UniVisagio - Gestão de Projetos

Seleção de Artigos
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1 Gerenciamento de Projetos

Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/05/gerenciamento-de-projetos/

Olhe ao seu redor. Pare e reflita um pouco sobre tudo que você fez hoje e não deixe de fora as
pequenas pendências que sobraram. Por que tudo isso foi feito e por que surgiram pendências?
Provavelmente, porque, em algum momento, alguém te pediu para preparar, entregar ou
decidir sobre alguma coisa. Você, a fim de cumprir sua missão, comprou itens, pesquisou
informações e avaliou opções para atender ao pedido. Você pode então dar sua tarefa por
concluída, ou mesmo ao decretar uma pausa – gerando uma pendência, que te levará
novamente ao início das buscas, avaliações e análises, até que tudo seja completado.

Perceba que, sem se dar conta, você já gerenciou vários projetos – sejam eles pessoais ou
profissionais, compostos por demandas dos seus diversos “clientes”, e realizados com os
“recursos” disponíveis ao seu alcance. Você pode ter sido a sua própria equipe – ou talvez tenha
recebido a ajuda de alguém – e teve que administrar os riscos, problemas e a satisfação dos seus
“clientes”.

O conceito de projeto está ligado a um esforço temporário para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Ou seja, diferente de um processo, um projeto acontece apenas uma vez,
gerando resultados únicos e tendo características próprias. Um projeto pode apresentar
diferentes níveis de complexidade, indo desde o planejamento de uma simples viagem até a
construção de uma Usina Nuclear.

De acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), literatura referência na

área, gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas
atividades do projeto com o objetivo de atender seus requisitos e cumprir seus objetivos. Dessa
forma, esse artigo apresenta uma introdução ao tema gerenciamento de projetos, dando uma
visão geral do assunto.

O PMBOK definiu cinco etapas distintas do ciclo de vida de um projeto: Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento. Tais etapas não ocorrem de forma
totalmente sequenciada, podendo sobrepor-se uma a outra, possuindo atividades, produtos e
ferramentas específicos que serão abordados a seguir.

Na fase da Iniciação, o principal produto a ser entregue é a carta de projeto, que apresenta o
escopo do projeto, definindo claramente quais os limites de atuação e os produtos esperados,
listando o que será e o que não será entregue. É importante que a carta de projeto seja aprovada
por todas as áreas que possuam interface com o projeto de forma a garantir o alinhamento e
gerenciar a expectativa entre as partes. São chamadas áreas de interface aquelas que têm, de

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uma forma ou outra, alguma participação durante a elaboração dos produtos entregues durante
o projeto.

Na fase de Planejamento, ocorre um desdobramento do escopo apresentado na carta de

projeto, originando o plano de projeto ou cronograma. Este pode ser o primeiro produto formal
do projeto, ou apenas uma ferramenta para organizar o futuro, pois formaliza as entregas ao
longo do tempo. O Planejamento é uma fase extremamente importante, mas muitas vezes
negligenciada na gestão de projetos. O exercício de planejar possibilita prever as ações que
devem ser executadas até o encerramento, identificando atividades críticas, ou seja, aquelas
que podem virar gargalo e atrasar as entregas. Além disso, essa etapa mapeia necessidades de
envolvimento de uma área específica nos próximos meses, permitindo que outros participantes
do projeto se programem adequadamente para atender uma nova demanda.

