Apoio A Tomada de Decisao - POS 2019

Professor autor/conteudista
JOÃO CARLOS BARRETO

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SUMÁRIO
Unidade 1 – Modelos e metodologia de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. Apoio à decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1 Modelos tradicionais de apoio à decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2 Metodologias multicritério de apoio à decisão (MCDA construtivista) . . . . . . . . . 16
1.2.1 Estruturação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.2.2 Limites geográficos e temporais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.3 Histórico do processo de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.2.4 Construção do mapa cognitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Objetivos e valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Especificar valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1 Identificar objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2 Estruturar objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3 Especificar atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3. Avaliar alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.1 Avaliação das ações potenciais – fórmula de agregação aditiva . . . . . . . . . . . . . . 42
Recomendações e desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4. Recomendações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5. Análise de desempenho: produção de veículos que contribuam no transporte urbano

de cargas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.1 Tipo de situação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.2 Limites geográficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.3 Prazos do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.4 Atores envolvidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.5 Histórico do processo de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.6 Construção do mapa cognitivo para uma situação de transporte . . . . . . . . . . . . . 63
5.7 Análise do mapa cognitivo para uma situação de transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.8 Avaliação das alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.9 Recomendações das alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
UNIDADE 1 – MODELOS E METODOLOGIA DE DECISÃO
INTRODUÇÃO
Ao longo da vida, em diversos momentos se faz necessário tomar decisões. Essas decisões
podem ser simples ou complexas, mas todas buscam um objetivo. Não há certeza de que a decisão
tomada é a mais acertada, entretanto, a partir dela, são geradas as consequências.
No aspecto pessoal, as decisões podem estar centradas em:
• onde morar;
• que carreira seguir;
• que emprego escolher;
• para onde viajar;
• em que investir etc.
No aspecto empresarial, as decisões podem estar centradas em:
• qual mercado atingir;

• quais fornecedores escolher;
• que estratégia adotar;
• quais clientes atender etc.
De uma forma ou de outra, todas essas decisões são complexas e requerem cuidados para
evitar futuros arrependimentos. Quantas pessoas trocaram de emprego e depois perceberam que
o emprego novo era inferior ao anterior? Quantas empresas investiram em um novo produto e esse
produto não teve o retorno esperado? Quantas pessoas decidiram viajar para um destino e tiveram
decepções? Enfim, toda tomada de decisão passa por uma série de fatores que não se controla, ou
seja, pode ou não atingir a expectativa do decisor.
A tomada de decisão também pode envolver outros fatores, conforme Churchill (1990, apud
ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001):
• envolvem incertezas sobre o caminho a seguir, que envolvem alternativas a seguir e que têm
grupos envolvidos;
• há conflitos entre os diversos grupos que podem conter em um determinado problema;
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• existem diferentes relações de poder na tomada de decisão, que podem comprometer o
resultado final;
• há uma grande quantidade de informações, sejam elas quantitativas ou qualitativas que são
importantes no processo decisório;
• apesar de serem em grande quantidade, as informações tendem a ser incompletas; e
• exigem soluções criativas e inéditas.
Assim, por mais que as características sejam similares, as decisões mais complexas são
únicas, ou seja, se modificam dependendo de quem as busca. Por mais que a troca de emprego
seja algo comum no mercado, a tomada de decisão de uma pessoa é diferente de outra pessoa,
pois o resultado é percebido de forma distinta.
Um dos métodos que contribuem para a tomada de decisão trata de modelos quantitativos.
Esses modelos, a partir de uma perspectiva numérica, traduzem em melhor opção aquela que gerar
redução de custo, aumento de receita etc., entretanto, não observam aspectos qualitativos.
Se após os anos 1950 a abordagem quantitativa passou a ser mais utilizada pelas empresas,
destacando nesse cenário a pesquisa operacional, a partir da década de 1980 a abordagem qualitativa
destaca-se pelo crescimento do interesse em sua abordagem. Os aspectos qualitativos estão
diretamente relacionados com fatores ambientais, sociais, organizacionais etc.
Assim, este material busca por meio dos fatores quantitativos e qualitativos a tomada de
decisão. Para isso, utiliza a metodologia multicritério de apoio à decisão (MCDA construtivista). O
objetivo é que ao final desta disciplina seja possível recomendar, a partir dos resultados gerados,
a alternativa que melhor atenda as expectativas dos atores envolvidos em determinado problema
ou oportunidade.
Por citar oportunidade, pressupõe-se que essa metodologia não parte de um problema já
existente, como a maioria das técnicas existentes no mercado, e que não há pretensão de se achar
a solução ótima, mas aquela que mais conseguiu corresponder às expectativas dos atores. Para
facilitar a compreensão, vamos discutir os seguintes aspectos:
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1. Apoio à decisão.
2. Metodologias multicritério.
3. Identificação do contexto decisório.
4. Construção do mapa cognitivo.
5. Análise de mapas cognitivos.
6. Pontos de vista fundamentais.
7. Descritores ou atributos.
8. Funções de valor.
9. Taxas de substituição.
10. Avaliação das ações.
11. Aplicações práticas.
1. APOIO À DECISÃO
Em uma necessidade gerada por uma empresa, é possível utilizar duas abordagens:
A) para apoio à decisão, as metodologias multicritério de apoio à decisão; e

B) para tomada de decisão, as metodologias de pesquisa operacional disponíveis no
mercado.
Seja por um modelo ou pelo outro, há de se avaliar quais são os problemas existentes, quais as
possíveis oportunidades percebidas, quais métodos podem ser utilizados e qual objetivo desejado.
Assim, gera-se a necessidade de escolher um paradigma científico.
Paradigma científico, segundo Kuhn (1996 apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 16):
Serve para definir como legítimos os problemas e métodos de uma determinada área
de pesquisa. Os praticantes de uma área de pesquisa são guiados pelo paradigma
quanto atuam como cientistas/consultores. Um paradigma definirá tantos os
problemas considerados como pertinentes à resolução pelos praticantes, quanto
as teorias e modelos julgados como válidos para atacar aqueles problemas. Os
pesquisadores empenhados em resolver problemas e/ou criar novas teorias e modelos
estão engajados em fazer ciência normal. Já aqueles pesquisadores envolvidos em
questionar o paradigma vigente e propor um novo paradigma estão envolvidos na
ciência extraordinária.
Os mesmos autores propõem ainda uma analogia ao jogo de xadrez para melhor entender as
questões do paradigma.
O paradigma seria as regras do jogo: os movimentos permitidos às peças, o número

de jogadas, a ordem das jogadas (alternadas entre jogadores), o que é considerado
como vitória (cheque mate etc).
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A ciência normal, nesse caso, estaria relacionada em descobrir formas de ganhar o
jogo (resolver o problema), guiada por teorias e modelos que buscam tal objetivo. Ela
está sujeita a seguir as normas do jogo (o paradigma). Portanto, as teorias e modelos
podem lidar somente com as regras permitidas pelo paradigma.
A ciência extraordinária nesse exemplo estaria ligada àqueles que querem propor
novas regras ao jogo de xadrez, visando resolver problemas intrínsecos ao paradigma.
Por exemplo, um dos problemas das normas do jogo é o tempo levado para que um
jogador vença. Diante disso, uma modificação do paradigma foi a inclusão de um
tempo determinado (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 16) .
Na medida em que existem críticas ao modelo tradicional, as regras devem ser explicadas
ressaltando as diferenças em relação ao novo paradigma proposto. Essas comparações são
necessárias para identificar qual opção pode apresentar mais vantagens para uma situação
determinada: manter-se com as regras atuais ou alterá-las para as novas regras propostas?
Dessa forma, a decisão é tomada com o intuito de fazer ou não algo, não sendo possível expressar
qual é o melhor, apenas sugerir a adoção de uma das alternativas. Os atores têm participação
decisiva nessa decisão.
Os atores são pessoas, um grupo de pessoas ou empresas que fazem parte do contexto decisório.
Por serem distintos, podem ter expectativas diferentes entre si. Esses atores são definidos pela sua
atuação diante do problema apresentado e possuem importância diferenciada.
A decisão então passa por diversas etapas e pela análise de diversos atores, gerando conflitos
ao longo do processo.
1.1 Modelos tradicionais de apoio à decisão

A tomada de decisão por métodos quantitativos é comum no mercado. Essas variáveis utilizam
restrições de capacidade e custos para sugerir a melhor opção para resolver determinado problema.
A tabela 1 apresenta um modelo típico de tomada de decisão baseado em pesquisa operacional.
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Tabela 1 – Tomada de decisão
CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 Total (pçs)
Necessidade por cliente (pçs) 45 50 85 180
Custos de envio – Fábrica A (pç) R$ 5,00 R$ 3,00 R$ 9,00
Custos de envio – Fábrica B (pç) R$ 6,00 R$ 5,00 R$ 7,00
Multa por não entregar (pç) R$ 9,00 R$ 7,00 R$ 8,00
Estoque disponível
Fábrica A 67
Fábrica B 55
Total 122
Fonte: elaborado pelo autor.
Na situação apresentada na tabela 1, a empresa X precisa entregar os produtos para três clientes
distintos. Os clientes têm necessidades diferentes, entretanto, têm interesse no mesmo produto. A
soma total dos pedidos é de 180 peças e a empresa X possui em seu estoque disponível 122 peças.
Se a empresa adota como premissa a redução de seus custos, qual a quantidade a ser enviada
para cada cliente?
Nesse caso, trata-se de pesquisa operacional por conter as seguintes características:
• Objetivo: redução de custo.

• Restrição 1: estoque disponível nas fábricas menor que a necessidade dos clientes.
• Restrição 2: necessidade dos clientes limitada.
• Custo 1: para saída de cada fábrica, um custo diferente para cada cliente.
• Custo 2: multa em caso de não atendimento.
Apesar de conter um objetivo, apenas se observa a necessidade de redução de custo. Assim,

sob esse ponto de vista, a tomada de decisão apresentará a solução ótima, ou seja, aquela que
apresenta a distribuição de peças aos clientes que reduzirá o custo total da empresa.
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Outro exemplo muito comum dentro das empresas é a definição da compra de produtos de
terceiros (horizontalização) ou fabricação interna (verticalização). No mercado atual, as empresas
precisam definir suas estratégias e cada uma dessas opções apresenta vantagens e desvantagens.
São elas:
1. Horizontalização: comprar de terceiros o máximo de itens possível pode significar:

a) atenção ao core business (negócio principal) da empresa;
b) uso do conhecimento do fornecedor sobre o negócio; e
c) possível redução de custo com estrutura e infraestrutura de fábrica para produção interna.
2. Verticalização: fabricar os itens internamente pode significar:

a) possível maior lucro, pois pode vender a expertise para outras empresas;
b) domínio sobre a tecnologia própria, garantindo assim maior possibilidade de avanço no
desenvolvimento de produtos; e
c) independência de terceiros, o que pode representar solidez em momentos de alta
volatilidade.
A decisão de qual modelo de negócio utilizar passa pela análise dos fatores citados e, como
consequência, dos custos envolvidos. Nesse sentido, a empresa deve avaliar seu custo fixo e seu
custo variável, tomando assim a melhor decisão. Para isso, apresenta-se o seguinte raciocínio
matemático:
CUSTO TOTAL: CF + (Cv × D)
Onde:
CF = Custo fixo, todos os recursos pagos que auxiliam na operacionalização de um processo.
Cv = Custo variável, ou seja, somente há custo caso haja produção.
D = Demanda, ou seja, a necessidade projetada durante um período.
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Essa tomada de decisão pode ser percebida no exemplo a seguir:
Uma empresa precisa definir sua estratégia de negócio e depois de várias análises, entende que o
custo deveria ser o diferencial na difícil decisão de fabricar ou comprar de terceiros. Assim, relacionou
seus custos de negócio:
Situação 1: Fabricar internamente com uma máquina antiga
Demanda prevista: 200 mil produtos
Custo variável: R$14,80 por produto
Custo fixo: R$ 235.000,00
Situação 2: Fabricar internamente com uma máquina nova
Custo fixo: R$ 135.000,00
Situação 3: Comprar de terceiros
Custo fixo: R$ 0
Considerando os três cenários apresentados, o resultado gerado é:
Situação 1: 235.000 + (14,80 × 200.000) = R$3.195.000
Situação 2: 135.000 + (15,35 × 200.000) = R$3.205.000
Situação 3: 0 + (19,80 × 200.000) = R$3.960.000
Nas três situações apresentadas, a empresa busca o entendimento da melhor opção para o seu
negócio, ou seja, reduzir seu custo ao máximo. Nesse sentido, manter-se com a máquina antiga
ainda é a melhor opção.
Sabendo-se que os problemas de pesquisa operacional são usualmente utilizados na forma

de função objetivo (minimizar custo, por exemplo) e restrições (matéria prima, mão de obra etc.),
exemplificados anteriormente, as restrições são o ponto central e a utilização de variáveis que
envolvem uma solução e formam uma região, caracterizando-se assim o método simplex.
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Esses problemas de pesquisa operacional envolvem programação linear e não linear. O método
simplex resolve problemas de programação linear. Um problema qualquer de programação linear é
um problema de otimização (isto é, busca pela melhor dentre várias situações, utilizando um critério
preestabelecido de otimalidade), com as seguintes características (BRONSON; NAADIMUTHU, 1997):
• O problema possui um conjunto de variáveis manipuláveis no procedimento de busca pelo

ótimo; essas são as variáveis de decisão do problema.
• Uma função objetivo compõe o critério de otimalidade, sendo escrita em termos das variáveis
de decisão do problema. A função objetivo é uma função linear das variáveis de decisão,
devendo ser maximizada ou minimizada.
• Os valores assumidos pelas variáveis de decisão devem satisfazer um conjunto de restrições,
que compõem a região de soluções viáveis do problema.
• As variáveis de decisão podem assumir valores preestabelecidos no domínio dos números
reais (isto é, valores positivos, negativos ou ambos).
A construção de um modelo de programação linear segue três passos básicos (RAVINDRAN;

PHILLIPS; SOLBERG, 1987):
Passo I. Identificar as variáveis não conhecidas que serão determinadas para decisão (por
exemplo, x e y ou x1 e x2);
Passo II. Selecionar as restrições do problema, considerando igualdade, maior ou menor em

relação às variações anteriores; e
Passo III. Identificar o objetivo central do problema em questão, considerando as variáveis de

decisão. Nessa situação, o objetivo central pode ser do tipo maximizar lucro ou minimizar custos,
por exemplo.
Esse cenário pode ser assim exemplificado:
Uma renomada empresa na fabricação de calças e camisetas destacou suas informações de

negócio:
a) Cada calça é vendida por R$ 27,00 e tem como custo R$ 24,00 (R$ 10 de matéria-prima e
R$ 14,00 de mão de obra). São consideradas 2 horas para acabamento e 1 hora de costura
para a produção de 1 calça.
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b) Cada camiseta é vendida por R$ 21,00 e tem como custo R$ 19,00 (R$ 9,00 de matéria-
prima e R$ 10,00 de mão de obra). Considera-se 1 hora para acabamento e 1 hora de
costura para a produção de 1 camiseta.
Considerando que não há problema no fornecimento de matéria-prima para a empresa, entretanto,

há capacidade máxima de 100 horas de acabamento e 80 horas de costura. Sabe-se ainda que a
demanda de camisetas é ilimitada e no máximo são vendidas 40 calças por semana. A empresa
necessita maximizar seus ganhos semanais, definindo qual a quantidade a ser produzida de calças
e camisetas que maximiza seu ganho.
Dessa forma, é necessário:
1. Definir as variáveis de decisão (decisões a serem tomadas)
x1: número de calças produzidas por semana
x2: número de camisetas produzidas por semana
2. Definir a função objetivo (maximizar o ganho – função objetivo)

a) Ganho semanal: venda de calças + venda de camisetas
(R$/calças)×(calças/semana) + (R$/camisetas) × (camisetas/semama)
= 27x1 + 21 x2
b) Custo semanal:
Matéria-prima: 10x1 + 9 x2
Mão de obra: 14 x1 + 10 x2
3. Apresentação dos resultados
Função: (27 x1 + 21 x1) – (10 x1 + 9 x2) – (14 x1 + 10 x2) = 3 x1 + 2 x2
Considerando a variável z para designar o valor assumido pela função objetivo:
Max z = 3 x1 + 2 x2
Os números 3 e 2 representam o coeficiente da função objetivo. Eles são a contribuição de cada

variável nos ganhos da empresa.
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4. Definição das restrições
1. 100 horas acabamento/semana
2. 80 horas costura/semana
3. Produção máxima de 40 calças
5. Apresentação das restrições
Restrição 1: (h-acabamento/calças) × (calças-produzidas/sem) + (h-acabamento/camisetas) ×

