Gestão em Manutenção Mecânica

Gestão em
Manutenção Mecânica
Profª. Mikelly Chaves Cruz
Indaial – 2021
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
C957g
Cruz, Mikelly Chaves
Gestão em manutenção mecânica. / Mikelly Chaves Cruz. –

Indaial: UNIASSELVI, 2021.
178 p.; il.
ISBN 978-65-5663-511-8
ISBN Digital 978-65-5663-512-5
1. Manutenção mecânica. – Brasil. II. Centro Universitário

Leonardo da Vinci.
CDD 620
Impresso por:
Apresentação
A elaboração deste livro busca levar em consideração as distintas
técnicas de manutenção, não esquecendo do gerenciamento de negócios
disponíveis, com inúmeras alternativas, facilidades e complexidades.
Tratando-se do gerenciamento e da manutenção, dividem-se em apenas dois
caminhos: os que veem a manutenção como parte de um negócio lucrativo e
os que vêem como um gasto desnecessário.
Os objetivos deste livro didático não são só a preparação e a

qualificação dos futuros profissionais de Engenharia Mecânica, mas,
também, proporcionar dinamismo e criatividade, de forma a instigar o
constante avanço profissional e da indústria. Dessa forma, o profissional de
Engenharia Mecânica deverá ser capaz de:
• desenvolver características preponderantes, senso crítico, autonomia

intelectual e sociabilidade;
• desenvolver espírito empreendedor;
• contribuir com a iniciativa do gerenciamento do próprio percurso no
mercado de trabalho de modo flexível, interdisciplinar e contextualizado;
• ter sólidas bases de conhecimentos tecnológicos e científicos;
• ter boas comunicações oral e escrita;
• desempenhar atividades, buscando qualidade, controle de custo e
segurança;
• ter posturas profissional e ética.
Neste livro, o aluno perceberá que a gestão da Manutenção Mecânica

é ditada pela competitividade, estabelecida pelo mercado mundial. Assim
como o avanço tecnológico dos equipamentos, a manutenção é apontada
como uma estratégia para alcançar os objetivos da organização. Para tanto,
soluções eficientes e eficazes nos equipamentos devem ser utilizadas para
garantir o aumento da confiabilidade e da disponibilidade.
Observa-se que os processos produtivos das empresas estão

fortemente dependentes das máquinas e dos equipamentos, para conceber e
assegurar vantagem competitiva sobre os concorrentes. Assim nota-se que,
gradativamente, os equipamentos dependem de uma manutenção cada vez
mais eficiente e apropriada e, por causa do desenvolvimento tecnológico,
tornam-se mais complexos e com um padrão de qualidade ainda mais
elevado, ressaltando que a manutenção deve ser o suporte para qualquer
atividade industrial.
Para que o aluno fique mais familiarizado com o conteúdo deste

livro, será descrito um breve resumo das Unidades 1, 2 e 3.
Na Unidade 1, será abordado o histórico da manutenção, levando
em consideração a importância para os dias atuais, mostrando como a
visão moderna influencia nos negócios dentro das pequenas e das grandes
empresas, permitindo uma visualização mais objetiva das atribuições das
áreas, do controle de custos e da operação.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os meios de criar

competitividade dentro de uma indústria, por meio da aplicação da gestão
da manutenção, evitando determinados prejuízos e garantindo segurança
aos equipamentos.
Na Unidade 3, aprenderemos a respeito do que influencia,

diretamente, na qualidade da manutenção, levando em consideração a
importância estratégica da manutenção como ferramenta de competitividade,
sendo possível antecipar, além de evitar falhas, que, certamente, causariam
interrupção do equipamento, ocasionando prejuízo para a empresa. Nesta
unidade, mostraremos, também, que, através da gestão da manutenção, é
possível um planejamento com mais confiabilidade, pois a disponibilidade
dos equipamentos tem uma importância crucial nos resultados das empresas.
Por fim, esperamos que este material auxilie de maneira esclarecedora,

e mais completa possível, na formação de novos profissionais da Engenharia
Mecânica, aprimorando o conhecimento a respeito de Gestão em Manutenção
Mecânica através das aulas teóricas e práticas, realizando atividades de
aprendizado por meio da resolução de questões.
Bons estudos!

NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela

um novo conhecimento.
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro

que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

Sumário
UNIDADE 1 — CONCEITOS, ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO
DA MANUTENÇÃO.................................................................................................. 1
TÓPICO 1 — CONCEITOS BÁSICOS DE MANUTENÇÃO......................................................... 3

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................................... 3
2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO................................................................................................... 4
2.1 TIPOS OU MÉTODOS DE MANUTENÇÃO.............................................................................. 6
2.1.1 Manutenção corretiva............................................................................................................ 6
2.1.2 Manutenção preventiva ........................................................................................................ 7
2.1.3 Manutenção preditiva............................................................................................................ 7
2.1.4 Manutenção detectiva ........................................................................................................... 8
2.1.5 Engenharia de manutenção . ................................................................................................ 9
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 11
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 12
TÓPICO 2 — ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E POLÍTICA............................................. 15

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 15
2 GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO.................................................................................................... 16
2.1 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO......................................................... 18
2.2 A MANUTENÇÃO E AS POLÍTICAS........................................................................................ 20
2.3 ATIVOS CRÍTICOS........................................................................................................................ 21
2.4 REQUERIMENTOS LEGAIS........................................................................................................ 22
2.5 PLANEJAMENTO DE TRABALHO........................................................................................... 22
2.6 FREQUÊNCIA................................................................................................................................ 23
2.7 INVESTIMENTO........................................................................................................................... 23
2.8 ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS VOLTADAS PARA A MANUTENÇÃO .............................. 23
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 27
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 28
TÓPICO 3 — ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE.......................................... 31

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 31
2 MÉTODO GERENCIAL DE CONTROLE DE PROCESSOS (PDCA)...................................... 32
3 PRÁTICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA ........................................................................... 34
3.1 PROGRAMA 5S............................................................................................................................. 34
3.2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) ....................................................................... 38
3.3 POLIVALÊNCIA OU MULTIESPECIALIZAÇÃO................................................................... 41
4 AUDITORIA NA MANUTENÇÃO ............................................................................................... 42
5 SISTEMAS DE CONTROLE DE MANUTENÇÃO .................................................................... 44
6 CUSTOS DE MANUTENÇÃO......................................................................................................... 46
7 INDICADORES DE MANUTENÇÃO .......................................................................................... 48
7.1 TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS - MTBF . ............................................................................ 49
7.2 TEMPO MÉDIO PARA REPAROS - MTTR .............................................................................. 49
7.3 DISPONIBILIDADE – DISP......................................................................................................... 50
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 51
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 55
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 56
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 58
UNIDADE 2 — AGREGANDO COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL.................................. 61
TÓPICO 1 — TERCEIRIZAÇÃO........................................................................................................ 63
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 63
2 TERCEIRIZAÇÃO NOS SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO....................................................... 64
2.1 TIPOS DE TERCEIRIZAÇÃO ..................................................................................................... 66
2.2 TERCEIRIZAÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NA INDÚSTRIA . ............... 67
2.3 O SERVIÇO DE MANUTENÇÃO COMO FORMA DE NEGÓCIO...................................... 68
2.3.1 Gestão e controle da manutenção em prestadoras de serviços...................................... 69
2.3.2 A informatização das rotinas de manutenção em prestadores de serviços................. 69
2.3.3 Terceirização e parceiro fornecedor .................................................................................. 69
2.3.4 Vantagens da implementação de um software de gestão............................................... 70
2.4 CUSTOS DA TERCEIRIZAÇÃO................................................................................................. 71
2.4.1 Outros pontos garantem a redução de custos.................................................................. 72
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 73
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 74
TÓPICO 2 — EVITANDO CUSTOS NOS EQUIPAMENTOS..................................................... 77

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 77
2 QUALIDADE NA MANUTENÇÃO............................................................................................... 77
2.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA QUALIDADE QUE SE APLICAM À TQM
E À MANUTENÇÃO ................................................................................................................... 78
2.2 QUEBRA DE PARADIGMA NA MANUTENÇÃO ................................................................ 79
3 ANÁLISE DE FALHAS NA MANUTENÇÃO.............................................................................. 81
3.1 FINALIDADE DA REALIZAÇÃO DE ANÁLISE DE FALHA............................................... 83
3.2 ANÁLISE DA CAUSA-RAIZ DA FALHA (RCFA) . ................................................................ 83
3.2.1 Sistemática de funcionamento da Análise De Falha (RCFA) . ....................................... 84
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 92
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 93
TÓPICO 3 — SEGURANÇA DE SERVIÇOS E DE TRANSPORTES......................................... 95

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 95
2 MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS E DE ELEMENTOS DE MÁQUINAS................... 95
2.1 MANUTENÇÃO EM CORREIAS E POLIAS ........................................................................... 96
2.1.1 Manutenção e uso correto de correias e polias . .............................................................. 96
2.2 MANUTENÇÃO EM ROLAMENTOS .................................................................................... 102
2.3 MANUTENÇÃO EM ENGRENAGENS ................................................................................. 103
2.4 MANUTENÇÃO EM CABOS DE AÇO .................................................................................. 104
2.5 MANUTENÇÃO EM CORRENTES ........................................................................................ 109
2.6 MANUTENÇÃO EM BOMBAS ............................................................................................... 111
LEITURA COMPLEMENTAR........................................................................................................... 113
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 117
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 118
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 120
UNIDADE 3 — MANUTENÇÃO E SUAS PECULIARIDADES............................................... 123
TÓPICO 1 — MANUTENÇÃO E LUBRIFICAÇÃO..................................................................... 125

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 125
2 PROPÓSITO DA LUBRIFICAÇÃO.............................................................................................. 125
2.1 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO . ................................................................................................. 126
2.1.1 Elaboração da árvore estrutural de ativos em oito níveis............................................. 128
2.1.2 Mapear os pontos de lubrificação.................................................................................... 130
2.1.3 Selecionar os lubrificantes................................................................................................. 131
2.1.4 Como calcular a quantidade de lubrificante que deve ser aplicada........................... 133
2.1.5 Como calcular a frequência de lubrificação e troca de lubrificante............................ 133
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 136
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 137
TÓPICO 2 — MANUTENÇÃO E VIBRAÇÃO.............................................................................. 139

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 139
2 ANÁLISE VIBRATÓRIA E MANUTENÇÃO PREDITIVA .................................................... 139
2.1 PARÂMETROS DE MEDIÇÃO NA MANUTENÇÃO PREDITIVA.................................... 140
2.2 ANÁLISE DE VIBRAÇÃO.......................................................................................................... 141
2.2.1 Frequência da vibração ..................................................................................................... 143
2.2.2 Determinação da variável a ser medida ......................................................................... 143
2.2.3 Transdutores de vibração.................................................................................................. 144
2.3 DIAGNÓSTICO DE FALHAS ATRAVÉS DA ANÁLISE DE VIBRAÇÕES........................ 151
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 160
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 161
TÓPICO 3 — GESTÃO DA MANUTENÇÃO E SEGURANÇA................................................ 163

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 163
2 AVALIAÇÃO E ANÁLISE DO RISCO......................................................................................... 163
3 LEGISLAÇÃO DE SEGURANÇA (NR-12) ................................................................................. 166
3.1 NR 12 - SEGURANÇA NO TRABALHO EM MÁQUINAS E EM EQUIPAMENTOS........... 166
LEITURA COMPLEMENTAR........................................................................................................... 169
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 175
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 176
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 178
UNIDADE 1 —
CONCEITOS, ORGANIZAÇÃO
E PLANEJAMENTO DA
MANUTENÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• elaborar os planos de manutenção;
• fazer orçamentos de materiais, de serviços e de equipamentos;
• fiscalizar, acompanhar e controlar serviços de manutenção industrial;
• conhecer e aplicar, adequadamente, procedimentos, normas e técnicas de

manutenção;
• planejar, programar e executar a manutenção industrial rotineira e em

paradas;
• avaliar, qualificar e quantificar equipes para a realização de serviços de

manutenção industrial.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade,
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE MANUTENÇÃO
TÓPICO 2 – ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E POLÍTICA
TÓPICO 3 – ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE
1
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá
melhor as informações.
2
TÓPICO 1 —
UNIDADE 1
CONCEITOS BÁSICOS DE MANUTENÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Kardec e Nascif (2009) definem o ato de manter ou a manutenção industrial

como garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e das instalações,
de modo a atender a um processo de produção e à preservação do meio ambiente,
com confiabilidade, segurança e custos adequados.
É o conjunto de todas as ações necessárias para que um item seja conservado

ou restaurado, podendo permanecer de acordo com uma condição desejada.
Há uma revisão do termo, como sendo a combinação de todas as ações

técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou re-
colocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida.
De forma geral, existe uma gama de definições e de conceitos apresentados

para a manutenção, a maioria, com enfoque nos aspectos preventivos, conservativos
e corretivos da atividade, porém, é interessante observar a mudança mais recente,
que incluiu, nas definições, os aspectos humanos, de custos e de confiabilidade
da função manutenção, como consequência do aumento da importância e das
responsabilidades do setor dentro das organizações.
Nos dias atuais, os indicativos de desenvolvimento da economia mundial

levam em consideração conceitos de sustentabilidade e de responsabilidade
social nas empresas. No entanto, esses fatores aceleram a concorrência entre as
organizações, e estas são obrigadas a responder ao mercado, inovando e efetuando
melhorias contínuas. Assim, a atividade de manutenção eficaz é essencial ao
processo produtivo para que a empresa caminhe rumo à excelência.
Sabe-se que o setor da manutenção deve estar diretamente ligado

com o setor da produção, pois influenciam na qualidade e na produtividade,
estabelecendo melhorias dos resultados operacionais e financeiros dos negócios.
A grande interseção do setor de manutenção com o de produção,

influenciando, diretamente, a qualidade e a produtividade, faz com que seja
desempenhado um papel estratégico fundamental para a melhoria dos resultados
operacionais e financeiros dos negócios. Para isso, a gestão da empresa deve ser
3
UNIDADE 1 — CONCEITOS, ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
sustentada por uma visão de futuro e os processos gerenciais devem focar na

satisfação plena dos clientes, através da qualidade intrínseca dos produtos e dos
serviços, tendo, como balizadora, a qualidade total dos processos produtivos
(KARDEC; NASCIF, 2009).
Gestão estratégica da manutenção envolve o conhecimento integrado da

empresa, de cada setor e de cada equipamento, decidindo onde, quando e por que
aplicar cada tipo de manutenção. O aumento da complexidade e a diversidade de
ativos físicos, dentro de uma organização, aumentam, ainda mais, a demanda por
sistemas de manutenção eficientes e economicamente viáveis.
Acadêmico, no Tópico 1, você estudará o histórico da manutenção e os

principais tipos de manutenção.
No Tópico 2, falaremos da gerência de manutenção e das estratégias

políticas e econômicas da manutenção.
O Tópico 3 tratará da organização, do planejamento e do controle, levando

em consideração o ciclo PDCA, os programas 5S, a manutenção produtiva, os
custos, as auditorias etc.
2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO
De forma geral, define-se a manutenção como sendo um conjunto de
atividades e de ações que visa preservar e garantir o funcionamento normal de
um ativo, equipamento ou ferramenta, dentro dos limites de eficiência para os
quais foi projetado.
Para compreender a importância da manutenção nos dias atuais, é

interessante desvendar a evolução, as tipologias e as filosofias do gerenciamento.
De acordo com Wyrebski (1997), a conservação de instrumentos e de ferramentas
é uma prática observada desde os primórdios da civilização, mas, efetivamente,
deu-se com o surgimento das primeiras máquinas têxteis, a vapor, no século
XVI. Naquela época, aquele que projetava as máquinas treinava as pessoas para
operarem e para consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. Até
então, o operador era o mantenedor, ou seja, o mecânico. Quando as máquinas
passaram a ser movidas por motores elétricos, surgiu a figura do mantenedor
eletricista.
No fim do século XVIII e início do século XIX, durante a evolução

industrial, surge a primeira geração de manutenção chamada de manutenção
corretiva. Nesse momento, iniciou o trabalho de reparo de máquinas, implantando
conceitos de custos e de competitividade, além das preocupações com as falhas
ou paradas de equipamentos, gerando perdas para a produção.
4
TÓPICO 1 — CONCEITOS BÁSICOS DE MANUTENÇÃO
Durante a Segunda Guerra Mundial, surge um novo conceito de

manutenção, a chamada manutenção preventiva, assim, neste momento, a
manutenção teve um desenvolvimento importante, devido às aplicações militares.
O foco principal era manter a vida útil do equipamento, evitando falhas precoces
e minimizando impactos e custos.
A manutenção preditiva se iniciou nos anos 60 do século XX, e consistia

em coletar dados para a determinação da vida útil restante dos equipamentos,
dos componentes críticos, além de fazer previsões antes que a falha ocorresse.
Hoje, o cenário muda rapidamente, com a implementação da Internet das Coi-
sas (IoT). O custo de sensores e de dispositivos é cada vez menor, e medidores
podem realizar toda a captura de dados em tempo real. Dessa forma, tem-se a
manutenção produtiva, cuja razão é, fundamentalmente, baseada na ação, antes
que apareça a falha, e, consequentemente, evitando o tempo de inatividade não
planejado. Esse conceito surgiu nos Estados Unidos, e faz referência não apenas
a manter o equipamento, mas a melhorar a qualidade, a confiabilidade e a manu-
tenção dos ativos.

Nas décadas de 1960 e 1970, com a filosofia ou a técnica organizacional
para aplicar a manutenção e melhorar, significativamente, os resultados, surge a
manutenção centrada na confiabilidade (RCM), com sigla em inglês, Realiability
Centered Maintenance. Esse tipo de manutenção surgiu para ajudar as empresas
a determinarem políticas, melhorarem as funções dos ativos e gerenciarem as
consequências das falhas.
Em resumo, para Kardec e Nascif (2009), a partir de 1930, a evolução da

manutenção pode ser dividida em quatro gerações:
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
FONTE: Adaptada de Kardec e Nascif (2009)
5
Por fim, tem-se a Manutenção Produtiva Total (TPM), sistema de

gerenciamento de manutenção baseado na implementação da manutenção
autônoma, que é realizada pelos próprios operadores de produção. Essa
filosofia surgiu no Japão como um sistema de controle de equipamentos com
um importante nível de automação. Foi implementada para enfrentar a recessão
econômica dos anos 70.
2.1 TIPOS OU MÉTODOS DE MANUTENÇÃO

Os tipos ou métodos de manutenção são determinados pela forma como é
realizado o procedimento no sistema. As principais práticas de manutenção, para
Kardec e Nascif (2009), são:
• Manutenção corretiva não planejada

• Manutenção corretiva planejada
• Manutenção preventiva
• Manutenção preditiva
• Manutenção detectiva
• Engenharia de manutenção
2.1.1 Manutenção corretiva

Como foi visto na evolução histórica da manutenção, a manutenção
corretiva é a forma mais simples e primitiva de manutenção. Para Slack,
Chambers e Johnston (2002), significa deixar as instalações continuarem a operar
até que quebrem. O trabalho de manutenção é realizado somente após a quebra
do equipamento ter ocorrido. Mesmo que essa definição aponte para uma
manutenção entregue ao acaso, essa abordagem pode ser subdividida em duas
categorias: planejada e não planejada.
Manutenção corretiva não planejada: Conhecida, também, como

manutenção corretiva não programada ou emergencial, a manutenção corretiva
não planejada é a correção da falha de maneira aleatória (KARDEC; NASCIF,
2009). Isso acontece quando o fato já ocorreu, seja por falha ou por desempenho
menor do que o esperado. Não há tempo para preparação do serviço, e esse tipo
de manutenção ainda é muito praticado.
Esse tipo de manutenção corretiva não planejada gera altos custos, uma
vez que uma quebra inesperada pode causar pouca confiabilidade e perdas
de produção e da qualidade do produto, gerando ociosidade e grandes danos
aos equipamentos, muitas vezes, irreversíveis, e elevados custos indiretos de
manutenção (KARDEC; NASCIF, 2009).
6
Manutenção corretiva planejada: De acordo com Kardec e Nascif (2009),

a Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor do que o
esperado ou a correção da falha por decisão gerencial. Frequentemente, a decisão
gerencial se baseia na modificação dos parâmetros de condição observados pela
manutenção preditiva. Para os autores, a manutenção corretiva planejada tem,
como característica principal, ser função da qualidade da informação fornecida
pelo acompanhamento do equipamento. Sabe-se que um trabalho planejado é,
com efeito, mais acessível, mais rápido e mais seguro do que um trabalho não
planejado, e será, invariavelmente, de melhor qualidade.
2.1.2 Manutenção preventiva

De 1960 até o fim dos anos 80, a manutenção preventiva (MP) foi a mais
avançada técnica utilizada pelos departamentos de manutenção das organizações.
A MP é baseada em dois princípios: o de que existe uma forte correlação entre idade
e taxa de falhas dos equipamentos, e o de que a vida útil do componente e a proba-
bilidade de falha do equipamento podem ser determinadas estatisticamente, e, por
conseguinte, as peças podem ser substituídas ou reconstruídas antes do fracasso.
Utilizada para evitar que a falha ocorra, essa manutenção é definida em

intervalos de tempo, visando eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas das
instalações.
Na manutenção preventiva, os programas de gerência de manutenção

assumem que as máquinas degradarão com um quadro típico de classificação
em particular, ou seja, os reparos e os recondicionamentos de maquinarias,
na maioria das empresas, são planejados a partir de estatísticas, sendo, a mais
largamente usada, a curva do tempo médio para falha (CTMF) (ALMEIDA, 2000).
O problema para tal tipo de abordagem é se basear em estatísticas para

a programação de paradas, sem avaliar as variáveis específicas da planta que
afetam diretamente a vida operacional normal da máquina. Essas generalizações
são as principais responsáveis pelos dois problemas mais comuns ao se adotar
a manutenção preventiva: reparos desnecessários ou antecipados e falhas
inesperadas (ALMEIDA, 2000). No primeiro caso, adota-se um horizonte temporal
conservador, sendo, o reparo, realizado muito antes do necessário, desperdiçando
peças e trabalho. Já no segundo caso, o mais crítico, apesar dos esforços para
prevenirem a falha, esta acaba acontecendo, associando gastos preventivos aos
corretivos que, conforme mostrado anteriormente, são bem maiores.
2.1.3 Manutenção preditiva

A manutenção preditiva consiste no acompanhamento da performance
da máquina através da avaliação de alguns indicadores para a definição do
momento correto da intervenção da manutenção.
7
A manutenção preditiva prega uma filosofia que evita a tendência à

supermanutenção (por exemplo, a manutenção e os reparos excessivos) a que estão
propensos os enfoques convencionais de manutenção preditiva. Também é uma
filosofia de promoção de atividades econômicas de MP, com base, principalmente,
em uma pesquisa de engenharia dos ciclos de manutenção otimizados.
A seguir, serão listadas algumas metas definidas para a manutenção

preditiva:
• Determinar o melhor período para a manutenção.

• Reduzir o volume do trabalho da manutenção preventiva.
• Evitar avarias abruptas e reduzir o trabalho de manutenção não planejado.
• Aumentar a vida útil das máquinas, das peças e dos componentes.
• Melhorar a taxa de operação eficaz do equipamento.
• Reduzir os custos de manutenção.
• Melhorar a qualidade do produto.
• Melhorar o nível de precisão da manutenção do equipamento.
Nessa manutenção, é realizado o acompanhamento de variáveis e de

parâmetros de desempenho de máquinas e de equipamentos, visando definir o
instante correto da intervenção com o máximo de aproveitamento do ativo.
Segundo Almeida (2000), a manutenção preditiva é um meio de melhorar

a produtividade, a qualidade do produto, o lucro e a efetividade global das
plantas industriais de manufatura e de produção, isso porque utiliza ferramentas
adequadas para garantir a condição operativa real dos sistemas produtivos, ou
seja, fornece dados da condição mecânica de cada máquina, determinando o
tempo médio real para a falha. Portanto, todas as atividades de manutenção são
programadas, conforme necessário.
A diferença entre as manutenções reativa e preditiva é a capacidade de

programar o reparo quando ele tiver o menor impacto sobre a produção. O tempo
de produção perdido, como resultado da manutenção reativa, é substancial, e,
raramente, pode ser recuperado. A maioria das plantas industriais, durante
períodos de produção de pico, opera 24 horas por dia. Portanto, o tempo perdido
de produção não pode ser recuperado.
2.1.4 Manutenção detectiva

Começou a ser referenciada na literatura a partir dos anos 90. A designa-
ção detectiva é oriunda da palavra “detectar”, tendo, como finalidade, investigar
as causas das falhas ocultas, falhas não evidentes para as equipes de manutenção
em condições normais de operação. A atuação é efetuada por sistemas de prote-
ção, de comando e de controle, a fim de garantir a confiabilidade. Em sistemas
8
complexos, essas ações devem ser executadas pelo pessoal especializado do setor
de manutenção. Nesse tipo de manutenção, especialistas fazem investigações no
sistema, sem tirá-lo de operação, sendo capazes de detectar falhas ocultas, e, pre-
ferencialmente, podem corrigir a situação, mantendo o sistema operando.
Ferreira (2009) cita um exemplo de aplicação da manutenção detectiva,

de maneira a aumentar a confiabilidade do processo, por exemplo, o circuito que
comanda a entrada de um gerador em um hospital: se houver falta de energia e
o circuito tiver uma falha, o gerador não entra. Por isso, esse circuito é testado/
acionado de tempos em tempos, para verificar a funcionalidade.
A manutenção detectiva é especialmente importante quando o nível de

automação, dentro das indústrias, aumenta, ou o processo é crítico e não suporta
falhas.
2.1.5 Engenharia de manutenção

Com a evolução das tecnologias e o advento da manutenção preditiva,
a prática da Engenharia de Manutenção pode ser considerada uma quebra de
paradigma, principalmente, em virtude das mudanças na rotina da atividade e
na consolidação de uma política de melhoria contínua para a área de manutenção.
A Engenharia de Manutenção surge aplicando técnicas modernas, para

aumentar a confiabilidade, a disponibilidade, a segurança e a manutenibilidade,
eliminando problemas crônicos e solucionando problemas tecnológicos, melho-
rando a gestão de pessoal, materiais e sobressalentes, participando de novos pro-
jetos e dando suporte à execução, analisando falhas e estudos, para a elaboração
de planos de manutenção, nos quais visa fazer análise crítica e acompanhar indi-
cadores, zelando pela documentação técnica (KARDEC; NASCIF, 2009).
A empresa que pratica a Engenharia de Manutenção não está apenas

realizando acompanhamento preditivo dos equipamentos e das máquinas, está
alimentando, também, a estrutura de dados e de informações da manutenção,
permitindo análises e estudos para a proposição de melhorias no futuro. A seguir,
ilustraremos as diferenças entre os diversos tipos de manutenção e a posição da
Engenharia de Manutenção nesse cenário.
9
FIGURA 2 – TIPOS DE MANUTENÇÃO
FONTE: Adaptada de Kardec e Nascif (2009)
10
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• A evolução da manutenção se deu com os processos das revoluções industriais.

Viu-se que a industrialização constitui, historicamente, o fator mais poderoso
no processo de aceleração do crescimento econômico, fornecendo máquinas
e equipamentos que transformam as condições de produção da agricultura e
da indústria. Além disso, essa indústria é importante para o desenvolvimento
econômico porque incorpora novos conhecimentos tecnológicos ao processo
produtivo, por meio da introdução de novos bens de capital que elevam a
produtividade e a eficiência do sistema econômico.
• Por muitos anos, houve a deterioração dos equipamentos que compõem o

parque fabril, pois a única manutenção praticada na empresa era a de caráter
corretivo, não existindo nenhum tipo de controle sobre esse processo. As
manutenções ocorrem, do mesmo modo, na medida em que as máquinas
quebram, por isso, a importância da manutenção estratégica.
• Uma boa prática de manutenção envolve o conhecimento integrado da

empresa, de cada setor e de cada equipamento, decidindo onde, quando e por
que aplicar cada tipo de manutenção.
• O aumento da complexidade e a diversidade de ativos físicos, dentro de uma

organização, aumentam ainda mais a demanda por sistemas de manutenção
eficientes e economicamente viáveis.
11
AUTOATIVIDADE
1 Estimuladas por um mercado cada vez mais exigente e competitivo,

as indústrias buscam, constantemente, adaptar-se a novas tendências,
trazendo inovação, melhoria da qualidade e redução dos custos. Para
possibilitar isso, torna-se essencial a redução dos custos de produção,
e uma política de manutenção bem definida acaba sendo extremamente
importante nessa busca por qualidade e menores custos. Com relação à
manutenção, é CORRETO afirmar:
a) ( ) A manutenção corretiva é mais eficiente do que a manutenção

preventiva na redução de paradas por falha do equipamento.
b) ( ) A manutenção preventiva exige a implantação de um sistema de
inspeção permanente nos equipamentos.
c) ( ) A manutenção preditiva permite antecipar a ocorrência de falhas em
componentes.
d) ( ) A confiabilidade da vida útil de componentes não pode ser superior a
3s, ou seja, 99,95%.
e) ( ) Os sistemas de gestão da qualidade não admitem a manutenção
corretiva.
2 Assinale V para as afirmações verdadeiras e F para as afirmações falsas:
( ) Conservação, restauração e substituição de elementos de máquinas são

operações desnecessárias nos programas de manutenção das empresas.
( ) Garantir a produção normal e a qualidade dos produtos fabricados são
objetivos da manutenção efetuada pelas empresas.
( ) A troca de óleo é um serviço de rotina na manutenção de máquinas.
( ) A responsabilidade pelos serviços de rotina, na manutenção de máquinas,
é exclusividade dos operadores.
( ) O desmonte completo de uma máquina só ocorre em emergências.
( ) A checagem de ajustes é um serviço de rotina na manutenção de máquinas.
( ) O registro do estado de uma máquina e dos reparos nela efetuados faz
parte dos programas de manutenção das empresas.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V–F–F-V–F–F-V
b) ( ) F – V – V – F – F – V - V.
c) ( ) F–V–F-V–V–F-V
d) ( ) F–F–F-V–F–F–V
12
3 Sobre o fato de a manutenção corretiva ser aplicável, independentemente
da evolução ocorrida nas técnicas e nos tipos de manutenção, é CORRETO
afirmar que:
a) ( ) Avanços na automação industrial; emprego do sistema “just-in-time”;

consciência de preservação ambiental; e conservação de energia.
b) ( ) A manutenção corretiva permite antecipar a ocorrência de falhas em
componentes.
c) ( ) Apesar do elevado custo, a manutenção corretiva é a forma mais
óbvia e mais primária de manutenção. É um ciclo “quebra-repara”, ou
seja, o reparo dos equipamentos após a avaria. É impossível eliminar
completamente esse tipo de manutenção, pois não se pode prever, em
muitos casos, o momento exato em que se verificará um defeito que
obrigará uma manutenção corretiva de emergência.
d) ( ) As melhores práticas, uma vez estabelecidas, devem ser seguidas sem
qualquer atitude de dúvida pela equipe de manutenção, o que gera
desagrado no time.
4 Defina a manutenção corretiva planejada e a não planejada. Exemplifique-as.
5 A manutenção, como atividade de gestão e apoio aos processos produtivos

empresariais, sofre o efeito do fator econômico, como outras atividades
industriais. Enumere e descreva, sucintamente, esses fatores na escolha das
opções de estratégia de manutenção.
13
14
TÓPICO 2 —
UNIDADE 1
ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E POLÍTICA
1 INTRODUÇÃO
Os desafios dos gestores das empresas, diante da intensa exigência por

resultados pelos investidores, parecem infinitos. Eles buscam soluções por todas as
áreas e pelas mais diversas ferramentas que possam fazer diferença nos resultados.
Através das definições das visões, das missões e dos objetivos estratégicos, as
formas de difusão, nos mais diversos níveis, tornam-se mais ou menos plausíveis,
tanto no âmbito externo como no interno. Os cenários são variados e incertos, e
as grandes certezas são as mudanças. Para acompanhá-las e perpetuar a empresa,
serão pesquisadas as técnicas, além do uso, inclusive, possíveis combinações e
resultados, sejam de origem ocidental ou oriental. As empresas da classe mundial
buscam essa perpetuação através da obtenção de disponibilidade e de desempenho
das plantas, atingindo e elevando as expectativas, seguidas da qualidade, cada
vez mais exigida pelos clientes. Os objetivos dessa pesquisa são oxigenar o tema
manutenção; apontar técnicas de soluções possíveis e pragmáticas, que levem as
empresas à Efetividade, à Eficiência Global dos Equipamentos (Overall Equipment
Effectiveness – OEE) ou à Planta de Classe Mundial e, por consequência, ao elevado
valor de mercado ou à agregação de riqueza ao patrimônio dos sócios.
Muitas empresas estão conscientes dos desafios da função da manutenção,

e implementam políticas ou estratégias para fazer dela uma função com a mesma
importância de outras funções da organização, ou seja, a função manutenção é
parte integral das estratégias que a organização deve implementar para ser a
melhor. Considerar a manutenção somente como funções tática e operacional é
ter uma visão míope. Também há uma dimensão estratégica, visando aspectos,
como definição da concepção da manutenção, gestão dos recursos à disposição da
função, elaboração de programas de manutenção, melhoramento das capacidades
dos colaboradores, aumento do desempenho dos equipamentos e obtenção da
tecnologia necessária para manter os bens durante a vida útil.
Esse tópico busca discutir a manutenção como estratégia empresarial, as

abordagens, as estruturas, as ferramentas e os benefícios sobre decisões quanto
a investimentos em equipamentos e em políticas de conservação. O acadêmico
perceberá que o retorno almejado pelos proprietários varia em função do uso
do investimento na planta, além do planejamento, da pesquisa e da escolha do
equipamento. Percebe-se, também, como as políticas de produção e de manutenção
influenciarão na análise do custo do ciclo de vida do equipamento ou da planta.
15
2 GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO
Com as mudanças ocorridas nos setores tecnológico e de produção nos
últimos anos, com a complexidade dos equipamentos e, ao mesmo tempo, com
a grande exigência de produtividade e de qualidade, a função manutenção tem
assumido grandes responsabilidades, no sentido de garantir confiabilidade e
disponibilidade, fatores que refletem diretamente no desempenho operacional da
organização. Para Nunes e Valladares (2008), a função manutenção deve garantir
atendimento a três clientes:
1) Os proprietários dos ativos físicos, ou seja, os empresários, que esperam que

estes gerem o retorno financeiro do investimento.
2) Os usuários dos ativos, que esperam que eles mantenham um padrão esperado
de desempenho.
3) A sociedade, que espera por padrões de qualidade dos produtos, ao mesmo
tempo em que espera que os ativos não falhem, garantindo segurança e um
cenário de riscos reduzidos para o meio ambiente.
De forma geral, pode-se afirmar que toda evolução tecnológica dos

equipamentos, dos processos e das técnicas de manutenção, a necessidade
de controles cada vez mais eficientes e dos programas de apoio à decisão, os
estudos relacionados ao desgaste e ao controle das falhas e das consequências,
a dependência de equipes treinadas e motivadas para enfrentar esses desafios, o
desenvolvimento de novas técnicas, e, consequentemente, os custos de manutenção
em termos absolutos e proporcionalmente às despesas globais transformaram a
gestão da manutenção em um segmento estratégico para o sucesso empresarial.
Percebe-se que a concepção, ou modelo, revela como a empresa pretende

que a função manutenção alcance as metas de negócios. A seguir, ilustraremos
um exemplo de metodologia para ajudar o gestor a decidir qual a concepção de
manutenção mais adequada, de acordo com as características da empresa.
FIGURA 3 – ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO PARA DEFINIÇÃO DO MELHOR SISTEMA DE

GESTÃO DA MANUTENÇÃO
16
TÓPICO 2 — ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E POLÍTICA
FONTE: Adaptada de Fuentes (2006)
É bom deixar claro que nenhuma modalidade de manutenção substitui

a outra, mas que devem estar associadas para trazer melhorias em termos de
desempenho de gestão. Nesse sentido, diversas práticas atuais estão voltadas para
a Engenharia de Manutenção, que busca aumentar a confiabilidade ao mesmo
tempo em que garante a disponibilidade. Para isso, concentra-se na busca das
causas, na melhoria dos padrões e das sistemáticas, na modificação de situações
permanentes de mau desempenho, no desenvolvimento da manutenibilidade e
na intervenção das compras e dos projetos. Mais importante do que restringir a
política de manutenção a uma abordagem ou a outra, é utilizar uma metodologia
adequada de gestão do sistema de manutenção. Assim, a função manutenção
deixará de ser um gasto adicional para a empresa, e poderá ser encarada como
fator estratégico para a redução dos custos totais de produção.
A manutenção, para ser estratégica, precisa estar voltada para os resultados

empresariais da organização. Com a gestão estratégica da manutenção, pode-se
definir onde, quando e por que aplicar cada tipo de manutenção. Deve ter um
papel essencial para:
17
• estabelecer diretrizes para a formulação de estratégias de manutenção para

cada modelo de equipamento instalado na empresa;
• sistematizar, como resultado, a manutenção das máquinas, conforme a
importância, dentro do processo produtivo, além dos riscos que a falha traria
ao negócio.
Todas as decisões devem estar vinculadas às áreas que sofrerão o impacto,

como produção, estoque, compras, RH e logística, porém, para isso acontecer,
deve existir uma série de etapas a ser vencida no percurso do planejamento.
Desafios que os profissionais de manutenção enfrentam: mesmo tendo uma
grande importância no processo de produção, o trabalho dos profissionais de
manutenção nem sempre é valorizado. Grande parte dos gestores faz investimentos
em inovação nos controles, nos tipos de manutenção, na intervenção e no uso
de tecnologias de gerenciamento de dados, deixando de lado a qualidade dos
equipamentos e o investimento em mão de obra qualificada comprometida. É
claro que novas tecnologias e metodologias são bem-vindas, porém, isso deve
estar alinhado à empresa e aos funcionários, para que o conjunto traga os
resultados esperados. Além disso, os profissionais de manutenção, na maioria das
vezes, só são lembrados quando ocorrem falhas nos equipamentos, em contraste,
perdendo o potencial estratégico de prevenir problemas e de otimizar processos,
o que reduziria o tempo e os custos dedicados à produção.
Uma manutenção estratégica é capaz de vencer a maior parte desses

desafios, como veremos a seguir.
2.1 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO

Ao analisar a importância da manutenção, verifica-se que esta é
fundamental para os sistemas de produção de qualquer organização. Assim, o
gestor que busca aumentar os ganhos com produtividade, sem se preocupar com
a adequada manutenção dos equipamentos, encontrar-se-á fadado à frustração,
pois, conforme visto no Tópico 1, compete, ao processo de manutenção, cuidar da
conservação e da operacionalidade dos equipamentos de produção, objetivando
a antecipação dos defeitos através da observação técnica e criteriosa da vida
útil dos equipamentos, realizando as intervenções necessárias para garantir a
continuidade e a qualidade da produção.
Com a economia globalizada e altamente competitiva dos dias de hoje, as

mudanças vêm ocorrendo com uma rapidez que impressiona, e a manutenção,
como uma das atividades essenciais para o processo produtivo, não poderia
ficar sem ocorrerem mudanças. Com tais mudanças, as organizações, de forma
incansável, buscam novas ferramentas que auxiliem no gerenciamento, que as
tornem mais competitivas através da qualidade e da produtividade dos produtos,
dos processos e dos serviços (KARDEC; NASCIF, 2009).
18
O setor de manutenção sempre tem mudanças significativas, e essas mu-

danças podem ser observadas em números e em variedades das instalações pro-
dutivas, com projetos cada vez mais elaborados, conhecimento cada vez mais
elevado, sendo obrigatória uma atualização contínua dos profissionais do setor
de manutenção.
A manutenção, como ferramenta estratégica das organizações, é direta-

mente responsável pela disponibilidade dos equipamentos, tem importância cru-
cial no resultado das empresas. Um outro aspecto importante para a estratégia de
manutenção é a busca pela qualidade total dos produtos e dos serviços, além do
gerenciamento ambiental, foco de todas as organizações mundiais.
A importância de se estabelecer um programa de manutenção é para que

seja possível evitar danos, como equipamentos parados. Além de representarem
uma grave falha na manutenção, geram um grande prejuízo para a empresa,
causando diminuição ou interrupção da produção, atrasos nas entregas,
perdas financeiras, aumento dos custos e rolamentos, com a possibilidade
de apresentação de defeitos de fabricação, além da insatisfação dos clientes e
da perda de mercado. Até aqui, os quesitos analisados revelam a importância
que possui a manutenção, e como a compreensão vem evoluindo ao longo dos
anos, deixando de ser interpretada como um mal necessário para ser vista como
uma ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer organização. Nesse
sentido, somam forças as novas técnicas de administração, de gerenciamento e de
manutenção, que possibilitam a redução dos custos.
GRÁFICO 1 – PORCENTAGEM DE CUSTO COM MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO

FATURAMENTO BRUTO NO BRASIL
FONTE: Adaptado de Moro e Auras (2007)
No Brasil, verifica-se um novo passo evolutivo das questões relacionadas

à manutenção desde o surgimento da Engenharia de Manutenção, que foi
fortalecida pela criação e pela consolidação da ABRAMAN (Associação Brasileira
de Manutenção).
19
2.2 A MANUTENÇÃO E AS POLÍTICAS

À medida que a disponibilidade dos recursos da produção se torna fator
crucial para o atendimento dos objetivos estratégicos das empresas, é impossível
pensar na manutenção como uma área isolada do planejamento estratégico. No
entanto, vale ressaltar que já houve tempo em que a manutenção era tratada
como aquela função que deveria, simplesmente, ser mantida em condições
satisfatórias dos ativos das empresas, por meio das inspeções, dos reparos e das
substituições. Em função dessa fase da história, até hoje, em muitas empresas, é
vista como uma área que apenas gera gastos dentro do processo produtivo, além
de atrapalhar a produção, quando devem ser feitas intervenções nas máquinas e
nos equipamentos (MIRSHAWKA; OLMEDO, 1994).
Seguem as estruturas organizacionais norte-americanas do passado,

já considerando a área de manutenção como parte integrante da manufatura
e trazendo para os dias atuais. Fica evidente que as formas para determinar o
grau de criticidade de cada máquina ou equipamento devem ser estabelecidas
conjuntamente, entre a manutenção e a produção. As formas como tais intervenções
ocorrem determinam a política de manutenção a ser adotada. Apesar das diversas
formas que possam advir das necessidades de cada empresa e em determinada
época, pode-se observar que, na realidade, surgem apenas duas políticas mais
claras: a corretiva e a preventiva. Todas as demais acabam, de certa forma, sendo
um tipo de preventiva.
FIGURA 4 – TÍPICA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NORTE-AMERICANA (EUA)
FONTE: O autor
20
Vale salientar, atualmente, que os benefícios da gestão estratégica, aliada

às políticas de manutenção, têm influência direta no setor da produtividade e
sobre os colaboradores, contribuindo para a melhoria dos resultados operacionais
e do aumento da lucratividade. Por meio dessas características, os gestores podem
acompanhar a produtividade da equipe e identificar falhas, como sobrecarga de
indivíduos, pouca eficiência e desmotivação. Com isso, poderão tratá-las em
comum acordo com os responsáveis.
ATENCAO
A gestão deve estar relacionada a todo conjunto de ações, de decisões e de

definições a respeito de tudo o que se tem que realizar, utilizar, coordenar e controlar para
gerir os recursos fornecidos para a função manutenção, fornecendo, assim, os serviços que
são aguardados pela manutenção.
Elaborar uma estratégia de manutenção é assegurar eficiência e

produtividade do empreendimento. Conforme já visto, somente com a gestão
da manutenção adequada, a empresa será capaz de evitar avarias, de entrever os
riscos e de promover a segurança necessária, garantindo sucesso e confiabilidade
no mercado, buscando controlar os custos, otimizar os recursos e ampliar as
oportunidades.
Para criar um plano de manutenção efetivo com base nas metas e nos
recursos disponíveis, a empresa, de forma geral, deve estar estruturada em cinco
pilares extremamente importantes: ativos críticos, requerimentos legais, plano de
trabalho, frequência e investimento.
2.3 ATIVOS CRÍTICOS

O primeiro passo é fazer levantamentos dos bens da empresa, que, de
alguma maneira, geram retorno financeiro. Os melhores ou mais importantes
ativos, chamados de críticos, são aqueles que geram grande quantidade de
dinheiro com o menor esforço possível. Podem ser gerados por meio de um
ganho único (venda) ou de um ganho periódico (de investimento).
A fim de fazer a gestão de ativos, ou seja, de coordenar o ciclo de vida e de

melhorar o desempenho operacional, é preciso considerar quatro pontos cruciais:
21
• Determinar a criticidade dos ativos
São determinados os ativos críticos da empresa, fazendo um cálculo simples

de performance versus resultado, ponderando-se os riscos para uma determinada
tomada de decisão, ou seja, basta avaliar a performance e o investimento do ativo
em relação ao retorno que ele promove. Resumindo, é preciso gerenciar, além de
otimizar, com o objetivo de extrair ao máximo, garantindo a confiabilidade e a
qualidade.
• Priorizar para não estourar o orçamento
Nesta etapa, busca-se a priorização dos recursos, respeitando a estratégia

criada e as limitações de orçamento. É muito importante ter em mente a gestão
dos custos, para calcular e avaliar possíveis riscos.
• Prevenir avarias ou situações inesperadas
O melhor jeito de contornar esse tipo de situação é a realização de tarefas

preventivas, além da aplicação de técnicas corretivas de manutenção, monitorando
e acompanhando os ativos, principalmente, os críticos. Desta forma, é possível
programar os custos, além de aumentar o desempenho.
• Otimizar as operações
Por fim, a otimização dos processos. Não adianta ter tudo planejado se
não conseguir ter acesso aos dados sem perder tempo na operação. Para esse caso,
os profissionais precisam ter em mente as vantagens da utilização do software na
gestão de manutenção.
2.4 REQUERIMENTOS LEGAIS

Para essas questões, devem ser levados em consideração as inspeções, as
auditorias, os monitoramentos e as certificações, pontos importantíssimos para a
estratégia de manutenção funcionar de forma hábil.
2.5 PLANEJAMENTO DE TRABALHO

Para o caso em questão, a estratégia de manutenção exige tipos específicos
para garantir o cumprimento dos cronogramas estabelecidos, assim como a
capacidade de produção. Nesse aspecto, deve-se coordenar as necessidades, com
toda a equipe, de gestão, de manutenção e de execução. Dessa forma, garante-se
a redução dos custos, além da minimização dos riscos e de possíveis prejuízos.
22
2.6 FREQUÊNCIA
Todas as informações anteriores permitem que os profissionais delineiem
estratégias de manutenção de forma planejada, porém, ainda existe o seguinte
questionamento: qual a frequência de realização das pesquisas, das inspeções,
das melhorias e dos testes que garantem a produtividade e a segurança?
As respostas consideram não apenas os ativos críticos, as respectivas

manutenções e os requisitos legais, mas, também, a experiência do cliente e a
confiabilidade, quesitos fundamentais para o desenvolvimento do negócio.
Nesse sentindo, faz-se necessário levar em consideração a determinação do tipo
de manutenção escolhida, além da procura de mão de obra, da definição se há ou
não critérios de sazonalidade (maior ou menor produção), da verificação se os
feriados e os fins de semana não prejudicaram a execução das ações, ou seja, aqui,
deve-se envolver toda a equipe, para que haja sincronização na hora de executar
as tarefas.
2.7 INVESTIMENTO
Outro ponto importante é o planejamento financeiro, sem isso, nada
adianta ter uma estratégia de manutenção definida. Uma maneira que facilita
a vida do gestor é ter um Sistema de Gestão de Manutenção Computadorizada
(CMMS). Essa implementação ajuda a otimizar as ações de manutenção, assim
como a produtividade da equipe. Calcula-se a relação entre o custo de mão de
obra e o número de ativos, para, então, determinar o custo de manutenção por
estratégia (valor/hora). Dessa forma, é possível justificar o investimento para a
manutenção produtiva total da equipe.
2.8 ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS VOLTADAS PARA A

MANUTENÇÃO
As estratégias para o gerenciamento na manutenção passam por
etapas e por ferramentas específicas para o retorno, a disponibilidade e o
desempenho do equipamento, chegando à análise do ciclo de vida dos ativos.
A seguir, observaremos oito fases e ferramentas que apresentam uma sequência
de evolução de técnicas com focos específicos, como efetividade, eficiência,
avaliação e melhoria, uma espécie de PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir)
da manutenção, contribuindo para o conhecimento de estratégias e de técnicas
voltadas para a manutenção de classe mundial.
23
QUADRO 1 – MODELO DE GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO
FONTE: Adaptado de Márquez (2007)
1ª Fase – Estratégia de definição de indicadores-chave
Para esta fase, Márquez et al. (2009) propõem o uso dos Indicadores
Balanceados de Desempenho (Balanced Scorecard – BSC) e dos Indicadores-Chave
de Desempenho (Key Performance Indicators – KPI). O BSC é uma ferramenta usada
para difundir estratégias, objetivos, medidas, metas e iniciativas aos mais variados
níveis da empresa: dimensões financeiras, cliente, aprendizado e crescimento e
processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997). Quanto à manutenção, Márquez
(2007) enfatiza a definição de indicadores-chave de desempenho e aponta os
custos de manutenção (%) em relação à produção.
2ª Fase – Estratégia de definição de ativos prioritários e manutenção
Márquez (2007), na estratégia de definição de atuação prioritária, sugere a

utilização da Matriz de Criticidade (Criticality Matrix – CM). O risco é mensurado
e priorizado na relação de frequência ou de probabilidade (de 1 a 4) versus de
consequência (de 10 a 50). Primeiramente, é necessária a definição do propósito,
além do escopo da análise; em seguida, estabelecem-se os fatores de risco, a
relativa importância e se decide o número de nível de risco de criticidade do
ativo. Finalmente, estabelecem-se todos os procedimentos para identificação e
para priorização dos ativos críticos. Nota-se que estimar a criticidade varia para
cada sistema, planta ou negócio.
24
FIGURA 5 – MATRIZ DE CRITICIDADE
FONTE: Adaptada de Márquez (2007)
3ª Fase - Estratégia de intervenção imediata nos pontos fracos de maior impacto
Nesta fase, Márquez (2007) propõe que, através da metodologia de

Análise Causa-Raiz de Falhas (Root Cause Failure Analysis – RCFA), seja traçada
a estratégia de intervenção imediata nos pontos fracos de maior impacto. Aqui,
realiza-se uma análise investigativa em torno do problema (falha ou evento)
discutido e, consequentemente, da melhor alternativa de resolução.
4ª Fase - Estratégia de planejamento de planos e recursos da manutenção

preventiva
Na categoria de ativos A da análise de criticidade, buscando melhoras

dos níveis de confiabilidade, de manutenibilidade e de disponibilidade, Márquez
(2007) aponta, como alternativas, a aplicação da Análise do Modo, Efeito e
Criticidade de Falhas (Failure Mode, Effect, and Criticality Analysis – FMECA), a
Manutenção Centrada em Confiabilidade (Reliability-Centred Maintenance – RCM)
para a otimização das tarefas de manutenção, a padronização de tarefas de
manutenção, a análise de deficiência de projeto e a revisão contínua de FMECA
e de RCM. Já para a categoria de ativos C, os autores sugerem aplicar a Análise
Causa-Raiz de Falhas (Root-Cause Failure Analysis – RCFA) e a padronização de
tarefas de manutenção.
5ª Fase - Estratégia de definição de plano preventivo, otimização da programação

e recursos
Busca-se efetividade, além da eficiência das políticas de manutenção,

via planos de manutenção ou de projeto. Na fase, é levado em consideração o
horizonte do tempo. Para a aplicação de políticas de longo prazo, deve-se colocar
ferramentas de capacitação de manutenção, políticas de estoques de peças de
reparos e determinação de intervalos de manutenção e de substituição. No médio
prazo, direcionam-se ou planejam-se escalas de manutenção por todo o piso da
planta. A curto prazo, é recomendado dispor de recursos, além de todo o controle.
25
6ª Fase - Foco Avaliação: Estratégia de avaliação e controle da manutenção
Márquez (2007) comenta que, através de técnicas ou de modelos de

previsão, como Análise da Confiabilidade (Reliability Analysis – RA) e Método do
Caminho Crítico (Critical Path Mehtod – CPM), é possível discutir os benefícios
das diferentes políticas de manutenção passíveis de utilização em toda a planta. É
possível quantificar níveis de desempenho, além de simular resultados através de
modelos estatísticos com razoável grau de confiança. Através do plano e da meta,
atividades e tipos de manutenção poderão ter previstos e controlados os desvios,
buscando atingir bons indicadores de desempenho.
7ª Fase - Estratégia da análise do ciclo de vida dos ativos, otimização e substituição
Calculam-se os custos dos ativos em toda a vida, incluindo custos,

montante e a jusante (custos de investigação no decorrer de todo o ciclo de
vida), ou seja, custos de pesquisas e de desenvolvimento do projeto, custos de
investimentos (aquisição e construção) e custos de operação e de manutenção, até
chegar aos custos de remoção. Na tomada de decisão com a Análise do Custo do
Ciclo de Vida (Life Cycle Cost Analysis – LCCA), é possível comparar alternativas
de investimentos, políticas de manutenção, estoques de peças de reparos, tempos
de operação, tempos de reparos, custos de componentes e decisões de manter o
equipamento ou de substituir.
8ª Fase - Estratégia de melhoria contínua e utilização de novas técnicas.
Para essa estratégia, utilizam-se novas técnicas e tecnologias. Com relação

à manutenção, os níveis de conhecimento, as experiências e os treinamentos
são importantíssimos. No caso, surgem técnicas que envolvem os operadores,
focando na Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM).
DICAS
Existem outras estratégias estudadas por diversos pesquisadores, porém, não

entraremos em detalhes específicos. No entanto, o acadêmico que tiver interesse em se
aprofundar um pouco mais no assunto, pode ler o artigo encontrado na seguinte referência:
OLIVEIRA, F. P. Estratégia de manutenção: estrutura, ferramentas, benefícios/custos
e melhoria contínua. 2020. Disponível em: https://www.pucpcaldas.br/graduacao/
administracao/revista/artigos/v6n1/v6n1a3.pdf. Acesso em: 21 maio 2020.
26
RESUMO DO TÓPICO 2
• A manutenção pode ser encarada como uma estratégia para o sucesso quando
é voltada para resultados empresariais da organização; mantém a função dos
equipamentos disponíveis para a operação; reduz a probabilidade de falhas e/
ou paradas inesperadas de produção; deixa de ser somente eficiente para se
tornar eficaz.
• Não basta apenas fazer reparos nos equipamentos ou nas instalações o mais
rápido possível, é preciso, principalmente, manter a função do equipamento,
reduzindo a probabilidade de uma parada não planejada na produção.
• Existem dois grandes paradigmas na cronologia do tempo: no paradigma do

passado, o homem da manutenção se sente bem quando consegue executar
um bom reparo. Já o homem moderno da manutenção se sente bem quando
consegue evitar falhas.
• A falha corresponde à perda da função de um equipamento. A condição

de funcionamento de um equipamento pode ter critérios diferenciados,
por exemplo, atualmente, a agressão ao meio ambiente pode impedir o
funcionamento do equipamento, tornando-se uma condição de falha.
• A manutenção estratégica voltada para disponibilidade e confiabilidade gera

aumento da disponibilidade; aumento do faturamento e do lucro; aumento da
segurança pessoal e das instalações; redução da demanda de serviços; redução
dos custos; redução de lucros cessantes; e a preservação ambiental.
27
AUTOATIVIDADE
1 Assinale a alternativa INCORRETA: A diversificação pode ser uma boa

estratégia de desenvolvimento das empresas. As empresas procuram
oportunidades no mercado para implementar um processo de diversificação
quando:
a) ( ) Os segmentos de mercado ficam saturados com os produtos.

b) ( ) Não há oportunidade para fazer crescer os nichos de mercado.
c) ( ) Têm dificuldades em atingir os objetivos e as metas.
d) ( ) Têm facilidade em atingir os objetivos e as metas.
2 Assinale V para as afirmações verdadeiras e F para as afirmações falsas:
( ) Conservação, restauração e substituição de elementos de máquinas são

operações desnecessárias nos programas de manutenção das empresas.
( ) Garantir a produção normal e a qualidade dos produtos fabricados são
objetivos da manutenção efetuada pelas empresas.
( ) A troca de óleo é um serviço de rotina na manutenção de máquinas.
( ) A responsabilidade pelos serviços de rotina, na manutenção de máquinas,
é exclusividade dos operadores.
( ) O desmonte completo de uma máquina só ocorre em situações de
emergência.
( ) A checagem de ajustes é um serviço de rotina na manutenção de
máquinas.
( ) O registro do estado de uma máquina e dos reparos nela efetuados faz
parte dos programas de manutenção das empresas.
a) ( ) F – V – V – F – F – V - V.
b) ( ) F–V–F-V–V–F–V
c) ( ) F–F–F-V–F–F–V
d) ( ) V–F–F-V–F–F-V
3 Uma boa estratégia de manutenção e de confiabilidade garante o

desempenho da empresa e dos investimentos. Nessa perspectiva, a
alternativa que melhor define confiabilidade é:
28
a) ( ) Realização de inspeções de rotina e conservação de equipamentos em
bom estado.
b) ( ) Correção dos problemas logo que eles aconteçam, para evitar paradas
longas na produção.
c) ( ) Adoção de técnicas de manutenção preventiva para evitar que as
falhas aconteçam.
d) ( ) Probabilidade de que um componente, máquina ou produto funcione
adequadamente por um certo tempo e sob as condições estabelecidas.
4 Como realizar um diagnóstico de falha em equipamentos?
5 Defina o que é manutenibilidade e disponibilidade.
29
30
TÓPICO 3 —
UNIDADE 1
ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE
1 INTRODUÇÃO
Os novos tempos pelos quais passam as organizações empresariais

exigem, delas, a perseguição pela qualidade total nos processos executados e
nos produtos e nos serviços oferecidos. Números favoráveis em indicadores,
como zero defeito, lucratividade, produtividade, disponibilidade de máquina e
aumento da competitividade, têm, como consequências, a satisfação e a fidelização
dos clientes.
Nos dias atuais, os objetivos da empresa são sempre relacionados aos

lucros, e não se conseguem lucros com máquinas que realizam funções vitais que
falham e interrompem todo um processo produtivo. Um mercado com crescentes
exigências e competição acirrada faz com que os gestores da manutenção deixem
de percebê-la como somente um custo adicional ao processo, e passem a buscar
a evolução das práticas para que a produção não seja afetada por paradas, por
falhas e por perdas não previstas.
A gestão da manutenção sofreu, ao longo dos anos, grandes transformações

no número e na diversidade de itens físicos nas plantas, além do uso de projetos
cada vez mais complexos. À medida que as empresas aumentam a busca pela
necessidade de um bom desempenho da produção, que gera o surgimento de
novas práticas, processos e ferramentas em relação à manutenção, os crescentes
bons resultados de uma manutenção bem estruturada em um grande número de
organizações são a motivação para outras empresas seguirem o mesmo caminho,
tornando a correta gestão da manutenção um objetivo a se alcançar.
Neste tópico, demonstraremos a utilização de algumas técnicas e de

ferramentas que facilitam as mudanças constantes e a aplicação de tecnologias não
apenas na área operacional, mas, também, nos processos gerenciais, para garantir
alta produtividade, buscando melhoria contínua nos processos de análise e de
elaboração de estratégias. Portanto, neste tópico, será estudado o Ciclo PDCA,
além das práticas da manutenção moderna e dos assuntos envolvendo auditoria
da manutenção, sistemas de controle da manutenção, custos de manutenção e
índices de manutenção.
31
2 MÉTODO GERENCIAL DE CONTROLE DE PROCESSOS

(PDCA)
O PDCA, conhecido como “Ciclo de Shewhart”, ou “Ciclo Deming”, surgiu
no Japão, em 1950. É um método gerencial de tomada de decisão utilizado para
garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização,
principalmente, em relação àquelas relacionadas às melhorias, possibilitando a
padronização das informações de controle de qualidade e a baixa probabilidade
de erros nas análises. O controle dos processos é exercido por meio do ciclo, e
corresponde ao seguinte: Plan (Planejamento), Do (Fazer), Check (Verificar) e
Action (Atuar).
FIGURA 6 – CICLO PDCA
FONTE: Adaptada de Werkema (1995)
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto pelas seguintes etapas:
• Planejamento (P): consiste em estabelecer os objetivos e as metas para

alcançar os resultados, de acordo com os requisitos do cliente e as políticas das
organizações.
• Execução (D): diz respeito a programar os processos, ou seja, a executar as
tarefas exatamente como foi previsto nas etapas de planejamento e de coleta de
dados. São essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
32
TÓPICO 3 — ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE
• Verificação (C): a partir dos dados coletados na fase de execução, compara-se

o resultado alcançado com a meta planejada.
• Atuação Corretiva (A): esta etapa consiste em atuar no processo em função dos
resultados obtidos.
Conforme explanado anteriormente, o Ciclo PDCA consiste em solucionar

problemas com o objetivo de atingir as metas estabelecidas. Essa metodologia de
gestão utiliza ferramentas, de acordo com a natureza de cada problema. Em outras
palavras, isso quer dizer as oito etapas do ciclo: identificação dos problemas,
observação do problema, análise da causa principal, planejamento da ação do
bloqueio, ação de bloqueio, verificação da ação, padronização e conclusão. Diante
disso, deve-se repetir o ciclo PDCA, objetivando corrigir as falhas, o com intuito
de melhorar, de forma contínua, o sistema e a metodologia de trabalho.
FIGURA 7 – ETAPAS DO PDCA
FONTE: Adaptada de Bezerra (2014)
No decorrer da utilização do Ciclo PDCA, poderá ser preciso empregar

várias ferramentas para a coleta, como o processamento e a disposição das
informações necessárias à condução das etapas do PDCA. Essas ferramentas são
denominadas de ferramentas da qualidade. Dentre as ferramentas da qualidade,
as técnicas estatísticas são de especial importância, porém, não adentraremos,
aqui, em detalhes. Algumas dessas técnicas são sete ferramentas da qualidade:
amostragem, análise de variância, análise de regressão, planejamento de
experimentos, otimização de processos, análise multivariada e confiabilidade.
Se forem agregadas mais informações ao método, as chances de sucesso

da meta serão grandes, portanto, maior será a necessidade de utilização de
ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor essas informações
durante o giro do PDCA.
33
3 PRÁTICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA

A manutenção moderna funciona conforme representado a seguir, sendo
exemplificada por um conjunto de engrenagens em que ambas estão interligadas
para que o resultado seja o melhor possível.
FIGURA 8 – RELAÇÕES ESTRATÉGICAS DA PRÁTICA MODERNA DA MANUTENÇÃO
FONTE: Adaptada de Bezerra (2014)
Existem três principais práticas que devem ser consideradas básicas na

manutenção moderna: Programa “5S”, “TPM” – Manutenção Produtiva Total e
Polivalência ou Multiespecialização.
3.1 PROGRAMA 5S
O programa 5S é uma forma de gestão criada por japoneses aplicados por
organizações que preservam um bom desempenho. Antes de ser uma prática, era
uma cultura, sem a qual, dificilmente, teríamos um ambiente que proporcionasse
trabalhos com qualidade.
Para Gonçalves (2015), a prática de bom senso pode ser ensinada,

aperfeiçoada, praticada para os crescimentos humano e profissional, estando
ligada ao hábito, ao costume e à cultura. O objetivo dessa metodologia é separar
o que é necessário do desnecessário. A seguir, veremos um exemplo de aplicação
da ferramenta 5S, ligada à organização, à limpeza e à identificação dos materiais.
A ferramenta 5S é uma realidade espalhada pelas organizações, e,

atualmente, existem programas com até 10S, sendo submetidas melhorias
contínuas e incorporadas nos projetos iniciais. A ferramenta 5S oferece vantagens
34
para a empresa, como disciplina e eficiência, trabalho, eliminação do desperdício,

racionamento, utilização e aproveitamento do espaço, e muitas outras melhorias
que contribuem para um ambiente saudável.
FIGURA 9 – LAYOUT DE UMA FÁBRICA ANTES E DEPOIS DA APLICAÇÃO DA FERRAMENTA 5S
FONTE: Adaptada de Martins (2018)
As palavras do 5S geram uma atitude ou uma postura que os funcionários

devem seguir:
Seiri: Separação (consiste em eliminar o supérfluo): separar coisas

necessárias das que são desnecessárias, dando um destino para aquelas que
deixaram de ser úteis para aquele ambiente.
FIGURA 10 – SENSO DE UTILIZAÇÃO
35
Seiton: Ordenamento: guardar as coisas necessárias, de acordo com a

facilidade de acessá-las, levando-se em conta a frequência de utilização, o tipo e o
peso do objeto, segundo uma sequência lógica já praticada, ou de fácil assimilação.
Quando se ordenam as coisas, o ambiente fica mais arrumado, mais agradável
para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo.
FIGURA 11 – ORDENANDO POR TEMPO CRONOLÓGICO PARA USO
Seiso: Limpeza: eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar

as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de
inspeção e de reconhecimento. Para tanto, é de fundamental importância que seja
feita pelo próprio pessoal usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina ou
do equipamento. O conceito transmitido nesse terceiro senso é que limpar deve
ser uma tarefa presente na rotina do trabalho, mas o não sujar deve ser um hábito.
FIGURA 12 – NÃO SUJAR DEVE SER UM HÁBITO
36
Seiketsu: Asseio (padronização, saúde, aperfeiçoamento): conservar

a higiene, tendo cuidado para que os estágios de organização, de ordem e de
limpeza já alcançados não retrocedam. Isso é executado através da padronização
de hábitos, de normas e de procedimentos, como senso de saúde e higiene.
FIGURA 13 – PRÁTICAS DE SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇA
Shitsuke: Disciplina (autocontrole, educação): cumprir rigorosamente

as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal
de respeito ao próximo. Cada censo visa delinear técnicas eficientes e eficazes
voltadas à redução de custos, à otimização de recursos materiais, tecnológicos e
humanos e ao combate de desperdícios.
FIGURA 14 – SENSO DE AUTODISCIPLINA
37
Como dito anteriormente, muitas empresas implantam não somente os

cinco princípios no Programa dos 5S, mas, também, o Shido que significa treinar
na busca constante de capacitação do pessoal; o Seison busca a eliminação das
perdas; e o Shikari Yaro realiza tudo o que foi planejado com determinação e união.
Alguns autores, como Silva (2013), conceituam a ferramenta 5S sendo a

busca por reduzir perdas e otimizar a qualidade e a produtividade através da
manutenção de ordem no local de trabalho, usando indicações visuais para obter
resultados operacionais mais consistentes.
Cada organização deve cuidar, da sua maneira, para utilizar os sistemas

de gestão de qualidade, isso quer dizer, de acordo com o objetivo final e o tipo de
produto ou de processo, visando perda zero e lucratividade.
Um aspecto importante é que a ferramenta 5S deve ser inserida com a

participação e o envolvimento de todos os níveis hierárquicos. A experiência
indica que, por maiores que sejam os esforços dos escalões inferiores, quando
o programa não é abraçado pela alta administração, as chances de sucesso e de
perenidade são baixas.
3.2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

A TPM se iniciou nos Estados Unidos em 1950, mas foi com a evolução do
sistema de manutenção da produção que as indústrias japonesas implementaram
essa ferramenta a partir de 1971, na Nippon Denso (pertencente ao grupo Toyota).
Os conceitos foram trazidos para o Brasil em 1986. Tem, como objetivo, a eficácia
da empresa através da grande qualificação das pessoas, além dos melhoramentos
introduzidos nos equipamentos.
Os conceitos básicos da TPM são a reformulação e o progresso da estrutura

empresarial com a reestruturação e a melhoria das pessoas e dos equipamentos. A
PM é uma estratégia simples e uma prática de envolvimento dos operadores dos
equipamentos nas atividades de manutenção diária, como inspeção, limpeza e
lubrificação, com o objetivo de evitar a deterioração dos equipamentos, detectando
e tratando das anomalias em um estágio inicial, antes que gerem falhas.
A TPM deve adaptar o perfil dos empregados através de treinamentos e de

capacitação, ou seja, os operadores devem realizar as atividades de manutenção de
forma espontânea (lubrificação, regulagens, limpeza). O pessoal da manutenção
executa tarefas na área da mecatrônica, e os engenheiros devem planejar, projetar
e desenvolver equipamentos que não exijam manutenção.
A TPM se baseia em 5 (cinco) princípios:
• Maximização do rendimento operacional global dos equipamentos.

• Enfoque sistêmico global, em que se considera o ciclo de vida do equipamento.
38
• Participação e integração de todos os departamentos envolvidos.

• Envolvimento e participação de todos os níveis hierárquicos.
• Movimento motivacional para o trabalho em grupo na condução de atividades
voluntárias.
A TPM busca eliminar as 6 (seis) grandes perdas que diminuem a eficiência

do sistema produtivo:
• Perda por quebra.

• Perda por mudança de linha (ajuste nas preparações).
• Perdas por operação em vazio/pequenas paradas.
• Perda por diminuição da velocidade.
• Perda decorrente de falha no processo.
• Perda na partida (início da operação).
Para atingir a eficiência produtiva, a TPM está apoiada em oito pilares. Os

oitos pilares são bases sobre as quais um programa consiste, envolvendo toda em-
presa nas principais metas. Gonçalves (2015) define os pilares da seguinte forma:
• Primeiro Pilar: Manutenção autônoma (Jishu Hosen). O objetivo é a melhoria

da eficiência dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade dos operadores
para a execução de pequenos reparos e de inspeções, mantendo o processo, de
acordo com padrões estabelecidos, antecipando-se aos problemas potenciais.
• Segundo Pilar: Manutenção planejada. Consiste na conscientização das perdas
decorrentes das falhas de equipamentos e nas mudanças de mentalidade das
divisões de produção e de manutenção, minimizando as falhas e os defeitos
com o mínimo custo.
FIGURA 15 – PILARES DA TPM
FONTE: O autor
39
• Terceiro Pilar: Melhorias específicas, ou seja, individuais (Kobetsu-Kaizen).

Atividade que serve para erradicar, de forma concreta, as oito grandes perdas
que reduzem o Overall Equipment Effectiveness (OEE) do equipamento, ou seja,
com a eliminação das perdas, melhora-se a eficiência global do equipamento.
Através desse indicador, é possível verificar se a utilização do equipamento
está sendo plena.
• Quarto Pilar: Educação e treinamento. O objetivo desse pilar é promover um
sistema de capacitação para todos os funcionários, tornando-os capacitados
para desenvolverem atividades com responsabilidade e segurança, ou seja,
promovendo um ambiente de trabalho saudável, desenvolvendo novas
habilidades e conhecimentos para o pessoal da manutenção e da produção.
• Quinto Pilar: Hinshitsu Hozen, expressão japonesa quer dizer manutenção da
qualidade. Compreende as atividades que se destinam a definir condições
do equipamento que excluam defeitos de qualidade, com base no conceito
de manutenção do equipamento em perfeitas condições para que possa ser
mantida a perfeita qualidade dos produtos produzidos.
• Sexto Pilar: Controle inicial. Consiste nas atividades que visam à redução das
perdas do período entre o desenvolvimento do produto e o início da produção
plena e a consecução do efetivo desenvolvimento do produto e investimentos
em equipamentos para haver o início vertical da produção plena. Consolida
toda a sistemática para o levantamento das inconveniências, das imperfeições
e das incorporações de melhorias, mesmo em máquinas novas e através dos
conhecimentos adquiridos. É preciso se tornar apto a elaborar novos projetos,
nos quais vigorem os conceitos de prevenção da manutenção.
• Sétimo Pilar: Administrativo, isso quer dizer, é necessário que todas as
atividades da organização sejam eficientes. O setor administrativo é responsável
por conduzir o programa e por formar as equipes de melhorias para atuarem
nas resoluções dos problemas, utilizando a Metodologia de Análise de Solução
de Problemas (MASP). Diante disso, as principais perdas, que geram paradas
no processo, são analisadas, e os possíveis ganhos são contabilizados.
• Oitavo Pilar: Segurança, saúde e meio ambiente, é responsável por manter
o indicador de acidente zero, doenças ocupacionais zero e danos ambientais
zero, além de proporcionar um sistema que garanta a preservação da saúde e
do bem-estar dos funcionários e do meio ambiente.
Conforme Tavares (1999), a implantação da TPM deve ocorrer em 12

etapas:
• 1ª- Comprometimento da alta gerência.

• 2ª- Campanha de difusão do método.
• 3ª- Definição dos coordenadores.
• 4ª- Definição da política básica.
• 5ª- Elaboração do plano-piloto.
• 6ª- Início da implantação.
• 7ª- Treinamento de operadores.
• 8ª- Preparação dos procedimentos.
• 9ª- Estruturação do setor de manutenção.
40
• 10ª- Desenvolvimento e capacitação do pessoal.

• 11ª- Medição dos resultados (“follow-up”).
• 12ª- Implantação completa, auditoria.
Ao contrário do que muitos acreditam, a TPM é um sistema de

gerenciamento da produção em que o principal papel da manutenção é treinar
os operadores nas ações preventivas. Esse programa também evita perdas de
tempo, dinheiro e trabalho. As principais proposições da TPM são evitar perdas
por quebras de equipamentos, por demora na troca de moldes e de regulagens,
espera, redução de velocidade em relação ao padrão normal, defeito na produção
e queda no rendimento. A ideia proposta pela TPM é, quando a máquina quebra,
vê-se apenas a parte visível da falha, ou melhor, essa falha visível é causada por
uma série de falhas invisíveis.
3.3 POLIVALÊNCIA OU MULTIESPECIALIZAÇÃO

O mercado atual exige a necessidade de que os trabalhadores tenham
disposição e força de vontade para descobrir novas habilidades para aprender
novas técnicas. Levando para o lado competitivo, as empresas têm que estar
sempre buscando novas alternativas para ficar mais competitivas, por sua vez, o
trabalhador também tem que estar em constantes mutações.
Para manter os empregos, trabalhadores, ou empregabilidades, devem

ter conhecimentos que o mercado exige. Devem adotar uma postura, buscando
fortalecer as habilidades interpessoais e possuir compreensão global de como
as empresas se situam no mercado. Portanto, o trabalhador deve estar sempre
buscando mudar hábitos e adquirir um conjunto de novas habilidades, como
disposição e força de vontade para descobrir novas habilidades; ter conhecimento
organizacional; conhecimento de computação; habilidades interpessoais;
aumento do espírito interpreneurial; e atitudes proativas.
Para atingir a manutenção classe mundial, não basta que as organizações

melhorem os indicadores empresariais, pois precisam evoluir mais rápido do que
os concorrentes para passar na frente.
A alta direção é consciente e valoriza o significado da manutenção na

obtenção dos objetivos da organização:
• Há o estabelecimento da missão da manutenção.

• Mantém a constância dos objetivos.
• É paciente.
• É focada no cliente.
• É proativa.
• Utiliza a análise da raiz das causas.
• Trabalha como um time.
• Quebra as tradicionais barreiras interdepartamentais.
41
• O operador da produção, treinado, participa da manutenção.