A Execução e o Controle são fases que andam em paralelo, porém, diferem entre si, sendo
igualmente significativas para atingir o resultado final. Na Execução, o objetivo é conduzir as
atividades estabelecidas no Planejamento, realizando os alinhamentos necessários entre as
equipes e gerar os produtos definidos na Iniciação. Já na etapa de Controle, ocorre o
acompanhamento do projeto, de forma a identificar se o escopo que foi proposto está sendo
executado de acordo com o tempo, custo e demais recursos planejados. Para organizar as
informações geradas durante a Execução e monitoradas no Controle, é comum utilizar os
relatórios de status do projeto, que descrevem os principais progressos (produtos concluídos
até o momento); planos (próximos produtos a serem entregues); e problemas (situações que
podem impactar negativamente ou já impactam a entrega do projeto). Em casos onde o
monitoramento dos projetos em andamento é necessário, pode-se optar por um Escritório de
Projetos (em inglês PMO – Project Management Office) para realizar o acompanhamento
integrado do portfólio de projetos de uma área. A rotina de Controle se dá então através de
reuniões periódicas para apresentação dos 3Ps (Progresso, Plano e Problema) e envio de
informes para as áreas envolvidas.

Na fase de Encerramento é importante formalizar todas as entregas que foram executadas,

através do termo de encerramento do projeto. Uma boa prática consiste na condução do
workshop de lições aprendidas, que estimula a troca entre os pontos de vista dos envolvidos.
Por exemplo, como foram contornadas as situações difíceis, como questões culturais não
previstas inicialmente foram tratadas, entre outros pontos. Além disso, o workshop promove a
gestão de conhecimento, transformando conhecimento tácito em explícito.

Em paralelo com a metodologia tradicional de gerenciamento de projetos, temos hoje a Agile

Project Management (APM), ou Metodologia Agile. Esta metodologia teve sua origem em 2001
e atualmente é fortemente utilizada em projetos de Desenvolvimento de Sistemas de Tecnologia
da Informação. Os princípios dessa metodologia são baseados tanto na necessidade de criação
e entrega de produtos que proporcionem a agregação de valor, de modo ágil e adaptável, como

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na necessidade de desenvolvimento de equipes de projeto com as mesmas características.
Dentro disso, é preciso entender que, para o APM, a agilidade está ligada “a habilidade de criar
e responder a mudanças, buscando a obtenção de lucro, em um ambiente de negócio
turbulento”; ou ainda, “a capacidade de balancear flexibilidade e estabilidade”.

Gerenciar projetos, em sua essência, é gerenciar mudanças, em função de todas as novidades e

possíveis resistências que são apresentadas ao longo das fases descritas neste texto. A fim de
garantir a qualidade do produto final, assim como a cooperação e boa aceitação de todas as
interfaces envolvidas, é essencial realizar a Gestão da Mudança (GM) ao longo de toda a vida do
projeto. Parte da responsabilidade de gerir a mudança inclui comunicar de forma clara quais os
benefícios trazidos pelo projeto, justificando as alterações, às vezes incômodas, na rotina dos
envolvidos.

Sendo assim, podemos perceber que o gerenciamento de projetos se dá de maneira estruturada

e bem definida, tendo diversas ferramentas e metodologias para sua realização. Com um
gerenciamento eficaz aumentamos consideravelmente as chances de sucesso do projeto atual
e alavancamos o surgimento de outros novos.

Ana Pantaleão, Elisa Gandour e Mariana Niemeyer.

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2 O Papel do Gerente de Projetos

Fonte: http://www.portfoliogc.com.br/artigo-o-papel-do-gerente-de-projetos/

Resumidamente, o gerente do projeto é o responsável pelos resultados do projeto que está

coordenando. O resultado satisfatório ocorre quando os produtos ou serviços desenvolvidos
pelo projeto atendem às necessidades pelas quais o projeto foi criado e todo trabalho ocorreu
de forma controlada, respeitando prazos, orçamentos e as principais restrições estabelecidas
para o projeto.

O gerente do projeto deve realizar a integração do trabalho, viabilizar a comunicação mais

eficiente entre todos os envolvidos, administrar os recursos e equipes, gerenciar os riscos e
tratar problemas, dentre outras atividades fundamentais para o sucesso do projeto.

