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O USO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA GESTÃO E MELHORIA DO
DESEMPENHO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: ALGUMAS OBSERVAÇÕES

INTRODUTÓRIAS
(USING THE COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR MANAGEMENT AND

PERFORMANCE IMPROVEMENT OF MICRO AND SMALL ENTERPRISES: SOME
INTRODUCTORY REMARKS)
Robson Antonio Tavares Costa1

Carli Brigith Reis Araújo Furtado2
Valdeci Nascimento dos Reis3
Sérgio Henrique Vasconcelos de Melo4
RESUMO
Este artigo tem como objetivo analisar o uso das ferramentas de inteligência competitiva (IC) nas
Micro e Pequenas Empresas (MPEs), através de pesquisa em artigos científicos sobre o tema, por meio
do qual buscamos identificar as principais barreiras e dificuldades encontradas pelas MPEs para
implementação dessas ferramentas. A gestão de empresas voltada para melhoria do seu desempenho
tem sido amplamente difundida desde a década de 50 quando começaram a surgir as primeiras
ferramentas voltadas para o planejamento, gestão, tomada de decisões e melhoria contínua de grandes
corporações que se tornaram referência nesse assunto. Destacamos ainda que essa não é a realidade
das MPEs, assim, para uma melhor compreensão do assunto foram abordados temas como, a estratégia
como diferencial competitivo fazendo uma relação entre gestão da informação, gestão do
conhecimento e inteligência competitiva, fatores que interferem na sobrevivência das organizações e
dificuldades das MPEs para implementação de estratégias de Inteligência competitiva e inovação. Por
fim fizemos uma análise da influência da inteligência competitiva no ciclo de vida das empresas
apresentando ainda alguns modelos para implementação da gestão da inovação. Concluímos ao final
da pesquisa que as MPEs ainda carecem de incentivos e metodologias simplificadas para melhoria dos
seus processos e assim conseguirem se manter no mercado em condições de competirem com suas
concorrentes.
PALAVRAS CHAVE: Inteligência Competitiva; Gestão do Conhecimento; Gestão da Informação,

Gestão da Inovação, Estratégia.
ABSTRACT
1
E.Mail: ratcosta@gmail.com – Doutor em Gestão Empresarial-UTAD-PT e Pós-doutorando em Administração
na Universidade Estadual do Ceará.
2
E.Mail: cbrigith@gmail.com – MBA em Gestão Estratégica de Pessoas na FAMA.
3
E.Mail: valdeci.reis@grupojari.com.br - MBA em Gestão Estratégica de Pessoas na FAMA
4
E.Mail: sergio.melo@grupojari.com.br - MBA em Gestão Estratégica de Pessoas na FAMA
Robson Tavares, A.C; Furtado, C.B.R.A.; Dos Reis, V.N.; De Melo, S.H.V; O Uso da Inteligência Competitiva
para Gestão e Melhoria do Desempenho de Micro e Pequenas Empresas: Algumas Observações Introdutórias,
v.1, n.1, p.110 - 129, 2015. . Artigo recebido em 15/10/2015.Última versão recebida em 10/11/2015. Aprovada
em 01/12/2015. 110
v.1, n.1, p. 110 - 129, 2015
This article aims to analyze the use of competitive intelligence tools (IC) on Micro and Small
Enterprises (MPEs) through research papers on the subject, through which we seek to identify the
main barriers and difficulties encountered by MPEs to implementing these tools. The Performance
Management on companies has been widespread since the 50s when they began to develop the first
tools focused on the planning, management, decision making and continuous improvement of major
corporations that have become reference in this matter. We also highlighted that this is not the reality
of MPEs, thus, for a better understanding of the subject were discussed issues such as, the strategy as a
competitive advantage by making a relationship between information management, knowledge
management and competitive intelligence, factors affecting the survival of organizations and
difficulties of MPEs to implement competitive intelligence strategies and innovation. Finally we
analyzed the influence of competitive intelligence in the life cycle of companies, presented models for
implementation of innovation management and with that, concluded at the end of this research that
MPEs still lack incentives and simplified methodologies for improving their processes and so manage
to stay in business in a position to compete with its competitors.
KEYWORDS: Competitive Intelligence; Knowledge management; Information Management,

Innovation Management, Strategy.
1 INTRODUÇÃO
O mundo Empresarial mudou e está em constante evolução, os gestores de micro e
pequenas empresas precisam estar cada vez mais preparados. Estar preparado é demonstrar e
aplicar suas competências com base em conhecimentos, habilidades e experiências para
alavancar o desempenho do negócio. No âmbito empresarial ter conhecimento significa ser
munido de informações e mais do que isso saber usar essas informações de forma estratégica.
Conforme Tarapanoff (2006), o contexto que se impõe sobre as corporações hoje é o

da sociedade da informação e do conhecimento. Esta nova sociedade, globalizada, apoia-se
em tecnologias de informação e comunicação, exigindo, para que esta última ocorra, uma
estrutura em rede.
O uso inteligente das informações é parte da estratégia de negócios das grandes

