir o equilíbrio entre os riscos e os retornos sobre as atividades e
processo (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 100).

O COBIT, portanto, está estruturado sob essas três bases conceituais: modelo de processos de TI (framework),
modelo para governança de TI e modelo de maturidade de TI. A utilização conjunta desses modelos permitirá
que a entidade gerencie de forma mais correta a Governança de TI. Esses componentes são utilizados para fazer
com que a TI seja orientada aos objetivos do negócio e cumpra seu papel na entidade, pois uma implementação
eficaz dos respectivos controles garante o alinhamento da TI aos objetivos das instituições.
Seguindo esse raciocínio, Schmidt e Santos (2006, p. 102) definem que:

A responsabilidade pelo sucesso dos sistemas de controles é, portanto, da controladoria e dos
executivos, a qual devem torná-los efetivos, e os controles internos, na visão do COBIT, são
políticas, procedimentos, práticas e estruturas organizacionais, projetadas para prover
razoável garantia de que os objetivos de negócio serão alcançados, e que eventos indesejáveis
serão prevenidos, ou apagados e corrigidos (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 102).

O COBIT está estruturado em quatro domínios: Planejamento e Organização (esse domínio está focado nas
estratégias da entidade, cabendo à controladoria contribuir para a identificação das melhores práticas de TI para
auxiliar no atingimento da missão organizacional); aquisição e Implementação (os objetivos desse domínio é o de
identificar, adquirir e manter soluções automatizadas e infraestrutura tecnológica que suportem o negócio e,
posteriormente, realizar testes pós-implementação validando os sistemas e gerenciando mudanças); entrega e
Suporte (nesse domínio, são definidos os parâmetros que irão delimitar a logística dos serviços contratados de
TI, tais como: definir e gerenciar os níveis de serviço, garantir o serviço contínuo e segurança dos sistemas,
treinamento de usuários, gerência dos dados etc.); e monitoramento (os objetivos desse domínio são pertinentes
para a medição das atividades dos sistemas de uma entidade, pois visa o acompanhamento dos processos,
avaliação e adequação dos controles internos etc.).
Os quatro domínios do COBIT em seu framework estão decompostos em 34 processos, que foram divididos em
um conjunto de 318 controles. Os elementos que compõem o COBIT, segundo Gherman (2005), são utilizados
para fazer com que o TI seja orientado aos objetivos do negócio e cumpra seu papel na instituição. Para tanto, as
boas práticas do COBIT são organizadas em processos, cada qual visando um objetivo de controle.

Modelos de Melhoria de Performance e

de Medição de Desempenho
Assegurado que a empresa possua um planejamento empresarial eficiente e controles internos adequadamente
delineados, posteriormente, a controladoria deve se preocupar com a medição de desempenho e aplicação de
modelos de melhoria de performance.

