Gestão Da Qualidade

ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
GESTÃO DE QUALIDADE – PARTE I
Livro Eletrônico
© 02/2019
PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro
VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho
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ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Jéssica Sousa, Juliane Fenícia de Castro e Thaylinne Gomes Lima
REVISOR: Isabel Lopes
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Gestão de Qualidade – Parte I
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a Gestão Privada.
Excelência nos Serviços Públicos. O Paradigma do Cliente na Gestão Pública
(Parte 1)....................................................................................................5
1. Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a Gestão Privada............5
1.1. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada......................................5
1.2. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada........................................6
2. Excelência nos Serviços Públicos e Paradigma do Cliente na Gestão Pública
(Parte 1)....................................................................................................8
2.1. Conceitos Iniciais..................................................................................8
2.2. Processo Evolutivo da Qualidade........................................................... 10
2.3. Custos da Qualidade............................................................................ 12
2.4. Principais Teóricos e suas Contribuições................................................. 14
2.5. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total............................... 24
2.6. Normas ISO (ABNT)............................................................................ 43
2.7. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)................................................... 49
Resumo.................................................................................................... 58
Questões de Concurso................................................................................ 64
Gabarito................................................................................................... 77
Gabarito Comentado.................................................................................. 78
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Prof. Adriel Sá
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E

A GESTÃO PRIVADA. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS.
O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA (PARTE 1)
1. Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a
Gestão Privada
1.1. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada
Os desafios da Administração se relacionam com quebra de paradigmas e con-
ceitos preestabelecidos sobre a gestão organizacional. As esferas pública e privada
realizam constantes trocas de conhecimentos, ações essas essenciais na evolução
dos sistemas organizacionais.
As ferramentas de gestão, em alguns aspectos, possuem aplicabilidades distin-
tas entre si, necessitando de adaptação para utilização em outro ambiente distinto
daquele para as quais foram concebidas inicialmente.
No entanto, é possível relacionarmos atributos de convergências e diferenças
entre as Administrações públicas e privadas. Dentre os pontos convergentes,
destacam-se:
• utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, dire-
ção e controle (processo administrativo) para a consecução de seus objetivos;
• trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de
seus projetos e processos;
• adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal;
• buscam empregar tecnologias de gestão;
• prestam contas à sociedade, já que são possuidoras de direitos e deveres
diante da coletividade (responsabilidade jurídica e social).
Prof. Adriel Sá
1.2. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada
É fato que a maioria das ferramentas de gestão foi criada no âmbito privado,
mas é bem verdade que estão sofrendo adaptações para atender ao setor público,
com suas peculiaridades e funções únicas.
Para facilitar a visualização, construí um quadro que apresenta os principais
pontos divergentes entre os modelos de gestão pública e privada, considerando
as diversas características e os inúmeros fatores de cada modelo.
GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA

A gestão pública é regida pela supremacia do
interesse público e pela obrigação da continui- A gestão privada é conduzida pela autonomia
dade da prestação do serviço público. Efetivi- da vontade privada (mercado). Competitivi-
dade da missão institucional é a palavra-chave dade é a palavra-chave do setor privado.
do setor público.
A gestão pública possui, no controle social e Na gestão privada, a transparência (disclosure)
transparência, requisitos obrigatórios para é princípio que inspira melhores práticas de
regimes democráticos. governança corporativa empresarial.
A gestão privada é fortemente orientada para
A gestão pública possui canais de participação
preservação e proteção de interesses corpora-
social.
tivos (dirigentes e acionistas).
A gestão pública não pode fazer acepção de
A gestão privada utiliza estratégias de segmen-
pessoas, devendo tratar a todos com igualdade
tação de “mercado”, estabelecendo diferenciais
e qualidade. O tratamento diferenciado restrin-
de tratamento para clientes preferenciais.
ge-se apenas aos casos previstos em lei.
A gestão pública busca gerar valor para a socie-
A gestão privada busca o lucro financeiro e
dade e formas de garantir o desenvolvimento
formas de garantir a sustentabilidade do negó-
sustentável, sem perder de vista a obrigação
cio.
de utilizar os recursos de forma eficiente.
Na gestão pública, a publicidade é dever admi-
Na gestão privada, a publicidade de atos não é
nistrativo do Estado e elemento para manter
elemento obrigatório.
plena transparência dos atos administrativos.
Prof. Adriel Sá
A gestão pública é financiada com recursos

públicos, oriundos de contribuições compulsó- A gestão privada é financiada com recursos de
rias de cidadãos e empresas, os quais devem particulares que têm legítimos interesses capi-
ser direcionados para a prestação de serviços talistas.
públicos e a produção do bem comum.
A gestão pública tem como destinatário de
suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos e A gestão privada tem como destinatários de
a sociedade, demandante de produção do bem suas ações os clientes atuais e os potenciais.
comum e do desenvolvimento sustentável.
A gestão pública tem um conceito de partes A gestão privada tem um conceito de partes
interessadas mais amplo. Decisões devem con- interessadas mais restrito. Decisões conside-
siderar o valor final agregado para a sociedade. ram apenas os interesses de grupos.
A gestão privada não detém poder de constituir
A gestão pública pode regular e gerar obriga-
unilateralmente obrigações em relação a ter-
ções e deveres para a sociedade.
ceiros.
A gestão pública, para fixar parâmetros de con-
A gestão privada pode fazer tudo o que não
trole do administrador, evitando desvios de
estiver proibido por lei. A legalidade possui
conduta, só pode fazer o que a Lei permite. A
aspecto negativo.
legalidade possui aspecto positivo.
A gestão pública age segundo regulamentos
A gestão privada segue normas genéricas e fle-
exaustivos (menor autonomia), uma vez que é
xíveis (maior autonomia), exigidas pelos crité-
regulada pelos princípios da impessoalidade e
rios de economicidade e efetividade.
do interesse público.
A gestão pública é controlada pela sociedade,
A gestão privada é controlada pelo mercado.
por meio de políticos eleitos.
Na gestão privada, as carreiras e promoções
Na gestão pública, as regras estipuladas para são mais flexíveis, podendo ser revistas e rees-
cada órgão devem ser seguidas estritamente. truturadas a qualquer momento, de acordo
com as necessidades da gestão.
A gestão pública tem sua estrutura mais verti- A gestão privada possui estrutura mais hori-
calizada e burocratizada. zontalizada e flexível.
A gestão privada pode contratar pessoal con-
A gestão pública deve contratar por meio de forme seu interesse, sendo por escolaridade,
concursos (salvo exceções especiais). por experiência, por capacidade profissional
etc.
Prof. Adriel Sá
Na gestão pública, a tomada de decisão possui

duas concepções, às vezes, antagônicas: deve- Na gestão privada, o processo decisório é mais
-se pautar pelo princípio da continuidade do estratégico e segue o planejamento de longo
Estado (longo prazo) e torna-se vinculada aos prazo estruturado pela alta direção.
calendários político-eleitorais (curto prazo).
A gestão pública é mais democrática e aberta; A gestão privada iniciativa privada pode tomar
por isso, seus movimentos são mais lentos. decisões rápidas, a portas fechadas.
Na gestão pública, a eficiência e a eficácia são Na gestão privada, a eficiência e a eficácia são
medidas, considerando-se a correta utilização medidas pelo aumento de suas receitas, pela
dos recursos, o cumprimento de sua missão e redução de seus gastos e pela expansão de
pelo atendimento, com qualidade, das necessi- seus mercados.
dades e demandas do cidadão e da sociedade.
2. Excelência nos Serviços Públicos e Paradigma do Clien-

te na Gestão Pública (Parte 1)
2.1. Conceitos Iniciais
Atualmente, a qualidade é requisito essencial para a sobrevivência das organi-

zações em um ambiente organizacional cada vez mais competitivo.
A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente, ou seja, procura-se
desenvolver um produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores.
Logo, produtos ou serviços de alta qualidade são os que satisfazem melhor as ne-
cessidades do cliente.
Nesse contexto, podemos estender o conceito de qualidade a diversos compo-
nentes da gestão organizacional1:
• qualidade do produto ou serviço: é a rigorosa definição das características
relevantes do produto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve
conter e cuja dimensão deve ser assegurada. A especificação é o documento
que formalizará essas definições;

1
OLIVEIRA, O. J. (org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.
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• qualidade do processo: é a rigorosa especificação dos processos que serão
realizados na produção de um bem ou serviço, incluindo as faixas de tolerân-
cia desejada dos resultados;
• qualidade do projeto: é a competência que uma organização apresenta de
conceber e desenvolver produtos e processos de forma a alcançar a satisfa-
ção do cliente, com custos e prazos compatíveis;
• qualidade pós-venda: é a estratégia para a continuidade de crescimento e
de consolidação das organizações no tocante à sua imagem perante o merca-
do e, também, na preservação de sua saúde econômica;
• qualidade de atendimento: está diretamente ligado aos negócios que uma
organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras.
A Gestão da Qualidade Total (GQT), conhecida nos países ocidentais pela
sigla TQM (Total Quality Management), é um sistema que envolve um elevado
grau de descentralização de processo, ou seja, requer a participação de todos os
membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico. Essa filosofia
gerencial introduz a concepção de um sistema de qualidade baseado em processos
que devem ser continuamente estudados e planejados para que melhorias sejam
implementadas e controladas.
A GQT enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para torná-lo mais
eficaz (produzindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizando o uso
dos recursos) e mais flexível (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades
variáveis do cliente e da empresa).
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Foi o modelo de gestão adotado pelos japoneses, contrapondo as técnicas taylo-
ristas e fordistas de administração de empresas do Ocidente. Começou a ser con-
cebido na década de 50, na qual, no contexto de um conflito com o sindicato da
indústria automobilística, a Toyota Motor Company precisava rever seus conceitos
de gestão para fazer frente a uma enorme escassez de força de trabalho.
2.2. Processo Evolutivo da Qualidade
No tocante à evolução histórica dos estudos da qualidade, o autor Garvin (2002)2
destaca quatro etapas:
(1) inspeção;
(2) controle estatístico da qualidade;
(3) garantia da qualidade total; e
(4) gerenciamento estratégico da qualidade.
2.2.1. Era da Inspeção
Na era da inspeção, quase tudo era fabricado artesanalmente. As peças eram
personalizadas e manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse. Por meio
da inspeção, os artífices procuravam garantir qualidade em seus produtos a fim de
obterem boa reputação entre seus clientes.
2
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.,
2002.
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2.2.2. Era do Controle Estatístico
Com o advento das máquinas, emerge o sistema de produção em massa. Os
produtos precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantidades a fim de
atenderem uma demanda crescente. O artesão deixa de ter controle sobre o pro-
cesso e a inspeção produto a produto torna-se inviável. Passa-se, então, à inspeção
por amostragem e ao controle estatístico do processo.
2.2.3. Era da Garantia da Qualidade Total
A era da garantia da qualidade total, apesar de manter o objetivo precípuo das
eras anteriores, acrescenta quatro elementos distintos ao gerenciamento da qua-
lidade: a quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a
engenharia da confiabilidade e o zero defeito.
Ela era promove, também, uma visão sistêmica do processo de gestão da qua-
lidade. Não mais é exercido apenas no processo produtivo, mas em todos os pos-
síveis elementos que, direta ou indiretamente, influem no nível de qualidade dos
produtos.
Dentro dessa perspectiva, todos na organização passam a ser responsáveis pela
garantia da qualidade e não mais um setor específico.
2.2.4. Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Por fim, com a abordagem estratégica da qualidade, o cliente e a lucratividade
passam a ser concebidos como um do ponto de vista estratégico; logo, uma abor-
dagem inclusa no planejamento estratégico da organização.
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ERA DO GERENCIA-
ERA DO CONTROLE ERA DA GARANTIA DA
ERA DA INSPEÇÃO MENTO ESTRATÉGICO
ESTATÍSTICO QUALIDADE TOTAL
DA QUALIDADE
Produtos e serviços defi-

