Universidade Federal de Pelotas – UFPEL

Centro de Engenharias - CENG

Engenharia de Produção

Sistemas Produtivos 2
Parte 2

Prof. Rogério Royer, Dr.

rogroyer@ufrgs.br

Engenharia de Produção

UFPEL
 1. Sistemas Produtivos
O que tem influenciado os Sistemas Produtivos?

 Fordismo
 Ambiente Competitivo nos Séculos XX e XXI
 Fatores que Influenciam na Micro Economia da Empresa
 A firma e os Fatores de Produção
 Competitividade da Firma e o Sistema Toyota de Produção
(STP)
– JIT e Autonomação;
– Separação Homem - Máquina;
– Mecanismo da Função Produção;
– As 7 Perdas Segundo Shigeo Shingo;
– Heijunka – Nivelamento da Produção;
– Shojinka – Flexibilidade de Mão de Obra
COMPREENDENDO OS
FATORES QUE INFLUENCIAM
NA MICROECONOMIA DA
FIRMA/EMPRESA NO BRASIL

Engenharia de Produção

UFPEL
 Escala de Produção
(quantidade / variedade)

Engenharia de Produção

UFPEL
 Escala de produção da Indústria Automobilística
Nacional
Produção – 1957-2006 (unidades)
Crescimento
lento e
aumento de
diversificação
(quantidade +
variedade)

7 novas
montadoras
Escala de produção da Indústria Automobilística
Nacional
7 novas
montadoras
Faturamento

Engenharia de Produção

UFPEL
 Indústria Automobilística Nacional
FATURAMENTO LÍQUIDO: 1966 – 2006 (US$ milhões)

*Estimativa
Indústria Automobilística Nacional
 Qual relação entre:

Aumento da quantidade/variedade
X
Aumento do faturamento
 Mercado
(brasileiro/mundial - exportação)

Engenharia de Produção

UFPEL
Produção mundial de Veículos
Em 2006

1º - Japão 11,5 milhões

2º - EUA 11,3 milhões

3º - China 7,2 milhões

4º - Alemanha 5,8 milhões

8º - Brasil 2,6 milhões

Total Mundial 69,2 milhões

Produção mundial de veículos
Produção mundial de veículos por Continente
Frota de Veículos (na rua)
Mercado Brasileiro de Autoveículos

Daimler Pegeot-
Ano Fiat Ford GM Honda Mitsubishi Nissan Renault Toyota VW Volvo
Chrysler Citroen
1960 9.689 19.092 18.176 295 28.358
1970 17.695 53.994 70.308 593 233.011
1980 60.030 160.217 165.456 231.557 4.310 514.237 702
1985 33.012 150.981 189.073 222.801 2.585 357.969 3.559
1990 31.164 223.668 146.932 203.334 5.091 288.813 4.936
1991 41.484 255.556 151.012 196.635 6.696 293.445 4.318
1992 34.148 310.272 153.283 213.375 3.053 347.609 4.285
1993 33.679 393.591 213.127 274.972 2.627 459.476 5.739
1994 40.525 500.738 222.367 289.416 3.734 508.403 6.829
1995 41.253 463.669 160.043 344.431 3.731 598.759 7.215
1996 30.644 539.658 147.736 443.708 3.203 626.927 5.096
1997 40.477 619.166 230.245 507.386 837 3.791 650.972 6.674
1998 39.360 414.074 185.722 415.672 15.775 652 5.064 490.992 6.380
1999 45.923 399.803 110.551 335.836 17.957 3.098 24.809 11.538 389.971 4.176
2000 53.949 433.781 122.945 442.231 20.568 6.252 58.083 18.809 509.453 6.272
2001 46.608 436.640 120.557 513.558 22.058 8.571 18.116 71.108 14.649 541.654 5.854
2002 41.033 386.611 159.964 517.167 20.564 9.743 3.744 49.437 48.040 17.426 517.587 5.512
2003 44.546 358.204 219.971 511.517 33.927 11.767 8.025 46.686 58.606 40.953 470.216 6.147
2004 54.381 437.024 277.960 562.012 56.544 18.011 10.196 68.859 66.645 53.131 680.626 9.473
2005 56.727 503.105 326.957 564.929 65.527 20.153 10.306 93.104 60.507 57.356 731.707 12.122
Mercado
2,24% 19,90% 12,93% 22,34% 2,59% 0,80% 0,41% 3,68% 2,39% 2,27% 28,94% 0,48%
Brasileiro
 Ociosidade de Capacidade Produtiva
Mundo 27%