• Incrementa a polivalência.
• Há treinamento contínuo.
• A informação é compartilhada.
• Utiliza o benchmarking.
• Incrementa contínuas melhorias sempre.
• O homem é mais importante do que a tecnologia ou os sistemas computacionais.
• A demissão de pessoas somente ocorre em última hipótese.
• Utiliza ferramentas estatísticas na manutenção.
• Promove a automotivação.
Ações proativas das equipes de manutenção em relação às falhas são

cada vez maiores, tendendo a tornar o gerenciamento da manutenção algo mais
científico e previsível. Portanto, o gerenciamento da manutenção moderna deve
estar sempre direcionado aos princípios e aos objetivos da empresa, buscando
estar focado nos novos métodos e nas ferramentas que podem auxiliar no
gerenciamento. O homem da manutenção deve estar sempre buscando o
aperfeiçoamento contínuo, focado na política da empresa.
A condução moderna da manutenção como negócio requer uma mudança

profunda de mentalidade e de postura, e a gerência deve estar sustentada por
uma visão de futuro e regida por modernos processos de gestão para a satisfação
plena dos clientes.
4 AUDITORIA NA MANUTENÇÃO
As auditorias de manutenção são exames cuidadosos e sistemáticos das
atividades desenvolvidas pela empresa. O objetivo é verificar se as atividades
estão sendo executadas conforme planejadas e estabelecidas previamente, se
foram implementadas com eficácia e adequadas conforme à consecução dos
objetivos.
A auditoria é considerada uma das mais importantes funções do sistema

de qualidade, pois, através dela, pode-se aferir a eficácia do sistema. A palavra
auditar significa o ato de efetuar ou cumprir uma auditoria, ou seja, é o ato de
verificar um processo com uma análise das evidências e com os fatos encontrados.
É um processo bem organizado, seguindo uma disciplina bem documentada para
gerar provas ou evidências de que o processo está sendo realizado dentro dos
padrões. Normalmente, é apresentado mais de um objetivo, ou seja: determinar
a conformidade ou não conformidade dos elementos do sistema da qualidade
com requisitos especificados; determinar a eficácia do sistema da qualidade,
implementando no atendimento dos objetivos da qualidade especificados; prover,
ao auditado, a oportunidade para melhorar o sistema da qualidade; conferir se
há atendimento aos requisitos regulamentares; e permitir o cadastramento do
sistema da qualidade da organização auditada em um registro.
42
A empresa deve estabelecer, documentar e manter um sistema da

qualidade de forma que assegure a conformidade com requisitos especificados.
A documentação, que sustenta o sistema da qualidade, deve ser definida em
um manual da qualidade, o qual deve referenciar os procedimentos escritos que
fazem parte do sistema.
As auditorias podem ser executadas da seguinte forma: internamente, por

pessoas da própria empresa; organizações externas, com interesse na empresa
como fornecedor ou cliente; e organizações externas, sem interesse na empresa,
apenas com o objetivo de constatar o estado.
Essas auditorias se classificam quanto à organização da empresa auditada

ou à classificação:
• Quanto à organização da empresa auditada: podem ser externas, sendo

realizadas por uma empresa independente, ou internas, sendo realizadas pela
própria empresa auditada.
• Quanto à finalidade: são classificadas como auditorias de sistema, avaliando
todos os requisitos preestabelecidos pelo sistema de qualidade. Auditoria
de processo, que dá ênfase à verificação dos procedimentos de execução e
de controle da qualidade. Auditoria de produto, que dá ênfase ao produto
acabado.
Na manutenção, as auditorias devem verificar todos os procedimentos,

sejam administrativos, de segurança, de preservação, de proteção do meio
ambiente e de preservação da saúde dos manutencistas.
O planejamento da manutenção é uma ferramenta estratégica tão

importante que, além de auxiliar no gerenciamento da manutenção, também é de
grande utilidade para atuar no planejamento das auditorias.
O responsável por auditar o setor de manutenção deve ter conhecimento

do processo e das normas da empresa. O auditado, por sua vez, também deve
conhecer todo o processo e as normas, não podendo estabelecer normas próprias.
O auditor precisa conhecer perfeitamente os objetivos da auditoria para

que possa executar a atividade com mais acerto do que apenas verificar se o
departamento obtém a devida aprovação para as ordens de compra. O auditor é
o profissional que efetua a avaliação do sistema, seguindo as regras estabelecidas,
tendo, como atributos, as seguintes características: conhecer o assunto que
será examinado ou testado na sua conformidade; conhecer os procedimentos
estabelecidos, evidenciando se o processo, em tese, foi cumprido; saber julgar se o
que está sendo exposto está correto; saber verificar se o procedimento discrepante,
ora em uso, prejudica o sistema; saber ouvir o que está sendo exposto; saber seguir
os procedimentos, disciplinadamente; ser ético e leal com a auditoria; ser objetivo;
ser paciente, não pressionando o auditado; saber transmitir com propriedade o
que deseja; ser discreto e sóbrio ao trabalhar.
43
O auditor deve estar preparado para enfrentar certas situações com

maturidade e com desenvoltura. Os auditores precisam conhecer o objetivo da
auditoria, os controles dos processos, as diretrizes, a organização, os sistemas,
os métodos, as instruções, os orçamentos, os relatórios, os padrões de qualidade,
o público-alvo, as causas, as consequências e se comunicar com todos os
profissionais envolvidos.
Para que o auditor desenvolva um bom trabalho, deve avaliar os seguintes

pontos:
• Custos.
• Organização.
• Quadro de pessoal.
• Programas de treinamento para o pessoal.
• Uso de ordens de serviço ou de ordens de trabalho.
• Planejamento e programação dos trabalhos.
• Programa de manutenção preventiva.
• Uso de técnicas de manutenção preditiva.
• Atendimento da manutenção corretiva.
• Almoxarifado e ferramentaria.
• Relatórios de manutenção.
• Informatização e automatização do sistema de manutenção.
• Tratamento dado ao cliente.
Durante o planejamento, devem ser definidos os equipamentos críticos da

empresa, que podem ser subdivididos da seguinte forma:
• Classe A: são equipamentos que, quando sujeitos a falhas, podem ocasionar

riscos ao ser humano e ao meio ambiente, podendo ser vitais para o andamento
do processo.
• Classe B: são equipamentos que, quando sujeitos a falhas, podem ocasionar
graves perdas de produção.
• Classe C: são equipamentos que, quando sujeitos a falhas, geram apenas custos
de reparo, não devendo entrar no plano de manutenção preventiva.
5 SISTEMAS DE CONTROLE DE MANUTENÇÃO

Com a tecnologia avançada, atualmente, é muito comum que os
equipamentos o os programas se tornem mais evoluídos, baratos e acessíveis.
No momento em que a tecnologia se tornou mais acessível, as organizações

empresariais foram se automatizando, a fim de atender a uma demanda que,
muitas vezes, era superior à capacidade dessa equipe.
44
Até 1970, os sistemas de planejamento e de controle da manutenção eram

todos manuais. Os poucos sistemas informatizados para o planejamento e para
o controle da manutenção eram criados pelas próprias empresas até 1983. Por
volta de 1993, já existiam mais de 30 empresas oferecendo softwares para a área
de manutenção.
Seguindo recomendações do sistema de controle de manutenção, é

necessário iniciar o projeto de coleta de dados pela identificação dos elementos
que compõem a instalação industrial ou de serviços, ou seja, os equipamentos
que compõem a instalação deverão ser identificados e registrados através de
formulários ou de telas padronizadas, que possibilitem o acesso rápido a qualquer
informação, possibilitando comparar e analisar condições operativas.
O controle da manutenção é utilizado para harmonizar todos os processos

que interagem entre si, assim, deve-se permitir a realização de determinados
recursos para saber, por exemplo, os serviços que serão feitos; quando os serviços
serão feitos; qual será o custo de cada serviço, o custo por unidade e o custo total;
que materiais serão aplicados; e que máquinas, dispositivos e ferramentas serão
necessários.
Tratando-se da programação de manutenção desenvolvida, esta, por

sua vez, pode ser subdividida em módulos, para atualização de tabelas de
programação, instruções de manutenção, programa-mestre de manutenção,
além da emissão de listagens de programação, listagens de ordens de serviço e
listagens de serviços não programados.
Os softwares disponíveis no mercado seguem as seguintes etapas para o

controle e o planejamento da manutenção:
• Processamento das solicitações dos serviços.

• Planejamento dos serviços.
• Programação dos serviços.
• Gerenciamento da execução dos serviços.
• Registro dos serviços e dos recursos.
• Gerenciamento do equipamento.
• Administração da carteira de serviço.
• Gerenciamento dos padrões do serviço.
• Gerenciamento dos recursos.
• Administração dos estoques.
Os sistemas disponíveis devem permitir a emissão de listagens ordenada

pelo nome do equipamento ou do componente, pelo código, pelas semanas ou
por outra ordenação desejada pelo usuário. Além disso, os usuários podem
efetuar consultas para a obtenção de dados técnicos em tempo real, a partir de
um terminal na oficina, enquanto executam a manutenção do equipamento.
45
Razões para que uma empresa busque informatizar o gerenciamento da

manutenção:
• Melhorar a qualidade da manutenção, aumentando a vida útil dos

equipamentos.
• Detectar falhas repetitivas nos equipamentos.
• Reduzir custos com paradas de máquinas não programadas (lucro cessante).
• Planejar, de forma eficaz, as manutenções semanais, mensais e atuais.
• Reduzir os estoques de peças de reposição e materiais.
• Aumentar a produtividade.
• Aplicar novas técnicas para a atuação dos trabalhadores na manutenção,
motivando-os a uma profissionalização nas funções.
• Racionalizar e padronizar os procedimentos no planejamento da manutenção.
• Agilizar os sistemas de informação, possibilitando as tomadas de decisões
rápidas e precisas.
• Obter histórico atualizado de máquinas e de equipamentos, com registros
técnico e econômico.
• Avaliar e controlar os custos e os prazos de garantia dos equipamentos.
• Adequar-se às normas e aos padrões de qualidade exigidos pelos órgãos de
classe e governamentais.
• Garantir o melhor para a empresa.
O programa de manutenção deve ser bem elaborado e detalhado, a fim de

não deixar dúvidas para o usuário do software.
Cabe ressaltar que o desenvolvimento dos softwares não é realizado pelas

empresas, devido ao custo muito alto. Além disso, demanda muito tempo para a
elaboração do que comprar no mercado.
6 CUSTOS DE MANUTENÇÃO
No passado, quando se falava dos custos de manutenção, a maioria dos
gestores acreditava que era impossível ter controle sobre os custos da atividade.
Para eles, os custos de manutenção vinculavam o produto final, e a manutenção
em si tinha um custo muito alto.
No Brasil, as afirmações eram muito intuitivas, desde que a mensuração

dos custos era meramente contábil, ou seja, não existiam indicadores técnico-
gerenciais que fossem representativos. Por outro lado, alguma verdade se
escondia sob as afirmações, pois a performance global deixava a desejar.
Para manter a disponibilidade dos equipamentos, é preciso utilizar peças

de reposição, materiais de consumo, energia, gerenciamento e execução, serviços
subcontratados e outros recursos. Portanto, é importante distinguir os custos de
manutenção dos investimentos.
46
Os custos de manutenção são classificados em:
• Custos diretos: são aqueles necessários para a manutenção dos equipamentos

em operação, incluindo manutenção preventiva, lubrificação e inspeções.
• Custos de perda de produção: são os custos oriundos de perda de produção,
causados por falha ou por avaria do equipamento.
• Custos indiretos: estão relacionados à estrutura organizacional e de apoio
administrativo, custos com análise e estudos de melhoria, engenharia de
manutenção e supervisão.
Com relação aos componentes de custo direto da manutenção:
• Custos de mão de obra: mão-de-obra própria, número de horas alocadas ao

serviço x salário médio mensal, incluindo encargos sociais.
• Custos de materiais: sobressalentes (custo da peça aplicada que pode ser
dado pela nota fiscal, se a compra for para aplicação imediata) e materiais de
consumo (óleo, graxa, produtos químicos, lixa e similares).
• Custos de serviços de terceiros: são serviços comprados externamente e
realizados por terceiros.
O planejamento da manutenção é a base para o dimensionamento

correto dos recursos materiais, da mão de obra e dos serviços subcontratados. O
planejamento da manutenção tem, como finalidade, buscar o ponto de equilíbrio
entre manutenção preventiva X quebras de máquinas, pois se aumentar o número
de manutenções preventivas, automaticamente, os custos de manutenção também
devem aumentar. Se diminuirmos demais as manutenções preventivas, teremos
mais quebras, o que, consequentemente, aumentará os custos de manutenção,
tendo em vista que mais manutenção não significa melhor manutenção. A
recomendação é que o acompanhamento dos custos de manutenção seja feito
através de gráficos de fácil visualização, mostrando os seguintes aspectos: previsão
de custos mês a mês, realização do quanto foi gasto em cada mês; realização no
ano anterior ou anteriores; e benchmarking: qual a referência mundial em termos
de custos em instalações semelhantes?
É possível que qualquer empresa tenha oportunidade de reduzir custos

de manutenção, entretanto, alguns gerentes levam essas reduções de custos longe
demais, e acabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa. Nesses
aspectos, existem instruções para a redução dos custos de manutenção:
• Praticar a prevenção da manutenção.

• Melhorar os equipamentos e a manutenção.
• Rever as condições de operação dos equipamentos.
• Promover uma grande cooperação entre as equipes de manutenção e de
produção.
• Avaliar a possibilidade de substituir os equipamentos mais antigos por outros
mais novos.
• Introduzir melhorias no processo de manutenção.
47
• Padronizar os equipamentos, os componentes e as peças.

• Considerar a possibilidade de terceirizar serviços.
• Melhorar a qualidade da compra de peças e de materiais.
• Evitar estoques excessivos de peças e materiais.
• Trabalhar para reduzir as falhas dos equipamentos.
• Controlar rigorosamente o orçamento da manutenção.
• Promover o treinamento do pessoal da manutenção.
7 INDICADORES DE MANUTENÇÃO
Para um sistema de controle da manutenção ser eficiente e eficaz, tornam-
se necessárias informações de desempenho sob a forma de relações ou de índices.
Tais indicadores deverão ser utilizados para indicar os pontos fracos e

para identificar os possíveis problemas que estão causando resultados indese-
jáveis. Assim, os indicadores de manutenção traduzem o comportamento dos
equipamentos e dos sistemas de produção frente a ações de manutenção. Alguns
desses indicadores serão estudados aqui e relacionam os tempos de máquina
funcionando entre intervenções, número de intervenções e tempo para reparo.
É importante ter em mente que não se gerencia o que não se mede. Ainda,
não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há
sucesso no que não se gerencia.
Somente os indicadores permitem acompanhamento e correções

necessárias quando se tem foco no resultado. Estes são utilizados para a tomada
de decisão.
FIGURA 16 – PROCESSO ELITIZANDO INDICADORES PARA A TOMADA DE DECISÃO
FONTE: Adaptada de Rodrigues, Lima e Barbosa (2017)
48
Existem diversos tipos de indicadores, como:
• Indicadores estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na

direção da consecução da visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores
críticos para o êxito.
• Indicadores de produtividade (eficiência): medem a proporção dos recursos
consumidos em relação às saídas dos processos.
• Indicadores de qualidade (eficácia): focam nas medidas de satisfação dos
clientes e nas características do produto/serviço.
• Indicadores de efetividade (impacto): focam nas consequências dos produtos/
serviços. Fazer a coisa certa da maneira certa.
• Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo
através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Entrando no foco da manutenção, pode-se afirmar que os indicadores de

performance permitem gerenciar a manutenção de modo eficaz, mas é claro que
estes devem estar sintonizados com os objetivos da empresa.
7.1 TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS - MTBF

O Tempo Médio Entre Falhas (Mean Time Between Failures - MTBF) reflete
a frequência de intervenções no equipamento durante determinado tempo
específico.
O tempo total trabalhado é definido como o total do tempo em que se

deveria estar produzindo, ou seja, engloba o tempo em que, efetivamente, houve
produção mais o tempo de parada não planejada do equipamento. A Equação 1
apresentará o cálculo do MTBF:
(1)
Ttotal = Tempo total trabalhado (em minutos ou horas)

n = Número de intervenções
7.2 TEMPO MÉDIO PARA REPAROS - MTTR

O Tempo Médio Para Reparos (Mean Time To Repair - MTTR) é o tempo em
que o equipamento deixa de operar, devido a uma ação relacionada à manutenção.
A Equação 2 mostrará como calcular o MTTR:
(2)
49
Tnpman = Tempo total de paradas não planejadas devido à manutenção

n = Número de intervenções
7.3 DISPONIBILIDADE – DISP

A disponibilidade é um indicador muito importante para a manutenção.
As perdas por falhas nos equipamentos são enormes, e o objetivo da manutenção
é propiciar a máxima continuidade operacional. O DISP pode ser definido como
a probabilidade de um determinado equipamento estar disponível para operar
quando necessário. Dessa forma, o tempo indisponível retrata o tempo total que
a manutenção impediu que houvesse produção em determinado período.
Para fins de cálculos da disponibilidade, divide-se MTBF pela soma dos

tempos MTBF e MTTR, mostrando o total de tempo que o equipamento esteve
indisponível devido a uma ação da manutenção, ou seja, do total trabalhado,
o quanto que a manutenção afetou a disponibilidade do equipamento e, por
consequência, a produção. A Equação 3 mostrará o cálculo a ser feito:
(3)
MTBF = Tempo Médio Entre Falhas

MTTR = Tempo Médio Para Reparos
DICAS
Existem outros indicadores utilizados para o planejamento baseado no índice

de desempenho, porém, para este livro, não entraremos em maiores detalhes. O acadêmico
que estiver interessado em se aprofundar um pouco mais nessa ferramenta muito utilizada
nas grandes corporações deverá ler MEGIOLARO, M. R. O. Indicadores de manutenção
industrial relacionados à eficiência global de equipamentos. 2015. Disponível em: http://
repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/8109/1/PB_COELT_2015_1_09.pdf. Acesso
em: 28 maio 2020.
50
LEITURA COMPLEMENTAR
CONTRIBUIÇÃO DA MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA PARA A

SUSTENTABILIDADE
Alessandro Campos
Carlos Roberto Camello Lima
Resumo: A sustentabilidade, ultimamente, tem sido aplicada em todos os setores

produtivos, dentre eles: os hospitalares, os industriais, os sociais etc. Ela se caracteriza
como prática sustentável à manufatura enxuta em determinado processo produtivo, ao
princípio sustentável em planta industrial, à prática da manutenção estratégica, sendo que
a utilização desse sistema pode gerar melhor eficiência operacional, buscando eliminar a
má utilização dos equipamentos apresentados pelo sistema, como os desperdícios por
paradas ou esperas na troca ou na correção de erros. A aplicação de manutenção busca,
principalmente, evitar esses contratempos, principalmente, se o desperdício estiver sendo
causado por defeito nos equipamentos, mantendo a continuidade do processo produtivo
e o princípio da sustentabilidade.
INTRODUÇÃO
Na busca por qualidade de vida, a sustentabilidade passou a significar

diferentes conceitos sob a ótica das diversas funções envolvidas nos sistemas de
produção em diversos segmentos. No campo de manutenção de equipamentos,
a sustentabilidade passa a significar processos e procedimentos com o intuito
de fornecer auxílio ao bom funcionamento de equipamentos e à capacidade
produtiva. Essa definição significa que o equipamento deve estar sempre pronto
para produzir a quantidade com a qualidade proposta de determinado produto
continuamente.
Segundo Chaves Filho (2010), o termo sustentabilidade pode estar

relacionado com a produção enxuta, na qual a grande maioria das pessoas pensa
no sistema produtivo como suporte à preservação dos materiais naturais, por
meio da redução do uso da matéria-prima ou do menor gasto energético com a
estabilidade socioeconômica, oferecendo oportunidades para gerações futuras.
Na mesma linha de pensamento, a produção enxuta, a manutenção

estratégica e a sustentabilidade devem seguir aparelhadas no processo produtivo,
pois a manutenção deve ser aplicada para o bom funcionamento na manufatura,
sendo que, em algumas organizações, estão sendo aliadas as características dos
princípios sustentáveis para afugentar a possibilidade do tempo de inatividade
inesperado, evitando os custos elevados, minimizando a geração de resíduos e
aumentando a qualidade produtiva.
51
Diante das considerações, o presente artigo tem, como objetivo, apresentar
as propriedades das técnicas de manutenção em companhia das práticas,
conforme os princípios da sustentabilidade.
Revisão bibliográfica
Grande variedade de instrumentos para gestão de manutenção é utilizada

nos sistemas organizacionais, a Manutenção Preventiva Total (TPM), a Qualidade
Total da Manutenção (TQM), a Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM),
dentre outras ferramentas. O uso correto gera excelentes resultados, mas, por
serem ferramentas, as utilizações aleatórias não trazem bons resultados.
[...]
Kardec (2002) afirma que competitividade não pode ser comparada a uma
corrida de 100 metros rasos, mas deve ser comparada a uma maratona, pois uma
manutenção adequada pode garantir desenvolvimento sustentável a médio e
a longo prazos. Sugere que isso deve ser executado por equipe multifuncional,
com experiência empresarial, com verificação de procedimentos operacionais e
de manutenção, com atualização, disposição, capacitação e cumprimento de ta-
refas, para que a qualidade da gestão da manutenção garanta a sustentabilidade
da organização.
Desde tempos remotos, o homem se relaciona com os semelhantes a partir

de ocasiões para trocas de mercadorias, de experiências ou de algumas situações
para produção de artefatos para a utilização, sendo que, também, podem ser
gerados resíduos sólidos. Com o passar do tempo, foram necessárias adaptações
para a produção dos novos produtos, ou seja, locais e edificações apropriados
para a fabricação.
Todos os segmentos da sociedade, sejam residenciais, comerciais,

industriais ou hospitalares, geram determinada quantidade de resíduos para
a produção dos artigos, sendo que a construção civil consome, mais do que
qualquer outro ramo industrial, maior quantidade de recursos naturais e,
consequentemente, é a maior geradora de resíduos sólidos urbanos, o que torna
difícil qualquer sociedade atingir o desenvolvimento sustentável sem que a
construção civil passe por transformações (MANZANO, 2007).
Como todo e qualquer segmento gera algum tipo de resíduo e, para

reduzir essa quantidade, no caso, os gerados por processo produtivo e pela
baixa qualidade de manutenção dos equipamentos, há a gestão de manutenção
estratégica para minimizar o impacto ambiental causado pelo processo produtivo.
A arte de gerenciar a manutenção com eficiência, adotando e utilizando

emprego, técnicas, materiais e sistemas produtivos, significa a criação da gestão
estratégica da manutenção agregada a um processo mútuo de interatividade e
de concordância do grupo envolvido, sendo que um determinado departamento
de uma organização pode fazer essa manutenção, independentemente de outros
52
departamentos ou de equipamentos, pois se aplicam os princípios do desenvol-
vimento sustentável, que não estará apenas focado no seu setor, mas no conjunto
empresarial, uma vez que, na sustentabilidade, a ideia principal é envolver todos
os indivíduos para motivar o bem comum, ou seja, um determinado setor não deve
gerar transtornos ou paradas no caso de outro setor ser parado temporariamente.
Empresas devem se preocupar com os ciclos produtivos e com os modelos

de melhoramento de produção. Devem estar envolvidas por práticas, como a
redução de custos, a qualificação de mão de obra e a melhoria dos processos.
MODELO DE MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO
FONTE: Adaptada de Rossi e Lima (2004)
Para que o melhoramento na produção em uma organização possa

dar continuidade ao processo produtivo, o conceito de sustentabilidade está
relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e
ambientais da sociedade, abrangendo vários níveis da organização, inclusive, os
de fora das organizações, como a vizinhança local.
MODELO DE PIRÂMIDE DA SUSTENTABILIDADE
FONTE: O autor
53
Algumas empresas aplicam práticas de manutenção estratégicas baseadas
nos princípios sustentáveis, porém, algumas acham que esses investimentos não
são necessários, gerando contratempos, como tempo de inatividade inesperado,
custos elevados e resíduos gerados por equipamentos mal utilizados.
As práticas de manutenção estratégica oferecem prevenção programada

para as empresas antes mesmo que aconteça o problema, para que, mais adiante,
não seja necessário parar toda a produção para a correção. Em suma, problemas
evitados são muito mais rentáveis do que problemas resolvidos.
FONTE: CAMPOS, A.; LIMA, C. R. C. Contribuição da manutenção estratégica para a

sustentabilidade. 2012. Disponível em: https://revista.pgsskroton.com/index.php/exatas/article/
view/482. Acesso em: 29 maio 2020.
54
RESUMO DO TÓPICO 3
• A Manutenção Estratégica, quando é voltada para a disponibilidade e a

confiabilidade, gera aumento da disponibilidade, do faturamento e do lucro,
da segurança pessoal e das instalações, redução da demanda de serviços, dos
custos, dos lucros cessantes, além da preservação ambiental.
• As práticas de manutenção moderna sugerem sistemas e metodologias para

que empresas possam maximizar a eficácia do equipamento, estabelecendo
um sistema completo para maior vida útil dos equipamentos, implantando
a manutenção em vários departamentos dentro da empresa, envolvendo os
funcionários, melhorando a função e o projeto do equipamento de produção.
TPM, a palavra “total”, significa total eficácia, manutenção total e participação
total.
• A Manutenção Produtiva Total (TPM) tem, como conceito básico, a

reformulação e a melhoria da estrutura empresarial a partir da restruturação
e do melhoramento das pessoas e dos equipamentos. O programa é aplicado
para aumentar a disponibilidade e a confiabilidade dos equipamentos e dos
processos industriais, além de melhorias da qualidade e da produtividade. A
linha-mestra é o treinamento e a habilitação dos operadores em técnicas de
manutenção autônoma e de planejamento das atividades de manutenção,
buscando o comprometimento, a motivação das equipes e o ótimo atendimento
aos clientes.
• Quanto à ferramenta 5S, foi visto que o principal objetivo dessa ferramenta é
transformar o ambiente nas organizações e a atitude das pessoas, melhorando
a qualidade de vida dos funcionários e diminuindo desperdícios, reduzindo
custos e aumentando a produtividade das instituições.
CHAMADA
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55
AUTOATIVIDADE
1 Marque a resposta CORRETA, que corresponde ao objetivo da manutenção

em relação à produção:
a) ( ) Baixos custos de manutenção com disponibilidade dos equipamentos.

b) ( ) A atitude das pessoas melhora a qualidade de vida dos funcionários.
c) ( ) É um departamento ou equipamento que se aplica aos princípios do
desenvolvimento sustentável.
d) ( ) Não busca o ponto de equilíbrio entre manutenção preventiva X
quebras de máquinas.
2 Assinale a alternativa que corresponde à visão do manutentor ao consertar

um equipamento.
a) ( ) Deve apenas corrigir as falhas dos equipamentos.

b) ( ) Não basta apenas corrigir um evento (falha), é necessário fazer uma
análise das possíveis causas que levaram à origem do evento.
c) ( ) Dá bons exemplos de como manter o lugar limpo e bem arejado.
d) ( ) Não se envolver com as causas das possíveis falhas e resolver somente
a questão das falhas dos equipamentos.
3 Acerca das atividades a considerar em um programa de TPM, análise as

sentenças a seguir:
I- Investigar e melhorar máquinas, matrizes, dispositivos e acessórios,

de modo que sejam confiáveis, seguros e de fácil manutenção, além de
explorar meios para padronizar as técnicas.
II- Determinar como fornecer e garantir a qualidade do produto através
do uso de máquinas, matrizes, dispositivos e acessórios, e treinar todo o
pessoal nessas técnicas.
III- Aprender como melhorar a eficiência da operação e como maximizar a
durabilidade.
IV- Descobrir como despertar o interesse dos operadores e educá-los para que
cuidem das máquinas da fábrica. Deve ficar claro, para eles, o cuidado
com os equipamentos e com as observações das anormalidades em última
instância, além do aumento da disponibilidade, dando mais tranquilidade
ao próprio operador.
Assinale a alternativa CORRETA:
56
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Todas as sentenças estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
4 O que constitui um sistema de medição de indicadores?
5 Para que serve o ciclo PDCA?
57
REFERÊNCIAS
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administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html. Acesso em: 9
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CAMPOS, R. Ferramenta 5S e suas implicações na gestão da qualidade total.

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Paulo, 2010.
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FUENTES, F. F. E. Metodologia para inovação da gestão de manutenção

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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio

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MANZANO, R. M. Concepção de um sistema construtivo com placas de concreto

celular de alto desempenho para vedação vertical para habitação de interesse
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São

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59
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Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/158161.
60
UNIDADE 2 —
AGREGANDO COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL
• elaborar estratégias de manutenção baseadas na terceirização dos

serviços;
• especificar atividades que podem ser terceirizadas, tendo cuidado

especial nas atividades-fim e estratégicas que envolvam a manutenção;
• ter, como foco, resultados de médio e longo prazos e não apenas redução
de custo no curto prazo;
• estabelecer indicadores de resultados nas áreas de qualidade, atendimento,

custo, segurança, moral e meio ambiente;
• melhorar as técnicas de manutenção em cada elemento de máquina,

constituindo uma manutenção de qualidade a partir de cada elemento;
• fornecer informações para a aplicação de lubrificantes corretos, segundo

normas específicas;
• reunir, em um só treinamento, técnicas de manutenção em elementos.

Demonstrar falhas comuns em elementos; corrigi-las, buscando as causas.
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – TERCEIRIZAÇÃO
TÓPICO 2 – EVITANDO CUSTOS NOS EQUIPAMENTOS
TÓPICO 3 – SEGURANÇA DE SERVIÇOS E DE TRANSPORTES
61
CHAMADA

62
TÓPICO 1 —
UNIDADE 2
TERCEIRIZAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Terceirização é uma ferramenta estratégica utilizada pela organização

estrutural que permite, à empresa, sendo privada ou governamental, transferir,
a uma outra, as atividades. Essa ferramenta estratégica deve ser utilizada com
coerência, pois envolve segurança, aspectos legais, qualidade e custos, e, portanto,
o uso inadequado pode trazer sérias consequências para a empresa (KARDEC;
NASCIF, 2009).
Muitas empresas utilizam a terceirização para cortar gastos e não man-

ter alguns vínculos empregatícios, desativando várias áreas e “as entregando”
quase que exclusivamente a terceiros, porém, a terceirização deve ser encarada
muito mais como uma parceria, a partir da qual as empresas possam obter me-
lhorias nos resultados empresariais, com comprometimento e autonomia ge-
rencial das partes envolvidas. Condições básicas que as empresas devem seguir
para terceirizar:
• Especificar as atividades que podem ser terceirizadas, tendo cuidado especial

nas atividades-fim e estratégicas que envolvam a manutenção.
• Verificar a existência, no mercado, de empresas prestadoras de serviço ou
possíveis empresas que podem ser desenvolvidas.
• Ter, como foco, resultados de médio e longo prazos e não apenas redução de
custo no curto prazo.
• Estabelecer relações de parceria.
• Procurar a melhoria contínua de resultados, com ganhos divididos entre as
partes.
• Estabelecer indicadores de resultados nas áreas de qualidade, atendimento,
custo, segurança, moral e meio ambiente.
• Ter, como premissa, o crescimento tecnológico do prestador de serviço.
Neste Tópico 1, trataremos da importância da terceirização na manuten-

ção, pensando nesta como grande agregadora de valor para a empresa, avaliando
de acordo com os objetivos e estratégias traçadas, se a terceirização será ou não o
melhor caminho a ser seguido para esse setor. Se a resposta for sim para a opção
de terceirizar, é importante sempre acompanhar os resultados, além de traçar
novas metas, para que a manutenção acompanhe a evolução da empresa.
63
UNIDADE 2 — AGREGANDO COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL
2 TERCEIRIZAÇÃO NOS SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO

Existem evidências de que a terceirização foi adotada pelas organizações
desde o fim da década de 90 no Brasil. Com argumentos de competir em condições
mais vantajosas, transferir, a outras empresas, serviços não essenciais no negócio,
tem se tornado tão comum que termos, como “terceirizado” e “terceiro”, por
exemplo, foram incorporados ao vocabulário empresarial, tanto na esfera privada
quanto na pública (KING, 2005).
A fim de reduzir custos e de acelerar a competitividade, as empresas

passaram a centralizar os recursos em atividades básicas, que agregam valor ao
negócio, e a repassar, a terceiros, a execução de serviços complementares, mas
não menos importantes.
A manutenção, antes vista por algumas organizações como um mal

necessário, foi incorporada pela estratégia organizacional, principalmente pela
constatação de que proporciona pouco tempo e pouco custo de produção, ao
evitar a parada para a manutenção corretiva (ANTUNES JUNIOR, 1998). Essa
visão demanda que essa área seja profissionalizada em termos de gestão, o que
pressupõe, das gerências de manutenção, o domínio dos custos envolvidos.
Quando a empresa opta pela terceirização dos serviços de manutenção,

e o critério para seleção da contratada se baseia apenas no custo em detrimento
da qualificação da contratada e dos empregados, os reflexos do faturamento e
das despesas com materiais serão muito mais significativos. A redução de custos
pode aparecer imediatamente na diferença entre os custos indiretos com mão de
obra própria e contratada, mas, ao longo do tempo, podem ocorrer paradas mais
longas e a redução de vida útil de peças e de equipamentos, devido a intervenções
realizadas com qualidade abaixo da desejada (FUENTES, 2006).
A terceirização, no Brasil, encontrou espaço considerável para a inserção.

Contando com o apoio da frágil legislação trabalhista brasileira, a terceirização
adentrou nas áreas industriais, introduzindo novas tecnologias de manutenção.
Nas décadas de 1980/1990, expandiu-se por outras áreas do mundo do trabalho
brasileiro, tendo difundido novas tecnologias de manutenção.
Elias (2003) divide a terceirização em dois estágios:
• Dumb sourcing: é a terceirização de atividades básicas da empresa, ou seja, ativi-

dades de fácil terceirização, não gerando problemas graves para a empresa. Nes-
se estágio, são repassadas as atividades com maior facilidade de terceirização.
• Smart sourcing: é a terceirização de atividades complexas da empresa, ou seja,
de atividades de grande porte, como logísticas, manutenções industriais etc.
Nesse estágio, encontra-se a atividade de terceirização de manutenção

industrial. Segundo Lara (2003), até a década de 1970, poucas empresas
terceirizavam.
64
TÓPICO 1 — TERCEIRIZAÇÃO
Para Pinto & Xavier (2001), a terceirização é uma ferramenta estratégica

que veio para o Brasil para resolver os problemas das empresas, tendo, como
objetivo, a estratégia global dos resultados, porém, virou modismo, visando
apenas à redução de custos.
Para a estratégia de manutenção, a terceirização é uma realidade,

decorrente, principalmente, da preocupação das empresas com os custos, além
de outros aspectos a serem considerados. Essa transferência para terceiros, de
atividades, têm, como objetivo, agregar competitividade empresarial, baseada em
uma relação de parceria, permitindo, à empresa, concentrar esforços na melhoria
contínua das atividades essenciais.
A terceirização, segundo Tavares (1999), tem, como princípios básicos:
• Liberação da empresa para cuidar da atividade principal.

• Obtenção de especialização (tecnologia).
• Melhoria da qualidade dos serviços.
• Redução dos custos operacionais.
De acordo com Pinto & Xavier (2001), existe diferença entre empreitei-
rização e terceirização: empreiteirização é uma situação tradicional, não tendo
uma relação de parceria e confiança. Não há compromisso da contratada com os
resultados, havendo uma baixa produtividade. Para a terceirização, é o contrário
de empreiteirização.
Principais vantagens da terceirização, segundo Pinto & Xavier (2001):
• Aumento da qualidade.
• Redução dos custos.
• Transferência de processo suplementar a quem o tem como atividade-fim.
• Aumento da especialização.
• Redução de estoques, quando se contrata com fornecimento de material.
• Flexibilidade organizacional.
• Melhor administração do tempo para gestão do negócio.
• Diminuição do desperdício.
• Redução das áreas ocupadas.
• Melhor atendimento.
Para Lara (2003), as vantagens da terceirização são as seguintes:
• Contratação de especialistas.
• Estar mais próximo da tecnologia, tendo agilidade para a contratação.
• Definição do escopo técnico e das formas de controle e de acompanhamento
(softwares de manutenção) dos serviços contratados.
• Definição de indicadores de desempenho, de qualidade e de atendimento ao
cliente.
65
• Vantagens operacionais: compra do serviço e agilidade no atendimento

(logística).
• Vantagens financeiras: baixo investimento e relação custo x benefício atrativa.
As desvantagens da terceirização, para Pinto & Xavier (2001), são:
• Aumento da dependência de terceiros.