empresas, motivo pelo qual investem em novas tecnologias e na capacitação de seus
colaboradores para análise e tratamento das informações geradas nos mais diferentes setores
para recomendação de melhorias em toda a empresa. Segundo Tarapanoff (2006), os
principais ativos desta nova forma de administrar são a informação e o conhecimento, que,
acessados, compartilhados e trabalhados, geram o conhecimento novo, a inovação e a
inteligência corporativa.
Partindo desse pressuposto verificamos que a sobrevivência das empresas está

diretamente relacionada ao conhecimento e inovação, à capacidade de antecipar-se às
tendências de mercado e assim direcionar sua estratégia de negócios. Assim, grandes
RAG, Macapá-AP, v.1, n.1, p. 110-129, Jan. /Julho. 2015 http://periodicos.unifap.br/index.php/administracao 111
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corporações, possuem profissionais ou até mesmo setores inteiros para monitorar os

movimentos da concorrência e não serem pegos de surpresa, entretanto, quando analisamos o
contexto e o ciclo de vida de Micro e Pequenas Empresas dos verificamos que as mesmas não
estão preparadas para competir em níveis adequados às exigências de mercado.
Isso acontece porque segundo, Silva e Dacorso (2013) muito embora detenham
importância e relevância econômica e social, as micro e pequenas empresas têm dificuldades
de atuação decorrentes de sua estrutura de pequeno negócio diante das pressões internas e do
mercado. Por este motivo, os gestores de micro empresas tem a tendência de tratar os sistemas
de informações como custo, ou como um mal necessário para gerenciamento de custos,
pagamentos, etc.
Para Hilsdorf (2010), esta prática é reativa, pois estas empresas só tomam
conhecimento dos fatos relevantes quando eles já estão em andamento ou já aconteceram. A
inteligência competitiva se dedica a um modelo preditivo de administração, procura prever e
antecipar-se aos movimentos da concorrência, além de oportunizar as condições oferecidas
pelas tendências e cenários observados.
Ainda assim, muitas empresas não possuem sistemas de gestão bem estruturados para
obtenção de informações confiáveis sobre seus clientes e concorrentes. Diante disso o
desempenho dessas empresas fica restrito pela sua baixa capacidade de investimento em
inovação, assim na maioria das vezes acabam sendo “engolidas” pelas empresas que
desenvolvem uma estratégia competitiva e consequentemente acabam por vezes fechando as
portas. Assim torna-se necessário o desenvolvimento de novas estratégias de gestão voltadas para a
realidade das MPE´s, permitindo dessa forma um melhor controle de seus negócios sem, contudo
aumentar seus custos e sem causar grandes mudanças que possam engessar as suas operações e
processos.
Neste artigo faremos uma abordagem sobre a importância do uso da inteligência

competitiva para melhoria da gestão e desempenho de micro e pequenas empresas,
correlacionando com a gestão da informação e a gestão do conhecimento.
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2 A ESTRATÉGIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Segundo Pacheco, Gomes e Silveira (2013), a inovação tem sido considerada um dos
principais fatores responsáveis por ganhos de competitividade e crescimento empresarial no
contexto econômico cada vez mais globalizado que as empresas estão inseridas. Assim, cada
vez mais faz-se necessário que as micro empresas acompanhem essa evolução para que
possam competir no mesmo nível que as suas concorrentes.
Para Silva e Dacorso (2013), as mudanças na forma de competir das organizações

trouxeram consigo crescente necessidade de inovação. O aumento da concorrência e a
formação de consumidores cada vez mais exigentes quanto à satisfação de seus anseios
aumentaram os investimentos em conhecimento e tecnologia como fonte de criação de valor,
suprimindo pequenos empreendimentos e tornando dispendioso o processo de renovação das
empresas.
Nota-se então que esse cenário mais competitivo é fruto de um mercado crescente e
composto por clientes mais exigente sendo um fator decisivo na aquisição de produtos e
serviços, que por sua vez, estão a cada momento mais equilibrado, sendo, portanto o
diferencial o fator crucial na escolha do produto ofertado.
Para Passos (2014), o desenvolvimento de uma estratégia competitiva tem como

finalidade básica a definição do modo como à empresa irá competir no mercado, mas não
somente isso, segundo o autor, a estratégia tem por objetivo definir uma posição, que seja
lucrativa e ao mesmo tempo sustentável, contra o ataque dos concorrentes.
Para Valentin (2005), a inteligência competitiva atua como um processo que investiga
o ambiente onde a empresa está inserida, com o propósito de descobrir oportunidades e
reduzir os riscos, bem como diagnostica o ambiente interno organizacional, visando o
estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo prazo. Assim, o diferencial
competitivo está em desenvolver uma estratégia diretamente ligada à capacidade de inovação
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através da gestão do conhecimento que por sua vez depende do uso estratégico das
informações geradas nos mais diversos setores da empresa.
Nesse contexto, Passos (2014) descreveu cinco conceitos para estratégia. Estratégia é
plano; estratégia é padrão ou comportamento consistente ao longo do tempo; estratégia é
posição escolhida pela empresa para seus produtos em determinado mercado; estratégia é
perspectiva;
Como podemos observar são muitos os conceitos e definições, bem como, a ideia
geral que permeia o uso de ferramentas de IC. Mas elas estão disponíveis e são acessíveis às
MPE’s? Existe algum diferencial que pode ajudar às MPEs na sua implantação?
Segundo Serpe (2014), pequenas empresas possuem vantagens em relação às grandes

empresas no processo de inovação tecnológica, com isso é possível afirmar que esta é uma
ferramenta muito importante na alavancagem comercial destas organizações. Na prática,
entretanto, ainda verificamos um pequeno número de micro empresas que utilizam as
ferramentas de inovação como parte de sua estratégia de negócios.
2.2 RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA INFORMAÇÃO, GESTÃO DO

CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA.
É fato que vivemos hoje na era da informação, ou melhor, estamos na era do

compartilhamento livre de dados e informações, entretanto, para as organizações os dados
gerados de suas operações, precisa ter um significado, uma finalidade. Eles precisam criar
valor dentro da organização. Segundo Ito, Hayashi Júnior et. al. (2012), em termos
competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a
empresa lhes oferece. Criar valor para os compradores que exceda o custo disto é a meta de
qualquer estratégia genérica.
Para criar valor, as organizações precisam fazer o tratamento dos seus dados de
produção, custos, recursos, clientes, etc., e assim gerar informações para gerar conhecimento
e consequentemente gerar o diferencial competitivo necessário para acompanhar o movimento
de seus concorrentes.
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Segundo Silva e Dacorso (2013), o padrão de competição se tornou mais complexo e

exigiu das organizações maior capacidade de lidar com as incertezas e acompanhar as rápidas
mudanças no mercado, transitando para uma dinâmica pautada no domínio do conhecimento,
que por vezes é encontrado fora dos limites organizacionais.
No cenário proposto por Veiga e Zotes (2012), a Inteligência Competitiva apresenta-se
como input (informações de entrada) para a formulação de estratégias e como
sinalizador para a implantação; e que, portanto, merece atenção especial das empresas.
Com a crescente necessidade de melhoria no nível de competitividade das MPEs é
necessário fazer a correlação entre o processo de 'gestão da informação', 'gestão do
conhecimento' e 'inteligência competitiva. Para Valentim (2005), a gestão do conhecimento é
uma das bases que amparam o processo de inteligência competitiva nas organizações.
Segundo Valentim (2005), a gestão da informação tem como foco o negócio da

organização e sua ação é restrita aos fluxos formais; a gestão do conhecimento tem como foco
o capital intelectual e sua ação é restrita aos fluxos informais. Já a inteligência competitiva
para Valentim (2005) trabalha com os dois fluxos informacionais, formais e informais, através
de ações integradas objetivando criar uma cultura organizacional voltada à I. C. Assim, tem-
se que ter muito bem estabelecido para início da implantação das ferramentas de inteligência
competitiva um bom sistema de armazenamento e tratamento dessas informações para
subsidiar o processo de implementação da estratégia.
Para Carvalho (2014), um Sistema de Inteligência Competitiva, busca entender os

desafios competitivos, ou seja, na maioria das vezes está olhando para o mundo do lado de
fora da empresa. Com isso, podemos perceber claramente a relação entre a gestão da
informação, gestão do conhecimento e a inteligência competitiva. No entanto, segundo
Valentim (2005), a complexidade das ações despendidas é diferente, uma vez que a gestão da
informação trabalha no âmbito do conhecimento explícito, a gestão do conhecimento trabalha
no âmbito do conhecimento tácito e a inteligência competitiva trabalha com ambos.
Partindo desse pressuposto, a gestão da informação acontece a nível operacional, onde

os dados de produção, pedidos, entregas, custos, etc. são gerados pelas pessoas que os
controlam, já a gestão do conhecimento está um grau acima, ou seja, após gerados os dados
são avaliados pelas Gerências afim de identificar as oportunidades de melhorias existentes nos
sistemas de gestão da empresa, e finalmente ocorre o uso dessas informações para tomada de
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decisões pela alta direção da empresa, que volta para o primeiro nível como ações de correção
ou de melhoria no sistema, processo, produtos e serviços.
Para Carvalho (2014), a existência de um Sistema de Gestão do Conhecimento facilita

o funcionamento de um Sistema de IC, pois facilita o processo de armazenamento,
recuperação e disseminação interna através das redes. Como consequência, pode ocorrer uma
melhor exploração dos resultados da IC pelo ambiente interno. É nesse ponto que podemos
enxergar o processo de inteligência competitiva acontecendo e se desdobrando através do
desenvolvimento de planos de ação, estabelecimento de objetivos, metas e indicadores para
monitoramento contínuo do seu desempenho.
FIGURA 1: Relação entre um Sistema de Gestão do Conhecimento e um Sistema de

