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SUMÁRIO
Pág.
1. QUALIDADE......................................................................................................................................................................... 2
1.1. O Que é Qualidade? ...................................................................................................................................................... 2
1.2. ISO 9000:200........................................................................................................... ........................................................ 2
1.3. Evolução da Qualidade............................................................................................................................. ...................... 2
2. DIMENSÕES DA QUALIDADE............................................................................................................................. .............. 3
2.1. O que é Missão?............................................................................................................................................................. 4
2.2. O que é Visão?............................................................................................................................. .................................. 4
2.3. O que é Crença?............................................................................................................................. ................................. 4
2.4. Avaliação de Desempenho da Gestão.............................................................................................................................. 4
2.5. Processo....................................................................................................................... .................................................... 4
2.6. Indicador de Desempenho............................................................................................................................. .................. 4
2.7. Meta................................................................................................................................... ............................................ 4
2.8. Problema.......................................................................................................................................................................... 5
3. PRODUTIVIDADE.............................................................................................................................................................. 5
4. COMPETITIVIDADE............................................................................................................................. ............................... 5
5. PADRONIZAÇÃO............................................................................................................................................................. .... 5
6. ATIVIDADE SISTEMÁTICA DE ESTABELECER E UTILIZAR PADRÃO................................................................... 6
6.1. Tipos de Padrão............................................................................................................................. .................................. 7
6.1.1. A – Padrões de Especificação.................................................................................................................................. 7
6.1.2. B – Padrões Operacionais ou Procedimentos Operacionais (Standard Operation Procedure - SOP)..................... 7
6.1.3. C – Padrões Técnicos de Processo......................................................................................................................... 7
6.1.4. D – Padrões Gerenciais (ou de Sistemas Gerenciais)............................................................................................. 7
6.1.5. E – Outros Padrões............................................................................................................................. .................... 7
6.2. Elaboração dos Padrões............................................................................................................................. ...................... 8
6.3. Educação e Treinamento.................................................................................................................................................. 8
6.4. Implantação........................................................................................................................... .......................................... 8
6.5. Verificação/Auditoria............................................................................................................................. ..........................8
7. INDICADOR DE DESEMPENHO.........................................................................................................................................9
7.1. Indicadores de Desempenho Logístico............................................................................................................................ 9
7.2. Descrição dos Indicadores de Desempenho Logístico.....................................................................................................10
8. CONCEITO DE PROBLEMA..................................................................................................................................... ............13
9. CONCEITO DE INDICADOR.............................................................................................................................................. 13
10. INDICADORE DE PRODUTIVIDADE............................................................................................................................. . 13
11. CRITÉRIOS DE PERFORMANCE..................................................................................................................................... 13
12. TIPOS DE INDICADORES................................................................................................................................................. 14
13. INDICADORES E MELHORIAS.........................................................................................................................................14
13.1. Seleção de Indicadores.................................................................................................................................... .............. 14
13.2. Estabelecimento de Padrões...........................................................................................................................................14
13.3. Uso de Indicadores............................................................................................................................. .......................... 14
14. FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................................................................... 14
15. FLUXOGRAMA............................................................................................................................................................... 16
16. DIAGRAMA DE PARETO............................................................................................................................. ............... 18
17. GRÁFICO DE BARRAS................................................................................................................................. .................19
18. PROGRAMA 5S............................................................................................................................................................... 19
19. MÉTODO PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS..................................................................................................... 21
20. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE.....................................................................................................27
20.1. Por que a Aplicação da Norma ISO 9000 1?............................................................................................ 28
20.2. Órgãos Credenciadores ou Acreditadores..................................................................................................29
21. GESTÃO POR PROCESSO............................................................................................................................................ 32
22. BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................................... 34

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

1
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1. QUALIDADE
1.1. O Que é Qualidade?
Qualidade tem se tornado uma palavra-chave
nos dias atuais e faz parte dos objetivos das
empresas, de políticas nacionais (PBQP- programa
brasileiro de qualidade e produtividade), discursos,
publicidade, contratos, slogans, manuais do usuário
e frases como, por exemplo:
Devemos nos familiarizar com os conceitos
da Qualidade Total do mesmo modo que estamos
familiarizados com nossa língua materna.
Vários estudiosos têm apresentado definições para a
palavra Qualidade, cada um buscando identificá-la
no seu ramo de atuação. Algumas das principais
conceituações são:
* Juran Qualidade é adequação ao uso.
* Feigenbaum Qualidade é uma maneira de se
gerenciar os negócios da empresa. Aprimoramento
da Qualidade só pode ser alcançado em uma
empresa com a participação de todos.
* Crosby Qualidade é conformidade com
especificações, e não elegância.
* Deming Qualidade é sentir orgulho pelo trabalho
bem feito. Aprimoramento da Qualidade eleva a
produtividade.
* Ishikawa Rápida percepção e satisfação das
necessidades do mercado, adequação ao uso dos
produtos e homogeneidade dos resultados do
processo (baixa variabilidade).
* Masaaki Imai No contexto mais amplo,
Qualidade é qualquer coisa que pode ser
melhorada. Quando se fala em Qualidade, tende-se
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
a pensar primeiro em termos da Qualidade do
produto. Quando discutida no contexto de
KAIZEN (aprimoramento), nada poderá estar mais
longe deste objetivo. O interesse principal aqui é a
Qualidade das pessoas.
* George English Qualidade é medida pelo custo de
fazer coisas erradas.
* Cerqueira Neto Qualidade é sempre resultado de
esforços inteligentes; Qualidade não é só para
companhias. Indivíduos podem esforçar-se por
excelência em seu dia-a-dia.
* Pedro Demo Qualidade é uma questão de ser e
não de ter.
1.2. ISO 9000:2000: Grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos”.
Evolução Histórica da Qualidade
O tema gestão da qualidade é dinâmico,
sendo a sua evolução fruto da interação dos diversos
fatores que compõe a estrutura organizacional e sua
administração. A proposta de Garvin classifica a
evolução da qualidade em quatro eras: inspeção,
controle estatístico de processo, garantia da
qualidade e gestão total da qualidade, sintetizada no
quadro Eras da Qualidade.
1.3. Evolução da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
 Inspeção – anos 70
 Controle Estatístico da Qualidade – anos 80
 Garantia da Qualidade – anos 90
 Gestão Estratégica da Qualidade
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A busca incessante pela qualidade sempre foi Para os acionistas é vantajoso porque:
preponderantemente determinada pelas exigências • terão uma empresa sólida e lucrativa, portanto,
do mercado. Em mercado de baixa competitividade, com retorno assegurado;
as preocupações com a qualidade tendem a ser baixa • terão uma empresa com perspectiva de
ou pouco relevante. Em um mercado globalizado, a crescimento no mercado;
qualidade nos produtos ou serviços é condição para • terão uma empresa socialmente responsável.
a sobrevivência das organizações. A implementação
da gestão da qualidade faz as organizações Para o governo é vantajoso por que:
participarem de uma relação do tipo “ganha-ganha”, • terá uma empresa contribuinte de impostos;
em que todos os envolvidos, a empresa, os • terá uma empresa socialmente responsável,
funcionários, os clientes, os fornecedores, os pagando melhores salários aos seus empregados;
acionistas, o governo, ganham. • terá uma empresa que contribuirá para o
desenvolvimento econômico e social para o
Para os clientes é vantajoso por que: estado.
• terão os produtos de qualidade que satisfarão
suas necessidades; 2. DIMENSÕES DA QUALIDADE
• terão os produtos de qualidade a custos baixos; O conceito de qualidade é reconhecidamente
• terão as opções de escolha entre diferentes complexo, apesar de haver inúmeros autores que a
produtos colocados à sua disposição; definem. No setor de serviços, especialmente pela
• há outra razão definitiva: você não terá nenhuma característica de subjetividade e aspectos pouco ou
desvantagem em colaborar com a qualidade. até mesmo intangíveis torna-se ainda mais difícil.
Uma das formas de se avaliar a qualidade é através
Para os fornecedores é vantajoso por que: das oito dimensões propostas por Garvin (1987).
• terão um cliente sólido para transacionar; Essas dimensões são, particularmente, voltadas para
• terão um cliente-parceiro que contribuirá para a produtos, mas podem ser adaptadas para serviços,
melhoria da qualidade dos seus produtos; com acréscimos à proposta do Instituto Americano
• terão as opções de escolha entre diferentes de Meaketing.
produtos colocados à sua disposição; São todas aquelas dimensões que afetam a
• há outra razão definitiva: você não terá nenhuma satisfação das necessidades dos clientes e por
desvantagem em colaborar com a qualidade. conseqüência a sobrevivência e crescimento da
Empresa
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Características: Fatores que diferenciadores em Desempenho: Aspecto operacional básico
relação aos seus concorrentes; comparativo com os concorrentes;
Conformidade: Nível de atendimento às Confiabilidade: Grau de isenção de falhas/defeitos;
especificações (padrões); Durabilidade: Medida da vida útil, analisada
técnica ou economicamente;
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
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Qualidade percebida: Imagem (propaganda,
histórico, reputação, marca, país de origem);
Estética: Reação inicial positiva ou negativa que o
produto provoca no mercado;
Atendimento: Garantia da continuidade dos
serviços (ou funções) após a venda.
2.1. O que é Missão?
É a razão nobre que justifica a existência da
organização.
É uma declaração da administração da Escola
que expressa o propósito pela qual a organização é
instituída, incluindo os meios necessários.
Exemplo:
Garantir a seus alunos, conhecimentos,
atitudes e habilidades capazes de lhes proporcionar
condições para o exercício da cidadania plena e
dessa maneira contribuir para a construção de uma
sociedade mais justa e igualitária.
2.2. O que é Visão?
É o alvo estabelecido pela organização
visando atingir determinados objetivos e metas a
curto, médio e longo prazo.
Os objetivos e metas da visão devem ser
desdobrados em planos de ação e verificados
sistematicamente pela liderança.
Exemplo de Visão
ESCOLA - Ser reconhecida pelos seus
alunos/sociedade como referência na qualidade de
ensino.
Objetivos da Visão (exemplo):
Aumentar a freqüência dos pais às reuniões.
Melhorar o aproveitamento dos alunos em
matemática.
Envolver os professores na discussão da
interdisciplinaridade.
2.3. O que é Crença?
É o preceito, a regra ou a base que deve
nortear sistematicamente a tomada de decisões da
Empresa.
Exemplo de Crenças
 As potencialidades do aluno devem ser
desenvolvidas;
 Uma escola deve ser limpa, sadia e em bom
estado;
 Quando queremos, podemos mudar o que aí
está;
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
 A construção de uma sociedade mais justa
depende
 de nossa atuação individual e coletiva;
 Para ser um bom profissional, é preciso optar
em não
 ser apenas um observador, mas um ser
participante;
 A satisfação, a tranqüilidade e o entusiasmo dos
 professores e funcionários ajudam a construir a
escola de qualidade.
A Missão, a Visão e os Princípios de atuação,
devem ser formalmente estabelecidos,
implementados e mantidos em todos os níveis da
organização.
2.4. Avaliação de Desempenho da Gestão
É a verificação sistemática dos resultados
alcançados em todos os processos da Organização.
É a cultura da verificação baseada em fatos e
dados.
É de total responsabilidade e autoridade da
liderança da Empresa realizar sistematicamente a
avaliação.
2.5. Processo
São partes que interagem gerando um ou
mais produtos/serviços.
Ex: Secretaria, Diretoria, Orientação Educacional
etc.
O conjunto de processos forma um sistema.
Produto / Serviço
É o resultado do processo.
Exemplo: aula, televisão, lingote etc...
2.6. Indicador de Desempenho
É um instrumento para fazer a medição das
metas estabelecidas nos processos.
Cada indicador deve ter uma meta a ser
alcançada.
2.7. Meta
É o alvo a ser atingido, portanto, deve ser
factível e desafiador.
Meta = Objetivo + Valor + Prazo
Exemplos:
Objetivo: Capacitar professores
Meta: Capacitar 100 professores até o final do
corrente ano.
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Objetivo: Aumentar a frequência dos pais às
reuniões
Meta: Aumentar em 50% a freqüência dos pais às
reuniões até o final do primeiro semestre.
2.8. Problema
É o resultado indesejável de causa que
precisa ser detectada e eliminada.
Exemplo de Problema
Elevado número de falta dos alunos na
disciplina de Matemática.
Atraso na entrega de documentos ao alunos
pela secretaria.
Desinteresse dos alunos pela biblioteca da
escola.
“Onde existe um problema, existe um potencial de
melhoria”. Imai
Causa
É a razão da manifestação do problema.
Ação Corretiva
É uma ação tomada sobre a causa real de um
problema.
Ação Preventiva
É uma ação tomada sobre a causa potencial
de um problema.
Método de Solução do Problema
É uma forma adequada de resolver
metodologicamente a causa de um problema real ou
potencial.
3. PRODUTIVIDADE
É Produzir cada vez mais e melhor com cada
vez menos. A Produtividade é um indicador de
eficiência de uma organização ou de um país muito
utilizado em análises econômicas e financeiras e em
comparações internacionais. É calculado pela
comparação entre a quantidade ou valor de output e
a quantidade ou valor do input necessário para a
produção desse mesmo output.
Apesar de poder ser utilizado para medir a
eficiência na utilização de qualquer input, o
conceito e produtividade é mais frequentemente
utilizado para medir a eficiência na utilização do
fator trabalho. Neste caso, a produtividade é
calculada pela divisão da quantidade produzida
pelo número de horas (ou pelo número de
trabalhadores) necessário para conseguir essa
produção.
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
Produtividade = Produção / Trabalho
Produtividade = valor produzido/valor consumido
= taxa de valor agregado
Produtividade = qualidade/custos
Produtividade = faturamento/custos
4. COMPETITIVIDADE
O conceito de competitividade discutido
atualmente segue, em sua maioria, a definição
proposta por Michael Porter, importante í cone dos
princípios fundamentais da competitividade.
Segundo
Porter (1993), a competitividade é a
habilidade ou talento resultantes de conhecimentos
adquiridos capazes de criar e sustentar um
desempenho superior ao desenvolvido pela
concorrência.
Para Porter (1993), o conceito mais adequado
para competitividade é a produtividade. A elevação
na participação de mercado depende da capacidade
das empresas em atingir altos níveis de
produtividade e aumentá-la com o tempo. Reflexões
feitas por Harris e Ogbonna (2001), apontam que o
desempenho pode ser derivado da geração ou
inovações valiosas do mercado, construindo
barreiras à imitação ou aprendendo e mudando mais
rapidamente que a concorrência, não apenas como
resultado do poder de mercado, mas é derivado da
mistura dos recursos da empresa.
A competitividade, de acordo com a
interpretação de Porter (1993), é vista e
compreendida sob diversas óticas, podendo ser
atribuí da conforme o panorama macroeconômico,
impulsionado por variáveis como taxas de câmbio e
de juros, déficits e políticas governamentais, baixos
dispêndios com força de trabalho, recursos naturais,
e, acima de tudo, diferenças de práticas
administrativas.
5. PADRONIZAÇÃO
Padronização é meio. O objetivo é conseguir
melhores resultados;
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O método padronizado não é fixo: ele pode e
deve ser melhorado para a obtenção de melhores
resultados. Se os resultados forem melhores os
outros adotarão o método revisto;
A padronização deve ser vista dentro das
empresas, desta mesma forma, como algo que trará
melhorias em qualidade, custo, cumprimento de
prazo, segurança, etc.
Uma reflexão mais profunda nos convenceria
de que a vida do homem seria hoje muito difícil,
talvez inviável, sem a padronização (pense nas
próprias palavras que utilizamos, em roupas,
calçados, tráfego em ruas e rodovias, tráfego aéreo,
materiais de construção, energia, etc.).
Imagine um pequeno fabricante de vasos
cerâmicos. Ele fabrica manualmente vaso por vaso,
cada um de um tamanho e modelo diferentes. Se este
fabricante adotar alguns modelos básicos de vaso e
fabricar apenas estes modelos ele estará
padronizando a fabricação de seus produtos. Não é
difícil imaginar que os seus custos irão diminuir e a
produtividade irá crescer. Antes de padronizar o
procedimento de fabricação seria muito difícil para
ele treinar um ajudante, pois somente vários anos de
prática poderia fazer do principiante "um bom
oficial". No entanto, após padronizar fica fácil
treinar, pois uma vez que se tenha o projeto do vaso
e os "procedimentos" de fabricação, o treinamento
fica muito facilitado. Decorre disto que mais vasos
serão fabricados a um custo reduzido e melhor
qualidade.
Observa-se junto às empresas que grande
parte das causas de problemas é se ter nos vários
turnos operários executando a mesma tarefa de
forma diferente. Talvez seja até possível dizer que
esta é uma das grandes causas dos problemas da
empresa brasileira. Padronizar é reunir as pessoas e
discutir o procedimento até encontrar aquele que for
melhor, treinar as pessoas e assegurar-se de que a
execução está de acordo com o que foi consensado.
Desta forma o trabalho nos vários turnos estará
padronizado.
A padronização das empresas é em sua
grande parte "voluntária", ou seja, as pessoas
discutem aquilo que será padronizado, estabelecem o
procedimento padrão e o cumprem. Sua alteração é
possível e até incentivada como forma de se
melhorar os processos. No entanto, há muitos casos
em que a padronização resulta em "obrigatoriedade"
como, por exemplo, a espessura mínima das
tubulações submetidas a vapor em alta pressão;
condições de projeto de pistas de aeroportos
internacionais; condições de fabricação de
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
aeronaves; condições de fabricação de caldeiras;
condições de construção e operação de centrais
nucleares, etc.
Dois comentários são oportunos. O primeiro
é sobre a definição de padronização. Esta definição
não se limita ao estabelecimento (consenso, redação
e registro) do padrão, mas inclui também a sua
utilização (treinamento e verificação contínua da sua
observação). Isto significa que a padronização só
termina quando a execução do trabalho conforme o
padrão estiver assegurado. Pode-se dizer que a
padronização só termina na cabeça do usuário. É
importante que o gerente brasileiro observe este
conceito, pois há muita empresa que considera que
está padronizada porque tem uma estante cheia de
papel.
O segundo comentário é sobre a definição de
sistema. Quer esteja conscientizado disto ou não,
quer entenda ou não, todo gerente gerencia sistemas.
Agora preste atenção na definição de sistema e
pergunte a si mesmo: “como vou conseguir alinhar
“hardware” (equipamentos, materiais, produtos,
etc.), “software” (procedimentos, técnicas, etc.) e
homem (habilidade, comportamento, motivação)”?
A resposta passará inevitavelmente pela
padronização, da qual decorrem a educação, o
treinamento e a delegação.
A adoção de um sistema de gestão implica
normalmente, a padronização dos métodos e pratica
de uma organização. Um bom caminho para se
iniciar a padronização de uma empresa pode ser a
implementação da ISO 9000, seja através dos
requisitos da norma NBR ISSO 9001:2008 ou das
diretrizes da ISO 9004, que contem uma serie de
tópicos que exigem a padronização das operações
critica das organizações.
6. ATIVIDADE SISTEMÁTICA DE ESTABELECER
E UTILIZAR PADRÃO.
PADRÃO (1)
Um método ou objeto para exprimir a
magnitude da quantidade, usado como referência
para permitir universalidade à medida.
PADRÃO (2)
Significando procedimento, ou seja, forma
especificada de executar uma atividade/ processo.
Objetivos da Padronização
a) Manutenção da rotina cujo objetivo é a
previsibilidade dos resultados.
b) Melhoria contínua cujo objetivo é a
competitividade.
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c) Domínio tecnológico de um sistema ou empresa.
A PADRONIZAÇÃO é a base do gerenciamento de
um sistema da qualidade.
6.1. TIPOS DE PADRÃO
O domínio do processo só é possível através
da padronização, o que é a mesma coisa que dizer:
"Domine os padrões dos fatores e obterás o
resultado esperado."
Pela análise da estruturada pela lógica da relação
causa e efeito, pode-se concluir que dois são os tipos
de padrão, pelo menos. São eles:
-Padrão do tipo o que fazer
-Padrão do tipo como fazer
Isto não quer dizer que outros tipos de
padrão, até mesmo derivativos de o que com como,
não existam. O que se quer esclarecer por ora é tão
somente uma lógica que independe do tipo de
organização ou crença administrativa.
PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO
Padrões do tipo "O que fazer" caracterizam-
se pôr apresentarem os requisitos desejados tanto de
resultados como dos fatores.
Os padrões do tipo "Como fazer"
caracterizam-se por apresentarem o modo, ou o
procedimento, de como deve ser executada uma
tarefa.
Assim, nos padrões do tipo "O que fazer",
predomina o desejo, a expectativa, traduzidos em
linguagem de processo.
TIPOS DE PADRÕES MAIS COMUNS
6.1.1. A - PADRÕES DE ESPECIFICAÇÃO
São os típicos padrões do tipo o que fazer.
Elaborados por especialistas, geralmente seniores,
contêm de forma clara a tradução do desejo do
cliente. Neles estão registrados de forma metódica e
precisa o conjunto de características, condições e
requisitos para compra, fornecimento e aceitação de
matérias-primas, insumos, produtos semi-acabados e
acabados, subprodutos, rejeitos, serviços, obras,
instalações, componentes, meio-ambiente etc...
6.1.2. B- PADRÕES OPERACIONAIS OU
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
(STANDARD OPERATION PROCEDURE -
SOP)
São os típicos padrões do tipo como fazer.
Normalmente são elaborados com a participação do
usuário, ou seja, pelas pessoas que executam as
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
tarefas. É um documento que tem que estar
disponível a tempo e a hora e é a base do OJT
juntamente com os manuais de treinamento. Em
muitas empresas estes padrões operacionais recebem
nomes diferentes, tais como:
-Procedimento técnico (para manufatura)
-Procedimento administrativo (p/serviços)
-Padrão de operação
-Método de execução
6.1.3. C - PADRÕES TÉCNICOS DE