EUA 15%

América do Sul 32%

Brasil 26%

 A capacidadeem 2001 atingiu cerca de 100 milhões de veículos para

uma produção de 73 milhões de automóveis.

O que afeta a firma a

presença de ociosidade?
Bom? Ruim?

Fonte: Anfavea e CSM Worldwide South America

A FIRMA
E OS
FATORES DE PRODUÇÃO

Engenharia de Produção

UFPEL
 Custo
(tecnologia / mão de obra)

Engenharia de Produção

UFPEL
 O caso da Indústria Metal-Mecânica:
Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de
uma Célula de Manufatura (Base: 2005)
 Custos da Mão-de-Obra (Base: 2005)

País $.Hora
Brasil 3.31
EUA 30.33
Japão 25.00

Fontes:
Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-
mecânico de São Paulo
Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional com
matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo, incluindo o
Japão
Análise Comparativa dos Custos de uma
Célula de Manufatura

O que gera a diferença

entre estes custos?
Ambiente Competitivo e os Fatores de Produção

 Mercado Brasileiro:
 pequena escala de produção em comparação a outros países
 crescimento econômico lento
 manutenção dos níveis de produção nos últimos anos
 diversificação crescente
 globalização da economia
 Mão-de-obra barata relativamente aos países desenvolvidos e cara
em relação a China

Acirramento da competição
 Avanço do Oriente

Com a aplicação do Sistema Toyota de Produção a

Toyota e outras empresas orientais veem “enxugando”
as perdas na produção e, consequentemente, crescendo
exponencialmente, enquanto empresas tradicionais
estão afundando em dívidas.
 TOYOTA GM FORD
Vendas globais de carros 8,54 8,53 7,73 milhões
em 2007 (em unidades)* milhões milhões
Valor de mercado US$ 250 US$ 20 US$ 15
bilhões bilhões bilhões
Resultado Econômico em Lucro de Prejuízo de Prejuízo de
2006 US$ 13 US$ 1,97 US$ 12,7
bilhões bilhões bilhões
Carro mais vendido em Camry Silverado Ford F-Series
2006 (em unidades 448 mil 636 mil 796 mil
Funcionários 296 000 284 000 300 000*
Carros por funcionário 28,85 30,03 25,76

* Para a FORD, os dados de números de funcionários são de 2005;

Revista Exame (maio) e Época Negócios (abril) de 2007

 Porque a realidade de cada país e/ou região é
diferente ?

Os fatores de produção são diferentes!

 Porque inovações de sucesso em algum local,

normalmente, exigem adequações para outros locais ?

A vida real é diferente!

Os sistemas sociais, tecnológicos, ambientais....

DE OLHO DAS
NECESSIDADES DO
MERCADO:

MELHORANDO A
COMPETITIVIDADE INTERNA
DA FIRMA

Engenharia de Produção

UFPEL
Os Enfoques para a Análise do Modelo
Japonês
 Os enfoques são os mais variados, social, político,
econômico, cultural e histórico.

 Estes elementos são difíceis de serem dissociados de

forma a se identificar individualmente o grau de sua
influência na origem e evolução do modelo japonês.
Por que estudar as origens do
modelo?
 Identificar fatores ou condições fundamentais,
tipicamente japoneses que, na impossibilidade de se
fazerem presentes em outros ambientes ou cenários,
possam comprometer possíveis tentativas de
replicação.
Analisando o modelo do ponto de
vista do controle da produção
 Uma abordagem muito difundida: utilização do
“fordismo” como contra-ponto.

 Daí surgem definições tais como pré-fordismo, ultra-

fordismo, pós-fordismo, neo-fordismo e outras
tantas.