• Aumento do custo, quando simplesmente se empreiteiriza.
• Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade.
• Redução da especialização própria.
• Aumento do risco de acidentes pessoais.
• Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da
contratação.
Ainda, de acordo com Pinto & Xavier (2001), as empresas devem contratar
somente técnicos, legal e administrativamente idôneos, visto que não há contrato
perfeito sustentável quando qualquer das partes não for confiável.
As etapas, para efetuar a terceirização, segundo Tavares (1999), são:
• Desenvolvimento gerencial: tem, como finalidades, o envolvimento de gerentes

no processo, a eliminação das resistências às mudanças e o desenvolvimento
de novas habilidades inerentes ao foco gerencial.
• Implantação: é a identificação das áreas possíveis de terceirizar e a formulação
de critérios que serão exigidos por terceiros.
• Estratégia: é o acompanhamento da execução do contrato e a verificação do
cumprimento dos padrões de qualidade exigidos.
2.1 TIPOS DE TERCEIRIZAÇÃO

Segundo Pinto & Xavier (2001), existem três tipos de terceirização:
• Contrato de mão de obra: caracteriza-se pela forma mais antiga e incorreta de

se realizar a contratação, pois mascara a relação de emprego com a mão de obra.
Nesse tipo de contratação, as empresas fornecem mão de obra não qualificada
para a função, sendo a mais barata. Com isso, os índices de produtividade, de
qualidade, de atendimento e de comprometimento tendem a cair. Esse tipo de
contrato tem uma relação de alto risco empresarial e, normalmente, a relação
cresce unilateralmente, é uma política “perde-perde”.
• Contratação por serviço: é a melhor forma de conseguir contratos por resulta-
dos. Caracteriza-se pela forma de contratação que mais evoluiu até o momento,
e tem, como principais características, a contratação de mão de obra qualifica-
da, produtividade, responsabilidade técnica, qualidade e ótimo atendimento.
• Contrato por resultados: nesse tipo de contrato, a grande disponibilidade é da
contratante, e a responsabilidade técnica total é da contratada, que terá grande
lucro com menor faturamento, decorrente da demanda de serviços. O objetivo
66
estratégico não é contratar serviços de manutenção, mas contratar soluções de

manutenção. No contrato de risco, deve-se, inicialmente, estabelecer os parâ-
metros de disponibilidade mínima dos equipamentos e um teto dos recursos
contratados, assim, com base nesses indicadores, a contratada será remunera-
da, se o teto estabelecido não for atingido, inclusive, com parte da diferença
que sobrar. O contrato por resultados estimula para que não haja quebra de
equipamento, levando as empresas a fazerem o serviço bem feito, asseguran-
do que o equipamento permaneça em funcionamento o maior tempo possível.
Normalmente, esse tipo de contrato está amarrado ao faturamento da empresa.
Antes de iniciar ou ampliar a quantidade de serviços contratados, deve-se

levar em conta os seguintes fatores, segundo Tavares (1999):
• Estabelecer uma clara definição na especificação dos serviços, tipo de programa

de manutenção, sobressalentes, periodicidade de intervenções, garantia dos
serviços, qualificação do pessoal, rapidez de soluções.
• Elaborar o melhor contrato possível para obrigar, o fornecedor, a ter o estrito
cumprimento dos serviços, conforme especificações.
• As especificações e o contrato, embora importantes, não melhoram os serviços,
portanto, o envolvimento e a participação da Gerência da Manutenção são
imprescindíveis e devem ocorrer desde a especificação até a supervisão
concreta dos serviços contratados.
2.2 TERCEIRIZAÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA

NA INDÚSTRIA
A terceirização é uma tendência mundial e é uma ferramenta estratégica
na busca da competitividade empresarial. Para que a terceirização tenha sucesso
na contratação, é necessário analisar os seguintes pontos:
• A contratação precisa evoluir rapidamente, da empreiteirização para

terceirização.
• Existe muito espaço para se incrementar a terceirização, executando-se, na
época atual, alguns segmentos que já estão com percentual elevados, relativos
ao mercado prestador de serviços.
• A contratação precisa seguir a filosofia adequada, sob pena de retrocessos
empresariais.
• As empresas prestadoras de serviços precisam fazer, da manutenção, a
atividade-fim, investindo em recursos humanos, tecnologia, equipamentos,
ferramental e gestão, sob pena de se tornar um mal parceiro que o mercado
competitivo não vai aceitar.
Conforme Tavares (1999), as terceirizações baseadas unicamente no

aspecto de custo podem levar a distorções, como subemprego, improvisação, alta
rotatividade de mão de obra, decepção, descrédito etc.
67
No Brasil, já se pratica a “quarteirização”, a partir da qual a administração

das empresas contratadas é feita através de uma “quarta” empresa, que oferece
a garantia do suporte necessário ao bom resultado das prestadoras dos serviços
finais, afirma Tavares (1999).
Para evitar os mesmos riscos dos processos indevidos de terceirização,

as seleções das “quartas” devem ser feitas segundo um processo de parceria,
seguindo os seguintes critérios, conforme Tavares (1999):
• Obtenção de referências quanto à experiência da administradora nessa

atividade.
• Conhecimento dos valores e da cultura organizacional.
• Ter foco no cliente final.
• Pagamento em função do resultado (contrato de risco).
• Ausência da cláusula de exclusividade.
• Obrigatoriedade de efetuar concorrência das terceiras.
• Previsão de encerramento a qualquer momento, desde que não cumpra a
exigência de nível de serviços diferentes do existente, compatibilidade de
preços com o mercado. Deve haver convergência de esforços/objetivos, além
da possibilidade de crescimento em todos os sentidos, para não ocorrer o
encerramento do contrato.
É importante ressaltar que todos os fatores mencionados no texto são

importantes ao se efetuar um bom processo de terceirização, ou seja, deve haver
um bom planejamento, e a empresa contratada deve ser técnica, legal e adminis-
trativamente idônea, fazendo com que o processo de contratação tenha sucesso.
2.3 O SERVIÇO DE MANUTENÇÃO COMO FORMA

DE NEGÓCIO
O setor de manutenção apresenta uma variedade de opções para a
terceirização, e muitas empresas optam por atuar como prestadoras de serviços
nesse setor.
No Brasil, o mercado ganha cada vez mais fôlego, devido à possibilidade

de baratear a mão de obra. Muitas empresas não têm condições de manter equipes
próprias de manutenção, ou, então, apresentam necessidades em áreas distintas,
tornando-se difícil encontrar pessoal capacitado. A terceirização acaba sendo a
melhor opção, pois, além de reduzir custos, pode suprir todas as necessidades.
Em muitos casos, os contratos estabelecidos já englobam o fornecimento

de peças e de outros materiais, com funcionários especializados e fluxo de
entrada de materiais controlado por uma empresa terceirizada. É aí que entra
uma questão fundamental para o sucesso da prestadora do serviço: desenvolver
um controle eficiente dos processos.
68
2.3.1 Gestão e controle da manutenção em

prestadoras de serviços
Estabelecer métodos para desenvolver uma gestão de processos é a melhor
forma de manter questões sob controle. O mesmo se aplica aos prestadores de
serviços e às atividades executadas com os clientes.
Com a tecnologia avançada e a tendência de digitalização dos processos

de gestão empresarial, as prestadoras de serviços passaram a buscar, na
informatização, um meio de viabilizar o controle. Isso exige um grande
conhecimento da dinâmica do próprio negócio, e algumas empresas até
compreendem as próprias necessidades com clareza. Outras, no entanto, embora
saibam dos benefícios trazidos por um software de manutenção, precisam
de acompanhamento e de orientação. No caso, um estudo apurado das reais
necessidades se torna indispensável.
2.3.2 A informatização das rotinas de manutenção em

prestadores de serviços
É fato que os dois lados são beneficiados com a informatização dos
processos. No caso do prestador de serviços, ter um software representa
diferencial frente aos concorrentes e, em muitos casos, é possível estabelecer uma
relação interativa.
Há um vínculo de real mutualismo, no qual o prestador passa a ter

condições de oferecer um serviço de qualidade. Um bom exemplo é a questão da
própria gestão contratual com parceiros.
Uma forma de atender às demandas do cliente com mais qualidade

é formando parcerias com outras empresas, estas que fornecem o serviço de
manutenção. A empresa que gerencia a terceirização ganha em poder de atuação.
No cliente, a tendência é que todos os tipos de manutenção sejam atendidos pela
mesma empresa contratada.
2.3.3 Terceirização e parceiro fornecedor

É preciso estabelecer um alinhamento entre as necessidades da empresa
que faz a terceirização, e isso pode ser feito formalizando um contrato. Com o
tempo de atendimento estipulado em um SLA (Service Level Agreement) ou ANS
(Acordo de Nível de Serviço), ambas as empresas serão capazes de se preparar
para a rotina diária de manutenção.
69
Um exemplo do documento seria a contratação de um parceiro para

fornecer o serviço de manutenção em elevadores durante, no máximo, oito horas.
Isso inclui a execução de qualquer tipo de serviço dentro do escopo definido no
contrato. É aí que entra um dos grandes benefícios de um software eficiente. A
ferramenta permite não só o controle dos processos (auxiliando na programação
das rotinas de manutenção e no acompanhamento das ordens de serviço), mas,
também, a gestão de SLA/ANS. A plataforma unifica as ações do gestor em um
único ambiente, otimizando o trabalho. Essas informações são importantíssimas
para a contratada e para a contratante.
2.3.4 Vantagens da implementação de um software

de gestão
Analisando os diferentes lados dessa relação, podemos destacar algumas
das principais vantagens, a começar pelo aumento do poder de atuação de ambos
os gestores.
Na empresa terceirizada, além de passar a ter total controle dos

serviços, dos custos e dos recursos envolvidos, o gestor é capaz de analisar o
desempenho das equipes e de medir tempos e deslocamentos. O controle sobre
contratos em vigência também se torna mais eficiente.
A ferramenta auxilia na gestão de questões complexas, como a

gestão da reterceirização. Trata-se de um processo complicado e que exige o
armazenamento cuidadoso das informações levantadas no dia a dia.
Quanto à questão mercadológica, ter um software também passa a ser

um diferencial competitivo, tanto para a saúde da empresa quanto para oferecer
melhores serviços aos clientes. Vale lembrar que, em muitos quesitos de avaliação
de fornecedores de serviços de manutenção, para empresas privadas e públicas,
já vem sendo exigido que o contratado tenha um software de manutenção.
A principal vantagem é a gestão de dados e de documentação estabelecida

nessa relação. Da mesma forma, o software evita a perda de informações
importantíssimas para a gestão do contratante.
Existem empresários que ainda não compreendem a enorme importância

de contar com um software de manutenção, pois terceirizam os serviços. Aí está
o grande engano. Deve-se ter consciência de que os ativos são patrimônio da
instituição e não do prestador de serviços, e de que todos os históricos que envolvem
custos, eficiência e indicadores diversos são informações imprescindíveis para as
tomadas de decisões. Esses dados, muitas vezes, são perdidos com a falta de um
software. O resultado é um prejuízo enorme para o prestador de serviços, para os
parceiros e para o cliente. Mesmo que ainda existam outras formas de gerenciar
esses processos, elas estão se tornando obsoletas.
70
Se levado em conta o princípio fundamental da informação, é perceptível

que os ganhos com qualidade e com produtividade serão inevitáveis. Embora
sejam normais as dúvidas para a implementação de um software para a área de
prestação de serviços, orientação e um pouco de informação a respeito podem
tornar o processo mais simples e prático do que se imagina.
A tecnologia vem se tornando a base para viabilizar inúmeros processos

empresariais. A empresa que não se adaptar a esse novo formato de negócio corre
o risco de se tornar obsoleta, além de perder valor no mercado. Basta analisar o
que aconteceu com os antigos meios de produção, com a chegada de máquinas
mais sofisticadas.
A tendência é que as empresas passem a contar, cada vez mais, com a

manutenção em prestadoras de serviços. Faça uma avaliação você mesmo e,
depois disso, veja os benefícios que isso pode trazer para o negócio.
2.4 CUSTOS DA TERCEIRIZAÇÃO

Embora existam diversas razões que tendem a incentivar as relações de
terceirização entre empresas, pois conduzem vantagens a explorar, também
é preciso levar em conta os custos e as dificuldades de celebrar contratos de
terceirização. Duas são as principais categorias de custos associados: custos de
transação e custos tecnológicos.
Terceirizar para reduzir os custos da empresa é uma das principais

vantagens. Terceirizando determinados processos, a empresa pode gastar menos
com o desperdício de produtos e de máquinas, além de ter um baixo custo
com rescisões, trocas de funcionários, substituição nas férias e faltas. O passivo
trabalhista é reduzido drasticamente, e existe uma previsibilidade muito maior
dos custos mensais, que são estabelecidos através dos contratos firmados com
as contratadas. Além disso, uma empresa terceirizada especializada tem muitos
conhecimentos dos processos, permitindo produtividade ou ganhos de escala com
a aplicação de procedimentos e treinamentos específicos e/ou com a utilização dos
equipamentos/maquinários corretos, além de que, com a terceirização, a empresa
contratante não é obrigada a seguir as Convenções Coletivas específicas do setor,
nem equiparar benefícios específicos da área administrativa, o que pode gerar
reduções significativas de custo.
De forma indireta, as empresas também podem reduzir os custos com

a terceirização, através da diminuição da estrutura de RH e do departamento
pessoal, por não terem que se envolver com contratações/demissões dos
funcionários e nem gerenciar folhas de pagamento, benefícios e aspectos
relacionados à segurança de trabalho.
71
2.4.1 Outros pontos garantem a redução de custos

• Otimização do tempo: com a divisão do trabalho realizada com mais fluidez,
com mais qualidade e especialização, há um melhor gerenciamento do tempo,
sendo que muitas responsabilidades que demandam grande quantidade de
tempo passam a ser dos terceirizados em muitos processos complexos, como
preocupação com as condições de trabalho de uma empresa e contratação de
funcionários.
• Eficácia nas áreas de atuação da empresa: quando se contrata um serviço
terceirizado, as preocupações com serviços secundários são eliminadas. Assim,
torna-se possível guardar toda a energia e a dedicação de tempo da empresa,
além de se voltar para as áreas de atuação do próprio negócio.
• Qualidade do serviço: um outro grande benefício é a especialização de
funcionários terceirizados mais qualificados e experientes. Dessa forma,
garante-se uma grande qualidade e são reduzidas, consideravelmente, as
chances de se contratar um mau profissional, que não trabalhará direito ou
que não terá ética com o serviço. A maior qualidade se dá pelo fato de as
empresas de terceirização sempre estarem buscando se adequar às tendências
dos mercados dentro dos serviços, o que também garante mais efetividade.
• Maior crescimento: juntando a qualidade de serviço, a otimização do tempo e
o foco na atividade, a empresa que investe em serviços terceirizados tende a
crescer e a se desenvolver.
É importante salientar que, no cenário competitivo do mundo moderno,

terceirizar um serviço passou a ser sinônimo de mais produtividade e de qualidade.
Essa prática está cada vez mais comum entre as empresas, sejam grandes, médias
ou pequenas, visto que todas buscam reduzir os custos e melhorar as atividades
com um serviço eficaz. Assim, terceirizar garante tranquilidade para a empresa e
para o cliente, visto que ele será atendido por mão de obra especializada.
72
RESUMO DO TÓPICO 1
• Existe a necessidade de uma ação estratégica para que a terceirização possa

contribuir para os resultados da empresa.
• O produto da manutenção é a disponibilidade, à medida que cresce, diminui a

demanda de serviços.
• Precisa-se evoluir para contratos de resultados, para que ambos saiam

ganhando com o aumento da disponibilidade.
• O processo de terceirização de uma empresa consiste na contratação de

serviços que não fazem parte da atividade principal. Essa tendência se iniciou
na década de 80 e ampliou, cada vez mais, as grandes empresas.
• A manutenção é um setor industrial que apresenta elevado grau de terceirização.

O principal objetivo da terceirização é a criação de empresas especialistas com
capacidade de reduzir os custos finais da produção.
73
AUTOATIVIDADE
1 Terceirização é uma ferramenta estratégica utilizada por uma organização

estrutural que permite, à empresa, sendo privada ou governamental, trans-
ferir, para a outra, as atividades. Essa ferramenta estratégica deve ser uti-
lizada com coerência, pois envolve segurança, aspectos legais, qualidade e
custos e, portanto, o uso inadequado pode trazer sérias consequências para
a empresa (KARDEC; NASCIF, 2009). Acerca da contratação de terceiri-
zados, marque a alternativa que corresponde à resposta CORRETA para a
contratação da mão de obra:
a) ( ) A contratação de trabalhadores terceiros pode ser feita para as

atividades-meio e para as atividades-fim, ou seja, os terceirizados
podem trabalhar em tarefas que fazem parte do negócio principal ou
naquelas que servem como apoio à rotina de uma empresa.
b) ( ) A contratação de trabalhadores terceiros não pode ser feita para
as atividades-meio, somente para as atividades-fim, ou seja, os
terceirizados só podem trabalhar em tarefas que servem como apoio à
rotina de uma empresa.
c) ( ) A contratação de trabalhadores terceiros só pode ser feita para as
atividades-fim, ou seja, os terceirizados só podem trabalhar nas tarefas
que fazem parte do negócio principal.
d) ( ) A empresa terceirizada não é responsável por contratar, remunerar
e gerenciar os trabalhadores. No entanto, não é responsabilidade
da contratante garantir as condições de segurança, higiene e
salubridade dos trabalhadores, quando o trabalho for realizado nas
suas dependências ou em local por ela designado. É facultativo, à
empresa contratante, oferecer, ao trabalhador terceirizado, o mesmo
atendimento médico/ambulatorial e o mesmo auxílio para alimentação
dos funcionários efetivos.
2 Na busca de alternativas para gerenciar a mão de obra ou para transferir

parte das atividades para terceiros, a fim de reduzir custos, administrar me-
lhor a produção e continuar competitiva, uma empresa tem optado pela prá-
tica da terceirização. No geral, as características básicas da terceirização são:
a) ( ) A terceirização não visa a ganhos de eficiência na operação do negócio

central ou de missão da empresa, muito menos a transformação de
custos fixos em custos variáveis. A redução de custos não é prioridade.
b) ( ) As características, no geral, são: especialização do trabalho; direção
da atividade pelo fornecedor; idoneidade econômica do fornecedor; e
inexistência de fraude.
74
c) ( ) A principal vantagem da terceirização é o aumento do número de
fornecedores, gerando novos custos de administração.
d) ( ) As vantagens, como enxugamento do quadro fixo, redução das despesas
da administração, transferência de tecnologias e aumento de sinergia
entre contratantes e contratada não fazem parte da terceirização.
3 Imagine que uma empresa precisa acelerar a produção, em um determinado

momento, para realizar um projeto que terá duração de até três meses, por
exemplo. Ao invés de sobrecarregar a equipe a uma carga horária extra, o
que estaria em desacordo com a CLT (Consolidação das Leis de Trabalho),
a companhia pode optar por alternativas, como trabalho temporário e
terceirização. Acerca do trabalho temporário e da terceirização, assinale V
para as afirmações verdadeiras e F para as afirmações falsas:
( ) São modalidades de contratação distintas e cada uma segue legislação

própria. O contrato de trabalho do empregado terceirizado é regido pela
CLT, seguindo as determinações da categoria da empresa prestadora.
O contrato de trabalho temporário é regido por lei, que equipara o
temporário ao empregado efetivo da empresa utilizadora.
( ) O trabalhador terceiro é subordinado à empresa prestadora, a qual exer-
ce os poderes técnico, disciplinar e diretivo sobre este. Já o trabalhador
temporário é subordinado à utilizadora, laborando lado a lado com os
efetivos.
( ) O trabalho temporário tem, como requisito de contratação, a necessidade
transitória da empresa utilizadora de demanda complementar ou
substituição de empregado efetivo. A terceirização, no entanto, pode ser
de quaisquer atividades da empresa contratante, sem requisito especial
de contratação.
( ) A lei da terceirização não especifica prazo mínimo, máximo, determinado,
limitado ou variável para a prestação de serviços. É uma contratação
empresa-empresa. A contratação de um temporário tem o prazo
condicionado à existência do motivo justificador, limitado a 180 dias, e a
contratação só pode ser feita por intermédio de uma Agência de Trabalho
Temporário.
a) ( ) V – F – F – V.
b) ( ) V – V – V – V.
c) ( ) F – V – F – V.
d) ( ) F – F – F – V.
75
4 Quando uma organização escolhe terceirizar algum aspecto de gestão de
ativos que influencia na conformidade com os requisitos do sistema de
gestão de ativos, deve garantir o controle de todo e qualquer aspecto. A
organização deve determinar e documentar como as partes são controladas
e integradas dentro do sistema de gestão de ativos da organização. Acerca da
terceirização nas indústrias, escreva as razões para terceirizar as atividades
de manutenção.
5 Nas grandes indústrias, o setor de manutenção é uma das principais

preocupações, pois a disponibilidade está diretamente relacionada ao lucro
ou a qualquer outro foco que se deseje alcançar, dessa forma, é essencial a
execução das atividades de manutenção por equipe própria ou há motivos
estratégicos para terceirizar as atividades?
76
TÓPICO 2 —
UNIDADE 2
EVITANDO CUSTOS NOS EQUIPAMENTOS
1 INTRODUÇÃO
Mudanças ocorrem todos os dias no mundo da competitividade, e as

organizações empresariais estão sempre buscando alternativas para se consolidar
nesse mercado, através da conquista de novos clientes. Para Gianese e Corrêa
(2010), fazer produtos de uma forma melhor do que o concorrente é a melhor
garantia de sucesso a longo prazo. Slack, Chambers e Johnston (2002) listam cinco
objetivos de desempenho básicos, que se aplicam a todos os tipos de operações
produtivas: qualidade, custos, tempo, confiabilidade e flexibilidade.
Na literatura científica, encontra-se convergência a respeito da importância

da qualidade da manutenção, e não uma definição do que é a qualidade na
manutenção. Assim, neste tópico, será abordada a função qualidade aplicada na
manutenção, além de análises de falhas em máquinas e em equipamentos, sendo
mostrado como são realizados esses procedimentos e como solucionar os demais
variados casos que surgem ao longo de todo o processo.
2 QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
A Gestão pela Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), teve
início na década de 50, no Japão, e, hoje, assume papel importante no processo
de gestão dos diversos ramos das atividades. Segundo Kardec e Nascif (2009),
de modo geral, a TQM busca melhoria contínua dos processos e zero defeito, de
maneira a obter a satisfação do cliente e aumentar a competitividade empresarial.
No entanto, é necessário que o processo de qualidade alcance a organização de
maneira sistêmica, e não só o setor de manutenção.
Existem fatores considerados críticos para a qualidade, podendo ser

citados como melhores práticas para a adoção em qualquer empresa (KARDEC;
NASCIF, 2009):
• A gestão deve ser baseada em itens de controle definidos pela gerência

(disponibilidade, custos, confiabilidade etc.), com análise crítica periódica.
• Eliminação das falhas, ocorridas e potenciais, através da análise da causa-
raiz, atuando, de forma integrada, com a operação e a engenharia na busca
de soluções.
77
• Procedimentos escritos para os principais trabalhos.

• Aplicação de auditorias, internas e externas, com verificações de tendências de
resultado.
• Adoção da multiespecialização ou polivalência.
• Treinamento e capacitação dos funcionários, tornando-os autossuficientes e
preparados para executar a manutenção autônoma.
• Trabalho em equipe.
• Comprometimento da alta gerência.
• Implantação de uma cultura de mudanças.
2.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA QUALIDADE QUE SE

APLICAM À TQM E À MANUTENÇÃO
A garantia da qualidade na manutenção é garantida com a participação
e o comprometimento das pessoas, mas não pode depender de determinadas
pessoas, assim, devem existir procedimentos escritos e as pessoas precisam ser
treinadas.
Existem dez princípios básicos da qualidade, segundo Kardec e Nascif

(2009), que se aplicam à TQM e à manutenção :
• Satisfação total dos clientes: a razão de ser da atividade de manutenção é a

operação.
• Gerência participativa: os gestores devem promover o trabalho em equipe.
• Desenvolvimento humano (aprendizado contínuo).
• Constância de propósitos (visão de futuro e ações coerentes com essa visão).
• Desenvolvimento contínuo.
• Gerenciamento dos processos (aplicação correta e completa do ciclo PDCA).
• Delegação.
• Disseminação das informações.
• Garantia da qualidade – Gerenciamento da rotina.
• Não aceitação de erros (repetitivos e por omissão).
Com relação ao ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), citado anteriormente,

é muito comum, nas organizações empresariais, a realização do ciclo de forma
incompleta, concentrando-se apenas na fase “Do”, sobretudo, quando se trata da
manutenção, com o desejo de se realizar o melhor reparo. Entretanto, deve-se
percorrer o ciclo completo, para que se atue na causa-raiz, buscando soluções
definitivas para problemas repetitivos. A manutenção deve ser eficaz, e não
apenas eficiente.
O quadro a seguir mostrará uma relação das ferramentas de qualidade

mais utilizadas nas empresas brasileiras na área de manutenção:
78
TÓPICO 2 — EVITANDO CUSTOS NOS EQUIPAMENTOS
QUADRO 1 – FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA PROMOVER A QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Abraman (2009)
Pelo exposto, foi possível observar que o 5S é a ferramenta mais utilizada,

talvez muito em função da simplicidade e da aplicabilidade nos mais diversos
ambientes, o que demonstra que as empresas buscam, no mínimo, organizar-se
e manter um ambiente de trabalho mais seguro, limpo e enxuto. A manutenção
centrada na confiabilidade (RCM/MCC) e a manutenção produtiva total (TPM)
também são relativamente bem utilizadas, assim como as ferramentas Análise de
Causa-Raiz de Falha (RCFA) e Análise de Modo de Falha (FMEA). Isso demostra
que as empresas brasileiras se preocupam em eliminar as falhas e em melhorar
processos, investindo em ferramentas. Hoje, observa-se que as empresas desejam
sempre aumentar, substancialmente, a participação no mercado, além de reduzir
os custos e otimizar as operações.
2.2 QUEBRA DE PARADIGMA NA MANUTENÇÃO

A atividade de manutenção tem apresentado muitas mudanças em
função do aumento do número e da diversidade dos itens físicos que têm que ser
mantidos (instalações, equipamentos e edificações), projetos complexos, novas
técnicas e novos enfoques acerca da organização e das responsabilidades.
Com todas as mudanças, é indispensável uma postura diferenciada para o

homem de manutenção, exigindo-se novas atitudes e habilidades, desde gerentes,
engenheiros, supervisores e executantes, no que diz respeito à conscientização de
quanto uma falha de equipamento afeta a segurança e o meio ambiente, da relação
entre manutenção e qualidade do produto, da maior pressão para se conseguir
a alta disponibilidade da instalação, garantindo a qualidade na manutenção, ao
mesmo tempo em que se busca a redução de custos.
79
Como se trata de um processo de mudança de cultura, existem as

resistências naturais às mudanças, sendo mais fortes na atividade de manutenção,
que, historicamente, trabalhou para manter as condições dos equipamentos e das
instalações, criando um paradigma de estabilidade que, hoje, está totalmente
ultrapassado.
É necessário sair com urgência da prática de mudança de cultura, que é

lenta e inadequada ao cenário atual, para o novo paradigma, que é a cultura de
mudança, ou seja, é preciso estar permanentemente receptivo e ser proativo nas
quebras dos paradigmas que já fizeram sucesso no passado, mas não se aplicam
aos tempos atuais (PINTO; XAVIER, 2001).
A qualidade é um sistema de gerenciamento baseado na participação

de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na condução do controle
de qualidade. Um produto ou um serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo, às necessidades do cliente, ou seja, a qualidade total abrange a
qualidade do produto ou do serviço, o custo acessível ao cliente, a entrega no
prazo, hora e local certos, a moral ou o entusiasmo dos empregados e a segurança
dos empregados e dos usuários, conforme aborda Werkema (1995).
Para Xenos (1998), a qualidade é a forma pela qual os produtos e os

serviços são julgados pelos usuários. A qualidade está intimamente relacionada
ao atendimento às necessidades dos clientes (sejam internos ou externos), ou,
mais ainda, às expectativas, buscando ultrapassá-las.
Conforme afirmam Pinto e Xavier (2001), as empresas atuais não têm mais
dúvidas de que a Gestão pela Qualidade Total (GQT) é uma ferramenta eficaz
para se alcançar competitividade empresarial. Além disso, a manutenção tem um
papel preponderante dentro do sistema de qualidade, decorrente da missão, que
é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e das instalações, de
modo a atender a um programa de produção ou de serviço com preservação do
meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados.
A obtenção da qualidade total é importante para o indivíduo atingir os

seguintes objetivos: satisfação do trabalho, respeito, gosto pelas tarefas, anseio
pela realização de um bom trabalho e orgulho de trabalhar para a empresa. A
satisfação dos clientes é o objetivo de todo profissional.
Os profissionais de manutenção têm, como obrigação, atender,

adequadamente, clientes, ou seja, equipamentos, obras ou instalações sob
responsabilidades, além de qualquer tarefa que desempenhem, tendo impacto
direto ou indireto nos produtos ou nos serviços que a empresa oferece aos clientes.
Segundo Pinto e Xavier (2001), é possível conseguir sensíveis aumentos

de produção sem investir em novas instalações, mas em novos métodos de
trabalho, na modernização das instalações existentes e, sem dúvida, implantando
um sistema de qualidade na manutenção e em toda a empresa.
80
A manutenção tem que ter a instalação adequada e sempre disponível às

necessidades da empresa, fazendo uso dos conceitos e dos métodos da qualida-
de no exercício das atividades, atendendo às necessidades do cliente através da
produção. Além disso, a qualidade da manutenção está ligada a procedimentos
de combate às falhas e de causas, ao bom entrosamento da equipe, ao aumento
da produtividade e à definição dos procedimentos da organização. Conforme
afirma Xenos (1998), não existe qualidade sem a participação de todos os setores
da empresa, ou seja, todos os setores têm que estar direcionados para os objeti-
vos da empresa.
Pinto e Xavier (2001) comentam que um programa de qualidade se inicia

pela implantação de um programa 5S (organização, ordenação, limpeza, asseio/
higiene, disciplina), que pode ser definido como uma estratégia de potencializar e
de desenvolver as pessoas para pensarem no bem comum, atingindo os seguintes
resultados:
• Melhoria da qualidade.
• Redução de custos.
• Melhoria do atendimento ao cliente.
• Moral do grupo.
• Aumento da segurança pessoal e das instalações.
Programa “5S”, 5W1H, Método dos Porquês, sendo importante saber

que são simplesmente ferramentas, e a simples utilização não é sinônimo de
resultados. Por outro lado, o uso adequado dessas ferramentas pode levar a
excelentes resultados, que podem contribuir para a qualidade na manutenção.
Conforme Pinto e Xavier (2001), o uso de instrumentos gerenciais que o homem
de manutenção tem à disposição, como as ferramentas de qualidade, por serem
somente ferramentas, por si só não garantem qualidade, porém, a aplicação
correta pode levar a excelentes resultados.
3 ANÁLISE DE FALHAS NA MANUTENÇÃO

Máquinas e equipamentos sempre são utilizados nas indústrias de
processos. Essas máquinas e equipamentos são fundamentais para o andamento
dos acontecimentos para que a produção seja bem-sucedida. Falhas dessas
instalações podem ter várias consequências. Em alguns casos, o prejuízo
resultante não passa do custo de manutenção do equipamento, porém, em outros,
pode comprometer a lucratividade da empresa, devido às perdas de produção,
acidentes e agressões ambientais.
A manutenção corretiva não é mais suficiente para o mercado competitivo,

sendo necessário um grande e continuado esforço para o aumento da confiabilida-
de e a redução dos custos de manutenção de todos os equipamentos. Um sistema
81
moderno de gerenciamento dos equipamentos de uma indústria deve conter ele-

mentos que permitam a otimização do resultado global. Isso compreende otimi-
zação de projetos e de especificações de compra, testes de recebimento, padrões
de armazenamento e instalações e procedimentos de operação e de manutenção.
A análise de falha pode ser feita baseada em dois métodos: FMEA (Failure
Mode and Effect Analysis), Análise do Modo e Efeito da Falha, e RCFA (Root Cause
Failure Analysis), Análise da Causa-Raiz da Falha. Ambos os métodos seguem um
fluxo estruturado de análise da confiabilização das funções do sistema.
FIGURA 1 – FLUXOGRAMA DA ANÁLISE ESTRUTURADA
FONTE: O autor
A ferramenta Análise da Causa-Raiz da Falha (RCFA) é uma das mais

utilizadas pelas empresas que realizam análise de falha. Tem fornecido resultados
satisfatórios no que diz respeito a investigar causas de falhas já ocorridas e na
proposição de ações de bloqueio que visem eliminar as causas.
A ferramenta Análise do Modo e Efeito da Falha (FMEA) tem sido

utilizada na indústria, para prevenir antes que aconteçam as falhas, e uma
propor metodologia de manutenção mais efetiva para o tratamento de falhas
potenciais. FMEA é a metodologia de base da análise da manutenção centrada
na confiabilidade (RCM). No decorrer da análise, a metodologia FMEA identifica
cada função do sistema e as falhas associadas. Em um nível mais aprofundado,
identifica os modos de falha associados a cada uma dessas falhas, examinando
quais as consequências sobre o sistema.
82
Uma peculiaridade relevante ao nível do sistema e que é, geralmente,

observada na prática, é a ampla possibilidade da existência de modos de falha
múltiplos associados a uma mesma falha.
Há as seguintes definições, que são importantes na hora de fazer uma

análise de falhas:
• Evento: qualquer ocorrência em tempo real (quebra de tubulação, falha de uma

válvula, perda de potência) que tenha impacto sobre o desempenho do sistema
avaliado.
• Condição: qualquer estado que possa gerar impacto sobre o desempenho do
sistema. Causa - uma condição particular que gera a ocorrência do evento.
• Causa direta: a causa que, diretamente, faz com que ocorra o evento.
• Causa contributiva: uma causa que, isoladamente, não gera a ocorrência do
evento, porém, somada a outras causas contributivas ou diretas, pode ampliar
a potencialidade de ocorrência.
• Causa fundamental: a causa que, caso corrigida/eliminada, preveniria a
recorrência do evento.
• Função padrão: tarefa executada pelo equipamento com base em um padrão
de desempenho.
• Falha funcional: incapacidade do equipamento de executar a tarefa conforme
o padrão de desempenho estabelecido.
• Modo de falha: é o evento que provoca a ocorrência da falha funcional.
• Falha: término da capacidade de um “item” de desempenhar a função
requerida.
3.1 FINALIDADE DA REALIZAÇÃO DE ANÁLISE DE FALHA

A análise de falha é utilizada para aumentar a confiabilidade dos
equipamentos e para reduzir os custos de manutenção. É realizada através de um
exame lógico e sistemático da falha, a fim de procurar as causas fundamentais e
de tratá-las através de ações consistentes de manutenção/operação. Dessa forma,
a análise de falha deve:
• Encontrar a causa fundamental da falha.

• Planejar ações que visem eliminar ou minimizar a causa.
• Atuar com a área responsável pelo equipamento.
• Acompanhar a performance do equipamento.
• Gerar um procedimento operacional.
3.2 ANÁLISE DA CAUSA-RAIZ DA FALHA (RCFA)

É dito falha de um componente de um equipamento quando ele não é
mais capaz de exercitar a função com segurança. O conceito de falha só se aplica
quando o defeito ocorre dentro do período de vida útil do componente. Define-se
a vida útil com critérios de projeto e associada a um modo de falha específico.
83
Então, dizemos que o modo de falha de rolamentos, que caracteriza o fim da vida
útil, é a fadiga superficial, e de selos mecânicos é o desgaste da região da sede
destinada a esse fim, e assim por diante.
Outros defeitos oriundos de modos diferentes devem sempre ser tratados

como anormalidades. Alguns componentes são projetados para ter vida útil
indefinida, como eixos, parafusos, sendo um defeito, de um deles, sempre uma
falha. A análise dessa falha deve determinar os fatores que impedem que todas as
fases da vida do equipamento sejam cumpridas com sucesso, obtendo explicação
para os eventos passados até um ponto em que seja possível tomar uma medida
que bloqueie a repetição do problema. Eventos passados, que se constituem nas
causas primeiras dos defeitos, são chamados de causas básicas, ou causas-raízes,
em contraposição às causas imediatas, que são somente os eventos com um nexo
causal imediato à falha.
3.2.1 Sistemática de funcionamento da Análise De

Falha (RCFA)
O motivo básico para a investigação e o registro de ocorrências de falha
é que, partindo desse princípio, pode-se aplicar ações corretivas adequadas e
eficientes à prevenção da recorrência.
Todos os processos de análise de causas fundamentais devem estar

apoiados no cumprimento de oito etapas denominadas:
• Identificar e Priorizar Problemas.

• Coleta de Dados.
• Avaliação.
• Busca da Causa-Raiz.
• Planejamento das Ações de Contenção.
• Implementação, Acompanhamento das Ações e Correção de Desvios.
• Documentação.
• Padronização
Observa-se que o ciclo de funcionamento dessa sistemática obedece ao

ciclo de funcionamento do PDCA (Plan, Do, Check and Action – Planejar, Executar,
Checar e Agir). Todo gerenciamento do processo estabelece a manutenção das
melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências
para o gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa
implementar o gerenciamento cíclico via PDCA.
• Identificar e priorizar problemas
Consiste em estabelecer critérios que determinem o motivo pelo qual a

falha deve ser analisada. Ainda, determinar qual das falhas a serem analisadas é a
mais crítica. O critério utilizado para determinar se uma falha deve ou não sofrer
84
a análise de falha varia de empresa para empresa, pois depende, exclusivamente,

das características do processo produtivo. Os critérios mais utilizados pelas
empresas que utilizam essa metodologia são:
• Custo de Manutenção.
• PTP (Perda Teórica de Produção).
• Tempo Total de Reparo.
• MTBF.
• Criticidade do Equipamento.
• Retrabalho.
• Número de Reincidências no Mesmo Mês.
• Pedido da Gerência ou Supervisão.
Caso haja mais de uma análise para ser realizada, a ordem de prioridade
também fica a critério da empresa, sendo, geralmente, utilizada a seguinte lógica:
• Executar análise nos equipamentos de grande criticidade.

• Executar análise nos equipamentos que causaram maior perda de produção.
• Executar análise nos equipamentos que demandaram alto custo de manutenção.
• Outros.
Foi observado que a análise, com o critério “Pedido da Gerência ou

Supervisão”, será realizada de acordo com a importância que a gerência relevar.
• Coleta e dados
Para a coleta de dados, é fundamental fazer uma análise na retrospectiva

de todos os eventos e das condições observadas durante a ocorrência do problema,
permitindo que a análise posterior seja retratada com realidade. As informações
devem estar disponíveis de forma clara e, se possível, em ordem cronológica,
para todos os envolvidos na análise. Os dados observados a serem coletados são:
• Atividades relacionadas com a ocorrência.

• Evento que iniciou o desencadeamento do problema.
• Equipamentos, softwares e outros recursos associados com a ocorrência.
• Modificações em procedimentos, formações etc.
• Circunstâncias físicas que possam estar associadas ao problema.
• Avaliação
Aqui, busca-se entender o que ocorreu de fato, além de identificar os

fatores que, possivelmente, causaram a falha, organizá-los segundo categorias, de
modo a facilitar o raciocínio na análise. As categorias associadas a fatores causais
mais observadas na prática são:
• Equipamentos.
• Materiais.
85
• Procedimentos ou Métodos.
• Projeto.
• Capacitação.
• Gerenciamento.
Para desenvolvimento dessa etapa, podem ser utilizadas as seguintes

ferramentas:
• Reunião de brainstorming.
• Diagrama de Ishikawa.
Essas ferramentas funcionam da seguinte maneira:
Reunião de brainstorming: conhecida, também, como “Tempestade de

Ideias”, consiste em uma reunião na qual os participantes analisam o registro
inicial da análise da falha e sugerem possíveis causas para a falha em questão.
Diagrama de Ishikawa: muito conhecido como diagrama de causa e

efeito, espinha de peixe, 6M, 7M ou 8M. Permite estruturar, hierarquicamente,
as causas de determinado problema, apresentar as informações levantadas no
“brainstorming” de forma sumarizada, atuando como um guia para a identificação
da causa fundamental do problema, e auxiliar na determinação das medidas
corretivas que deverão ser adotadas por meio do plano de ação.
Segundo o Diagrama de Ishikawa formal, as causas de um problema ou

de uma falha podem ser agrupadas a partir do conceito dos “6M”, que organiza
as causas de falha seguindo seis categorias: materiais, métodos, mão de obra,
máquinas, meio ambiente e medidas.
FIGURA 2 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA USANDO 6M
FONTE: <https://www.manutencaoemfoco.com.br/wp-content/uploads/2016/11/Diagrama-de-
causa-e-efeito.png>. Acesso em: 29 out. 2020.
86
Para uma melhor adequação do Diagrama de Ishikawa aos problemas

encontrados nas indústrias, pode ser apresentado possibilitando a exposição das
ideias, segundo os fatores causais mais observadas na prática:
• Equipamentos: agrupar as causas ligadas à condição dos componentes do

equipamento ou sistema em questão.
• Materiais: agrupa as causas ligadas às falhas no material utilizado nos
componentes ou na estrutura do equipamento.
• Procedimentos ou métodos: agrupar causas provenientes de problemas no
cumprimento de ações de manutenção e de operação, além da inexistência ou
da inadequação de normas, planos, procedimentos ou métodos.
• Projeto: agrupar causas ligadas às falhas de projeto, de especificação errada,
ou não seguida de algum componente ou peça.
• Gerenciamento: agrupar causas ligadas a alterações previstas ou não do
processo e problemas causados por erros na alocação de recursos.
• Capacitação: agrupar causas relacionadas à falta de preparo das pessoas
envolvidas com o processo.
A Análise de Ishikawa tem, ainda, o objetivo de filtrar as causas prováveis

para eliminar (através da verificação de alguns parâmetros) aquelas que,
certamente, não são responsáveis pela falha que está sendo analisada, passando
para a próxima etapa somente as causas fundamentais de falha, que são aquelas
que têm, realmente, potencial para ter causado a falha.
Devemos observar que, em algumas situações, a causa fundamental da

falha é única, ou pode ser identificada ainda na etapa de Coleta de Dados, tornando
essa etapa desnecessária, o que permite a passagem direta para a próxima etapa.
• Busca da causa-raiz
Aqui, são analisadas as causas fundamentais, sejam vindas da etapa

de Avaliação ou da etapa de Coleta de Dados, dessa forma, é possível fazer a
identificação. Criam-se ações de bloqueio que eliminam a verdadeira origem
da falha. Nessa etapa, é necessário realizar a escolha da ferramenta de análise
das causas fundamentais relacionadas a ocorrências. Dentre os diversos tipos de
análise disponíveis, duas das mais utilizadas são:
• Análise de Eventos e Fatores Causais.