Observação direta do Observação direta do nidos com base nos inte-
produto ou serviço pelo produto ou serviço, resses do consumidor.
Cliente e lucratividade.
fornecedor ou consumi- pelo fornecedor, ao Observação direta do
Abordagem inclusa no
dor. final do processo. produto ou serviço
planejamento estraté-
Produtos e serviços ins- Produtos e serviços durante o processo pro-
gico.
pecionados um a um ou inspecionados com dutivo.
aleatoriamente. base em amostras. Qualidade garantida do
fornecedor ao cliente.
2.3. Custos da Qualidade
A classificação tradicional divide os custos da qualidade em:
• custos da qualidade propriamente ditos:
− custos de prevenção; e
− custos de avaliação;
• custos da não qualidade:
− custos de falhas, que se dividem em:
–– a) falhas internas; e
–– b) falhas externas.
Custos de prevenção são aqueles investimentos vitais requeridos para se as-
segurar de que não ocorram falhas nos processos de negócios, frequentemente pe-
quenos em comparação com os gastos com falhas. Ou seja, é o custo de qualquer
ação que objetive investigar, prevenir ou reduzir o risco de não conformidade ou
defeitos.
Prof. Adriel Sá
Custos de avaliação são aqueles incorridos na determinação do grau de con-
formidade aos requisitos de qualidade (especificações). São os gastos com ativi-
dades desenvolvidas para identificação de unidades ou componentes defeituosos,
antes da remessa do produto para os clientes.
Custos de falhas são os custos referentes à ocorrência de unidades ou compo-
nentes defeituosos. Essa classificação de custos é subdividida em custos de falhas
internas e custos de falhas externas.
Custos de falhas internas são definidos como os custos que estão associados
aos defeitos encontrados antes da transferência do produto ao próximo posto de
trabalho ou venda para o usuário final.
Custos de falhas externas são os custos de falhas associados a atividades que
não agregam valores e afetam o consumidor de maneira que ele pague por isso.
Ainda, podemos citar dois outros tipos de custos:
• custos de garantia da qualidade: envolvem ações da organização a fim de
confirmar que as atividades estão sendo conduzidas da forma requerida, como,
por exemplo, o acompanhamento dos serviços e as auditorias de qualidade;
• custos de informações: relacionam informações geradas para confrontar
os investimentos em qualidade, subsidiando o planejamento do gerenciamen-
to de custos e para tomada de decisões no sentido de controlar e minimizar os
custos da qualidade e da não qualidade. São exemplos desses custos a coleta
e organização de dados e o desenvolvimento de análises.
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2.4. Principais Teóricos e suas Contribuições
Joseph Juran foi o teórico que apresentou duas definições importantes para a
qualidade:
• qualidade são aquelas características do produto que atendem às necessida-
des dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto. Em suma,
qualidade é adequação ao uso;
• qualidade consiste na ausência de deficiências.
O trabalho de Joseph Juran teve a sua maior expressão no Japão, alguns anos
após a introdução do método baseado no controle estatístico de Deming.
Segundo Juran (1997)3, as características do produto que vão ao encontro das
necessidades do cliente proporcionam a satisfação em relação ao produto, e apre-
senta um sistema abrangente para a gestão da qualidade, baseado em uma trilogia
analítica:
• planejamento da qualidade;
• controle da qualidade; e
• melhoria ou aperfeiçoamento da qualidade.
Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e
processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes, e envolve uma
série de passos universais:
• estabelecer metas de qualidade;
3
JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto: Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos
e Serviços. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
Prof. Adriel Sá
• identificar os clientes, aqueles que serão impactados pelos esforços para se
alcançar às metas;
• determinar as necessidades dos clientes;
• desenvolver características do produto que atendam às necessidades dos
clientes;
• desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas característi-
cas do produto;
• estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as
forças operacionais.
Controle da qualidade é o processo que consiste dos seguintes passos:
• avaliar o desempenho real de qualidade;
• comparar o desempenho real com as metas de qualidade;
• agir a respeito da diferença.
Melhoramento da qualidade é o processo que busca elevar o desempenho
da qualidade a níveis sem precedentes:
• estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o melhoramento anual
da qualidade;
• identificar as necessidades específicas de melhoras, os projetos de melho-
ramento;
• estabelecer, para cada projeto, uma equipe com clara responsabilidade para
levá-lo a uma conclusão bem-sucedida.
Prof. Adriel Sá
Outro teórico expoente da gestão da qualidade é William Deming, que eviden-
ciou seus trabalhos no período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra
Mundial. Deming (2003)4 propôs uma importante abordagem da gestão da quali-
dade baseada na evidência estatística focada na contínua redução das variabilida-
des dos processos. Esse teórico, além do famigerado “14 princípios da qualidade”,
também possui como ideias principais a corrente de clientes e a qualidade desde os
fornecedores até o cliente final.
Pois bem! Um de seus estudos resultou nos denominados “14 princípios da
qualidade”, que constituíram o fundamento dos ensinamentos ministrados aos al-
tos executivos no Japão, na década de 1950 e nos anos subsequentes. Esses prin-
cípios constituem a essência de sua filosofia e se aplicam a qualquer organização,
independentemente do porte e da área de atuação. Veja:
• 1º princípio: estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produ-
to e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade,
bem como criar emprego;
• 2º princípio: adote uma nova filosofia numa nova era econômica. A admi-
nistração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas res-
ponsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
• 3º princípio: deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimi-
ne a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estágio;
• 4º princípio: cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Em
vez disso, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada
item, num relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na
confiança;
4
DEMING, W. E. Saia da Crise. As 14 Lições Definitivas para Controle de Qualidade. São Paulo; Futura, 2003.
Prof. Adriel Sá
• 5º princípio: melhore constantemente o sistema de produção e de presta-
ção de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, con-
sequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
• 6º princípio: institua treinamento no local de trabalho;
• 7º princípio: institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar
as pessoas, as máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho me-
lhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto
quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
• 8º princípio: elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo
eficaz para a organização;
• 9º princípio: elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas en-
gajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em
equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do pro-
duto ou serviço;
• 10º princípio: elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de
obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produ-
tividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das
causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no siste-
ma, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
• 11º princípio: elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção.
Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por obje-
tivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numé-
ricos. Substitua-os pela administração por processos, por meio do exemplo
de líderes;
Prof. Adriel Sá
• 12º princípio: remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito
de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser
mudada de números absolutos para a qualidade. Isso significa a abolição da
avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração
por objetivos;
• 13º princípio: institua um forte programa de educação e autoaprimoramento;
• 14º princípio: engaje todos da empresa no processo de realizar a transfor-
mação. A transformação é da competência de todo mundo.
Questão 1 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013) Com relação à ges-
tão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue o item seguinte.
Deming, um dos principais autores da escola da qualidade nas organizações, defi-
niu como essencial o fim da dependência da inspeção em massa.
Certo.
A questão trata do 3º princípio de Deming.
3º princípio: deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a ne-
cessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu
primeiro estágio.
Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais
de auxílio nos processos de controle da qualidade: diagrama de Pareto, diagrama
de causa e efeito, histograma, folhas de verificação, gráficos de dispersão, fluxo-
grama e cartas de controle.
Prof. Adriel Sá
Ishikawa também redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos Círculos de
Controle da Qualidade – CCQ, grupos de empregados voluntários, pertencentes
a uma mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente para identificar,
estudar e aperfeiçoar situações de trabalho.
Segundo esse teórico, a qualidade é uma revolução da própria filosofia adminis-
trativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organi-
zação, principalmente da alta cúpula.
Philip Crosby foi outro teórico da gestão da qualidade, cuja principal contri-
buição está inserida no conceito de defeito zero, segundo o qual o objetivo das
operações é procurar acertar desde o primeiro momento.
Crosby (1983)5 propôs um programa para melhoria da qualidade, listando 14
pontos principais:
• comprometimento da gerência;
• a equipe de melhoria da qualidade;
• cálculo da qualidade;
• custo da qualidade;
• conscientização;
• ação corretiva;
• planejamento de zero defeito;
• treinamento de supervisor;
• dia zero defeito;
• fixação de metas;
• erradicação da causa de erros;
• reconhecimento;
• conselhos da qualidade;
• recomeçar do princípio.
5
CROSBY, P. B. Quality is free: the art of making quality certain. New York: New American Library, 1983.
Prof. Adriel Sá
Crosby acreditava que os requisitos de um produto necessitavam ser definidos
e especificados claramente de maneira que possam ser “compreendidos”. Ou seja,
a qualidade é a conformidade com os requisitos.
Por sua vez, há Armand Feigenbaum, teórico que apresentou o conceito de
qualidade total de uma forma ampla, sendo o primeiro autor a abordar que a qua-
lidade não depende exclusivamente do departamento de produção, mas de
toda a organização, como compras, vendas, pós-vendas, recursos humanos etc.
(Controle Total de Qualidade).
No entanto, Feigenbaum (o pai do controle da qualidade total) afirma que, ape-
sar de a gestão da qualidade ser vista como uma responsabilidade de todos, um
departamento de controle é necessário para planejar, preparar e ajudar a adminis-
tração da qualidade na organização.
Para esse teórico, a qualidade é a combinação de características de produtos e
serviços referentes à marketing, engenharia, produção e manutenção, correspon-
dendo às expectativas do cliente.
Os conceitos de Controle Total de Qualidade foram, posteriormente, adaptados
à cultura japonesa e utilizados em larga escala em suas indústrias. O objetivo prin-
cipal de qualquer organização é a satisfação completa das necessidades de seus
consumidores, funcionários, acionistas e toda e qualquer pessoal envolvida, direta
ou indiretamente, aos seus negócios. Esse objetivo pode ser alcançado, segundo
Feigenbaum (1994)6, utilizando os conceitos básicos de Controle Total da Qualidade:
• orientação pelo cliente: produzir e fornecer serviços e produtos que sejam
definitivamente requisitados pelo consumidor;
• qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência por meio do lucro
contínuo pelo domínio da qualidade;
6
FEIGENBAUN, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994.
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• ações orientadas por prioridades: identificar o problema mais crítico e
solucioná-lo pela mais alta prioridade;
• ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e
com base em fatos;
• controle de processos: uma empresa não pode ser controlada por resulta-
dos, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações
corretivas;
• controle da dispersão: observar cuidadosamente a dispersão dos dados e
isolar a causa fundamental da dispersão;
• próximo processo é seu cliente: o cliente é um rei ou uma rainha com
quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis.
Não deixe passar produto/serviço defeituoso;
• controle de monte ou a montante: a satisfação do cliente se baseia exclu-
sivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas
(identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade
em cada estágio, prever falhas, preparar padrão técnico etc.). Um componen-
te a montante está na entrada do processo. Um componente a jusante está
na saída do processo;
• ação de bloqueio: não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na
mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo proble-
ma não ocorra outra vez pela mesma causa;
• respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados
como seres humanos independentes (padronizar tarefa individual; educar e
treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desen-
volvimento pessoal etc.);
Prof. Adriel Sá
• comprometimento da alta direção: entender a definição da missão da em-
presa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas de
todas as chefias (publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia
de alta direção, diretrizes de longo e médio prazo, metais anuais etc.).
Questão 2 (CESPE/ADMINISTRADOR/TJ-RR/2012) A respeito dos principais teóri-
cos e de suas contribuições para a gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
De acordo com as ideias de Feigenbaum e Ishikawa, precursores da teoria do Con-
trole da Qualidade Total (TQC), a qualidade dos processos organizacionais é de
responsabilidade específica da própria gerência de qualidade.
Errado.
De acordo com as ideias de Feigenbaum e Ishikawa, precursores da teoria do Con-
trole da Qualidade Total (TQC), a qualidade dos processos organizacionais é
de responsabilidade de toda a organização, e não específica da própria gerên-
cia de qualidade.
O autor David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimento e
consolidação da dimensão estratégica da qualidade. Inicialmente, destacamos
que Garvin (2002)7 identificou cinco abordagens principais para a definição da qua-
lidade:
• abordagem transcendental: sob a visão transcendente, a qualidade é si-
nônimo de excelência absoluta e universalmente reconhecível, marca de pa-
drões irretorquíveis e de alto nível de realização;
7
GARVIN, D. A. Competiny on the Eight Dimensions of Quality. Haward Business Review, p.101-109, Novem-
ber, December, 1987.
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• abordagem fundamentada no produto: em relação à abordagem funda-
mentada no produto, a qualidade é considerada uma variável precisa e men-
surável;
• abordagem fundamentada no usuário: a premissa básica da abordagem
fundamentada no usuário é que a qualidade está diante dos olhos de quem a
observa;
• abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na
produção se interessa basicamente pelas práticas relacionadas diretamente
com a engenharia e a produção;
• abordagem fundamentada no valor: a visão da qualidade fundamentada
no valor, tida como um passo adiante em relação às anteriores, define quali-
dade em termos de custo e preço.
Para o autor, uma das formas de se avaliar a qualidade é por meio de algumas
dimensões:
• características: fatores diferenciadores em relação aos seus concorrentes;
• conformidade: nível de atendimento às especificações (padrões);
• desempenho: aspecto operacional básico comparativo com os concorrentes;
• confiabilidade: grau de isenção de falhas/defeitos;
• durabilidade: medida da vida útil, analisada técnica ou economicamente;
• qualidade percebida: imagem (propaganda, histórico, reputação, marca,
país de origem);
• estética: reação inicial positiva ou negativa que o produto provoca no mer-
cado;
• atendimento pós-venda: garantia da continuidade dos serviços (ou fun-
ções) após a venda.
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2.5. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total
Inicialmente, vale mencionar que a minha intenção não é esgotar a apresenta-
ção em torno dessas ferramentas e técnicas. Pretendo, de forma resumida, exibir
as indicações mais cobradas em provas.
As ferramentas e técnicas de gestão da qualidade objetivam analisar, definir,
mensurar e propor soluções para os problemas de gerenciamento. As principais
técnicas serão vistas na sequência.
2.5.1. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)
Kaoru Ishikawa criou os famosos Círculos de Controle da Qualidade. Ao con-
trário de outras metodologias, que colocavam a qualidade nas mãos de especialis-
tas, Ishikawa acreditava que as técnicas podiam ser utilizadas também por qual-
quer trabalhador.
Os círculos de qualidade são grupos de trabalho que têm uma área de respon-
sabilidade conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes. Des-
taca-se que a formação dos círculos é espontânea e de iniciativa dos empregados.
Esses grupos se reúnem de forma regular para discutir os problemas de qualida-
de, investigar causas, recomendar soluções e tomar as ações corretivas. Assumem
a responsabilidade pela solução de problemas de qualidade, gerando e avaliando
seu próprio feedback. Por isso, a prática dos CCQ não requer um procedimento
universal, mas o uso de julgamento pelos “circulistas” quanto ao melhor método a
ser aplicado.
Prof. Adriel Sá
No entanto, o poder decisório de um CCQ é restrito, pois a direção da organiza-
ção é que costuma ter o controle sobre as decisões finais em relação à implemen-
tação das soluções recomendadas. Logo, os resultados pretendidos nem sempre
ocorrem de forma imediata.
Um CCQ poderá ser dividido quando cada membro se tornar competente, ge-
rando subcírculos e minicírculos.
Destaca-se, ainda, que o conceito dos círculos de qualidade inclui o treinamento
dos seus membros em técnicas de comunicação, diversas estratégias de qualidade
e técnicas de mensuração e análise de problemas (ROBBINS, 2005)8.
Por fim, a padronização do processo deverá ocorrer quando as ideias implemen-
tadas obtiverem sucesso.
2.5.2. PDCA
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou
ciclo da melhoria contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de
processos e da gestão da qualidade.
É um método bastante simples aplicado na busca de melhorias de resultados.
Em suma, o PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envol-
vidos na execução de uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens
de controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
8
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 1.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra
“D”) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o des-
vio e atuando-se no sentido de fazer correções definitivas.
2.5.3. Matriz ou Plano de Ação 5W2H
A matriz ou plano de ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que
enumera, para as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser
realizadas, de sorte a assegurar uma implementação precisa e regular dos
objetivos de melhoria traçados. É uma ferramenta utilizada para planejar a
implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta às seguintes
questões:
• O QUÊ: (WHAT) qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (WHEN) quando a ação será realizada?
• POR QUÊ: (WHY) por que foi definida essa solução (resultado esperado)?
• ONDE: (WHERE) onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (HOW) como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (WHO) quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (HOW MUCH) quanto será gasto?
Assim, utiliza-se o 5W2H para assegurar e informar um conjunto de planos
de ação, diagnosticar um problema e planejar ações.
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2.5.4. Brainstorming ou Tempestade de Ideias
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a
contribuição espontânea de todos os participantes para soluções criativas e inova-
doras para os problemas. O termo significa “tempestade cerebral” ou “tempestade
de ideias”.
O brainstorming pode ser dos tipos:
• estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada
ou “passar”, até que chegue sua próxima vez. Isso, geralmente, obriga até
mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão;
• não estruturado: os membros do grupo simplesmente dão as ideias confor-
me surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada,
mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
Dessa maneira, um grupo de pessoas se reúne em um ambiente e começa a
“jogar soluções ao vento”, ou seja, cada pessoa pode sugerir qualquer ideia, por
mais “louca” que possa parecer à primeira análise. Quando um número razoável de
alternativas tenha sido gerado, esse processo se interrompe. Portanto o próximo
passo acontece com a seleção das melhores alternativas geradas no brainstorming.
2.5.5. Diagrama de Afinidades
O Diagrama de Afinidades é uma ferramenta muito semelhante ao brains-
torming. Essa ferramenta da gestão da qualidade tem como objetivo agrupar um
grande número de ideias, opiniões e informações em grupos, conforme a afinidade
que apresentam entre si.
Prof. Adriel Sá
2.5.6. Entrevista
A conhecidíssima técnica de entrevista se constitui em procedimento de co-