Inteligência Competitiva
Fonte: Carvalho (2014)
2.1.1 Como utilizar as informações nas Organizações para geração de conhecimento e

tomada de decisões
Segundo Valentim (2005), para que a organização alcance sucesso no processo de

tomada de decisão, ela necessita de informações úteis, corretas, entregues na hora certa e às
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pessoas certas. Desse modo, de acordo com Valentim (2005), as informações precisam ser
gerenciadas da mesma forma que os outros recursos. Faz-se necessário estabelecer políticas e
programas de organização e tratamento para que elas se apresentem com mais eficácia.
O gerenciamento das informações precisa ser visto como ferramenta de apoio à gestão
da empresa. Através do estabelecimento de procedimentos contendo as instruções necessárias
tais como, manuais de sistemas de informações, procedimentos para controle e armazenagem
de registros gerados em cada atividade, assim como outros documentos necessários para
planejamento, operação e controle dos processos, define os critérios, responsabilidades e
autoridades e a sistemática para aprovação e reaprovação de documentos.
Para tanto, segundo Valentim (2005), é necessário primeiramente verificar as

necessidades individuais, na segunda etapa prospectar e coletar o que é relevante, em terceiro
selecionar, organizar, tratar, armazenar, e por último disseminar, transferir e gerar novas
necessidades. Nesse ponto faz-se necessário definir os dados que são considerados críticos
para controle dos processos, os registros originados nas atividades que influenciam na
qualidade e continuidade dos processos deverão estar armazenados em locais apropriados,
protegidos e de fácil acesso.
Em seu estudo sobre Inteligência Competitiva, Veiga e Zotes (2012), descrevem que,
no entanto o baixo nível de informação sobre as contribuições que a IC pode trazer à
elaboração e execução da estratégia das empresas apresenta-se como um fator limitador à sua
utilização. Nesse sentido, muitas ferramentas foram criadas com o intuito de fornecer solução
tecnológica de Inteligência de Negócios como os ERP’s (Enterprise Resource Planning), que
representa os sistemas integrados de gestão empresarial cuja função é registrar, documentar e
processar todas as informações.
O Business Intelligence surge na década de 80 como a solução para estruturação dos

dados e suporte à tomada de decisões, responsável por desenvolver, implementar e manter
toda a estrutura de coleta, armazenamento, análise e compartilhamento dos dados em todos os
níveis da Empresa. Isso é ‘gestão da informação’, possibilitando à Alta Direção da Empresa
uma abordagem factual baseada em dados, o que leva a decisões mais assertivas, isso é
‘gestão do conhecimento’ e consequentemente contribuindo assim com a melhoria contínua
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dos processos, produtos e sistemas de Gestão a curto, médio e longo prazo, isso é ‘inteligência
competitiva’.
A partir dessa visão de integração das informações para geração de conhecimento e

tomada de decisões mais assertivas, Choo (2003) defende que as organizações precisam
aprender a converter o conhecimento tácito, pessoal, em conhecimento explícito, capaz de
promover a inovação e o desenvolvimento de novos produtos. O autor estabeleceu os três
modos de uso da informação – interpretação, conversão e processamento – são processos
sociais dinâmicos, que continuamente constituem e reconstituem significados, conhecimentos
e ações.
FIGURA 3 – Os três modelos de uso da informação organizacional
Modo Idéia central Resultados Principais conteúdos
Organização interpretativa:
Ambientes interpretados
Mudança ambiental ? Dar
Criação de e interpretações Interpretação, seleção,
sentido aos dados ambíguos por
significado partilhadas para criar retenção.
meio de interpretações.
significado.
A informação é interpretada.
Organização aprendiz:
Conhecimento existente ? Criar Conhecimento tácito,
Novos conhecimentos
Construção do novos conhecimentos por meio conhecimento explícito.
explícitos e tácitos para a
conhecimento da conversão e da partilha dos Conversão do
inovação.
conhecimentos. conhecimento.
A informação é convertida.
Organização racional:
Decisões levam a um
Problema ? Buscar e selecionar Racionalidade limitada.
Tomada de comportamento racional
alternativas de acordo com os Premissas decisórias.
decisões e orientado para os
objetivos e preferências. Regras e rotinas.
objetivos.
A informação é analisada.
Fonte: Choo (2003)
De acordo com o modelo de Choo (2003), o autor afirma que a organização que for
capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do
conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento.
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Menezes (2005) relata que, com as constantes mudanças que ocorrem no ambiente
competitivo, as decisões são tomadas em espaços de tempo cada vez mais curtos. Daí a
necessidade de se dispor de um sistema capaz de fornecer informações previamente
analisadas para a tomada de decisão na hora certa.
Assim, as grandes corporações têm investido em uso de sistemas de informações, mas

a maioria das empresas, principalmente as de menor parte, segundo Carvalho (2014), ainda
não tem acesso ao processo de tratamento da informação e de sua transformação em
conhecimento e vantagem competitiva. Isso porque a realidade das micro e pequenas
empresas são diferentes, pois, nas MPE´s o processo de tomada de decisões ainda é feito
mediante a experiência prática de seus donos.
Além disso, o autor também salienta que apenas uma pequena parcela de empresas
tem acesso parcial, a informações tecnológicas. Segundo ele, na raiz deste problema está a
falta da cultura da informação devida a diversas circunstâncias, dificuldades e questões que as
envolvem. Assim, é necessário antes de tudo desenvolver nas micro e pequenas empresas uma
cultura voltada á gestão estratégica, que por sua vez na maioria dos casos é visto como
burocracia e custo desnecessário.
Como consequência, poucas empresas vêm buscando implementar métodos, técnicas e