(camisetas-produzidas/sem)
Total de horas/acabamento por semana: 2(x1) + 1(x2) = 2x1 + x2
Logo, considera-se na restrição 1: 2x1 + x2 ≤ 100
Restrição 2: (h-costuras/calças) × (calças-produzidas/sem) + (h-costuras/camisetas) × (camisetas-

produzidas/sem)
Total de horas/costuras por semana: 1(x1) + 1(x2) = x1+x2
Logo, considera-se na restrição 1: x1+x2 ≤ 80
Restrição 3: a limitação está na produção de calças (pela demanda): x1 ≤ 40
6. Restrição de sinais
No exemplo, são de três tipos: ≤ 0 ; ≥ 0
7. Formulação matemática
Max z = 3x1 + 2x2
Considerando:
2x1+ x2 ≤ 100 -> restrição de horas de acabamento
x1 + x2 ≤ 80 -> restrição de horas de costura
x1 ≤ 40 -> restrição de demanda
x1, x2 > 0 -> restrição de demanda
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8. Representação gráfica
Figura 1 – Representação gráfica de uma situação problema para tomada de decisão
x2
100 Restrição de demanda calça
80 Restrição de acabamento
60
40
Restrição de costura
20
x1
20 40 60 80 100
z = 3(20) + 2(60) = 180

Ponto ótimo
9. Entendimento
Considerando o gráfico, afirma-se:
a) Para a empresa maximizar seus ganhos semanais, deve vender 20 calças e 60 camisetas,
faturando:
i. Receitas
Calças: 20 × R$ 27 = R$ 540
Camisetas: 60 × R$ 21 = R$1.260
Total faturamento/semana = R$ 1.800
ii. Custos:
Calças: 20 × R$ 24 = R$ 480
Camisetas: 60 × R$ 19 = R$ 1.140
Total custos/semana = R$ 1.620
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iii. Resultado:
Lucro: (Receitas – Custos)
(R$ 1.800 – R$ 1620) = R$ 180
Por outro lado, a tomada de decisão também passa por métodos qualitativos. Um desses
métodos é a técnica Delphi.
A técnica Delphi, segundo Wanke e Julianelli (2006), é a busca pela estruturação da comunicação
grupal, gerando um conjunto de informações e, a partir disso, a criação de um consenso entre
diferentes especialistas a respeito de algum assunto.
De uma forma geral, a técnica Delphi entende que a opinião coletiva é mais importante que a
opinião individual, gerando assim melhores resultados. O objetivo é agrupar o conhecimento e a
experiência dos diversos especialistas com o intuito de gerar um consenso sobre a previsão e a
tendência de determinado segmento ou abordagem.
Figura 2 – Operacionalização da técnica Delphi
Definição Elaboração de Rodada 1

do tema questionários
Tratamento das
Equipe de Seleção dos informações
coordenação especialistas
Elaboração de
novo questionário
Relatório
Final Após consenso
(independe do número Rodada 2
de rodadas)
Fonte: adaptado de Wanke e Julianelli (2006, p. 58).
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Essa técnica pode ser ainda percebida e utilizada em duas situações:
1. no lançamento de um produto, em que não há qualquer informação de demanda, auxiliando a

área de marketing para a projeção de cenários futuros, aceitação do produto no mercado etc.;
2. na análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), por considerar a percepção
de diversos especialistas sobre a análise sugerida, entretanto, buscando consenso nas
informações.
Tanto o método quantitativo apresentado quanto o qualitativo são importantes recursos para
a tomada de decisão. Entretanto, ambos apresentam vantagens e a junção deles pode alcançar
resultados mais satisfatórios para os atores envolvidos. Se o item custo é importante na geração do
resultado, a opinião dos participantes também é fundamental. Para tentar aproximar essa relação,
as abordagens multicritério e o apoio à decisão construtivista podem ajudar.
1.2 Metodologias multicritério de apoio à decisão (MCDA construtivista)

Ao estruturar uma situação, a ideia é conhecer mais sobre ela. Assim, o primeiro passo é saber
se aquela situação é uma necessidade ou uma oportunidade.
A necessidade é a busca pela resposta de algo que vem causando algum problema ou ainda
que denote carência. A oportunidade é, por meio de alguma situação já existente, a possibilidade
de expansão ou integração de algo que contribua na melhoria de determinado serviço, produto etc.
Como há certa discussão sobre esses termos e suas definições, este trabalho utilizará do aspecto
necessidade como o início da análise multicritério.
A partir de uma necessidade, gerada por meio de um problema, necessita-se de uma estruturação
da situação para auxílio na tomada de decisão. Nesse sentido, utiliza-se a metodologia multicritério
de apoio à decisão (MCDA construtivista).
Curiosidade
Novos caminhos para a gestão agrícola.
[...] Por se tratar de um segmento da economia que envolve múltiplos atores (fornecedores,
empregados e consumidor final), com múltiplos objetivos conflitantes, mal definidos e com
características singulares desaconselhando o uso de modelos genéricos, a metodologia multicritério
em apoio à decisão construtivista MCDA-C como surge como um excelente instrumento de
intervenção, dada sua capacidade de contribuir com tais contextos. [...]
Veja a matéria completa em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/novos-caminhos-para-

gestao-agricola/107877/>.
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Esse modelo, segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001); Ensslin (2002); Ensslin et al. (2010);
e Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin (2011, apud Ensslin et al., 2012), pode contribuir para:
a) melhorar o entendimento do contexto segundo a percepção do decisor;

b) identificar e organizar os objetivos;
c) permitir a compreensão das consequências das alternativas nos objetivos;
d) gerar consenso com relação ao fato de que, nos problemas decisórios, existem múltiplos
critérios; e
e) tomar uma decisão que busque uma solução que enquadre as necessidades do decisor
com as necessidades gerais dos demais envolvidos.
A escolha desse método passa também pelas perspectivas de resultados que a MCDA pode trazer.
Dentre essas informações possíveis, Dutra (2005, p. 50-51) e Bana e Costa (1993, p. 11) destacam:
1. a possibilidade de a MCDA abordar diferentes tipos de informações, sejam elas qualitativas,

quantitativas, verbais ou não verbais;
2. a possibilidade de capturar e apresentar, de maneira explícita, os objetivos dos tomadores
de decisão;
3. a possibilidade de os mesmos tomadores de decisão refletirem sobre os objetivos, prioridades
e preferências;
4. a possibilidade de desenvolver um conjunto de condições e meios para informar as decisões
em que o tomador de decisão considera ser o mais adequado.
5. o reconhecimento dos limites da objetividade e a consequente aceitação da subjetividade;
6. a incorporação da dimensão construtivista, segundo a qual ocorre aprendizagem constante
e evolutiva nas situações de problemas decisórios, em oposição à crença em um conjunto
de ferramentas que permitam uma solução única e melhor do problema (convicção do
construtivismo calcada na noção de participação, conduzindo a um novo paradigma de
aprendizagem);
7. a aceitação da inseparabilidade dos elementos de natureza objetiva e dos elementos de
natureza subjetiva (convicção da interpenetração em consonância com o aspecto da
indivisibilidade do sistema);
8. a proposta de uma atividade de apoio à decisão, diferencial central da MCDA diante de
outras metodologias; a presença de tal apoio em todas as etapas do processo decisório
(estruturação, avaliação e recomendação); e,
9. a incorporação de uma linguagem que é, ao mesmo tempo, linear (fazendo uso da linguagem
humana natural) e não linear (fazendo uso de representações visuais, que permitem a
simultaneidade da informação).
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Por fim, a justificativa da escolha do método passa pela análise de Dutra (2005), que comparou
diversas metodologias de análise de desempenho, conforme a tabela 2.
Tabela 2 – Síntese crítica das metodologias de avaliação de desempenho selecionadas
Dimensões/ Grau de Grau de Grau de Grau de Grau de Grau de geração de

personalização ambigui- priori- flexibili- geração de aperfeiçoamento
Metodolo- dade zação dade conhecimento
gias
BSC (2002) Considera Não Prioriza Permite Gera Não identifica os

apenas as apresenta uma área atender o conhecimento aperfeiçoamentos
especificidades específica contexto ao facilitador necessários, de
da metodologia macro forma estruturada
McKinsey Considera Não Não Permite Gera Não identifica os

7-S (1980) apenas as apresenta prioriza atender o conhecimento aperfeiçoamentos
especificidades nenhuma contexto ao facilitador necessários, de
da metodologia área macro forma estruturada
específica
Baldrige Considera Apresenta Prioriza Permite Gera Não identifica os

(2002) apenas as uma área atender o conhecimento aperfeiçoamentos
especificidades específica contexto ao facilitador necessários, de
da metodologia macro forma estruturada
Três níveis Considera Não Prioriza Permite Gera Não identifica os

de desem- apenas as apresenta uma área atender o conhecimento aperfeiçoamentos
penho especificidades específica contexto ao facilitador necessários, de
(1992) da metodologia macro forma estruturada
Family Considera Não Não Permite Gera Não identifica os

Nevada apenas as apresenta prioriza atender o conhecimento aperfeiçoamentos
(1997) especificidades nenhuma contexto ao facilitador necessários, de
específica
Quantum Considera Não Não Permite Gera Não identifica os

(1993) apenas as apresenta prioriza atender o conhecimento aperfeiçoamentos
especificidades nenhuma contexto ao facilitador necessários, de
específica
MCDA Considera Não Não Permite Gera Identifica os

(1990, 1996, apenas as apresenta prioriza atender o conhecimento aperfeiçoamentos
2001) especificidades nenhuma contexto ao facilitador necessários, de
da metodologia área macro e ao decisor forma estruturada
e da organização específica e/ou
contexto
micro
Fonte: Dutra (2005, p. 49).
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Nessa pesquisa, o autor analisa sob a perspectiva de cinco critérios estabelecidos na tabela 2
(grau de personalização, grau de ambiguidade, grau de priorização, grau de flexibilidade, grau de
geração do conhecimento e grau de geração do aperfeiçoamento) e confirmou a MCDA como a
ferramenta de avaliação de desempenho mais eficaz por
responder às configurações do mundo contemporâneo e por não priorizar certas

medidas ou área da organização em detrimento de outras, gerando aperfeiçoamento
do desempenho organizacional e, sobretudo, demonstrando elevado grau de
personalização, flexibilidade e potencial para gerar conhecimento (DUTRA, 2005 p. 52).
Assim, a figura a seguir apresenta a modelagem para aplicação da MCDA.
Figura 3 – Modelagem da análise multicritério
Etapas da solução de Etapas do processo de

problemas (Dewey, 1910) decisão (Simon, 1960)
Qual é o Estruturação
Inteligência
problema?
Concepção
Quais são as inventar, desenvolver,
alternativas? e Analisar ações Avaliação
possíveis
Qual é a melhor
Escolha Recomendação
alternativa?
Fonte: adaptado de Galves (2005).
O paradigma construtivista é a metodologia utilizada no apoio à decisão e pode ser definido

“como uma atividade em que o facilitador, de forma científica, busca obter elementos que respondam
as questões levantadas pelos decisores em um processo decisório. Esses elementos ajudam a
clarificar sua decisão” (ENSSLIN et al., 2012, p. 36).
De uma forma geral, o facilitador, que é o elo entre os decisores, busca aumentar a coerência
para a tomada de decisão e observar as perspectivas de cada ator envolvido. O quadro a seguir
apresenta um comparativo entre os paradigmas racionalista e construtivista.
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Quadro 1 – Comparativo entre paradigmas
Paradigma racionalista
Paradigma construtivista
(pesquisa operacional)
Tomada de decisão Momento em que ocorre a Processo ao longo do tempo

escolha da solução ótima envolvendo interação entre os
atores
Decisor Totalmente racional Dotado de sistemas de valores

próprios
Problema a ser resolvido Problema real Problema construído (cada

decisor constrói seu próprio
problema)
Os modelos Representam a realidade São ferramentas aceitas pelos

objetiva decisores como úteis no apoio à
decisão
Os resultados dos modelos Soluções ótimas Recomendações que visam

atender aos valores dos
decisores
O objetivo da modelagem Encontrar a solução ótima Gerar conhecimento aos

decisores sobre o problema
A validade do modelo Modelo é válido quando Modelo é válido quando serve

representa a realidade como ferramenta de apoio à
objetivamente decisão
Preferência dos decisores São extraídas pelo analista São construídas pelo facilitador
Forma de atuação Tomada de decisão Apoio à decisão
Fonte: adaptado de Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 36).
Dessa forma, após apresentar as principais diferenças entre os modelos, a MCDA define a
estruturação como essencial para a consolidação do modelo e possibilidade de recomendação da
alternativa que melhor apresenta a opinião dos atores.
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1.2.1 Estruturação
A estruturação é parte fundamental na avaliação multicritério. Nesse sentido, Bana e Costa et

al. (1999) citam como esses elementos os objetivos, metas, valores de decisores, além de ações,
opções e alternativas. Assim, na atividade de estruturação busca-se identificar o tipo de situação.
Considerando as perspectivas de cada ator, o tipo de situação trata das alternativas geradas e
a distinção entre um problema e uma oportunidade.
As alternativas são simulações de situações para o problema gerado. Para a devida estruturação
de um problema, propõem-se ao menos duas alternativas, que atingirão o mesmo objetivo, entretanto,
desenvolvem-se em caminhos alternados. A figura 4 apresenta essa definição.
Figura 4 – Definição de alternativas
- Apresentação da proposta
Alternativa 1
- Considerações acerca da proposta
Problema ou - Apresentação da proposta

Alternativa 2
oportunidade - Considerações acerca da proposta
Alternativa N
A figura 4 apresenta um número de alternativas que depende das necessidades geradas pelos
decisores. Quanto maior o número de alternativas, mais complexa será a análise do modelo. Parte
de uma necessidade ou oportunidade:
a) Necessidade está relacionada com algo essencial, que é imprescindível, indispensável.

Em uma empresa, essa necessidade pode ser caracterizada pela entrada em mercado que
seus concorrentes já atuam, pela alteração da fabricação de um produto etc.
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b) Oportunidade está relacionada com algo que tenha possibilidade de melhorar, que pode
trazer algum benefício. Em uma empresa, pode ser caracterizada pela adoção de um novo
produto, pela adoção de práticas que visam aprimorar o atendimento ao cliente etc.
Assim, o objetivo é o fim e as alternativas são os meios para se alcançar um resultado, conforme
apresentado no exemplo a seguir.
Imagine que uma empresa localizada na cidade de São Paulo pretende começar a vender para a
cidade de Sorocaba, no interior do estado de São Paulo. A cidade e suas limítrofes, pela análise
da empresa, pode trazer maior rentabilidade ao seu negócio, gerando assim uma oportunidade.
Entretanto, para entrega de seus produtos, precisa definir qual a melhor rota do caminhão. Assim,
propôs duas alternativas:
1) Fazer a entrega das mercadorias saindo da cidade de São Paulo e seguindo pela rodovia Raposo
Tavares; ou
2) Fazer a entrega das mercadorias saindo da cidade de São Paulo e seguindo pela rodovia Castelo
Branco.
O que pode se observar é que, apesar de tratar-se de uma situação relativamente simples – ir
por uma rodovia ou por outra –, o objetivo final é um só: atender a nova demanda da cidade de
Sorocaba-SP e região. Assim, podem ser observados o tempo de trajeto, o congestionamento, o
valor gasto etc. e ao final, pretende-se gerar uma sugestão da alternativa que se apresentou mais
viável, não necessariamente a solução ótima.
Caracterização do contexto decisório

Os aspectos que deverão ser relacionados no início de um processo de decisão partem de um
conjunto de informações necessárias para a construção de um modelo. Dessa forma, os passos a
seguir consideram a estruturação da tomada de decisão.
Nível de decisão
O nível de decisão está diretamente com relacionado com sua amplitude. Consideram-se duas
vertentes, projeto ou planejamento estratégico.
O projeto trata de um objetivo que se defina com começo, meio e fim. A continuidade do
objetivo ao final desse projeto o torna um novo projeto ou um processo incorporado à empresa.
Tradicionalmente, tem prazo definido em até cinco anos.
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O planejamento estratégico trata de um objetivo de longo prazo, geralmente acima de cinco
anos, que busca atingir determinado nível de atuação com ações diversas.
Os autores Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 64) destacam vários tipos de ações, que
tratam das decisões e alternativas durante o processo decisório:
no problema da compra de uma casa para uma família, as ações seriam definidas
como os vários tipos de casas existentes;
em um modelo para avaliar a performance de gerentes em uma empresa, as ações

seriam os indivíduos que ocupam cargos gerenciais na organização;
caso uma instituição financeira desejasse adotar um modelo para decidir se concederia
ou não recursos aos seus clientes, as ações seriam as diversas pessoas (físicas ou
jurídicas) que desejam candidatar-se ao empréstimo.
um modelo pra a escolha de uma determinada variedade de arroz para plantio teria
as diversas variedades como ações; e
as estratégias de negócio em um determinado setor de atividade seriam as ações

de um modelo para determinar quais delas seriam as mais atrativas aos decisores.
Há também a separação por ação:
ação real é aquela originada de um projeto completamente desenvolvido, que pode

ser executado.
ação fictícia é aquela a um projeto ou planejamento estratégico idealizado, ou

não completamente desenvolvido, passando ainda por algo hipotético (ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001.p. 64).
1.2.2 Limites geográficos e temporais
O limite geográfico é o grau de alcance de um projeto ou planejamento. Está relacionado

diretamente com o objetivo geral a ser buscado e com as características de cada projeto ou
planejamento estratégico. São exemplos de limites geográficos:
• uma área da empresa em que o problema é a falta de cumprimento de prazo de entrega;