 O tema ainda está cercado de muita polêmica. Existe

uma grande distância separando-nos de uma
interpretação e definição clara e única do sistema de
gerenciamento japonês.
O Cenário da Toyota
 Originalmente uma tecelagem (Kiichiro Toyoda), a empresa
começou nos anos 30 a fabricar caminhões para o exército
 Uns poucos carros com métodos artesanais

 Ao final da guerra retomou produção com foco em veículos

comerciais

 Economia devastada pela guerra impedia compra de

tecnologia ocidental
O Cenário da Toyota
 Ameaça da entrada dos grandes fabricantes mundiais
no mercado japonês
 Protecionismo imposto pelo governo estimulou em muito a
indústria nacional
 Mercado doméstico pequeno e com demanda variada
 produção de 25 mil veículos em 1949 (1008 carros de
passeio)
 Incomparável aos 7000 produzidos por Rouge num único dia
 Não podia explorar economias de escala
 Ameaça comunista e guerra da Coréia (começo
anos 50)
O Cenário da Toyota
 Trabalhadores insatisfeitos com as condições de trabalho
 Não desejavam ser partes intercambiáveis e custos
variáveis.....

 Grandes greves no final dos anos 40

 25% da mão-de-obra demitida

 Sindicatos da indústria foram derrotados

 Criados os sindicatos por empresa

O Cenário da Toyota
 Duas garantias para os empregados restantes:
 Emprego vitalício
 Hoje, para aproximadamente 20% da mão-de-obra

 Pagamento por antiguidade (grande peso no salário)

 Mão-de-obra passou a ser custo fixo!

 Sociedade menos individualista que a ocidental

 Limitação de recursos naturais (foco nas perdas)

O Cenário da Toyota
 Relação de parceria com subcontratados
 Fornecedor de primeiro nível (participava do projeto)

 Segundo nível (fabricavam peças para os produtos)

 Toyota compartilha recursos humanos com fornecedores;

Geografia favorável, pequenas distâncias
A Motivação da Toyota
 A motivação da Toyota: Alcançar a América em 3 anos
(Kiichiro Toyoda, 1945).
 Nesta época, a produtividade dos trabalhadores nas
fábricas americanas era muitas vezes superior a
produtividade japonesa (aproximadamente 10 vezes).
 A diferença só poderia ser explicada pelas perdas do
sistema de produção japonês.
 Deu-se início a um sistemático processo de perseguição
às perdas.
O que é Sistema de Produção
Enxuta?
 Produção “Enxuta” (do original em inglês, “lean”) é um
termo cunhado no final dos anos 80 por pesquisadores do
MIT, para definir um sistema de produção muito mais
eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção
em massa fordista; um sistema habilitado a enfrentar
melhor um mercado em constante mudança.
A Essência da Produção Enxuta
 É um poderoso sistema de gerenciamento da produção
cujo objetivo é o aumento do lucro através da redução dos
custos. Este objetivo, por sua vez, só pode ser alcançado
através da identificação e eliminação das perdas, isto
é, atividades que não agregam valor ao produto.

 Benchmarking para operações industriais no mundo

inteiro
 “O Sistema Toyota de Produção não é
somente um sistema de produção, mas um
poderoso sistema de gerenciamento
perfeitamente adaptado ao mercado global e
aos sistemas de informações altamente
automatizados”.

Taiichi Ohno
Aspectos Básicos de Análise e da Construção do Sistema Toyota
de Produção

As técnicas da FASE 3 – Técnicas

Operacionalização
do STP
de
Operacionalização
do STP

A Lógica de O Sistema Toyota de Produção A Lógica de

Automação do do Ponto de Vista da Qualidade do FASE 2 – O STP
STP Engenharia Industrial STP

Detalhamento das Perdas

As 7 Perdas Segundo
Ohno e Shingo

Custo = Preço - Lucro FASE 1 – Base

Conceito Geral de Lucro = Preço - Custo
Perdas Segundo Ohno
Conceitual de
Mecanismo da
Função Produção
Construção do STP
Evolução Histórica das
Perdas em Condições Econômicas
Instrumento de do Mercado (Normas de
Taylor e Ford
Análise Concorrência)
 Como custos, quantidade, qualidade e respeito à condição
humana, são melhorados pelo Sistema Toyota de Produção