Gerentes de projetos são encontrados em todos os tipos de organizações – como técnicos,

gerentes, analistas, coordenadores, diretores, contratantes e consultores independentes. Em
alguns casos, o gerente de projetos pode ocupar um cargo específico para este fim, como
diretor, gerente ou coordenador de projetos. Contudo, na maioria das vezes, o cargo específico
não existe. O que se exige em todos os cenários é uma nomeação formal da organização,
atribuindo a gerência de projeto a uma pessoa que pode estar em qualquer nível hierárquico.
Esta nomeação é seguida da definição clara da responsabilidade e autoridade sobre os recursos
do projeto até seu encerramento.

Para Maximiniano (1997), é de responsabilidade do gerente de projetos assegurar a realização

do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, do prazo e do custo, o que exige a
administração das comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Segundo
Maximiniano, o gestor do projeto deverá:

• Esclarecer de forma objetiva as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas

especificações de desempenho e outros objetivos;

• Estabelecer estratégias eficazes para a realização dos objetivos;

• Analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado;

• Entender o projeto como sistema;

• Ser capaz de coordenar e participar da elaboração de propostas, orçamentos, cronogramas e

outras ferramentas de planejamento;

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• Ser comunicador e integrador, garantindo que a equipe atenda as exigências relacionadas ao
projeto;

• Planejar todas as tarefas necessárias para atender às exigências do cliente e da organização;

• Realizar um controle realista do projeto.

O gerente do projeto não precisa ser necessariamente o maior especialista técnico sobre o
produto ou serviço a ser criado pelo projeto, principalmente em projetos multidisciplinares com
trabalho em equipe, até mesmo porque o papel do gerente de projetos é coordenar a execução
e não executar. Pensem na figura do maestro, que coordena os músicos especialistas em cada
instrumento da orquestra para que trabalhem em harmonia e sintonia, sem emitir nenhum som.

Se a mesma pessoa coordena a execução e executa parte do trabalho como especialista, essa
pessoa assume, ao mesmo tempo, o papel de gerente e o papel de membro de equipe. É o caso
do gerente de projetos “cirurgião”. O problema é quando o trabalho técnico dessa pessoa
consome um tempo total que prejudica a realização do gerenciamento, comprometendo, assim,
o controle sobre todos os elementos do projeto e a adequada comunicação com as partes
interessadas.

Para o Project Management Institute (PMI), os gerentes de projetos são pessoas organizadas,
apaixonadas e bem orientadas para um objetivo, que sabem que seu papel é estratégico para as
organizações obterem sucesso, aprenderem e mudarem. São agentes de mudanças. Trabalham
bem sob pressão e se sentem confortáveis diante de mudanças e da complexidade de ambientes
dinâmicos.

Independentemente de onde esteja no organograma ou do tipo de organização, o papel dos

gerentes de projetos, com toda a responsabilidade que lhe é atribuída, é necessário para o
desenvolvimento organizacional. Assim, atualmente, executivos seniores e gestores de pessoas
reconhecem o gerenciamento de projetos como uma competência estratégica que é
indispensável para o sucesso dos negócios e estão entre seus recursos mais valiosos.

Cassio Germano e Tayná Feitosa.

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3 Gerenciamento Eicaz das Partes Interessadas Usando as Equipes
Principais

Fonte:
https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/media/9022ADD02E6542CDB08F8D2
3F733EBA8.ashx

O gerenciamento das partes interessadas, como observado no Um guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ®), é fundamental para o sucesso ou fracasso de um
projeto. Em muitas organizações o treinamento para gerentes de projetos possui um foco mais
frequente nos aspectos táticos do desenvolvimento do projeto: planejamento, execução,
monitoramento e controle. Uma abordagem sólida e estruturada para o gerenciamento das
partes interessadas vai aumentar significativamente a probabilidade de sucesso do projeto,
reduzindo e eliminando barreiras não técnicas e obstáculos. A equipe principal é uma
ferramenta eficaz para atingir esse objetivo.

O que poderia dar errado?