• um aspecto familiar em que o problema é a troca de emprego; e
• uma região de atendimento em que o problema é a perspectiva de venda.
Da mesma forma é o limite temporal que retrata, a partir das perspectivas dos atores, o tempo
para execução do projeto ou do planejamento estratégico. Considera-se também o tempo para
execução das ações ora convencionadas na estruturação do problema ou da oportunidade.
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Atores e decisores
Em uma situação pessoal, percebe-se claramente quem são os decisores. Em uma residência,
por exemplo, uma família composta por pai, mãe e três filhos, a decisão para um determinado
problema está centrada nos pais, facilmente perceptível. Entretanto, em um ambiente empresarial,
nem sempre é simples definir os decisores, pois o contexto decisório pode envolver áreas diversas
de uma empresa e diversos stakeholders. Assim, é primordial considerar para quem o apoio à
decisão será fornecido.
Saiba mais
Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), trata de um termo adotado em

diversas áreas de negócio que se refere aos envolvidos, em grau elevado ou não, em uma atividade
da empresa, em um projeto ou qualquer ação que necessite de várias áreas, pessoas ou empresas
envolvidas.
Em uma faculdade, por exemplo, os stakeholders podem ser desde professores, alunos, passando
pelo banco (que trata de financiamento estudantil), lanchonete (que fornece alimentação aos
frequentadores da instituição) etc.
Para essa identificação, o facilitador, elo entre as empresas ou áreas envolvidas, tem participação
importante e pode ser o responsável por essa tarefa. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) sugerem
fazer uma lista, junto com o contratante, dos grupos diretamente envolvidos na situação e os que,
apesar de não estarem diretamente envolvidos, têm influência sobre o processo decisório. Ao
identificar os atores, os autores propõem a adoção de um plano, em que:
o eixo das abscissas indica o grau de poder relativo que o ator tem com relação à
decisão a ser tomada; e
o eixo das ordenadas indica o grau de interesse relativo que o ator tem sobre a decisão
a ser tomada. (ENSSLIN, MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 62).
Por exemplo, uma família, ao decidir comprar uma casa nova, destacou quatro atores: pai, mãe,
filhos e tia. A figura a seguir apresenta essa relação de interesse e poder no contexto decisório.
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Figura 5 – Influência × poder dos atores
Interesse Interesse
na tomada Pai na tomada Pai
de decisão de decisão
Filhos Mãe Filhos Mãe
Tia Tia
Poder com relação Poder com relação

à tomada de decisão à tomada de decisão
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 63).
Para a devida interpretação da figura 5 (lado esquerdo), quanto mais próximo do canto superior
direito estiver alocado o ator, mais importância ele terá no processo decisório. O contrário também
é verdadeiro: quanto mais próximo do canto inferior esquerdo, menos importância na tomada de
decisão.
Dessa forma, o pai e a mãe são escolhidos como decisores, pois são os que estão mais próximos
do canto superior direito e da reta que define o grau de importância, conforme apresenta a figura
5 ao lado direito.
Apesar dos filhos apresentarem grande grau de interesse na tomada de decisão, não foram
relacionados como decisores, pois há falta de poder na tomada de decisão.
1.2.3 Histórico do processo de decisão
Considerando o paradigma construtivista, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) consideram

que cada decisor apresenta seu problema em acordo com as suas próprias interpretações. Assim,
um problema é algo pessoal.
Vale ressaltar que problema não significa necessariamente algo ruim, pode tratar-se de uma
situação em que se busca alternativa para melhorar desempenho ou aprimorar atividades já
existentes. Um histórico sobre dado problema é fundamental para que os diversos atores, apesar
de perspectivas diferentes, tenham entendimento sobre o processo decisório. Assim, o histórico do
processo decisório trata da transcrição de toda situação a que gerou o problema a ser abordado.
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1.2.4 Construção do mapa cognitivo
Cossete e Audet (apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 75) definem um mapa
cognitivo como
representação cognitiva quádrupla, defasada no tempo. As representações mentais

do decisor sobre os eventos do contexto decisório no momento t1 criam suas
representações discursivas no momento t2 (que irá influenciar seu pensamento).
A figura a seguir apresenta essa relação.
Figura 6 – Articulação e pensamento
Facilitador Decisor
Representações Representações
mentais (t3) discursivas (t2)
L1
Representações t5 Representações
gráficas (t4) mentais (t1)
L2
Contexto
Mapa cognitivo decisional (eventos)
A figura 6 apresenta em seu contexto as linhas L1 e L2. Para que a figura fique mais fácil de
interpretar, os autores simularam um exemplo:
Ao ocorrer a quebra de um carro (evento), um executivo faz em t1 representações mentais sobre

o fato de o carro estar quebrado. Ele pensa sobre as consequências disso para o seu dia a dia.
Em t2, passa a falar sobre seu problema, por meio de representações discursivas. Enquanto fala,
começa a avaliar melhor cada situação em que o carro quebrado pode gerar algum impacto (L).
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No momento t3, o facilitador começa a interpretar o que executivo fala, anotando em t4 os
aspectos que mais chamam a sua atenção, gerando um mapa cognitivo. Ao ver o mapa em t5, o
executivo altera e refina sua interpretação sobre o contexto decisório, adicionando elementos, como
por exemplo, a prova do filho na manhã seguinte e a necessidade de que o carro esteja consertado.
Um mapa cognitivo pode ser definido como uma hierarquia de conceitos, relacionados por
ligações de influência entre meios e fins (MONTIBELLER, 2000, apud ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001). Com isso, o decisor cria uma valoração dos aspectos relacionados com o problema
em questão.
Para a construção do mapa cognitivo, é preciso definir um nome que descreva o problema que
será discutido. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) sugerem ao facilitador escutar as diversas
perspectivas dos atores envolvidos sobre o problema.
Após a definição do nome, sugere-se um brainstorming com o decisor para a identificação dos
elementos primários de avaliação (EPAs) que permitem a criação do mapa. Bana e Costa (apud
ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001) define os EPAs como objetivos, metas, valores dos
decisores, bem como as ações, opções e alternativas, tornando-se a base do mapa cognitivo.
Os EPAs sugerem a busca da criatividade por:
• expressar todos os EPAs que vêm à mente;

• desejar quanto mais EPAs melhor para a empresa;
• evitar críticas às ideias pronunciadas; e
• combinar e adaptar ideias já apresentadas.
O quadro a seguir apresenta uma série de estratégias que servem para estimular a geração de
um maior número de EPAs.
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Quadro 2 – Estratégias para identificar EPAs
Estratégia Pergunta que deve ser feita
Quais são os aspectos que você gostaria de

Aspectos desejáveis
considerar em relação ao seu problema?
Quais características distinguem uma ação

Ações
(potencial ou fictícia) boa de uma ruim?
Quais são as maiores dificuldades com relação

Dificuldades
ao estado atual?
Quais consequências das ações boas/ruins

Consequências
inaceitáveis?
Quais as metas/restrições/linhas gerais adotadas

Metas/restrições/linhas gerais
por você?
Objetivos estratégicos Quais os objetivos estratégicos nesse contexto?
Quais são para você, segundo a perspectiva de

Perspectivas diferentes outro decisor, os aspectos desejáveis/ações/
dificuldades etc?
Fonte: adaptado de Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 80).
Cada conceito é gerado a partir de um EPA. Entretanto, é necessário criar um oposto psicológico.
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) citam como importante o polo oposto, pois o conceito só
tem sentido na existência de contrastes entre eles. Em um exemplo para a aquisição de um carro,
o decisor listou os aspectos desejados:
• preço de aquisição;
• consumo;
• potência;
• conforto;
• estabilidade;
A figura a seguir apresenta a construção do conceito pelo elemento primário de avaliação (EPA).
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Figura 7 – Construção de um conceito a partir de um EPA
EPA Orientar à ação

Preço de
aquisição ser
Preço de compatível
Pergunta sobre com a renda
aquisição o lado oposto
Preço de aquisição ser compatível com a renda

*****
Preço de aquisição ser incompatível com a renda
Na figura 7, foi considerado o EPA pelo preço de aquisição. Nesse EPA, o fator principal é o preço
ser compatível com a renda, logo, o contrário seria o preço de aquisição ser incompatível com a
renda, gerando o polo oposto. Vale ressaltar que nem sempre o polo oposto é o que parece óbvio,
por isso a importância de ser o decisor a apresentar essa informação e não o facilitador. A figura
a seguir apresenta ideias diferentes, apesar de polo idêntico.
Figura 8 – Polo idêntico – conceitos diferentes
Consumo ser reduzido Consumo ser reduzido

*** ***
Consumo ser elevado Consumo ser inadequado
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A figura 8 apresenta o possível conflito gerado pela interpretação errada do conceito contrário.
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) apontam para dois perigos quando os facilitadores assumem
não adotar a prática de perguntar:
• analisar conceitos diferentes dos que estão pensados pelo decisor; e

• perder importantes e diferentes interpretações do decisor sobre seu problema.
Construção da hierarquia de conceitos

A partir de um conceito, o decisor deve apresentar quais os meios para atingi-lo ou ainda,
conforme citam Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 62), “quais são os fins aos quais ele se
destina. Assim, a estrutura do mapa é formada por conceitos meios e conceitos fins, relacionados
por ligações de influência”.
Quanto aos fins, sugere-se a utilização do “por quê?”. Por que determinado EPA é importante
para análise? Considerando o exemplo anterior da aquisição do carro, a figura 9 apresenta essa
perspectiva do decisor.
Figura 9 – Construção da hierarquia – quanto aos fins
Carro estar dentro do

orçamento familiar Decisor: “A fim de que
Fins o carro esteja dentro do
***
Carro estar fora do orçamento da família”
orçamento familiar
Preço de aquisição ser Facilitador: “Por que é

compatível com a renda importante que o preço de
Meios *** aquisição seja compatível
Preço de aquisição ser
incompatível com a renda com a renda?”
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Quanto aos meios, sugere-se a utilização do “como?”. Como determinado EPA pode atingir
determinado objetivo? Considerando o exemplo anterior da aquisição do carro, a figura 10 apresenta
essa perspectiva do decisor.
Figura 10 – Construção da hierarquia – quanto aos meios
Carro estar dentro do Facilitador: “Como você

orçamento familiar conseguiria que o preço de
Fins
*** aquisição seja compatível
Carro estar fora do com a renda familiar?”
orçamento familiar
Manutenção do carro
ser barata Decisor: “Fazendo com
Meios *** que a manutenção do
Manutenção do carro carro seja barata”
ser cara
Em linhas gerais, o mapa é gerado a partir da ordem de conceitos-meio (na parte inferior da
folha) para os conceitos-fim (parte superior da folha), conforme apresentado nas figuras 9 e 10. Essa
sugestão de formatação colabora com uma interpretação mais precisa do objetivo geral proposto
na resolução do problema.
Análise de mapas cognitivos

Bana e Costa et al. (1999, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 109) definem:
A preocupação inicial da estruturação de um modelo multicritério é definir quais

são os aspectos, dentro do contexto decisório, que o(s) decisor(es) considera(m)
essenciais e desejáveis de serem levados em conta no processo de avaliação das
ações. Tais aspectos constituem os eixos da avaliação do problema. Um eixo de
avaliação é definido como uma dimensão considerada como relevante, segundo os
valores dos decisores, para avaliar as ações potenciais.
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Os mapas cognitivos são considerados grafos ou sistema de pontos e cada conceito é considerado
um nó e uma relação de influência é uma ligação. Constituem uma estrutura de “meios-fins”. Conforme
Sampaio (2009, p. 35), “[...] a cadeia de meios-fins estabelece um vínculo entre atributos tangíveis de
um produto e as necessidades individuais e sociais de consumidores, como benefícios e valores”.
Quando os mapas são formados com número elevado de nós, tornando-se extremamente
complexos, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) sugerem a identificação de características
estruturais que permitam sua análise, considerando:
1. as ferramentas de análise tradicional (que têm o objetivo de organização do mapa) têm se

mostrado mais úteis na aplicação da estruturação de um modelo multicritério;
2. as propriedades dos mapas cognitivos, considerando a análise tradicional, são descobertas
analiticamente;
3. o enfoque da análise é na hierarquização de conceitos.
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OBJETIVOS E VALORES
ESPECIFICAR VALORES
As preferências dos decisores podem ser expressas numericamente como uma forma de gerar
prioridades e desempenho sobre as ações. Essa especificação de valores é criada a partir do ponto de
vista dos decisores e é uma forma de avaliação do impacto de cada situação no contexto decisório.
2.1 Identificar objetivos

Bana e Costa (1992, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 127) trata os objetivos
como as ações em que se busca um situação decisória específica. Para isso, adota o termo “pontos
de vista fundamentais” e define:
Os pontos de vistas fundamentais explicitam os valores que os decisores consideram

importantes naquele contexto e, ao mesmo tempo, definem as características
das ações que são de interesse dos decisores. Os pontos de vistas fundamentais
constituem-se os eixos de avaliação do problema.
Os autores citam que muitas vezes os pontos de vista fundamentais podem estar uma mesma
árvore de interesse, ou seja, um ponto de vista que agrupa um conjunto de pontos de vista fundamentais.
Considerando o exemplo da aquisição de um carro, a figura 11 apresenta uma estruturação de
pontos de vista fundamentais.
Figura 11 – Estruturação de pontos de vista
Custos Aquisição Manutenção

Escolha de
um carro
Conforto Velocidade
Benefícios
Status Segurança
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2.2 Estruturar objetivos
Com base na figura 11, que trata do conjunto de candidatos a pontos de vista fundamentais, é
necessário que esse conjunto se constitua em uma família de pontos de vista fundamentais (BANA
e COSTA, 1992, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Essa família é a base para a
construção do modelo multicritério para a avaliação das ações potenciais.
Para maior compreensão, os autores sugerem a interpretação pelo exemplo da aquisição de

um carro, relacionando aos aspectos necessários para a constituição de uma família de pontos de
vista fundamentais.
a) Aspecto essencialidade: o ponto de vista fundamental leva em conta os aspectos

fundamentais aos decisores.
Exemplo: o quesito conforto, apresentado na figura 11 e considerado como ponto de vista

fundamental, pode ter sua origem em assentos reguláveis. O decisor, ao indicar que o carro deveria
ter esse recurso, trouxe à tona o item conforto como algo essencial na aquisição do veículo.
b) Aspecto controlável: o ponto de vista fundamental representa um aspecto que seja

influenciado pelas ações potenciais em questão.
Exemplo: o quesito velocidade, apresentado na figura 11 e considerado como ponto de vista

fundamental, pode ser controlável, ou seja, medido quanto ao seu desempenho.
c) Aspecto complementaridade: o conjunto de pontos de vista fundamentais deve incluir

todos os aspectos considerados fundamentais pelos decisores.
Exemplo: o facilitador pode sugerir ao decisor imaginar dois veículos e definir pelo melhor veículo.
Se o decisor conseguir definir um veículo como mais adequado, pontos de vista fundamentais
podem não constar na avaliação. Se o decisor não consegue definir o melhor veículo, os pontos de
vista fundamentais podem estar todos relacionados.
d) Aspecto mensurável: o ponto de vista fundamental permite avaliar o desempenho das

ações potenciais.
Exemplo: se o item conforto for mensurável, é possível estabelecer um nível de conforto para
cada carro, permitindo uma escala de avaliação.
e) Aspecto operacional: o ponto de vista fundamental permite coletar as informações sobre o

desempenho das ações potenciais.
Exemplo: se o item manutenção for operacional, é necessário que estejam disponíveis as

informações acerca da atividade, tais como custo de peças, mão de obra etc.
Pág. 34 de 92
f) Aspecto isolável: o ponto de vista fundamental permite a análise independente de um
aspecto em relação aos demais aspectos do conjunto.
Exemplo: o item conforto é isolável, ou seja, pode ser avaliado sem a necessidade dos demais
aspectos relacionados (segurança, status etc.).
g) Aspecto não redundante: o ponto de vista fundamental não deve se repetir
Exemplo: o item conforto já está direcionado às características relacionadas ao bem-estar do

usuário. Gerar outro aspecto associado a isso pode gerar redundância.
h) Aspecto conciso: a quantidade de aspectos deve ser suficiente para avaliar o problema em
questão
Exemplo: quanto maior o detalhamento, maior o grau de análise, entretanto, deve-se levar em
conta a quantidade de aspectos que consigam auxiliar na tomada de decisão.
i) Aspecto compreensível: o ponto de vista fundamental deve ter seu significado para os
decisores, permitindo a geração de ideias
Exemplo: o detalhamento de cada item contribui para a compreensão de todos os atores

envolvidos. Se tratar de custo de manutenção, esse deve ser especificado como os custos decorrentes
de combustível, manutenção preventiva, seguro, pneus, taxas etc.
2.3 Especificar atributos