ferramentas para a Gestão do Conhecimento e para a Inteligência Competitiva. Segundo
Carvalho (2014) isso ocorre porque a implantação de Sistema de Gestão do conhecimento
encontra na organização dificuldades, tais como, pouco conhecimento dos processos básicos
de gerenciamento da informação; falta de recursos humanos e financeiros para implantação;
falta de uma cultura voltada ao uso adequado da informação e do conhecimento dentro da
estratégia organizacional; diferença de linguagens entre os diversos setores da organização-
jargões específicos às áreas.
Logo é possível entender que, a questão financeira não é a única barreira à

implantação das ferramentas de IC, a falta de conhecimento e principalmente a falta de cultura
das MPE´s tem sido o gargalo mais difícil de superar.
3. FATORES QUE INTERFEREM NA SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES E
DIFICULDADES DAS MPE´S PARA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE IC
E INOVAÇÃO.
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Hoffmann e Chemalle (2013) realizaram um estudo com a finalidade de compreender

a realidade das micro e pequenas empresas de arranjo produtivo local a fim de possibilitar a
identificação de problemas, necessidades e oportunidades comuns, principalmente sua atuação
com informação.
Em sua pesquisa Hoffmann e Chemalle (2013) concluíram que essas empresas não
precisam de volume de informações, mas sim de metodologias que permitam separar e reter o
que é realmente relevante para os seus processos de tomada de decisão. Ou seja, a barreira
para uso da IC nas MPE´s não está na não geração dessas informações e sim, na falta de
ferramentas adequadas para criar valor a partir dessas informações.
Para Hoffmann e Chemalle (2013), a IC ainda não é difundida de forma sistemática

em MPEs, não por falta de métodos adequados, mas principalmente pela conscientização dos
empresários e atores envolvidos na identificação da importância da busca por diversos tipos
de informações adequadas ao apoio a processos produtivos e estratégicos, propiciando um
diferencial competitivo através de inovação, compartilhamento de recursos e a inserção em
novos mercados. Com base nisso percebemos que além de serem tratadas como uma
burocracia, as MPE´s não fazem uso dessas ferramentas pela falta de conhecimento da
importância para a Organização.
Para Serpe (2014), em grandes empresas existe uma clara distinção entre setores,
tarefas e atribuições com relação ao tema inovação, inclusive com áreas especializadas em TI
ou P&D, entretanto, o mesmo não ocorre nas pequenas empresas. Isso acontece pela sua
estrutura organizacional enxuta a maioria das vezes o “Dono” desempenha as principais
funções de liderança existentes e não possui um setor responsável pela estruturação e análise
de informações.
Mas não somente isso, segundo Pacheco et al. (2013), para as pequenas e médias
empresas, além da análise profunda das capacidades e disponibilidades (capital financeiro e
humano) para escolha do método que melhor se adéque à sua realidade e também das
melhores técnicas ou ferramentas para cada situação ou fase do processo de gestão da
inovação, é necessário contar com apoio e incentivo da alta direção para o desenvolvimento
das etapas sugeridas e comprometimento de toda a organização com a criação deste ambiente
voltado à inovação.
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Ainda segundo Pacheco et al. (2013), seria necessário maior agilidade na análise e
liberação dos recursos por parte do Governo para que as empresas brasileiras possam se
manter competitivas frente às empresas internacionais. Isso porque esses investimentos na
maioria das vezes são realizados com recursos próprios.
Outra vertente que vem sendo estudada é o risco apresentado para investimento em
inovação. Segundo Serpe (2014), muitas empresas não investem em inovação pelo elevado
risco oferecido e porque acreditam que podem comprometer a produtividade.
Para Serpe (2014), as pequenas empresas são aquelas que possuem as maiores
dificuldades quando se trata de aplicar conhecimentos que efetivamente se tornem inovações,
entretanto, ainda segundo o autor, embora as pequenas empresas tenham estas limitações,
essas têm maior flexibilidade para inovar. Isso porque para os autores, a burocracia excessiva
nas grandes empresas muitas vezes atravanca o processo de inovação, devido às minuciosas
exigências e estrutura legal interna. Estes elementos dificultam a difusão das informações
internamente e tornam o processo de decisões extremamente lento, o que pode prejudicar a
eficácia do projeto de inovação. Dessa forma, mesmo com todas as limitações enfrentadas por
MPE´s inerentes ao seu porte e recursos reduzidos estas preferem muitas vezes manter uma
postura defensiva quando o assunto é inovação.
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FIGURA 6: Características das etapas do ciclo de inteligência.
Etapas Processamento
Coleta Após estudo das alternativas de fontes disponíveis, coleta-se a informação
O processo de validação da informação utiliza, geralmente duas técnicas:

Triangulação: cruzamento de informações provenientes de várias fontes;
Validação
Checagem dos fatos: etapa que precede o surgimento da informação
propriamente dita.
Avaliação do impacto da informação para a posição competitiva da