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Em relação à medição de desempenho, para que ela exista, é necessário formular métodos de avaliação. Nesse
contexto, Schmidt, Santos e Martins (2006) afirmam que a tarefa de estruturar um conjunto de indicadores de
avaliação é, por si só, uma tarefa complexa, independentemente da área em que se pretende trabalhar, pois
avaliar, em última análise, significa atribuir valor em sentido qualitativo ou mesmo quantitativo.
Müller (2003, p. 114) destaca que, “para a organização atingir êxito no curto, médio e longo prazo não basta
apenas definir corretamente o negócio, a missão, os valores, a visão, traçar as estratégias e implementá-las; é
necessário ainda ter respostas rápidas para questões do tipo”:
A organização está atingindo as metas estabelecidas?;
Ela está no caminho traçado pela visão?;
Sua missão está sendo cumprida?;
Todos estão cientes e colaborando com a estratégia da empresa?
De acordo com Schmidt e Santos (2006), a avaliação de desempenho pode interessar a dois grupos distintos de
usuários das informações de uma entidade: externos (acionistas, instituições financeiras, entidades
governamentais, sindicatos etc.) e internos (administradores e grupo controlador da entidade). Os usuários
internos são os mais importantes para a controladoria, já que a avaliação do desempenho organizacional servirá
para verificar se a missão da entidade foi ou não atingida.
Para um processo de avaliação ou medição de desempenho eficiente, é necessário estar fundamentado e
estruturado o porquê avaliar e entender o que deverá ser avaliado. Schmidt e Santos (2006) explicam que um
dos principais problemas da avaliação de desempenho é a definição precisa do que se quer medir. No contexto
da controladoria, quando se fala em avaliação de desempenho, tem-se a comparação entre o orçado e o
realizado. Nesse caso, o que deverá ser avaliado são os objetivos e metas predefinidos.
Diversas empresas se uitlizam exclusivamente da análise financeira tradicional para realizar sua avaliação de
desempenho. São analisados: lucro, retorno sobre investimentos, EBITDA, rentabilidade, endividamento e
liquidez, dentre outros elementos. No entanto, Schmidt e Santos (2006) afirmam que medidas financeiras não
são suficientes para avaliar corretamente o processo decisório, pois só habilitam os tomadores de decisão a
reagirem ao que já aconteceu. Essas medidas financeiras não possuem capacidade preditiva. Os autores ainda
argumentam que as medidas financeiras tradicionais são exclusivamente indicadoras do sucesso da entidade,
não permitindo identificar a contribuição de cada uma das diferentes áreas da entidade para esse sucesso.
Devido às características das medidas financeiras tradicionais que surgiu a necessidade da controladoria
pesquisar e desenvolver novas medidas de avaliação de desempenho capazes de analisar o desempenho
organizacional das instituições como um todo e se os objetivos e metas traçados em seu planejamento estavam
sendo alcançados. Nesse contexto, a avaliação deve existir para saber se a missão foi atingida, quem contribuiu
para que esse objetivo fosse alcançado, quando aconteceu o atingimento das metas, em que nível, quais as
principais dificuldades, quais as falhas que ocorreram no processo decisório etc. (SCHMIDT; SANTOS, 2006).

Avaliação de Desempenho das

Empresas
Nesse cenário, para avaliar ou medir o desempenho de uma empresa, será necessário criar um conjunto de
indicadores que serão capazes de operacionalizar a avaliação de desempenho. Para esse fim, Schmidt e Santos
(2006) apresentam um checklist de critérios que deveriam ser levados em consideração no momento de estipular
os indicadores: relevância (a controladoria deverá incluir no conjunto de medidas todas aquelas que controlam a
consecução das metas derivadas da estratégia de negócio); ausência de ambiguidades (quando o indicador for

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definido como um índice, deve ser clara a sua fórmula de cálculo); neutralidade; uso de indicadores de
atividades/processos; qualidade e disponibilidade do indicador.
No entanto, caso a empresa, devido à complexidade, não considere a criação de um modelo de avaliação de
desempenho, pois um modelo balanceado para a avaliação de desempenho deve considerar a formulação dos
indicadores, as formas de controle empregadas na organização, a interação destas com o planejamento
estratégico, estilo administrativo dos gestores e cultura organizacional. Existem, na atualidade, vários modelos de
acompanhamento de desempenho desenvolvidos para suportar os sistemas de gestão empresarial. Schmidt e
Santos (2006) apresentam uma lista daqueles que possuem maior fundamentação teórica e já são utilizados nas
organizações, bem como apresentam uma proposta de visão integrada entre a formulação, o desdobramento e a
implementação da estratégia.
EVA® – Economic Value Added;
BSC – Modelo do Balanced Scorecard;
Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua (Total Improvement Management – TIM) de
Harrington;
Modelo Quantum de Medição de Desempenho de Hronec;
Modelo dos Três Níveis de Desempenho de Rummler e Branche;
Modelo de Melhoria da Performance de Sink e Tuttle;
TQM – Gestão da Qualidade Total;
Modelo de benchmarking.
Iremos comentar um pouco mais sobre os dois modelos mais comumente utilizados pelas empresas brasileiras,
que são o EVA (Economic Value Added) e BSC (Modelo do Balanced Scorecard). A ideia central da metodologia
BSC, de acordo com Kaplan e Norton (1997), baseia-se em produzir o alinhamento estratégico dos esforços
desempenhados em uma organização e, assim, exercer o suporte necessário aos gestores para o alcance de
resultados eficazes. Para tanto, fornece-se um referencial de análise da estratégia utilizado para a criação de
valor, sob quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.
As características de cada perspectiva são apresentadas no quadro a seguir:

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Perspectiva de
Perspectiva Perspectiva interna
Perspectiva do cliente inovação e
financeira da empresa
aprendizado

Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque

Como a empresa é Em quais processos Capacidade de a

Como a empresa é vista pelo
vista por seus de negócios a empresa melhorar
cliente e como ela pode
acionistas ou empresa precisa ter continuamente e se
atendê-lo da melhor forma.
proprietários. excelência. preparar para o futuro.

Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

Devem mostrar se a
implementação e a Devem mostrar se Devem mostrar como a
execução da Devem mostrar se os serviços os processos e a organização pode
estratégia da empresa prestados estão de acordo operação estão aprender e desenvolver-
estão contribuindo com a missão da empresa. alinhados e se se para garantir o
para a melhoria dos geram valor. crescimento.
resultados

Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo

Índices de renovação
dos produtos,
Fluxo de caixa e Pontualidade na entrega,
Qualidade e desenvolvimento de
retorno sobre o capacidade de desenvolver
produtividade. processos internos e
capital produtos inovadores.
avaliação de falhas no
planejamento.
Quadro 1 - Funções dos quatro subsistemas
Fonte: Langhi (2016, p. 11).

Dentro da perspectiva financeira, as medidas de desempenho indicam se a estratégia da empresa, sua

implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Na perspectiva dos
clientes, é analisada a gestão dos relacionamentos com o cliente e os resultados desse relacionamento. Em
relação aos processos internos, o BSC deve mostrar se os processos e a operação estão alinhados com os
objetivos estratégicos e se geram valor. E, por fim, na perspectiva de inovação e aprendizado, a atenção da
empresa deverá estar direcionada ao gerenciamento da relação dos empregados e funcionários com a empresa.
Na avaliação de Kaplan e Norton (1997), os indicadores essenciais que devem compor o BSC são os seguintes:
indicadores financeiros essenciais: retorno sobre o investimento/valor econômico adicionado, lucratividade,
aumento/mix de receita e produtividade da redução de custos; medidas essenciais dos clientes: participação de
mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, lucratividade dos clientes e satisfação dos clientes; medidas
essenciais de aprendizado e crescimento: satisfação dos funcionários, retenção de funcionários, lucratividade por
funcionário e produtividade por funcionário.
Oliveira, Perez Junior e Silva (2015) ressaltam que a grande vantagem do BSC é a possibilidade da combinação de
variáveis financeiras e operacionais num único modelo de gestão. E, ainda, a possibilidade de ter as estratégias
conhecidas e divulgadas a todos os gestores, pois assim eles terão a oportunidade de tomar as decisões certas,
que são aquelas que maximizam o resultado econômico da empresa para garantir o atingimento da missão de
suas áreas ou Unidades de Negócios e, consequentemente, a da empresa.