O Projeto XYZ foi patrocinado e planejado pelos líderes de negócios de uma empresa de
serviços financeiros. Os requisitos do negócio foram escritos, a linha de base definida e a
equipe do projeto criou a concepção detalhada, estimativas e cronogramas. Ao mesmo tempo,
o gerente do projeto desenvolveu um plano de gerenciamento das partes interessadas que
identifica as principais partes interessadas em todo o negócio, bem como os planos para
comunicar o status do projeto a todas elas. A cada semana, os líderes dos principais grupos
funcionais da empresa receberão por e-mail uma atualização resumida do progresso do
projeto. Além disso, eles receberão um link para o mais recente e detalhado relatório de status
do projeto, onde encontrarão atualizações sobre os componentes do projeto em
desenvolvimento, o desempenho do projeto em relação ao orçamento aprovado e as datas
para todos os marcos do cronograma.

A equipe do projeto inicia o desenvolvimento e mantém o progresso de acordo com o

cronograma criado pelo gerente do projeto. As coisas estão indo bem, mas o gerente do
projeto descobre que gastou uma grande quantidade de tempo solicitando a cooperação da
equipe de vendas, enquanto esta prepara para a migração do cliente que deve ser feita como
parte da nova versão do produto. Além disso, as equipes de suporte ao cliente deveriam ter
preparado o material de treinamento para o novo cliente, mas agora essa atividade está
atrasada. O gerente do projeto descobre que outras entregas também não estão sendo
cumpridas como prometido originalmente e parece que a data de entrega do projeto pode
estar em perigo.

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Então, o que está acontecendo aqui e o que isso significa?

Uma visão ampla da situação

Uma empresa bem sucedida é holisticamente melhor considerada como uma entidade única
composta por grupos menores de partes interdependentes. Cada uma destas partes é
geralmente uma área funcional da empresa, incluindo vendas, marketing, produtos,
operações, tecnologia da informação e suporte ao cliente. Cada área é vital para o sucesso da
empresa, mas uma característica chave que todas elas compartilham é a interdependência, por
exemplo:

• Os Recursos de vendas dependem de esforços da equipe de marketing para definir a base de

clientes e criar uma mensagem adequada.

• Os Recursos de marketing contam com esforços da equipe de produtos para criar produtos
que atendam as necessidades dos clientes.

• No caso das empresas de tecnologia, os produtos não serão funcionais por muito tempo sem
os esforços da equipe de operações e, sem uma equipe de TI, os produtos não teriam nem sido
construídos.

• Mesmo que o produto seja competitivo com outros produtos no mercado, sem o suporte ao
cliente, é provável que nossos clientes passem para outras empresas que são mais ativas no
atendimento às suas necessidades.

Para um negócio ser bem sucedido, esses grupos devem agir em conjunto para criar,
implementar, vender e dar suporte aos produtos que geram receita.

Infelizmente, devido a muitos gerentes de projetos desenvolverem uma carreira que se origina
na área do desenvolvimento da tecnologia da informação (TI), a maioria de sua experiência em
projeto foi naturalmente focada nas necessidades de desenvolvimento de TI. Como resultado,
o planejamento do trabalho será centrado predominantemente em torno dos resultados
necessários para obter o produto instalado e funcionando. Resultados fora do domínio das
equipes de TI são considerados quando conhecidos, mas porque esses grupos muitas vezes são
consultados individualmente para um fim específico; ainda há dificuldade em criar um plano
geral que traz as áreas funcionais conjuntamente de uma forma interdependente.