leta de dados, que auxilia as equipes de gestão pela qualidade total a adquirir e
se beneficiar do conhecimento e experiência de outros funcionários nos processos
organizacionais.
2.5.7. Técnica de Grupo Nominal (NGT)
A Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique – NGT) é um méto-

do para alcançar o consenso. Trata-se de procedimento de tomada de decisão em
grupos usado para estabelecer também ordem de prioridade. Auxilia na abertura
das linhas de comunicação entre os membros da equipe, de sorte a garantir a par-
ticipação e tolerância com ideias conflitantes. Gera, por consequência, comprome-
timento do grupo com o resultado desejado.
Lembra-se do programa “Show do Milhão”, em que o competidor podia pedir
ajuda aos especialistas universitários? Pois é! A ideia da NGT (ou TGN) é bem se-
melhante, em que o consenso da resposta podia ser obtido por meio da prioridade
da resposta sinalizada nas placas.
2.5.8. Desdobramento da Função da Qualidade (QFD)
Em linhas gerais, o desdobramento da função da qualidade (Quality Function

Deployment – QFD) é um sistema de qualidade que busca traduzir as exigências dos
clientes em especificações da organização. Os japoneses desenvolveram o QFD como
um modo para traduzir a voz do cliente em especificações de processo/projeto.
Assim, traduz-se num mapa que fornece o significado das ideias durante o pla-
nejamento e comunicação interfuncional direcionados à qualidade.
Prof. Adriel Sá
2.5.9. Controle Estatístico do Processo (CEP)
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é um método de comparação con-
tínua dos resultados de um processo com um padrão previamente definido, identi-
ficando-se, a partir de dados estatísticos, tendências para variações significativas,
eliminando ou controlando essas variações com o objetivo de reduzi-las cada vez
mais.
Determinando a causa de variação com base em avaliação estatística do pro-
blema, constitui, ao lado do PDCA, uma das técnicas mais utilizadas em projetos
orientados à gestão pela qualidade total.
Questão 3 (CESPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTRO-
LE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de
processos para a gestão da qualidade.
Para controlar a qualidade dos seus processos de serviços, uma organização pode
utilizar o controle estatístico de processos, pelo qual se evidenciam desvios ou ten-
dências a desvios de processos.
Certo.
tínua dos resultados de um processo com um padrão previamente definido,
identificando-se, a partir de dados estatísticos, tendências para variações signifi-
cativas, eliminando ou controlando essas variações com o objetivo de reduzi-las
cada vez mais.
Prof. Adriel Sá
2.5.10. Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e
efeito ou, ainda, diagrama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produção),
permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportu-
nidade de melhoria. Pode ser utilizado, também, com outros propósitos, por permitir
estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica e sintética.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas
que podem estar contribuindo para que ocorra.
2.5.11. Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês (Why-Why)
O diagrama de árvore ou árvore dos porquês é um diagrama elaborado por
meio de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas,
analisando-se as causas fundamentais que devem ser atacadas e evitando ações
apenas sobre os sintomas dos problemas, e não em sua solução e bloqueio.
Prof. Adriel Sá
Essa técnica consiste em colocar um conjunto de questões aos problemas
e possíveis soluções. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada quando
deixa de ser possível encontrar respostas para as questões que se colocam.
2.5.12. Diagrama de Pareto
A pesquisa que gerou a ideia de que apenas poucos itens geram os maiores
resultados está vinculada a Vilfredo Pareto, que havia observado que 80% da
renda na Itália provinha de apenas 20% da população. Ele chegou à conclusão
de que uma grande percentagem da renda total estava concentrada nas mãos
de uma pequena percentagem da população, na proporção de quase 80% e
20%, respectivamente.
O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das
situações são responsáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse
gráfico, podemos escalonar as causas mais relevantes para o sucesso organi-
zacional.
Por exemplo, em um almoxarifado, podemos separar os produtos em esto-
ques e perceberemos que aproximadamente 20% dos produtos custam cerca
de 80% do valor total em estoque. Dessa forma, podemos priorizar os cuidados
naqueles produtos com valor mais elevado, evitando grandes perdas e poupan-
do esforços.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite separar os problemas
em poucos “vitais” e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos
prioritários aos quais devem incidir os esforços de melhoria.
Prof. Adriel Sá
2.5.13. Cartas ou Gráficos de Barra, de Controle ou de Tendências
Walter Shewhart, enquanto estudava os dados de um dos processos de seu la-
boratório, na década de 1920, foi o primeiro a formalizar a distinção entre variação
controlada e não controlada. Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas pode-
rosa, para separar esses dois tipos de causas, que chamou de carta de controle.
As cartas ou gráficos de barra, de controle ou de tendências são instru-
mentos estatísticos simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se ob-
servar, ao longo do tempo, a existência de alterações em seu comportamento. Os
pontos são marcados no gráfico à medida que estejam disponíveis, e apresentados
por meio de retas, barras ou círculos.
Os gráficos fornecem uma regra de decisão muito simples: pontos dispostos fora
dos limites de controle indicam que o processo está “fora de controle”. Se todos os
pontos dispostos estão dentro dos limites e dispostos de forma aleatória, conside-
ramos que “não existem evidências de que o processo esteja fora de controle”.
Prof. Adriel Sá
Questão 4 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/

ADMINISTRAÇÃO/2016) No que concerne a gestão da qualidade, modelo de exce-
lência gerencial e modelo de gestão pública, julgue o item que se segue.
As cartas de controle, instituídas na gestão da qualidade, destacam-se entre as
principais contribuições de Juran e são utilizadas para mostrar a variação de um
processo em determinado período.
Errado.
A banca apelou, cobrando a vinculação entre a ferramenta e o teórico correspondente.
De pronto, corrigindo o item: “as cartas de controle, instituídas na gestão da qua-
lidade, destacam-se entre as principais contribuições de Juran (Shewhart) e são
utilizadas para mostrar a variação de um processo em determinado período”.
2.5.14. Fluxograma
O fluxograma, apesar de ser uma ferramenta associada à gestão de processos,

também é aplicada na gestão da qualidade.
Em suma, é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de
eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbo-
los simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
Prof. Adriel Sá
2.5.15. 6 Sigma
O sistema 6 Sigma é uma metodologia que propõe, às organizações, a busca
de processos que tenham desempenho, em termos estatísticos de, no máximo, 3,4
defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto
ou cliente.
O 6 Sigma é impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos
clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção
diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios.
Essa ferramenta de gestão da qualidade prevê a redução radical de desperdí-
cios por meio da eliminação de produtos defeituosos. Assim, Sigma é a unidade
estatística usada para medir capacidade de um processo funcionar sem falhas. Um
produto ou serviço com nível 6 Sigma é 99,9997% perfeito.
Vejamos uma tabela simplificada do sistema (DPMO significa “Defeitos por Mi-
lhão de Oportunidades”):
Nível de perfeição DPMO Sigma

30,9% 690.000 1
69,2% 308.000 2
93,3% 66.800 3
Prof. Adriel Sá
99,4% 61.210 4
99,98% 320 5
99,9997% 3,4 6
Questão 5 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/APOIO ESPECIALIZADO/ESTATÍS-
TICA/2013) A respeito da gestão de processos nas organizações, julgue o item
subsequente.
Entre as técnicas para aprimoramento da gestão de processos, destaca-se a me-
todologia Six Sigma, que constrói estatisticamente um indicador do nível de capa-
cidade de processos para cada organização como parâmetro qualitativo para seu
desempenho.
Certo.
De fato, o sistema 6 Sigma é uma metodologia que propõe às organizações que
busquem processos que tenham desempenho, em termos estatísticos de, no má-
ximo, 3,4 defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada
projeto ou cliente.
2.5.16. Histogramas
Os histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de
dados (dispersão de dados). Trata-se de um sumário gráfico de variação de uma
massa de dados.
Prof. Adriel Sá
Segundo o autor Paladini (1997)9, a representação dos dados sob forma de
histogramas facilita a visualização do padrão básico, que identifica a população de
onde eles foram extraídos, o que seria impraticável em tabelas convencionais.
2.5.17. Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é uma modalidade de histograma, e se constitui
em um gráfico de correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para
predizer como a mudança em uma variável independente mudará uma variável
dependente.
Essa ferramenta permite que a equipe de qualidade estude e identifique o rela-
cionamento possível entre as mudanças observadas em duas variáveis. São plota-
9
PALADINI, E. P. Qualidade Total na Prática - Implantação e Avaliação de Sistemas de Qualidade Total. 1.ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
Prof. Adriel Sá
das as variáveis dependentes e as variáveis independentes. Quanto mais próximos
estiverem os pontos em relação a uma linha diagonal, mais próximo será o relacio-
namento entre eles.
2.5.18. Benchmarking
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação
do desempenho entre setores, departamentos e organizações. É um processo sis-
temático e contínuo de comparação de práticas de uma organização com organiza-
ções similares no âmbito dos processos e dos resultados, como meio de identificar
oportunidades para melhorar o desempenho dos serviços e/ou reduzir custos (es-
caneamento ambiental).
De acordo com Camp (1998)10, essa técnica possui cinco fases genéricas: pla-
nejamento, análise, integração, ação e maturidade.
10
CAMP. R. C. Benchmarking. O Caminho da Qualidade Total. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
Prof. Adriel Sá
No planejamento, o autor orienta encontrar respostas para as seguintes
perguntas:
O que deve ser usado como referência? Quem ou o que compararemos? Como
serão coletados os dados?
Ou seja, é fundamental seguir os passos básicos para o desenvolvimento de um
plano. Inicialmente, deve-se definir o produto a ser estudado, seja ele um bem físi-
co ou um procedimento qualquer. Em seguida, é necessário definir o concorrente ou
modelo que será o marco das investigações; é valido lembrar que o benchmarking
precisa ser conduzido em relação a organizações que se destacam no mercado.
Na análise, ocorre a verificação cuidadosa das informações coletadas. O ob-
jetivo dessa etapa é responder às perguntas que indicam as diferenças existentes
em relação à organização estudada. Tais resultados são relevantes, pois mostrarão
o caminho a ser seguido, caso seja constatada uma superioridade da empresa em
questão ou a possibilidade de tirar proveito, caso apresente alguma deficiência.
Na etapa da integração, as descobertas do benchmarking são anunciadas de
forma clara e convincente, com o objetivo de conseguir a aceitação, apoio operacio-
nal e gerencial. Ao mesmo tempo são traçadas as metas das mudanças pretendidas.
A ação é o momento em que as descobertas são convertidas em atos; nesse
período, é necessário que haja um rigoroso acompanhamento das mudanças im-
plementadas. Entretanto, devido à velocidade das mudanças externas, é indispen-
sável que a empresa esteja preparada para fazer reajustes.
A maturidade é alcançada quando a organização incorpora as melhores práti-
cas em todos os processos e consegue atingir a superioridade desejada. Também
é alcançada quando a organização faz do benchmarking um processo permanente.
Prof. Adriel Sá
Destaca Paludo (2016)11 que, enquanto nas organizações privadas essa técnica
é utilizada para aumentar a competitividade, nas instituições públicas é empregada
para identificar as organizações de excelência com vistas a promover melhorias na
prestação de serviços públicos.
2.5.19. Gráfico de Gantt
O gráfico ou diagrama de Gantt é um gráfico de barras em que cada coluna

corresponde a uma unidade de tempo e cada linha representa uma atividade. O
comprimento de cada linha nos dá o tempo de execução da respectiva atividade,
determina o posicionamento das linhas no gráfico e as relações de precedências
entre as atividades.
Em resumo, é uma ferramenta gráfica utilizada para projetos de planejamentos,
monitoramento e coordenação. Um diagrama de Gantt é, essencialmente, uma gra-
de que lista atividades e data limite. Cada vez que uma tarefa é completada, uma
linha escurecida é colocada na célula apropriada do diagrama para indicar o fato.
Desse modo, o gráfico indica o que foi planejado e o que foi executado.
2.5.20. Just In Time (JIT) e Just In Case (JIC)
O Just In Time (JIT) é um sistema de gestão e organização da produção

originado nos processos de trabalho da empresa Toyota, que consiste na máxima
racionalização do trabalho no tempo e no espaço. Essa técnica de logística integra-
da decompõe a complexidade dos processos produtivos em seus elementos mais
simples, de modo que tudo ocorra na hora certa, no tempo certo, na quantidade
certa e no lugar certo.