Aumento do lucro sob condições de PROD=FAT /

F Aumento da receita
crescimento econômico lento
CUSTOS
A Redução de custos pela eliminação de perdas

T Corte de Inventário Corte da força de trabalho

CUSTOS
Controle de Qualidade Controle da quantidade de produção
por Toda a Empresa adaptável às mudanças da demanda

Flexibilização da força
Just-In-Time de trabalho ("Shojinka")

TPM
Sistema Kanban
Respeito à
condição humana
Sincronização da produção
Garantia da
Aumento do moral Qualidade Redução do lead time (tempo de atravessamento)
dos trabalhadores
Autonomação Produção em
Produção unitária TG
("Jidoka") em linha balanceada
pequenos lotes

Gerenciamento Redução do tempo de Operações Layout de Trabalhadores

Funcional setup (preparação) padrão máquinas multifuncionais

Atividades de melhoria por pequenos grupos

 Sistema Toyota de Produção

Autonomação Just-in-time

TOYODA SAKICHI TOYODA KIICHIRO

Os pilares do STP por Taiichi Ohno

 JUST IN TIME
 As peças certas;
Ligado ao fluxo de materiais
 Na quantia certa;
 No momento certo; (Função Processo)
 No local certo;
 Na qualidade certa.’

AUTONOMAÇÃO
 Consiste em facultar ao operador ou à máquina a “Autonomia”
de interromper a operação sempre que ocorrer alguma situação
anormal;

 Pode ser aplicada em operações; Ligado ao fluxo das pessoas e

equipamentos
Manuais Pré-Automatizadas
Mecanizadas Automatizadas (Função Operação)
 AUTONOMAÇÃO

AUTOMAÇÃO COM TOQUE HUMANO

“… ter toque humano significa que as máquinas

automáticas podem se auto-supervisionar quando são
produzidos defeitos.”
Ohno
 AUTONOMAÇÃO

Todas atividades feitas pela

Estágio anterior à automação,
máquina,
pois algumas atividades
independentemente do
precisam ser feitas pelo
operador (Ex: Petroquímica)
operador

AUTONOMIA + AUTOMAÇÃO
A autonomação consiste em facultar ao operador ou à máquina a
autonomia de parar o processamento sempre que for detectada
qualquer anormalidade.
 “Acabamos de comprar esta máquina e ela não
tem o toque humano. Esse toque humano deve
ser fornecido por vocês. Entendemos por toque
humano a idéia de que vocês introduzam seu
conhecimento nas máquinas em que trabalharão.

Se simplesmente vocês operarem as máquinas

compradas, não mostrarão nenhuma
engenhosidade. Para valorizarem seu trabalho
diário, deêm seu toque à máquina automatizada.”

Shingo
A aplicação da Autonomação possibilitou a separação entre a
Máquina e Homem

• Taxa de Ocupação (operação) das máquinas:

Admite-se que seja baixa (no Japão).

• Taxa de Ocupação da Mão-de-Obra:

É prioridade aumentar (no Japão).

• Eliminar o tempo de espera (Waste of Waiting)

 Separação entre a Máquina e Homem

 A modificação progressiva entre trabalhador e

máquina é uma importante característica do Sistema
Toyota de Produção.

 A separação ocorre para:

 Aumentar a eficiência de produção;
 Uso mais efetivo e significativo dos recursos humanos.

 Esta transformação envolve 6 estágios (ver figura)

 Separação entre a Máquina e Homem

Abastecer e desabastecer máquina Contar peças, verificar qualidade

Classificação Atividade Manual Atividade Cerebral

Operação Principal Folga

Operação
Operação Auxiliar Outros Sistemas Sistema TOYOTA
Essencial
Detecção
Prender Detecção de
Mecani- Alimen- Ligar e de
Estágios até a zada tação
e Soltar
Desligar Anormali-
Solução Anormali- Solução
Autonomação Ferram.
dades
dades

1) Manual HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM

2) Alimentação Manual e
MÁQUINA HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM
Mecanização Automática
PARADA
3) Alimentação e AUTOMÁTICA
MÁQUINA HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM
Mecanização Automática MÁQUINA
(Multifunc.)