Aliás, isso também pode ser verdade para os gerentes de projetos que vieram de outras áreas
de negócio diferentes de TI. A tendência para planejar de forma mais detalhada na área
funcional da qual entendemos melhor é compartilhada pelos gerentes de projetos em todas as
áreas de especialização funcional. Como exemplo, vamos supor que o gerente do projeto tem
experiência em TI. Quando um projeto foi liberado e o planejamento concluído, o gerente do

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projeto tem a responsabilidade de gerir as partes interessadas e suas expectativas. Como parte
da criação do plano de gerenciamento do projeto, um plano de gerenciamento das
comunicações será criado, o que provavelmente irá incluir o registro das partes interessadas
juntamente com uma estratégia de gerenciamento das mesmas. Aqui, o gerente do projeto
tem trabalhado para identificar as partes interessadas para o projeto, seus níveis de poder e
influência com relação ao projeto e as estratégias para conquistar e manter seu apoio para o
projeto.

Este é um trabalho valioso por parte do gerente do projeto e, certamente, aumentará a

probabilidade de sucesso do projeto. Um potencial ponto de falha, no entanto, é que o
gerente do projeto deve identificar todos as partes interessadas, e, em seguida, elaborar
estratégias individuais para o gerenciamento de cada uma delas separadamente. O plano de
gerenciamento das comunicações também presume que todos as partes interessadas
entendem a necessidade do projeto e concordam que o projeto deve ser bem sucedido. Este é
um ponto importante, porque vários grupos funcionais dentro de um negócio, especialmente
um grande negócio, muitas vezes têm prioridades diferentes. Em uma situação ideal, cada área
funcional dentro da empresa teria um objetivo comum e direcionariam todos os seus esforços
para esse objetivo; no entanto, com mais frequência, os líderes dos grupos funcionais terão
diferentes motivações: custo, necessidade de geração de receita, conformidade e assim por
diante. Como resultado, eles podem ter menos motivação para dedicar os seus recursos
limitados para as atividades do projeto, e, sem o seu apoio, a probabilidade de sucesso do
projeto é colocada em risco.

Estratégias para Gerenciar as Partes Interessadas

Existe uma série de métodos que um gerente de projetos pode utilizar para influenciar as
partes e garantir a suas participações bem sucedidas que, na maioria das vezes, dependem de
dois conjuntos de fatores concorrentes: interação individual versus envolvimento da equipe e
coerção versus colaboração.

Ao usar a interação individual, o gerente do projeto deve planejar estratégias para interagir
individualmente com cada parte interessada e, em seguida, encontrar métodos para alcançar e
se comunicar com essas partes interessadas durante o ciclo de vida do projeto. Estas
estratégias devem ser, suficientemente individualizadas, para que representem estilos de
comunicação, bem como questões individuais e agendas.

Ao utilizar o envolvimento da equipe, o gerente do projeto deve adaptar as comunicações para

que sejam eficazes para todos os membros de um grupo, que é um método que introduz
complexidade, pois estas comunicações ainda devem ser compreendidas e aceitas por um
número de indivíduos. Um benefício significativo desse método é que uma única mensagem
para o grupo, se transmitida corretamente, tem uma chance melhor de ser ouvida e entendida

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de forma semelhante por todos os destinatários. Várias pessoas dentro do grupo podem ter
perguntas similares que são formuladas de maneiras ligeiramente diferentes. Ao responder a
todas essas questões em uma mensagem, o gerente do projeto tem a oportunidade de
abordá-los de forma consistente e obter uma compreensão comum. Todo mundo ouve a
mesma mensagem!

Os gerentes de projetos também devem considerar a melhor maneira de guiar ou compelir as

partes interessadas a alocarem seus recursos integralmente para a equipe do projeto. Aqui, o
gerente do projeto deve entender e utilizar os tipos de poderes disponíveis para ele na
organização e os resultados prováveis de suas implementações.