11
PALUDO, A. V. Administração pública. 5.ed. rev., atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método,
2016.
Prof. Adriel Sá
No Just In Time, a produção é organizada por meio de pressupostos distintos:
• o tamanho ideal do lote (quanto menor, melhor) de produtos é igual à neces-
sidade volátil do mercado; e
• a eficiência é medida pela sincronia dos movimentos (rapidez além do neces-
sário ou otimizações isoladas são perdas).
Para atingir os objetivos do JIT, um princípio fundamental é otimizar os pro-
cessos e procedimentos por meio da redução contínua de desperdício. Eliminar o
desperdício significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar
aquelas que não agregam valor ao produto.
A concepção JIT se contrapõe ao Just In Case (JIC). Esse último se associa
aos padrões fordistas taylorizados que pressupunham o seguinte:
• grandes lotes de produtos (produção em massa);
• movimentos rápidos (a eficiência é medida pela rapidez dos movimentos sin-
gulares); e
• estoques intermediários como recurso para maximizar o rendimento da má-
quina e do trabalhador; dentre outros.
Em suma:
• o sistema Just in Time (modelo japonês) tem o objetivo de dispor da peça
necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois, para
lucrar, necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imedia-
tas da linha de produção;
• o sistema Just in Case (modelo americano) é um processo em que se traba-
lha com um nível determinado de estoque, para o caso de, ocorrendo algum
problema, a organização terá a sua produção garantida.
Prof. Adriel Sá
Questão 6 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013) Com relação à ges-

tão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue o item seguinte.
O sistema just in case prevê a aquisição e a alocação de recursos no momento exa-
to da necessidade desses elementos no processo.
Errado.
A afirmação se refere ao sistema Just In Time, e não Just In Case.
2.5.21. Folhas de Checagem ou Verificação
Folhas de checagem ou verificação são dispositivos utilizados para registro de

dados, as conhecidas “checklists”. As folhas são estruturadas conforme necessidades
específicas de seus usuários e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elabo-
ração, utilização e interpretação. Essas folhas, normalmente, são utilizadas para se
obterem dados sobre números de itens defeituosos, localização e causa dos defeitos.
2.5.22. Programa 5S
O 5S ou house keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão

e utilizadas, inicialmente, pelas donas de casa japonesas para envolver todos os
membros da família na administração e organização do lar. No final dos anos 1960,
quando as indústrias japonesas começaram a implantar o sistema de Qualidade To-
tal (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para
o sucesso da QT.
Prof. Adriel Sá
A metodologia 5S é um programa que tem como objetivo mobilizar, motivar e
conscientizar toda a organização para a qualidade total, por meio da organização
e da disciplina no local de trabalho. É assim chamada devido à primeira letra de 5
palavras japonesas que a compõe:
• SEIRI – organização, utilização, liberação da área;
• SEITON – ordem, arrumação;
• SEISO – limpeza;
• SEIKETSU – padronização, asseio, saúde;
• SHITSUKE – disciplina, autodisciplina.
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo,
passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total
e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos
os níveis hierárquicos.
Alguns objetivos desse programa são:
• melhoria do ambiente de trabalho;
• prevenção de acidentes;
• incentivo à criatividade;
• redução de custos;
• eliminação de desperdício;
• desenvolvimento do trabalho em equipe;
• melhoria das relações humanas;
• melhoria da qualidade de produtos e serviços.
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2.6. Normas ISO (ABNT)
A Organização Internacional de Padronização (ISO), com sede na Suíça,
foi criada no ano de 1947, a partir da união da International Federation of the Na-
tional Standardizing Associations (ISA) e a United Nations Standards Coordinating
Committee (UNSCC).
As normas ISO certificam produtos e serviços em várias organizações no mun-
do todo. Essa normalização está baseada em documentos, que oferecem modelos
para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. No caso do Brasil, essas
normas são compostas pela sigla NBR, criadas e gerenciadas pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Destaca-se que as normas ISO não garantem qualidade, mas certificam
processos que asseguram que os produtos fabricados segundo esse processo
apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade. Logo, as
normas ISO definem padrões de um sistema de qualidade e baseiam-se na noção
de que determinadas características genéricas relacionadas às práticas gerenciais
podem ser padronizadas e melhoradas continuamente, de forma a garantir não
somente a confiabilidade do sistema, mas a convergência do produto com a satis-
fação das necessidades do cliente.
Segundo a ABNT, norma é o documento estabelecido por consenso e aprovado
por um organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou características
mínimas para atividades ou para seus resultados, visando à obtenção de um grau
ótimo de ordenação em um dado contexto.
A norma é, por princípio, de uso voluntário, mas quase sempre é usada por re-
presentar o consenso sobre o estado da arte de determinado assunto, obtido entre
especialistas das partes interessadas.
Prof. Adriel Sá
De acordo com a ABNT, o processo de elaboração de um Documento Técnico
ABNT é iniciado a partir de uma demanda, que pode ser apresentada por qualquer
pessoa, empresa, entidade ou organismo regulamentador, que estejam envolvidos
com o assunto a ser normalizado.
A pertinência da demanda é analisada pela ABNT e, sendo viável, o assunto é
levado ao Comitê Técnico correspondente para inserção em seu Programa de Nor-
malização Setorial (PNS). Caso não exista Comitê Técnico relacionado ao assunto,
a ABNT propõe a criação de um novo Comitê Técnico, que pode ser um Comitê Bra-
sileiro (ABNT/CB), um Organismo de Normalização Setorial (ABNT/ONS) ou uma
Comissão de Estudo Especial (ABNT/CEE).
O assunto é discutido amplamente pelas Comissões de Estudo, com a participa-
ção aberta a qualquer interessado, independentemente de ser ou não associado à
ABNT, até atingir consenso, gerando então um Projeto de Norma.
Antes de o Projeto de Norma ser submetido à Consulta Nacional pela ABNT, é
editorado e recebe a sigla ABNT NBR e seu respectivo número. Após ser editorado,
o Projeto de Norma é submetido à Consulta Nacional, com ampla divulgação, dando
assim oportunidade a todas as partes interessadas para examiná-lo e emitir suas
considerações. A Consulta Nacional é realizada pela internet. A relação dos Projetos
de Norma em Consulta Nacional é publicada também no Diário Oficial da União.
Durante a Consulta Nacional, qualquer pessoa ou entidade pode enviar comen-
tários e sugestões. Todos os comentários são analisados e respondidos pela Co-
missão de Estudo responsável, que realiza reunião para análise das considerações
recebidas. Todos os interessados que se manifestaram durante o processo de Con-
sulta Nacional são convidados a participar dessa reunião, a fim de deliberarem, por
consenso, se esse Projeto de Norma deve ser aprovado como Documento Técnico
ABNT.
Prof. Adriel Sá
Por fim, as sugestões aceitas são consolidadas no Projeto de Norma, que é ho-
mologado e publicado pela ABNT como Documento Técnico ABNT.
No tocante à qualidade, as normas mais conhecidas são:
• ABNT NBR ISO 9000 – Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e
Vocabulário): documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
• ABNT NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos): docu-
mento que explica os requisitos para obter a certificação;
• ABNT NBR ISO 9004 – Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organi-
zação (Uma abordagem de Gestão da Qualidade): documento com instruções
para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade.
A norma NBR ISO 9000 foi desenvolvida para apoiar organizações, de todos
os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qua-
lidade eficazes. A NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão
da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
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A norma NBR ISO 9001 destaca o envolvimento de toda a organização no en-
gajamento e incorporação da qualidade, independentemente de área específica. A
NBR ISO 9001 apresenta sete princípios de gestão da qualidade:
• foco no cliente;
• liderança;
• engajamento das pessoas;
• abordagem de processo;
• melhoria;
• tomada de decisão baseada em evidência; e
• gestão de relacionamento.
Foco no cliente: a alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento
com relação ao foco no cliente, assegurando que:
• os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares perti-
nentes sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente;
• os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e
serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determi-
nados e abordados;
• o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.
Liderança: a alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento com
relação ao sistema de gestão da qualidade:
• responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão da
qualidade;
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• assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade sejam
estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam compa-
tíveis com o contexto e a direção estratégica da organização;
• assegurando a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualida-
de nos processos de negócio da organização;
• promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco;
• assegurando que os recursos necessários para o Sistema de Gestão da
Qualidade estejam disponíveis;
• comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar
conforme com os requisitos do sistema de gestão da qualidade;
• assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resulta-
dos pretendidos;
• engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do
sistema de gestão da qualidade;
• promovendo melhoria;
• apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua li-
derança se aplica às áreas sob sua responsabilidade.
Engajamento das pessoas: as pessoas competentes devem estar empo-
deradas e engajadas com a organização, de tal forma a aumentar a capacidade
de criação e de entrega de valor. O engajamento das pessoas contempla o en-
volvimento delas, mas elas também estão compromissadas em alcançar obje-
tivos comuns.
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Abordagem de processo: a abordagem de processo envolve a definição e a

gestão sistemáticas de processos e suas interações para alcançar os resultados
pretendidos, de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento estra-
tégico da organização. A aplicação da abordagem de processo em um sistema de
gestão da qualidade proporciona:
• entendimento e consistência no atendimento a requisitos;
• a consideração de processos em termos de valor agregado;
• o atingimento de desempenho eficaz de processo;
• melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informação.
Melhoria: a organização deve determinar e selecionar oportunidades para me-

lhoria e implementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do
cliente e aumentar a satisfação do cliente. Estas devem incluir:
• melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para
abordar futuras necessidades e expectativas;
• corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
• melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Tomada de decisão baseada em evidência: a ideia central é de que as orga-

nizações podem apresentar maior probabilidade em produzir resultados desejados a
partir desse tipo de avaliação. Como ações voltadas para auxílio na tomada de deci-
são eficaz, citam-se as medições e monitoramentos dos processos, a partir de fontes
confiáveis e seguras, por meio de análises com metodologias adequadas e pessoas
competentes, fazendo uso da experiência e intuição das mesmas, se necessário.
Gestão de relacionamento: esse princípio estabelece a importância das rela-
ções existentes na organização para todas as partes interessadas como forma de
sustentabilidade do seu sucesso. Entenda-se por partes interessadas não apenas
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os fornecedores de insumos e serviços, mas os empregados, os sindicatos, os in-

vestidores, os órgãos públicos, os governos, além da sociedade em que está inse-
rida a organização.
A definição e priorização das partes interessadas pertinentes para a organização
trazem melhorias de desempenho para ambas, por meio da coleta e compartilha-
mento de informações que possibilitem medição de seu desempenho, bem como
pelo fornecimento de feedback.
2.7. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma entidade dotada de perso-

nalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, cujo trabalho é baseado no
Modelo de Excelência da Gestão (MEG), uma metodologia de avaliação, autoa-
valiação e reconhecimento das boas práticas de gestão.
O novo Modelo de Excelência da Gestão (MEG), lançado em outubro de 2016,
em sua 21ª edição, é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão,
que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na
evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem
valor para a sociedade e outras partes interessadas.
Em síntese, o MEG é um modelo de referência que ajuda as organizações a al-
cançarem um patamar de excelência. Dessa forma, entende-se que a busca pela
excelência é:
• compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossis-
tema complexo com o qual interage e do qual depende;
• gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de
interdependência e cooperação;
• ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e
capacidade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis.
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2.7.1. Características do MEG
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e
aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais ca-
racterísticas são:
• Modelo Sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua,
pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn);
• Plan ou Planejamento: a etapa de Planejamento (P) envolve atividades,
processos de projeto ou padronização para definição de resultados e sistemas
– incluindo produtos, indicadores de desempenho, objetivos, metas, planos,
projetos, processos, padrões, ativos tangíveis ou intangíveis (por exemplo,
equipamentos, informações) e outros recursos dos ambientes interno e ex-
terno – estruturados conforme as necessidades e expectativas das diferentes
partes interessadas;
• Do ou Realizar: a etapa de Realizar (D) envolve realização de atividades ou
processos para geração de valor, seja nos negócios com clientes e mercados, nos
relacionamentos com fornecedores, no retorno econômico-financeiro aos contro-
ladores, na qualidade de vida profissional e pessoal da força de trabalho ou tam-
bém na responsabilidade socioambiental com a sociedade e gerações futuras;
• Check ou Verificação: a etapa de Verificação (C) envolve atividades ou pro-
cessos de medição ou avaliação de resultados e sistemas – incluindo produtos,
indicadores de desempenho, objetivos, metas, planos, projetos, processos, ati-
vos tangíveis ou intangíveis e outros recursos dos ambientes interno e externo
– conforme requisitos explícitos ou implícitos das diferentes partes interessa-
das, bem como referenciais comparativos (competitivos ou cooperativos);
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• Learn ou Aprendizado: a etapa de Aprendizado (L) envolve ativida-
des ou processos de melhorias corretivas ou preventivas, para solução,
respectivamente de problemas reais ou potenciais, incluindo inovações,
aperfeiçoamento contínuo (kaizen), rupturas de paradigmas (breakthrou-
gh), ou mesmo decisões de não interferência (por exemplo, manutenção
de condições estatisticamente estáveis ou em níveis aceitáveis de desem-
penho);
• não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e apren-
dizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas
de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício
de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos
de uma empresa classe mundial;
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• adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite, às organiza-
ções, adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa
classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco
o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práti-
cas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem
mais competitiva.
O Modelo de Excelência da Gestão – 21ª Edição foi dividido em duas publi-
cações distintas, com focos bem definidos:
• Modelo de Excelência da Gestão 21ª Edição – Guia da Gestão para
Excelência: tutorial para adoção e implementação do Modelo de Excelên-
cia da Gestão (MEG), que aborda os novos fundamentos, temas e proces-
sos propostos e sugere ferramentas e metodologias de gestão; e
• Instrumento de Avaliação: com os conceitos da 21ª edição aliados à
nova metodologia de diagnóstico da gestão desenvolvida com forte ênfase
no ciclo PDCL, de preenchimento também simplificado, voltado às organi-
zações que desejam conhecer, em detalhes, a maturidade de sua gestão
ou participar de reconhecimentos baseados no MEG.
2.7.2. Benefícios ao adotar o MEG
O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. São diversos os be-
nefícios da adoção do modelo:
• promove a competitividade e a sustentabilidade;
• proporciona um referencial para a gestão de organizações;
• promove o aprendizado organizacional;
• possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente;
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• prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);
• melhora a compreensão de anseios das partes interessadas;
• mensura os resultados do negócio de forma objetiva;
• desenvolve a visão sistêmica dos executivos;
• estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas;
• incorpora a cultura da excelência;
• uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial;
• permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da
gestão;
• enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
2.7.3. Fundamentos e Temas de excelência
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado em oito fundamentos
da excelência, desdobrando-se em temas que, por sua vez, abrem-se em proces-
sos para os quais são indicados o ferramental mais adequado. Assim, não exis-
tem mais os tais “critérios de excelência”!
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Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são:
• pensamento sistêmico;
• aprendizado organizacional e inovação;
• liderança transformadora;
• compromisso com as partes interessadas;
• adaptabilidade;
• desenvolvimento sustentável;
• orientação por processos;
• geração de valor.
Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de interde-
pendência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organiza-
ção, bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
Temas:
• alinhamento;
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• tomada de decisão.
Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de pactos com
as partes interessadas e suas inter-relações com as estratégias e processos, numa
perspectiva de curto e longo prazos.
Temas:
• requisitos das partes interessadas;
• cliente;
• relacionamento com as partes interessadas;
• fornecedor;
• força de trabalho.
Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos patama-
res de competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da per-
cepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo
um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas
ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
Temas:
• aperfeiçoamento;
• conhecimento;
• competências essenciais;
• inovação.
Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, fren-
te a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
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Temas:
• capacidade de mudar;
• flexibilidade.
Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, inspiradora,
exemplar e comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e ten-
dências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e suas
partes interessadas, no curto e longo prazos; mobilizando as pessoas em torno
de valores, princípios e objetivos da organização; explorando as potencialidades
das culturas presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes
interessadas.
Temas:
• valores e princípios organizacionais;
• governança;
• cultural organizacional;
• olhar para o futuro;
• sucessão.
Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder
pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente,
e de contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as
gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente.
Temas:
• econômico-financeiro;
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• ambiental;
• social.
Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é um con-
junto de processos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados
na definição das estruturas organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos
devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades,
de forma a agregar valor para a organização e as partes interessadas.
Temas:
• informações organizacionais;
• gestão por processos;
• produto.
Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais,
bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de exce-
lência e que atendam às necessidades e expectativas das partes interessadas.
Temas: resultados sustentáveis.
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RESUMO
A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente; procura-se desen-
volver um produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é um sistema que envolve um elevado
grau de descentralização de processo; requer a participação de todos os membros
da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.
Na era da inspeção, quase tudo era fabricado artesanalmente. As peças eram
personalizadas e manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse.
Na era do controle estatístico, emerge o sistema de produção em massa.
Os produtos precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantidades a fim de
atenderem uma demanda crescente.
Na era da garantia da qualidade total, há uma visão sistêmica do processo.
Não mais é exercido apenas no processo produtivo, mas em todos os possíveis ele-
mentos que, direta ou indiretamente, influem no nível de qualidade dos produtos.
Na era do gerenciamento estratégico da qualidade, o cliente e a lucrativi-
dade passam a ser concebidos como um do ponto de vista estratégico; logo, uma
abordagem inclusa no planejamento estratégico da organização.
Joseph Juran foi o teórico que apresentou duas definições importantes para a
qualidade:
• qualidade são aquelas características do produto que atendem às necessida-
des dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto. Em suma,
qualidade é adequação ao uso;
• qualidade consiste na ausência de deficiências.
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William Deming propôs a abordagem da gestão da qualidade baseada na evi-
dência estatística focada na contínua redução das variabilidades dos processos.
“14 princípios da qualidade”:
• 1º princípio: estabeleça constância de propósitos;
• 2º princípio: adote uma nova filosofia numa nova era econômica;
• 3º princípio: elimine a necessidade de inspeção em massa;
• 4º princípio: cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço;
• 5º princípio: melhore constantemente o sistema de produção e de pres-
tação de serviços;
• 6º princípio: institua treinamento no local de trabalho;
• 7º princípio: institua liderança;
• 8º princípio: elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo
eficaz para a organização;
• 9º princípio: elimine as barreiras entre os departamentos;
• 10º princípio: elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de
obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtivi-
dade;
• 11º princípio: elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção;
• 12º princípio: remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito
de orgulhar-se de seu desempenho;
• 13º princípio: institua um forte programa de educação e autoaprimora-
mento; e
• 14º princípio: engaje todos da empresa no processo de realizar a trans-
formação.
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Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas como instrumentos fundamen-
tais de auxílio nos processos de controle da qualidade: diagrama de Pareto, dia-
grama de causa e efeito, histograma, folhas de verificação, gráficos de dispersão,
fluxograma e cartas de controle.
Philip Crosby definiu o conceito de defeito zero, no qual o objetivo das ope-
rações é procurar acertar desde o primeiro momento: a qualidade é a conformi-
dade com os requisitos.
Armand Feigenbaum apresentou o conceito de que a qualidade não depen-
de exclusivamente do departamento de produção, mas de toda a organização.
David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimento e conso-
lidação da dimensão estratégica da qualidade.
Os círculos de qualidade são grupos de trabalho que têm uma área de res-
ponsabilidade conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes.
Destaca-se que a formação dos círculos é espontânea e de iniciativa dos empre-
gados.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming
ou ciclo da melhoria contínua tem por princípio tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução de uma gestão.
A matriz ou plano de ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que
enumera, para as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser rea-
lizadas, de sorte a assegurar uma implementação precisa e regular dos objetivos
de melhoria traçados.
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a
contribuição espontânea de todos os participantes para soluções criativas e ino-
vadoras para os problemas.
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O diagrama de afinidades tem como objetivo agrupar um grande número de
ideias, opiniões e informações em grupos, conforme a afinidade que apresentam
entre si.
A técnica de entrevista se constitui em procedimento de coleta de dados.
A Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique – NGT) é um méto-
do para alcançar o consenso. Trata-se de procedimento de tomada de decisão em
grupos usado para estabelecer também ordem de prioridade.
O Desdobramento da Função da Qualidade (QFD – Quality Function De-
ployment) é um sistema de qualidade que busca traduzir as exigências dos clien-
tes em especificações da organização.
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é um método de comparação
contínua dos resultados de um processo com um padrão previamente definido,
identificando-se, a partir de dados estatísticos, tendências para variações signifi-
cativas, eliminando ou controlando essas variações com o objetivo de reduzi-las
cada vez mais.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e
efeito ou, ainda, diagrama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produ-
ção), permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou
oportunidade de melhoria.
O diagrama de árvore ou árvore dos porquês é um diagrama elaborado por
meio de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas.
O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situ-
ações são responsáveis por 80% dos problemas. Por meio desse gráfico, podemos
escalonar as causas mais relevantes para o sucesso organizacional.
Prof. Adriel Sá
As cartas ou gráficos de barra, de controle ou de tendências são instru-
mentos estatísticos simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se
observar, ao longo do tempo, a existência de alterações em seu comportamento.
O fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequ-
ência de eventos, passos de processamento ou decisões.
O sistema 6 Sigma é uma metodologia que prevê a redução radical de desper-
dícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
Os histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de
dados (dispersão de dados).
O diagrama de dispersão se constitui em um gráfico de correlação que usa
uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança em uma
variável independente mudará uma variável dependente.
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação
do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
O gráfico ou diagrama de Gantt é um gráfico de barras em que cada coluna
corresponde a uma unidade de tempo e cada linha representa uma atividade. É
uma ferramenta gráfica utilizada para projetos de planejamentos, monitoramento
e coordenação.
O sistema Just In Time (modelo japonês) tem o objetivo de dispor da peça
necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois, para lucrar,
necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha
de produção.
O sistema Just In Case (modelo americano) é um processo em que se trabalha
com um nível determinado de estoque, para o caso de, ocorrendo algum problema,
a organização terá a sua produção garantida.
Prof. Adriel Sá
Folhas de checagem ou verificação são dispositivos utilizados para registro
de dados, as conhecidas “checklists”.
O 5S ou house keeping é um programa que tem como objetivo mobilizar,
motivar e conscientizar toda a organização para a qualidade total, por meio da or-
ganização e da disciplina no local de trabalho.
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e
aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa.
Modelo sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua,
pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
Não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e aprendi-
zado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão.
Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações ade-
quar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, res-
peitando a cultura existente.
Prof. Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-ES/ADMINISTRATIVA/CONTA-
BILIDADE/2011) Acerca de aspectos relacionados à administração pública, jul-
gue o item subsecutivo.
Segundo a teoria da administração pública, os papéis e as capacidades não são
prontamente transferíveis do setor privado para o setor público porque a natu-
reza das tarefas executadas é fundamentalmente diferente.
Questão 2 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012)