MÁQUINA
4) Semi-Automático MÁQUINA MÁQUINA HOMEM HOMEM HOMEM
(Multifunc.)
HOMEM

MÁQUINA
(Trab. Cerebral
5) Pré-Automação MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA HOMEM
convert. p/
HOMEM
Automação)

6) Automação Normal MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA

Autonomação tem outros componentes de efeito importante

Produção Redução Respeito à

de custos humanidade Qualidade
adaptável
assegurada

Realização da Redução do número

produção no tempo de operadores Atividades de
exato aperfeiçoamento

Fornecer somente o Um operário opera

número de unidades várias máquinas Investigar a causa
necessárias simultaneamente dos problemas

Somente unidades Separação

boas são produzidas homem-máquina Andon acende

A máquina pára quando a quantidade A máquina pára autonomamente quando

requerida ou operação é completada um defeito é detectado

Autonomação - A máquina pára autonomamente quando algum desvio é detectado

 MFP
Mecanismo da Função
Produção
Histórico e Contextualização
do MFP
 O QUE É PROCESSO
?
O QUE É OPERAÇÃO ?
Qual é a relação entre processos e operações?
Na Engenharia de Produção Clássica oriunda de Taylor
e Ford (EUA), o Processo é visualizado como um
conjunto de operações.
 VISÃO ATUAL

PROCESSO

FLUXO DO OBJETO NO TEMPO E NO ESPAÇO (FOCO NO OBJETO)

OPERAÇÃO

FLUXO DO SUJEITO (HOMENS/MÁQUINAS/INSTALAÇÕES ) NO

TEMPO E NO ESPAÇO
 Mecanismo da Função de Produção

Operação
Estoque MPs

Transporte
Transporte:
Espera dos lotes trabalhadores e
mecanismos
Processamento

Processamento:
Lotes esperando
processo Trabalhadores e
Inspeção máquinas

Inspeção:
trabalhadores e
Estoque produto instrumentos
 Elementos que compõem a Função Processo
Elementos do Fluxo Ferramentas STP

Processamento / Fabricação Análise Valor / Eng. Valor

Movimentação interna / Transporte Layout (Celular)

Inspeção CQZD, Poka Yoke

Estoque de matéria-prima PCP, Logística

Estoque do produto
PCP

Espera dos lotes TRF

Lotes esperando pelo processo PCP, Kanban
 MFP – Visão Operação
INTERNA
PREPARAÇÃO
EXTERNA
REPETEM-SE REGULARMENTE

(CALCULADAS E PADRONIZADAS) ESSENCIAIS

PRINCIPAL
AUXILIARES
OPERAÇÕES

LIGADAS AO
FOLGAS POR FADIGA

PESSOAL FOLGAS FÍSICAS E HIGIÊNICAS

NÃO SE REPETEM REGULARMENTE
(CALCULADAS)
FOLGAS NA OPERAÇÃO
NÃO LIGADAS
AO PESSOAL FOLGAS ENTRE OPERAÇÕES

INÚTEIS ELIMINAR
 Processos x Operações

As melhorias fundamentais
devem ser realizadas na
Função Processo.

As melhorias nas operações

devem estar subordinadas à
Função Processo.
 Para que serve o MFP?

O Mecanismo da O MFP nos ajuda a entender os

Função de Produção é sistemas de produção e como
uma ferramenta priorizar as melhorias a serem
analítica! realizadas.
Por que existe a necessidade de se produzir estoques
de produtos acabados?

Relação entre LT (Lead Time) e DT (Delay Time)

LT = Tempo de Atravessamento

DT = Tempo Admissível pelo cliente

 Se LT > DT

HÁ a necessidade de se produzir estoques

de produtos acabados

Se LT < DT
NÃO HÁ a necessidade de se produzir estoques de produtos
acabados
De que depende o

Tempo de

Atravessamento (LT)?
De que depende o Tempo de Atravessamento (LT)?