Análise
organização.
Apresentação das alternativas de ações disponíveis para a organização de
suas relações custos versus benefícios, considerando-se:
Disseminação
As limitações da organização em executá-las;
A reação mais provável do ambiente a cada uma delas.
Avaliação do usuário final acerca da inteligência recebida para obtenção de
melhorias nos processos utilizados em cada etapa do ciclo da informação.
Realimentação
Também é nesta faze que o gestor de inteligência competitiva se preocupa
em reconhecer e validar as pessoas que participaram do processo.
Fonte: Abreu (2000)
4 A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS

Já sabemos que a falta de informações sobre o ambiente e seus concorrentes é um dos
fatores que afetam a sobrevivência das Empresas. Neste ponto faremos uma breve avaliação
do ciclo de vida das Empresas relacionando com o uso da inteligência competitiva.
Segundo Castro e Abreu (2006), uma organização que se encontra no estágio inicial de
suas operações tem, na incerteza em relação ao ambiente competitivo, a principal dificuldade
a ser enfrentada no processo de tomada de decisões.
Ainda segundo Castro e Abreu (2006), a inexperiência dos gestores ou as dificuldades

de interação com o ambiente externo fazem com que a organização, nesse estágio de
desenvolvimento, encontre muitas dúvidas para avaliar o comportamento dos principais atores
deste ambiente, bem como a interferência que podem exercer sobre a organização. Isso
porque a Empresa ainda não se consolidou, ainda não possui uma estrutura sólida o suficiente
para suportar as mudanças que acontecem no ambiente externo.
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Para Castro e Abreu (2006), é nesse momento, que a convicção a respeito do ambiente
competitivo, tende a predominar no processo decisório, podendo levar, inclusive, a uma
redução na importância que os gerentes atribuem a determinadas informações que vêm do
ambiente.
O autor também defende a ideia de que o mesmo pode ocorrer também nas
organizações que já atingiram a plenitude do desenvolvimento, desta vez, devido ao elevado
nível de certeza que os tomadores de decisão passam a apresentar em virtude da convicção de
que têm controle sobre o mesmo ambiente. Castro e Abreu(2006). Assim, nessa segunda fase
de acordo com o autor, o que pode interferir no ciclo de vida das Empresas, seria o seu
elevado padrão de confiança e segurança, podendo também levar a organização a reduzir seu
nível de atenção em relação ao ambiente que a cerca.
Nesse ponto atenção redobrada quanto aos indicadores de desempenho é

recomendável, isso porque segundo o autor, nessa situação, o sistema de monitoramento pode
não ser forte o suficiente para convencer a organização que o ambiente externo mudou e que é
necessário adaptar-se à nova realidade.
Ambas as situações podem ser visualizadas no gráfico 1, abaixo.
GRÁFICO 1 Relação entre o risco de ocorrência dos pontos cegos e o ciclo de vida da
organização
Fonte: Castro e Abreu(2005)
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Fazendo uma análise, o aspecto que Castro e Abreu (2006), deseja enfatizar é que a
maneira como a inteligência competitiva interfere no processo decisório de uma organização
parece variar em função do estágio em que organização se encontra em seu ciclo de vida.
Segundo o autor, no estágio inicial das operações, o foco da área de IC deve ser no sentido de
diminuir o nível de incerteza que uma organização tem a respeito do ambiente competitivo. Já
na fase mais madura, a IC deve se preocupar em questionar as posições que a organização
conquistou perante o ambiente, evitando que entre na fase de envelhecimento.
Por fim o autor recomenda desenvolver mecanismos para questionar as convicções

que uma organização tem a respeito de si mesma e sobre os outros atores do ambiente
competitivo consiste, assim, em uma das tarefas mais importantes da IC. Assim de acordo
com Castro e Abreu (2006), o ciclo da inteligência termina quando a informação validada e
analisada é entregue ao tomador de decisão, no formato e tempo adequados. Este ciclo se
renova quando o usuário da informação retorna ao produtor da informação o nível de
consonância obtido com o uso daquela informação.
5 MODELOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO
Agora que já analisamos os principais problemas encontradas para implementação e

uso das ferramentas de IC em MPEs, a seguir faremos uma abordagem para implementação e
gestão da inovação.
Pacheco et al. (2013), realizaram um estudo para verificar o entendimento que

pequenas e médias empresas pertencentes aos setores de alta e média-alta intensidade
tecnológica, em especial, de fabricação de equipamentos médicos, hospitalares e
odontológicos. A partir desse estudo os autores sugerem algumas metodologias para gestão da
inovação para aplicação em pequenas e médias empresas. Segundo o estudo de Pacheco et al.
(2013), a partir da análise preliminar realizada, foi possível identificar um conjunto mínimo
de ações concernentes à gestão da inovação nas empresas - independente de seu porte. Assim
sendo, as etapas fundamentais que compõem o processo de gestão da inovação envolvem:
 Análise do ambiente e prospecção de oportunidades de inovação, assim como o