Julgue o item seguinte, a respeito da administração pública e das convergên-
cias entre a gestão pública e a gestão privada.
As organizações públicas, em sua gestão, devem utilizar estratégias de seg-
mentação do mercado iguais às adotadas pelas organizações privadas, estabe-
lecendo diferenças específicas de tratamento para os grupos diferenciados de
cidadãos.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012)
Julgue o item seguinte, a respeito da administração pública e das convergên-
cias entre a gestão pública e a gestão privada.
A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve bus-
car inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por
exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei.
Prof. Adriel Sá
Questão 4 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/JUDICIÁRIA/2012) Julgue o
item a seguir, que versa acerca de noções de administração pública.
Na gestão de organizações privadas, utilizam-se estratégias de segmentação do
mercado, definindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gestão pública,
por outro lado, não se deve, por uma questão de isonomia, discriminar grupos de
pessoas. Os casos de tratamento diferenciado, nas organizações públicas, devem-se
restringir aos previstos em lei.
Questão 5 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/JUDICIÁRIA/2013) Acerca dos as-
pectos estruturais e organizacionais da administração pública, julgue o item a seguir.
A busca pela eficiência, eficácia e efetividade é um exemplo de como as gestões
pública e privada convergem em termos de filosofia de gestão e prestação de ser-
viços na atualidade.
Questão 6 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/
2013) A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão
privada, julgue o item que se segue.
À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliza estraté-
gias de segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para
clientes preferenciais.
Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas
pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da presta-
ção do serviço público.
Prof. Adriel Sá
Questão 8 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/
2008) Considerando convergências e divergências entre gestão pública e gestão
privada, assinale a opção correta.
a) A gestão privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gestão
pública baseia-se no princípio da estrita legalidade.
b) As ferramentas de gestão privada e da gestão pública diferem substancialmen-
te, não se prestando a adaptação dessas ferramentas para utilização em outro
ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente.
c) Inexiste a possibilidade de obtenção de lucro nas empresas públicas e socie-
dade de economia mista, devendo todo o valor obtido ser reinvestido na própria
organização.
d) Em todos os setores em que o Estado atuar, a gestão pública estará dotada de
poderes de império que o colocará em situação de superioridade em relação ao
particular e aos demais competidores inseridos no mercado.
e) Visando dar maior celeridade e efetividade à ação pública, a gestão pública
deve adotar os mesmos pressupostos gerenciais de eficiência e eficácia da gestão
privada.
Questão 9 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) Julgue o item a seguir, relativo a noções de administração
geral e pública.
Para ser competitiva como uma organização privada, uma organização pública
deverá ter como foco principal os interesses particulares individualizados de cada
cidadão.
Prof. Adriel Sá
Questão 10 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/APOIO ESPECIALIZADO/ESTA-
TÍSTICA/2013) Acerca da natureza da administração pública e da administração
gerencial, julgue o item seguinte.
O propósito das empresas privadas é a maximização de lucros, ao passo que a prio-
ridade das organizações públicas é atender às necessidades dos cidadãos.
Apesar de terem princípios diferentes, a administração pública e a administração
gerencial adotam técnicas e ferramentas comuns.
Questão 12 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-17ª REGIÃO/ADMINISTRATI-
VA/2013) Julgue o próximo item, relativo ao paradigma do cliente na gestão públi-
ca e às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
Os processos de tomada de decisão, na esfera pública, geralmente, são mais lentos
que na iniciativa privada, pois esses processos sofrem a influência de variáveis de
ordem política.
Questão 13 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2015) Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da ad-
ministração pública moderna.
Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque, em sua
totalidade, os princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
Prof. Adriel Sá
Questão 14 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Com
referência à evolução da administração pública e à qualidade de vida no traba-
lho, julgue o próximo item.
Tanto as organizações públicas quanto as privadas buscam a sustentabilidade.
As privadas buscam a sustentabilidade de seus negócios e as públicas buscam o
desenvolvimento da sociedade.
Questão 15 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATI-
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2016) No que se refere às convergências e diferenças
entre a gestão pública e a gestão privada, assinale a opção correta.
a) Tanto na gestão pública quanto na privada, as práticas da transparência e da
equidade são obrigatórias.
b) Os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e efici-
ência devem ser obedecidos obrigatoriamente de forma igualitária pela adminis-
tração pública e privada.
c) O governo e as empresas públicas existem para servir aos interesses gerais
da sociedade, ao passo que as responsabilidades das empresas privadas são ine-
rentes à natureza e à dimensão do poder a elas atribuído legalmente.
d) Na administração pública, tal qual na iniciativa privada, o administrado /
cliente só pode ser cobrado pelo bem ou serviço que efetivamente utilizar.
e) No contexto das entidades públicas, a eficiência e a eficácia – mensuradas na
iniciativa privada por fatores como aumento de receitas e expansão de merca-
dos – estão relacionadas à correta utilização dos recursos e, primordialmente, à
qualidade do atendimento prestado ao cidadão e à sociedade.
Prof. Adriel Sá
Questão 16 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2012) A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade, jul-
gue o item a seguir.
De acordo com Ishikawa e Feignebaum, a escola da qualidade total propõe que se
designe uma unidade responsável, normalmente o departamento de qualidade,
para garantir a qualidade dos processos e dos produtos entregues pela organização.
Questão 17 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Com relação à gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
No processo de garantia da qualidade total, é necessário que a auditoria dos siste-
mas de qualidade englobe, além do processo produtivo da própria organização, os
seus fornecedores de materiais.
A implementação de um departamento de qualidade tem como objetivo básico a
ênfase na correção de defeitos.
”SEM ESPECIALIDADE”/2013) Julgue o item subsequente, relativo a planejamento,
ferramentas organizacionais, gestão da qualidade e assuntos correlatos.
O modelo de redução de custos elaborado por Deming tem como base a melhora
contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produti-
vidade e assim reduzir constantemente os custos.
Prof. Adriel Sá
Questão 20 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉC-
NICO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) No que se refere à gestão da
qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue o item a seguir. Para tanto,
considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.
O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase
na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o
zero-defeito e de quotas numéricas para o incremento de produtividade.
Questão 21 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/TCE-ES/ADMINISTRAÇÃO/ECO-
NOMIA/2013) Uma organização pautada pelos princípios propostos por Deming
deve privilegiar
a) o treinamento fora do local de trabalho de modo a renovar as percepções e pos-
sibilitar o aprendizado de novas teorias.
b) um intenso programa de avaliação de desempenho para mensurar os ganhos
obtidos com a implantação da gestão da qualidade.
c) a fixação de cotas numéricas que fomentem o alcance de novos patamares de
qualidade na organização.
d) o fomento da competição entre os setores, com o desenvolvimento de novos
produtos e processos em cada setor, para posterior apresentação à organização.
e) a independência de processos de inspeção para a obtenção da qualidade.
Questão 22 (CESPE/ADMINISTRADOR/TJ-RR/2012) A respeito dos principais te-
óricos e de suas contribuições para a gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
Deming recomendava a independência da inspeção no processo de produção em
massa, pois acreditava que a qualidade deveria ser construída junto com o produto
ou serviço.
Prof. Adriel Sá
Questão 23 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A
respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelên-
cias gerencial, julgue o item seguinte.
De acordo com Feigenbaum, a qualidade está associada à possibilidade de se dis-
ponibilizar para o cliente o melhor produto a despeito do preço de venda.
Questão 24 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que concerne a gestão da qualidade, modelo de
excelência gerencial e modelo de gestão pública, julgue o item que se segue.
Os princípios do método Deming incluem a instituição de programa sólido de edu-
cação e autotreinamento, a instituição de treinamento no serviço e a instituição de
liderança.
Questão 25 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito da gestão da qualidade e do modelo de exce-
lência gerencial, julgue o item subsequente.
Uma das principais ideias e contribuições para a gestão da qualidade é a criação
dos departamentos de controle da qualidade com a atribuição principal de preparar
e ajudar a administração do programa de qualidade.
A ferramenta de gestão da qualidade denominada 6 Sigma prevê a redução radical
de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
Prof. Adriel Sá
Questão 27 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNI-
CO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013)
No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue
o item a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada,
significa plan, do, check, act.
O just in case e o just in time são ferramentas administrativas utilizadas, em regra,
para a consecução do mesmo objetivo: o aprimoramento da gestão de insumos nas
organizações.
NOMIA/2013) A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa per-
mite a obtenção direta e imediata
a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
b) da priorização dos principais problemas existentes na organização.
c) dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o processo trabalhe.
d) das possíveis causas que geram determinado efeito problema.
e) a descrição do processo mapeado da organização.
Questão 29 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013) Com relação à
gestão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue o item seguinte.
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contí-
nua da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback
relativo às atividades desenvolvidas.
Questão 30 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) Acerca da gestão de processos e da gestão da qualidade nas
organizações, julgue o item subsequente.
Prof. Adriel Sá
Entre as ferramentas mais utilizadas para a gestão da qualidade em organizações,
destacam-se o controle estatístico de qualidade – que se destina a localizar erros ou
desvios no processo produtivo, em comparação com o processo idealizado – e a quali-
dade total – instrumento de análise de toda a organização, de fornecedores a clientes.
”SEM ESPECIALIDADE”/2013) Acerca de gestão de pessoas e de gestão da quali-
dade e modelo de excelência gerencial, julgue o item que se segue.
Uma ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos processos
organizacionais é o brainstorming, que fomenta o surgimento de grande quantida-
de de ideias, em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro momento.
Caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo, deve-se utilizar
um histograma, que, de forma rápida e por meio de amostra, possibilita conhecer
a população.
Questão 33 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/APOIO ESPECIALIZADO/
ANÁLISE DE SISTEMAS/2015) O Six Sigma
a) é uma metodologia orientada a percepções individuais para eliminar defeitos.
b) mede a qualidade conforme o estabelecido nas normas ISO.
c) é uma metodologia orientada a dados e fatos estatísticos para eliminar defeitos.
d) prioriza a obtenção de resultados relativos à qualidade e à melhora dos proces-
sos de forma resumida e sem planejamento.
e) propicia, sendo uma metodologia ágil, a redução de defeitos.
Prof. Adriel Sá
Questão 34 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Com referência à gestão
de qualidade, julgue o item subsecutivo.
O diagrama de afinidade e o diagrama de árvore são algumas das ferramentas
para dados numéricos que auxiliam os projetos e as atividades de melhoria da
qualidade.
O diagrama de causa e efeito é usado quando há um grande número de pro-
blemas e recursos limitados para resolvê-los. Esse diagrama busca eliminar as
poucas causas que determinam muitas perdas, com o objetivo maior de diminuir
substancialmente o desperdício.
Questão 36 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVI-
ÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATI-
VOS/2014) Acerca da gestão de qualidade e do modelo de excelência gerencial,
julgue o item subsequente.
Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens geram os maiores resulta-
dos, contribui para a criação da ferramenta denominada diagrama de dispersão,
que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma organização pretende organizar
seus estoques com qualidade.
Prof. Adriel Sá
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014)
Acerca da gestão de qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item
subsequente.
Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gestão da qualidade para avaliar se
o comportamento de um processo em termos de variável é previsível deverá ser
utilizado o gráfico de controle.
Questão 38 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RS/ADMINISTRATIVA/2015)
O benchmarking
a) tem como objetivos garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
b) é uma das formas mais rápidas, baratas e úteis de se obter inspiração para me-
lhorar a qualidade em serviços.
c) é, em geral, utilizado na priorização de problemas e na análise de riscos.
d) possibilita agrupar causas por categorias e semelhanças, previamente estabele-
cidas ou percebidas durante o processo de classificação.
e) é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a determi-
nado efeito.
O diagrama de Ishikawa tem a finalidade de listar todas as atividades de um
processo e apresentar uma sequência lógica do que é realizado em cada uma
das etapas.
Prof. Adriel Sá
No que se refere à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.
Uma organização que adote as normas ISO 9000:2000 terá de considerar as
adaptações do padrão regional da norma, pois existe uma variação para a aplica-
ção desse sistema de gestão de qualidade em função do tamanho ou do tipo da
organização.
O Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) é considerado um modelo de refe-
rência e aprendizado no qual existe prescrição para a implementação de práticas
de gestão.
Promover a competitividade e a sustentabilidade e estimular o aprendizado organi-
zacional são benefícios do modelo de excelência em gestão adotado pela Fundação
Nacional de Qualidade que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização.
Prof. Adriel Sá
GABARITO
1. C 15. e 29. E
2. E 16. E 30. C
3. E 17. C 31. C
4. C 18. E 32. C
5. C 19. C 33. c
6. E 20. E 34. E
7. C 21. e 35. E
8. a 22. C 36. E
9. E 23. E 37. C
10. C 24. C 38. b
11. C 25. C 39. E
12. C 26. C 40. E
13. E 27. E 41. E
14. C 28. d 42. C
Prof. Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-ES/ADMINISTRATIVA/CONTABI-
LIDADE/2011) Acerca de aspectos relacionados à administração pública, julgue o
item subsecutivo.
Segundo a teoria da administração pública, os papéis e as capacidades não são
prontamente transferíveis do setor privado para o setor público porque a natureza
das tarefas executadas é fundamentalmente diferente.
Certo.
Se considerarmos, de pronto, a atividade-fim dos dois setores, na qual o setor pri-
vado realiza atividades com o objetivo de obter o lucro, enquanto a Administração
Pública visa atender às demandas do cidadão, de forma a proporcionar o bem-es-
tar da sociedade, já podemos visualizar essa diferença fundamental descrita no
enunciado.
Questão 2 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012) Julgue
o item seguinte, a respeito da administração pública e das convergências entre a
gestão pública e a gestão privada.
As organizações públicas, em sua gestão, devem utilizar estratégias de seg-
mentação do mercado iguais às adotadas pelas organizações privadas, estabe-
lecendo diferenças específicas de tratamento para os grupos diferenciados de
cidadãos.
Prof. Adriel Sá
Errado.
A maioria das ferramentas, métodos e teorias utilizadas na gestão pública são
oriundas da gestão privada. Ocorre que essa utilização requer adaptação à estru-
tura pública, não sendo viável sua aplicação direta ou na forma criada ori-
ginalmente.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012) Julgue