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Em relação ao EVA® (Economic Value Added), sua proposta de utilização para avaliar o desempenho das
empresas surgiu em resposta às deficiências do sistema tradicional de avaliação econômico-financeira. Sua
origem partiu da falta de medidas de desempenho financeiro que apresentassem o lucro econômico verdadeiro
de uma empresa. Segundo Oliveira, Perez Junior e Silva (2015), é a medida de desempenho ligada diretamente à
criação de riqueza ao acionista e uma das contribuições mais importantes do EVA foi trazer à luz o fato de que o
capital próprio tem um custo, embora não tão aparente quanto o custo do capital de terceiros.
O EVA® é um sistema de gestão financeira que mede o retorno que capitais próprios e de terceiros investidos em
uma empresa proporcionam aos seus proprietários. Ele mede a diferença entre o retorno sobre o capital de uma
empresa e o custo desse capital. Schmidt e Santos (2006) afirmam que o EVA® tenta responder com mais
acurácia se a empresa está ou não agregando valor para os sócios.
Como os demais indicadores que medem o desempenho econômico das empresas, também há uma fórmula
para quantificar o EVA®. Isso é importante porque traduz em percentuais o retorno que o montante de capitais
investidos está proporcionando. Esse percentual, ao ser comparado com o custo estimado para o capital próprio,
permite concluir se o EVA® gerado é positivo ou negativo. Veja a seguir a fórmula de cálculo:
Fórmula do EVA®:
EVA® NOPAT (-) $ (Valor Monetário) do Custo de Capital
Onde:
NOPAt = lucro operacional líquido depois dos impostos
$ do Custo de Capital = WACC x capital aplicado
WACC = (Passivo oneroso x taxa média do custo do capital após IR) + (patrimônio Líquido x Custo do Capital
Próprio)
Fonte: Schmidt e Santos (2006, p. 211).
Portanto, há criação de valor quando o NOPAT (lucro operacional líquido depois dos impostos) é maior que o
custo do capital aplicado no negócio. Da mesma maneira, há destruição de valor quando o NOPAT é insuficiente
para cobrir o custo do capital requerido pelos investidores e acionistas. Conforme Schmidt e Santos (2006, p.
212), para conhecer o valor aritmético do EVA®, há os seguintes caminhos a serem percorridos:
1. Ajustar as demonstrações contábeis, adequando-as de forma a facilitar o cálculo por meio da metodologia
do EVA®, visando identificar o valor do patrimônio líquido, do passivo oneroso e do ativo operacional
líquido, de modo que se consiga identificar a base correta para o cálculo do custo de capital.
2. Apurar o valor do lucro operacional (sem considerar as despesas financeiras) e deste deduzir o Imposto de
Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ) e a Contribuição Social Sobre o Lucro (CSSL).
3. Deduzir as despesas financeiras líquidas (despesas financeiras totais líquidas do IRPJ).
4. Deduzir o custo do capital próprio (remuneração mínima requerida pelos proprietários do capital).
De acordo com os autores, depois de percorrer os passos citados, chega-se a um valor final, que pode ser
superavitário ou deficitário, evidenciando, assim, se o EVA® foi positivo (superavitário) ou negativo (deficitário).
Esse resultado final vai refletir no valor da empresa, mostrando, assim se, por meio de suas atividades, ela está
se valorizando ou desvalorizando, bem como se está agregando ou destruindo riqueza.
Por fim, são diversos os modelos de medição de desempenho disponíveis hoje na literatura. Nesse caso, a
empresa, juntamente ao seu controller, deverá analisar qual ferramenta se enquadra melhor na sua estratégia e
fornecerá maior grau de informação para o processo de tomada de decisão.

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19/10/2021 09:31 Roteiro de Estudos

Conclusão
Neste roteiro, compreendemos o que vem a ser um planejamento empresarial e a sua importância no contexto
do processo de gestão das instituições. Foi discutida a importância de se delimitar os objetivos e metas para que
seja possível alcançar os resultados planejados e o papel do controller nesse contexto, como figura fundamental
para elaboração, desenvolvimento e aplicação do planejamento empresarial.
Posteriormente, discutimos a fundamentação de controle interno e a sua importância para que o planejamento
seja seguido de forma eficiente. Podemos observar que, para auxiliar as empresas e controladoria, existem na
atualidade modelos de avaliação de controles internos (COSO; CoCo; COBIT) com frameworks disponíveis para a
aplicação. Conforme o apresentado na literatura, conseguimos concluir que os modelos disponíveis são
ferramentas eficientes e capazes de auxiliar no desenvolvimento dos controles internos e, consequentemente,
no resultado das instituições.
Por fim, foram apresentados conceitos de medição de desempenho que visam a aplicação de modelos de
melhoria de performance. A partir do exposto, podemos inferir que não basta as empresas possuírem um
planejamento empresarial estruturado, sendo necessário um processo de avaliação de desempenho eficiente
que compare o orçado e realizado e, ainda, controle indicadores com o intuito de realizar correções e melhorar a
performance das instituições. Nesse roteiro, podemos discutir a aplicabilidade do EVA® (Economic Value Added)
e BSC (Balanced Scorecard) como modelos possíveis de serem aplicados para a medição de desempenho
operacional, financeiro e econômico.

Referências Bibliográficas
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como apoio à geração de valor organizacional. São Paulo: Atlas, 2016.
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KUPPER, P. Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 4. Auflage. Berlim: MSG, 2005.
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas
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MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de
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OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JUNIOR, J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratégica. 11. ed. São Paulo: Atlas,
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PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L. Fundamentos de controladoria. São Paulo: Atlas, 2006.

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19/10/2021 09:31 Roteiro de Estudos

SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L.; MARTINS, M. A. Avaliação de empresas: foco na análise de desempenho para o
usuário interno. São Paulo: Atlas, 2006.

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