estímulo à contribuição interna à organização para novas ideias.
v.1, n.1, p. 110 - 129, 2015
 Definição de objetivos ligadas à estratégia tecnológica e de inovação e, a partir disso,

seleção das oportunidades ou ideias de inovação que sejam coerentes com os mesmos.
 Implementação dos projetos definidos para as oportunidades selecionadas.
 Avaliação do desempenho para fornecer feedback aos gestores dos projetos de
inovação de maneira a reter o conhecimento e criar base de boas práticas para a
empresa.
Os autores defendem que, gerir a inovação envolve não só o processo em si, mas o
planejamento e adoção de metas, formação de equipes específicas e mobilização de toda a
empresa em prol da inovação, avaliações contínuas do desempenho e gestão do conhecimento
e aprendizado. Além disso, é necessário definir indicadores para avaliação e monitoramento
dos resultados para verificar as melhorias necessárias.
Há que se considerar, entretanto que essa necessidade de investimentos mínimos como

por exemplo para aquisição de sistemas ERPs, devem ser adequadas à realidade das MPEs. É
possível observar essa necessidade a partir de um estudo realizado por Pacheco et al. (2013),
onde, a partir da análise da realidade de duas médias empresas brasileiras de alta e média-alta
intensidade tecnológica, é possível afirmar que se carece de metodologias de gestão da
inovação que sejam adequadas a realidade destas empresas.
Assim, para Pacheco et al. (2013), o processo de gestão da inovação não deve
burocratizar ou engessar seus processos, bem como não deve onerar custos de modo que não
encareça ou ainda os torne mais complexos, e por fim não desloque os colaboradores de suas
atividades principais (em razão do baixo número de colaboradores envolvidos com as
atividades administrativas).
A gestão da inovação deve ser encarada como ferramenta de identificação de

oportunidades de melhorias na empresa, ou seja, deve ser parte da estratégia da empresa, mas
a sua implantação deve ser o mais simples possível, sem causar alterações significativas que
possam inviabilizar o processo. Em função disso, visando reduzir as dificuldades e custos da
implantação da gestão da inovação algumas MPEs estão buscando parcerias, para viabilizar o
seu desenvolvimento e implantação.
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Segundo Hoffmann e Chemalle (2013), essas relações são voltadas para parcerias com
universidades, entidades de classe e governo. Onde, nos casos estudados pelo autores, existe
cooperação entre os elos da cadeia produtiva, embora de forma informal, com troca de
informações entre as empresas. Segundo os autores, as principais solicitações feitas pelas
empresas junto às instituições ou entidades são, apoio no desenvolvimentos de projetos junto
a agencias de fomento estadual e federal, mas a ausência de investimentos e incentivos por
parte dos governos, ou ainda a falta de conhecimento das MPE´s dos recursos, programas ou
projetos existentes acabam levando a buscarem parcerias com outras empresas do mesmo
ramo e porte de atuação.
É possível afirmar que é preciso um esforço simultâneo do Governo e Academia como

suporte ao que já vem sendo realizado pelas pequenas e médias empresas. O Governo
dinamizando-se, para que o seu apoio financeiro acompanhe as mudanças do mercado,
e a Academia, estimulando parcerias de pesquisa e estudos organizacionais com
objetivo de desenvolver modelos e métodos de gestão - quer sejam de projetos,
processos ou de inovação - adequados a realidade, recursos e necessidades dessa
classe de empresas. Pacheco et al. (2013, p.18).
Para Serpe (2014), empreendimentos de pequeno porte dependem de incentivos

externos para inovar. Em função disso, Dacorso e Silva (2013), propõe um modelo de
inovação aberta como uma alternativa competitiva às MPE´s, dada as possibilidades de
aprendizado, melhor posicionamento competitivo e acesso a tecnologias, conhecimento e
capital.
Essa afirmativa é compartilhada por Chesbrough, 2012 apud Dacorso e Silva (2013),
visto que, uma das opções buscadas pelas micro e pequenas empresas tem sido a expansão
dos relacionamentos por meio de parcerias com outras empresas para facilitar as transações
econômicas, como compra e venda de tecnologia, por exemplo; desenvolvimento de projetos
através de vínculo com universidades e centros de pesquisa, a fim de buscar conhecimento e
inovações que lhes permitam crescer; fortalecimento das relações com clientes e
fornecedores, transformando-os em parceiros do negócio; além da utilização de outras
informações externas.
Dessa forma, é possível afirmar que a formação de parcerias surge como uma
alternativa para que micro e pequenas empresas se tornem competitivas no mercado,
permitindo reduzir custos considerados exorbitantes para a realidade das MPE´s.
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Serpe (2014), também afirma que o fortalecimento das organizações, em nível local,
pode se desenvolver a partir da inovação, por meio da valorização dos recursos locais e da
aplicação de inovações. Assim, segundo Serpe (2014), esta se torna uma estratégia que
permite o acesso a novos mercados, facilitando a adaptabilidade das organizações ao ambiente
instável em que estão inseridas. Esta flexibilidade aumenta quanto menor o porte das
organizações, uma vez que podem implantar mudanças radicais de maneira mais rápida.
Esse último é um dos principais pontos positivos para o estabelecimento de parcerias