Os atributos, também denominados descritores, podem ser definidos como um conjunto de
níveis de impacto que servem como base para descrever as performances plausíveis das ações
potenciais em termos de cada ponto de vista fundamental (BANA e COSTA, 1992 apud ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Não existe um atributo ótimo a ser utilizado para avaliar os pontos de vista fundamentais. É
considerado válido quando for considerado apto para avaliar as ações potenciais. Segundo Ensslin,
Montibeller e Noronha (2001), os atributos são criados para:
• auxiliar na compreensão do que os decisores estão considerando;

• tornar o ponto de vista mais inteligível;
• permitir a geração de ações de aperfeiçoamento;
• possibilitar a construção de escalas de preferências locais;
• permitir a mensuração do desempenho de ações em um critério; e
• auxiliar na construção de um modelo global de avaliação.
Pág. 35 de 92
ALTERNATIVAS
3. AVALIAR ALTERNATIVAS
Nessa etapa, será desenvolvida a modelagem dos objetivos fundamentais, atribuindo pesos
e pontuação para cada um dos objetivos, interligando-os. Como se trata de uma modelagem
matemática, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 187) definem essa fase como “um instrumento
para auxiliar os decisores a expressar, de forma numérica, suas preferências”.
Para a construção das funções de valor, pretende-se utilizar a modelagem matemática proposta
pelos autores, que ajuda a avaliar opções comparando-os qualitativamente em termos das suas
diferenças de atratividade em múltiplos critérios.
A função de valor tem o objetivo de gerar uma escala de avaliação. Bodily (1985, apud ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001) citam que variações idênticas de uma mesma grandeza geram
variações diferentes e significativas de atratividade. Dessa forma, sugere-se construir uma função
de valor para adequar as diferenças. A figura a seguir apresenta um exemplo de função de valor.
Figura 12 – Exemplo de função de valor

100
90 Valor atratividade
80
70
60
50
40
30
20
10 Remuneração
anual (R$)
0
R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 R$ 70.000,00 R$ 80.000,00
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A função de valor não traduz a forma que as pessoas julgam suas preferências. Ensslin, Montibeller
e Noronha (2001, p. 190) destacam dois motivos para a utilização da função de valor:
• qualquer forma de obtenção de um parâmetro sobre as preferências dos decisores, tal como uma
função de valor, faz com que tal parâmetro se altere, pois, ele é construído e não descoberto.
• pesquisas na área da tomada de decisão argumentam não existir uma função de valor definida
na mente dos decisores. Normalmente, quando defrontadas com uma decisão, as pessoas
não usam funções numéricas (utilidade ou valor) para avaliar ações. Assim, as ferramentas
como a função de valor fazem o decisor refletir sobre suas preferências de forma quantitativa.
Para a construção de funções de valor, a literatura sugere diversos métodos, tais como:
a) Método da pontuação direta (Direct rating)
Esse método, muito utilizado na construção de funções de valor, é formado por um conjunto de
níveis de impacto, ordenados do pior para o melhor. Nas duas extremidades são definidos valores
que servirão de base para a escala (geralmente de 0 a 100).
No exemplo de aquisição de um carro, um dos pontos de vista considerados é a imagem da

marca. Assim, o decisor deve considerar uma função de valor aos veículos ofertados. O quadro a
seguir apresenta essa relação.
Quadro 3 – Função de valor – Imagem da marca
Descritor do ponto de vista fundamental
Níveis de impacto Níveis de referência Descrição
N5 Carro importado de origem alemã
N4 Bom Carro importado de origem americana
N3 Carro importado de origem japonesa
N2 Neutro Carro nacional de luxo
N1 Carro nacional básico
Os dois níveis considerados como a melhor e o pior resultado são expressos no quadro 3 como
N5 e N1. O carro alemão teve a pontuação 100 por tratar-se da melhor opção e o carro nacional
básico teve pontuação 0 por tratar-se da pior opção.
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0 ___________ ? ___________? __________?____________100
a) b) c) d) e)
Onde:
• Carro nacional básico.

• Carro nacional de luxo.
• Carro importado de origem japonesa.
• Carro importado de origem americana.
• Carro importado de origem alemã.
Percebe-se que nas duas extremidades foram atribuídos itens para expressar a função de valor.
Entretanto, os níveis intermediários também se fazem necessários na mesma relação. Para isso,
é importante saber as diferenças de atratividade. Assim, o facilitador faz a seguinte pergunta ao
decisor: se um carro importado tem um valor de 100 pontos, quantos pontos vale um carro importado
americano? E assim sucessivamente, até que todos os parâmetros estejam preenchidos com valores.
0 ___________ 15 ___________40 __________60____________100
a) b) c) d) e)
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) destacam como vantagens do método de pontuação direta:
• a rapidez na obtenção da função de valor;

• a simplicidade do procedimento;
• a ausência de transformações matemáticas que podem afetar a credibilidade;
Como desvantagem, os autores citam a exigência ao decisor de expressar numericamente suas

preferências, o que não é uma situação usual.
b) Método da bisseção
Esse método, segundo Ensslin, Montibeler e Noronha (2001, p. 192) é especialmente útil quando
os atributos são quantitativos contínuos (por exemplo, tamanho de uma casa em metros quadrados).
É também um método amplamente utilizado, na prática, para a construção de funções de valor.
A diferença desse método é que se aplicam apenas valores ao melhor e pior cenários. A pontuação
segue o mesmo método da pontuação direta (0 para o pior cenário e 100 para o melhor cenário).
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Após essa determinação, o decisor identifica uma posição mediana para refinar a função de valor.
A figura a seguir apresenta essa relação.
Figura 13 – Determinação do primeiro ponto de uma função de valor
100 100
Valor Valor
50 50
Tempo Tempo
0 (min.) 0 (min.)
60 ? 0 60 20 0
Na figura 13 (à esquerda), apresenta-se uma indagação (?), ou seja, o decisor precisa definir
qual o ponto intermediário em termos de atratividade; já a figura à direita apresenta essa relação.
Considerando a figura 13 (à direita), o decisor considerou que o valor atribuído 20 é aquele que
melhor expressa seu julgamento quando comparado com as extremidades (melhor e pior cenários).
Assim, outros pontos podem ser atribuídos até que se obtenha a função de valor para o determinado
ponto de vista fundamental.
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) destacam como vantagem do método de bissecção:
• não requerer transformações matemáticas a partir do julgamento dos decisores, sendo os

pontos obtidos de forma direta.
As desvantagens, segundo os autores, são:
• exigir que os decisores expressem suas preferências matematicamente;

• requerer um atributo quantitativo contínuo; e
• ter um procedimento de questionamento abstrato para os decisores.
c) Método do julgamento semântico
Beinat (1995, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 195) considera que no método
semântico “a função de valor é obtida por meio de comparações par-a-par da diferença da atratividade
entre ações potenciais.” Tais comparações são feitas solicitando que os decisores expressem
qualitativamente, através de uma escala ordinal semântica (com palavras), a intensidade de preferência
de uma ação sobre a outra.
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Um desses métodos é o Macbeth (Measuring attractiveness by a categorical based evaluation
technique), desenvolvido por Bana e Costa e Vansnick (1995) e implementado em software.
O modelo Macbeth é uma metodologia de análise de decisão que ajuda a avaliar alternativas
comparando-as qualitativamente em termos de suas diferenças de atratividade em múltiplos critérios
(BANA e COSTA, 2006, p. 12).
O modelo sugere julgamentos qualitativos considerando as diferenças entre alternativas como:
• extrema;
• muito forte;
• forte;
• moderada;
• fraca;
• muito fraca;
• nula.
A figura a seguir (à esquerda) apresenta essa relação de diferença de atratividade e escala

quantitativa de avaliação, sendo que no lado direito existe a detecção de inconsistências e sugestões
de resolução do problema utilizando o software Macbeth.
Figura 14 – Julgamentos Macbeth
Fonte: Bana e Costa (2006, p. 3).
O software também mede a ponderação de critérios para a tomada de decisão. Essa ponderação
trata de definir o que é mais importante em um problema apresentado, por exemplo, custo ou prazo
de execução. A figura a seguir demonstra o funcionamento do software.
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Figura 15 – Ponderação de critérios Macbeth
A partir das definições dos atributos e a ponderação dos critérios, o software efetua a avaliação
global pelo método aditivo, conforme apresenta a figura a seguir.
Figura 16 – Avaliação global Macbeth
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De uma forma geral, Bana e Costa (2006) apresenta uma série de vantagens do uso do software
Macbeth para a tomada de decisão, como pode ser observado na figura a seguir.
Figura 17 – Vantagens do software Macbeth
Análise do contexto Estruturação

de decisão e dos elementos
estruturação do de avaliação
processo de ajuda
à decisão Abordagem
MACBETH
Análise de Desenvolvimento
sensibilidade e do modelo
elaboração de multicritério
recomendações de avaliação
Entretanto, o modelo também apresenta desvantagens. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001)

destacam:
• ao contrário dos outros dois métodos, o Macbeth requer transformações matemáticas a partir
dos julgamentos dos decisores;
• quando não há função de valor compatível com o julgamento do decisor, o Macbeth sugere
alternativas para resolver o problema, o que pode causar distorção no resultado; e
• caso o decisor tenha vários níveis de impacto, a exigência de comparações que o sistema
exige torna-se maçante.
3.1 Avaliação das ações potenciais – fórmula de agregação aditiva

Caso os métodos utilizados não sejam suficientes para a tomada de decisão, o decisor pode
agrupar todas as avaliações em uma avaliação global, feito por meio da fórmula de agregação.
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) definem assim a fórmula de agregação aditiva:
V(a) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + .... + wn.vn(a)
Ou conforme os autores chamam de forma genérica:
Pág. 42 de 92
Onde:
V(a) = valor global da ação a
v1(a), v2(a), ... , vn(a) = valor parcial da ação a nos critérios 1, 2,..., n
w1, w2, ..., wn = taxas de substituição dos critérios 1, 2, ..., n
n = número de critérios no modelo
A equação está sujeita às seguintes restrições:
a) A somatória das taxas de substituição deve ser igual a 1.
w1 + w2 + w3 + .... + wn = 1
b) O valor das taxas de substituição deve ser maior que 0 e menor do que 1.
1 > w1 > 0 para i = 1, 2,..., n
c) O valor parcial de uma ação fictícia com impacto no nível bom é igual a 100 em todos os
critérios.
vi(aBom) = 100 para i = 1, 2,..., n
d) O valor parcial de uma ação com impacto no nível neutro é igual a 0 em todos os critérios.
vi(aNeutro) = 0 para i = 1, 2,..., n
e) O valor global de uma ação aBom com todos os impactos no nível bom é 100.
V(aBom) = 100
f) O valor global de uma ação aNeutro com todos os impactos no nível neutro é 0.
V(aNeutro) = 0
Segundo Ensslin, Montibeller e Noronhal (2001) o que se pretende com essa fórmula é favorecer
a transformação de unidades de atratividade local (medida nos critérios) em unidades de atratividade
global. Com isso, o que se quer é agregar a performance de uma ação nos múltiplos critérios em
uma performance única, a avaliação global da ação.
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Para a avaliação global, necessita-se de duas informações:
• o desempenho de cada ação, obtido pelos atributos; e

• taxas de substituição do modelo.
Considerando o exemplo de compra de escolha de um carro, a figura a seguir apresenta a

seguinte configuração.
Figura 18 – Árvores de valores
Escolha de um carro
Custos Conforto Status Velocidade Segurança

40% 15% 8% 12% 25%
Assento Ar Ano Imagem Estabilidade Visibilidade

62% 38% 67% 33% 55% 45%
Se o item a ser analisado pelo decisor é conforto, por exemplo, ele deve observar qual a pontuação
em relação à escala de valor, assim sugerida:
• avaliação local item Assento  V1(a) = 100

• avaliação local item Ar  V2(a) = 60
Assim, agrega-se o valor da escala aos atributos.
• V(conforto) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + .... + wn.vn(a)

• V(conforto) = (0,62*100) + (0,38*60) = 84,8
Então, o item conforto apresenta uma pontuação de 84 pontos.
Ao fazer o mesmo procedimento com os demais atributos, o decisor pode efetuar a avaliação
global, que consiste em validar as alternativas geradas e apresentar as recomendações. Para isso,
utiliza-se a seguinte fórmula:
• V(escolha) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + .... + wn.vn(a)
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Considerando as seguintes escalas (apenas o item conforto foi calculado efetivamente, os
demais foram sugeridos para a formulação do problema):
• custos: v(custos) = 50
• conforto: v(conforto) = 84,8
• status: v(status) = 107,2
• velocidade: v(velocidade) = 100
• segurança: v(segurança) = 39
Aplicando a fórmula:
V(escolha) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + .... + wn.vn(a)
V(escolha) = (0,40*50) + (0,15*84,8) + (0,08*107,2) + (0,12*100) + (0,25*39) = 54,7
Na avaliação global, o objetivo escolha de um carro atingiu 54,7 pontos. Ao abordar as alternativas
geradas no modelo, efetua-se o mesmo procedimento de cálculo dessas alternativas e assim
recomenda-se ao decisor aquela que apresentou o melhor resultado global. No exemplo de escolha
de um carro, as alternativas podem estar relacionadas aos modelos de carros para avaliação.
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RECOMENDAÇÕES E DESEMPENHO
4. RECOMENDAÇÕES
Ao concluir a fase de avaliação, as informações são utilizadas na comparação das alternativas
propostas. Ensslin et al. (2010, apud ENSSLIN et al., 2012, p. 183) ressaltam que “traçando o perfil
de impacto é possível comparar o conjunto de ações e a seguir, fornecer subsídios ao decisor para
que este tenha condições de avaliar e selecionar qual estratégia mais adequada a ser tomada”.
Para isso, propõe-se a adoção de um gráfico comparando os diversos itens que compõem o
objetivo, conforme figura a seguir.
Figura 19 – Comparativo entre alternativas

120,00
107,20
100,00
100,00
84,48
78,00
80,00
67,90
60,00 52,35
50,00 50,00 45,00
39,00
40,00
20,00
0,00
Custos Conforto Status Velocidade Segurança
Veículo 1 Veículo 2
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Na recomendação das alternativas, o veículo 1 apresentou o melhor resultado global, logo,
deveria ser o escolhido pelo decisor. A tabela a seguir apresenta o resultado final.
Tabela 3 – Avaliação global
Nr. Item Veículo 1 Veículo 2 Taxas Subst.
1 Custos R$ 50,00 R$ 52,35 40%
2 Conforto R$ 84,80 R$ 67,90 15%
3 Status R$ 107,20 R$ 50,00 8%
4 Velocidade R$ 100,00 R$ 78,00 12%
4 Segurança R$ 39,00 R$ 45,00 25%
RESULTADO GLOBAL
Veículo 1 R$ 63,05
Veículo 2 R$ 55,74
Nesse exemplo, a alternativa que apresenta melhor desempenho é a escolha do carro 1, por ter
alcançado a maior pontuação na avaliação das alternativas.
5. ANÁLISE DE DESEMPENHO: PRODUÇÃO DE VEÍCULOS QUE