o item seguinte, a respeito da administração pública e das convergências entre a
gestão pública e a gestão privada.
A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar
inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exem-
plo, realizar tudo que não for proibido em lei.
Errado.
A gestão pública, para fixar parâmetros de controle do administrador, evitando
desvios de conduta, só pode fazer o que a Lei permite. A legalidade possui aspecto
positivo.
Já a gestão privada é que pode fazer tudo o que não estiver proibido por lei. A le-
galidade possui aspecto negativo.
Questão 4 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/JUDICIÁRIA/2012) Julgue o

item a seguir, que versa acerca de noções de administração pública.
Na gestão de organizações privadas, utilizam-se estratégias de segmentação do
mercado, definindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gestão pública,
por outro lado, não se deve, por uma questão de isonomia, discriminar grupos de
pessoas. Os casos de tratamento diferenciado, nas organizações públicas, devem-se
restringir aos previstos em lei.
Prof. Adriel Sá
Certo.
A gestão pública não pode fazer acepção de pessoas, devendo tratar a todos com
igualdade e qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos
previstos em lei.
A gestão privada, por sua vez, utiliza estratégias de segmentação de “mercado”,
estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Questão 5 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/JUDICIÁRIA/2013) Acerca dos as-
pectos estruturais e organizacionais da administração pública, julgue o item a seguir.
A busca pela eficiência, eficácia e efetividade é um exemplo de como as gestões
pública e privada convergem em termos de filosofia de gestão e prestação de ser-
viços na atualidade.
Certo.
Dentre os pontos convergentes entre a gestão pública e a gestão privada, desta-
camos:
• utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, dire-
ção e controle (processo administrativo) para a consecução de seus objetivos;
• trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicida-
de de seus projetos e processos;
• adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal;
• buscam empregar tecnologias de gestão;
• prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres diante
da coletividade (responsabilidade jurídica e social).
Prof. Adriel Sá
À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliza estraté-
gias de segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para
clientes preferenciais.
Errado.
A Administração Pública não pode fazer acepção de pessoas, devendo tratar a
todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas
aos casos previstos em lei.
Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de
“mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas
ção do serviço público.
Certo.
A gestão pública é regida pela supremacia do interesse público e pela obrigação
da continuidade da prestação do serviço público. A gestão privada, por sua vez, é
conduzida pela autonomia da vontade privada (mercado).
Prof. Adriel Sá
2008) Considerando convergências e divergências entre gestão pública e gestão
privada, assinale a opção correta.
a) A gestão privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gestão
pública baseia-se no princípio da estrita legalidade.
b) As ferramentas de gestão privada e da gestão pública diferem substancialmen-
te, não se prestando a adaptação dessas ferramentas para utilização em outro am-
biente distinto daquele para que foi concebido inicialmente.
c) Inexiste a possibilidade de obtenção de lucro nas empresas públicas e socie-
dade de economia mista, devendo todo o valor obtido ser reinvestido na própria
organização.
d) Em todos os setores em que o Estado atuar, a gestão pública estará dotada de
poderes de império que o colocará em situação de superioridade em relação ao
particular e aos demais competidores inseridos no mercado.
e) Visando dar maior celeridade e efetividade à ação pública, a gestão pública deve
adotar os mesmos pressupostos gerenciais de eficiência e eficácia da gestão privada.
Letra a.
Segundo o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública,
diversas características inerentes aos atributos públicos das organizações públicas
as diferenciam das organizações da iniciativa privada. Um deles é que, enquanto
as organizações do mercado são conduzidas pela autonomia da vontade privada,
as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela
obrigação da continuidade da prestação do serviço público. O princípio da estrita
legalidade dita que a Administração Pública somente poderá agir de acordo com
aquilo que a Lei expressamente dita.
Prof. Adriel Sá
b) Errada. A imensa maioria das ferramentas e técnicas gerenciais públicas
foram adaptadas dos modelos concebidos pela gestão privada. O PDCA, o Ba-
lanced Scorecard, os princípios da gestão da qualidade, dentre outros,
compõem esse rol utilizado tanto pela Administração Pública quanto pri-
vada, com as devidas adaptações.
c) Errada. Inicialmente, devemos entender que, apesar de não ser a prioridade,
as sociedades de economia mista (SEM) podem obter lucro. No entanto,
em relação às empresas públicas (EP), elas obtêm o lucro para continuar pres-
tando a atividade. Daí porque esses lucros são necessariamente revertidos em
prol da atividade, regra que não se aplica às SEM. Ainda assim, a priori, o en-
tendimento deve ser de que a criação de ambas se dá por relevante interesse
público.
d) Errada. Atos de império são aqueles praticados sob o regime de prerrogativas
públicas, em que a Administração, de forma unilateral, impõe sua vontade sobre
os administrados, como, por exemplo, a interdição de um estabelecimento co-
mercial por irregularidades. No entanto, o Estado também atua unicamente
sob regras do direito privado, em que não haverá aplicação do princípio
da supremacia do interesse público, como, por exemplo, um contrato de
abertura de conta em um banco estatal.
e) Errada. O conceito de eficiência e eficácia apresentam, necessaria-
mente, contornos diferenciados em organizações privadas e públicas.
Nessas, o que deve prevalecer é o interesse ou a necessidade dos cidadãos;
naquelas, predominam o interesse financeiro e de seus proprietários e a maxi-
mização do lucro.
Prof. Adriel Sá
Questão 9 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-
LIDADE”/2013) Julgue o item a seguir, relativo a noções de administração geral e
pública.
Para ser competitiva como uma organização privada, uma organização pública de-
verá ter como foco principal os interesses particulares individualizados de cada
cidadão.
Errado.
No campo das divergências entre a Administração Pública e a administração priva-
da, encontramos, dentre outros, o foco de cada gestão. A gestão pública é regida
ção do serviço público. Já a gestão privada é conduzida pela autonomia da vontade
privada (mercado).
Portanto, a Administração Pública não deve ter como foco principal os inte-
resses particulares individualizados de cada cidadão.
O propósito das empresas privadas é a maximização de lucros, ao passo que a prio-
ridade das organizações públicas é atender às necessidades dos cidadãos.
Certo.
A Administração Pública tem como destinatário de suas ações os cidadãos, sujeitos
de direitos e a sociedade, demandante de produção do bem comum e do desenvol-
Prof. Adriel Sá
vimento sustentável. Essa gestão busca gerar valor para a sociedade e formas de
garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar
os recursos de forma eficiente.
Já a administração privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atu-
ais e os potenciais. Na gestão privada, há a busca do lucro financeiro e formas de
garantir a sustentabilidade do negócio.
Apesar de terem princípios diferentes, a administração pública e a administração
gerencial adotam técnicas e ferramentas comuns.
Certo.
A busca pelo emprego de novas tecnologias de gestão faz com que ambas as ges-
tões se utilizem das mesmas técnicas e ferramentas.
Convém destacar que existe, atualmente, uma tendência muito forte nas organiza-
ções públicas no sentido de incorporarem – cada vez mais no seu gerenciamento
diário – técnicas há muito empregadas nas organizações privadas, uma vez que
ambas sofrem influências e os problemas organizacionais são, sob muitos aspec-
tos, semelhantes.
No entanto, ainda que a maioria das ferramentas de gerenciamento foram criadas
no âmbito privado, estas sofrem adaptações para atender ao setor público, com
suas peculiaridades e funções únicas.
Prof. Adriel Sá