dessa natureza, entretanto, segundo Serpe (2014), para que seja possível receber estes
incentivos, os gestores devem criar a condição interna para isso. Ou seja, é necessário também
determinar o grau de abertura de um negócio à inovação. Cavalcanti, Oliveira, Cavalcanti
(2012), afirmam que é fundamental facilitar o acesso ao crédito para investimento nas MPE,
permitindo incremento de novas tecnologias inclusive de organização e marketing, mas que é
importante a criação de estruturas que catalisem esforços em formação de rede.
Cavalcanti et al. (2012), afirmam ainda que, é necessário também buscar novos
produtos e processo para identificar formas de financiar as empresas em processo de sua
consolidação no mercado, buscando-se expandir dimensões que ainda não estejam no padrão
desejado eliminando barreiras principalmente financeiras. Assim, podemos afirmar que as
MPE´s se bem organizadas utilizando a formação de redes de parcerias possuem mais
facilidade para implantação e uso da IC para gestão e melhoria dos seus processos.
CONCLUSÕES
Neste artigo, foi analisado nas literaturas disponíveis, o papel da inteligência

competitiva (IC) para o processo decisório das organizações. A partir dos estudos efetuados
foi possível perceber que a IC ainda está longe de ser realidade nas micro e pequenas
empresas, entretanto, a ausência do uso dessas ferramentas para o processo de inovação não
depende somente da boa vontade de seus gestores.
Ainda a partir da literatura consultada foi possível constatar que as MPE´s ainda são
dependentes da disponibilidade de ferramentas que por vezes oneram seus custos no que se
refere a recursos humanos e tecnológicos que não estão disponíveis devido seu tamanho.
Entretanto, estas podem agrupar-se e implementar estratégias de inovação aberta buscando
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parcerias com outras empresas do mesmo ramo ou ainda, instituições de pesquisas,

universidades, etc. Ainda assim, para as MPEs torna-se menos arriscado a implementação de
estratégias de uso da IC do que nas grandes corporações devido sua menor complexidade e
estrutura enxuta.
Assim, concluímos que as MPEs precisam não somente tomar conhecimento das
ferramentas para implementação da IC, mas estarem dispostas a buscar parcerias e correr os
riscos necessários para melhoria dos seus processos e assim conseguirem se manter no
mercado em condições de competirem com suas concorrentes.
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FIGURA 1: Relação entre um Sistema de Gestão do Conhecimento e um Sistema de

Fonte: Carvalho (2014)

2.1.1 Como utilizar as informações nas Organizações para geração de conhecimento e

Segundo Valentim (2005), para que a organização alcance sucesso no processo de

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A partir dessa visão de integração das informações para geração de conhecimento e

FIGURA 3 – Os três modelos de uso da informação organizacional

Modo Idéia central Resultados Principais conteúdos

Fonte: Choo (2003)

Assim, as grandes corporações têm investido em uso de sistemas de informações, mas

Como consequência, poucas empresas vêm buscando implementar métodos, técnicas e

Logo é possível entender que, a questão financeira não é a única barreira à

Hoffmann e Chemalle (2013) realizaram um estudo com a finalidade de compreender

Para Hoffmann e Chemalle (2013), a IC ainda não é difundida de forma sistemática

FIGURA 6: Características das etapas do ciclo de inteligência.

Coleta Após estudo das alternativas de fontes disponíveis, coleta-se a informação

O processo de validação da informação utiliza, geralmente duas técnicas:

Avaliação do impacto da informação para a posição competitiva da

Fonte: Abreu (2000)

4 A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS

Ainda segundo Castro e Abreu (2006), a inexperiência dos gestores ou as dificuldades

Nesse ponto atenção redobrada quanto aos indicadores de desempenho é

Ambas as situações podem ser visualizadas no gráfico 1, abaixo.

Fonte: Castro e Abreu(2005)

Por fim o autor recomenda desenvolver mecanismos para questionar as convicções

5 MODELOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

Agora que já analisamos os principais problemas encontradas para implementação e

Pacheco et al. (2013), realizaram um estudo para verificar o entendimento que

 Análise do ambiente e prospecção de oportunidades de inovação, assim como o

 Definição de objetivos ligadas à estratégia tecnológica e de inovação e, a partir disso,

Há que se considerar, entretanto que essa necessidade de investimentos mínimos como

A gestão da inovação deve ser encarada como ferramenta de identificação de

É possível afirmar que é preciso um esforço simultâneo do Governo e Academia como

Para Serpe (2014), empreendimentos de pequeno porte dependem de incentivos

Esse último é um dos principais pontos positivos para o estabelecimento de parcerias

Neste artigo, foi analisado nas literaturas disponíveis, o papel da inteligência

parcerias com outras empresas do mesmo ramo ou ainda, instituições de pesquisas,

CAVALCANTI, A. M. FILHO; OLIVEIRA, M. R. G.; CAVALCANTI, A. M. Análise do

CASTRO, J.M E ABREU, F.G.P. Influência da inteligência competitiva em processos