• Análise dos 5 Porquês.
A orientação pode ser realizada acerca da primeira ferramenta, em razão

da facilidade de utilização e da praticidade com que se identifica a causa-raiz da
falha.
87
• Análise dos 5 porquês
Ao identificar as causas fundamentais na Avaliação ou na Coleta de

Dados, pode-se utilizar os 5 Porquês para descobrir as causas-raízes que levaram
à ocorrência da falha. Essa ferramenta, criada na década de 50, pela Toyota,
consiste em perguntar cinco ou seis vezes qual a causa do problema. No campo
de cada “Por que”, deve ser registrada a informação que explica a anterior.
Provavelmente, a causa básica do problema será próxima da 5° ou da 6° resposta,
sendo possível definir uma ação corretiva, fazer modificações necessárias e
monitorar resultados.
FIGURA 3 – FLUXO DE FUNCIONAMENTO DOS 5 PORQUÊS
FONTE: O autor
Segue um exemplo da aplicação dos 5 Porquês.
88
FIGURA 4 – MÁQUINA PAROU
FONTE: <https://bit.ly/2QWiYfd>. Acesso em: 29 out. 2020.
• Análise de eventos e de fatores causais
A ferramenta é empregada para análise de problemas extensos, de

causas complexas e que desencadeiam eventos em série. Consiste na ordenação
dos eventos sucessivos observados durante a cronologia do problema. Ainda, a
associação, a esses eventos, das condições momentâneas, diretamente originárias
e/ou contributivas para a existência.
89
FIGURA 5 – DIAGRAMA DE EVENTOS E FATORES CAUSAIS
FONTE: Adaptada de Pinto e Xavier (2001)
Para a diagramação, considera-se a hierarquização das causas, segundo as

classificações direta, contributiva e fundamental. As causas diretas estão no nível
mais próximo do evento, unidas através de uma linha de associação (cheia). As
causas contributivas devem estar ligadas às causas diretas, e, por último, as causas
fundamentais (normalmente destacadas). Condições que possam ter contribuído
para o evento, mas que não foram comprovadas durante a fase de investigação
da ocorrência, podem estar representadas, porém, sem linhas de associação ao
evento correspondente (contorno tracejado). Essa forma de diagramação é uma
representação gráfica dos eventos e das condições conhecidas, provendo uma
forma de organização dos dados, uma sumarização do processo de análise e uma
mostra detalhada da sequência de fatos, condições e atividades que originaram
a ocorrência.
• Planejamento das ações de contenção
O planejamento das ações de contenção das causas-raízes permite a

visualização de possibilidades de implantação de ações corretivas dos processos
analisados, fator que, normalmente, gera a melhoria da confiabilidade, da
segurança e, em algumas situações, da performance do sistema. Algumas questões
relevantes a serem respondidas durante o desenvolvimento da etapa são:
90
• As ações detalhadas são eficientes contra a recorrência do problema?

• As ações detalhadas são factíveis?
• As ações detalhadas permitem, ao sistema, cumprir a funcionalidade?
• Existe a possibilidade de introdução de novos riscos ao sistema por meio da
implementação das ações?
• As ações são imediatamente apropriadas e efetivas?
O sucesso da fase envolve gerenciamento, planejamento e responsabilidade

das pessoas alocadas na execução das ações.
Há a implementação, o acompanhamento das ações e a correção de

desvios. A implantação das ações de contenção, como a própria definição
menciona, consiste em aplicar, na prática, as ações de contenção propostas para
eliminar cada causa-raiz. O acompanhamento das ações de contenção é uma
prática importante para a finalização do processo de análise das causas-raízes,
pois introduz a possibilidade de correção de eventuais fatores que não estejam
gerando o efeito desejado sobre o sistema.
• Documentação
Esta etapa compreende a documentação e a divulgação de relatórios, de

procedimentos e de práticas gerados no decorrer da análise.
Não, necessariamente, existe um padrão para a divulgação, embora se jul-
gue adequado que seja disponibilizado, aos envolvidos na resolução do problema,
o maior número de informações possível a respeito do evento, fator que torna
evidente o motivo das ações tomadas, potencializando, inclusive, o cumprimento.
• Padronização
Consiste em destacar todas as ações que, após implantadas no equipa-

mento analisado e documentadas, deverão ser padronizadas através de Procedi-
mentos de Manutenção, Operação ou Desenhos, possibilitando a implementação
das ações em equipamento da mesma classe, grupo ou família, ou em equipa-
mentos que possuam o mesmo modo de falha em comparação ao equipamento
em questão.
91
RESUMO DO TÓPICO 2
• O grau de satisfação do cliente é ligado diretamente ao produto da manutenção.

A falta de qualidade da manutenção é um dos geradores de demanda de
serviços de manutenção, o que diminui a disponibilidade, aumenta os custos e
diminui a satisfação dos clientes internos e externos.
• A relação da função qualidade e da função manutenção é estreita, ambas

fazem parte do sistema da empresa, podendo ser o conjunto de atividades
e de operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de
indústrias) ou de serviços, também podendo constituídas de subsistemas,
interagindo nas diferentes funções organizacionais.
• O método de análise de falhas é fundamental na gestão da estratégia da

manutenção de uma empresa. É possível descobrir as raízes de problemas, como
quebras, falhas ou defeitos, além de se antecipar aos consertos, aumentando a
disponibilidade das máquinas dentro do cenário produtivo.
• Muitos dos critérios que orientam a análise de falhas foram estabelecidos no

método FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que foi desenvolvido pelos
próprios representantes da indústria ainda na década de 50, e segue sendo
aprimorado até hoje.
92
AUTOATIVIDADE
1 As funções manutenção e qualidade evoluíram com as demandas da

sociedade e do ambiente produtivo, mas a qualidade na manutenção
carece de atenção nas organizações, sendo uma grande oportunidade de
diferenciação da concorrência e de aumento da competitividade. Com
relação à existência de fatores considerados críticos para a qualidade,
assinale V para as afirmações verdadeiras e F para as afirmações falsas:
( ) A gestão deve ser baseada em itens de controle definidos pela gerência

(disponibilidade, custos, confiabilidade etc.), com análise crítica periódica.
( ) Eliminação das falhas, ocorridas e potenciais, através da análise da
causa-raiz, atuando, de forma integrada, com a operação e a engenharia
na busca de soluções.
( ) Aplicação de auditorias, internas e externas, com verificações de
tendências de resultado.
( ) Não se deve ter a adoção da multiespecialização ou da polivalência.
( ) Treinamento e capacitação dos funcionários, tornando-os autossuficientes
e preparados para executar a manutenção autônoma.
a) ( ) V – V – V – F – V.
b) ( ) F–V–F-V–V
c) ( ) F–F–F-V–F
d) ( ) V–F–F-V–F
2 Na busca pela grande competitividade, nenhuma área pode ser esquecida

ou menosprezada, e, nesse sentido, não buscar a melhoria contínua da
qualidade da manutenção é um erro que compromete a perenidade de uma
organização. Com base nisso, marque a alternativa CORRETA acerca da
qualidade da manutenção:
a) ( ) Em uma organização, na qual o foco se encontra na produção de

um item, mas a manutenção não agrega mais valor ao produto final,
significa maiores custos e menor margem de lucro. A utilização
dos conceitos da gestão da qualidade é um caminho somente para
melhorar os serviços de manutenção em si, e não para melhorar a
relação com os clientes internos e externos.
93
b) ( ) O tema qualidade na manutenção carece de um estudo mais aprofun-
dado da relação entre o que a função manutenção oferece como pro-
duto da manutenção de qualidade e o que o cliente realmente quer.
Um melhor serviço de manutenção pode não significar um melhor
produto final, mas uma organização, cuja demanda de serviços de
manutenção seja minimizada ao que é realmente necessário, terá um
grande diferencial competitivo.
c) ( ) O grau de satisfação do cliente da função manutenção não influencia
no produto da manutenção. A falta de qualidade da manutenção é
um dos geradores de demanda de serviços de manutenção, o que,
consequentemente, aumenta a disponibilidade, diminui os custos e
aumenta a satisfação dos clientes internos e externos.
d) ( ) Em linhas gerais, pode-se afirmar que a qualidade da manutenção não
depende da qualidade do produto da função manutenção.
3 Segundo a terminologia recomendada pela Associação Brasileira de

Normas Técnicas (ABNT) para os serviços de manutenção, pode-se dizer,
com relação ao “defeito” e à “falha”, que:
a) ( ) O “defeito” impede o funcionamento de um equipamento, porém, a

“falha” não impede o funcionamento.
b) ( ) A “falha” impede o funcionamento de um equipamento, porém, o
“defeito” não impede o funcionamento.
c) ( ) O “defeito” e a “falha” impedem o funcionamento do equipamento.
d) ( ) Tanto o “defeito” como a” falha” não impedem o funcionamento do
equipamento.
4 Com relação à questão do “defeito” e da “falha” anterior (3), justifique a

sua resposta.
5 No decorrer da análise, a metodologia FMEA identifica cada função do

sistema e as falhas associadas. Em um nível mais aprofundado, identifica
os modos de falha associados a cada uma das falhas, examinando quais as
consequências sobre o sistema. Assim, o Modo de Falha e Análise do Efeito
(FMEA) se caracteriza de que forma?
94
TÓPICO 3 —
UNIDADE 2
SEGURANÇA DE SERVIÇOS E DE TRANSPORTES
1 INTRODUÇÃO
A segurança de serviços e de transportes está ligada à manutenção de

qualidade, que impedem que as origens de falhas das máquinas e os danos sofridos
pelas peças-componentes aconteçam. A máquina nunca quebra totalmente
de uma só vez, mas para de trabalhar quando alguma parte vital do conjunto
se danifica. A parte vital pode estar no interior da máquina, no mecanismo de
transmissão, no comando ou nos controles. Pode, também, estar no exterior, em
partes rodantes ou em acessórios. Por exemplo, um pneu é uma parte rodante
vital para que um caminhão funcione, assim como um radiador é um acessório
vital para o bom funcionamento de um motor.
Existem vários fatores que podem dar origem aos danos, porém, aqui,
trataremos das questões de manutenções em máquinas e em equipamentos, pois
uma manutenção imprópria pode provocar sérios riscos ao ramo empresarial, à
sociedade e ao meio ambiente. Dessa forma, uma manutenção imprópria pode ser
por perda de ajustes e de eficiência da máquina em razão dos seguintes fatores:
sujeira; falta momentânea ou constante de lubrificação; lubrificação imprópria,
que gera ruptura do filme, ou em decomposição; superaquecimento, por causa
do excesso, ou insuficiência da viscosidade do lubrificante; falta de reaperto; e
falhas de controle de vibrações.
É importante ressaltar que as falhas são inevitáveis quando aparecem

por causa do trabalho executado pela máquina. Nesse aspecto, a manutenção se
restringe à observação do progresso do dano para que se possa substituir a peça
no momento mais adequado. É assim que se procede, por exemplo, com os dentes
de uma escavadeira, que vão se desgastando com o tempo de uso.
2 MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS E DE ELEMENTOS

DE MÁQUINAS
Os elementos de máquinas são a essência dos equipamentos industriais.
Por ser o alicerce da produção, muitas vezes, não recebe as técnicas de manutenção
requeridas, tendo, como consequência, não apenas as paradas de produção
indesejadas, mas, também, acidentes, indisponibilidades dos equipamentos
e prejuízos financeiros. No entanto, a fim de evitar essas complicações no
95
processo produtivo, é necessário melhorar as técnicas de manutenção em cada

elemento de máquina, constituindo uma manutenção de qualidade a partir de
cada elemento. Essa manutenção de qualidade deve apresentar técnicas corretas;
fornecer informações para a aplicação de lubrificantes corretos, seguindo normas
específicas; fazer treinamentos constantes, mostrando as técnicas de manutenção
em elementos, mostrando situações em que aparecem falhas comuns e como
corrigi-las, buscando causas e melhorias e evitando que a organização sofra
consequências desastrosas. A seguir, serão abordadas as manutenções em
elementos e em equipamentos.
2.1 MANUTENÇÃO EM CORREIAS E POLIAS

As correias são responsáveis por transferir força e movimento de um ponto
até outro e podem ter formas e materiais diferentes: Correias em V, dentadas, lisas,
sincronizadoras de borracha e poliuretano, com ou sem revestimentos. Por isso,
podem ser usadas em funções específicas, como nas áreas agrícola, industrial,
para aguentar transmissões de grande ou de pouca exigência.
A respeito da polia, na hora de adquirir a correia correta, é necessário

entender o tipo de polia que deve fazer se movimentar. Ela não pode ultrapassar
a linha do diâmetro externo da polia, assim como não pode tocar o fundo do
canal. As polias também precisam estar em boas condições, com as bordas sem
amassados ou rachaduras, com os canais limpos e bem alinhados.
A polia, geralmente, tem uma vida útil de quatro a cinco anos, até começar
a apresentar desgastes. Quando isso acontece, o sistema sempre dá alguns sinais,
como excesso de vibração, problemas no sistema elétrico e ruídos durante o
funcionamento.

Para não ter problemas, que aparecem precocemente, é necessário
compreender os tipos de polias e de correias que existem no mercado, além de
escolher a ideal para os objetivos.
2.1.1 Manutenção e uso correto de correias e polias

É importante entender que, se a correia não teve o encaixe perfeito na
polia, não se deve forçar, nem tentar encaixar com a ajuda de outras ferramentas.
Isso quer dizer que ela não é ideal para aquela função, e pode rompê-la
inesperadamente.
Deixar a correia muito tensionada pode reduzir a vida útil, por isso, deixe
sempre com a tensão correta, indicada pelo fabricante. Por outro lado, tensão
baixa demais pode provocar deslizamento e muito calor, e, assim, estragar as
correias. Outra situação com a qual se deve ter cuidado, no sistema geral, é que
precisa estar sempre bem ventilado, para que não haja superaquecimento.
96
TÓPICO 3 — SEGURANÇA DE SERVIÇOS E DE TRANSPORTES
É preciso fazer a manutenção para que a vida útil das correias seja maior.
Assim, é importante começar pela limpeza e, nas primeiras horas de trabalho
delas (determinado pelo fabricante), fique de olho na tensão, pois, nesse período,
exige-se mais do funcionamento, ajustando-as sempre que preciso. Em seguida,
verifique desgaste e tensão.
Existem diversos tipos de correias, dependendo da aplicação, porém,

as correias transportadoras são usadas por indústrias diversas, principalmente,
nos setores que necessitam de transporte em longa distância, como a mineração,
por exemplo. A manutenção das correias transportadoras é feita de forma
preventiva, de acordo com as particularidades e métodos estabelecidos pelos
fornecedores. Estas, por sua vez, são atividades programadas, que integram as
paradas de equipamentos de mina e de equipamentos industriais, diminuindo
a perda de produção naquele momento programado. A manutenção corretiva
reduz em até três vezes as horas paradas do transportador. Rolos, tambores e
rolamentos são os componentes mais trocados das correias transportadoras. Em
alguns casos, os fabricantes recebem o convite para a participação na manutenção,
principalmente, em casos mais complexos. O ultrassom é uma das tecnologias
empregadas que visa monitorar falhas, com base em técnicas de manutenção
preditiva, aferindo o desgaste nas correias, além da análise da vibração, da
frequência e da temperatura nos acionamentos e em outros componentes.
DICAS
Se uma correia estourar, troque todas as correias do sistema, ou siga o trabalho

sem ela enquanto for possível. Não é recomendado misturar correias com tempos de uso
diferentes. Use sempre correias da mesma marca e nunca tente “remendá-las”.
Vedação é o processo utilizado para impedir a passagem, de maneira

estática ou dinâmica, de líquidos, gases e sólidos de um meio para outro.
É comum, em indústrias químicas, ocorrerem vazamentos de produtos

através das uniões das tubulações das linhas de produção. Como exemplo,
tem-se o mecânico de manutenção, encarregado em resolver o problema, que
constata que a junta utilizada como vedante se encontra deteriorada, portanto,
precisa levar o problema ao supervisor e à engenharia. Através da avaliação do
desenho do projeto da instalação da linha de produção, constata-se um erro de
especificação, ou seja, o projetista havia especificado um vedante de material
não adequado e incompatível com a ação e o contato direto à ação do produto
fabricado pela indústria.
97
O caso, muito comum no dia a dia das fábricas, destaca a necessidade

de especificar corretamente o vedante mecânico, de tal forma que possa supor-
tar as ações químicas e mecânicas do produto e das instalações de produção. Os
elementos de vedações industriais são de extrema importância para o correto
funcionamento dos equipamentos e das instalações de diversas espécies. São va-
riados os tipos de artefatos que compõem o segmento, sendo que algumas em-
presas se especializaram na fabricação e na distribuição desses artefatos, pois são
indispensáveis em qualquer indústria química, sobretudo, naquelas que utilizam
equipamentos e instalações hidráulicas ou pneumáticas nos sistemas produtivos.
Os principais elementos de vedação são juntas de borracha, papelão,

velumoide, anéis de borracha e metálicos, gaxetas de papelão, selos mecânicos
de borracha etc.
Como exemplos de peças e de elementos utilizados para vedações

industriais, destacam-se os seguintes:
• Acoplamentos: esses, por sua vez, são elementos muitos utilizados e

indispensáveis em motores e em redutores industriais que eliminam vibrações,
ruídos excessivos ou choques mecânicos no momento do acionamento.
Normalmente, são confeccionados em poliuretano (PU) e podem ser
lubrificáveis ou não lubrificáveis, rígidos, flexíveis ou especiais, de acordo com
as particularidades dos equipamentos.
FIGURA 6 – MODELOS DE ACOPLAMENTOS
FONTE: <https://bit.ly/2Pph6es>. Acesso em: 18 maio 2020.
• Anéis raspadores: são elementos utilizados para limpeza e para proteção de

hastes dos sistemas hidráulicos ou pneumáticos, com a função de remover
poeira, sujidades e partículas que possam aderir e danificar os sistemas
mecânicos, hidráulicos ou pneumáticos.
98
FIGURA 7 – ANEL RASPADOR
FONTE: <https://bit.ly/3cEVPpS>. Acesso em: 18 maio 2020.
• Anéis de vedação (O-Rings): são elementos de vedação para aplicações em

sistemas estáticos ou dinâmicos em forma de anel, com seção transversal
circular “O”. Fabricados em diversos tipos de materiais e padrões e normas
dimensionais, como DIN e JIS.
FIGURA 8 – ANEL O'RING
FONTE: <https://bit.ly/3doV5V8>. Acesso em: 18 maio 2020.
• Coxins: são elementos de absorção de vibrações e de impactos em sistemas

mecânicos, assegurando a estabilidade e a regularidade das operações das
máquinas, dos equipamentos e do suporte do peso. São aplicados em motores
de baixa, média e alta rotações, balanças, ventiladores, aparelhos de ar-
condicionado, microcomputadores etc. Utilizam-se, também, em veículos e
em equipamentos pesados e de movimentação, como tratores, empilhadeiras,
pontes transportadoras e equipamentos de produção, injetoras e prensas.
FIGURA 9 – MODELOS DE COXINS
FONTE: <https://bit.ly/3mirfph>. Acesso em: 18 maio 2020.
99
• Êmbolos: são artefatos utilizados para vedações, especialmente, projetadas

para aplicações de duplo efeito. Proporcionam extrema eficiência na garantia
do total controle e da segurança na movimentação de fluidos em sistemas
hidráulicos ou pneumáticos de baixa pressão.
FIGURA 10 – ÊMBOLOS PARA CILINDROS HIDRÁULICOS
FONTE: <https://www.usinagemfarias.com.br/imagens/informacoes/embolos-cilindros-
hidraulicos-01.jpg>. Acesso em: 18 maio 2020.
• Gaxetas: são elementos vedantes disponibilizados em materiais diferenciados

para aplicações hidráulicas ou pneumáticas em sistemas de movimento axial
de baixa ou alta pressão. O perfil das gaxetas proporciona vedação através da
pressão exercida pelo fluido nos lábios contra a parede do cilindro ou da haste.
O modelo da gaxeta depende da pressão e da temperatura onde será aplicada.
FIGURA 11 – GAXETA TIPO U
FONTE: <https://bit.ly/2POm3x6>. Acesso em: 18 maio 2020.
100
• Gaxetas Chevron: são gaxetas em formato de “V”, sobrepostas e apoiadas

em anéis superiores e inferiores para o acionamento de hastes e de pistões
hidráulicos em sistemas de alta pressão, em aplicações nas quais as gaxetas em
borracha não suportam essas condições. Podem ser recobertas com grafite para
diminuir o coeficiente de atrito, sem prejuízo da vedação. Devido à robustez,
são aplicadas em equipamentos hidráulicos com condições de serviços severas,
como em prensas hidráulicas, em máquinas agrícolas, em empilhadeiras e em
maquinário geral.
FIGURA 12 – GAXETAS CHEVRON
FONTE: <https://bit.ly/2PjsPeG>. Acesso em: 18 maio 2020.
• Juntas e diafragmas: as juntas de borracha são utilizadas para a vedação

estática em flanges, carcaças de máquinas e motores. Proporcionam vedação
segura e prática, já que são fabricadas com matéria-prima selecionada e são
disponibilizadas em diversos dimensionais. Os diafragmas são, normalmente,
utilizados em bombeamentos ou em acionamentos de equipamentos das
indústrias petroquímica e química, envolvendo fluidos, vapores e gases.
FIGURA 13 – JUNTAS E DIAFRAGMAS
FONTE: <https://bit.ly/39QaOvB>. Acesso em: 18 maio 2020.
101
• Retentores: são elementos de vedação dinâmicos, que possuem chapa metálica

interna ou externa em aço carbono ou aço inoxidável e mola helicoidal,
proporcionando rigidez e estabilidade na vedação de sistemas com movimento
radial. Os retentores podem ser fabricados com lábio raspador, evitando a
penetração de partículas externas no alojamento ou na haste. O modelo e o
material do retentor dependem da pressão, da temperatura e da velocidade
angular do sistema onde será aplicado.
FIGURA 14 – EXEMPLOS DE RETENTORES
FONTE: <https://bit.ly/3m9Dt3m>. Acesso em: 18 maio 2020.
• Vedantes especiais: a engenharia de projeto e de manutenção da fábrica pode

desenvolver elementos vedantes fora dos padrões normais do mercado, me-
diante a avaliação do processo produtivo e das necessidades referentes aos
equipamentos e instalações que requerem grande precisão de funcionamen-
to. Exemplos práticos desses vedantes especiais são utilizados em sistemas de
paletes rotuladores, rolos de colagem, tulipas pegadoras, amortecedores, abas
cônicas, borrachas de pressão, diafragmas especiais, bujões de pressão, borra-
chas de enchedoras, manchetas, roletes transportadores de calor, vedantes para
labirintos e inúmeras situações técnicas requeridas pelos processos industriais.
A manutenção mecânica, nesses elementos, geralmente, é especificada

pelos próprios fabricantes.
2.2 MANUTENÇÃO EM ROLAMENTOS

Rolamentos são essenciais para manter a atividade das máquinas.
São os responsáveis pelo movimento, rotacional ou linear, entre duas ou mais
partes, e substituem a fricção de deslizamento entre as superfícies do eixo e da
chumaceira por uma fricção de rolamento, evitando o desgaste do que poderia
ser friccionado. Quanto à manutenção, é importante saber que os rolamentos
102
são padronizados internacionalmente e são intercambiáveis, ou seja, por mais

específicos que possam ser, conhecer o histórico de qualidade da marca que o
produziu é suficiente para saber que você está adquirindo a peça ideal para a
função que precisa.
Os rolamentos das máquinas e dos equipamentos industriais têm

especificações de tempo de vida útil e capacidade muito rigorosas. Por isso,
demandam cuidados especiais com a manutenção. A análise constante das
condições dos equipamentos e a lubrificação adequada asseguram o aumento da
vida útil, evitando paradas na produção e reduzindo custos.
Assim como qualquer elemento das máquinas, os rolamentos estão

sujeitos a desgastes e a avarias decorrentes da utilização. Os rolamentos falham,
principalmente, devido a fatores, como contaminação do lubrificante, falha no
processo de relubrificação, escolha incorreta do lubrificante, corrosão, fadiga do
material, montagem e manuseio inadequado etc.
Os dois principais indicadores de problemas com rolamentos são o excesso

de vibração e o de temperatura. Por isso, é preciso ficar atento para detectar, o
quanto antes, se os níveis de vibração do equipamento estão aceitáveis ou não.
O modo mais simples, embora menos preciso, de detectar vibrações nos

rolamentos é utilizar a chave de fenda e o estetoscópio. Com essas ferramentas,
o técnico é capaz de realizar uma análise qualitativa do ruído do equipamento
e verificar a necessidade de intervenção. Ele também pode utilizar medidores
de vibração capazes de detectar, com precisão, se os níveis de vibração do
equipamento são aceitáveis ou se é preciso realizar um balanceamento.
A temperatura, por sua vez, pode ser determinada por modernos

termômetros digitais ou por giz sensitivo, para indicar se há problemas no
rolamento, como lubrificação deficiente ou em excesso, presença de sujeiras,
excesso de carga, folga interna muito pequena, excesso de pressão nos retentores,
calor proveniente de fonte externa etc. Caso o eixo do motor apresente temperaturas
próximas a 70°C, ou se a temperatura do eixo for 20°C acima da temperatura da
carcaça do motor, os rolamentos estarão com alguma anomalia. O ultrassom é
capaz de prever a formação de falhas mecânicas em rolamentos no estágio inicial,
sendo mais eficiente do que os métodos tradicionais de calor e de vibração.
2.3 MANUTENÇÃO EM ENGRENAGENS

Quando se fala dos variadores e dos redutores de velocidade, não se
pode esquecer de um elemento fundamental desses conjuntos: a engrenagem.
Esse elemento de máquina exige atenção particular para o bom funcionamento
dos sistemas. Os conjuntos engrenados exigem os seguintes cuidados: devem ser
evitadas partidas bruscas sob carga e reversões de rotação, e a lubrificação deve
eliminar a possibilidade de trabalho a seco.
103
É essencial realizar a manutenção dessas engrenagens de forma frequente

e específica, não deixando passar nenhum erro que comprometa o funcionamento,
sendo extremamente importante contratar profissionais qualificados.
Para cada tipo de engrenagem, existe um tipo de manutenção diferente

a ser realizado. Por exemplo, a retifica de dentes de engrenagem serve para
reparar os danos causados nos dentes, pelos desgastes naturais que a peça sofre,
por conta do uso. A empresa especializada retifica todos os danos das peças,
lubrificando e dando orientações ao usuário, para que a vida útil seja a maior
possível. O processo é realizado regularmente, como uma inspeção, para controlar
o funcionamento da engrenagem para a corrente. Quando apresenta alguma
anormalidade no sistema, a empresa qualificada, imediatamente, é acionada, para
solucionar o problema, seja na troca de peça ou apenas lubrificando, voltando
ao funcionamento normal. O procedimento é muito rigoroso, por conta de estar
lidando com peças de grande importância para a máquina.
A importância de realizar a manutenção em engrenagem é porque:
• Melhora o desempenho.
• Faz com que ela dure mais.
• Há mais qualidade.
• Repara pequenos danos.
• Evita grandes danos.
• Há menor custo do que adquirir uma peça nova.
Para a manutenção na engrenagem cilíndrica, são necessários bons espe-

cialistas na peça, pois ela apresenta uma complexidade maior do que as demais
engrenagens, necessitando de mais cuidado e atenção na lubrificação e na troca
de peças. Conhecendo todas as formas de manutenção em engrenagens, é mais
fácil encontrar qual tipo tem o melhor formato para a maquinaria em questão.
2.4 MANUTENÇÃO EM CABOS DE AÇO

O cabo de aço é um equipamento complexo e muito sensível a danos e
a desgastes, a falta de manutenção adequada pode levar a sérios incidentes e a
acidentes ao equipamento, à operação, aos colaboradores e ao meio ambiente. A
correta manutenção em intervalos ideais pode aumentar a expectativa de vida
do ativo, além de gerar segurança à atividade. Entretanto, apesar de uma boa
manutenção no cabo deva ser preconizada, os acessórios e os equipamentos
auxiliares, como tambor, polia, soquetes etc., também devem ter manutenção
para a preservação do sistema como um todo. Assim, serão abordadas as
principais tarefas de manutenção em cabos de aço, havendo uma descrição da
tarefa e da importância para a preservação do ativo. Qualquer atividade de
manutenção deve ser realizada por um profissional qualificado e com a utilização
dos materiais adequados para a correta execução da tarefa e, principalmente, de
maneira segura, com riscos mínimos.
104
• Limpeza
Durante o uso do cabo de aço, impurezas e sujeiras do ambiente podem,

facilmente, entrar na estrutura do cabo, por isso, segundo manuais de fornecedores
de cabo de aço, é recomendado realizar limpezas regulares. Essa tarefa é altamente
recomendada antes de uma inspeção visual, pois deve possibilitar a execução da
inspeção do cabo com facilidade. Outros pontos importantes para a limpeza são:
remover o excesso de graxa e de outras impurezas; após a operação, o cabo deve
ser lavado com água limpa; equipamentos de limpeza automáticos, com escovas
rotativas ou sistema de limpeza por jato de ar, também podem ser utilizados.
FIGURA 15 – LIMPEZA DE UM CABO DE AÇO
FONTE: O autor
Para diminuir riscos durante a atividade de manutenção, atentar aos

seguintes pontos:
• Sempre usar óculos de segurança.

• Não utilizar detergentes ou outros produtos de limpeza agressivos.
• Solventes só poderão ser usados em baixa quantidade e, quando utilizados,
somente para a limpeza da superfície do cabo em áreas localizadas.
• Evitar danificar o cabo ao utilizar escovas.
• Certificar que não há geração de calor excessivo devido ao atrito entre a
superfície do cabo e o sistema de limpeza.
• Não utilizar escovas de cobre, pois, no caso de as cerdas das escovas ficarem no
cabo, isso pode aumentar a taxa de corrosão superficial.
• Inspeção visual
A inspeção em cabos de aço é de vital importância para uma vida útil

adequada e segura do equipamento. A inspeção de recebimento é a primeira
inspeção a ser feita em um cabo de aço, devendo assegurar que o material seja
entregue, conforme requisitado, e possua certificado de qualidade emitido pelo
105
fabricante, assim como outros certificados de fabricação necessários. Além da

inspeção de recebimento, após o início do uso do cabo, as inspeções visuais diária
e periódica deverão ser realizadas.
• Lubrificação
A lubrificação de um cabo de aço é uma atividade fundamental para a

boa conservação desse equipamento, pois evita que não sofra, antecipadamente,
processos, como corrosão e desgaste, devido ao atrito interno, entre os arames, e
externo, entre o cabo e os equipamentos auxiliares, como polias, tambores, olhais
etc. Também permite que movimentos entre as pernas sejam realizados com faci-
lidade. Além disso, impede que água, impurezas ou outros elementos corrosivos
e/ou abrasivos ingressem na estrutura do cabo. A atividade de lubrificação visa
engraxar o cabo externamente, assim como as primeiras camadas entre as pernas.
O interior do cabo, devido à dificuldade de penetração, é menos atingido.
• Ensaio não destrutivo
O teste eletromagnético (MRT, do inglês Magnetic Rope Test) é um teste

não destrutivo comumente utilizado em cabos de aço de grande comprimento,
grande diâmetro e/ou possuindo várias camadas, pois, para esses tipos de cabo,
é alta a probabilidade de que a degradação do cabo ocorra a partir do interior.
O MRT serve somente como apoio à inspeção visual, não podendo haver
substituição. O teste ajuda a localizar os pontos de deterioração no cabo de aço,
servindo como uma referência e um guia a pontos críticos durante a inspeção
visual. Os relatórios oriundos desse ensaio não destrutivo devem ser mantidos
no sistema de manutenção para que haja a comparação em inspeções futuras,
porém, para garantir a comparabilidade, os instrumentos devem estar calibrados
e o procedimento de teste deve ser o mesmo.
FIGURA 16 – INSPEÇÃO ELETROMAGNÉTICA
FONTE: O autor
106
• Ensaio destrutivo
No teste de ruptura, o ensaio destrutivo de um cabo de aço é uma tarefa

importante para a avaliação do estado interno de um cabo de aço, assim como a
verificação da carga atual de ruptura. O teste destrutivo deve ser realizado por uma
empresa com reconhecida experiência na execução da atividade, e o equipamento
usado na realização do exame deve estar calibrado, com a certificação em dia e de
acordo com as normas vigentes.
FIGURA 17 – MOMENTO DO TESTE DESTRUTIVO
FONTE: O autor
• Reterminação
A reterminação consiste na retirada de terminais, de soquetes, de um cabo

de aço, além da instalação de um novo. Também chamada de soquetagem, é uma
tarefa importante na preservação do cabo de aço, pois a extremidade é uma região
crítica, na qual o aparecimento de vários defeitos é frequente. O corte da extremi-
dade deve ser realizado de determinada maneira para que a extremidade do cabo
de aço não seja afetada, não abra. Para isso, envolver o cabo temporariamente
com arames é uma etapa fundamental para um corte bem feito. É obrigatório que
essa operação seja realizada por pessoal capacitado, e que siga o procedimento.
FIGURA 18 – ESQUEMÁTICO DE UM CABO DE AÇO SERVIDO POR ARAMES
FONTE: Associação Brasileira de Normas Técnicas (2010, s.p.)
107
A resina Wirelock é uma das resinas mais utilizadas mundialmente para

esse tipo de atividade, porém, é necessário que esteja dentro da validade e que
tenha um armazenamento adequado, para que possa ser usada. A quantidade
de resina depende do diâmetro do cabo a ser reterminado, assim, para saber a
quantidade exata, é preciso verificar as recomendações do fabricante. É obrigatório
que um relatório da reterminação seja emitido ao fim dessa atividade, e que seja
anexado à ordem de serviço correspondente. O relatório deve ter detalhes da
pessoa que executou o serviço, do cabo reterminado e do soquete instalado. Um
exemplo de relatório de resoquetagem desenvolvido pelo autor se encontra no
Anexo B desse trabalho.
FIGURA 19 – RETERMINAÇÃO ANTES DA APLICAÇÃO DA RESINA
FONTE: O autor
A carga máxima de ruptura do cabo de aço não será afetada quando a

reterminação for feita de acordo com o procedimento. Ainda, deve-se utilizar meios
adequados, respeitando o tempo de cura da resina e, principalmente, ser executada
por pessoal capacitado. Além de ser um importante aliado na conservação da
extremidade do cabo e da terminação, a soquetagem ou a reterminação ajuda
na preservação do restante do cabo, pois, dependendo do comprimento do cabo
retirado, o posicionamento do cabo nas polias é alterado. Pode-se optar pelo corte
de um comprimento equivalente a um quarto do diâmetro do tambor no qual o
cabo está instalado. Esse comprimento retirado proporcionará uma mudança de
posicionamento que fará com que partes anteriormente submetidas a esforços
repetitivos não sofram mais com essa demanda. Tais esforços poderiam levar o
cabo a um desgaste por fadiga. Um outro ponto interessante nessa atividade é
executar no mesmo momento em que se colhe a amostra para realizar o teste
destrutivo, realizando apenas um corte no cabo.
• Ferramentas para a garantia de integridade de cabos de aço
As manutenções descritas nas seções anteriores são elementos essenciais

na elaboração de um plano de manutenção de cabos de aço, e a adoção das tarefas
promoverá, quando adequada a estrutura da organização, um bom gerenciamento
108
dos ativos. Contudo, para garantir a boa adequação à estrutura da empresa,

é preciso analisar os prós e os contras de cada ferramenta para poder montar
um plano de manutenção estruturado e adequado, assim, é possível integrar os
aspectos positivos de cada elemento, garantindo a boa integridade do ativo e
eliminando custos desnecessários.
2.5 MANUTENÇÃO EM CORRENTES

As correntes, como qualquer outro equipamento, necessitam de manu-
tenção preventiva e corretiva para obter a máxima vida útil, além de satisfatória
performance. Antes de pensar em manutenção, é preciso considerar o seguinte:
• todos os componentes do transportador estão adequadamente dimensionados;

• a corrente, as rodas e os eixos estão adequadamente instalados;
• a lubrificação ou a limpeza está sendo feita com a frequência adequada.
Assim que um equipamento novo é colocado em funcionamento, alguns

ajustes podem se fazer necessários. Por esse motivo, as inspeções iniciais
devem ser feitas com alta intensidade, diminuindo a frequência à medida que o
funcionamento se mostrar confiável.
Os principais itens a serem observados na hora de planejar uma

manutenção:
• Desgaste nas placas e nos lados das rodas dentadas: esse tipo de desgaste é
indicativo de desalinhamento.
• Alinhamento dos eixos e das rodas dentadas: verificar diretamente o
paralelismo dos eixos e o alinhamento das rodas, evitando que o desgaste da
corrente se inicie.
• Limpeza: verificar a existência de material acumulado na corrente ou na roda
dentada, fazendo uma limpeza completa. O acúmulo de material estranho
pode causar quebra da corrente ou acelerar processos de corrosão.
• Procurar alterações da coloração da corrente. Coloração com tons de marrom,
nas articulações, pode evidenciar o superaquecimento da corrente.
• Reparos
Os reparos que, normalmente, podem se fazer nas correntes, são:

retirada; limpeza; lubrificação; retirada de elos, no caso de a corrente ter
sofrido alongamento, que permita tal operação e reversão das rodas dentadas,
aproveitando a face não desgastada dos dentes.
Quando se coloca um elo novo em uma corrente usada, o elo novo terá o
passo menor em comparação a um elo desgastado, gerando um choque sempre
que esse elo engrenar com a roda dentada, o que poderá destruir a corrente. Um
109
outro ponto é a questão de instalar uma corrente nova em uma roda dentada
usada. Algumas horas de trabalho, em uma roda dentada defeituosa, podem
provocar, na corrente, mais desgaste do que anos de trabalho normal.
E
IMPORTANT
• Nunca aqueça ou corte uma corrente com chama, exceto em caso de extrema
necessidade. Nenhum componente que tenha sofrido aquecimento poderá ser
reutilizado.
• Reparos feitos em campo deverão se restringir à troca de elos ou secções completas.
Não se recomenda fazer a substituição de componentes individuais (pinos, buchas,
placas e rolos).
• Estocagem de correntes e de rodas dentadas
Componentes não adequadamente protegidos poderão se deteriorar

quando estocados por longo tempo. No caso da estocagem, recomenda-se proteger
a corrente com graxa pesada, além de cobrir adequadamente com plástico.
• Vida útil das correntes e das rodas dentadas
A vida útil das correntes transportadoras e elevadoras não é determinada

unicamente pelo alongamento em relação ao passo inicial, mas pode depender
do desgaste individual de um dos componentes ou de alguns deles. Nem sempre
se dá da mesma forma e depende das condições de trabalho, do ambiente,
da temperatura, da lubrificação etc. Dessa forma, uma inspeção periódica é
recomendada, preferencialmente, após retirar a corrente do equipamento, lavá-
la, avaliando cada um dos componentes, conforme segue:
• Rolos: No caso de correntes com rolos de diâmetro menor do que a largura

das placas: A corrente deverá ser substituída quando aparecerem rolos
quebrados, trincados ou com perfurações, devido ao desgaste. Para correntes
com rolos de diâmetro maior do que a largura das placas: A substituição das
correntes deverá ocorrer quando as placas começarem a raspar nas guias de
rolamento (pistas dos rolos).
• Buchas: Determinam a substituição da corrente quando excessivamente
desgastadas. Em correntes sem rolos, o desgaste extremo poderá provocar
perfurações nas buchas.
110
• Placas: O desgaste nas áreas de atrito, entre placa interna-externa e na área

de atrito entre placa-rolo, deverá determinar o fim da vida útil da corrente se
ultrapassar 1/3 da espessura original, pois a resistência à tração da corrente
está comprometida. Quando o desgaste é mais acentuado do que nos outros
componentes, na maioria dos casos, o desalinhamento pode ser a causa do
desgaste. Deverá ser observada a existência do desalinhamento entre a corren-
te e a roda dentada; do alinhamento dos eixos nos planos vertical e horizontal.
• Alongamento do passo da corrente: Durante o funcionamento da corrente,
especialmente, devido aos ciclos de engrenamento entre a corrente e as
rodas dentadas, ou passagem por pistas curvas, quando ocorre giro relativo
entre pinos e buchas, o atrito, sob tensão entre o pino e a bucha, provoca um
desgaste natural, cujo resultado é o alongamento da corrente. O alongamento,
em determinado momento, pode provocar o acavalamento da corrente
nos dentes da roda dentada, gerando, além do rompimento da corrente,
danos em outros componentes do transportador. O limite admissível para
o alongamento da corrente, geralmente, está na ordem de 2% em relação
ao passo original. O alongamento deve ser calculado medindo o maior
número de passos possível, estando a corrente tracionada. O alongamento
é calculado comparando a medida encontrada com a medida original
da corrente (multiplicar o passo teórico pelo número de passos medido e
comparar com a medida encontrada).
• Desgaste das rodas dentadas
Quando as rodas apresentam desgaste excessivo, a corrente “adere” à roda,

gerando a vibração do sistema. Esse desgaste depende do tipo de transportador
e do tamanho da corrente, porém, em regra geral, pode-se dizer que, quando o
desgaste atingir de 3 a 6 mm de profundidade, a roda dentada deverá ser reparada
ou substituída para assegurar a vida útil da corrente.
2.6 MANUTENÇÃO EM BOMBAS

As bombas industriais permitem a realização da transferência de fluidos,
o que é essencial para manter a produtividade de uma grande indústria. Dessa
forma, é importante garantir o bom funcionamento dos mecanismos, o que inclui,
também, obter uma rigorosa manutenção de bombas. Com isso, é possível que
os processos industriais não parem, não sofram atrasos e nem prejudiquem os
produtos produzidos.
As bombas são utilizadas nas mais diversas áreas da indústria, como

na produção de plástico, de cosméticos, de alimentos etc. São elas que ditam a
produção industrial, facilitam a realização de tarefas e otimizam o tempo. Para
prevenir ou detectar problemas, é importante realizar a manutenção de bombas
o quanto antes. Para isso acontecer, é necessário saber como a manutenção de
bombas deve ser realizada, destacando três formas diferentes: manutenção
preventiva, manutenção preditiva e manutenção corretiva.
111
Para evitar prejuízos, o ideal é sempre atuar com a manutenção preventiva.