2013) Julgue o próximo item, relativo ao paradigma do cliente na gestão pública e
às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
Os processos de tomada de decisão, na esfera pública, geralmente, são mais lentos
que na iniciativa privada, pois esses processos sofrem a influência de variáveis de
ordem política.
Certo.
No setor público, tomadores de decisão são influenciados por grupos de interesse
e gestores lidam com mais restrições de tempo para implementações, seja pelo
período do mandato, seja por restrições impostas pelo Legislativo, Judiciário ou fi-
nanciamento. O conceito de partes interessadas é mais amplo que no setor privado,
pois as decisões devem considerar o valor final agregado para a sociedade.
Um exemplo clássico dessa afirmação está nas compras no serviço público, nas
quais a decisão sobre o fornecedor de determinado produto está sujeita, em regra,
ao processo licitatório.
Questão 13 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-

PECIALIDADE”/2015) Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da ad-
ministração pública moderna.
Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque, em sua
totalidade, os princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
Errado.
A gestão pública diverge da gestão privada em vários aspectos, dadas as particu-
laridades de cada modelo de gestão. No entanto, há inúmeras convergências
(princípios e instrumentos de gestão) para os dois modelos.
Prof. Adriel Sá
Questão 14 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Com re-
ferência à evolução da administração pública e à qualidade de vida no trabalho,
julgue o próximo item.
Tanto as organizações públicas quanto as privadas buscam a sustentabilidade. As
privadas buscam a sustentabilidade de seus negócios e as públicas buscam o de-
senvolvimento da sociedade.
Certo.
Enquanto as organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir
a sustentabilidade do negócio, a Administração Pública busca gerar valor para a so-
ciedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista
a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
Questão 15 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”-
SEM ESPECIALIDADE”/2016) No que se refere às convergências e diferenças entre
a gestão pública e a gestão privada, assinale a opção correta.
a) Tanto na gestão pública quanto na privada, as práticas da transparência e da
equidade são obrigatórias.
b) Os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência
devem ser obedecidos obrigatoriamente de forma igualitária pela administração
pública e privada.
c) O governo e as empresas públicas existem para servir aos interesses gerais da
sociedade, ao passo que as responsabilidades das empresas privadas são inerentes
à natureza e à dimensão do poder a elas atribuído legalmente.
Prof. Adriel Sá
d) Na administração pública, tal qual na iniciativa privada, o administrado / cliente
só pode ser cobrado pelo bem ou serviço que efetivamente utilizar.
e) No contexto das entidades públicas, a eficiência e a eficácia – mensuradas na
iniciativa privada por fatores como aumento de receitas e expansão de merca-
dos – estão relacionadas à correta utilização dos recursos e, primordialmente, à
qualidade do atendimento prestado ao cidadão e à sociedade.
Letra e.
A eficiência e a eficácia das entidades públicas medem-se não somente pela correta
utilização dos recursos, mas, principalmente, pelo cumprimento de sua missão e
pelo atendimento, com qualidade, das necessidades e demandas do cidadão e da
sociedade. Já na iniciativa privada, a eficiência e a eficácia medem-se pelo aumento
de suas receitas, pela redução de seus gastos ou pela expansão de seus mercados.
a) Errada. A obrigatoriedade aplica-se, apenas à gestão pública.
b) Errada. Os princípios expressos na Constituição Federal são de alcance obriga-
tório aos gestores da Administração Pública, não à gestão privada.
c) Errada. De fato, o primeiro trecho da alternativa está correto, pois o Governo
e as empresas públicas existem para servir aos interesses gerais da sociedade. No
entanto, as empresas privadas nascem do desejo das pessoas em criá-las, e não
por meio de leis. Assim, é a responsabilidade da gestão pública que deve respon-
der à natureza e à dimensão de seu poder, enquanto que a responsabilidade das
empresas privadas está restrita ao seu ambiente de atuação.
d) Errada. Na Administração Pública, o cidadão contribui com tributos (impostos,
mais precisamente, por não ter vinculação), independentemente de utilização dos
serviços públicos. Já na administração privada, os clientes pagam para adquirir
produtos ou serviços.
Prof. Adriel Sá
De acordo com Ishikawa e Feigenbaum, a escola da qualidade total propõe que se
designe uma unidade responsável, normalmente o departamento de qualidade,
para garantir a qualidade dos processos e dos produtos entregues pela organização.
Errado.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é um processo que requer a participação de
todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico e não,
apenas, de uma unidade responsável.
No processo de garantia da qualidade total, é necessário que a auditoria dos siste-
mas de qualidade englobe, além do processo produtivo da própria organização, os
seus fornecedores de materiais.
Certo.
O processo de garantia da qualidade não pode incluir, apenas, os clientes internos
da organização, mas levar em conta tanto o cliente interno quanto o externo, for-
necedores e outras partes interessadas no processo.
Por fim, a auditoria dos sistemas de qualidade envolve o processo de verificar se
os requisitos de qualidade e os resultados das medições do controle de qualidade
estão de acordo com o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais
apropriadas.
Prof. Adriel Sá
A implementação de um departamento de qualidade tem como objetivo básico a
ênfase na correção de defeitos.
Errado.
É claro que um departamento de qualidade não deve ser resumido a funções
corretivas! A visão de qualidade deve ser transcendental, envolvendo, dentro ou-
tras, políticas de qualidade, diagnósticos, organização, administração, planejamen-
to, implantação e, claro, a avaliação (que inclui a correção de defeitos).
”SEM ESPECIALIDADE”/2013) Julgue o item subsequente, relativo a planejamento,
ferramentas organizacionais, gestão da qualidade e assuntos correlatos.
O modelo de redução de custos elaborado por Deming tem como base a melhora
contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produti-
vidade e assim reduzir constantemente os custos.
Certo.
5º princípio: melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de
serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente,
reduzir de forma sistemática os custos.
Prof. Adriel Sá
Questão 20 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉC-
NICO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) No que se refere à gestão da
qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue o item a seguir. Para tanto,
considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.
O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase
na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o
zero-defeito e de quotas numéricas para o incremento de produtividade.
Errado.
Mais uma questão que versa sobre os 14 princípios de Deming. Dessa vez, o item
contraria o 10º princípio.
10º princípio: elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de obra
que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais
exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qua-
lidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora
do alcance dos trabalhadores.
NOMIA/2013) Uma organização pautada pelos princípios propostos por Deming
deve privilegiar
a) o treinamento fora do local de trabalho de modo a renovar as percepções e pos-
sibilitar o aprendizado de novas teorias.
b) um intenso programa de avaliação de desempenho para mensurar os ganhos
obtidos com a implantação da gestão da qualidade.
Prof. Adriel Sá
c) a fixação de cotas numéricas que fomentem o alcance de novos patamares
de qualidade na organização.
d) o fomento da competição entre os setores, com o desenvolvimento de no-
vos produtos e processos em cada setor, para posterior apresentação à orga-
nização.
e) a independência de processos de inspeção para a obtenção da qualidade.
Letra e.
De acordo com o 3º princípio: deixe de depender de inspeções para atingir
a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qua-
lidade no produto desde seu primeiro estágio.
a) Errada. Contrário ao que preconiza o 6º princípio: institua o treina-
mento no local de trabalho.
b) Errada. Contrário ao que preconiza o 3º princípio: deixe de depender
de inspeções para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em
massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
c) Errada. Contrário ao que preconiza o 11º princípio: elimine cotas nu-
méricas e padrões para a força de trabalho, assim como objetivos numéricos
para o gerenciamento.
d) Errada. Contrário ao que preconiza o 9º princípio: elimine as barreiras
entre departamentos. Funcionários de pesquisa, produção (design) e vendas
devem trabalhar em conjunto para prever problemas de produção e de utiliza-
ção do produto ou serviço.
Prof. Adriel Sá
Questão 22 (CESPE/ADMINISTRADOR/TJ-RR/2012) A respeito dos principais te-
óricos e de suas contribuições para a gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
Deming recomendava a independência da inspeção no processo de produção em massa,
pois acreditava que a qualidade deveria ser construída junto com o produto ou serviço.
Certo.
3º princípio: deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a ne-
cessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu
primeiro estágio.
De acordo com Feigenbaum, a qualidade está associada à possibilidade de se dis-
ponibilizar para o cliente o melhor produto a despeito do preço de venda.
Errado.
Armand Feigenbaum apresentou o conceito de qualidade total de uma forma ampla,
sendo o primeiro autor a abordar que a qualidade não depende, exclusivamente,
do departamento de produção, mas de toda a organização, como compras, vendas,
pós-vendas, recursos humanos etc. Para esse teórico, a qualidade está associada à
possibilidade de se disponibilizar para o cliente o melhor produto, considerando-se,
além de outros fatores, o preço de venda.
Logo, não há sentido em de proporcionar um excelente produto/serviço, mas o
cliente não poder pagar por esse produto/serviço.
Prof. Adriel Sá
Os princípios do método Deming incluem a instituição de programa sólido de edu-
cação e autotreinamento, a instituição de treinamento no serviço e a instituição de
liderança.
Certo.
A questão trata dos 6º e 7º princípios estabelecidos por Deming.
6º princípio: institua treinamento no local de trabalho.
7º princípio: institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pes-
soas, as máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia
administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos
trabalhadores de produção.
Questão 25 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito da gestão da qualidade e do modelo de exce-
lência gerencial, julgue o item subsequente.
Uma das principais ideias e contribuições para a gestão da qualidade é a criação
dos departamentos de controle da qualidade com a atribuição principal de preparar
e ajudar a administração do programa de qualidade.
Certo.
Feigenbaum afirma que, apesar de a gestão da qualidade ser vista como uma res-
ponsabilidade de todos, um departamento de controle é necessário para planejar,
preparar e ajudar a administração da qualidade na organização.
Prof. Adriel Sá
Sobre a era da qualidade total, Maximiano (1995)12 afirma que:
O objetivo agora é separar os produtos bons dos ruins, através da amostragem estatís-
tica. Esta era iniciou-se com a produção em massa e teve seu auge durante a segunda
guerra mundial, que gerou a necessidade de controlar com precisão a qualidade dos
milhões e itens fabricados para o esforço bélico. Esta era também viu surgir o departa-
mento de controle da qualidade na estrutura das empresas.
A ferramenta de gestão da qualidade denominada 6 Sigma prevê a redução radical
Certo.
O sistema 6 Sigma é uma metodologia que propõe, às organizações, a busca de
processos que tenham desempenho, em termos estatísticos de, no máximo, 3,4
defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou
cliente. É uma ferramenta de gestão da qualidade que prevê a redução radical de des-
perdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
Questão 27 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNI-
CO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013)
No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue
o item a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada,
significa plan, do, check, act.
12
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1995.
Prof. Adriel Sá
O just in case e o just in time são ferramentas administrativas utilizadas, em regra,
para a consecução do mesmo objetivo: o aprimoramento da gestão de insumos nas
organizações.
Errado.
A concepção JIT se contrapõe ao Just In Case (JIC), ou seja, possuem objeti-
vos distintos. Em suma:
• o sistema Just in Time (modelo japonês) tem o objetivo de dispor da peça
necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois, para
lucrar, necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imedia-
tas da linha de produção;
• o sistema Just in Case (modelo americano) é um processo em que se traba-
lha com um nível determinado de estoque, para o caso de, ocorrendo algum
problema, a organização terá a sua produção garantida.
Perceba, portanto, que os insumos são evidenciados no sistema Just In Case
e não no sistema Just In Time.
NOMIA/2013) A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa per-
mite a obtenção direta e imediata
a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
b) da priorização dos principais problemas existentes na organização.
c) dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o processo trabalhe.
d) das possíveis causas que geram determinado efeito problema.
e) a descrição do processo mapeado da organização.
Prof. Adriel Sá
Letra d.
As causas do problema e o estabelecimento de uma relação de causa e efeito se dá
pela utilização do diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis
causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
a) Errada. Refere-se ao plano de gerenciamento do escopo do projeto (processo
da área de gerenciamento de escopo do projeto), que apresenta o escopo do pro-
jeto a ser desenvolvido. O escopo do projeto significa desenvolver o curso de ação
necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
b) Errada. Refere-se à matriz GUT, que é a mais conhecida das ferramentas de
priorização de problemas, refere-se a uma técnica de priorização de problemas. No
entanto, há outras que se prestam aos mesmos objetivos, tais como a matriz im-
portância x urgência, a matriz esforço x benefício, a matriz genérica de prioridade,
a matriz de votação por distribuição de pontos, dentre outras.
c) Errada. Pode estar se referindo a qualquer umas das ferramentas gráficas de
alterações em processos de trabalho. Dentre estas, destaca-se os gráficos ou car-
tas de controle, instrumentos estatísticos simples, utilizados para monitorar um
sistema, a fim de se observar, ao longo do tempo, a existência de alterações em
seu comportamento. Os pontos são marcados no gráfico à medida que estejam
disponíveis, e apresentados por meio de retas, barras ou círculos.
e) Errada. Refere-se ao fluxograma, que além da sequência das atividades, mos-
tra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem
do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas. O flu-
xograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo,
as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos
dados e dos documentos.
Prof. Adriel Sá
Questão 29 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013) Com relação à
gestão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue o item seguinte.
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contí-
nua da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback
relativo às atividades desenvolvidas.
Errado.
O Ciclo PDCA busca, justamente, após o feedback, corrigir erros em busca de me-
lhoria continua e excelência.
Questão 30 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) Acerca da gestão de processos e da gestão da qualidade nas
organizações, julgue o item subsequente.
Entre as ferramentas mais utilizadas para a gestão da qualidade em organizações,
destacam-se o controle estatístico de qualidade – que se destina a localizar erros
ou desvios no processo produtivo, em comparação com o processo idealizado – e
a qualidade total – instrumento de análise de toda a organização, de fornecedores
a clientes.
Certo.
tínua dos resultados de um processo com um padrão previamente definido,
identificando, a partir de dados estatísticos, tendências para variações significa-
tivas, eliminando ou controlando essas variações com o objetivo de reduzi-las
cada vez mais.
Prof. Adriel Sá
Por sua vez, a Gestão da Qualidade Total (GQT) é um processo que envolve um
elevado grau de descentralização de processo, ou seja, participação de todos os
membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.
”SEM ESPECIALIDADE”/2013) Acerca de gestão de pessoas e de gestão da quali-
dade e modelo de excelência gerencial, julgue o item que se segue.
Uma ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos processos
organizacionais é o brainstorming, que fomenta o surgimento de grande quantida-
de de ideias, em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro momento.
Certo.
O brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica de geração de ideias
em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes para
soluções criativas e inovadoras para os problemas. Assim, suspende-se o julga-
mento a priori, colhendo e aproveitando as ideias que surgem com a aplicação
dessa técnica.
Caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo, deve-se utilizar
um histograma, que, de forma rápida e por meio de amostra, possibilita conhecer
a população.
Prof. Adriel Sá
Certo.
Os histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de da-
dos. A representação dos dados sob forma de histogramas facilita a visualização do
padrão básico.
Questão 33 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/APOIO ESPECIALIZADO/
ANÁLISE DE SISTEMAS/2015) O Six Sigma
a) é uma metodologia orientada a percepções individuais para eliminar defeitos.
b) mede a qualidade conforme o estabelecido nas normas ISO.
c) é uma metodologia orientada a dados e fatos estatísticos para eliminar defeitos.
d) prioriza a obtenção de resultados relativos à qualidade e à melhora dos proces-
sos de forma resumida e sem planejamento.
e) propicia, sendo uma metodologia ágil, a redução de defeitos.
Letra c.
O sistema 6 Sigma é uma metodologia que propõe às organizações que busquem
processos que tenham desempenho, em termos estatísticos de, no máximo, 3,4
defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou
cliente. Portanto, essa ferramenta de gestão da qualidade prevê a redução radical
O diagrama de afinidade e o diagrama de árvore são algumas das ferramentas para
dados numéricos que auxiliam os projetos e as atividades de melhoria da qualidade.
Prof. Adriel Sá
Errado.
O diagrama de afinidades é uma ferramenta muito semelhante ao brainstorming.
Essa ferramenta da gestão da qualidade tem como objetivo agrupar um grande
número de ideias, opiniões e informações em grupos, conforme a afinidade que
apresentam entre si. Logo, não é uma técnica que utiliza dados numéricos.
Os diagramas de árvore ou árvores dos porquês são diagramas elaborados por
meio de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas
(ou seja, também não se tratam de diagramas numéricos). Essa técnica con-
siste em colocar um conjunto de questões aos problemas e possíveis soluções.
Considera-se que a causa de raiz foi encontrada quando deixa de ser possível en-
contrar respostas para as questões que se colocam.
O diagrama de causa e efeito é usado quando há um grande número de problemas
e recursos limitados para resolvê-los. Esse diagrama busca eliminar as poucas cau-
sas que determinam muitas perdas, com o objetivo maior de diminuir substancial-
mente o desperdício.
Errado.
Vamos por partes!
“O diagrama de causa e efeito é usado quando há um grande número de problemas
e recursos limitados para resolvê-los.”
Prof. Adriel Sá
A afirmativa está incorreta. O diagrama de causa e efeito não se vincula à limi-
tação de recursos. Na verdade, a ferramenta mais próxima dessa definição seria a
matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tempo). O diagrama de causa e efeito permite
estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade
de melhoria. Pode ser utilizado também com outros propósitos, por permitir estru-
turar qualquer sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica e sintética.
Portanto, mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar
contribuindo para que ocorra.
“Esse diagrama busca eliminar as poucas causas que determinam muitas perdas,
com o objetivo maior de diminuir substancialmente o desperdício.”
A afirmativa está incorreta. Essa definição também não se enquadra no conceito
e nas características do diagrama de causa e efeito. Na verdade, a definição é a
característica principal do diagrama de Pareto. Após sua construção, é comum con-
siderar-se que as causas a atacar são aquelas que contribuem, em conjunto, para
cerca de 80% do problema.
subsequente.
Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens geram os maiores resulta-
dos, contribui para a criação da ferramenta denominada diagrama de dispersão,
que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma organização pretende organizar
seus estoques com qualidade.
Prof. Adriel Sá
Errado.
Mais uma vez, vamos por partes!
A pesquisa que gerou a ideia de que apenas poucos itens geram os maiores resulta-
dos está vincula a Vilfredo Pareto (e não Kaoru Ishikawa), que havia observa-
do que 80% da renda na Itália provinha de apenas 20% da população. Ele chegou à
conclusão de que uma grande percentagem da renda total estava concentrada nas
mãos de uma pequena percentagem da população, na proporção de quase 80% e
20%, respectivamente.
Daí surge o diagrama de Pareto (e não o diagrama de dispersão), que permi-
te separar os problemas em poucos “vitais” e muitos “triviais”, facilitando a identi-
ficação dos aspectos prioritários aos quais devem incidir os esforços de melhoria.
subsequente.
Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gestão da qualidade para avaliar se
o comportamento de um processo em termos de variável é previsível deverá ser
utilizado o gráfico de controle.
Certo.
Os gráficos de controle são usados para determinar se um processo é estável ou
se tem um desempenho previsível. Os limites de especificação superior e inferior
se baseiam nos requisitos do contrato. Eles refletem os valores máximo e mínimo
permitidos. Pode haver penalidades associadas com a ultrapassagem dos limites de
especificação.
Prof. Adriel Sá
Questão 38 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RS/ADMINISTRATIVA/2015)
O benchmarking
a) tem como objetivos garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
b) é uma das formas mais rápidas, baratas e úteis de se obter inspiração para
melhorar a qualidade em serviços.
c) é, em geral, utilizado na priorização de problemas e na análise de riscos.
d) possibilita agrupar causas por categorias e semelhanças, previamente esta-
belecidas ou percebidas durante o processo de classificação.
e) é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a de-
terminado efeito.
Letra b.
O benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem a um desem-
penho superior. É visto como um processo positivo e proativo, por meio do qual
uma organização examina e compara outra, com a função específica de melho-
rar a realização da mesma função ou uma função semelhante (ou seja, inspi-
rar-se no sucesso de outras organizações). Esse processo de comparação
do desempenho entre dois ou mais sistemas possui padrões referenciais, que
são chamados de benchmarks.
A prática de benchmarking, que é uma técnica rápida, barata e útil, é potencial-
mente utilizada para a análise das melhores performances, a avaliação das
mesmas e, também, a implementação, se for o caso.
Prof. Adriel Sá
O diagrama de Ishikawa tem a finalidade de listar todas as atividades de um pro-
cesso e apresentar uma sequência lógica do que é realizado em cada uma das
etapas.
Errado.
As atividades de um processo e a apresentação de uma sequência lógica do que é
realizado em cada uma das etapas é função dos fluxogramas, e não do diagrama
de Ishikawa.
No que se refere à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.
Uma organização que adote as normas ISO 9000:2000 terá de considerar as adap-
tações do padrão regional da norma, pois existe uma variação para a aplicação
desse sistema de gestão de qualidade em função do tamanho ou do tipo da orga-
nização.
Errado.
As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organizações,
de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de
gestão da qualidade eficazes. A NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de siste-
mas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
Prof. Adriel Sá
O Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) é considerado um modelo de refe-
rência e aprendizado no qual existe prescrição para a implementação de práticas
de gestão.
Errado.
O MEG não é um modelo prescritivo, ou seja, não é um modelo de “receitas
prontas”!
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado
que serve para todo tipo e porte de empresa.
Promover a competitividade e a sustentabilidade e estimular o aprendizado organi-
zacional são benefícios do modelo de excelência em gestão adotado pela Fundação
Nacional de Qualidade que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização.
Certo.
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), o MEG pode ser aplicado
em qualquer tipo de organização. São diversos os benefícios da adoção do modelo:
• promove a competitividade e a sustentabilidade;
• proporciona um referencial para a gestão de organizações;
• promove o aprendizado organizacional;
Prof. Adriel Sá
• possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente;
• prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);
• melhora a compreensão de anseios das partes interessadas;
• mensura os resultados do negócio de forma objetiva;
• desenvolve a visão sistêmica dos executivos;
• estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas;
• incorpora a cultura da excelência;
• uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial;
• permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da
gestão;
• enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.

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PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro

VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado

COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes

ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho

SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo

REVISOR: Isabel Lopes

DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva

CAPA: Washington Nunes Chaves

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Capitais e regiões metropolitanas: 4007 2501

Professor de Direito Administrativo, Administra-

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E

Os desafios da Administração se relacionam com quebra de paradigmas e con-

ceitos preestabelecidos sobre a gestão organizacional. As esferas pública e privada

realizam constantes trocas de conhecimentos, ações essas essenciais na evolução

dos sistemas organizacionais.

As ferramentas de gestão, em alguns aspectos, possuem aplicabilidades distin-

daquele para as quais foram concebidas inicialmente.

No entanto, é possível relacionarmos atributos de convergências e diferenças

entre as Administrações públicas e privadas. Dentre os pontos convergentes,

• utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, dire-

ção e controle (processo administrativo) para a consecução de seus objetivos;

• trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de

seus projetos e processos;

• adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal;

• buscam empregar tecnologias de gestão;

• prestam contas à sociedade, já que são possuidoras de direitos e deveres

diante da coletividade (responsabilidade jurídica e social).

1.2. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada

com suas peculiaridades e funções únicas.

Para facilitar a visualização, construí um quadro que apresenta os principais

pontos divergentes entre os modelos de gestão pública e privada, considerando

as diversas características e os inúmeros fatores de cada modelo.

GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA

A gestão pública é financiada com recursos

Na gestão pública, a tomada de decisão possui

2. Excelência nos Serviços Públicos e Paradigma do Clien-

Atualmente, a qualidade é requisito essencial para a sobrevivência das organi-

que formalizará essas definições;

• qualidade do processo: é a rigorosa especificação dos processos que serão

realizados na produção de um bem ou serviço, incluindo as faixas de tolerân-

cia desejada dos resultados;

• qualidade do projeto: é a competência que uma organização apresenta de

conceber e desenvolver produtos e processos de forma a alcançar a satisfa-

ção do cliente, com custos e prazos compatíveis;

• qualidade pós-venda: é a estratégia para a continuidade de crescimento e

de consolidação das organizações no tocante à sua imagem perante o merca-

do e, também, na preservação de sua saúde econômica;

• qualidade de atendimento: está diretamente ligado aos negócios que uma

organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras.

A Gestão da Qualidade Total (GQT), conhecida nos países ocidentais pela

sigla TQM (Total Quality Management), é um sistema que envolve um elevado

grau de descentralização de processo, ou seja, requer a participação de todos os

gerencial introduz a concepção de um sistema de qualidade baseado em processos

A GQT enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para torná-lo mais

eficaz (produzindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizando o uso

dos recursos) e mais flexível (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades

variáveis do cliente e da empresa).

Foi o modelo de gestão adotado pelos japoneses, contrapondo as técnicas taylo-

ristas e fordistas de administração de empresas do Ocidente. Começou a ser con-

cebido na década de 50, na qual, no contexto de um conflito com o sindicato da

indústria automobilística, a Toyota Motor Company precisava rever seus conceitos

de gestão para fazer frente a uma enorme escassez de força de trabalho.

2.2. Processo Evolutivo da Qualidade

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro