Excelência e

Simplicidade
nos Processos
Case: IKEA

IKEA
Case:IKEA
No ano de 2002, o Grupo IKEA era
o maior varejista de mobiliário do
mundo. Com vendas atingindo
U$ 12 bilhões, a IKEA operava
154 lojas em 22 países e atendia
286 milhões de consumidores por
ano (Veja os Anexos 1 a 4). Nos
Estados Unidos, a IKEA operava
14 lojas e planejava abrir até nove
unidades novas no ano de 2003.
Diversos fatores distinguiam a IKEA
de outros varejistas de mobiliário –
suas lojas eram estritamente self-
service e incluíam amenidades como
sala de brinquedos para crianças e
cafés suecos. Todos os móveis eram
vendidos desmontados (esperava-
se que os próprios consumidores
montassem seus produtos). Porém,
não havia nenhuma dúvida quanto
ao sucesso da empresa. Quando
uma nova loja era inaugurada, não
era raro ver milhares de clientes
fazerem fila já no primeiro dia.
1
O nome IKEA surgiu das iniciais de Kamprad, combinadas com as primeiras letras dos nomes
da fazenda da família (Elmtaryd) e vila (Agunnaryd), onde Kamprad cresceu.
O professor Youngme Moon preparou esse caso. Ele foi desenvolvido a partir de fontes publicadas.
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IKEA
Histórico da Empresa
A IKEA foi fundada em 1943, quando
Ingvar Kamprad, de 17 anos, decidiu
lançar um catálogo local usando o
dinheiro que seu pai havia lhe dado.
1
Inicialmente, a empresa vendia
produtos básicos para casas a bons
preços. Porém, em 1947, Kamprad
começou a vender móveis. Seis
anos depois, Kamprad abriu seu
primeiro showroom de mobiliário e,
dois anos depois, a IKEA começou a
criar seus próprios móveis de baixo
custo. Em 1958, a IKEA abriu sua
loja inaugural em Almhult, Suécia
– com 6.700 metros quadrados, foi
a maior exposição de móveis da
Escandinávia na época.
Quando a IKEA abriu sua loja
principal em Estocolmo em 1965,
a empresa já havia se tornado a
grande favorita de consumidores
suecos conscientes sobre preços.
A loja de 45.800 metros quadrados
– que eventualmente tornou-se o
protótipo de todos os outros outlets
de varejo da IKEA – foi inspirada no
Museu Guggenheim de Nova York e
incluía uma creche, um restaurante,
um banco e um estacionamento para
até mil carros. O apelo magnético da
loja foi aparente desde o começo.
Literalmente, milhares de suecos
foram conferir o espaço no primeiro
dia. Pouco depois, a IKEA estava
abrindo lojas de mobiliário de baixo
custo similares em países fora da
Escandinávia – primeiro na Europa,
depois na Ásia e na América do
Norte. (Para o histórico detalhado da
empresa, veja a Figura A a seguir).
Momentos Significativos na História da IKEA (tirado do website da IKEA)
DATA EVENTO
Nasce o fundador da IKEA, Ingvar Kamprad. Ele foi criado em uma fazenda chamada
Elmtaryd, perto da pequena vila de Agunnaryd. Mesmo quando pequeno, Ingvar sabia
1926 que ele queria desenvolver um negócio. Ele começou vendendo fósforos para os seus
vizinhos. Ingvar descobriu que conseguia comprar fósforos no mercado de atacado por
um valor muito barato em Estocolmo, vendê-los por unidade a um preço muito baixo
e ainda fazer um bom lucro.

Kamprad funda a IKEA. Em 1943, quando Ingvar tinha 17 anos, seu pai o presenteou por
1943 ir bem nos estudos. O presente foi utilizado para que ele fundasse seu próprio negócio.

Móveis são incluídos na linha de produtos da IKEA. Os móveis eram produzidos

1947 por fabricantes locais nas florestas perto da casa de Kamprad.

O primeiro catálogo da móveis da IKEA é publicado. Kamprad logo tomou a decisão

1951 de eliminar todos os outros produtos e focar exclusivamente em móveis de baixo custo.
Dessa forma, nasceu a IKEA que conhecemos hoje.

Abre o showroom em Almhult. Pela primeira vez os clientes puderam ver e tocar nos
1953 produtos antes de comprá-los.

A IKEA começa a criar seus próprios móveis. Haviam várias razões para a IKEA
começar a criar seus próprios móveis. Mas o que realmente determinou essa decisão
1955 – possivelmente a melhor decisão da empresa – foi um motivo bem irônico. A pressão
da concorrência fez com que os fornecedores boicotassem a IKEA. Essa reação ao
sucesso precoce da empresa obrigou a mesma a criar seus próprios produtos e tornou-
se a base para seu crescimento futuro. Depois, por sorte de inspiração, um dos primeiros
funcionários da IKEA decidiu remover os pés de uma mesa para que ela coubesse no
carro e não sofresse danos durante o transporte. Daí para frente, a empresa começou a
pensar em design para embalagens planas. Isso acabou gerando maiores reduções de
preço para os consumidores.

A IKEA começa a testar embalagens planas. A criação de produtos que pudessem ser
embalados de forma plana e montados pelos próprios clientes reduziu seus custos de
1956 forma significativa. Isso ficou claro desde o primeiro dia quando tiraram os pés da mesa
e a colocaram no carro. A empresa conseguia entregar mais itens em um só caminhão;
menos espaço de armazenagem era necessário; custos de mão de obra e perdas geradas
através do transporte dos produtos foram reduzidos. Para o cliente, isso significou
produtos mais baratos e entregas simples em casa.

A primeira loja da IKEA é inaugurada em Almhult. 6.700 metros quadrados de móveis

1958 para casa! Naquela época, foi a maior exposição de móveis na Escandinávia.

Abre a loja da IKEA em Estocolmo. Milhares de pessoas aguardaram a abertura da loja

principal. A loja de 45.800 metros quadrados tinha um design circular, inspirada no Museu
1965 Guggenheim de Nova York. Seu sucesso gerou grandes problemas relacionados à capacidade
de atender todos os consumidores. Ao abrirem o armazém e deixarem as próprias pessoas
escolherem suas peças, uma parte importante do conceito da IKEA foi criado.

IKEA Fonte: Utilizado com a permissão de Inter IKEA Systems B.V.

Navegando um Período
à Deriva
A IKEA estava reagindo aos seus
problemas com soluções que
afastavam a empresa cada vez
mais de sua fórmula de sucesso
construída ao longo dos anos.
Durante o final dos anos 80 e
começo dos anos 90, os preços de
venda aumentavam cerca de 3% ao
ano e o nível de custo chegou ao seu
ápice em 1992.
Internamente, o nível de
relacionamento e confiança entre
as áreas principais da organização
(suprimentos, gama de produtos e
mercados de varejo) estavam em
processo de deterioração. Todos
culpavam uns aos outros e não havia
uma programação geral, comum e
futura.
O tamanho da empresa também
começou a gerar problemas, uma
vez que os métodos e sistemas
de trabalho ainda funcionavam
de acordo com uma organização
pequena. Não havia uma ideia clara
de como adaptar esses processos
para a empresa que a IKEA estava
se tornando. Havia uma relutância
em como se comportar e se tornar
uma empresa relevante. A empresa
estava buscando a melhor estrutura
organizacional; duas grandes
reorganizações em quatro anos tirou
muita energia e foco do negócio em
si. A IKEA estava à deriva e não
sabia para onde ir dalí.
2
Em 2002, a Interbrand, uma empresa de pesquisa
de marketing, incluiu a IKEA na posição 44 de sua
lista de marcas mais valiosas do mundo, acima
da Apple, Pepsi, MTV, Harley-Davidson e Xerox.
Veja “As 100 Melhores Marcas Globais por Valor”:
<www.interbrand.com>
3
Citação de Lisa Margonelli. “How IKEA Designs Its
Sexy Price Tags” (Como a IKEA Cria Seus Preços
Sexy), Business 2.0, Outubro de 2002.
IKEA
Esse não foi um bom momento
para a IKEA. Acredito que o que
provocou essa cadeia de eventos foi
uma combinação entre a abertura
de diversos novos mercados ao
mesmo tempo; a falta de percepção
de que uma migração para fora
do oeste europeu significaria mais
do que simplesmente copiar o que
havia sido feito anteriormente;
um abrandamento econômico
significativo; a falta de uma
direção geral da companhia;
e um certo nível de confusão
em relação a transformação de
uma empresa pequena para
uma grande corporação. Esses
fatores pressionaram as vendas
e a rentabilidade da empresa e a
IKEA não tinha uma solução para o
problema.
Porém, essa crise forçou algumas
mudanças e, em 1995, a empresa
voltou a focar em alguns dos
aspectos fundamentais em relação
aos seus critérios de sucesso. A
estratégia de gama de produtos
foi afiada, reduzindo o tamanho da
gama e melhorando sua identidade.
A equipe de liderança criou uma
clara e bem-sucedida estratégia de
compras, baseada na redução da
base de fornecedores e migrando
a produção para países de baixo
custo. Os preços de venda tornaram
a reduzir e foi iniciado um programa
de investimento nas lojas existentes.
Entre 1995 e 1998, a IKEA abriu
apenas dois novos mercados
(Finlândia e Espanha), o que foi
pouco em comparação aos anos
anteriores. A economia estava
mudando e a empresa começou a
ver um desenvolvimento positivo em
quase todos os mercados.
O que eu e o restante da equipe
de liderança aprendemos com essa
experiência foi que o conceito básico
da IKEA é bem-sucedido quando
o mesmo é colocado em prática:
• Precificação agressiva com uma
grande diferença de preço em
relação à concorrência.
• Identidade de gama de produtos
única, com profundidade
limitada.
• Foco em preços de compra
baixos por meio de uma
produção adaptada à gama
de produtos. (Russel Ackoff)
Em 2002, a IKEA era considerada a
varejista de mobiliário mais relevante
do mundo. Mesmo considerando
que a empresa era privada e não
divulgava seus lucros, em 2002
seu faturamento chegou a
U$ 12 bilhões (veja o Anexo 1)
e sua marca foi considerada uma
das mais valiosas do mundo2.Porém,
mesmo com seu sucesso, a cultura
corporativa da IKEA continuava
com seu conceito pragmático e de
custos reduzidos. Desperdício era
considerado um pecado mortal
na IKEA. Os funcionários eram
constantemente lembrados
de economizar energia e
de desligarem as luzes e
computadores que não estavam
sendo utilizados. Os gerentes
sempre viajavam de classe
econômica e usavam transporte
público ao invés de táxis quando
possível. No mais, todos os 70.000
funcionários da empresa eram
chamados pelo seu primeiro nome,
independentemente de hierarquia ou
cargo. Uma americana que trabalhou
nos escritórios da IKEA em Almhult
disse: “Tem um aspecto um pouco
religioso e missionário, mas é quem
somos.”3

Simplicity is virtue
A filosofia de design da IKEA
se baseia no minimalismo, no
simples, prático, racional e preço
barato. Com esta filosofia de
base, IKEA vende não apenas o
produto sólido, mas o estilo de
vida e novos valores de vida.
IKEA mudou a ideia de mobiliário
que a maioria das pessoas tem.
Do grande ao pequeno, pesado ao
leve, escuro a claro e de difícil a fácil.
De acordo com Kamprad, presidente
da Ikea: “Só dormindo não se
comete erros. O medo de errar é
a raiz da burocracia e o inimigo
de toda a evolução. Ainda que o
planejamento para o futuro seja
incentivado, análises excessivas,
planejamento exagerado podem
ser fatáis”. E Aconselha: “Vamos
simplificar e tornar comuns os
planejamentos”.
IKEA
A Estratégia de Produto
da IKEA
Na IKEA, um novo processo de
desenvolvimento de produto era
supervisionado por um conselho
de estratégia de produto formado
por um grupo de gerentes seniores
que estabeleciam prioridades para
a linha de produtos da empresa.
Essas prioridades eram baseadas
em tendências dos consumidores,
conforme as mesmas fossem
identificadas pelos membros do
conselho que viajavam ao redor do
mundo. Uma vez que um produto
prioritário fosse estabelecido, o
desenvolvedor dele decidiria seu
preço target de varejo, usando o
que a companhia se referia como “a
matriz”. A matriz incluía 3 faixas de
preços e quatro estilos básicos (veja
a Figura B abaixo). Dentro de cada
faixa de preço, a companhia fazia
um comparativo com a concorrência
para primeiro estabelecer um
benchmark e depois definir seu
próprio preço - 30% a 50% abaixo da
concorrência.
ESTILO
Escandinavo
(sleek wood)
FAIXA DE alto
PREÇO médio
baixo
Figura B - A Matriz de Produto/Preço da IKEA
“ Vamos simplificar
e tornar comuns
os planejamentos.
“
Havia uma matriz específica para
cada tipo de produto da IKEA à
venda – ou seja, uma matriz de
preço para sofás, uma matriz de
preço para mesas de cozinha etc.
A matriz podia ser utilizada não só
para definir preços de varejo, mas
também para identificar gaps na
linha de produtos da empresa. Ao
aplicar as atuais ofertas de produto
da empresa na matriz e analisar
os nichos em branco, os gerentes
de produto podiam identificar
oportunidades de mercado de forma
imediata.
Uma vez que a IKEA estabelecia o
preço de varejo target para o produto
em questão, a empresa então
iniciava o processo de selecionar um
fabricante para produzi-lo. A IKEA
trabalhava com 1.800 fornecedores
em mais de 50 países, sempre com
o objetivo de balancear mão de
obra custo/eficiente com os padrões
de qualidade dos produtos da
Moderno Rural (neo- Sueco Jovem
(minimalista) tradicional) (bare bones)
empresa. (Para economizar dinheiro
em mão-de-obra e produção, a
empresa estava constantemente
buscando oportunidades para
desenvolver relacionamentos com
seus fornecedores em países em
desenvolvimento. Veja os Anexos
5 e 6 para mais detalhes). A IKEA
mandava uma circular com a
descrição das especificações do
produto e seu custo target para os
seus fornecedores e os incentivava
a competirem pelo pacote do
produto. 4Em alguns casos,
componentes distintos do produto
eram fabricados por fornecedores
diferentes. Por exemplo, um
fornecedor na Polônia poderia
produzir a almofada de uma cadeira,
enquanto um fornecedor chinês
poderia produzir sua estrutura.
As duas peças seriam apenas
juntadas na loja, quando um
consumidor selecionasse cada
item individualmente.
Em paralelo, os engenheiros da
IKEA determinavam quais materiais
seriam utilizados para fabricar o
produto. Aqui, o foco também era
em eficiência de custo: a empresa
gostava de utilizar produtos de
alta qualidade (ex: madeira cara)
em superfícies visíveis de móveis
e que provavelmente sofreriam
algum tipo de influência exterior.
Para superfícies que não sofreriam
qualquer influência exterior e
que eram menos visíveis para
os consumidores (ex: fundos de
gavetas), produtos de qualidade mais
baixa (ex: madeira mais simples e
pranchas) eram utilizados. Não era
raro um único produto de madeira
ser composto por até cinco partes
diferentes de uma árvore.
4
A IKEA era dona de alguns de seus fornecedores,
mas mesmo esses precisavam competir contra
fornecedores externos para fechar negócios com
a IKEA.
IKEA
Uma vez que o preço estivesse Mesmo quando um produto
estabelecido, o fabricante chegasse às lojas da IKEA, o
selecionado e os materiais definidos, processo de design não estava
o processo de design era iniciado. necessariamente terminado. Não
Mesmo considerando que o era a raro a IKEA redesenhar um
design era feito internamente, a produto diversas vezes, com um
IKEA novamente conduzia uma único propósito em mente: maximizar
competição interna para selecionar o número de produtos que poderiam
um designer. A empresa enviava caber em um vagão de transporte.
uma circular com o briefing do
produto para seus designers. Esse Claro, esses novos designs
briefing incluía o preço do produto, frequentemente aumentavam a dor
sua função, os materiais que seriam de cabeça de montagem para o
utilizados e as habilidades do consumidor. Porém, o foco constante
fornecedor. (A IKEA tinha cerca de na economia de entregas significava
10 designers internos, mas também que, a cada novo design, o preço
utilizava diversos freelancers.) de varejo do produto permaneceria
Depois que os designers enviassem estável ao longo do tempo (ou até
suas propostas, a empresa abaixaria), enquanto os custos de
selecionava a melhor opção. transporte diminuíam.
Uma vez que os móveis da
empresa foram criados para serem ESTRATÉGIA DE
entregues desmontados, todos PRODUTOS: BASEADA
seus produtos eram transportados EM PESQUISAS E
de forma “plana”, ou seja, em
caixas de embalagem plana. Essa
TENDÊNCIAS DE
embalagem plana não só facilitava o CONSUMO.
transporte dos produtos para a casa
dos consumidores, como também • Dentro de cada faixa
ajudava a empresa a economizar de preço, a empresa
em entregas (um dos mantras da faz o levantamento da
companhia era “Não queremos concorrência - 30% a 50%.
pagar para entregar ar”).5 De fato, a
empresa estimava que seu volume • “Não temos tudo.
de transporte era seis vezes menos Não temos produtos
do que se os produtos fossem muito extremos ou
entregues já montados. excessivamente enfeitados.
Somente temos produtos
que ajudam a construir um
espaço para viver-se bem”.
5
Citação de Lisa Margonelli. “How IKEA Designs Its
Sexy Price Tags” (Como a IKEA Cria Seus Preços
Sexy), Business 2.0, Outubro de 2002.
Preço Baixo com Significado
No início de suas operações, o foco
primário da IKEA era no preço.
Devido a esse fator (mesmo obtendo
grande sucesso no começo), os
móveis de baixo custo da empresa
eram no máximo funcionais e no
mínimo feios. Um dos experts em
design disse: “Se você analisar
a história da IKEA, o design era
horrível no começo”. Porém, na
última década, esse conceito tem
mudado uma vez que a empresa
tem gradualmente adotado uma
estética distinta de design de forma
deliberada. “Eles se tornaram cada
vez mais interessados em design”,
comentou o expert. “Hoje, se você
for na IKEA, você sempre vai achar
algumas peças com ótimos designs,
a preços razoáveis”. 6
UMA VIDA
DIÁRIA MELHOR.
A ideia de negócios da IKEA é oferecer uma
gama de móveis funcionais para casas, com
bom design e preços tão acessíveis que o
maior número de pessoas possível poderá
comprá-los. E ainda ter dinheiro sobrando!
Na grande maioria das vezes, móveis com
designs maravilhosos são criados para uma
pequena parte da população – os poucos que
podem adquiri-los. Desde o começo, a IKEA
tem tomado um rumo diferente. Decidimos
tomar parte da maioria.
Isso significa atender às necessidades de
mobília das pessoas ao redor do mundo.
Pessoas com necessidades, gostos, sonhos e
aspirações diferentes...assim como carteiras.
Pessoas que querem melhorar as suas casas e
criar uma vida diária melhor.
Não é difícil fabricar móveis bons e caros.
Apenas gaste o dinheiro e deixe os clientes
pagarem a conta. Fabricar móveis lindos e
duráveis a preços baixos já não é tão simples.
Requer uma abordagem diferente – achar
soluções simples e economizar de todos os
lados. Menos nas ideias.
IKEA
O slogan corporativo da empresa,
“Preço Baixo com Significado”,
capturou esse comprometimento de
oferecer produtos de bom gosto e
criados de forma inteligente que não
fazem seus consumidores sentirem-
se mesquinhos. Até os produtos
mais básicos eram estilizados para
refletir a filosofia da empresa de
“design democrático”. E mesmo que
ninguém na companhia declarasse
que os móveis da IKEA eram de
longa-duração, de fato, os clientes
frequentemente descobriam que os
produtos da IKEA desmoronavam
após alguns anos e tinham
dificuldade em aguentar qualquer
situação perturbadora, como
uma mudança para um novo
apartamento, a maioria dos clientes
da empresa estava nada menos que
feliz com a combinação única de
forma, função e acessibilidade.
Mas não conseguimos fazer tudo isso
sozinhos. Nossa ideia de negócio é baseada
em uma parceria com o cliente. Primeiro
fazemos nossa parte. Nossos designers
trabalham com fabricantes para encontrar
formas inteligentes de construir móveis usando
processos de produção existentes. Nossos
compradores procuram bons fornecedores que
utilizam a matéria-prima mais adequada no
mundo todo. Depois, compramos no mercado
de atacado – em uma escala global – para que
possamos fazer os melhores negócios e para
que você consiga os melhores preços.
Agora, você faz a sua parte. Usando o catálogo
da IKEA e visitando a nossa loja, você mesmo
escolhe seus móveis e os busca no armazém
de self-service. Já que a maioria dos itens está
em embalagens planas, você pode facilmente
transportá-los para a sua casa e montá-los.
Figura C Declaração de Visão da IKEA:
Isso significa que nós não cobramos por coisas
“Design Democrático: Preço Baixo com
que você pode facilmente fazer sozinho. Então,
juntos, nós economizamos para uma vida Significado.”
diária melhor.
6
Alexander von Vegesack, diretor do Museu
Vitra Design na Alemanha, que em 1999 montou
uma exibição sobre a história da IKEA, citado no
livro de John Leland: “How the Disposable Sofa
Conquered America” (Como o Sofá Descartável
Conquistou a América), The New York Time, 1 de
Dezembro de 2002.
No mais, a maioria dos clientes
notou que a experiência de fazer
compras na IKEA era extremamente
agradável. Ao passar dos anos, a
IKEA tem refinado sua abordagem
no varejo, construindo sobre a base
do sucesso de sua loja original em
Estocolmo. Mesmo considerando
que suas lojas tendem a ser
cavernosas – um outlet típico tem
15.000 a 35.000 metros quadrados
seus layouts foram elaborados de
forma cautelosa. Ao entrarem, os
consumidores eram gentilmente
coagidos a seguirem um caminho
determinado por diversos modelos
de quartos, cozinhas, salas e
banheiros alegremente decorados.
O ambiente era sempre claro e
acolhedor e os clientes ficavam
à vontade para experimentar os
móveis em exposição enquanto
caminhavam pela loja. Etiquetas de
preço gigantes enfeitavam os móveis
IKEA
e cartões organizados por cores
que ofereciam dicas de decoração
ficavam disponíveis nos quiosques
de informação espalhados pela
loja. De várias formas, as lojas
lembravam parques de diversão
modernos, com suas creches que
incluíam grandes trepa-trepas e
brinquedos divertidos, assim como
restaurantes servindo iguarias como
salmão defumado, almôndegas
suecas e tortas de lingonberry. O 7 Citado do livro de Christopher Brown-Humes:
“An Empire Built On a Flat-Pack” (Um Império
presidente do grupo, Anders Dahlvig, Construído Sobre Embalagem Plana) FT.com
explicou: (Londres), 23 de Novembro de 2003, p. 1.
Vários concorrentes tentaram copiar uma ou duas dessas coisas. A dificuldade é
tentar criar a totalidade que nós temos. Você pode tentar copiar os nossos preços
baixos, mas você precisa dos nossos volumes e presença de compra global. Você
tem que conseguir copiar nosso design Escandinavo, o que não é fácil de fazer
sem a descendência Escandinava. Você tem que conseguir copiar nosso conceito
de distribuição com a embalagem plana. E você tem que conseguir copiar nossa
competência interior – a forma que montamos nossas lojas e nossos catálogos.7
 O Varejo de Mobiliário nos
Estados Unidos
Nos Estados Unidos, o mercado de
varejo de mobiliário rendeu U$ 67
bilhões em vendas no ano de 2002.
8
O mercado de móveis consiste de
bens encaixotados (criado-mudos,
mesas, aparadores de jantar, móveis
para quartos etc.), móveis estofados,
artigos de cama, móveis prontos
para montar e móveis casuais. As
primeiras duas categorias (bens
encaixotados e móveis estofados)
representaram cerca de 45% de
todas as entregas de móveis, cada
uma. Todas as outras categorias
juntas representaram os 10%
restantes do mercado.
O mercado em si estava
fragmentado. Em 2002, os 10
maiores varejistas de móveis foram
responsáveis por apenas 14,2% do
market share (Veja o Anexo 8 para
mais detalhes). Nesse mercado,
havia uma grande divisão entre
varejistas de alto e baixo escalão. Os
de baixo escalão incluíam varejistas
de desconto gerais como o Walmart,
lojas de produtos de escritório
como o Office Depot e armazéns de
desconto como o Costco (O Walmart
era o varejista de mobiliário número
1 nos Estados Unidos, em grande
parte por sua fama de varejo – a
empresa era a maior companhia de
varejo no mundo). Esses varejistas
de mercadorias gerais tinham o
hábito de promover seus móveis
de forma agressiva com base nos
preços. Esse corte nos preços
significava que as margens eram
extremamente baixas nesses canais
de venda. Os varejistas de baixo
escalão também incluíam lojas
pequenas que ofereciam móveis
baratos para clientes sensíveis a
preço. Muitas dessas lojas focavam
em estudantes de faculdades e
outros consumidores com baixo
IKEA
orçamento. O ambiente nessas
lojas geralmente refletia seu foco
em preços baixos – elas eram
normalmente tristes e sujas, com
uma confusa exibição de produtos
e inventários inconsistentes e mal
gerenciados. Em todos os canais
de baixo escalão, a assistência
com vendas era geralmente fraca
ou não existente e as seleções de
produtos eram limitadas a móveis
utilitários que eram ou sem graça ou
simplesmente feios.
Por outro lado, a maioria dos
varejistas especializados de alto
escalão ofereciam ambientes
luxuosos em suas lojas, desenhados
para conjurar imagens aspiracionais
de afluência, prosperidade
e conforto. Esses varejistas
especializados – que incluíam tanto
varejistas de marca única quanto a
Ethan Allen e a Thomasville, assim
como varejistas multimarcas como
a Jordan’s Furniture – tipicamente
ofereciam várias opções de
pagamento e crédito fácil para
que os consumidores pudessem
facilmente se comprometer com uma
peça mais cara. Os consumidores
que visitavam essas lojas eram
normalmente atendidos por
excelentes consultores de venda que
os ajudavam com medidas e seleção
dos produtos. Muitas lojas também
ofereciam serviços de decoração
para clientes interessados em um
makeover mais completo para suas
casas.
7 Citado do livro de Christopher Brown-Humes:
“An Empire Built On a Flat-Pack” (Um Império
Construído Sobre Embalagem Plana) FT.com
(Londres), 23 de Novembro de 2003, p. 1.
Já que os varejistas especializados
competiam agressivamente na
seleção de produtos, eles tinham
a tendência de ostentar seus
enormes inventários. Até as lojas
de marca única ofereciam dezenas
de estilos diferentes. Por exemplo,
era muito comum encontrar
varejistas que tinham 10 estilos de
um determinado tipo de produto
(ex. Americano, Contemporâneo,
Asiático, Europeu etc.) e mais 10
sub-estilos dentro de cada um
desses estilos. Isso significava que
um cliente interessado numa mesa
de jantar de estilo “americano”, podia
escolher um produto de uma grande
variedade de sub-estilos, tais como
Americano Colonial, Americano
Country, Missão, Sudoeste e Shaker.
Varejistas especializados
também representavam uma
forte concorrência em termos de
qualidade e serviço. Com relação
aos bens encaixotados, vendedores
foram treinados a educar os
consumidores sobre marcadores
de qualidade, como grãos de
madeira, técnicas de construção, e
assim por diante. Da mesma forma,
no que diz respeito aos produtos
estofados, os vendedores eram
treinados a educar os consumidores
sobre a durabilidade e longevidade
dos diferentes tipos de texturas
e tecidos, bem como informá-los
sobre recursos adicionais, como
stainproofing (ou antimanchas).
IKEA
O objetivo do fornecedor era
sempre o mesmo: assegurar os
consumidores de que o móvel
comprado duraria uma vida toda.
Isso foi particularmente importante
dado que os americanos eram
conhecidos pela sua relutância
em comprar móveis novos – o
conhecimento da indústria
convencional era que a maioria dos
americanos mantinha sofás por
muito mais tempo do que carros
e eles costumavam a “trocar de
cônjuge tão frequentemente quanto
trocavam de mesa de jantar, cerca
de 1,5 vezes na vida”.9
Por último, quase todos os varejistas
de móveis (incluindo varejistas de
baixo escalão) ofereciam serviços
de entrega, algumas vezes
gratuitamente e outras vezes com
uma taxa adicional. (Já que os
móveis eram geralmente vendidos
montados, ficava difícil para os
consumidores transportarem os
móveis por conta própria.) Além
disso, muitos varejistas ofereciam
o serviço de montagem dos móveis
na casa do cliente, mesmo que isso
implicasse na reorganização do
mobiliário já existente. Eles também
levavam o móvel antigo do cliente se
o mesmo desejasse descartá-lo.
Ao oferecer esses serviços de
entrega, os varejistas conseguiam
garantir que, uma vez que os
clientes comprassem uma peça de
mobiliário, tudo que eles tinham que
fazer era esperar algumas semanas
até que o produto fosse entregue,
momento em que o móvel seria
montado na casa do cliente sem que
ele tivesse que levantar um dedo.
9 Christian Mathieu, gerente de marketing externo
para a IKEA na América do Norte, citado no
livro de John Leland: “How the Disposable Sofa
Conquered America” (Como o Sofá Descartável
Conquistou a América) The New York Times, 1 de
Dezembro de 2002.
A IKEA Invade a América
Foi nesse contexto que a IKEA
competiu contra a concorrência
nos Estados Unidos. O sucesso
da IKEA na América do Norte
não se deu facilmente. Depois de
abrir sua primeira loja nos EUA,
na Filadélfia, em 1985, a empresa
descobriu que os americanos
não gostavam de seus produtos.
Aparentemente, suas camas e
armários de cozinha não tinham
as medidas certas para comportar
os lençóis e eletrodomésticos
americanos, seus sofás eram duros
demais para o conceito de conforto
americano, as dimensões de seus
produtos estavam em centímetros
ao invés de polegadas e as louças
eram pequenas demais para as
porções habitualmente consumidas
pelos americanos. No entanto, ao
atentar-se às reclamações dos
clientes, a IKEA conseguiu lidar
com esses problemas, baseando-
se em pesquisas de mercado para
adequar a sua linha de produção e
merchandising.10
Ao mesmo tempo, a IKEA lançou
uma campanha publicitária de alto
nível que projetava fazer com que
os americanos adotassem uma
“abordagem sem compromisso
em relação a móveis”. Josephine
Rydberg-Dumont, a diretora da IKEA
na Suécia, explicou:
10 fonte: website da IKEA
www.ikea-usa.com
IKEA
“Quando você pensa sobre a sua própria
vida, existem fases diferentes para
estilos de vida diferentes. Aquelas coisas
velhas e tradicionais começam a fazer
com que nos sintamos de outra maneira,
que as coisas não podem mudar e que
assumir responsabilidade pelas suas
coisas é mais importante do que assumir
responsabilidade pela sua vida. Não
há problema em substituí-las ou livrar-
se delas. Não acreditamos que vamos
sempre viver de uma só maneira. Nossa
visão é: são só móveis. Mude”. 11
A título de exemplo, uma campanha
publicitária da IKEA chamada
Unboring, que em português
significa “Sem Chatice”, havia
transmitido uma série de comerciais
para televisão que zombavam da
falta de vontade dos americanos
de livrarem-se de seu mobiliário.
O comercial mais conhecido foi
um anúncio premiado dirigido por
Spike Jonz, um diretor consagrado
devido ao filme “Quero Ser John
Malkovich”. O spot (intitulado de
“Lâmpada”) começava com um
abajour sentado melancolicamente
na calçada embaixo da chuva e
terminava com um ator virando para
a câmera e dizendo: “Muitos de
vocês estão com dó dessa lâmpada.
Isso é porque vocês estão loucos”.
11 Josephine Rydberg-Dumont, diretora da IKEA
na Suécia, citada no livro de John Leland: “How
the Disposable Sofa Conquered America” (Como
o Sofá Descartável Conquistou a América) The
New York Times, 1 de Dezembro de 2002.
Em meados da década de 90, a
sorte da empresa nos Estados
Unidos começou a melhorar e,
de 1997 a 2001, a companhia
conseguiu dobrar sua receita nos
país, de U$ 600 milhões para
U$ 1,27 bilhões. Em 2002, os
Estados Unidos virou o terceiro
maior mercado da IKEA (depois
da Alemanha e da Grã-Bretanha,
veja o Anexo 3), e suas 14 lojas no
país atendiam cerca de 30 milhões
de clientes americanos por ano
(veja o Anexo 7). Outro indicador
do sucesso da IKEA foi que os
restaurantes internos da empresa
se tornaram na 15ª maior cadeia
alimentar dos Estados Unidos.
Quanto à sua base de clientes
americana, a IKEA descreveu seu
cliente típico como o tipo de pessoa
que viajava para o exterior, gostava
de correr riscos, apreciava um bom
vinho e boa comida, tinha um plano
de milhagem e era um dos primeiros
a adotar tecnologias de consumo,
tais como walkmen, notebooks e
telefones celulares (Aliás, a IKEA
descreveu seu cliente menos
provável como uma pessoa que
colecionava armas).12
12 Baseado na pesquisa interna de Mercado da
IKEA, descrita no livro de John Leland: “How the
Disposable Sofa Conquered America” (Como o
Sofá Descartável Conquistou a América) The New
York Times, 1 de Dezembro de 2002.
Fazendo Compras na IKEA
Para os clientes da IKEA, fazer
compras nessa loja requeria certa
preparação. De acordo com as
instruções do site da empresa:
“Prepare-se. Faça uma lista de tudo
que você possa precisar na sua casa.
Pegue as medidas dos espaços que
você gostaria de mobiliar. E verifique
se você tem espaço sobrando no seu
carro. Você vai precisar”.13
Todas as outras coisas que os clientes
precisavam comprar na IKEA estavam
disponíveis na entrada da loja: lápis,
papel, trena, guias da loja, catálogos,
carrinhos de compras, sacolas de
compra e andadores. Todas as lojas
eram self-service de maneira que,
se os clientes quisessem comprar
itens maiores, teriam que escrever o
número de série do item. Depois, eles
tinham que passar no armazém da
IKEA para buscar seus produtos na
embalagem plana antes de prosseguir
para o caixa de check-out (Carrinhos
de autoatendimento estavam
disponíveis para ajudar os clientes a
levarem suas compras do armazém
para o caixa e depois para o carro).
Além de ter que transportar suas
compras para casa, também se
esperava que os clientes montassem
os seus produtos por conta própria.
De acordo com o site, “buscar suas
compras é uma parte importante
da abordagem da IKEA para gerar
envolvimento do consumidor.
Especificamente, se você puder fazer
uma coisa tão simples quanto buscar
suas compras e montá-las em casa,
manteremos os preços baixos”.14
Em termos de seleção de produtos,
a IKEA vendeu vários tipos de
móveis, mas sua linha de estilo era
limitada de acordo com a “matriz”.
Segundo a explicação do site, “não
temos tudo. Não temos produtos
muito extremos ou excessivamente
enfeitados. Somente temos produtos
que ajudam a construir um espaço
para viver bem”.15 A IKEA também
vendeu todo tipo de item para casa,
incluindo louças, tapetes, luminárias
e relógios. A gama total de produtos
da empresa consistia de cerca
de 10.000 produtos diferentes,
muitos dos quais contavam com
cores ousadas e nomes de produto
inusitados: despertador Ticka,
lixeiras Fniss e cabides Bumerang.
Se os clientes preferissem fazer
compras sem seus filhos, eles
poderiam deixar as crianças na
creche operada pela empresa
quando estivessem a caminho da
loja. Se eles ficassem com fome,
eles poderiam parar no restaurante
IKEA e fazer uma pausa para o
almoço. E se eles precisassem de
assistência durante suas compras na
loja, eles poderiam ir até o balcão de
vendas e falar com um representante
da IKEA. A quantidade de
representantes de vendas era baixa
em comparação com o número de
clientes, porém, era consistente com
o ethos (ou o caráter) da loja.
Olhar o trabalho como processo
e não por meio das funções
Em 1999, a Ikea foi um carro que
funcionou, mas mal. O principal
problema foi a incapacidade de
trabalhar em conjunto e com isso
produzir os melhores resultados. O
negócio da Ikea é hoje estruturado
em três processos principais
(financeiro, recursos humanos e
gestão de planejamento), e outras
áreas de suporte.
Ao longo de sua trajetória de
desafios e estratégias, a empresa
buscou encontrar um equilíbrio entre
suas áreas, processos e resultados.
Percebe-se que quando seus
processos operam em harmonia,
tem como base agenda e objetivos
comuns, a Ikea se torna imbatível.
Além disso, em tempos de
crises econômicas e excessiva
competitividade, o modelo Ikea tem
sucesso a partir do momento que
compre:
• Preços agressivos e distantes
da concorrência.
• Identidade única, original
e com profundidade.
• Foco em baixos preços por meio
de adaptações na produção.
13 Website da IKEA: www.ikea-usa.com.
14 Website da IKEA: www.ikea-usa.com.
15 Website da IKEA: www.ikea-usa.com.
16 Amrit Tewary: “Household Durables” (Bens
Caseiros Duráveis), Standard & Poor’s Industry
Surveys, 6 de Novembro de 2003.

“Se você colocar todos os carros do mundo em um lugar e, em seguida,

escolher as melhores peças dos melhores carros, isto é, o melhor motor
entre todos os carros, o melhor volante, o melhor tubo de escape etc, no
final, você teria todas as peças necessárias para construir um carro de
diferentes modelos e marcas de carros. A questão é, se você montasse
todas essas peças, você teria o melhor carro? Ou melhor, você teria um
carro que funciona melhor em tudo? Provavelmente não. O resultado não
vem do quanto partes isoladas funcionam melhor. O sucesso vem de sua
capacidade de trabalhar em conjunto. É isso que faz o melhor carro”.

Russel Ackoff

IKEA
Olhando para o Futuro
O objetivo da IKEA era ter 50 lojas
em operação nos Estados Unidos
até 2013. A IKEA já era a varejista
de móveis com maior crescimento
no país e – fora os varejistas de
mercadoria em geral, como a
Walmart, Office Depot e Sam’s
Club – era a sétima maior empresa
varejista de móveis dos Estados
Unidos16 (Veja o anexo 8). Como
um analista disse, “A IKEA não só
tem lojas gigantes e ótimos preços,
ela também criou um nicho único.
A IKEA é a empresa varejista
por excelência mais poderosa da
América”.17
Dahlvig acrescentou: “Quanto
mais lojas construirmos e quanto
mais aumentarmos a nossa
participação de mercado, maior
será a necessidade de encontrar
maneiras de atrair um público mais
amplo. Design e estilo escandinavo
são nichos e não são para todos
os gostos. Mas não queremos
ser apenas mais um fornecedor
de móveis tradicionais. O design
escandinavo é o que nos torna
únicos. Temos que encontrar um
equilíbrio.”18

17 Howard Davidowitz de Davidowitz & Associates, uma empresa de consultoria de varejo, citada no
livro de Lisa Margonelli. “How IKEA Designs Its Sexy Price Tags” (Como a IKEA Cria Seus Preços Sexy),
Business 2.0, Outubro de 2002.
18 Anders Dahlvig, presidente do Grupo IKEA, citado no livro de Christopher Brown-Humes: “An Empire
Built On a Flat-Pack” (Um Império Construído Sobre Embalagem Plana) FT.com (Londres), 23 de Novembro
de 2003, p. 1.

IKEA
Anexo 1 Vendas do Grupo IKEA Ao Longo do Tempo

Fonte: Elaborado a partir do website da IKEA: www.ikea-usa.com. Ano fiscal considerado de setembro a
agosto. Taxa de câmbio utilizada: 1E = U$ 1,08.

Anexo 2 Grupo IKEA: Vendas por Região

Fonte: Elaborado a partir do website da IKEA: www.ikea-usa.com. Ano fiscal de 2003: setembro de 2002 a
agosto de 2003.

Anexo 3 Grupo IKEA: 5 Maiores de Países de Venda (AF 2003)

Fonte: Elaborado a partir do website da IKEA: www.ikea-usa.com. Ano fiscal considerado de setembro a
agosto. Taxa de câmbio utilizada: 1E = U$ 1,08.

Anexo 4 Grupo IKEA: Locais das Lojas (até 31 de agosto de 2002)

IKEA
Fonte: Elaborado a partir do website da IKEA: www.ikea-usa.com.

Anexo 5 Grupo IKEA: Compras por Região (AF 2003)

Fonte: Elaborado a partir do website da IKEA: www.ikea-usa.com. Ano fiscal de 2003: setembro de 2002
a agosto de 2003.

Anexo 6 Grupo IKEA: 5 Maiores de Países Compra (AF 2003)

Fonte: Elaborado a partir do website da IKEA: www.ikea-usa.com. Ano fiscal de 2003: setembro de 2002
a agosto de 2003.

IKEA
Anexo 7 Lojas da IKEA nos Estados Unidos (até 31 de agosto de 2002)

Fonte: Elaborado a partir do website da IKEA: www.ikea-usa.com.

Anexo 8 Maiores Varejistas de Mobiliário nos EUA (ranking considerando as vendas de móveis e produtos para a cama no ano de 2002)

Fonte: Adaptado do livro de Amrit Tewary: “Household Durables” (Bens Caseiros Duráveis), Standard & Poor’s Industry Surveys, 6 de novembro de 2003.

IKEA
Reflexões sobre o case IKEA
“Simplicidade é virtude”: A filosofia de design se baseia no minimalismo,
no simples, prático, racional e preço barato. Vende o estilo e novos
valores de vida. Frase do presidente: “Vamos simplificar e tornar comuns
os planejamentos“.

Quanto você acredita estar simplificando suas ações e atividades

relacionadas ao trabalho?

A experiência de compra na Ikea proporciona uma relação diferenciada

com os clientes. Eles transportam e montam as mercadorias por conta
própria. Segundo as pesquisas, a experiência de fazer compras é
extremamente agradável.

Você já parou para pensar qual a experiência está oferecendo

para seu cliente?

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