PROCESSO
São padrões híbridos, pois apresentam tanto o
que fazer quanto o como fazer. Por serem bastante
técnicos, são preparados pelos especialistas do
processo com amplo domínio da relação causa x
efeito. Em seu conteúdo são fixadas as variáveis de
controle do processo, que assegurarão as
características da qualidade do produto. Por
representarem o próprio processo naquilo que lhe
compõe de mais importante (pontos vitais), é, um
padrão que demanda certo tempo na sua elaboração
e muito teste consistência, assim como uma paciente
coleta de informações. É portanto um padrão técnico
de análise do processo. Estes padrões, além da
vantagem de guardarem registrado o segredo do
processo, apresentam outras, tais como o
crescimento técnico da equipe, tendo em vista o
esmiuçamento do processo.
6.1.4. D - PADRÕES GERENCIAIS (OU DE
SISTEMAS GERENCIAIS)
Também padrões híbridos representam a
própria regra do jogo gerencial, ou seja:
"Quem faz o quê, onde, quando e porquê (5W - 1H)."
Estruturalmente, a sua forma mais simples é a
fusão de uma lista de verificação (condensada) com
um fluxograma de tarefas no sentido racional de
gerenciamento, São padrões tipicamente gerenciais,
ou seja, não detalham as tarefas, mas dão tão
somente a visão rotineira do todo, nos seus pontos
fundamentais.
6.1.5. E - OUTROS PADRÕES
Os quatro tipos de padrões citados são os
mais comuns em qualquer organização. Outros
padrões, conforme cita-se a seguir, embora não
sejam tão comuns como os anteriores, fazem parte
dos padrões de uma empresa.
- Padrão de inspeção - São os padrões que
permitem executar o C do PCDA criteriosa e
metodicamente. São também chamados de
procedimentos de inspeção.
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- Procedimento administrativo - Conjunto
metódico e preciso de instruções a respeito da
execução de um serviço administrativo e/ou
recomendação de regras para a elaboração de outros
padrões e demais documentos normativos.
- Padrão de Ensaio - Método destinado à
verificação de determinadas características físicas,
químicas etc., exigidas em especificações, contratos
ou projetos.
- Padrão de Simbologia - Conjunto de convenções
gráficas e/ou literais definidas para representar
conceitos, grandezas, sistemas etc...
- Padrão de Desenho Técnico - Mecânico, civil,
eletro-eletrônico, hidráulico, pneumático,
arquitetônico etc...
- Padrão de Variedades - Destinado a restringir a
variedade, pela uniformização das características
geométricas, físicas, químicas e outras de elementos
de construção, materiais, aparelhos, produtos
industriais, desenhos, projetos e documentos.
6.2. ELABORAÇÃO DOS PADRÕES
Definidas as prioridades, o passo seguinte é o
de elaborar os padrões pertinentes às análises
efetuadas. Estes padrões, na sua elaboração
envolverão seus usuários, que serão os relatores do
padrão, principalmente para os procedimentos
operacionais. O mais importante é que esses padrões
sejam fruto do consenso, tenham a participação dos
envolvidos e traduzam a melhor prática, a mais
segura, a mais econômica e eficaz.
Elaborar um padrão é uma tarefa que requer método
e paciência, pois se trata de registrar conhecimentos
e técnicas que estão em poder das pessoas. As
atividades pertinentes ao relator são na ordem que
segue as seguintes:
l) Reunir documentos e informações que façam parte
da memória tecnológica;
2) Consultar especialistas no assunto e
principalmente os usuários do padrão;
3) Elaborar um texto-base, conforme o modelo
definido pelo sistema de padronização da empresa;
4) Consensar o texto-base;
5) Revisar o texto-base e encaminhá-lo ao escritório
de padronização, juntamente com os documentos
que compõem a memória do padrão;
6) Participar da educação e treinamento (embora esta
fase não seja pertinente à elaboração do padrão, foi
citada para fechar o ciclo de participação do relator).
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
6.3. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
A padronização vem promover a mudança do
estado imprevisível para o previsível, e isto só é
possível se as pessoas recebem conhecimento
suficiente para dominar seus processos. Elas
precisam conhecer o que fazer, por que fazer,
quando fazer, onde fazer e como fazer, para que as
coisas aconteçam de forma previsível.
É através da educação e do treinamento que
as pessoas compreendem o seu trabalho e o seu
papel dentro da organização. Pela educação, são
transmitidos conceitos e explicações dos fenômenos;
é o que se chama de "off job training" e o meio mais
tradicional de se dar educação é levando até a uma
sala de aula um professor e seus alunos, e aí utilizar-
se os recursos pedagógicos pertinentes para
transferir o conhecimento teórico de um assunto.
6.4. IMPLANTAÇÃO
Esta é a fase em que a rotina referente ao
cumprimento do padrão entra em regime de
gerenciamento.
O padrão foi testado e aprovado, as pessoas
treinadas e certificadas de suas habilidades. Daí em
diante, é cumprir o padrão e acompanhar os
resultados. Juntamente com a fase anterior,
representam o "D" do P-D-C-A.
Esta fase cria o hábito no cumprimento do
padrão, sendo, portanto uma fase que não pode ser
negligenciada. Afinal, o que se deseja é que se
cumpram os padrões, desde que sejam exeqüíveis.
Se no início da padronização, quando as
dificuldades são maiores, esta fase não for
consistentemente gerenciada, dando à equipe a
certeza de que há liderança e comprometimento do
gerente e de seus supervisores, dificilmente haverá
motivação para a continuidade.
6.5. VERIFICAÇÃO/AUDITORIA
É o "C" do P D C A.
É a hora da verdade. É quando se tem a imagem real
do que está acontecendo:
- O padrão está sendo cumprido?
- Se está, por que o resultado não é consistente?
Seria problema no treinamento? Será que alguém
não entendeu direito?
- Pode ser que o padrão não esteja correto?
- Pode ser indisciplina também?
- Será que surgiu uma causa ainda desconhecida,
especial, e por isso o resultado não tem consistência?
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Estas perguntas e conjecturas só terão respostas na a - Verificações Rotineiras
fase denominada verificação, onde se tem dois b - Auditorias Internas
momentos distintos:
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Como Garantir o padrão da Qualidade