CONTRIBUAM NO TRANSPORTE URBANO DE CARGAS
Uma das maiores tarefas de um setor público é o envolvimento com a mobilidade.
Surgem políticas como entrega em pequenos lotes, aumentando o número de entregas ao

mesmo cliente, agendamento de entrega, ferramentas de gestão como o just in time, colaborativas
entre clientes e fornecedores, troca eletrônica de dados (EDI), entre outras (BARRETO, 2015). O autor
pontua que as ações, tanto do poder público quanto do privado, apesar de terem como premissa
diminuir o transtorno causado nesses grandes centros urbanos, não tem conseguido alcançar o
resultado esperado, e vêm perdendo prestígio diante da opinião pública, das entidades civis e dos
próprios cidadãos que residem ou transitam nas imediações das áreas mais atingidas.
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O autor cita que uma das possíveis alternativas que pode contribuir para minimizar a concentração
de veículos nos grandes centros, reduzir congestionamentos, emissão de poluentes e custos
operacionais, ao mesmo tempo em que não diminui o nível de serviço proposto ao cliente, está
relacionada na flexibilidade dos veículos de carga e, principalmente, do componente que transporta
as mercadorias, os baús.
E o que isso tem a ver com a engenharia de produção?
Tudo. É no escoamento da produção que está o envolvimento da parte produtiva com a parte
operacional. O que adiantaria produzir se a entrega não é possível? E mais que isso, a engenharia
de produção pode contribuir ainda na concepção de um novo modelo de veículo que ajude na difícil
tarefa de minimizar o impacto da distribuição de produtos nos grandes centros urbanos.
No mundo todo, o problema da circulação de produto tem gerado discussões e propostas

para sua redução. Na Europa, vários são os modelos de veículos que são produzidos na busca de
alternativas. Esse conceito é denominado city logistics. De uma forma geral, Ricciard et al. (2003,
apud DUTRA, 2004, p. 103) afirma que os objetivos estão centrados nos seguintes aspectos:
• reduzir congestionamentos e aumentar a mobilidade por meio de controle do número e

dimensão (processo produtivo) dos veículos que operam dentro da cidade, drásticas reduções
em veículo-km e o aumento na eficiência dos movimentos de carregamentos (por exemplo,
alta no fator de carregamento);
• diminuição da poluição e dos níveis de ruídos (processo de produção), contribuindo com o
Tratado de Kyoto e melhorando as condições de vida dos habitantes.
Para que isso aconteça, alguns pontos são destacados:
• integração, parceria, coordenação e consolidação constituem os conceitos fundamentais no

projeto e operação de sistemas city logistics;
• integração e parceria dos vários atores e tomadores de decisão, envolvidos no transporte urbano
de carga: autoridades municipais, embarcadores (fabricantes), transportadores, gerentes de
plataformas intermodais etc.;
• coordenação do planejamento e dos processos de decisão, referente aos embarcadores
(fabricantes), despachantes etc.; e
• consolidação das diferentes mercadorias em um mesmo veículo entre pontos de consolidação
e entregas finais.
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Assim, o conceito de city logistics traz à tona a necessidade de organização das empresas
empenhadas em distribuir cargas em centros urbanos. O crescimento com a preocupação da
efetividade dos processos contribuiu para que esse conceito fosse difundido, visando o bem-estar
do ambiente urbano (DUTRA, 2004). Alguns modelos produzidos para cooperar nesse processo
são destacados a seguir:
1. O modelo francês: Vert chez vous – cidades de Paris (França) e Toulouse (França)
Esse projeto trata da logística urbana com veículos ambientalmente adequados, combinando
transporte multimodal entre bicicleta e transporte aquaviário.
a) Descrição
Entre as cidades de Paris e Toulouse, uma frota de veículos equipadas com energia elétrica ou gás
está pronta para o processo de distribuição das cargas. Um veículo de transporte fluvial (barcaça)
faz cinco paradas e distribui as entregas via rio Sena. Em cada uma das paradas, uma equipe de
bicicleta recebe e entrega as mercadorias em torno de 1 hora e meia. Após isso, encontra a barcaça
novamente duas paradas adiante. Enquanto isso, a equipe da embarcação faz a roteirização de carga.
b) Benefícios
• redução na emissão de poluentes como CO2 (dióxido de carbono);
• redução na poluição atmosférica;
• redução no barulho e engarrafamentos; e
• benefícios na imagem corporativa.
c) Fatores de sucesso
A política pública promove o aparecimento desse tipo de iniciativa, criando impedimentos

para o transporte tradicional, tais como a carga de impostos, os pedágios urbanos, limitação de
velocidade e prazos de entrega na área central. Além disso, esse sistema garante a informação e
a comunicação durante o período de entrega.
d) Motivações
Esse tipo de abordagem pode crescer à medida que as restrições aos veículos tradicionais
aumentam. O maior gargalo desse projeto é a ligação rio-cidade, pois o acesso à terra pode ser
demorado e atrasar a entrega. De qualquer maneira, trata-se de um processo com características
distintas, utilizando meios de transporte que apoiam a gestão ambiental. A figura a seguir apresenta
o processo entre a barcaça e o veículo em terra.
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Figura 20 – Barcaça e descarga de mercadorias
Fonte: BestFact (2014a).
2. O modelo sueco: iniciativa logística de integração – cidade de Gotemburgo
A iniciativa logística na cidade de Gotemburgo, na Suécia, tem várias frentes, incluindo a regulação
do centro da cidade e da área comercial, o desenvolvimento de novas infraestruturas, criação de
um centro de consolidação, promoção de uso de veículos não poluentes, a aplicação de soluções
inovadoras, o monitoramento e a coleta de dados em novos veículos e novas tecnologias. As ações
são monitoradas por especialistas em diferentes empresas e instituições do setor público.
a) Descrição
O centro de consolidação em 2013 já contava com mais de 200 varejistas utilizando-se de

caminhões para as entregas. Com o crescimento acentuado, uma empresa de transporte usando
bicicletas de carga elétrica também foi adicionada à operação. O crescimento também gerou a
necessidade de transferência do centro de consolidação para uma área maior, com o intuito de captar
mais empresas transportadoras. O terminal está operando desde 2011 e conta com a gestão de
resíduos no local. A principal dificuldade apresentada está relacionada com a obtenção de acordos
entre varejistas e empresas em geral na utilização de veículos não poluentes, que possuem custos
adicionais associados à utilização de eletricidade e não mais diesel.
b) Benefícios
• baixo nível de ruído;
• aceitação pelas partes envolvidas das soluções propostas; e
• utilização ideal da infraestrutura.
Pág. 50 de 92
A comunicação e a cooperação entre as partes envolvidas foram fundamentais para o sucesso

das medidas adotadas, tais como o centro de consolidação e os veículos elétricos. Por isso, o
envolvimento dos especialistas nessa transição foi outro fator importante.
d) Motivações
A necessidade de desenvolver um modelo limpo de logística foi a principal motivação. A entrega

anteriormente era feita por veículos e vans movidas a diesel, provenientes de diferentes depósitos
na região afastada do centro. Com a entrada do centro de consolidação e adoção das empresas no
processo, envolvendo a atuação da associação do comércio, o projeto teve boa aceitação e atrai
novos interessados. A figura a seguir apresenta um veículo elétrico utilizado na operação.
Figura 21 – Veículo elétrico
Fonte: BestFact (2014b).
3. O modelo austríaco – Citylog EMF – cidade de Klagenfurt
O citylog EMF (efficient, modular, flexible) – electro-multifunction-transportation vehicle é um

novo tipo de veículo elétrico de carga desenvolvido na Áustria por um consórcio. A propulsão do
motor elétrico é baseada em célula de combustível e o conceito do veículo consiste em uma espécie
de self-driven, algo do tipo serviço expresso, em que o baú pode ser acoplado e desacoplado como
um vagão, para operações de carga e descarga. O teste na cidade de Klagenfurt está na fase de
protótipo em que a viabilidade técnica tem sido verificada.
a) Descrição
O citylog é um tipo de trem sobre rodas que usa um eletrônico e não convencional mecanismo
de eixo. Todos os veículos são semelhantes em sua dirigibilidade. Cada trailer ou baú do veículo é
acionado por um sistema eletrônico que segue a trajetória do primeiro trailer, como um trem, mas
não há um eixo físico que liga os veículos entre eles, porque cada veículo possui sua própria forma
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de propulsão. Cada veículo pode ser acoplado ou desacoplado para o trem muito rapidamente. Isso
é possível para carga ou descarga de mercadorias para uma loja, em que o trailer é desacoplado
na loja, parte para novas entregas e retorna novamente para a retirada do trailer.
A célula de combustível é de hidrogênio. Queda de energia poderá ser evitada e o veículo pode
ser utilizado se necessitar de mais energia. As emissões são somente vapor d’água.
b) Benefícios

• flexibilidade da tecnologia – veículos simples são autoimpulsionados;
• veículos podem ser ligados em um trem;
• tem capacidade de peso em torno de 2,2 toneladas; e
• custo eficiente.
A eficiência dos custos apresentados (ativo e combustível) tem sido relevante para o sucesso do
projeto. Além disso, há a perspectiva de utilização em qualquer parte do mundo. A sua originalidade
de célula de combustível de hidrogênio nesse tipo de veículo tem contribuído também para a
participação efetiva das partes interessadas.
Essa aceitação do público e dos atores envolvidos, bem como o aumento da eficiência e da
produtividade nos processos logísticos e a redução de gases de efeito estufa podem ajudar a
melhorar a imagem da empresa que o utiliza, também favorecendo sua aceitação nos negócios.
d) Motivações
A ideia dessa solução logística é produzir um veículo flexível, que respeite o meio ambiente, e
modular, para o transporte de mercadorias principalmente em cidades do interior. Especialmente
em centros urbanos antigos, os veículos de entrega de mercadorias se deparam com muitas ruas
pequenas e crescente restrição de acessos. A prática mais comum antes do EMF era a de caminhões
e veículos particulares tentarem entregar diretamente aos clientes nesses centros urbanos e estes
sofrerem com o excesso de veículos nas vias, além da má qualidade do ar e ruídos.
A proposta é a de que, se as empresas utilizarem o EMF como meio de recebimento de suas

mercadorias, os centros das cidades seriam potencialmente mais seguros, com mais pedestres
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e ciclistas, além de terem menor emissão de poluentes. As principais inovações são a célula de
combustível e o eixo eletrônico. Ambos são novos desenvolvimentos no setor de produção de veículos.
De uma forma geral, para que o lote de produção seja efetivado, necessita-se de maior adesão
dos operadores de transporte, das cidades e um trabalho em conjunto com lojas, restaurantes,
estabelecimentos em geral. A figura a seguir apresenta o protótipo desenvolvido.
Figura 22 – Veículo EMF
Fonte: BestFact (2015).
Dentro da metodologia de apoio à decisão, os veículos apresentam realidades distintas, mas

que possuem características similares:
• tratam de objetivos comuns: resolver ou minimizar o trânsito nos grandes centros urbanos;
• são veículos desenvolvidos para facilitar a movimentação dos produtos em grandes centros
urbanos; e
• ambos são propostas da engenharia de produção com protótipos e produtos acabados.
Considerando as diversas opções apresentadas, se você fosse o principal decisor em uma

fábrica que busca um modelo de veículo para fabricar e suas únicas fontes de informação fossem
as apresentadas anteriormente, qual seria o modelo escolhido?
Percebe-se a dificuldade de escolha por tratar-se de uma decisão subjetiva, ou seja, pode ser ou
não a mais acertada. Nesse sentido, apesar de não garantir a sua efetividade, a análise multicritério
pode ser uma das formas para se conseguir aprimorar a tomada de decisão.
Pág. 53 de 92
Dessa forma, para que a aplicação prática da análise multicritério contribua em sua melhor
interpretação, esta disciplina adotará a análise realizada por Barreto (2015) em que foi proposta
a adoção de um veículo denominado Baú Móvel nas atividades de uma empresa varejista. Assim,
são retirados trechos conduzidos com a seguinte perspectiva:
• Uma fábrica, ao desenvolver um novo modelo de veículo que consiste em gerar flexibilidade do
baú, propõe à empresa varejista a sua utilização para testes e, consequentemente, implantação
em larga desse tipo de veículo.
Por considerar importante no contexto decisório, a empresa varejista necessita de informações

acerca da possível implantação do Baú Móvel em sua operação de carga e descarga, bem como a
manutenção dos veículos tradicionais e a comparação entre ambos. Assim, tem no MCDA proposta
por Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) um dos requisitos necessários para a tomada de decisão.
O procedimento para utilização da técnica de abordagem Baú Móvel está disponível no material
complementar desta disciplina.
5.1 Tipo de situação

Para a utilização do MCDA no contexto da empresa, o nível de decisão é de um projeto, pois,
conforme retrata o Project Management Institute (2012) trata-se de um conjunto de ações temporárias,
realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Ainda segundo
o mesmo órgão, é definido como projeto por não retratar uma operação de rotina, mas um conjunto
específico de operações destinado a atingir um objetivo em particular. A sua posterior aplicação
ou descarte define a conclusão do projeto.
5.2 Limites geográficos

A empresa tem atuação destacada nos Estados nas Regiões Sudeste/Nordeste do Brasil,
principalmente pelos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Pernambuco. Destaca-se nesse
contexto o Estado de São Paulo, que absorve cerca de 60% do volume comercializado e mais de
40% das lojas, situadas na maior parte na região da grande São Paulo. Assim, para efeito de estudo,
estabelecemos como limites geográficos a cidade de São Paulo e as lojas da empresa Embarcador
nela estabelecida. Por outro lado, considera-se ainda a região denominada de grande São Paulo,
onde se localiza o armazém que é responsável pelo abastecimento das lojas.
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5.3 Prazos do projeto
O limite temporal é imediato, pelo crescimento acentuado em número de lojas previsto pela
empresa na área geográfica pesquisada. Aqui se define o tempo para execução, que pode ser em
curto, médio ou longo prazo. Na situação avaliada, imediato parece ser a melhor opção, uma vez
que o gargalo apresentado nas vias urbanas propõe alternativas rápidas para a redução do trânsito.
5.4 Atores envolvidos

Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) afirmam que em decisões pessoais é fácil identificar
o decisor, entretanto, em empresas essa definição torna-se bem mais complexa. Ainda segundo
os autores, não há de uma forma geral apenas um decisor, ainda mais quando a situação envolve
diversas áreas e variáveis.
Os autores sugerem para isso mapear um gráfico envolvendo os atores e seu interesse e grau
de poder na decisão. A formatação desse gráfico passa pelo posicionamento de cada um deles,
em que:
• o eixo das abscissas indica o grau de poder relativo que o ator tem com relação à decisão a
ser tomada;
• o eixo das ordenadas indica o grau de interesse relativo que o ator tem sobre a decisão a ser
tomada.
Quanto mais próximo do canto superior direito estiver alocado o ator, mais importância ele terá
no processo decisório. A figura a seguir apresenta essa relação.
Figura 23 – Escolha dos decisores – Empresa Embarcador
Interesse
na tomada Operacional
de decisão Gerencial
Diretoria
Poder com relação

à tomada de decisão
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Assim, o primeiro ator envolvido é o Embarcador, entretanto, separado pelos seguintes grupos:
• Grupos envolvidos:
a) Diretoria, sendo esse o decisor. Com a expansão dos negócios e a maior necessidade de
deslocamento das mercadorias comercializadas, cabe ao corpo diretivo a decisão final.
b) Gerencial, que apresenta a viabilidade técnica (recursos, prazos e custos) para que a
operação se efetive; e
c) Operacional, que trata da execução das atividades ora programadas, no que tange
quesitos de segurança, rapidez e confiabilidade.
Outro ator envolvido é a Transportadora, em que a sua atuação é fundamental para que os
processos sejam cumpridos adequadamente, valendo-se da movimentação dos equipamentos e
todos os seus riscos operacionais (segurança do equipamento e operacionalização de engate e
desengate).
• Grupo envolvido: Transportadora, representada pelo seu gestor.
O terceiro ator envolvido é o Fabricante, que confecciona conforme requisitos de segurança e

facilidade no manuseio.
• Grupo envolvido: Fabricante do baú, representada pelo seu gestor.
5.5 Histórico do processo de decisão

Em uma operação logística, a dinâmica depende de fatores que podem fugir ao controle da
empresa, tais como o trânsito das grandes cidades, a demora na descarga em lojas situadas em
shopping center, vias com alta movimentação de pessoas e veículos, restrição de veículos pela
legislação das cidades, entre outros, a necessidade de gerar alternativas para minimizar o impacto
sofrido nas operações internas da empresa é inerente à atividade de transporte, principalmente
em um centro de distribuição (CD), que aguarda o retorno do veículo para iniciar um novo ciclo de
carregamento para as lojas.
Com isso, o atraso de envio dos produtos para as lojas pode representar perda de venda, principal
indicador de nível de serviço prestado pelo CD. As lojas, ao não terem o produto em sua gôndola,
atribuem ao CD a responsabilidade por essa venda perdida, o que gera atrito entre as áreas envolvidas.
O comércio varejista tem importância estratégica no segmento de negócios em geral. Kotler

(2009) já definia o varejo como toda venda de bens ou serviços diretamente ao consumidor final. O
autor pontua que uma loja de varejo trata de um estabelecimento que comercializa principalmente
pequenos volumes.
Pág. 56 de 92
Nesse cenário, o varejo tem atingido diversas formas de atuação, como retrata Kotler (2009),
destacando:
i. novas formas de varejo: com a globalização e a concorrência acirrada, novas ideias de

comercialização são lançadas ao mercado para competir com o modelo tradicional;
ii. redução de ciclo de vida do varejo: o mesmo varejo inovador é copiado e logo passa a ser
algo comum, o que pode reduzir o interesse do consumidor;
iii. varejo sem loja: o comércio eletrônico, seja por meio da internet ou outra mídia, atrai cada
vez mais consumidores;
iv. grandes varejistas surgem e se desenvolvem grandes corporações que assumem grande
poder de compra;
v. mudança do local de compra: as grandes lojas com grandes variedades de produtos, os
shoppings centers com a grande variedade de lojas e as lojas específicas têm atraído
público e mudando comportamento em acordo com a necessidade e disponibilidade do
consumidor no momento da compra;
vi. crescente importância da tecnologia: o varejo passa cada vez mais a ser dependente dos
sistemas de informação para movimentar grandes quantidades e extensa variedade de
produtos; e
vii. expansão global dos grandes varejistas: a entrada constante de grandes players no cenário
nacional tem contribuído para a melhorar a oferta de produtos e serviços. Por outro lado,
empresas nacionais também se aventuram com suas marcas mundo afora.
Pág. 57 de 92
Assim, o resultado do comércio varejista brasileiro tem alcançado crescimento nos últimos 12
meses, conforme apresenta a tabela a seguir.
Tabela 4 – Volume de vendas do comércio varejista e ampliado
Atividades Indicador mês/mês* Indicador mensal Acumulado

% % %
mar abr mai mar abr mai no 12 meses

ano
Comércio -0,4% -0,4% 0,5% -1,1% 6,7% 4,8% 5,0% 4,9%

varejista
1– -1,6% -0,9% 0,1% 4,2% 1,6% 1,9% 5,5% 6,2%

Combustíveis e
lubrificantes
2 – Hiper, -1,1% -0,9% 0,1% -2,8% 10,1% 3,1% 4,1% 3,4%

super, prods.
Alimentícios,
bebidas e fumo
2.1 – Super e -1,0% -1,0% 0,2% -3,0% 10,4% 3,1% 4,1% 3,3%
hipermercados
3 – Tecidos, -1,5% -1,0% 0,5% -7,4% -5,2% 1,9% -0,4% 1,7%

vest. e calçados
4 – Móveis e 1,6% 0,3% 1,8% 3,8% 2,5% 8,3% 6,1% 5,8%

eletrodomésticos
4.1 – Móveis - - - 7,3% 4,7% 8,6% 7,6% 2,6%
4.2 – - - - 3,1% 2,4% 8,2% 6,1% 8,1%

Eletrodomésticos
5 – Artigos 0,3% 0,0% 1,2% 9,3% 5,4% 10,0% 10,5% 10,7%

farmacêuticos,
med. ortop. E de
perfumaria
6 – Equip.e -4,1% -3,0% 2,4% -5,0% -4,6% -2,8% -1,9% 4,9%

mat. escritório,
informát.,
comunicação
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7 – Livros, -0,3% -2,6% 1,9% -8,8% -10,9% -3,2% -4,7% -2,1%
jornais, rev. e
papelaria
8 – Outros arts. -0,1% 0,2% 2,4% -3,6% 15,3% 12,4% 10,0% 10,2%
de uso pessoal
Comércio -1,0% 0,5% -0,3% -5,6% -0,1% 0,9% 1,4% 2,2%

varejista
ampliado
9 – Veículos e 0,1% 4,9% -1,9% -15,9% -10,0% -6,3% -5,6% -3,6%

motos, partes e
peças
10 – Material de -3,6% 0,7% -0,3% 1,3% -5,8% 2,1% 3,4% 5,4%

construção
Fonte: IBGE (2014, p. 1).
Nesse cenário extremamente competitivo, que inclui a aquisição de redes menores por partes
dos grandes varejistas nacionais e internacionais, destaca-se também a alocação de espaços cada
vez mais afastados do centro, atingindo a periferia das cidades, o que traz aspectos positivos ao
consumidor, pois o deslocamento até a sua loja de varejo de preferência é feito de maneira mais
rápida e menos onerosa.
O varejo também é influenciado pela sazonalidade. Essas variações de demanda contribuem

com o aquecimento do comércio e são responsáveis por grande parte dos resultados gerados pelas
empresas. Nesse contexto, no âmbito do comércio varejista, a sazonalidade é afetada pelo tipo de
atividade, conforme destaca o quadro a seguir.
Pág. 59 de 92
Quadro 4 – Sazonalidade no varejo
ATIVIDADE DECOMPOSIÇÃO MODELO ARIMA REGRESSÃO

(REGARIMA)
Brasil Multiplicativo (212)(011) Carnaval, Corpus

Christi, Páscoa [8] e
Efeito Calendário (TD).
Produtos alimentícios, Multiplicativo (012)(011) Carnaval, Corpus

bebidas e fumo Christi, Páscoa [8] e
Efeito Calendário (TD)
AO2004.DEZ e LS2012.
JAN.
Combustíveis Multiplicativo (212)(011) Carnaval, Corpus

Christi e Efeito
Calendário (TD).
Tecidos, vestuário e Multiplicativo (012)(011) Carnaval, Corpus

calçados Christi, Efeito
Calendário (TD),
AO2003.MAY.
Móveis e eletrodomésticos Multiplicativo (011)(011) Carnaval, Corpus

Christi, Páscoa [1] e
Super e Hipermercados Multiplicativo (012)(011) Carnaval, Corpus

Christi, Páscoa [8],
Efeito Calendário (TD),
LS2005.FEV AO2006.
JAN e LS2012.JAN.
Automóveis, motocicletas, Multiplicativo (012)(011) Carnaval, Corpus

partes e peças Christi, Páscoa [1],
e AO2012.SET.
Equip. e Materiais p Multiplicativo (012)(011) Carnaval, Corpus

escritório, inform e comum Christi, Efeito
Calendário (TD) e
LS2005.FEV.
Artigos farmac, méd, Multiplicativo (011)(011) Carnaval, Corpus

ortop, e de perfumaria Christi, Páscoa [1],
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Livros, jornais, revistas e Multiplicativo (212)(011) Carnaval, Corpus
papelaria Christi, Efeito
Calendário (TD).
Outros artigos de uso Multiplicativo (011)(011) Carnaval, Corpus

pessoal e doméstico Christi, Páscoa [8] e
Material de construção Multiplicativo (210)(011) Carnaval, Corpus

Christi, Páscoa [1],
e TC2008.JUL.
Varejo Ampliado Multiplicativo (011)(011) Carnaval, Corpus

Christi, Efeito
Calendário (TD),
TC2008.NOV, AO2010.
MAR e AO2012.SET.
Fonte: IBGE (2014, p. 5).
De uma forma geral, o IBGE (2014) registra crescimento das vendas no varejo em torno de 5%,
considerando os cinco primeiros meses do ano. Segundo o mesmo órgão, oito das dez atividades
pesquisadas no varejo apresentaram aumento em vendas em maio de 2014, quando comparadas
com o mesmo período do ano anterior.
Analisadas separadamente, as atividades apresentam resultados bastante distintos, o que

sugere maior envolvimento do negócio em épocas sazonais ou por práticas de mercado (IBGE,
2014). Alguns segmentos merecem destaque em sua análise individual, por tratarem do objeto de
pesquisa deste trabalho. São eles:
viii. o segmento de hipermercados, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo:

apresentou variação em mais de 3% na comparação entre o mês de maio/2014 e o mesmo
período do ano anterior e é responsável por 31% da taxa do varejo, indicando volume de
vendas. Em resultados acumulados, apresenta crescimento em 4,1% nos primeiros cinco
meses do ano de 2014 e pouco mais de 3% ao longo dos últimos 12 meses (IBGE, 2014, p. 14).
ix. o segmento outros artigos de uso pessoal e doméstico: apresentou crescimento em 12,4%
no volume de vendas quando comparados os meses de maio/2014 e maio/2013, responsável
pela segunda maior taxa do varejo. Essa variação pode ser atribuída ao fator sazonal “Dia
das Mães”, que impulsionou a venda. No acumulado do ano de 2014 e no acumulado dos
últimos 12 meses, o crescimento é similar, algo em torno de 10% (IBGE, 2014, p.14).
Pág. 61 de 92
x. o segmento de tecidos, vestuário e calçados: apresentou crescimento menos expressivo que
os demais, atingindo 1,9% quando comparados os meses de maio/2014 e maio/2013, atingindo
a 6ª maior taxa do varejo. Entretanto, pode ser considerado um resultado expressivo, pois,
esse segmento apresentava queda em meses anteriores. Por outro lado, a sazonalidade “Dia
das Mães” também contribuiu para o crescimento das vendas, minimizando a retração ao
longo do ano (-0,4%) e aumentando o crescimento nos últimos 12 meses para 1,7% (IBGE,
2014, p. 14).
O destaque dos três segmentos, compreendidos como atividades de empresas atuantes em

comércio varejista, se dá pela participação importante no cenário varejista e econômico brasileiro
de uma das empresas pesquisadas neste trabalho, estando entre os principais atores envolvidos.
Caracterizada como uma empresa com forte atuação no cenário varejista brasileiro, o Embarcador
está no segmento há mais de 20 anos, o que o tornou especialista e referência na venda de produtos
diversos. Nesse sentido, seu surgimento está associado à possibilidade de facilitar a compra por
parte do consumidor final, no modelo de autosserviço.
Assim, dentro das diversas atividades do comércio varejista, o Embarcador tem atuação destacada
em produtos alimentícios, artigos de uso pessoal e doméstico, além de tecidos, vestuários e calçados,
entre outros. Essa segmentação ocorreu gradativamente como a sua própria história apresenta ao
longo dos anos de atuação, motivada por aspectos econômicos e políticos acontecidos no Brasil
nesse período.
Se havia uma demanda reprimida por um segmento de negócio varejista, o Embarcador soube
aproveitar e cresceu organicamente. Com o início bastante receoso, a opção de facilidade e preços
acessíveis ao consumidor contribuiu para o surgimento de novas lojas de atendimento. Após
crescimento acentuado ao longo dos anos e diversas mudanças estruturais, a atual configuração
da empresa apresenta o seguinte cenário:
xi. lojas: mais de 30 espalhadas principalmente na Região Sudeste do país;

xii. faturamento: não autorizada divulgação, entretanto, trata-se de montante que a caracteriza
como empresa de grande porte;
xiii. matriz: São Paulo.
xiv. centro de distribuição: dois, um localizado no Estado de São Paulo e outro na Região Nordeste.
xv. itens comercializados: mais de mil itens em diversos segmentos do comércio varejista.
xvi. distribuição: lojas abastecidas diariamente em acordo com a previsão de demanda local; e
Pág. 62 de 92
xvii. perspectivas de negócio para os próximos cinco anos: Crescimento acentuado, com
abertura de novas lojas nas cidades já atuantes e em novos mercados. A linha de produtos
comercializados tende a se manter similar ao atual, diferenciando pelo tipo de mercado
atendido (região). A empresa pretende ainda expandir sua atuação em outros canais de
venda, tais como internet e venda por catálogo, esse último ainda não atuante.
Assim como acontece no setor varejista de uma forma geral, a venda da empresa Embarcador está
concentrada em grande parte no fim do mês, o que pode ocasionar em gargalos para escoamento
dos produtos do armazém até as lojas, pela carência de veículos para transporte, além dos próprios
gargalos internos de acúmulo de mercadorias nos processos de armazenagem e expedição.
Com o crescimento acentuado previsto para os próximos anos, a empresa busca alternativa
no mercado para reduzir seu gargalo logístico, aumentar produtividade e ser mais competitiva. A
diretoria de operações, que engloba as áreas de logística e compras, ao perceber esse gargalo nas
atividades de entrega, busca alternativas para reduzir o impacto das ações sob sua responsabilidade.
Dessa forma, o Baú Móvel pode ser uma das alternativas que contribua no aumento de nível de
serviço ao cliente do CD e pode ainda contribuir em possível redução de custo na cadeia logística.
Assim, foi proposto o Baú Móvel como um possível modelo de operação capaz de otimizar as
atividades da empresa. Para isso, foi realizada uma análise comparativa de desempenho entre
o modelo de operação atual denominado de Baú Tradicional e o Baú Móvel, por meio da análise
multicritério de apoio à decisão (MCDA construtivista).
5.6 Construção do mapa cognitivo para uma situação de transporte

Para se compreender os conceitos da construção do mapa cognitivo, Ensslin, Montibeller e
Noronha (2001, p. 75) citam:
Seguindo um paradigma construtivista, considera-se que cada decisor constrói seu

problema, a partir de informações do contexto decisório percebidas e interpretadas
por ele. Sob tal pressuposto, um problema pertence a uma pessoa. Um mapa cognitivo
é uma forma de representar o problema do decisor, bem como lidar com grupos de
decisores, cada qual com seu próprio problema.
Os autores caracterizam problema como algo que funciona diferentemente do desejado pelo
decisor. O mapa cognitivo é a representação mental do decisor no momento dos eventos, funcionando
como uma ferramenta de negociação na percepção e interpretação sobre o contexto decisório.
Pág. 63 de 92
Para a construção do mapa cognitivo no processo de decisão proposto, o primeiro passo é
definir junto com os atores o problema que irá apoiar a resolução. Assim, sugere-se:
a) aplicar e disseminar a técnica de abordagem Baú móvel; ou

b) manter a técnica de abordagem Veículo tradicional.
Para a construção do mapa, Osborn (1993, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001)
sugerem um brainstorming para identificação dos elementos primários de avaliação (EPAs). Os
autores, com base em Bana e Costa (1992) definem esses elementos como “objetivos, metas,
valores dos decisores, bem como ações, opções e alternativas. São esses elementos a base para
a construção do mapa cognitivo” (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 79).
Assim, para obter um EPA deve-se encorajar a criatividade, conforme Camacho e Paulus (1995,
apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001):
xviii. todos os EPAs que vêm à mente devem ser expressos;

xix. deseja-se quantidade, portanto, quantos mais EPAs aparecerem, melhor;
xx. deve-se evitar críticas às ideias pronunciadas; e
xxi. pode-se melhorar e combinar ideias já apresentadas.
O quadro a seguir visa identificar os elementos primários de avaliação relacionados por cada
ator envolvido.
Quadro 5 – Elementos primários de avaliação
Item Ator Ator Ator Ator Ator
Fabricante do baú Transportadora Área operacional Área gerencial Diretoria
1 Mercado Mercado Disponibilidade Disponibilidade Custo
2 Produção Custo Eficiência Custo Qualidade
3 Qualidade Disponibilidade Manuseio Produtividade

(armazém e transporte)
4 Uso Mão de obra Qualidade Saúde
5 Produtividade Segurança
6 Receita
7 Competitividade
8 Saúde
Fonte: Barreto (2015).
Pág. 64 de 92
A partir de um EPA, deve ser constituído um conceito. Segundo Ensslin, Montibeller e Noronha
(2001), o elemento primário de avaliação é orientado à ação, ou seja, fornece o conceito inicial. Ao
mesmo tempo em que se define a ação, deve-se programar o polo oposto, aquele que é o contrário
da ação que se propõe. O conceito só faz sentido quando há contraste entre dois polos.
Assim, para cada elemento primário de avaliação descrito no quadro 5, se faz necessário atribuir
um conceito, que está diretamente relacionado com seu objetivo central e, ao mesmo tempo, com
um resultado contrário, conforme descrito no quadro a seguir.
Quadro 6 – Conceituação dos elementos primários de avaliação

Ator Fabricante do Baú
Item EPA Conceito Negativo
1 Mercado Aumentar participação de mercado Manter
2 Produção Aumentar produção de baú Manter
3 Qualidade Garantir a qualidade do baú Reduzir

equivalente à operação
4 Manuseio Facilitar o manuseio Dificultar
Ator Transportadora
5 Mercado Aumentar participação de mercado Manter
6 Custo Reduzir custo Aumentar
7 Disponibilidade Aumentar disponibilidade de baú Reduzir
8 Mão de obra Reduzir quantidade de motorista Manter
9 Produtividade Aumentar produtividade de Reduzir

operação
10 Receita Aumentar receita Reduzir
11 Competitividade Melhorar competitividade Manter
12 Saúde Garantir as condições de saúde Impactar
13 Segurança Garantir as condições de segurança Impactar
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Ator Área operacional
14 Disponibilidade Aumentar disponibilidade de baú Manter
15 Eficiência Aumentar a eficiência de carga/ Reduzir

descarga diária
16 Manuseio Facilitar o manuseio Dificultar
17 Qualidade Manter a qualidade do trabalho Reduzir
Ator Área gerencial
18 Disponibilidade Melhorar a disponibilidade de Manter

entrega
19 Custo Reduzir custo Aumentar
20 Produtividade Aumentar produtividade de carga/ Reduzir

(armazém e descarga
transporte)
21 Saúde Garantir as condições de saúde Impactar
22 Segurança Garantir as condições de segurança Impactar
Ator Diretoria
23 Custo Reduzir custo de operação global Aumentar
24 Qualidade Aumentar qualidade do serviço Reduzir
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Quando os atores envolvidos começam a repetir conceitos, expressando a mesma ideia com
outras palavras, deve-se parar a construção do mapa, conforme cita Ensslin, Montibeller e Noronha
(2001). Como consequência das similaridades, aparecerão os enxertos, conforme define Bougon
(1992, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 104):
• novos conceitos são inseridos no mapa agregado; e

• novas relações de influência aparecem entre os conceitos (relações entre conceitos já existentes;
entre conceitos já existentes e conceitos enxertados e entre conceitos enxertados).
Na construção do mapa cognitivo congregado, como define Bougon (1992, apud ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001), o ideal é construir mapas individuais inicialmente e depois
agrupá-los. Esse fator é tido como importante para que não haja pensamento em grupo em um
momento em que o pensamento individual era o previsto. Assim, o quadro a seguir apresenta a
nova configuração com os conceitos enxertados.
Quadro 7 – Conceitos enxertados
25 Lucro Ter lucro Reduzir
26 Nível de serviço Aumentar nível de serviço Reduzir
27 Treinamento Fazer treinamento Não fazer
28 Segurança Adotar normas de segurança Não adotar
29 Normas de saúde Adotar normas de saúde Não adotar

Por outro lado, como há EPAs que visam os mesmos objetivos entre os atores, definem-se como
os conceitos essenciais e controláveis aqueles fatores que expressam os objetivos comuns. Em
um mapa cognitivo de grupo, que envolve três empresas com objetivos distintos, as similaridades
permitem a agregação dos conceitos.
Assim, ficam estabelecidos para o mapa cognitivo congregado:
a) Segurança: diretamente relacionada com o manuseio do equipamento, assegurando o

atendimento das normas (segurança e saúde).
b) Nível de serviço: diretamente relacionado com aumento de produtividade das atividades.
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c) Qualidade: diretamente relacionada com treinamentos e o equipamento disponibilizado
para a operação.
d) Custo: diretamente relacionado com a redução de custo na cadeia, seja pela redução de
mão de obra (motorista ou na operação do CD), seja pela quantidade de veículos.
Uma vez definido o problema do grupo, via geração de conceitos, o mapa cognitivo pode ser
construído abordando os interesses mútuos dos atores. Belton (1990, apud ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001) cita o modelo de árvore. Essa estrutura define que um critério complexo deve
ser dividido em critérios mais fáceis de serem mensurados. O critério de nível superior é definido
pela ramificação dos critérios inferiores. A figura a seguir apresenta o mapa cognitivo congregado.
Figura 24 – Mapa cognitivo

Aumentar participação Ter lucro (25) Aumentar receita
de mercado (1) (5) (10)
Reduzir custo Melhorar
Aumentar produção Melhorar
(6) (19) (23) disponibilidade de
de baú (2) competitividade (11)
entrega (18)
Reduzir quantidade
Garantir a qualidade de motoristas (8) Aumentar nível de
do baú (3) serviço prestado
Facilitar o manuseio Aumentar

(16) (4) Garantir condições de produtividade (9) (20)
segurança (13) (21)
Aumentar eficiência de Aumentar disponibilidade
carga/descarga (15) Adotar normas de de baú (7) (14) Manter qualidade
segurança (28) do trabalho (17)
Fazer treinamento (27) Garantir as condições

de saúde (12) (22)
Adotar normas de
saúde (29)
Vale ressaltar que a numeração expressa abaixo de cada conceito na figura 24 foi representada
anteriormente no quadro 7, atribuída para cada ator envolvido um item. Uma vez que os itens
concentram-se nos mesmos conceitos, significa que houve similaridade nas percepções dos atores.
Os conceitos enxertados posteriormente também constam no mapa cognitivo, gerando a integração
entre os todos os conceitos.
Na figura 24 também é importante relacionar o enquadramento. Ensslin, Montibeller e Noronhal

(2001) definem essa ação como um conjunto sequencial de oportunidades de escolha associado aos
objetivos fundamentais dos decisores. Os autores consideram que os pontos de vista fundamentais
explicitam os valores e definem as características das ações de interesse dos decisores.
Pág. 68 de 92
Assim, conforme Ensslin, Montibeller e Noronhal (2001, p. 130), o enquadramento consiste em
determinar, em cada ramo do mapa cognitivo:
xxiv. onde estão localizados os conceitos que expressam ideias relacionadas aos objetivos
estratégicos dos decisores;
xxv. onde estão localizados os conceitos que expressam ideias relacionadas às ações
potenciais disponíveis no contexto decisório;
xxvi. em busca nos sentidos fins-meios e meios-fins do ramo, localizar aqueles conceitos que
expressam um ponto de vista ao mesmo tempo essencial e controlável naquele contexto
decisório.
Considerando a figura 24, as ramificações possíveis dos conceitos são:
a) Ramo B1: para o conceito essencial e controlável Segurança, foram relacionadas seis
ramificações possíveis, conforme apresenta o quadro a seguir.
Quadro 8 – Ramificações – conceito Segurança
Item Conceito Item Conceito
28 Adotar normas de segurança 28 Adotar normas de segurança
13 Garantir condições de 13 Garantir condições de segurança

segurança
17 Manter a qualidade do trabalho 17 Manter a qualidade do trabalho
9 Aumentar produtividade de 9 Aumentar produtividade de

operação operação
26 Aumentar nível de serviço 18 Melhorar a disponibilidade de

entrega
11 Melhorar competitividade 26 Aumentar nível de serviço
10 Aumentar receita 11 Melhorar competitividade
25 Ter lucro 10 Aumentar receita
25 Ter lucro
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29 Adotar normas de saúde 29 Adotar normas de saúde
12 Garantir as condições de saúde 12 Garantir as condições de saúde


entrega
25 Ter lucro
27 Fazer treinamento 27 Fazer treinamento
12 Garantir as condições de saúde 12 Garantir as condições de saúde


entrega
25 Ter lucro
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a) Ramo B2: para o conceito essencial e controlável Nível de serviço, foram relacionadas
quatro ramificações conforme apresenta o quadro a seguir.
Quadro 9 – Ramificações – conceito Nível de serviço
15 Aumentar a eficiência de carga/ 15 Aumentar a eficiência de carga/

descarga diária descarga diária
7 Aumentar disponibilidade de 7 Aumentar disponibilidade de baú

baú


entrega
25 Ter lucro
Pág. 71 de 92
13 Garantir condições de 13 Garantir condições de segurança

segurança


entrega
25 Ter lucro
c) Ramo B3: para o conceito essencial e controlável Qualidade, foi relacionada uma
ramificação, conforme apresenta o quadro a seguir.
Quadro 10 – Ramificação – conceito Qualidade
Item Conceito
27 Fazer treinamento
3 Garantir a qualidade do baú equivalente à operação
2 Aumentar produção de baú
1 Aumentar participação de mercado
25 Ter lucro
d) Ramo B4: para o conceito essencial e controlável Custo, foi relacionada uma ramificação,
conforme apresenta o quadro a seguir.
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Quadro 11 – Ramificação – conceito Custo
Item Conceito
8 Reduzir quantidade de motorista
6 Reduzir custo
25 Ter lucro
Observa-se que todas as ramificações são direcionadas ao item 25 (quadro 11), que é ter lucro,
objetivo comum dos atores envolvidos e representado como objetivo macro na figura 24. Com as
ramificações apresentadas, o próximo passo é a análise do mapa cognitivo, abordado a seguir.
5.7 Análise do mapa cognitivo para uma situação de transporte

Conforme definem Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), os mapas cognitivos são definidos
como grafos, em que cada conceito é um nó e uma relação de influencia é uma ligação. Eles têm
uma estrutura hierárquica na forma de meios/fins que pode, segundo os autores, por vezes “ser
quebrada devido a laços fechados formados entre os nós” (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,
2001, p. 110).
Com base nas relações meios/fins, é possível interpretar o mapa para compreender as relações
existentes entre os meios disponíveis aos decisores e os fins que se pretende alcançar (ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001). A figura a seguir apresenta essa relação e a hierarquia dos
objetivos fundamentais.
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Figura 25 – Definição de estrutura hierárquica
Ter lucro
Segurança Nível de Qualidade Custo
serviço operacional
Prazo Quantidade Custo de Custo de

transporte mão de obra
Quantidade Quantidade
Números de Previsto de pedidos de baús
ocorrências realizado solicitados atendidos/quantidade Previsto - realizado
atendidos de baús solicitados
Objetivos-fim Objetivos-meio Atributos
O enquadramento do mapa cognitivo foi determinado por um conjunto de ponto de vistas

fundamentais (objetivos-fim) relacionados por um atributo, constituindo uma família de pontos de
vista fundamentais. Um atributo, também chamado por Ensslin, Montibeller e Noronha (2001 p. 147)
de descritores, trata de “um conjunto de níveis de impacto que servem como base para descrever
as performances plausíveis das ações potenciais em termos de cada ponto de vista fundamental”.
De uma forma geral, o atributo pode ser considerado como a representação do desempenho
do objetivo-fim e deve ser de entendimento idêntico aos atores. Ensslin, Montibeller e Noronha
(2001) afirmam que o significado do atributo deve ser o menos ambíguo possível, evitando diversas
interpretações. Assim, segundo os autores, os atributos são construídos para:
xxvi) auxiliar na compreensão dos resultados;

xxvii) unificar o entendimento;
xxviii) gerar novas ações para correção;
xxix) possibilitar a criação de escalas;
xxx) mensurar o desempenho por objetivo; e
xxxi) auxiliar no modelo global de avaliação.
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Os atributos gerados na figura 25 buscam o entendimento e a mensuração dos objetivos-fim
propostos. A sua utilização baseia-se no atributo direto que, segundo Ensslin, Montibeller e Noronha
(2001, p. 147) é “aquele que possui uma forma de medida numérica intrínseca”. Os atributos estão
assim classificados:
a) número de ocorrências: esse atributo trata da quantidade de eventos (sejam eles

leves, que possam atrasar a carga e/ou descarga ou graves, que possam ocasionar
até em afastamento de colaborador), relacionados com a movimentação do baú e sua
operacionalização (engate, movimentação e desengate do baú);
b) Prazo previsto × realizado: esse atributo visa o cumprimento no prazo determinado para
entrega. É denominado de on time, um dos mais importantes indicadores logísticos.
c) Quantidade de pedidos atendidos × solicitados: esse atributo mede a eficiência de
atendimento dos pedidos solicitados pelo cliente, considerando sua totalidade. É
denominado de in full, também um indicador fundamental na atividade logística.
d) Quantidade de baús atendidos × solicitados: em um processo operacional, a equipe de
armazém necessita de baús disponíveis para o carregamento das mercadorias para as
lojas. Esse atributo mede a eficiência de atendimento para carga e descarga quando
solicitado.
e) Custo de transporte realizado × previsto: esse atributo mede a redução de custo nas
entregas de mercadorias, seja pela maior eficiência da área operacional, seja pelo menor
número de veículos.
f) Custo de mão de obra realizado × previsto: esse atributo mede a redução de custo em
relação à quantidade de mão de obra disponibilizada, também relacionado com a maior
eficiência da área operacional.
Outro aspecto importante na análise multicritério é a taxa de substituição, que sugere um trade
off, ou seja, a perda de desempenho de um determinado item é suprida pelo aumento de desempenho
de outro. Segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) as taxas de substituição são necessárias
porque nem sempre uma ação é melhor em todos os critérios que outra. Assim, pode-se agregar
valor às diversas dimensões propostas.
Para efeito deste trabalho, considera-se a agregação aditiva, em que há ponderação de cada
critério pela sua taxa de substituição (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Além disso, os
autores ratificam a citação de Watson e Buede (1987) em que as taxas de substituição devem ser
obtidas, de preferência, de baixo para cima, ou seja, partindo dos níveis hierárquicos inferiores até
os superiores. A figura a seguir apresenta a taxa de substituição para a análise multicritério.
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Figura 26 – Taxa de substituição
Segurança Nível de Qualidade Custo

serviço operacional
16% 40% 12% 32%
63% Custo de Custo de 38%

59% Prazo Quantidade 41% transporte mão de obra
A taxa em que foi submetido cada nível passa pela interpolação linear, ou seja, uma linha que
se ajusta a dois pontos. Para isso, foi estabelecida uma escala de pontuação para os dois níveis:
• nível 1: objetivos-fim sem ramificação; e

• nível 2: objetivos-fim com ramificação.
Para maior aderência dos dados, sugere-se a interpretação de baixo para cima. Dessa forma, a
pontuação foi definida primeiramente no nível 2, conforme apresenta a tabela a seguir.
Tabela 5 – Escala de pontuação – nível 2

Nível de serviço
Item Nível 2 Classificação Pontos %
Prazo (Horas) 1 100 59%
Quantidade 2 70 41%
170
Custo
Custo Transporte 1 100 63%
Custo mão de 2 60 38%

obra
160
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A ponderação das escalas será utilizada na avaliação das alternativas, tornando-se essencial na
tomada de decisão. Após a escala do nível 2, propõe-se a escala de nível 1, retratando os objetivos
fundamentais, conforme apresenta a tabela a seguir.
Tabela 6 – Escala de pontuação – nível 1
Nível de Serviço 1 100 40%
Custo 2 80 30%
Segurança 3 40 16%
Qualidade 4 30 12%
Operacional
250
Vale ressaltar que os itens Prazo (Horas) e Quantidade foram transformados em um item
denominado Nível de Serviço e os itens Custo de Transporte e Custo de Mão de obra foram
transformados em um item denominado Custo. O novo peso é a representação pela pontuação
distribuída entre as ações.
Nesse momento da análise, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) sugerem a utilização de

softwares que auxiliem nessa atividade. Dentre eles, destacam-se, segundo os autores, o HiView e
o Visa. Entretanto, os autores pontuam que softwares de planilhas de cálculos também alcançam o
mesmo resultado, contribuindo para a avaliação multicritério. Para efeito deste trabalho, o software
utilizado foi o Microsoft Office Excel 2010.
Uma vez definida a avaliação local em todos os critérios e subcritérios do modelo, é necessário
analisar os pontos fortes e fracos de cada ação. Belton (1990, apud ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001) classifica como perfil de impacto, ou seja, uma melhor avaliação da performance
de uma ação potencial. A tabela a seguir apresenta essa relação classificando entre melhor e pior
cenário, além do neutro, que trata da não alteração do resultado. Como as alternativas tratam da
utilização do Baú Móvel ou a manutenção do veículo tradicional, o neutro representa a não alteração
do resultado, independentemente da técnica de abordagem utilizada.
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Tabela 7 – Definição de parâmetros objetivos fundamentais
Item Informações
Melhor Cenário Pior Cenário Neutro
Segurança (número de 0 15 5
ocorrências)
Prazo (Horas) 6 120 48
Quantidade 100% 0% 50%
Qualidade Operacional 100% 0% 2%
Custo de Transporte -20% 0% -3%
Custo de mão de obra -10% 5% 0%

Além do melhor e do pior cenário, é aconselhável determinar cenários intermediários, que

possam refletir de forma mais precisa o desempenho da ação. Esses fatores são chamados como
oportunidades de aperfeiçoamento (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Os gráficos a
seguir apresentam o incremento desses cenários.
Figura 27 – Pontuação – objetivo Segurança
Pontuação - Segurança
100 100
80
60
50
40
30
20
0 0
0 4 10 15
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Segurança (número de Pontuação Ocorrências
ocorrências)
Melhor cenário 100 0
Cenário 1 50 4
Cenário 2 30 10
Pior cenário 0 15
Matriz 209
Figura 28 – Pontuação – objetivo Prazo (horas)
Pontuação - Prazo (horas)

100 100
80 80
60
50
40 40
20
0
0
6 18 36 72 120
Prazo (Horas) Pontuação Horas
Melhor cenário 100 6
Cenário 1 80 18
Cenário 2 50 36
Cenário 3 40 72
Pior cenário 0 120
Matriz 416
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Figura 29 – Pontuação – objetivo quantidade
Pontuação - Quantidade
100,00%
100
80
70
60
40
30
20
0
0
100,00% 80,00% 50,00% 0,00%
Quantidade Pontuação Atendimento
Melhor cenário 100 100,00%
Cenário 1 70 80,00%
Cenário 2 30 50,00%
Pior Cenário 0 0,00%
Matriz 202,3
Figura 30 – Pontuação – objetivo Qualidade operacional
100 Pontuação - Qualidade operacional

100
80
70
60
40
20 20
0
0
100% 80% 50% 0%
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Qualidade Operacional Pontuação Atendimento
Melhor cenário 100 100%
Cenário 1 70 80%
Cenário 2 20 50%
Pior cenário 0 0%
Matriz 192,3
Figura 31 – Pontuação – objetivo Custo de transporte
100 Pontuação - objetivo Custo de transporte

100
80
60
50
40
20
10
0
0
-20,00% -15,00% -5,00% -0,00%
Custo de Transporte Pontuação Gasto
Melhor cenário 100 -20,00%
Cenário 1 50 -15,00%
Cenário 2 10 -5,00%
Pior cenário 0 0,00%
Matriz 159,6
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Figura 32 – Pontuação – objetivo Custo mão de obra
Pontuação - Custo MO (mão de obra)

100
80
60
50
40
20
10
0 0
-8,00% -8,00% -0,00% -5,00%
Custo de mão de obra Pontuação Gasto
Melhor cenário 100 -10,00%
Cenário 1 50 -8,00%
Cenário 2 10 0,00%
Pior cenário 0 5,00%
Matriz 159,87
Ainda sobre aperfeiçoamento, ele pode existir também por meio da análise entre dois ou mais
conceitos. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) afirmam que é interessante comparar perfis de
impacto para descobrir em que eixo uma ação pode ser superior à outra e assim avaliar melhor o
cenário em questão.
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Nessa pesquisa, as ações que têm relação direta entre elas são as relacionadas com custo.
O custo de mão de obra e o custo de transporte são similares, mas diferentes na ação. Assim, é
importante comparar esses dois cenários como apresenta a figura a seguir.
Figura 33 – Pontuação – objetivo Custo mão de obra
10,00%
5,00%
0,00%
100 50 10 0
-5,00%
-10,00%
-15,00%
-20,00%
-25,00%
Gasto Transporte Gasto Mão de Obra
Item Pontuação Gasto
Transporte Mão de Obra
Melhor cenário 100 -20,00% -10,00%
Cenário 1 50 -15,00% -8,00%
Cenário 2 10 -5,00% 0,00%
Pior cenário 0 0,00% 5,00%
Por meio da representação da figura 33, é possível observar as vantagens de cada ação,
aumentando o grau de conhecimento. Nesse sentido, a perspectiva de redução de custo com
transporte é maior que a de mão de obra. Isso pode ser explicado porque a implantação do Baú
Móvel pode diminuir a quantidade de veículos, logo, diminui também o custo sobre esse serviço
para a empresa Embarcador. Por outro lado, o custo de mão de obra (área de armazenagem) pode
não ser reduzido, dependendo da tomada de decisão dos gestores.
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Assim, a avaliação é o próximo passo desse estudo. Vale ressaltar que as alternativas propostas
estão assim discriminadas:
1. Baú móvel: esse método visa dar maior dinamismo à operação, uma vez que deixa disponível
o baú para carregamento, dispensando a necessidade de veículo e seu retorno para o centro
de distribuição. Esse dinamismo pode representar para a área operacional maior efetividade
nos processos, reduzindo custos na cadeia.
2. Veículo tradicional: esse método está consolidado dentro da empresa, não exigindo
readequação e treinamento constantes da operação. Nesse método também o risco de
acidentes pode ser em menor escala, uma vez que não há engate e desengate do baú, fixo
no veículo, exigindo baixo manuseio do equipamento.
5.8 Avaliação das alternativas

Para a avaliação global e a devida recomendação de uma das alternativas, Ensslin, Montibeller
e Noronha (2001) definem como necessárias duas informações:
xxxv) o desempenho local da alternativa, obtido por meio dos atributos e suas
respectivas funções de valor; e
xxxvi) as taxas de substituição do modelo.
Com isso, os autores confirmam a aplicabilidade da análise multicritério para determinar

a atratividade global das alternativas. Assim, nessa etapa, é feita a modelagem dos objetivos
fundamentais, atribuindo pesos e pontuação para cada um dos objetivos, interligando-os.
Os objetivos Prazo (Horas) e Quantidade foram transformados, a partir das taxas de substituição,
em um único objetivo, denominado Nível de Serviço. O mesmo aconteceu com os objetivos Custo
de Transporte e Custo de Mão de Obra, transformados em objetivo Custo. As taxas de substituição
ficaram assim discriminadas, conforme apresentado anteriormente:
a) Nível de serviço: 40% ou 0,40.

b) Custo: 32% ou 0,32.
c) Segurança: 16% ou 0,16.
d) Qualidade operacional: 10% ou 0,10.
Esse agrupamento é sugerido por Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), pois pode facilitar a
escolha da melhor alternativa. Além disso, trata de ações similares, o que contribui na redução dos
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itens de avaliação. Assim, para cada uma das ações foi gerada uma pontuação com o intuito de
sugerir a melhor opção de negócio: desenvolver o Baú Móvel ou manter-se com o veículo tradicional.
Para isso, foi atribuído um peso para cada uma das alternativas. Esse peso está relacionado
com os cenários apresentados para cada uma das ações, conforme a tabela a seguir.
Tabela 8 – Atribuição de peso por ação
Item Baú móvel Baú tradicional Taxas de

substituição
Prazo (Horas) 80 40 59%
Quantidade 70 70 41%
Custo de transporte 50 10 63%
Segurança (número de 30 50 16%
ocorrências)
Custo de mão de obra 50 10 38%
Qualidade Operacional 70 20 12%
Os dados grifados, conforme informado anteriormente, foram transformados em itens distintos

pelo sistema de ponderação. Assim, a tabela a seguir apresenta a nova configuração para esses
itens.
Tabela 9 – Nova configuração de peso – Nível de serviço e custo
Nível de serviço Custo
Valor Global Baú Móvel 75,88 50,00
Valor Global Veículo Tradicional 52,35 10,00
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Diante da nova configuração, com a criação das ações Nível de serviço e Custo, a figura a seguir
apresenta o resultado da pontuação das ações por alternativa.
Figura 34 – Pontuação das ações por objetivo
80,00 75,88
70,00
60,00
52,35 50,00 50,00 50,00
50,00
40,00
30,00
30,00
20,00
10,00 10,00
10,00
0,00
Nível de Serviço Custo Segurança Qualidade Operacional
Baú Móvel Baú Trad.

A partir da pontuação gerada, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) sugerem a adoção da

fórmula de agregação aditiva. Segundo os autores, essa fórmula pretende transformar o resultado
individual em resultado global. Assim, entende-se que a avaliação individual faz parte da avaliação
global, gerando um resultado único.
Para que isso se efetive, a ponderação é feita pela taxa de substituição já retratada neste trabalho.
A fórmula, denominada de Log em referência à atividade logística, é assim expressa:
V(log)= W1.V1 (A1) + W2.V2 (A1) + W3.v3 (A1) + W4.V4 (A1) + Wn.Vn (A1)
Em que:
v = valor global da alternativa;
w = taxa de substituição do critério;
Pág. 86 de 92
v = valor parcial da ação nas ações;
n = número de critérios do modelo;
Como restrição à equação, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) destacam:
• o somatório das taxas de substituição deve ser igual a 1;

• o valor das taxas de substituição deve ser maior que 0 e menor que 1;
Dessa forma, propõe-se a equação da agregação aditiva para cada uma das alternativas.
V(log)= W1.V1 (VTrad) + W2.V2 (VTrad) + W3.V3 (Vtrad) + W4.V4 (Vtrad)
Veículo Tradicional: (52,35 × 0,40) + (10 × 0,32) + (50 × 0,16) + (10 × 0,16) = 37,64 pontos; e
V(log)= W1.V1 (BMóvel) + W2.V2 (BMóvel) + W3.V3 (BMóvel) + W4.V4 (BMóvel)
Baú Móvel: (75,88 × 0,40)+ (50 × 0,32) + (30 × 0,16) + (50 × 0,16) = 57,15 pontos.
5.9 Recomendações das alternativas

A definição da ação que apresentou melhor resultado global pode ser considerada àquela que
o Embarcador deve selecionar. Nesse sentido:
a) A alternativa de desenvolver a utilização do Baú Móvel é a que representou maior

aderência, com a pontuação global acima da alternativa de se manter com o veículo
tradicional; e
b) O resultado global da alternativa Baú Móvel obteve um resultado individual melhor em três
ações, entretanto, um resultado inferior na ação segurança, o que pode refletir em uma
análise posterior sobre o manuseio e a operação dos equipamentos, que ainda causam
certo receio.
Como Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) sugerem, o objetivo da análise multicritério não é
fornecer a solução ótima, mas sim aumentar a perspectiva das alternativas sobre os problemas
existentes. Assim, surgem conflitos na tomada de decisão do decisor.
Pág. 87 de 92
Esses conflitos são retratados na literatura por Goodwin e Wright (1991, apud ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001) quando os autores citam diversos fatores que contribuem para
que os decisores não utilizem apenas o modelo formal para a tomada de decisão, como trata a
análise multicritério:
xxxix. O problema é muito complexo e grande que torna a decisão mais difícil. Os decisores,
nessa situação, não se sentem capazes de tomar a decisão apenas com base em uma
análise multicritério ou utilizar outros modelos diferentes do sugerido por essa metodologia.
xl. Um critério que deveria estar relacionado pode não estar representado no modelo.
Assim, mesmo que os decisores saibam que uma alternativa é melhor que a outra, o resultado
da análise não reflete isso. Vale ressaltar que nesse caso houve uma falha na estruturação
do trabalho.
xli. Alguns dos parâmetros utilizados para determinar as taxas de substituição, funções de
valor, descritores, níveis de impacto etc, podem não ser aceitos como um dado válido para
os decisores na tomada de decisão. Assim, um determinado dado ou ação pode prejudicar
outra ação. Para isso, o facilitador deve saber antecipadamente os paradigmas que esse
tipo de metodologia pode exercer e, além disso, verificar as informações fornecidas pelos
decisores para garantir sua coerência.
Os conflitos entre o julgamento intuitivo e o analítico devem ser cuidadosamente analisados,

pois a ideia é que a MCDA seja observada pelos decisores como uma ferramenta que contribui na
tomada de decisão. Landry (1996, apud ENSSLIN, MONTIBELLER; NORONHA, 2001) afirma que o
modelo deve ser visto pelo decisor como legítimo.
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CONCLUSÃO
A análise multicritério (MCDA construtivista) é uma abordagem que visa, por meio dos métodos
qualitativo e quantitativo, contribuir na tomada de decisão.
A tomada de decisão é sempre uma difícil tarefa para um gestor. A MCDA busca auxiliar o gestor
nesse processo. Para isso, envolve todas as partes interessadas no problema em questão.
Na prática, a sua aplicação passa por diversos fatores:
• a aceitação das partes interessadas no modelo, o que pode demorar bastante tempo;
• a definição e a aceitação do decisor no processo e o entendimento da importância dos demais
atores no processo decisório; e
• a utilização da recomendação a partir dos resultados gerados.
No exemplo exposto neste trabalho, a aplicação da MCDA em uma empresa varejista, sugerida
por uma fábrica com o seu novo modelo de veículo trouxe a comparação com um método tradicional
já consolidado na empresa. Apesar dos resultados apontarem para a aplicação da nova técnica de
abordagem, a empresa varejista não o disseminou em seus processos.
Essa tomada de decisão da empresa varejista poderia apresentar a MCDA como um método
bastante efetivo para o auxílio à decisão, entretanto, ainda com pouca aceitação quanto aos
resultados gerados.
Apesar de tratar-se de apenas um caso retratado neste trabalho, a aplicação do método vem
sendo expandida em outras empresas e países e ainda passa, conforme retratado neste trabalho,
por ajustes para a sua adequada utilização.
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GLOSSÁRIO
xlv) City logistics: conceito difundido principalmente na Europa que consiste em
otimizar as atividades de logística dentro do contexto urbano por meio das ações público-
privadas e sistemas de informações diversos. Fonte: elaborado pelo autor.
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Professor autor/conteudista

JOÃO CARLOS BARRETO

5. Análise de desempenho: produção de veículos que contribuam no transporte urbano

No aspecto pessoal, as decisões podem estar centradas em:

No aspecto empresarial, as decisões podem estar centradas em:

• qual mercado atingir;

A) para apoio à decisão, as metodologias multicritério de apoio à decisão; e

O paradigma seria as regras do jogo: os movimentos permitidos às peças, o número

1.1 Modelos tradicionais de apoio à decisão

CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 Total (pçs)

Necessidade por cliente (pçs) 45 50 85 180

Custos de envio – Fábrica A (pç) R$ 5,00 R$ 3,00 R$ 9,00

Custos de envio – Fábrica B (pç) R$ 6,00 R$ 5,00 R$ 7,00

Multa por não entregar (pç) R$ 9,00 R$ 7,00 R$ 8,00

Fonte: elaborado pelo autor.

Nesse caso, trata-se de pesquisa operacional por conter as seguintes características:

• Objetivo: redução de custo.

Apesar de conter um objetivo, apenas se observa a necessidade de redução de custo. Assim,

1. Horizontalização: comprar de terceiros o máximo de itens possível pode significar:

2. Verticalização: fabricar os itens internamente pode significar:

CUSTO TOTAL: CF + (Cv × D)

CF = Custo fixo, todos os recursos pagos que auxiliam na operacionalização de um processo.

Cv = Custo variável, ou seja, somente há custo caso haja produção.

D = Demanda, ou seja, a necessidade projetada durante um período.

Situação 1: Fabricar internamente com uma máquina antiga

Demanda prevista: 200 mil produtos

Custo variável: R$14,80 por produto

Custo fixo: R$ 235.000,00

Situação 2: Fabricar internamente com uma máquina nova

Demanda prevista: 200 mil produtos

Custo variável: R$11,80 por produto

Custo fixo: R$ 135.000,00

Situação 3: Comprar de terceiros

Demanda prevista: 200 mil produtos

Custo variável: R$19,80 por produto

Considerando os três cenários apresentados, o resultado gerado é:

Situação 1: 235.000 + (14,80 × 200.000) = R$3.195.000

Situação 2: 135.000 + (15,35 × 200.000) = R$3.205.000

Situação 3: 0 + (19,80 × 200.000) = R$3.960.000

Sabendo-se que os problemas de pesquisa operacional são usualmente utilizados na forma

• O problema possui um conjunto de variáveis manipuláveis no procedimento de busca pelo

A construção de um modelo de programação linear segue três passos básicos (RAVINDRAN;

Passo II. Selecionar as restrições do problema, considerando igualdade, maior ou menor em

Passo III. Identificar o objetivo central do problema em questão, considerando as variáveis de

Esse cenário pode ser assim exemplificado:

Uma renomada empresa na fabricação de calças e camisetas destacou suas informações de

Considerando que não há problema no fornecimento de matéria-prima para a empresa, entretanto,

Dessa forma, é necessário:

1. Definir as variáveis de decisão (decisões a serem tomadas)

x1: número de calças produzidas por semana

x2: número de camisetas produzidas por semana

2. Definir a função objetivo (maximizar o ganho – função objetivo)

(R$/calças)×(calças/semana) + (R$/camisetas) × (camisetas/semama)

3. Apresentação dos resultados

Função: (27 x1 + 21 x1) – (10 x1 + 9 x2) – (14 x1 + 10 x2) = 3 x1 + 2 x2

Considerando a variável z para designar o valor assumido pela função objetivo:

Os números 3 e 2 representam o coeficiente da função objetivo. Eles são a contribuição de cada

Restrição 1: (h-acabamento/calças) × (calças-produzidas/sem) + (h-acabamento/camisetas) ×

Total de horas/acabamento por semana: 2(x1) + 1(x2) = 2x1 + x2

Logo, considera-se na restrição 1: 2x1 + x2 ≤ 100

Restrição 2: (h-costuras/calças) × (calças-produzidas/sem) + (h-costuras/camisetas) × (camisetas-

Total de horas/costuras por semana: 1(x1) + 1(x2) = x1+x2

Logo, considera-se na restrição 1: x1+x2 ≤ 80