Além disso, ao escolher a bomba, é importante ficar atento à instalação. Após, é pre-
ciso obter um constante monitoramento por conta do desgaste natural das peças.
• Periodicidade das manutenções
Com relação à periodicidade das manutenções preventivas, estas podem

variar, de acordo com os tipos de bomba. Não podemos dizer que existe um
tempo certo para trocar peças, tudo depende do conhecimento e da experiência
que o operador vai obtendo conforme for trabalhando com cada bomba. Com
essa experiência, é possível analisar, além de determinar o período necessário
para parar o equipamento para fazer a manutenção preventiva, analisando os
componentes e vendo se há necessidade de alguma substituição. Por exemplo,
pode ser que a peça nem esteja quebrada, mas, conforme o conhecimento, saberá
se ela pode ser próxima do fim do tempo útil ou não sendo necessário a troca.
É possível otimizar, além de melhorar essa previsão, usando componentes

que devem apontar algum tipo de mau funcionamento da bomba. Isso ajuda a
fazer uma manutenção corretiva de algo inesperado antes mesmo do equipamento
falhar completamente. Para isso, pode-se usar sensores de temperatura, monitores
de carga, monitoramento da vibração etc. Esse tipo de avaliação é ideal para
bombas de engrenagem, centrífugas e lóbulos.
Ao falarmos, por exemplo, de bombas pneumáticas, é necessário realizar

avaliações periódicas, pois alguns aspectos de monitoramento não funcionam. Já
para as bombas peristálticas, o mais importante é realizar a troca do óleo. O período
e a quantidade dependem do tamanho da bomba. Lembre-se: é importante contar
com um fornecedor de bombas que saiba exatamente quais são as necessidades
da indústria, para oferecer os melhores tipos de bombas de marcas conhecidas no
mercado, além de trazer soluções efetivas ao negócio.
112
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NOS DEPARTAMENTOS DE

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL MO BRASIL
Robson Quinello
José Roberto Nicoletti
Resumo: As atividades de manutenção industrial, geralmente, eram consideradas como

um mal necessário às organizações. Essa imagem necessita mudar no Brasil, pois o
setor faz parte da cadeia de valores das empresas, é responsável pela manutenção da
confiabilidade e da disponibilidade dos equipamentos, e é o gerador de parte expressiva
dos custos das empresas. Essa responsabilidade aumenta em um país onde a capacidade
produtiva está no limite, exigindo esforços extras, e onde as crescentes pressões por
reduções dos custos e por restrições técnicas e humanas, nas organizações, pedem
mudanças de paradigmas. O presente estudo teve, por finalidade, mapear os principais
canais de captação da informação utilizados pelos profissionais da manutenção industrial
brasileira, demonstrando que o uso sistemático da Inteligência Competitiva pode trazer
saltos tecnológicos e ganho de vantagem competitiva. Para isso, foi realizada uma pesquisa
qualitativa exploratória, utilizando, como instrumentos de pesquisa, o método Delphi, as
entrevistas com profissionais da área e o delineamento experimental de sistematização
da I.C- Inteligência Competitiva em um departamento-piloto do setor automotivo.
Os resultados mostraram a utilização de fontes formais e informais em diferentes
frequências de acesso e a fragilidade dos departamentos no uso não sistemático de I.C,
comprometendo os desafios supracitados.
1 INTRODUÇÃO: UMA VISÃO GERAL DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

NAS ORGANIZAÇÕES
A origem do termo manutenção vem do vocabulário militar e significava

manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material em um nível constante. O
surgimento da palavra manutenção, na indústria, ocorreu em 1950, nos Estados
Unidos da América. Na França, por exemplo, esse termo está mais associado à
palavra “conservação” (MONCHY, 1989).
A manutenção é uma função empresarial, da qual se espera o controle

constante das instalações, assim como o conjunto de trabalho de reparo e revisões
necessárias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservação
das instalações produtivas, dos serviços e da instrumentação dos estabelecimentos
(OCDE apud FILHO, 2000).
Formalmente, a definição de manutenção é a combinação de ações

técnicas, administrativas e de supervisão, com o objetivo de manter ou recolocar
um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida, ou
seja, fazer o que for preciso para assegurar que um equipamento ou máquina
113
opere dentro de condições mínimas de requerimentos e de especificações (ABNT,
2004). As atividades de manutenção existem para evitar a degradação natural ou
não de quaisquer equipamentos ou de instalações.
Os desgastes se manifestam de diversas formas, desde a má aparência,

perdas parciais, até perda total das funções requeridas, causando paradas de
produção, de fabricação, perda da qualidade dos produtos ou serviços, poluição
e desastres ambientais.
Como a área tem uma forte relação com os setores produtivos,

principalmente, quanto à qualidade e à produtividade, acaba desempenhando
um papel estratégico fundamental na melhoria dos resultados operacionais
e financeiros dos negócios (XENOS, 1998). As áreas de manutenção, quando
identificadas e otimizadas dentro da cadeia de valor da organização, podem
oferecer vantagem competitiva.
A cadeia de valor é formada por nove categorias genéricas subdivididas

em duas atividades: Atividades primárias: logística interna e externa, operações,
marketing, vendas e serviços; atividades de Apoio: infra-estrutura, gerência de
RH, desenvolvimento de tecnologia e aquisição. A integração e a análise dessa
cadeia, identificando o potencial de cada bloco, determinarão a vantagem
competitiva de uma empresa (PORTER, 1989).
A manutenção está presente nas atividades de apoio (fornecimento e manu-

tenção da infraestrutura, como energia elétrica, água, ar comprimido, vapor e gás)
e nas atividades primárias (manutenção de equipamentos e de bens de capital).
A MANUTENÇÃO INSERIDA NA CADEIA DE VALOR
FONTE: Modelo de Porter (1989) aplicado a uma cooperativa
114
A área ganhou status de função estratégica nas organizações,
principalmente, depois da Segunda Guerra Mundial, com o movimento japonês
chamado de Total Productive Maintenance, TPM, que, ao longo dos últimos 50 anos,
vem evoluindo de uma simples metodologia de manutenção para um complexo
sistema de gestão empresarial. O quadro a seguir deve expor a evolução do
conceito de manutenção ao longo das décadas.
QUADRO 1 – EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
FONTE: IMAI (apud FGV EBAPE, 2004)
A manutenção passou por três gerações distintas (MOUBRAY, 1997):
1ª Geração: anterior à Segunda Guerra Mundial. As indústrias eram

pouco mecanizadas e as paradas de produção pouco importavam. As técnicas de
manutenção empregadas eram precárias e simples, limitando-se a limpezas, às
rotinas de lubrificação e à inspeção visual. As competências técnicas e gerenciais
dos profissionais eram mínimas.
2ª Geração: mudanças radicais ocorreram durante a Segunda Guerra

Mundial. As pressões da guerra forçaram as indústrias a se mecanizarem como
nunca, e a exigirem competências técnicas e gerenciais de alto nível. Essas
organizações começaram a ficar dependentes da manutenção, na medida em
que uma produção intensa e com qualidade era esperada. Os conceitos de falhas,
de manutenção preventiva e de manutenção preditiva (técnicas que predizem
as condições dos equipamentos) surgiram na década de 60, paralelamente com
os primeiros sinais de planejamento da manutenção e de sistemas de controle,
que fortaleceriam as práticas de manutenção e as análises de custos. Ainda, nos
anos 60 e 70, o departamento de defesa dos EUA, com a indústria aérea militar,
desenvolveu as primeiras análises de políticas da manutenção chamadas de
Reliability Centered Maintenance, RCM, largamente utilizadas nos dias atuais
(NASA, 2000).
3ª Geração: a partir dos anos 70, os processos industriais ganharam novos

desafios de produtividade e de qualidade. Essas mudanças, nos departamentos
de manutenção, foram classificadas em: novas expectativas, novas pesquisas e
novas técnicas. Novas expectativas: termos, como disponibilidade e confiabilidade
115
dos equipamentos, ganham espaço na indústria, tendo, como objetivos, a
maximização dos ganhos e a minimização dos custos das operações. Nessa fase, a
área de manutenção ganha novas funções ligadas ao meio ambiente, às seguranças
patrimonial e pessoal e à integridade dos ativos físicos. Novas pesquisas:
constatou-se que cada equipamento ou máquina apresentava um comportamento
distinto e que as políticas de manutenção não eram as mesmas (diferentemente
do paradigma da época). Novas técnicas: surgem novos conceitos e técnicas
avançadas de manutenção e de monitoramento, como as análises químico-físicas
de partículas dos óleos e das graxas, a termografia, a ultrassonografia, os testes
de vibrações etc.
QUADRO 2 – MUDANÇAS NAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO
FONTE: Moubray (1997, p. 5)
Atualmente, as áreas de manutenção estão participando ativamente

dos sistemas de Gestão da Qualidade Total (GQT), em inglês, Total Quality
Management (TQM), dando suporte às demais áreas das organizações. Além de
ter enfocado a satisfação dos clientes, o Total Quality Management (TQM) também
impôs requerimentos para identificar e entender a competição (DUTKA, 1998).
FONTE: QUINELLO, R.; NICOLETTI, J. R. Inteligência competitiva nos departamentos de

manutenção industrial no Brasil. 2005. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/jistm/v2n1/03.
pdf. Acesso em: 29 out. 2020.
116
RESUMO DO TÓPICO 3
• A inovação tem se apresentado como um dos fatores relevantes no processo

de desenvolvimento das organizações. Com os mercados cada vez mais
competitivos e acirrados, a redução da vida útil dos produtos e dos processos
passou a ser um elemento motivador para a criação de uma cultura para
a inovação, trazendo grande competitividade entre as organizações e
possibilitando o aumento das vantagens competitivas.
• Os elementos de máquinas são a essência dos equipamentos industriais. Por

ser o alicerce da produção, muitas vezes, não recebe as técnicas de manutenção
requeridas, tendo, como consequências, não apenas as paradas de produção
indesejadas, mas, também, acidentes, indisponibilidades dos equipamentos e
prejuízos financeiros.
• Para evitar complicações no processo produtivo, é necessário melhorar as

técnicas de manutenção em cada elemento de máquina, constituindo uma
manutenção de qualidade a partir de cada elemento.
• A manutenção de qualidade deve apresentar técnicas corretas; fornecer

informações para a aplicação de lubrificantes corretos, seguindo normas
específicas; e fazer treinamentos constantes, mostrando as técnicas de
manutenção em elementos, situações nas quais aparecem falhas comuns,
corrigi-las, buscando as causas e as melhorias e evitando que a organização
sofra consequências desastrosas.
CHAMADA

117
AUTOATIVIDADE
1 Rolamentos são elementos de máquina que são fontes comuns de redução

da capacidade de operação de um equipamento. Na manutenção dos
rolamentos, a causa mais comum de falha do elemento é a presença de
partículas em suspensão no fluido de lubrificação entre os elementos
rolantes. Uma ação corretiva, quando a situação é verificada, é:
a) ( ) alternar o torque para melhorar o assentamento das capas de proteção.

b) ( ) aumentar a viscosidade do óleo de lubrificação.
c) ( ) instalar novas luvas para a redução do jogo entre as peças.
d) ( ) instalar o rolamento no sentido correto de rolagem.
2 Na manutenção de um sistema produtivo, recorre-se a diferentes técnicas

de manutenção, com o objetivo de conservar sistemas, operando em
condições satisfatórias e economicamente aceitáveis. Acerca das técnicas
de manutenção, considere as seguintes afirmativas:
I- Um programa adequado de manutenção corretiva corrige as causas

dos defeitos apresentados pelos equipamentos, evitando situações
catastróficas e viabilizando o planejamento e o controle da manutenção.
II- A manutenção preditiva monitora determinados parâmetros de um siste-
ma em operação para fazer prognósticos de vida útil residual dos compo-
nentes do sistema, programando a intervenção antes de ocorrerem falhas.
III- A manutenção preventiva busca evitar paradas inesperadas de um
equipamento, substituindo componentes em intervalos previamente
definidos em função da vida útil total esperada desses componentes,
mesmo que ainda apresentem condições de uso.
IV- Na TPM, Total Productive Maintenance, o conceito de “quebra zero”
pode ser definido com a seguinte frase: A máquina nunca pode parar.
a) ( ) Somente as afirmativas III e IV são verdadeiras.

b) ( ) Somente as afirmativas II, III e IV são verdadeiras.
c) ( ) Somente as afirmativas I e II são verdadeiras.
d) ( ) Somente as afirmativas II e III são verdadeiras.
3 Atualmente, as indústrias vêm utilizando, nas linhas de produção,

equipamentos cada vez mais sofisticados, com modernos sistemas
mecânicos e eletroeletrônicos, de maior grau de complexidade, elevados
custos e muitas exigências quanto ao nível da manutenção. Dessa forma,
estruturar bem o planejamento, a programação e o controle tem papel
118
fundamental na execução dos serviços de manutenção, pois representa
um alto potencial de contribuição para o aumento da produtividade.
Considerando a importância da escolha de um sistema de manutenção
para assegurar um estado satisfatório, previamente especificado, de
equipamentos e de instalações, avalie as afirmações que seguem:
I- A manutenção produtiva total é uma filosofia de organização em que a

execução dos serviços de manutenção é feita por equipes especializadas,
destacadamente, pelas equipes de manutenção e de produção.
II- A manutenção preditiva ocorre nas situações em que o equipamento
apresenta um desempenho abaixo do esperado, diagnosticado pelo
monitoramento ou quando ocorre a falha.
III- A manutenção preventiva consiste na substituição de peças em intervalos
predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a
reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de
um item.
IV- A manutenção preditiva deve ser adotada na organização quando o
equipamento permitir algum tipo de monitoramento e as falhas forem
originadas de causas que possam ser monitoradas, além de a progressão
ser acompanhada.
É CORRETO apenas o que se afirma em:
a) ( ) II.
b) ( ) I e III.
c) ( ) II e IV.
d) ( ) III e IV.
4 Os movimentos vibratórios ou oscilatórios, presentes nas máquinas, são

movimentos essenciais dos quais depende o próprio funcionamento
da máquina, ou são movimentos perturbadores, isto é, trepidações
prejudiciais, que necessitam ser eliminadas ou, pelo menos, reduzidas a
níveis aceitáveis. Esses níveis aceitáveis, normalmente, estão associados à
questão de segurança. Justifique.
5 Manter significa fazer tudo o que for preciso para assegurar que um
equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi
projetado, em um nível de desempenho exigido. A confiabilidade é a
capacidade do sistema de realizar e de manter o funcionamento em
circunstâncias de rotina, hostis e inesperadas. Portanto, para obter a
excelência máxima na manutenção, é preciso existir a melhor técnica a ser
desenvolvida para alcançar o objetivo com um custo ideal. Para manter um
nível de desempenho exigido de máquinas/equipamentos, várias técnicas
de manutenção foram desenvolvidas: Descreva essas técnicas.
119
REFERÊNCIAS
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Disponível em: http://abraman.org.br/documento_nacional/dn2003.zip. Acesso
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partir de sua inserção no sistema Toyota de produção. Niterói: ABEPRO, 1998.
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Guindastes - Cabo de Aço - Critérios de Inspeção e Descarte. Rio de Janeiro, 2010.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462: Confiabili-

dade e Manutenabilidade. Rio de Janeiro, 2004.
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WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de

processos. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencia, 1995.
121
122
UNIDADE 3 —
MANUTENÇÃO E SUAS
PECULIARIDADES
• elaborar o plano de lubrificação;
• traçar as estratégias de manutenção com base nas ferramentas dos planos

de lubrificação;
• identificar, prever e se antecipar aos problemas das máquinas e dos

componentes, utlizando os métodos da ferramenta de manutenção
preditiva através de análises vibratórias;
• elaborar as estrátegias de manutenção de forma segura e confiável.
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – MANUTENÇÃO E LUBRIFICAÇÃO
TÓPICO 2 – MANUTENÇÃO E VIBRAÇÃO
TÓPICO 3 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO E SEGURANÇA
CHAMADA

123
124
TÓPICO 1 —
UNIDADE 3
MANUTENÇÃO E LUBRIFICAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O setor de manutenção de uma organização vem ganhando mais destaque

frente ao mercado, em um cenário em que as indústrias buscam grandes lucros,
mais competitividade, confiabilidade e menos custos. Nesse contexto, uma das
principais aliadas da manutenção é a lubrificação industrial, visando garantir a
disponibilidade operacional e a eficácia dos equipamentos e das máquinas.
Fitch (2009), nos seus estudos, concluiu que a degradação da superfície

das peças, ou seja, o desgaste, corresponde a 70% das causas de parada do
equipamento, sendo, na maioria dos casos, a lubrificação inadequada, o motivo
que leva às falhas. Diante desse cenário, traçar estratégias para elaborar um
plano de lubrificação é importantíssimo na dinâmica da manutenção. Uma das
alternativas que garante que a empresa mantenha a integridade dos maquinários
e dos equipamentos é aplicar o método de lubrificação preventiva, a fim de
reduzir custos sem comprometer a disponibilidade, a segurança e aumentando a
confiabilidade.
Neste tópico, será estudada a importância da lubrificação na manutenção,

e como isso influencia nas estratégias adotadas em uma organização.
2 PROPÓSITO DA LUBRIFICAÇÃO
O foco da lubrificação é prevenir o contato metálico direto entre os corpos.
Isso se consegue através da formação de uma película fina de óleo ou de graxa
sobre as superfícies de contato. A lubrificação apresenta as seguintes vantagens:
• Redução do atrito e do desgaste.

• Dissipação do calor por atrito.
• Vida do rolamento prolongada.
• Prevenção contra oxidação.
• Proteção contra elementos nocivos.
• Amortecimento de choques.
No entanto, para alcançar os efeitos citados, deve ser selecionado o

método de lubrificação mais eficiente para as condições de funcionamento. Para
isso, deve ser escolhido um lubrificante que seja confiável e que apresente boa
125
UNIDADE 3 — MANUTENÇÃO E SUAS PECULIARIDADES
qualidade. Outra característica importante é o tipo efetivo de estrutura vedante

que previna a invasão de elementos nocivos, como pó, água, insetos etc., ou
seja, nada pode contaminar o lubrificante. Para conseguir um bom resultado na
manutenção das máquinas e dos equipamentos, é imprescindível traçar uma
estratégia, tendo um bom plano executável pela equipe responsável, pois, na
rotina de atividades do complexo fabril, muitas vezes, a manutenção preventiva
é negligenciada, dessa forma, a falta de manutenção interfere negativamente
em três indicadores fundamentais quanto aos investimentos no patrimônio
industrial e na fluidez do processo produtivo:
• Confiabilidade: consiste em desempenhar determinada função sobre condições

específicas dentro de um prazo estipulado.
• Disponibilidade: trata-se da capacidade de um item estar apto a executar
determinada função dentro de determinado intervalo de tempo.
• Mantenabilidade: é a disposição de um item para se manter apto ou para ser
reabilitado a condições de exercer tal função em um determinado tempo e com
determinadas especificações.
A elaboração de um plano faz com que o gestor controle as atividades

de manutenção da lubrificação, proporcionando o aumento da produtividade,
aumentando a vida útil dos equipamentos e, consequentemente, havendo uma
redução de custos com reparos e com reposições emergenciais.
A seguir, será mostrado o passo a passo de como construir um plano

de lubrificação que seja aplicável no dia a dia, a fim de evitar danos e grandes
consequências para a produção industrial.
2.1 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO

Para elaborar um plano de lubrificação, é necessário juntar todas as
informações e ações que possam vir a garantir e a manter a saúde dos ativos.
Esse plano, elaborado pelo setor de planejamento e de controle de manutenção,
ou pela Engenharia de Manutenção, deverá apontar quais equipamentos devem
ser lubrificados, qual a periocidade de lubrificação, que tipo de lubrificante e
qual a quantidade indicada, além de outras informações pertinentes. Em outras
palavras, pode-se dizer que o plano de lubrificação é um dos documentos mais
importantes, que precisa estar presente na estratégia traçada pela manutenção
dos equipamentos.
Muitas empresas desconhecem ou não dão a devida importância para

a elaboração do plano de manutenção, e negligenciam as atividades, porém, as
consequências são logo notadas, através da queda dos índices de disponibilidade
e de confiabilidade. Um bom exemplo são os rolamentos, que apresentam falhas
em torno de 53%, ligados à lubrificação (ENGETELES, 2016).
126
TÓPICO 1 — MANUTENÇÃO E LUBRIFICAÇÃO
A seguir, notaremos que 34% dos rolamentos falham por lubrificação

inadequada e 19% deles falham por problemas ligados à contaminação. Portanto,
ambas as falhas estão ligadas a causas oriundas de falhas no processo de
lubrificação.
FIGURA 1 – PRINCIPAIS CAUSAS EM ROLAMENTOS
FONTE: <https://engeteles.com.br/wp-content/uploads/2016/01/Quebra-Rolamentos-1.jpg>.
Acesso em: 18 maio 2020.
Segundo a Engeteles (2016), na elaboração dos planos de lubrificação, as

falhas mais comuns de serem encontradas são:
• Lubrificantes usados de forma incorreta nas aplicações.

• Quantidade usada fora dos padrões.
• Frequência da lubrificação incorreta.
• Aplicação, nos pontos de lubrificação, incompleta ou errada.
• Falta de segurança.
• Procedimentos básicos de lubrificação precários ou inexistentes.
Tem-se uma lubrificação considerada correta quando o ponto que

será lubrificado recebe o lubrificante conforme recomendado, no volume e no
momento exato. Dessa forma, precisa-se ficar atento às seguintes características:
• Se a especificação do fabricante está correta.

• Se a qualidade do lubrificante é controlada.
• Não podem existir erros durante a aplicação.
• O produto precisa ser destinado para aquele uso.
• Por fim, mas não menos importante, o sistema de manuseio, de armazenagem
e de estocagem precisa estar correto.
127
Para uma aplicação adequada quanto ao volume, há as seguintes

características:
• O profissional responsável pela lubrificação precisa ser habilitado e capacitado

para desempenhar a função.
• Os sistemas centralizados precisam estar projetados corretamente, com
manutenção em dia e regulados periodicamente.
• Os procedimentos de execução precisam ser elaborados, implantados e
obedecidos.
• Necessita de inspeção regularmente e permanente nos reservatórios.
Quanto ao momento exato de aplicação, será atingido quando:
• existir software para programar a execução dos servidores de lubrificação;

• os períodos previstos estiverem corretos;
• as recomendações do fabricante estiverem certas;
• os sistemas centralizados estiverem corretamente regulados.
A seguir, serão mostradas as seis etapas para um plano de lubrificação:
FIGURA 2 – SEIS PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANO
FONTE: O autor
2.1.1 Elaboração da árvore estrutural de ativos

em oito níveis
Essa etapa é uma das mais importantes na elaboração do plano de
lubrificação. Aqui, serão previstos os erros mais cometidos pelas empresas, que
são as negligências nos pontos de lubrificação de baixa visibilidade.
Nessa árvore estrutural, o mais importante é chegar no nível onde

apareçam os componentes que serão lubrificados, e nos equipamentos nos quais
os componentes estão instalados, pois são os pontos que apresentam o maior
números de falhas, fazendo com que o processo de produção seja interrompido.
Durante o desenvolvimento da etapa, é possível ter uma visão ampla

do processo de produção, permitindo que a equipe responsável pelo plano de
lubrificação observe os detalhes cruciais.
128
A seguir, será mostrada a planta de uma indústria cimenteira. A etapa

inicial é obter o layout geral da planta, e, com base no layout, construir a árvore
estrutural, que terá oito níveis.
É importante observar que o processo de produção se inicia na pedreira

(mina), local em que é realizada a extração do calcário, principal matéria-prima do
cimento, durante todo o processo. Até chegar ao ponto de ensacamento do cimento
da paletização, existem vários pontos de lubrificação que estão escondidos, e a
árvore estrutural deve os evidenciar.
FIGURA 3 – LAYOUT GERAL DA INDÚSTRIA CIMENTEIRA
FONTE: <https://bit.ly/39xJPVp>. Acesso em: 18 maio 2020.
129
A seguir, mostraremos o exemplo de como se deve dividir o processo

em oito níveis, para poder ter uma base preliminar de elaboração do plano de
lubrificação.
FIGURA 4 – EXEMPLO DE ÁRVORE ESTRUTURAL DE ATIVOS DIVIDIDA EM OITO NÍVEIS

PLANTA ÁREA SUB-ÁREA LINHA MÁQUINA CONJUNTO EQUIPAMENTO COMPONENTE
FONTE: <https://bit.ly/3uf1mcE>. Acesso em: 18 maio 2020.
2.1.2 Mapear os pontos de lubrificação

Com a árvore estrutural de ativos montada, é preciso mapear todos os
pontos de lubrificação encontrados, cujos principais são:
• Rolamentos.
• Acoplamentos.
• Redutores de velocidade.
• Sistemas hidráulicos.
• Correntes.
• Cabos de aço.
• Multiplicadores de velocidades.
• Eixos cardans.
• Pinos e buchas.
• Compressores de ar.
• Geradores de energia.
• Motores elétricos.
• Motores estacionários etc.
Em seguida, é bom fazer uma seleção, além de separar em grupos, para

otimizar o processo. Essa situação é dividida em três categorias:
• Lubrificados com graxa.

• Lubrificados com óleo lubrificante.
• Sistemas hidráulicos.
130
Ao término dessa divisão de categoria e do descobrimento dos itens

que deverão ser lubrificados com graxa, os lubrificados com óleo e os sistemas
hidráulicos, deve ser o momento de selecionar os lubrificantes.
2.1.3 Selecionar os lubrificantes

No passo 2, é possível dimensionar a aplicação de cada tipo de lubrifi-
cante. Uma recomendação é que comece sempre pelo tipo de maior demanda
no plano. É importante selecionar as graxas que serão mais utilizadas, os óleos
lubrificantes e, por último, os óleos hidráulicos.
Há uma grande variedade de tipos de graxa lubrificante no mercado, e

cada aplicação exige um tipo diferente de determinada graxa. Deve-se aplicar
graxas apenas em mecanismos que podem ser lubrificados com pouca frequência
e onde um óleo lubrificante não permaneceria na posição. Também atuam como
selantes, para impedir a entrada de água e de materiais incompressíveis.

A seguir, observaremos a representação da composição das graxas, cujas
apresentam três itens básicos: óleo lubrificante (mineral ou sintético), espessante
(podendo ser sabão metálico ou não sabão) e aditivo (os mesmos usados nos
óleos lubrificantes).
De acordo com a Engeteles (2016), nos componentes básicos da graxa,

cerca de 90% da graxa é óleo lubrificante. É o óleo que faz a lubrificação do
rolamento e garante que ele trabalhe frio, limpo e sem oxidação.
A função do espessante é absorver o óleo lubrificante. Quando o

rolamento começa a trabalhar e a aquecer, o espessante solta o óleo lubrificante
de forma gradativa. Os aditivos são compostos químicos que agregam valor ao
lubrificante, e aumentam a proteção ao rolamento quanto a oxidações, corrosões,
extrema pressão, adesividade e desgastes.
FIGURA 5 – COMPOSIÇÃO DAS GRAXAS
FONTE: <https://bit.ly/3fxkUou>. Acesso em: 18 maio 2020.
131
Selecionando o Óleo Lubrificante: É importante que você saiba que exis-

tem, basicamente, dois tipos de óleo lubrificante: lubrificante sintético e mineral.
Os lubrificantes minerais precisam atender aos padrões internacionais

da Associação Europeia das Montadoras de Automóveis (ACEA), do Instituto
Americano de Petróleo (API), do Comitê Internacional de Padronização e
Aprovação de Lubrificantes (ILSAC), da Organização Japonesa de Padrões
Automotivos (JASO) e às especificações e às homologações de alguns fabricantes.
Os óleos lubrificantes são testados quanto às diversas propriedades para

especificar como funcionarão em diversas condições e ambientes. Dentre as
principais propriedades, estão:
• Viscosidade: atua como medida de resistência que um fluido oferece ao

escoamento. Quanto mais alta a viscosidade de um lubrificante, mais espesso
ele será, e mais energia será necessária para mover um objeto através do óleo.
UNI
SI: A unidade da viscosidade cinemática ν é m²/s. No sistema CGS, é utilizada

a unidade Stokes (St), sendo um Stokes igual a 10−4 m²/s.
Viscosidade absoluta: Pa.s (N.s/m²) em unidades do SI. Essa unidade é, normalmente,
expressa em mPa.s. Outra forma conveniente, a partir do sistema CGS, é o Poise, sendo um
Poise igual a 0,1 Pa.s,, ou seja, um centipoise (cP) é igual a 1 mPa.s.
• Ponto de derrame: é o ponto de fluidez de um lubrificante na qual o óleo fluirá

do recipiente. Para baixas temperaturas, a viscosidade do óleo será muito alta,
fazendo com que o óleo resista ao fluxo. Isso é importante em equipamentos
que operam em um ambiente frio ou que lidam com fluidos frios.
• Oxidação e corrosão: essa característica é importante, pois, muitas vezes,
os lubrificantes são expostos ao oxigênio e certos metais ou compostos a
temperaturas acima de 70ºC. Podem ser propensos à oxidação. Lubrificantes
preferidos são aqueles que têm uma alta resistência à oxidação e inibem a
corrosão, protegendo os componentes contra ataques de água, de oxigênio e
de produtos químicos.
• Pontos de faísca, fulgor e autoignição: quando o óleo lubrificante é
aquecido a uma temperatura suficientemente alta, começa a ferver, como
vapor. Eventualmente, uma temperatura é atingida, na qual o óleo vaporizado
pode ser inflamado por uma fonte externa. Essa temperatura é chamada de
ponto de fulgor. Quando a fonte de ignição é removida, o vapor deixa de
132
queimar. O ponto de incêndio deve ser um pouco mais alto do que o ponto de
fulgor, no qual o vapor continua a queimar por, pelo menos, cinco segundos
depois que a fonte de ignição for removida. A temperatura de autoignição é o
ponto em que o vapor de óleo se inflama espontaneamente, sem o auxílio de
um ignitor externo.
2.1.4 Como calcular a quantidade de lubrificante

que deve ser aplicada
A quantidade de lubrificante, aplicada de forma incorreta, sendo muito
ou pouco, é prejudicial na mesma intensidade. A quantidade de graxa depende,
exclusivamente, do tamanho do rolamento. Pela Equação 1, será possível estimar
essa quantidade:
(1)
G = Quantidade de graxa em gramas

0,005 = Constante da fórmula
B = Largura do rolamento em milímetros
D = Diâmetro externo do rolamento em milímetros
Para casos de óleo lubrificante, hidráulico ou isolante, a quantidade

para a aplicação deve estar exposta no Manual de Manutenção e Operação do
Equipamento.
2.1.5 Como calcular a frequência de lubrificação

e troca de lubrificante
Para casos de lubrificação em motores elétricos, a frequência de
relubrificação é o item que deve receber grande atenção, pois qualquer deslize
pode comprometer a vida útil do rolamento em mais de 50%, afetando diretamente
a confiabilidade do motor elétrico.
Para definir a frequência de relubrificação, leva-se em consideração a

configuração de cada motor elétrico em particular, ou seja, você pode ter dois
motores elétricos exatamente iguais, mas se eles estiverem montados em posições
diferentes, por exemplo, a frequência de relubrificação já muda.
A seguir, serão mostrados os itens necessários para definir a frequência.
133
FIGURA 6 – ITENS NECESSÁRIOS PARA A DEFINIÇÃO DA FREQUÊNCIA DE RELUBRIFICAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3mcXxlp>. Acesso em: 24 maio 2020.
A Equação 2 será usada para obter o tempo de relubrificação nos

rolamentos (dado em horas):
T = Tempo para a próxima lubrificação em horas de funcionamento

K = Produto da multiplicação de todos os fatores de correção (Ft x Fc x Fm x Fv
x Fp x Fd)
N = Velocidade (RPM)
b = Diâmetro interno do rolamento (mm)
QUADRO 1 – FATORES DE CORREÇÃO PARA O INTERVALO DE LUBRIFICAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3rJEAbp>. Acesso em: 24 maio 2020.
134
Para óleos lubrificantes ou hidráulicos, o que deve definir a periodicidade

para a substituição dos óleos de um determinado equipamento são as características
físico-químicas.