1º NÍVEL
Padronize as (ESTRATÉGICO)
Execute
melhores Conforme MANUAIS
práticas Padrões
2º NÍVEL
PROCEDIMENTOS (TÁTICO)
Treine as
Equipes
3º NÍVEL
(OPERACIONAL)
Atue INSTRUÇÕES DE TRABALHO
Corretivamente Audite os
sobre as Não Padrões
Causas Conformidade 4º NÍVEL
REGISTROS DA QUALIDADE (EVIDÊNCIAS OBJETIVAS)

Documentação Básica de um Sistema de Padronização

Responsabilidade pelo Cumprimento de Padrões

FU N Ç ÃO R E S P O N S A B IL ID A D E

EX EC U T A N T E - T R A B A L H A D E A C O R D O C O M O S P A D R Õ ES
- R EL A T A IM ED IA T A M EN T E A N O M A L IA S
- P R O P Õ E R EV IS Ã O D O S P A D R Õ ES

- T R EIN A EX EC U T A N T ES D O S P A D R Õ ES
- V ER IF IC A O C U M P R IM EN T O D O S P A D R Õ ES
C O O R D EN A D O R / - ID EN T IF IC A E R EL A T A A N O M A L IA S
S U P ER V IS O R - T O M A M ED ID A S C O R R ET IV A S D E M O D O Q U E A A N O M A L IA N Ã O
V O L T E A O C O R R ER
- IN T R O D U Z M EL H O R IA N O S P A D R Õ ES

- ES T EB EL EC E M ET A S
- T R EIN A C O O R D EN A D O R ES /S U P ER V IS O R ES P A R A S EG U IR P A D R Õ ES
G ER EN T E E T O M A R M ED ID A S C O N T R A A N O M A L IA S
- T O M A A Ç Õ ES C O R R ET IV A S
- IM P L EM EN T A IN O V A Ç Õ ES N O G ER EN C IA M EN T O D A S R O T IN A S

7. INDICADOR DE DESEMPENHO exemplo, a satisfação. Você pode medir o grau de

Indicador é um índice de monitoramento de
algo que pode ser mensurável. Indicadores de
desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar
o rumo de nossas ações, de processos empresarias,
de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas
ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento
de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai
o sucesso, baixo desempenho leva para a direção
oposta.
Tudo que for crítico para uma empresa deve
ser monitorado, medido, não apenas custos, ganhos
financeiros ou desperdícios. É possível medir e
monitorar até mesmo coisas abstratas como, por
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satisfação de seus clientes, basta criar indicadores
precisos, que lhe permitam acompanhar se os seus
clientes estão satisfeitos com o seu produto ou
serviço, se a cada dia eles ficam mais ou menos
satisfeitos, ou até mesmo se tudo que você faz para
agradar parece, aos olhos deles, „indiferente‟.
Indicadores acompanham o movimento da vida
organizacional.
7.1. INDICADORES DE DESEMPENHO
LOGÍSTICO
Os indicadores tornaram-se tão populares
para controlar a qualidade da manufatura que
9
__________________________________________________________________________________
passaram a serem usados em outras áreas para outras
finalidades. Na logística, eles avaliam e auxiliam o
controle da performance logística.
Classificação dos Indicadores de
Desempenho Logístico A busca por eficiência tem
como pré-requisito a alta qualidade dos serviços
prestados ao cliente final (Fleury e Lavalle, 2000).
No entanto, atualmente para se atingir esse objetivo,
não basta apenas ter o aprimoramento das atividades
internas da empresa. É fundamental também que
exista um alto nível de integração entre os parceiros
de uma mesma cadeia.
As empresas cada vez mais estão
conscientizando-se de que não é possível atender às
exigências de serviço dos clientes e,
simultaneamente, cumprir com os objetivos de custo
da empresa sem trabalhar de forma coordenada com
outros participantes da cadeia de suprimentos
(Fleury e Lavalle, 2000). Assim, os indicadores de
desempenho logístico podem monitorar a qualidade
das atividades logísticas internas à empresa ou a de
seus parceiros (fornecedores).
Quanto ao âmbito, podem ser:
7.2. DESCRIÇÃO DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO LOGÍSTICO
O aprimoramento da logística interna da
empresa, através da melhoria dos processos e do
fluxo de dados e informações que trafegam em cada
um dos departamentos e entre estas entidades há
tempos vem sendo objeto de preocupação das
empresas. Por isso, o monitoramento das atividades
logísticas internas não é uma novidade no ambiente
empresarial.
Evidentemente, dentro de uma empresa
existem vários processos logísticos. No entanto, o
acompanhamento de indicadores para todos eles não
é recomendado, sob pena de tornar o processo de
coleta de dados demasiadamente complexo e
dificultar a tomada de decisões diante de
informações dispersas. Aqui, os indicadores de
desempenho logístico interno compreendem 4 áreas
chaves:
Atendimento do Pedido ao Cliente;
Gestão de Estoques;
Armazenagem;
Gestão de Transportes.

__________________________________________________________________________________________

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__________________________________________________________________________________

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

11
__________________________________________________________________________________

A necessidade de aprimoramento das relações entre empresas de uma cadeia fez surgir a preocupação de
monitoramento de indicadores de âmbito externo. Muito mais do que ferramentas de acompanhamento do
serviço prestado pelos parceiros da cadeia de suprimentos para possível negociação, os indicadores de
desempenho logístico externo são fundamentais para a definição de políticas e processos internos que dependem
do desempenho de seus parceiros. Além disso, eles são essenciais na coordenação de políticas que garantam a
competitividade da cadeia de suprimentos.