Falta de
Operador

etc.
Na Engenharia de Produção Moderna

o foco consiste na melhoria contínua

e/ou radical dos processos.

As 7 Perdas Segundo

Shigeo Shingo
e
Taiichi Ohno
As 7 Perdas Segundo Shigeo Shingo e Taiichi Ohno
1 - Perdas por superprodução

2 - Perdas por transporte

3 - Perdas por processamento

4 - Perdas por elaboração de produtos defeituosos

5 - Perdas por espera

6 - Perdas nos estoques

7 - Perdas por movimentação

 1) Perdas por Superprodução

“As perdas por superprodução são os nossos piores inimigos, porque

elas ajudam a esconder as outras perdas”.

Taiichi Ohno

São dois tipos:

a) Superprodução quantitativa

b) Superprodução por antecipação

 PERDAS em Shingo e Ohno
1a) Superprodução Quantitativa

Ex: Uma fábrica pretende vender 1000 peças de um certo produto.

Supôs um percentual de refugos de 10%. Assim, fabricará 1100 peças.
Mas se produziu somente 50 peças defeituosas, ter-se-á
desnecessariamente 50 peças para estoque.

Perdas por Superprodução Quantitativa

 PERDAS em Shingo e Ohno
1b) Superprodução por Antecipação
Ex: Suponha que uma fábrica planeja fabricar 1000 peças de um
dado produto para ser entregue ao cliente no dia 20 de agosto.
Digamos que a produção foi antecipada e produziu 1000 peças no
dia 15 de agosto. Assim, ter-se-á, desnecessariamente, 1000 peças
no estoque por 5 dias.

Perdas por Superprodução Antecipada

(Custos Financeiros Associados)
 PERDAS em Shingo e Ohno

CAUSAS DAS PERDAS POR SUPERPRODUÇÃO

CULTURA QUEBRA
OUTROS RETRABALHO REFUGOS DE
JUST-IN- CASE
MÁQUINAS

PERDAS POR

SUPERPRODUÇÃO

FALTA DE DEFICIÊNCIA TEMPOS DE PROBLEMA

DEFICIÊNCIA
CONFIANÇA NOS NA PREVISÃO PREPARAÇÃO NOS
NO PCP
FORNECEDORES DE VENDAS ALTOS INDICADORES

A Perda por Superprodução “abre as portas”

para vários tipos de perdas.
 2) Perdas por Transporte

- Eliminar as perdas por transporte significa a eliminação da

movimentação de materiais;
- Melhorias no transporte é diferente de melhorias no trabalho de transporte.

- Movimentação de bens não adiciona valor aos produtos

“ O Fenômeno de transportar não aumenta o trabalho adicionado, mas

apenas eleva o custo de performance da fábrica”.
Shigeo Shingo
 3) Perdas por Processamento

Perdas por processamento em si consistem naquelas atividades de

processamento que são necessárias para que o produto/serviço adquira
suas características básicas da qualidade.

Para localizar estas perdas duas perguntas são importantes:

a) Por que este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido?

(Engenharia de Valor)

b) Dado que o produto/serviço foi definido, por que os atuais métodos devem ser
utilizados neste tipo de trabalho?
(Análise de Valor)
4) Perdas por Fabricar Produtos Defeituosos

É a mais perceptível das perdas, pois tem como

resultado direto, refugos e retrabalhos.

Consistem na produção de peças e produtos acabados que não atendem

às especificações de qualidade requerida pelo cliente.

“Inspeção não adiciona valor.”

 Para reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre:

a) Inspeção para “localizar” defeitos:

Implica em detectar, em pontos específicos do processo, os produtos fora
da especificação, e então segregá-los. Essa inspeção é realizada apenas para
descobrir os defeitos.

b) Inspeção para “prevenir” produtos defeituosos:

A detecção ocorre ainda no Posto de Trabalho e impede o alastramento da
produção de defeitos no sistema produtivo. A transferência da informação
diretamente ao lado do processo onde detectou-se o problema é chamado por
Shigeo Shingo de FEED-BACK da função inspeção.
 5) Perdas nos Estoques

Refere-se aos estoques desnecessários tanto no almoxarifado de

matérias-primas, como no de processos e produtos acabados. Relacionam-se
com a compra ou produção de grandes lotes.