No ambiente do projeto, o gerente do projeto pode decidir usar o poder formal ao coagir as
partes interessadas a alocarem seus recursos. Ele pode afirmar que "você precisa fazer isso
porque eu sou o gerente do projeto," ou "nosso vice-presidente sênior quer isto feito, então
você precisa colocar suas pessoas para trabalhar." Ambas as afirmações podem ser verdade,
mas o resultado provável é que a parte interessada vá dedicar apenas um tempo ou esforço da
equipe suficientes para atender os requisitos mínimos para o projeto. Não há informações para
demonstrar como o comprometimento de recursos para o projeto beneficiará a parte
interessada de alguma maneira. É pouco provável que o gerente do projeto vá atingir qualquer
real comprometimento e, como resultado, o projeto poderá ter obstáculos. Um exemplo da
utilização ostensiva do poder de penalização seria se o gerente do projeto disser para uma das
partes interessadas "se sua equipe não atingir estes objetivos, poderemos então, não
considerar suas necessidades no projeto futuramente." Isso pode gerar algum nível de
cooperação de curto prazo, mas é o pior método para a obtenção de compromisso da parte
interessada no projeto, já que o risco de resistência será aumentado consideravelmente no
futuro. O sucesso do projeto poderia ser, muito provavelmente, comprometido.

O melhor método para obter o compromisso das partes interessadas no projeto é através da
colaboração. Neste caso, o gerente do projeto deve usar de recompensa ou fontes inteligentes
de poder. Dizendo à parte interessada que "o sucesso deste projeto significaria um ganho de
20% de eficiência para o seu departamento" e "eu fui capaz de entregar esta mesma
funcionalidade com sucesso em trabalhos anteriores," são mais propensos a se tornar a base
para o aumento do compromisso da parte interessada com o projeto. Nestes casos, torna-se
evidente que a parte interessada irá se beneficiar diretamente, fornecendo os recursos e
esforços necessários para a equipe do projeto.

O Ambiente Colaborativo

Tornou-se evidente que uma empresa que dispõe de um ambiente colaborativo é melhor
equipada para o sucesso a longo prazo no que diz respeito aos esforços do projeto. Quando as
equipes colaboram ativamente, a entrada é obtida a partir de múltiplas fontes com pontos de

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vista diferentes, e se devidamente incorporadas ao planejamento do projeto isso levará a
melhores decisões e resultados. Equipes de projetos colaboradoras são menos propensas a
experimentar atrito interno e, portanto, têm maior chance de sucesso.

Note que este plano é para longo prazo; a curto prazo, uma empresa pode tirar proveito da
concorrência entre as áreas funcionais para gerar resultados. No entanto, isso pode ser difícil
para os recursos humanos e provavelmente resultará em volumes mais elevados de
substituições ao longo do tempo. O foco deste artigo está no planejamento para o sucesso do
negócio a longo prazo.

Em muitas empresas, a cultura que fomenta a colaboração não está totalmente desenvolvida;
onde está presente, ela provavelmente evoluiu naturalmente e não através de um
planejamento consciente por parte da gerência sênior. Isso faz sentido, porque quando esse
planejamento é feito muitas vezes é seguido por anúncios como, "Nós vamos mudar a nossa
cultura, fazendo X." Mudanças culturais em massa dentro de uma empresa raramente
acontecem com sucesso e o ceticismo resultante de repetidas tentativas pode se tornar uma
profecia. O resultado é uma atmosfera fortemente competitiva.

O Conceito de Equipe Principal

Ao invés de esperar que a administração forneça esse ambiente colaborativo, gerentes de

projetos podem tomar a iniciativa de lançar a base para uma mudança real. Uma ferramenta
eficaz para esta finalidade é o conceito de equipe principal.

A equipe principal é uma coleção de recursos do negócio de cada uma das áreas funcionais
que serão impactadas pelo projeto e suas entregas; é composto de partes interessadas no
negócio ou seus representantes delegados que se reúnem de acordo com um cronograma
regular e uma agenda definida. O objetivo desta equipe é fornecer informações para os
requisitos do projeto e fornecer um canal de comunicação entre a equipe do projeto e a área
funcional que representam. Desta forma, a equipe do projeto pode garantir que todas as
necessidades do negócio- treinamento, vendas, suporte, e assim por diante- sejam
consideradas no esforço de planejamento. Ao mesmo tempo, o comprometimento das partes
interessadas pode ser obtida e fortalecida, porque cada área funcional sabe que as suas
preocupações e necessidades individuais foram ouvidas e planejadas pela equipe do projeto.