De forma geral, a periodicidade para a relubrificação depende das
condições de operação, da quantidade de óleo e do tipo de óleo utilizado. Assim, é
importante saber que se a temperatura de funcionamento estiver abaixo de 50°C,
o óleo deve ser substituído uma vez por ano, para temperaturas de operação
mais elevadas. Entre 80°C e 100°C, o óleo deve ser substituído, ao menos, a
cada três meses (ENGETELES, 2016). Em casos de equipamentos importantes, é
aconselhável que a eficiência da lubrificação e a deterioração da pureza do óleo
sejam verificadas em intervalos regulares, para se determinar quando deve ser
feita a substituição do óleo.
A seguir, mostraremos, de forma geral, como saber a quantidade de óleo

que deve ser aplicada.
FIGURA 7 – CÁLCULO DA QUANTIDADE DE ÓLEO
FONTE: <https://bit.ly/2QXHfS6>. Acesso em: 24 maio 2020.
DICAS
Caro aluno, você poderá aprofundar os conhecimentos em relação à manu-

tenção e à lubrificação através dos seguintes links: https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/
article/viewFile/167/163; https://www.youtube.com/watch?v=nemC2vOAzRA; https://www.
youtube.com/watch?v=bJrSxqepKlM.
135
RESUMO DO TÓPICO 1
• A estratégia de manutenção de máquinas e de equipamentos está diretamente

relacionada com as etapas do plano de lubrificação.
• Um bom plano de lubrificação necessita de conhecimentos de pessoas

capacitadas e qualificadas.
• O primeiro passo do plano de lubrificação é conhecer o ambiente de trabalho

no qual se deseja aplicar o plano. Para isso, é imprescindível que se tenha em
mãos o layout da planta do projeto.
• O foco da aplicação do plano de lubrificação é conseguir prever o tempo, a

quantidade e o ponto certo de aplicação da relubrificação.
136
AUTOATIVIDADE
1 Como foi visto neste tópico, o plano de lubrificação propicia, ao gestor,

melhor controle das atividades de manutenção em relação à lubrificação,
pois esta tem, como finalidade, reduzir o desgaste oriundo do atrito
entre itens. Além disso, deve melhorar os indicadores de confiabilidade,
disponibilidade e mantenabilidade, aumentando a produtividade e
prologando a vida útil das máquinas e dos equipamentos. Dessa forma,
surge a necessidade de elaboração de um plano de lubrificação, a fim de
obter os resultados supracitados anteriormente. Nas alternativas a seguir,
marque a alternativa que melhor define o plano de lubrificação:
a) ( ) O plano de lubrificação é uma ferramenta usada pelo sistema fabril

que busca correlacionar as especificações dos componentes possíveis
de lubrificação com as especificações dos lubrificantes utilizados,
fazendo o controle dos equipamentos e dos produtos dentro da rotina
da empresa.
b) ( ) O plano de lubrificação é um documento que, basicamente, reúne
informações que determinam por que, como, onde e quando a
lubrificação deve ser realizada. Este plano, por sua vez, não necessita
de pessoas capacitadas, como os lubrificadores industriais presentes
na hora da elaboração, cabendo somente a responsabilidade de
execução do plano.
c) ( ) Durante a elaboração do plano de lubrificação, não se deve levar em
consideração o complexo fabril micro, apenas o sistema fabril macro,
isso porque o mau funcionamento dos componentes não inviabiliza a
linha de produção.
d) ( ) O plano de lubrificação é definido como a ferramenta que não leva
em consideração o tipo de material, o tipo de superfície, o grau de
aquecimento etc.
2 Lubrificar corretamente significa realizar um planejamento de forma

programada, com o objetivo de conseguir uma lubrificação com eficácia,
para isso, é necessário saber o tipo e a quantidade de lubrificante e
quando e onde deve ser usado. A coordenação e o controle desses fatores
são extremamente cruciais, necessitando de um bom planejamento da
lubrificação. Com base nisso, assinale a alternativa que cita as principais
informações, de forma mais abrangente, que devem ser levantadas para a
construção do plano de lubrificação, segundo a Engeteles (2016):
a) ( ) Elaboração da árvore estrutural de oito ativos apenas.

b) ( ) Elaboração da árvore estrutural de oito ativos e mapeamento dos
pontos de lubrificação são suficientes para ter um ótimo resultado.
137
c) ( ) Elaboração da árvore estrutural de oito ativos, mapeamento dos pontos
de lubrificação, definição dos tipos de lubrificantes que serão usados nos
componentes. Com esses três pontos, o plano está totalmente seguro.
d) ( ) Elaboração da árvore estrutural de oito ativos, mapeamento dos pontos
de lubrificação, definição dos tipos de lubrificantes que serão usados
nos componentes, cálculo da quantidade de lubrificantes necessários,
frequência de aplicação e outras atividades que possam complementar
o plano de lubrificação.
3 Uma das atividades relevantes na manutenção está na identificação dos

pontos que serão lubrificados. Acerca da identificação desses pontos
de lubrificação, assinale V para as afirmações verdadeiras e F para as
afirmações falsas:
( ) Ao realizar o levantamento das máquinas e dos equipamentos, é

importante fazer uma análise minuciosa, identificando os componentes,
pois estes são o principal foco dos pontos de lubrificação.
( ) Para realizar a identificação dos pontos de lubrificação do equipamento,
é necessário ter em mãos o manual da máquina ou do equipamento,
além de descobrir o tipo de lubrificante que, na maioria das vezes, vem
indicado pelo fabricante. Ainda, quantidade recomendada e os intervalos
de lubrificação.
( ) A norma DIN 51502 não diz respeito à identificação dos pontos de
lubrificação, não podendo ser atribuída a ela, de maneira alguma, a
forma de realizar a lubrificação dos maquinários e dos equipamentos,
muito menos dos componentes.
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – V – F.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Na manutenção preditiva, sempre surgem dúvidas referentes ao óleo

lubrificante e às distintas funções. Portanto, conhecer as principais
propriedades do óleo lubrificante pode ser crucial para o sucesso da empresa
e para o bom funcionamento das máquinas. Com relação à lubrificação,
descreva as principais finalidades.
5 Na primeira etapa do desenvolvimento do plano de lubrificação, proposto

pela Engeteles (2016), tem-se a elaboração da árvore estrutural de ativos em
oito níveis. Com relação a essa etapa, descreva por que ela é uma das etapas
mais importantes para que o plano seja executado de forma eficiente.
138
TÓPICO 2 —
UNIDADE 3
MANUTENÇÃO E VIBRAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O surgimento de técnicas aprimoradas tem aumentado as exigências de

conhecimento tecnológico e demandado qualidade nos serviços de manutenção.
Hoje, percebe-se que as empresas estão sempre atentas aos custos que envolvem
toda a linha de produção e, dessa forma, buscam alternativas que sejam capazes
de evitar, por exemplo, despesas com manutenção de equipamentos, perdas de
produção, interrupções frequentes provocadas por reparos e falhas etc. Além
disso, existe, também, uma preocupação voltada para a questão ambiental.
Na engenharia, utilizam-se equipamentos que possam medir, registrar e

controlar o comportamento de grandezas físicas, assim, é comum a inclusão de
softwares avançados capazes de fazer análises simulatórias e de detectar possíveis
problemas nas máquinas e nos componentes, não esquecendo dos sensores e dos
atuadores, que capturam sinais de elementos críticos nas análises de vibrações,
facilitando a aplicação da ferramenta de manutenção preditiva.
Neste tópico, será abordado como as vibrações mecânicas, através dos

diagnósticos de falha, podem ajudar a gestão da manutenção nas aplicações de
técnicas desenvolvidas na manutenção preditiva.
2 ANÁLISE VIBRATÓRIA E MANUTENÇÃO PREDITIVA

Uma boa manutenção nas máquinas e nos equipamentos prolonga o
tempo de vida útil. Para tanto, faz-se necessária uma manutenção preditiva com
acompanhamento regular, aumentando a produtividade e reduzindo os custos.
Uma das técnicas que pode antecipar possíveis falhas é a análise de vibração.
Na prática, os problemas encontrados de vibrações são complexos,

necessitando de ferramentas computacionais para resolvê-los e, ainda assim, é
difícil detalhar completamente o modelo. Dessa forma, somente as características
que mais importam são consideradas na análise. Em muitos casos, é aconselhável
ativar a antirressonância para evitar ruídos, ou reduzir tensões no sistema,
provocado específicas frequências de vibração.
139
As oscilações de frequência podem ser um sinal que algum componente

está com defeito ou se deteriorando, provocando mudança na distribuição de
energia vibratória, gerando falhas nas máquinas, através do desgaste prematuro
de peças, das quebras repentinas, das conexões de componentes, das folgas
mecânicas, dos problemas com engrenamento, dos desalinhamentos, do
desbalanceamento etc.
Percebe-se que a facilidade de adquirir problemas nos maquinários com

a vibração desregulada é altíssima, portanto, fazer uma análise de vibração na
manutenção preditiva é extremamente recomendado. Para que isso seja possível,
as empresas estão investindo em tecnologias como automação, contribuindo para
o máximo da produção, pois essas tecnologias permitem que o equipamento
funcione por longos períodos, sem interrupções no sistema. Tudo isso é
consequência da manutenção preditiva, que prevê falhas nas máquinas antes que
aconteçam, evitando paradas não programadas.
FIGURA 8 – TIPO DE MANUTENÇÃO EXECUTADA EM CHÃO DE FÁBRICA
FONTE: <https://bit.ly/2OcNsbI>. Acesso em: 24 maio 2020.
2.1 PARÂMETROS DE MEDIÇÃO NA MANUTENÇÃO

PREDITIVA
Os parâmetros medidos na manutenção preventiva devem fornecer
dados que permitam uma análise técnica, no qual os resultados mostrem a
natureza da falha, para estabelecer os elementos críticos do sistema. A seguir,
exemplificaremos alguns parâmetros possíveis de medições.
140
TÓPICO 2 — MANUTENÇÃO E VIBRAÇÃO
QUADRO 2 – PARÂMETROS PASSÍVEIS DE MEDIÇÃO NA MANUTENÇÃO PREDITIVA
PARÂMETRO A SER NATUREZA DA FALHA OU DEFEITO A SER

MEDIDO DETECTADO
Desbalanceamento, desalinhamento, jogo excessivo,
Amplitude de deslocamento falta de rigidez, acoplamento defeituoso, correias
da vibração frouxas ou gastas, eixos deformados, desajustes,
turbulência etc.
Amplitude de velocidade da
Mancais ou engrenagens deterioradas.
vibração
Estado mecânico dos rolamentos, atrito excessivo
Amplitude de aceleração da
entre componentes, falta de lubrificação, instabilidade
vibração
do filme de óleo em mancais de deslizamento.
Dado complementar à medição de qualquer caracte-
Frequência da vibração rística da vibração, indispensável na determinação de
qualquer problema detectado.
Desbalanceamento dinâmico, folga excessiva, partes
Fase da vibração
frouxas ou soltas.
Rolamentos ou engrenagens deterioradas, desgastes,

Nível de ruído
cavitação, turbulência, aumento do atrito.
Deterioramento de selos, juntas e gaxetas, perdas de

Fugas
pressão.
Espessura Corrosão ou erosão em tanques e em tubulações.
Lubrificação inadequada, engrenamento, aumento do

Temperatura atrito, sobrecarga, desalinhamento de mancais, pro-
dução excessiva de calor em componentes elétricos.
Deterioramento de rotores, bloqueio de tubulações,

Pressão
válvulas travadas.
FONTE: Adaptado de Yacubsohn (1983)
Com as informações detectadas durante as análises, é possível montar

um histórico do equipamento, permitindo detectar os elementos que apresentam
falhas mais frequentes e, dessa forma, estabelecer um planejamento estratégico
da manutenção.
2.2 ANÁLISE DE VIBRAÇÃO

Os elementos mecânicos de uma máquina são complexos, articulados
e podem sofrer excitação durante as oscilações transmitidas pelas articulações
aos demais elementos acoplados, gerando um complexo de frequências que
caracteriza o sistema. À medida que uma peça muda as características mecânicas
141
por desgaste ou por trinca, uma componente de frequência do sistema será

alterada, provocando mudanças no coeficiente de transmissão do sinal entre as
peças, com geração de folgas, defeitos ou desalinhamentos de rolamentos ou
mancais de máquinas rotativas, refletindo no surgimento de novas frequências.
Todas as máquinas em funcionamento produzem vibrações que, aos

poucos, levam-nas a um processo de deterioração, caracterizado por uma
modificação na distribuição de energia vibratória pelo conjunto dos elementos
que constitui a máquina. Além disso, o princípio de análise das vibrações é
voltado para a ideia de que as estruturas das máquinas excitadas pelos esforços
dinâmicos dão sinais vibratórios, cuja frequência é igual à frequência dos agentes
excitadores. Se captadores de vibrações forem colocados em pontos definidos da
máquina, devem captar as vibrações recebidas por toda a estrutura, dessa forma,
o registro das vibrações e a análise permitem identificar a origem dos esforços
presentes em uma máquina operando regularmente. Assim, detecta-se, de forma
antecipada, a existência dos seguintes defeitos, que devem ser analisados:
• rolamentos deteriorados;
• engrenagens defeituosas;
• acoplamentos desalinhados;
• rotores desbalanceados;
• vínculos desajustados;
• eixos deformados;
• lubrificação deficiente;
• folga excessiva em buchas;
• falta de rigidez;
• problemas aerodinâmicos;
• problemas hidráulicos;
• cavitação.
Cada componente ou cada tipo de deficiência mecânica de uma máquina

em operação produz uma vibração de frequência específica que, em condições
normais de funcionamento, alcança uma amplitude máxima determinada
(YA’CUBSOHN, 1983). Assim, com a medição e a análise da vibração, é possível
estabelecer a origem, identificando os componentes da máquina e o tipo de falha,
além da avaliação do estado mecânico e da severidade do problema identificada.
Segue a metodologia básica recomendada para a detecção das falhas:
• Medição de frequência: o objetivo é detectar a origem da vibração. O

conhecimento da frequência permite identificar o componente da máquina ou
a natureza da falha que produz a vibração.
• Medição da amplitude: avalia a vibração e, consequentemente, o funcionamento
normal ou anormal do sistema. A medição da amplitude permite avaliar, por
comparação, com valores limites previamente estabelecidos, se a vibração
corresponde a um funcionamento normal ou anormal, além do grau de
importância da falha detectada.
142
2.2.1 Frequência da vibração

Frequência é a razão de repetição de um evento periódico, geralmente,
expressa em rotações (ou ciclos) por segundo Hz; rotações por minuto, rpm; ciclos
por segundos, com múltiplos da velocidade de rotação, harmônicos. Harmônicas
são comumente referidas como sendo 1x a rotação, 2x a rotação, 3x a rotação, e
assim sucessivamente.
Fatores, como instabilidade, desbalanceamento, desalinhamentos,

mudanças no ajuste, desgaste e fadiga, geram vibrações específicas e
características. A vibração característica mais comum ocorre na frequência de
rotação da máquina. Esta é, geralmente, a componente com a maior amplitude
medida em velocidade ou deslocamento.
O método de análise para frequência é o espectral, baseado no Teorema

de Fourier, e estabelece que qualquer função periódica possa ser decomposta
por uma série de ondas sinusoidais puras com frequências distintas e múltiplas
harmônicas da frequência fundamental. Essas componentes constituem o espectro
de frequência da vibração. Ao utilizar transdutores sensores (acelerômetros)
para a aquisição de tal parâmetro e posterior análise, o espectro de vibração
de um sistema pode ser levantado. Observando-se a amplitude dos picos em
determinadas frequências e relacionando as amplitudes observadas com as da
frequência fundamental do sistema (rotativo), pode-se chegar a um diagnóstico
do estado de funcionamento ou alterabilidade em curso do sistema.
2.2.2 Determinação da variável a ser medida

Cada força excitadora existente em diferentes pontos da máquina gera
uma harmônica da vibração, determinando certo deslocamento, certa velocidade
e uma dada aceleração. A soma de todas as harmônicas para cada variável
gera uma poliharmônica, presente nos mancais, além da classificação total das
componentes harmônicas da vibração em dois grupos, delineados pelo valor da
frequência de rotação do eixo. Assim, estabelece-se a divisão (YA’CUBSOHN,
1983):
• Componentes de baixa frequência (valores de frequência de até 5 vezes a rpm

do eixo).
• Componentes de alta frequência (valores maiores que 5 vezes a rpm do eixo).
Convém esclarecer que os valores fixados seguem uma divisão orientativa.
143
2.2.3 Transdutores de vibração

Transdutores de vibração mecânica, muito utilizados em fábricas,
apresentam grande precisão, tornando os processos mais eficientes e seguros. São
conhecidos, também, como sensores de vibração, utilizados com a finalidade de
identificar oscilações anormais em máquinas.
Para a realização das análises de vibrações, são utilizados sensores para

as medições, porém, dependendo da máquina a ser monitorada, é recomendável
uma montagem definitiva ou provisória dos sensores. Para a montagem definitiva,
tem-se a detecção de mudanças súbitas nas assinaturas de vibração, como no
desbalanceamento repentino das pás de um ventilador por causa da poeira
acumulada. Quanto à montagem provisória, possibilita a aplicação de técnicas
mais avançadas de processamento do sinal de vibração, podendo apresentar mais
eficiência.
Os transdutores de vibração são essenciais para monitorar a condição

de máquinas, pois são responsáveis pela transformação do sinal de vibração em
um sinal elétrico, que pode ser processado e analisado de forma mais efetiva.
Entretanto, vibrações mecânicas podem ser analisadas em três parâmetros:
deslocamento, velocidade e aceleração.
Antes de detalhes desses parâmetros, é importante você conhecer duas

medidas de vibração: absoluta e relativa.
De acordo com a ISO 7919-1 (1996), mediçõs de vibrações relativas,

geralmente, são realizadas com um transdutor sem contato, que percebe o
deslocamento vibratório entre o eixo e um membro estrutural da máquina. Como
exemplo, tem-se o mancal de deslizamento.
FIGURA 9 – DETECÇÃO DE FALHAS NOS MANCAIS DE DESLIZAMENTO
FONTE: <https://bit.ly/31IcnqA>. Acesso em: 29 maio 2020.
144
Para a medição das vibrações absolutas, são realizadas por uma sonda
eixo-equitação, em que um transdutor sísmico (acelerômetro ou transdutor
de velocidade) é montado, de forma que as vibrações absolutas do eixo sejam
medidas diretamente, ou por um transdutor sem contato, que mede a vibração
relativa do eixo em combinação com um transdutor sísmico, que mede a vibração
de apoio. Ambos os transdutores devem ser montados juntos, para que tenham
o mesmo movimento absoluto na direção de medição. As saídas condicionadas
são somadas vetorialmente, para fornecer uma medida do movimento absoluto
do eixo.
Agora, voltando para a escolha do parâmetro, este depende da natureza

da vibração e do propósito da medida.
• Deslocamento: é mais utilizado para medições de vibrações em baixa

frequência, como desbalanceamento de máquinas e vibrações de suportes
estruturais. Os transdutores de deslocamento são, geralmente, sensíveis a um
movimento relativo, como a distância entre o sensor fixo em um mancal e um
eixo vibrando.
• Indutivo: são componentes vedados e que podem trabalhar em ambientes
com poeira (não metálica) e, até mesmo, em contato com líquidos. Apesar da
pequena distância de detecção, apresenta ótima precisão e repetibilidade em
medições de proximidade.
A seguir, mostraremos um Sensor Indutivo (Trigger), cujo funcionamento

se baseia na variação da relutância magnética de um ímã permanente, pela
aproximação alternada de um material ferromagnético. Em movimento periódico,
há a geração de uma frequência, ou seja, com a utilização, principalmente, para a
medição da rotação de eixos.
FIGURA 10 – SENSOR INDUTIVO (TRIGGER) USADO PARA MEDIÇÃO DE ROTAÇÃO DO EIXO
FONTE: Adaptada de Mathias, Oliveira e Medeiros (2012)
145
• Eddy Current (corrente parasita): é adequada quando necessita de alta precisão

em ambientes industriais agressivos (pressão, sujeira, temperatura). Usada em
mancais sem rolamento (de bucha ou deslizamento), é, geralmente, empregada
em máquinas grandes e de alta velocidade (turbinas, turbomáquinas). Existem,
também, os sensores de proximidade, como instrumentos de medição (proxí-
metros). O funcionamento se baseia na geração de um campo magnético por
um oscilador de alta frequência, e a aproximação alternada da peça acaba pro-
vocando um efeito de modulação na amplitude da bobina secundária. Em se-
guida, o sinal é demodulado e transformado na forma de vibração requerida. Os
proxímetros são, normalmente, utilizados para monitorar o movimento relativo
entre um eixo e a carcaça de uma máquina. São instalados através da furação
completa da carcaça (quem faz a furação é o fabricante da máquina), até chegar
ao eixo, usado, normalmente, um par de sensores de proximidade por mancal.
FIGURA 11 – SENSOR DO TIPO EDDY CURRENT PROBE
FONTE: <https://bit.ly/3cFfWEm>. Acesso em: 29 maio 2020.
FIGURA 12 – SENSOR DO TIPO EDDY CURRENT (PROXÍMETROS)
FONTE: Adaptada de Mathias, Oliveira e Medeiros (2012
146
ATENCAO
Transdutores de deslocamento, normalmente, são montados de forma

permanente em máquinas que utilizam mancais planos. Estes devem ser montados com
um ângulo de 90º entre si. Preferencialmente, em planos de 45º com a vertical em relação
ao rolamento.
• Capacitivo: esse tipo de sensor permite a detecção sem contato e a medição
linear de pequenos deslocamentos, da ordem de, aproximadamente, zero, até
três centímetros, com uma resolução que pode chegar à nanométrica. Utilizado
em larga escala para detectar objetos de natureza metálica ou não, como ma-
deira, papelão, cerâmica, vidro, plástico, alumínio, laminados ou granulados,
além de pós de natureza mineral, como talco, cimento etc. (ELEGRAZ, 1998).
A seguir, apresentaremos uma análise comparativa entre sensor capacitivo

X sensor indutivo, de acordo com determinados fatores de operação.
TABELA 1 – COMPARAÇÃO RESUMIDA ENTRE AS CATEGORIAS DE SENSORES CAPACITIVOS E

INDUTIVOS
FONTE: <https://bit.ly/31Hd3wu>. Acesso em: 29 maio 2020.
Seguem as vantagens e as desvantagens para os transdutores de

deslocamento:
147
TABELA 2 – PRINCIPAIS VANTAGENS E DESVANTAGENS PARA OS TRANSDUTORES DE

DESLOCAMENTO
Vantagens Desvantagens
Não têm contato com a superfície Faixa dinâmica é limitada.

de medida. Faixa de frequência limitada (DC a 200 Hz).
Operam em frequência baixa, Variações nas propriedades magnéticas
inclusive, DC. do sistema podem ocasionar componentes
Não possuem partes móveis, de errôneas.
modo que não apresentam desgaste. Necessidade de calibração local.
FONTE: O autor
• Aceleração: Os transdutores de aceleração são conhecidos como acelerômetros.

Em geral, utilizam um cristal piezoelétrico, colocado entre a cobertura da
cabeça do sensor e a massa sísmica. Ao ser submetida a uma aceleração,
a massa exerce, por inércia, uma força no cristal, e a diferença de potencial
que aparece entre os terminais, preso ao cristal, é proporcional à aceleração
medida. Os sensores de aceleração piezoelétricos medem a aceleração absoluta
do movimento. Os equipamentos eletrônicos modernos de condicionamento
de sinais, com o auxílio de integradores e de diferenciadores, permitem avaliar,
a partir dos acelerômetros, os três parâmetros de monitoramento de vibração.
Nos mancais com rolamento, são utilizados, normalmente, acelerômetros,
como instrumentos de medição instalados diretamente na carcaça do motor,
sendo um acelerômetro por mancal.
FIGURA 13 – TRANSDUTORES DE ACELERAÇÃO (ACELERÔMETRO)
FONTE: <http://www.tecniar.com.br/wp-content/uploads/2017/08/Distribuidor_Autonics_
sensor-capacitivo.png>. Acesso em: 29 maio 2020.
Seguem as vantagens e as desvantagens para os transdutores de aceleração.
148
TABELA 3 – PRINCIPAIS VANTAGENS E DESVANTAGENS PARA OS TRANSDUTORES DE ACELERAÇÃO
Encapsulamento hermético e
robusto.
Compactos. Sensor passivo, que requer fonte externa.
Ampla faixa de frequência. Baixa sensibilidade na faixa inferior de
Insensíveis a campos magnéticos. frequência.
Sensor ativo sem fonte de
alimentação externa.
FONTE: O autor
O acelerômetro de trabalho, usado para quantificar a vibração das

estruturas, não pode exceder 1/10 da massa da estrutura a ser monitorada.
Usualmente, os fabricantes de acelerômetros fornecem a curva de calibração,
que estabelece a faixa de frequência de operação, de frequência de ressonância, o
ganho (ou sensibilidade), que é dado em termos da aceleração da gravidade (g)
ou no sistema internacional em m/s². Ainda, em termos da carga em (pC/g), em
razão de o sensor apresentar alta capacitância elétrica.
Quanto à montagem dos transdutores de aceleração, são vários os meios

de fixação, que podem apresentar vantagens e limitações. A fixação que tem o
melhor resultado é feita pelo parafuso prisioneiro. O uso de ímã permanente,
como meio de fixação, é versátil, mas é inadequado quando os níveis de aceleração
são elevados. Existe, também, outro tipo de fixação, através de hastes. Apresenta
várias restrições, em especial, a de limitar a frequência máxima de análise a 1
kHz. Acima desse valor, as medidas passam a ser não confiáveis. Por esse motivo,
recomenda-se que esse último processo deva ser utilizado somente quando não
existe a possibilidade de acoplamento rígido e direto com a estrutura. A seguir,
serão ilustradas as principais formas de fixação de acelerômetros.
FIGURA 14 – EXEMPLOS DE FIXAÇÃO DE ACELERÔMETROS
149
• Velocidade: os transdutores de velocidade (pickups) são, geralmente,

constituídos de bobinas suspensas em molas. A bobina é deslocada em um
campo homogêneo de um ímã permanente, através da vibração mecânica. A
tensão induzida na bobina é proporcional ao número de interseções de linhas
de força por unidade de tempo, ou seja, é proporcional à velocidade da bobina.
FIGURA 15 – SENSOR DE VELOCIDADE
FONTE: <https://bit.ly/3sP5WOM>. Acesso em: 29 maio 2020.
TABELA 4 – PRINCIPAIS VANTAGENS E DESVANTAGENS PARA OS TRANSDUTORES DE

VELOCIDADE
Robustos e resistentes a meios

agressivos. Faixa dinâmica é limitada.
Sensibilidade alta em baixas Faixa de frequência limitada a 2000 Hz.
frequências. Partes móveis passíveis a desgaste.
Alto sinal de saída com resistência Dimensão considerável.
interna baixa. Sensível à orientação.
Sensor ativo, sem fonte de Necessitam de calibração local.
alimentação externa.
FONTE: O autor
De forma geral, a escolha dos transdutores de vibração deve ser feita

conforme a frequência e a unidade.
A seguir, mostraremos uma relação entre a frequência a ser medida e a

eficácia do tipo do transdutor:
150
TABELA 5 - RELAÇÃO ENTRE A FREQUÊNCIA A SER MEDIDA E A EFICÁCIA DO TIPO DO

TRANSDUTOR
A seguir, mostraremos o comportamento das frequências para

deslocamento, velocidade e aceleração, respectivamente.
GRÁFICO 1 – LEITURA DAS FREQUÊNCIAS PARA DESLOCAMENTO, VELOCIDADE E

ACELERAÇÃO
FONTE: Adaptado de Mathias, Oliveira e Medeiros (2012)
2.3 DIAGNÓSTICO DE FALHAS ATRAVÉS DA ANÁLISE

DE VIBRAÇÕES
Por meio da análise de vibrações de conjuntos mecânicos, é possível
identificar variedades de falhas em manutenção, assim, destacam-se:
• Desbalanceamento de eixos: ocorre quando existe distribuição desigual de

massa em torno da linha central de rotação de um eixo, gerando cargas nos
mancais, resultado das forças centrífugas.
151
FIGURA 16 – EIXO DESBALANCEADO
FONTE: <https://bit.ly/3cHQwpP>. Acesso em: 29 maio 2020.
O desbalanceamento pode ser identificado, no espectro de frequências,

como um pico com valor igual ao valor de rotação do eixo. Não há a presença de
harmônicas.
• Desalinhamento de eixos: ocorre quando os eixos motor e movido não estão

no mesmo centro, podendo ser de dois tipos:
Angular: quando as linhas de centro estão em direções diferentes do tipo

paralelo (quando as linhas de centro estão na mesma direção, porém, lado a lado).
O desalinhamento angular pode ser identificado, no espectro de frequências,
como um pico, com valor igual ao valor de rotação do eixo e com a presença de
harmônicas. Esse tipo de desalinhamento pode indicar componentes soltos, estes
que geram impacto no sinal.
Paralelo: desalinhamento. Quando as linhas de centro estão na mesma

direção, porém, lado a lado. O desalinhamento paralelo se caracteriza por dois
impactos por revolução do eixo (a cada 180º, ocorre um impacto), gerando
frequências de 2x RPM.
A seguir, observe o desalinhamento nas formas angular, paralelo e

combinado:
FIGURA 17 – DESALINHAMENTOS ANGULAR, PARALELO E COMBINADO
FONTE: <https://bit.ly/31CcOTB>. Acesso em: 29 maio 2020.
152
Mesmo que o desalinhamento seja com acoplamentos flexíveis, são geradas

duas forças, axial e radial, e, como consequência, há o aumento da vibração
nas direções axial e radial. A vibração axial é, geralmente, o melhor indicador
de desalinhamento. Em geral, sempre que a amplitude axial da vibração for
maior do que uma metade da vibração radial mais alta (horizontal ou vertical), o
desalinhamento deve ser suspeito, como sendo a causa da vibração.
GRÁFICO 2 – DESALINHAMENTOS PARALELO E ANGULAR (DIREÇÕES RADIAL E AXIAL)
FONTE: <https://bit.ly/3sNZSWA>. Acesso em: 29 maio 2020.
O desalinhamento de correias, mesmo tendo boa capacidade de absorver

choques e vibrações da transmissão, pode gerar ruídos e vibrações em toda a
máquina. A frequência de vibração é fator-chave para determinar a natureza da
vibração da correia. Se a correia estiver reagindo a outras forças, a vibração deve
ter a frequência da fonte e a correia atua como um amplificador desses distúrbios.
Para o caso de correias múltiplas, todas precisam ter a mesma tensão, caso não
tenham, as que estiverem frouxas têm vibração excessiva e aumentam o desgaste
das demais. A frequência de vibração causada pela correia ocorre em múltiplos
da rotação da correia. A frequência específica depende do diâmetro das polias e
pode ser calculada a partir da Equação 1:
(1)
Os modos de falha que ocorrem com correias, geralmente, são: rachaduras

ou fendas, lóbulos, tensão não apropriada, desalinhamento, cargas excessivas. Há
o desalinhamento de correias e de polias, gerando sinais no espectro, que são
múltiplos da rotação da correia.
• Componentes soltos: esse tipo de falha se caracteriza pela perda de um ou de

mais pontos de fixação dos mancais dos eixos. Ainda, a cada giro do eixo, a
direção de carregamento pode causar movimentação dos mancais:
153
FIGURA 18 – PERDA DE UM OU DE MAIS PONTOS DE FIXAÇÃO DOS MANCAIS DOS EIXOS
Esse tipo de falha se caracteriza por apresentar uma frequência no sinal

igual a 2x RPM e harmônicas.
FIGURA 19 – FALHA REPRESENTADA POR FREQUÊNCIA NO SINAL IGUAL A 2X RPM E

HARMÔNICAS
• Defeitos em engrenagens: As engrenagens permitem a transmissão de

potência com ou sem redução de velocidade, e a relação de rotação entre os
eixos está ligada ao número de dentes entre os pinhões em contato. A relação
entre o número de dentes da engrenagem e do pinhão é dada pela Equação 2:
FIGURA 20 – RELAÇÕES DE ROTAÇÃO ENTRE ENGRENAGENS
154
(2)
A relação entre as engrenagens estabelece a frequência de engrenamento

(Fe), que corresponde ao rítmo de engrenamento dos dentes. A amplitude do
sinal da frequência de engrenamento Fe depende da carga da máquina, pois a
engrenagem está transmitindo torque.
Visualize, a seguir, o sinal coletado em um engrenamento sem falhas, com

a frequência de engrenamento Fe e os harmônicos.
FIGURA 21 – SINAL COLETADO EM UM ENGRENAMENTO SEM FALHAS MOSTRA A

FREQUÊNCIA DE ENGRENAMENTO FE E OS HARMÔNICOS
• Desgaste dos dentes: Quando os dentes da engrenagem são desgastados,

surgindo folgas entre eles, a velocidade de rotação não muda, porém, passam a
surgir choques entre os dentes, que se manifestam, no sinal, com um aumento
da amplitude de Fe.
FIGURA 22 – DESGASTE DOS DENTES AUMENTA A AMPLITUDE DE FE
155
• Folga insuficiente entre os dentes: Se a folga entre os dentes for muito pequena,
gera esforço extra no engrenamento e no desengrenamento, alterando o
espectro e aumentando a amplitude da frequência 2*Fe.
FIGURA 23 – FOLGA INSUFICIENTE ENTRE OS DENTES - COMO CONSEQUÊNCIA, O

AUMENTO DA AMPLITUDE DA FREQUÊNCIA 2*FE
DICAS
Além do que foi visto das falhas de engrenagens, existem outras causas que
podem provocar graves consequências, como deflexão, devido ao carregamento; dentre
quebrado; eixo com pinhão ovacionado; e combinações de falhas de material. Caso o
acadêmico queira se aprofundar nesses assuntos, pode acessar http://acervodigital.unesp.
br/handle/123456789/46460.
As falhas em engrenagens se caracterizam pela frequência de

engrenamento, e o monitoramento constante da amplitude pode servir como
alarme. É importante considerar o percentual de aumento da amplitude, e não
só o valor absoluto. Cada caso deve ter um valor de alarme analisado e definido.
• Roçamento: é o contato eventual entre partes estacionárias e rotativas de uma

máquina, podendo gerar vibrações na frequência de rotação, no dobro dela, nos
submúltiplos e nas altas frequências. Se o atrito for contínuo, podem aparecer
vibrações em uma faixa larga, com altas frequências. Quando o roçamento for
parcial, aparecem, no espectro, picos correspondentes às frequências naturais
do sistema. Esse tipo de vibração é muito comum em selos de máquinas
rotativas ou quando há eixos empenados, partes quebradas ou danificadas,
que levam ao atrito entre o metal. Pode ocorrer, também, em pás de agitadores
ou de misturadores, nas paredes do tanque, em máquinas de fluxo tipo axial,
com as pás do rotor roçando as pás do estator.
156
• Falhas em motores elétricos
Um motor de indução possui frequências características mesmo que não

tenha nenhuma falha. São as chamadas assinaturas de vibração do motor. Essas
frequências são:
• Frequência de alimentação – (Fal) = É a frequência elétrica – 60 Hz.

• Frequência de rotação – (Frt) = É a frequência real com que o motor está girando;
depende da carga que está aplicada.
• Frequência do campo magnético (Fcm) = É a frequência de alimentação dividida
pelo número de polos do motor, Equação 3:
(3)
• Frequência de escorregamento (Fes) – O rotor do motor não gira com

velocidade síncrona, mas escorrega para trás no campo girante. A frequência
de escorregamento é a diferença entre a velocidade síncrona e a velocidade
do rotor. A Fes é calculada multiplicando a frequência de alimentação pelo
escorregamento do motor, que é calculado pela Equação 4:
(4)
Nm = Frequência de rotação do motor (medida no motor)

Ns = Rotação síncrona (do campo), que pode ser calculada pela Equação 5:
(5)
• Frequência de ranhura (Fran) – As ranhuras do entreferro, no estator e no

rotor, geram vibração, pois criam desbalanceamento de forças magnéticas de
atração, consequência da variação da relutância do circuito, em função da taxa
de passagem pelas ranhuras do estator e do rotor. A frequência de ranhura
pode ser calculada pela Equação 6:
(6)
157
Fal = Frequência da rede

Rs = Número de ranhuras do rotor
S = Escorregamento unitário
P = Número de pares de polos
K = Zero ou nº par (2,4,6,8,…)
A medição da vibração, em motores elétricos, é realizada no rotor, através

de sensores sem contato, quando as máquinas apresentam o conjunto rotativo
leve e as estruturas robustas e pesadas, pois a maioria das forças, nesse caso, é
gerada pelo rotor, como o movimento relativo entre o eixo e o mancal. A estrutura
da máquina funciona como amortecimento. Para máquinas com conjunto rotativo
pesado, apoiado em mancais rígidos e com estrutura leve, há as forças geradas
dissipadas através dos mancais da estrutura, assim, o melhor ponto para medição
está localizado na estrutura da máquina, próximo a mancais de rolamentos ou
chapas grossas.
• Defeitos de origens elétrica e mecânica
Em um motor de indução, os defeitos de origem elétrica podem ser

resultado de:
• Degradação do isolamento da bobina do estator.

• Desequilíbrio da alimentação.
• Quebra das barras do rotor.
• Quebra do anel curto-circuito.
Os defeitos de origem mecânica podem ser identificados como:
• Rotor excêntrico ou desbalanceado.

• Ventoinha quebrada.
Defeitos elétricos apresentam, como principais falhas:
• Degradação do isolamento da bobina do estator.

• Desequilíbrio da alimentação.
• Enrolamentos em curto e folgas no entreferro do motor.
• Quebra das barras do rotor.
• Quebra do anel curto-circuito.
Para saber se o defeito é mecânico (desbalanceamento) ou elétrico, deve-

se medir a vibração quando a corrente de alimentação do motor é cortada. Duas
situações podem ocorrer:
• Amplitude de vibração decai bruscamente: O problema é elétrico e pode ser

causado por excentricidade do rotor no estator.
• Amplitude decai lentamente: Problema mecânico, possivelmente, devido ao
desbalanceamento do rotor.
158
Para a análise de falhas em motores elétricos, pode-se utilizar o método da
análise de corrente. Usam-se medidores não invasivos ao motor, para obter o sinal
elétrico de entrada, assim, é possível efetuar a análise do espectro da frequência
de alimentação do motor.
No caso do fluxo magnético, utiliza-se uma bobina imersa no campo

magnético girante, produzido pelas correntes do estator. Qualquer pequeno
desbalanceamento no fluxo magnético é perceptível pela bobina. Esse método é
indicado para a identificação de barras quebradas no rotor, do desequilíbrio de
fases e dos problemas nos enrolamentos. Possui a vantagem de não precisar saber
o número de barras e a carga do motor para identificar anomalias nas espiras.
159
RESUMO DO TÓPICO 2
• Nem todas as máquinas ou os componentes que apresentam vibrações fora

da normalidade estão condenados à quebra, porém, mesmo que o defeito não
chegue a esse ponto, ainda assim, os prejuízos podem ser muitos.
• A gestão da manutenção deve estar sempre em estado de alerta quanto às

vibrações. Aplicar a manutenção preventiva sempre será uma boa alternativa,
pois, assim, evitam-se as paradas inesperadas e as substituições de peças
desnecessárias.
• A manutenção preditiva é uma das principais técnicas utilizadas para a

extração de dados de vibração de máquinas, tendo em vista que as informações
obtidas através desses dados permitem identificar, prever e prevenir falhas em
máquinas e em equipamentos.
• Quando se analisam vibrações nas máquinas, os pontos crucias a serem

observados são as alterações na amplitude ou na frequência do sinal.
160
AUTOATIVIDADE
1 O princípio da análise de vibração se baseia na ideia de que as estruturas

das máquinas excitadas pelos esforços dinâmicos (ação de forças) dão sinais
vibratórios, cuja frequência é igual à frequência dos agentes excitadores. Se
captadores de vibrações forem colocados em pontos definidos da máquina,
devem captar as vibrações recebidas por toda a estrutura. O registro das
vibrações e a análise permitem identificar a origem dos esforços presentes
em uma máquina operando. Com base nisso, marque a alternativa que
melhor explica como esses sinais vibratórios são capturados:
a) ( ) Os sinais vibratórios são capturados através dos sensores colocados

em pontos estratégicos das máquinas, transformando as vibrações em
sinais elétricos, posteriormente, encaminhados para aparelhos
registradores de vibrações. O profissional capacitado analisa os dados
e verifica se existe algum problema no equipamento ou não.
b) ( ) Os sinais vibratórios são capturados através dos sensores colocados
em pontos que não necessitam ser estratégicos, pois qualquer parte da
máquina acusa problemas de vibrações e, portanto, isso gera a quebra.
c) ( ) Os sinais vibratórios não são capturados através dos sensores colocados
em pontos estratégicos das máquinas. Utiliza-se o medidor de ruído.
d) ( ) Os sinais vibratórios não são capturados através dos sensores e não
necessitam ser colocados em pontos estratégicos, pois qualquer parte
da máquina acusa problemas de vibrações e, portanto, isso gera a que-
bra, assim como os sinais vibratórios podem ser observados a olho nu.
2 O monitoramento de vibração em máquinas rotativas, de ruídos em

rolamentos, de aumentos de temperatura em alguns pontos dos mancais
e o uso de técnicas de ultrassom são exemplos de manutenção preditiva.
Acerca da manutenção preditiva, leia as seguintes afirmações:
I- O conceito de manutenção preventiva traz inúmeros benefícios para a

conservação de máquinas pesadas, pois a prática proporciona economia e
segurança.
II- Um dos benefícios da manutenção preventiva de máquinas pesadas é ter a
segurança do condutor melhorada.
Com base nas duas afirmações da manutenção preditiva, marque a alternativa

CORRETA:
a) ( ) As duas afirmativas são verdadeiras.

b) ( ) A afirmativa I é verdadeira, e a II é falsa.
c) ( ) A afirmativa II é verdadeira, e a I é falsa.
d) ( ) As duas afirmativas são falsas.
161
3 Todos os dispositivos mecânicos apresentam características naturais de
ressonância e, mesmo sendo comuns, é bom ficar sempre monitorando esses
equipamentos, pois essas vibrações mecânicas podem provocar danos,
prejudicando o sistema, assim como aos operadores, quando são expostos
por um longo período. No entanto, é possível usar a vibração, também, de
forma positiva, para detectar, com antecedência, a presença de falhas, ou
colocar em risco a integridade da máquina. Analise as afirmativas a seguir:
( ) Insuficiência da viscosidade do lubrificante.

( ) Rolamentos deteriorados.
( ) Engrenagens defeituosas.
( ) Acoplamentos desalinhados.
( ) Elementos de fixação.
a) ( ) V – V – V – F – V.
b) ( ) F – V – F - V – V.
c) ( ) F – F – F - V – F.
d) ( ) F – V – V - V – V.
4 A detecção da causa para uma condição de desalinhamento nem sempre é

óbvia, necessitando de técnicas avançadas, como a análise de vibração, que
pode revelar o problema, mas não identificar, necessariamente, o motivo.
Explique como é possível evitar problemas desse tipo.
5 A detecção de falhas em máquinas de indução, de forma antecipada, é

o que as empresas buscam. Para isso, faz-se necessária a implantação de
técnicas adequadas, pois motores elétricos estão sujeitos a vários tipos de
falhas, como no estator, no rotor, mecânicas etc. Para se prevenir ou, pelos
menos, evitar esses problemas, utilizam-se técnicas de medição de vibração.
Explique como isso acontece.
162
TÓPICO 3 —
UNIDADE 3
GESTÃO DA MANUTENÇÃO E SEGURANÇA
1 INTRODUÇÃO
Com o surgimento da revolução industrial, aparecem dois fatos

importantes nessa época: a força humana dá lugar para a mecanização e o sistema
fabril se estabelece, fatos que trouxeram mudanças para o trabalhador da época,
composta, principalmente, por artesãos. Os trabalhadores passaram a executar
atividades repetitivas e monótonas, sendo disciplinados de forma rígida e tendo
uma jornada de trabalho extremamente cansativa.
As péssimas condições de trabalhos, a alta carga e a falta de equipamentos

de segurança eram alguns dos muitos fatores de mortalidade. Além disso, as
máquinas e os equipamentos não eram confiáveis, e a falta de manutenção ou a
manutenção inadequada provocava situações de riscos, assim como problemas
de saúdes nos colaboradores.
Hoje, é de comum acordo que as revisões periódicas e de manutenção

preditiva de máquinas e de equipamentos são medidas de controle que garantem
um bom funcionamento, que aumentam a confiabilidade e que minimizam riscos.
O principal papel do gestor é garantir que a segurança esteja em primeiro lugar.
Ainda, é importante sempre lembrar que o sucesso da gestão de segurança da
empresa começa no mapeamento dos riscos presentes no ambiente de trabalho.
Neste tópico, o acadêmico verá como a gestão de manutenção está

relacionada diretamente com as questões de segurança, e como isso tem impacto
na confiabilidade do sistema como um todo.
2 AVALIAÇÃO E ANÁLISE DO RISCO

Para fazer uma avaliação de riscos, são necessárias informações gerais de
toda atividade que pode causar danos para o sistema e para o trabalhador, de
forma a determinar se as medidas de prevenção estão sendo suficientes ou se é
preciso tomar alguma medida mais estruturada para evitar complicações futuras.
Durante a avaliação prévia minuciosa, é importante:
163
• Identificar os riscos.
• Orientar os colaboradores dos riscos existentes nas atividades do trabalho.
• Organizar a execução da atividade.
• Estabelecer procedimentos seguros.
• Trabalhar de maneira planejada e segura.
• Prevenir acidentes de trabalho.
• Sensibilizar e instruir os trabalhadores a respeito dos riscos evolvidos na
execução do trabalho.
É importante que essa etapa possa ser desenvolvida com a participação

dos trabalhadores, pois, dessa forma, toda a equipe passa a conhecer os
procedimentos de trabalho, os riscos identificados e os cuidados necessários, ou
seja, essa espécie de análise prévia precisa ser realizada antes da execução de
determinadas atividades.
Algumas empresas seguem modelos prontos para fazer as análises de

riscos, outras elaboram os próprios modelos. De modo geral, deve-se fazer os
seguintes questionamentos quando se trata de uma instalação:
a) Quais os riscos presentes na instalação e o que pode acontecer de errado?

b) Qual a probabilidade de ocorrência de acidentes devido a riscos presentes?
c) Quais os efeitos e as consequências desses acidentes?
d) Como poderiam ser eliminados ou reduzidos esses riscos?
Com os questionamentos respondidos acerca dos possíveis riscos, estes

podem ser discutidos e analisados pelos seguintes grupos:
PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais): as análises de risco

são parte importantíssima do PPRA, pois só se faz um bom PPRA se for realizada
uma boa leitura dos riscos presentes no ambiente de trabalho. O PPRA é feito
com o intuito de preservar as integridades física e mental dos colaboradores, por
meio da antecipação, da avaliação, do reconhecimento e do total controle dos
riscos ambientais no local de trabalho. Considera-se risco ambiental qualquer
agente físico, químico ou biológico (NR - 9 ,1978).
PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional): é o con-

junto dos procedimentos que deve ser adotado pelas empresas com os objetivos
de prevenir e de diagnosticar precocemente os danos à saúde decorrentes do tra-
balho (NR - 7, 1978). Para identificar os riscos, deve ser compatível com o PPRA.
PCA (Programa de Conservação Auditiva): voltado ao atendimento

dos trabalhadores expostos a níveis de ruído que, legalmente, precisam de
ações de prevenção de perdas auditivas. Para o empregado, o PCA apresenta
considerável importância na prevenção de distúrbios auditivos, na manutenção
da audição e na melhoria da qualidade de vida. Para o empregador, o PCA atua
na prevenção da perda auditiva profissional nos empregados, no aumento da
produtividade, na diminuição do absenteísmo, na consequente redução do custo
164
TÓPICO 3 — GESTÃO DA MANUTENÇÃO E SEGURANÇA
com despesas médicas, nos acidentes de trabalho e de treinamentos e na redução

de ações trabalhistas relacionadas a perdas auditivas ocupacionais (NR-7, 1978).
A NR 7 (1978), Norma Regulamentadora 7- Programa de Controle Médico de
Saúde Ocupacional, estabelece diretrizes e parâmetros mínimos para avaliação
e acompanhamento da audição em trabalhadores expostos a níveis de pressão
sonora elevados.
Resumidamente, nota-se que o levantamento dos riscos é um passo

extremamente importante para a educação da gestão dos equipamentos de
proteção individual (EPIs) e para os equipamentos de proteção coletiva (EPC).
Além disso, não se pode esquecer das questões financeiras (evitando gastos
desnecessários) que essa análise de risco propicia à empresa, como investir em
esforços e dinheiro na busca de soluções para riscos e para situações reais que
podem causar acidentes e doenças reais.
A seguir, mostraremos, resumidamente, a sequência lógica de como uma

empresa deve proceder com as análises de riscos.
FIGURA 24 – MÉTODO DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL DAS ANÁLISES DE RISCOS
FONTE: <https://bit.ly/2OnsiI5>. Acesso em: 28 maio 2020.
Para que a empresa garanta bons resultados, precisa-se conhecer as

legislações, além de colocá-las em prática, dessa forma, garante a saúde e a
integridade física dos colaboradores dos maquinários e dos equipamentos, além
de evitar multas. Assim, a seguir, será discutida a NR - 12, que trata da segurança
no trabalho em máquinas e em equipamentos.
165
3 LEGISLAÇÃO DE SEGURANÇA (NR-12)

Em 1943, houve a consolidação das leis trabalhistas, constando, no
Capítulo V, a respeito da segurança e da saúde do trabalhador. No entanto, só
por volta de 1977, ocorreu a aprovação da lei, que alterou o Capítulo V, que gerou
a instauração das Normas Regulamentadoras (NR’s).
3.1 NR 12 - SEGURANÇA NO TRABALHO EM MÁQUINAS

E EM EQUIPAMENTOS
A NR 12 estabelece um conjunto de medidas normativas que atua
diretamente na operação segura de máquinas e de equipamentos, com o intuito
de promover a saúde ocupacional, a prevenção de acidentes e a eliminação dos
riscos presentes no ambiente de trabalho.
Os Arts. 184 a 186, da CLT (NR-12), mencionam que:
As máquinas e os equipamentos deverão ser dotados de dispositivos

de segurança, como dispositivo de partida e de parada, sendo que
os reparos, a limpeza e os ajustes só poderão ser realizados com as
máquinas paradas, salvo se o movimento for indispensável à realização
do ajuste (NR - 12, 1978, s.p.).

De forma geral, a NR12 adota medidas que compreendem distintas áreas,
como:
• Transporte.
• Montagem e instalação das máquinas.
• Ajuste e operações.
• Higienização e manutenção das máquinas e dos equipamentos.
• Desativação e desmonte das máquinas ou dos equipamentos.
Cabe destacar que a norma regulamentadora não apenas protege o

empregado, estabelecendo medidas para a empresa se certificar da proteção.
Também estabelece o dever do trabalhador no trato com o maquinário, como
exemplo, é vedado de alterar proteções mecânicas ou dispositivos de segurança
de máquinas e de equipamentos. Deve participar dos treinamentos e comunicar,
ao superior imediato, se uma proteção ou um dispositivo de segurança foi
removido, danificado ou se perdeu a função (NR-12).
A norma enquadra medidas protetivas, prioritariamente, nas três

categorias a seguir:
• as de proteção coletiva;
• as administrativas ou de organização do trabalho;
• as de proteção individual.
166
A respeito das medidas de proteção coletiva, a NR 12 fala da possibilida-

de de a pessoa ficar na zona de perigo. Assim, uma medida de proteção coletiva
deve ser adotada para impedir a partida da máquina enquanto houver pessoa
nessa zona, como exemplo, tem-se o uso do sensor para detectar a presença hu-
mana no recinto.
Quanto às medidas administrativas ou de organização do trabalho, a NR

12 se refere ao arranjo físico de máquinas e de equipamentos, além das instalações.
Dentre os dispositivos, está um que trata da necessidade de alocar os materiais
utilizados no processo produtivo em áreas específicas de armazenamento.
Para medidas de organização, cita a distância mínima entre o maquinário, o
nivelamento do piso e a resistência dele à carga.
Das medidas de proteção individual, há os EPIs, Equipamentos de

Proteção Individual, como respiradores, luvas e óculos. Indústrias metalúrgicas,
por exemplo, requerem macacão antichama, com mangas compridas, protetores
auriculares e calçados antiderrapantes, em razão do maquinário existente nas
instalações.
Seguem os passos a serem seguidos para a adequação à NR 12, partindo

de uma avalição de risco.
FIGURA 25 - APRECIAÇÃO DE RISCOS PARA ADEQUAÇÃO À NR 12
FONTE: <https://bit.ly/2PYwcY6>. Acesso em: 28 maio 2020.
167
DICAS
A respeito da Norma Regulamentadora NR 12, existem muitos outros pontos

que se o acadêmico tiver interesse em se aprofundar um pouco mais, basta acessar https://
enit.trabalho.gov.br/portal/images/Arquivos_SST/SST_NR/NR-12.pdf.
168
O TRABALHO INVISÍVEL E PERIGOSO DOS PROFISSIONAIS

DE MANUTENÇÃO: REFLEXÕES SOBRE A ATIVIDADE EM UMA
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Alex Luis de Carvalho

Nilton Luiz Menegon
RESUMO: O presente artigo tem, como objetivo, identificar, a partir da análise

ergonômica do trabalho, os aspectos interferentes sobre a gestão da variabilidade efetuada
por mecânicos e eletricistas de manutenção de uma área de estamparia, revelando as
relações conflitantes com as áreas de produção, de segurança e de engenharia. Baseada
nas aproximações vigentes do sistema de gerenciamento da manutenção, dos riscos e dos
projetos de máquinas sob a luz da facilidade para a manutenção, é retomada a discussão
da importância da atividade viva dos profissionais, frequentemente desconsiderada
por essas áreas. A partir dos resultados da análise do trabalho realizado, é proposto um
novo reposicionamento das abordagens, levando em conta a perspectiva do manutentor
no curso da ação, privilegiando, considerando a importância dos “meios” e não mais
somente dos “fins”, propiciando melhorias para a empresa, aumentando os índices de
confiabilidade das instalações, e para os profissionais, preservando a saúde e a segurança.
INTRODUÇÃO
A função manutenção é definida como uma função estratégica que busca

a maior disponibilidade, além da maior confiabilidade das instalações, através da
diminuição de quebras e de falhas nos equipamentos e nos sistemas, otimizando
o uso dos recursos disponíveis. O objetivo básico da manutenção é garantir a
continuidade operacional da planta, maximizando a disponibilidade e a confia-
bilidade dos equipamentos e das instalações industriais ao menor custo possível
e preservando a integridade do homem e do meio ambiente (CAVALCANTE;
FLEURY, 1999).
A manutenção é a “medicina dos equipamentos” (MONCHY, 1989, p. 2), e

se pode definir a missão do serviço de manutenção como “[...] a gestão otimizada
do parque de equipamentos das instalações de produção”. Esse mesmo autor
afirma que essa otimização só pode ser alcançada em função de objetivos, que
devem ser claramente definidos a partir do conhecimento de três fatores: fator
econômico (menores custos de falhas e de produção e economia de energia), fator
humano (condições de trabalho, segurança e fatores ambientais), e fator técnico
(disponibilidade e durabilidade dos equipamentos).
169
Mais recentemente, a missão da manutenção foi definida, por Kardec &

Nascif (2001), como garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e
das instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço com
confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente a custos adequados.
Nesse novo contexto, a área de manutenção dos ativos de produção passou a
desempenhar um papel estratégico nas empresas industriais. Segundo dados
da ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MANUTENÇÃO, 2009),
o percentual de custo total da manutenção em relação ao faturamento bruto
brasileiro, em 2009, foi de 4,14%. Como consequência, houve uma grande
mudança no conceito e na consciência gerencial acerca dos custos e da necessidade
de inovações das políticas e dos procedimentos de manutenção. A manutenção,
antes vista como um “mal necessário”, passou a ser considerada uma atividade
estratégica indispensável à produção, além de ser uma das bases de toda atividade
industrial (SANTOS et al., 2007). Tal necessidade e importância econômica
produziram muitas investigações e aproximações com diferentes abordagens e
perspectivas, com vistas a melhorar o desempenho da função manutenção.
No que tange às políticas e aos modelos de gestão e de otimização da

manutenção, a literatura apresenta um conjunto significativo de pesquisas, por
exemplo, modelos de controle de custos de manutenção (PERES; LIMA, 2008);
modelo financeiro para melhoria do desempenho e da orientação dos investimentos
em manutenção na indústria de manufatura (SALONEN; DELERYD, 2011);
políticas de gerenciamento da manutenção (MURTHY et al., 2002; ALVES;
FALSARELLA, 2009); modelos de manutenção para sistemas sujeitos a mais de
um evento aleatório, para determinação de uma política ótima de manutenção
preventiva (SANTOS et al., 2007); modelos matemáticos baseados na teoria
multicritério de apoio à decisão e sistemas especialistas para tomada de decisões
(CAVALCANTE; ALMEIDA, 2005; HELMANN; MARÇAL, 2007); modelos de
predição, utilizando lógica Fuzzy e redes neurais (CHEUNG et al., 2005; RAZA;
LIYANAGE, 2009; HENNEQUIN et al., 2009); modelos de manutenção centrada
na confiabilidade (RCM) e manutenção produtiva total (TPM) como base das
estratégias de manutenção, objetivando a máxima disponibilidade operacional
a um custo ótimo (SELLITTO, 2005; HIPKIN; DE COCK, 2000; LI; GAO, 2010;
AHUJA; KHAMBA, 2008); além de estudos que abordam a implantação
de softwares específicos para o controle e o gerenciamento da manutenção
(NICOLOPOULOS et al., 2003; KANS, 2009).
No que tange às pesquisas relacionadas ao trabalho dos profissionais de

manutenção, a literatura apresenta um número escasso de estudos envolvendo a
atividade dos profissionais de manutenção. Estudos da capacitação e do treina-
mento dos profissionais (KRAUS; GRAMOPADHYE, 2001; LIANG et al., 2010);
modelos para melhoria da qualidade de comunicação entre os profissionais (KIM
et al., 2010); as fontes de risco e as causas de acidentes envolvendo os profissionais
(TAVARES; ECHTERNACHT, 2006; LIND, 2008); além de estudos das condições
e dos aspectos físicos, ambientais e organizacionais (JOODE et al., 1997; MAR-
QUES et al., 2007; GARRIGOU et al., 1998; CARBALLEDA, 1997), que ilustram as
diferentes abordagens relacionando o trabalho dos profissionais de manutenção.
170
Diante de tais pesquisas, percebe-se que a grande maioria dos estudos

acerca do gerenciamento da manutenção e da atividade dos profissionais tem
um caráter sistêmico, previsível e pontual, privilegiando as ferramentas e os
modelos de gestão em detrimento da atividade real dos profissionais. Segundo
Lind (2008), a maioria dos estudos relacionados à segurança nas atividades de
manutenção examina o desempenho humano como causa de acidente. Conclusões
de Reason & Hobbs (2003), mostrando que uma significante proporção de falhas
de equipamento ocorre logo após uma operação de manutenção, suportam esse
ponto de vista.
A abordagem é baseada no aumento dos riscos de erro humano durante

as desmontagens e as montagens. Essas aproximações acompanham e sustentam
o desenvolvimento de uma gestão na qual as dificuldades do trabalho real, do
trabalho cotidiano são subestimadas, minimizadas, apagadas ou categoricamente
negadas (LLORY, 2002).
Observando-se o cenário, nota-se uma lacuna referente a estudos que

privilegiem a importância da atividade real desempenhada pelos profissionais
de manutenção, situações que sempre passaram desapercebidas, não se
reconhecendo, nem se considerando as dificuldades e os imprevistos enfrentados
durante os trabalhos de planejamento e de execução. O que nos parece um
contrassenso, uma vez que é justamente o caráter de imprevisibilidade e de
variabilidade das avarias e dos disfuncionamentos dos equipamentos, fatores
inerentes e determinantes da função manutenção. Outro fator, independentemente
do processo ou da tecnologia, é a impossibilidade de redução substancial do
contato direto entre o operador e a máquina nas atividades de manutenção. A
manutenção é, e provavelmente sempre será, a área que lida com a tecnologia,
na qual humanos estarão em contato direto com o processo (REASON, 1997 apud
LIND, 2008). Com isso, a garantia da manutenção da operação desses sistemas
faz com que o fator humano tenha um papel, muitas vezes, decisivo, devido a
características que o sistema técnico não apresenta, como bom senso, antecipação,
percepção etc. (BORGES; MENEGON, 2009). Nesse sentido, o fator humano é
considerado fonte de confiabilidade dos sistemas de produção, colocando-se como
mantenedor ativo da confiabilidade do sistema, e não como um simples vigilante
das instalações, evidenciando que o trabalho humano continua necessário para
fazer face ao acontecimento (ZARIFIAN, 1995).
O presente artigo tem, como objetivo, identificar, a partir da análise

ergonômica do trabalho, os aspectos técnicos e organizacionais interferentes na
gestão da variabilidade efetuada por mecânicos e por eletricistas de manutenção
em situações reais de intervenção corretiva e preventiva de uma área de estamparia
de uma grande indústria automobilística, revelando as relações conflitantes com
as áreas de produção, de segurança e de engenharia.
171
Baseada nas aproximações vigentes do sistema de gerenciamento da ma-

nutenção, das regulamentações de segurança na manutenção, comumente pau-
tadas por procedimentos, por normas prescritas e por projetos de máquinas sob
a luz da facilidade para manutenção, é retomada a discussão da importância da
atividade viva dos profissionais, frequentemente desconsiderada por essas áreas.
A opção pelo tema também diz respeito ao pesquisador. Trabalhando nele

por mais de 20 anos, 18 como mecânico de manutenção, sempre nos deparamos
com as variabilidades e os imprevistos que são inerentes à função, além da não
reflexão acerca das dificuldades encontradas por nós, interventores. Assim,
uniu-se o interesse particular do pesquisador, interessado, em um primeiro
momento, em verificar, validar se as prescrições elaboradas com a participação
ativa dos profissionais de manutenção contribuem para a realização da atividade.
Entretanto, no decorrer da pesquisa, emergiu a questão da invisibilidade da
atividade dos profissionais de manutenção. A partir de uma demanda inicial,
elaborou-se, como norteador da pesquisa, a reflexão acerca das origens da
invisibilidade e das implicações dela sobre a atividade dos profissionais de
manutenção. Não se trata de uma hipótese de pesquisa, porém, é uma questão
que se pretende elucidar neste artigo.
A partir dos resultados da análise do trabalho realizado, é proposta

a construção de uma nova interpretação, reposicionando o olhar sobre a
necessidade de iluminar o que está na “caixa negra”, além do reconhecimento da
atividade viva dos profissionais de manutenção, frequentemente invisível e não
reconhecida pela organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS: O NECESSÁRIO RECONHECIMENTO DAS

SITUAÇÕES COTIDIANAS
Propondo expor uma possível contribuição para o campo da manutenção,

reposicionando o olhar sobre a atividade, normalmente, invisível dos profissionais,
seguem algumas considerações.
A reflexão das situações cotidianas, normalmente, subestimadas pelas

aproximações de gerenciamento citadas anteriormente, é de grande valia, pois
permite evidenciar os mecanismos de regulação, antecipando-se a eventos
catastróficos que se anunciam já no modo normal de funcionamento dos sistemas
de produção (ASSUNÇÃO; LIMA, 2003).
No tocante às operações de manutenção, Daniellou (2002) faz uma

importante caracterização das atividades, mostrando que grande parte delas se
passa em uma zona normal situada entre duas normas:
• O desenvolvimento nominal, teórico, em que tudo ocorre como o planejado,

que jamais é verdadeiramente constatado.
• Um nível de desvio da normalidade, que se torna francamente incidental (uma
pane inesperada, um acidente), e que será objeto de notificação e de análise.
172
Nessa zona intermediária, as operações de manutenção compreendem

um grande número de dificuldades previsíveis: acesso difícil, peças enferrujadas
ou emperradas, ambiente quente ou úmido, ferramentas não adaptadas etc. Essas
dificuldades são fonte de custos humanos, em termos de postura, esforço, fadiga,
exposição prolongada a riscos químicos e físicos, riscos de acidentes. Também,
nessa zona pouco conhecida, que podem surgir riscos para a confiabilidade das
instalações. Segundo o autor, é provável que as dificuldades aí encontradas pelos
interventores de manutenção se reproduzam no futuro, pois se elas não forem
analisadas, a experiência não dará retorno: oficialmente, tudo terá corrido bem
(DANIELLOU, 2002).
As considerações acerca das situações cotidianas ou normais, além

das atividades dos profissionais de manutenção caracterizadas dentro de
uma zona normal, evidenciam a pertinência e apontam para a necessidade de
reposicionarmos o olhar para as situações reais de intervenção, na tentativa
de iluminar a “caixa preta”, com todos os imprevistos, constrangimentos e
variabilidades inerentes ao processo produtivo. As dificuldades, as falhas, o que
não deu certo e o que não correu bem têm, agora, outro significado e importância.
As considerações de Zarifian e Aubé (1992), acerca da importância dos eventos na
organização do trabalho, suportam o nosso ponto de vista.
Tomemos o exemplo de uma pane. Se a pane é percebida como um puro

azar, que deve ser suprimido o mais rápido possível, o caráter positivo e de
evento é abafado. A pane é definida, negativamente, como a interrupção súbita
de operações mecânicas. Permanece dentro de uma lógica antiga. Ao contrário,
se a pane for definida, positivamente, como uma ocasião de aprendizagem dos
processos pelos trabalhadores diretamente envolvidos, e uma ocasião de troca
com os especialistas da manutenção, ela se torna um evento.
A realidade do comportamento no trabalho mostra que a regra não é o

cumprimento estrito de regras, mas a recriação permanente, quase sempre de
forma clandestina. Trata-se, portanto, de reconhecer essa realidade, além de criar
novas relações sociais para que essa realidade em germe possa se desenvolver
plenamente e à luz do dia (LIMA, 1994).
Pouquíssimos estudos abordam o processo de manutenção no sentido

de tentar “iluminar o que está na caixa preta”. Nesse sentido, acreditamos
que a exposição dos reais determinantes evidenciados pela atividade real dos
profissionais no curso da ação contribua para o reconhecimento das atividades de
manutenção industrial, privilegiando, considerando a importância dos “meios”
e não mais somente dos “fins”. Ações efetivas, que possibilitem a consideração
do ponto de vista do manutentor, participando dos processos de elaboração e
de discussão das regras de segurança, considerando-se as especificidades dos
contextos produtivos, dos projetos de reforma e da aquisição de máquinas com
as áreas de engenharia, além dos investimentos para a melhoria da infraestrutura
do departamento, facilitam o trabalho, assim como a disponibilização, pela
173
organização, de um espaço formal, em que os profissionais possam refletir,

trocar experiências, adquirir conhecimento por meio das dificuldades vividas
no cotidiano, discussão das falhas e defeitos não habituais, e identificação de
problemas crônicos e riscos potenciais são sugestões que podem contribuir para
o aumento da confiabilidade do processo, qualidade da intervenção, diminuição
do tempo de reparo, e preservação da saúde e da segurança dos mecânicos e dos
eletricistas de manutenção da empresa.
FONTE: DE CARVALHO, A. L.; MENEGON, N. L. O trabalho invisível e perigoso dos profissionais

de manutenção: reflexões sobre a atividade em uma indústria automobilística. 2015. Disponível
em: https://www.scielo.br/pdf/prod/v25n1/0103-6513-prod-0103-6513-2014-0435AO.pdf.
Acesso em: 28 maio 2020.
174
RESUMO DO TÓPICO 3
• O papel do gestor é garantir que a segurança esteja em primeiro lugar. Dessa

forma, o sucesso da gestão de segurança da empresa começa no mapeamento
dos riscos presentes no ambiente de trabalho.
• É importante que o mapeamento das análises de riscos possa ser desenvolvido

com a participação dos trabalhadores, para que a equipe possa conhecer os
procedimentos de trabalho, os riscos identificados e os cuidados necessários.
• A norma regulamentadora não apenas protege o empregado, estabelecendo

medidas para a empresa se certificar da proteção. Estabelece o dever do
trabalhador no trato com o maquinário, vedando de fazer qualquer alteração
de proteção mecânica ou dispositivos de segurança de máquinas e de
equipamentos. Deve participar dos treinamentos e comunicar, ao superior
imediato, se uma proteção ou um dispositivo de segurança foi removido,
danificado ou se perdeu a função.
CHAMADA

175
AUTOATIVIDADE
1 Uma empresa metalúrgica executa um programa das manutenções

preventiva e corretiva nas máquinas e nos equipamentos, atendendo a
todas as determinações dos fabricantes e às normas técnicas vigentes. Todas
as manutenções constantes desse programa são registradas em sistema
informatizado, no qual constam, exclusivamente, os seguintes dados:
intervenções realizadas, respectivas datas de realização das intervenções,
serviços realizados, condições de segurança do equipamento e indicação
de conclusão relacionada às condições de segurança da máquina. Os
registros desse sistema ficam disponíveis aos trabalhadores envolvidos na
operação, na manutenção e nos reparos, à Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes (CIPA), ao Serviço Especializado em Engenharia de Segurança
e em Medicina do Trabalho (SESMT) e à fiscalização do Ministério
do Trabalho e Emprego. De acordo com a NR 12, a empresa NÃO está
cumprindo corretamente as obrigações porque:
a) ( ) legalmente, não há necessidade de registro de dados das manutenções

corretiva e preventiva em máquinas e em equipamentos, podendo, a
empresa, adotar os procedimentos quando for conveniente.
b) ( ) o registro das manutenções preventivas e corretivas não pode ser
realizado em sistema informatizado, devendo ser utilizado livro
próprio ou ficha.
c) ( ) não deve existir programação para manutenção corretiva, pois é
um evento que acontece em momentos inesperados, de impossível
previsão. Somente as manutenções preventivas deverão ser realizadas
na forma e na periodicidade determinadas pelos fabricantes e pelas
normas técnicas vigentes.
d) ( ) no sistema informatizado, devem ser registrados, também, os seguintes
dados: cronograma de manutenção, peças reparadas ou substituídas e
nome do responsável pela execução das intervenções.
2 A NR 12 - Segurança no Trabalho em Máquinas e Equipamentos estabelece

que os dispositivos de partida, de acionamento e de parada das máquinas
sejam projetados, selecionados e instalados de modo que:
I- Impeçam acionamento ou desligamento involuntário pelo operador ou

por qualquer outra forma acidental.
II- Não gerem riscos adicionais e não possam ser burlados.
III- Possam ser acionados ou desligados em caso de emergência apenas pelo
operador.
IV- Não se localizem nas zonas perigosas.
Analisadas as afirmativas, assinale alternativa CORRETA:
176
a) ( ) Apenas as afirmativas I, III e IV estão corretas.
b) ( ) Apenas as afirmativas II, III e IV estão corretas.
c) ( ) Apenas as afirmativas I, II e IV estão corretas.
d) ( ) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
3 Essa norma regulamentadora e os anexos definem referências técnicas,

princípios fundamentais e medidas de proteção para garantir a saúde e a
integridade física dos trabalhadores, e estabelece requisitos mínimos para
a prevenção de acidentes e de doenças do trabalho nas fases de projeto e
de utilização de máquinas e de equipamentos de todos os tipos, além da
fabricação, da importação, da comercialização, da exposição e da cessão
a qualquer título, em todas as atividades econômicas, sem prejuízo da
observância do disposto nas demais Normas Regulamentadoras (NR), nas
normas técnicas oficiais e, na ausência ou na omissão dessas, nas normas
internacionais aplicáveis. Com relação à Norma Regulamentadora nº 12
(NR 12), julgue as sentenças como verdadeiras (V) ou falsas (F):
( ) As disposições da norma se referem apenas a máquinas e a equipamentos

novos.
( ) O transporte não compreende uma das fases de utilização previstas pela
norma.
( ) Eletrodomésticos estão incluídos nos equipamentos a cujas disposições
da norma se referem.
( ) Máquinas e equipamentos destinados à exportação estão isentos do
atendimento dos requisitos da norma.
a) ( ) V - V - V – V.
b) ( ) F - V - F – V.
c) ( ) F - F - F – V.
d) ( ) V - V - V – F.
4 As atividades realizadas em laboratórios, que realizam ensaios mecânicos,

apresentam considerável exposição a riscos ocupacionais, exigindo cuida-
dosas orientação e aplicação de medidas de controle para que sejam neutra-
lizados os riscos e prevenidos os acidentes e as lesões à saúde dos funcio-
nários. Com base nisso, explique como é possível fazer uma análise de risco
preliminar, visando identificar os riscos existentes no local de trabalho.
5 Como foi estudado, algumas empresas seguem modelos prontos para fazer
as análises de riscos, outras elaboram os próprios modelos. De modo geral,
é preciso fazer quais questionamentos durante as análises de riscos?
177
REFERÊNCIAS
DE CARVALHO, A. L.; MENEGON, N. L. O trabalho invisível e perigoso dos
profissionais de manutenção: reflexões sobre a atividade em uma indústria au-
tomobilística. 2015. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/prod/v25n1/0103-
6513-prod-0103-6513-2014-0435AO.pdf. Acesso em: 28 maio 2020.
ENGETELES. Como elaborar um plano de lubrificação. 2016. Disponível em:

https://engeteles.com.br/plano-de-lubrificacao/. Acesso em: 19 maio 2020.
FITCH. J. How and why machines wear out. 2002. Disponível em: https://
www.machinerylubrication.com/Read/389/machines-wear-out. Acesso em: 19
maio 2020.
ISO 7919-1. Mechanical vibration of non-reciprocating machines - Measure-

ments on rotating shafts and evaluation criteria - Part 1: general guidelines.
1996. Disponível em: https://www.iso.org/standard/14883.html. Acesso em: 29
maio 2020.
MATHIAS, M. H.; OLIVEIRA, R. J. G.; MEDEIROS, E. C. Ferramentas de

diagnóstico de máquinas. 2012. Disponível em: http://acervodigital.unesp.br/
handle/123456789/46460. Acesso em: 23 maio 2020.
NR - 7. Programa de controle médico de saúde ocupacional: publicação. 1978.

Disponivel em: https://enit.trabalho.gov.br/portal/images/Arquivos_SST/SST_
NR/NR-07.pdf. Acesso em: 29 maio 2020.
NR - 9. Programa de prevenção de riscos ambientais: publicação. 1978.

Disponível em: https://enit.trabalho.gov.br/portal/images/Arquivos_SST/SST_
NR/NR-09-atualizada-2019.pdf. Acesso em: 28 maio 2020.
NR - 12. Segurança no trabalho em máquinas e equipamentos: publicação. 1978.

Disponivel em: https://enit.trabalho.gov.br/portal/images/Arquivos_SST/SST_
NR/NR-12.pdf. Acesso em: 29 maio 2020.
YA’CUBSOHN, R. V. El diagnostico de fallas por analisis vibratorio.

São Paulo: Editora Die Techik Ltda., 1983.
178

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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Cruz, Mikelly Chaves

Gestão em manutenção mecânica. / Mikelly Chaves Cruz. –

178 p.; il.

1. Manutenção mecânica. – Brasil. II. Centro Universitário

Os objetivos deste livro didático não são só a preparação e a

• desenvolver características preponderantes, senso crítico, autonomia

Neste livro, o aluno perceberá que a gestão da Manutenção Mecânica

Observa-se que os processos produtivos das empresas estão

Para que o aluno fique mais familiarizado com o conteúdo deste

Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os meios de criar

Na Unidade 3, aprenderemos a respeito do que influencia,

Por fim, esperamos que este material auxilie de maneira esclarecedora,

Profª. Mikelly Chaves Cruz

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela

Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

TÓPICO 1 — CONCEITOS BÁSICOS DE MANUTENÇÃO......................................................... 3

TÓPICO 2 — ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E POLÍTICA............................................. 15

TÓPICO 3 — ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE.......................................... 31

UNIDADE 2 — AGREGANDO COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL.................................. 61

TÓPICO 2 — EVITANDO CUSTOS NOS EQUIPAMENTOS..................................................... 77

TÓPICO 3 — SEGURANÇA DE SERVIÇOS E DE TRANSPORTES......................................... 95

TÓPICO 1 — MANUTENÇÃO E LUBRIFICAÇÃO..................................................................... 125

TÓPICO 2 — MANUTENÇÃO E VIBRAÇÃO.............................................................................. 139

TÓPICO 3 — GESTÃO DA MANUTENÇÃO E SEGURANÇA................................................ 163

• elaborar os planos de manutenção;

• fazer orçamentos de materiais, de serviços e de equipamentos;

• fiscalizar, acompanhar e controlar serviços de manutenção industrial;

• conhecer e aplicar, adequadamente, procedimentos, normas e técnicas de

• planejar, programar e executar a manutenção industrial rotineira e em

• avaliar, qualificar e quantificar equipes para a realização de serviços de

TÓPICO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE MANUTENÇÃO

TÓPICO 2 – ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E POLÍTICA

TÓPICO 3 – ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE

Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

CONCEITOS BÁSICOS DE MANUTENÇÃO

Kardec e Nascif (2009) definem o ato de manter ou a manutenção industrial

É o conjunto de todas as ações necessárias para que um item seja conservado

Há uma revisão do termo, como sendo a combinação de todas as ações

De forma geral, existe uma gama de definições e de conceitos apresentados

Nos dias atuais, os indicativos de desenvolvimento da economia mundial

Sabe-se que o setor da manutenção deve estar diretamente ligado

A grande interseção do setor de manutenção com o de produção,

sustentada por uma visão de futuro e os processos gerenciais devem focar na

Gestão estratégica da manutenção envolve o conhecimento integrado da

Acadêmico, no Tópico 1, você estudará o histórico da manutenção e os

No Tópico 2, falaremos da gerência de manutenção e das estratégias

O Tópico 3 tratará da organização, do planejamento e do controle, levando

Para compreender a importância da manutenção nos dias atuais, é

No fim do século XVIII e início do século XIX, durante a evolução

Durante a Segunda Guerra Mundial, surge um novo conceito de

A manutenção preditiva se iniciou nos anos 60 do século XX, e consistia

Em resumo, para Kardec e Nascif (2009), a partir de 1930, a evolução da

FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

FONTE: Adaptada de Kardec e Nascif (2009)

Por fim, tem-se a Manutenção Produtiva Total (TPM), sistema de

2.1 TIPOS OU MÉTODOS DE MANUTENÇÃO