Os estoques no Sistema Toyota de

O inventário evita mas
Produção são visualizados como um
NUNCA resolve os
“sintoma” de uma “doença” na
problemas.
fábrica.

Pode-se minimizar esta perdas através de:

a) Sincronização da Produção
b) Troca Rápida de Ferramentas
 6) Perdas por Espera

 Significa, em geral, a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização

das máquinas.

 Está diretamente relacionada com o nivelamento e a sincronização do fluxo

de produção.

Na produção industrial estas perdas podem ser minimizadas por:

a) Sincronização da Produção

b) Troca Rápida de Ferramentas

c) Multifuncionalidade
 Perdas por Espera

Espera dos lotes Espera pelo processo

Depende do
Vinculada à
tamanho dos lotes
programação da
de produção e
produção.
transferência.

Troca Rápida de Ferramentas Sincronização da produção

 Perdas por Espera

Os Diferentes Tipos de Inventário

INVENTÁRIO - MATÉRIA PRIMA E MATERIAIS

NOS ARMAZENS - PRODUTOS ACABADOS

INVENTÁRIO

ESPERA DO - TODO LOTE ESTÁ ESPERANDO

PROCESSO
ESTOQUE EM
PROCESSO
- PEÇAS DE UM LOTE ESTÃO
ESPERA DO ESPERANDO ENQUANTO OUTRA
LOTE
PEÇA DO LOTE ESTÁ SENDO
PROCESSADA
 CAUSAS DA EXISTÊNCIA DOS INVENTÁRIOS

ALTOS TEMPOS DE
ESPERA DO LOTE
PREPARAÇÃO

QUESTÕES LIGADAS AO
ESPERA DO PLANEJAMENTO E
PROCESSO
CONTROLE DA
PRODUÇÃO
 7) Perdas por Movimentação

 Estas perdas estão relacionadas com operação principal realizada pelos

trabalhadores. O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários
dos trabalhadores.

 A idéia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores, visando

gerar padrões de operações efetivos.

“Movimentar-se não significa, trabalhar”.

Taiichi Ohno
Ex.: Um tempo é gasto pelo operador na procura, na busca ou na
pré-montagem de dispositivos e elementos de fixação.
Importância da utilização das ferramentas como TPM, GPT, 5S’s
etc.

O Preset (preparação) tem papel

fundamental na redução das perdas
relacionadas ao processo de produção,
no que tange aos tempos e movimentos
operacionais

P R E S E T
 As 7 Perdas do Just-In-Time

Perdas por FUNÇÃO

Perdas no Fabricação de
Perda por Perdas no Processamento Produtos PROCESSO
Transporte Inventário em si Defeituosos

Perdas por Superprodução

Perdas na Operação (conteúdo do método) - Inspeção

FUNÇÃO

Perdas por Espera (balanceamento da operação) OPERAÇÃO

 Existem outras perdas?

As 7 Grandes Perdas são um

excelente referencial para as
melhorias na fábrica!

Entretanto, outras perdas podem ser definidas...

Outras perdas usuais no sistema de produção

 Perdas ambientais (resíduos sólidos, líquidos e gasosos)

 Perdas energéticas (ex: uso inadequado de isolamento térmico,

purgadores de vapor mal dimensionados, perdas elétricas, etc...)

 Perdas ergonômicas
 O que fazer?
Combater sistematicamente as perdas.

 Mapear e analisar os processos de produção de

acordo com a lógica do MFP (Mecanismo da Função Produção).

 Priorizar e definir melhorias.

 Executar kaizen.

 Atacar outras perdas.

 Comentário

Em cada empresa é encontrada uma realidade

particular. Nesse sentido, as soluções técnicas e sociais

para a eliminação de perdas também devem ser

específicas e adequadas a essa realidade. Contudo, os

princípios gerais continuam válidos!