O conceito de equipe principal paga dividendos para vários grupos dentro da empresa. As
partes interessadas usam a equipe principal como um canal para fornecer entradas para os
requisitos do projeto. Uma vez que os planejadores individuais têm um área de experiência
que se limita a seus papéis no negócio, às vezes é difícil prever as necessidades de outras áreas
dentro da empresa. A menos que os gerentes de projetos e outros planejadores estejam muito
bem informados em outras áreas do negócio, eles podem não saber as perguntas certas a

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serem questionadas a medida que reúnem os requisitos. Se as pessoas das principais funções
de negócios estão lá para representar suas respectivas áreas, então eles têm uma
oportunidade para compartilhar o seu conhecimento sobre as necessidades do projeto e os
potenciais obstáculos.

A equipe do projeto se beneficia com o conceito de equipe principal, pois a entrada das partes
interessadas permite um melhor planejamento do projeto. Esta entrada também permite que
a equipe do projeto defina e mitigue de forma mais eficaz os riscos do projeto. Os membros da
equipe apresentam as preocupações que provavelmente teriam sido descobertas mais tarde
no projeto, com uma maior probabilidade de impacto negativo no orçamento aprovado e no
cronograma. Ao conhecer antes essas preocupações, o gerente do projeto é mais capaz de
elaborar planos de mitigação e reduzir ou eliminar os riscos associados.

Um benefício compartilhado tanto pelo projeto da equipe e as partes interessadas é o

aumento da comunicação com as áreas funcionais representadas pela equipe principal. Uma
das responsabilidades dos membros da equipe principal é comunicar as informações
resultantes de suas reuniões para suas áreas funcionais; desta forma, o processo do projeto se
torna mais transparente em todo o negócio. O mistério em torno de um projeto é reduzido,
pois os funcionários sabem exatamente o que está acontecendo em intervalos regulares, o que
deve ser entregue e qual impacto isso pode ter em suas funções dentro da empresa.

Um benefício adicional para o aumento da transparência em torno de um projeto é que ele

pode realmente aumentar o senso de colaboração e compromisso das partes interessadas. Já
uma dificuldade que pode surgir no gerenciamento das partes interessadas ocorre quando
ocorrem diferenças na agenda. Uma parte interessada pode ser desafiadora para os esforços
do gerente do projeto, pois pode ter objetivos pessoais ou profissionais que conflitam com as
necessidades do projeto. Quando as comunicações são essencialmente individuais, esse tipo
de conflito pode ser escondido, colocando uma grande pressão sobre o gerente do projeto
para determinar como resolvê-lo. Com a transparência introduzida pelo processo da equipe
principal, qualquer falta de vontade em participar ou de comprometimento com objetivos
torna-se imediatamente óbvio para todos que frequentam as reuniões. Todos os participantes
podem facilmente ver quem está atrasando e o ônus ocorre sobre a parte interessada que terá
de explicar a razão. Desta forma, a transparência no processo da equipe principal tende a
impor um maior nível de compromisso dos membros da equipe, pois as partes interessadas
têm um incentivo para não se penalizarem com uma exposição pública de sua falha de
atuação.

Finalmente, a gerência sênior pode se beneficiar, porque esta abordagem é uma oportunidade
de baixo risco para alterar seu ambiente em uma direção colaborativa. As equipes principais
são uma ferramenta utilizada para mudar a cultura empresarial, com uma maior probabilidade
de sucesso e com um gasto muito pequeno. Com o conceito de equipe principal, os recursos

VISAGIO | Gestão de Projetos P Á G I N A | xii

da empresa não terão a oportunidade de fazer um julgamento potencialmente negativo sobre
o esforço do gerenciamento para mudar o ambiente de trabalho, uma vez que são convidados
a participar das reuniões do projeto. A medida que começam a ver os resultados positivos do
projeto, provavelmente eles irão comentar com outros. E, qual será o resultado? Eles irão
cultivar a base de apoio para a mudança que é com frequência mais eficaz.

O que deveria ter acontecido?

Em nosso exemplo hipotético, o gerente do projeto criou um plano de gerenciamento das

partes interessadas, mas foi com a suposição de que cada área do negócio foi igualmente
investida no lançamento de sucesso desta nova versão do produto. Os líderes das áreas
funcionais iriam receber relatórios de status sobre o projeto, mas tiveram apenas uma
oportunidade limitada para fornecer uma entrada para a equipe do projeto- entrada esta que
poderia ter afetado significativamente a forma como o produto teria sido entregue.

E se o processo da equipe principal tivesse sido incluída como parte integrante do plano de
gerenciamento das partes interessadas? Se o tivesse feito, é provável que a equipe do projeto
teria aprendido que a liderança da equipe de vendas nunca tinha comunicado a prioridade do
esforço para os recursos de vendas e, como resultado, o tempo destes recursos foi dedicado a
uma versão de produto diferente, cujo cronograma parecia urgente. Como o processo da
equipe principal teria melhorado essa situação?

No caso da falta de participação da equipe de vendas, a transparência obtida com a reunião do

grupo e com as atividades atribuídas seria uma potente ferramenta para a obtenção de
cooperação. Diversos grupos possuem diferentes agendas, o que é perfeitamente aceitável,
mas a natureza colaborativa do processo da equipe principal leva um grupo funcional a
compartilhar publicamente aquilo que vai e não vai fazer. Se um grupo dentro do negócio
decidir por não participar, eles precisam justificar seus motivos para fazê-lo. Além disso, se
compromissos são feitos com a equipe, será fácil verificar quando esses compromissos não
foram cumpridos. A transparência pode ser poderosamente reforçada.

No nosso exemplo, a equipe do projeto também estava enfrentando problemas com uma
equipe de suporte ao cliente que não estava entregando o treinamento do cliente dentro das
datas programadas. Através das equipes principais, o gerente do projeto poderia ter aprendido
que os materiais de treinamento haviam sido solicitados simultaneamente para dois outros
produtos e os recursos não estavam simplesmente disponíveis para atender o cronograma.

Neste caso, as reuniões da equipe principal teriam fornecido um cenário ideal para obter um
feedback da equipe e qual o motivo de seus cronogramas não serem cumpridos. Este é um
excelente exemplo de como as equipes principais podem ser utilizadas para reunir as
informações do projeto que podem, normalmente, não estar disponíveis durante o

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planejamento inicial do projeto. Os planos do projetos criados no início do projeto devem ser
adaptáveis à informação aprendida posteriormente; caso contrário, o projeto será submetido a
riscos desnecessários.

O processo da equipe principal é uma ferramenta importante para garantir o

comprometimento e promover a colaboração em toda a empresa. É também um meio de
reunir continuamente informações para a equipe, que irá reduzir o seu nível de risco do
projeto. Mais importante ainda, permitirá a você gerenciar as partes interessadas
efetivamente ao incluí-los ativamente no ciclo de vida do projeto.

Sobre o Autor Nate Solberg é um gerente sênior de programas que reside em Woodbury,
Minnesota. Seus dez anos de experiência gerenciando equipes de projetos globais de tecnologia
da informação inclui diversas áreas, tais como serviços bancários, comércio eletrônico, indústria
e serviços partilhados. Nate é certificado PMP e gosta de reunir equipes de tecnologia da
informação e negócios para alinhar objetivos e processos, e para construir efetivas e produtivas
relações de trabalho para ambos os clientes e funcionários. Os interessados podem entrar em
contato com o Nate através do e-mail: natesolberg@comcast.net.

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