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__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
8. CONCEITO DE PROBLEMA
PONTO DE VISTA TRADICIONAL:
Qualquer diferença entre uma situação
desejada e a situação atual. Problema é, portanto, um
resultado indesejável do trabalho quando se compara
o previsto com o real. Ponto de vista da
competitividade: Qualquer diferença entre você e
seu concorrente.
9. CONCEITO DE INDICADOR
 É o parâmetro que medirá a diferença entre a
situação desejada e a situação atual, ou seja, ele
indicará um problema. O indicador permite
quantificar um processo.
 São parâmetros representativos dos processos
que permitem quantificá-los.
CARACTERÍSTICAS DE UM INDICADOR
 Ser representativo;
 Fácil de entender; A facilidade para que qualquer
um tire suas conclusões a partir de um indicador
é fundamental para a sua utilidade.
 Testado no campo. Um indicador não tem valor
até que prove que realmente funciona.
 Econômico; Indicadores que dão trabalho para
serem calculados não funcionam.
 Disponível a tempo; Dados atrasados não
representam mais a situação atual. Devem estar
disponíveis antes que a situação mude.
 Compatível: Ser compatível com os métodos de
coleta disponíveis.
INDICADORES DE QUALIDADE:
 Estão mais ligado às saídas do processo;
 Representam a eficácia com que o processo sob
estudo atende às necessidades de seus clientes.
Medem a satisfação do cliente;
 Indicam se seu processo está fazendo seus
produtos/serviços certos.
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
Fórmula = Quant. de não atendimentos( problemas,erros,desvios )
Quantidade Total (quantidade, tempo, $$$)
Qtde problemas
qtde total
10. INDICADORE DE PRODUTIVIDADE:
 Estão mais relacionados aos fatores internos;
 Utilizados para medir a utilização de recursos
disponíveis ao processo.
 Representa a eficiência dos processos na
produção de produtos/serviços
 O melhoramento desse indicador significa
otimização de processos e diminuição de custos.
Fórmula = Total de saídas / Recursos consumidos(ou disponíveis)
ÍNDICES
Representa o padrão de medida ou unidade de
medida dos indicadores, permitindo uniformidade,
estabelecimento de metas e acompanhamento.
Sempre que possível, usar valores relativos.
Indicadores Índices
n° de devolução/n. de
Satisfação de clientes
clientes
Produtividade toneladas/hora
Custo dólar/tonelada
11. CRITÉRIOS DE PERFORMANCE:
 Eficácia:Significa realizar as coisas certas,
pontualmente e com os requisitos de qualidade
especificados. A eficácia está na saída do
processo. A sua medida é igual a: output obtido /
output esperado. Fizemos aquilo que nos
propusemos a fazer?
 Eficiência: A eficiência é medida na entrada do
processo. Refere-se a consumo de recursos.
Quantos recursos consumiram em relação ao que
propusemos a consumir?
13
__________________________________________________________________________________
 Qualidade: Fizemos as coisas que nos
propusemos tão bem quanto deveríamos?
 Produtividade
 Qualidade de vida no trabalho
 Inovação
 Lucratividade (para centros de lucro), orçamento
(para centros de custo)
12. TIPOS DE INDICADORES
Os processos em uma empresa podem ser
classificados em dois níveis:
 Processos interfuncionais: são decorrentes de
objetivos corporativos. Esses processos não estão
ligados a uma determinada área funcional da
empresa apenas. Exemplos: melhoria de
comunicação, desenvolvimento de novos
produtos, padronização, reconhecimento e
participação de empregados, etc.
 Processos funcionais: correspondem às
atividades principais de um órgão. A
estruturação de uma empresa com base nesses
processos facilita o gerenciamento diário.
Exemplos: compras, vendas, manutenção,
operação, etc.
13. INDICADORES E MELHORIAS
Para que o sistema de medição sirva de
impulso para a melhoria, ele deve ser compreendido
e aceito pelos usuários do sistema. Uma maneira de
aumentar a compreensão e aceitação é envolver os
usuários no seu desenvolvimento. A medição serve
como "feed-back" para permitir que as pessoas
saibam como estão-se desempenhando. Desta forma,
a medição é um componente importante do processo
de motivação.
13.1. SELEÇÃO DE INDICADORES:
Incluir:
 Clientes
 Desempenho de produtos e serviços
 Operações e desempenhos internos, abrangendo
processos do negócio, serviços de apoio.
 Desempenho de fornecedores
 Aspectos financeiros e de custo
Normalmente a seleção é iniciada pelos
indicadores de custo. Depois temos qualidade,
produtividade/tempo e inovação.
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
13.2. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES:
 É necessário estabelecer padrões para avaliar os
indicadores. Na fase de implantação pode haver
dificuldade em obter esses padrões. Sugerimos
uma seqüência que deve ser perseguida até
atingir o último tópico.
 Comparar seus índices com:
- Dados históricos (dos últimos três anos);
- Dados de empresas do mesmo ramo
- Dados dos concorrentes
- Dados dos melhores especialistas no assunto
("benchmarking")
13.3. USO DE INDICADORES:
Os indicadores existem para serem avaliados.
Ações corretivas devem ser tomadas para atingir as
metas. Recomendações devem ser feitas para atingir
novos padrões. O uso dos indicadores pode também
ser otimizado:
 Análise crítica e atualização;
 Redução do ciclo de tempo desde a coleta de
dados até a análise crítica e implementação das
ações corretivas/recomendações;
 Acesso dos indicadores a todos que dele
necessitam;
 Integração dos dados com os planos de melhoria.
 Os indicadores, em geral, estão relacionados aos
registros da qualidade.
14. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• Técnicas e Metodologias utilizadas nas etapas de
Análise e de Melhoria dos processos da
organização.
• Fundamentadas em pesquisas, avaliações e
medições da rotina desde a entrada dos insumos
até a saída do produto ou serviço.
ANOTAÇÕES:
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
14
__________________________________________________________________________________
MATRIZ GUT
É uma matriz utilizada para priorizar o início da solução de um problema, considerando os aspectos gravidade,
urgência e tendência.
G U T

PONT OS G RAVIDAD E URGÊNCIA TENDÊNCIA

CO N S EQ U ÊN C IA SE P R AZO P A RA UM A PR O P OR Ç ÃO D O
N A DA FO R FE ITO TOM A D A D E A Ç ÃO P RO B L. N O FU TU RO
O s prejuiz os o u É nec e s s á ria Se n ada for
dific ulda des s ão um a aç ão feito o agravam e nt o
5
ex t rem a m ent e im e dia ta da s it uaç ão s e rá
grave s im ediat o
C om a lgu m a Va i piorar a
4 M uito g ra ves
urgên c ia c urt o praz o
O m ais c ed o Va i piorar a
3 G ra ves
pos s ivel m éd io p ra z o
P ode e s pe ra r Va i piorar a
2 P ouc o graves
um po uc o lon go praz o
N ão t em N ão va i piorar
1 S em G ravid ade pres s a ou p ode
at é m elho ra r

APLICAÇÃO DA MATRIZ GUT

PROBLEMAS PRIORIZADOS

P R OB LE M AS G U T T OT AL C L AS .

IN EXIST . PESQ U ISA SAT ISFAÇ ÃO 3 5 3 45 4

IR R EG U L. ATEN D . D IST R IB U ID O R 5 5 5 125 1

FALT A IN C EN T IVO AO PESSO AL 3 3 3 27 5

N ÃO PLAN EJ. D A PR O D U Ç ÃO 4 5 4 80 3

AU M EN T O C U ST O S D A PR O D U Ç ÃO 5 5 5 125 2

5W1H
É uma ferramenta utilizada na coleta de dados ou no plano de ação de uma determinada atividade ou solução de
um problema.
•WHAT O QUE
•WHO QUEM
•WHERE ONDE
•WHEN QUANDO
•WHY POR QUE
•HOW COMO

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

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__________________________________________________________________________________
WHAT WHY HOW WHERE WHO WHEN
O Que? Por que? Como? Onde? Quem? Quando?
Conhecendo
Identificar as No processo de
Analisar o as entradas, os Equipe de 30/06 a
causas e soluções distribuição de
processo controles e as saídas processo 15/07/03
ao problema revistas
do processo

15. FLUXOGRAMA
É uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a
seqüência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo
de um processo técnico, administrativo ou gerencial, que permite a realização de analise critica para detecção de
falhas e de oportunidades de melhorias. O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que facilitam a
representação dos processos, conforme abaixo:
• REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS PASSOS DA ROTINA
( FLUXOGRAMA )

• Figuras geométricas utilizadas para representar o fluxo de

de um processo.

OPERAÇÃO ENTRADA/SAÍDA

CONECTOR ARQUIVO TEMPORÁRIO

DECISÃO
ARQUIVO DEFINITIVO

RELATÓRIO OU
INICIO/FIM
DOCUMENTO

• EXEMPLO DE UM FLUXO DE PROCESSO.

2
INICIO

MATERIAL NÃO
ÓRGÃO
EM SM 1
REQUISITANTE 1
ESTOQUE

SIM
EMITE A
SOLICITAÇÃO APANHA
DO MATERIAL MATERIAL NA
PRATELEIRA

SOLICITAÇÃO
ARQ.
DE MATERIAL REGISTRA SAIDA
TEMP. CONTROLE DE
SM DO MATERIAL NO SAÍDAS DO
CONTROLE DE ALMOXARIFADO
SAÍDAS DO
ALMOXARI- ALMOXARIFADO
FADO

ENVIA MATERIAL ARQ.

EMITE A PARA O DEF.
SOLICITAÇÃO REQUISITANTE
DO MATERIAL
ÓRGÃO
REQUISITANTE
NÃO
SM ERRADA 2

FIM
SIM
1

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

16
__________________________________________________________________________________
PROCESSO X PROBLEMA
DISTRIBUIÇÃO DE REVISTAS
PROCESSO

IRREGUL. ATEND. AOS CLIENTES

PROBLEMA

CAUSA

SOLUÇÃO

LISTA DE VERIFICAÇÃO (Check List ou Folha Coleta de Dados)

É uma ferramenta utilizada para coleta de dados onde constam os itens a serem verificados, através de
observações.

Exemplo:
T IPO D E DE FEIT O VE RIFIC AÇ ÃO T O T AL
FILA S 10

DE S A T EN ÇÃ O 40

IN F O R M A ÇÕ E S C O NF L I T A N T E S 6

F A L T A D E ED U CA Ç ÃO ... 1 05

T E L E F O NE O CU P AD O 5

BU R OC R AC I A 25

OU T RO S 15

TO TA L 2 06

BRAINSTORMING (Tempestade de Idéias ou Toró  Quanto maior a quantidade de idéias, melhor;

de Palpites)
É uma ferramenta utilizada para auxiliar um
grupo a criar o maior número possível de idéias no
menor espaço de tempo.
Como fazer:
1. Todos os membros do grupo devem contribuir
com idéias, um de cada vez, de forma ordenada.
2. Um membro do grupo deve anotar as idéias numa
folha de papel ou no quadro.
3. O grupo deve selecionar as melhores idéias, por
consenso.
Regras do Brainstorming:
 Não são permitidas críticas às idéias
apresentadas;
 Escrever as idéias, conforme citada pelo membro
do grupo (não deve ser interpretada);
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
 É permitido embarcar nas idéias dos outros;
 Se as idéias não estiverem surgindo, a seção de
tempestade de idéias poderá continuar na reunião
seguinte;
 É permitido que a pessoa passe a vez.
ANOTAÇÕES:
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
.....................................................................................
17
__________________________________________________________________________________
16. DIAGRAMA DE PARETO
É uma ferramenta utilizada para mostrar as causas ou os problemas mais importantes dentre os existentes.

Q 20 6 100 P
U E
A 18 0 90 R
N C
T
16 0 80 E
I N
14 0 70
D T
A 12 0 60
A
D G
E 10 0 50 E
S M
80 40
D A
E 60 30 C
F U
E
40 20 M
I 20 10
U
T L
O A
S D
A B C D E F G A

A – FALTA DE EDUCAÇÃO E – INFORMAÇÕES CONFLITANTES

B – DESATENÇÃO F – TELEFONE OCUPADO
C – BUROCRACIA G – OUTROS
D – FILAS

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Espinha de Peixe, Ishikawa, 6M)

É uma ferramenta utilizada para mostrar a relação entre o efeito (RESULTADO) e todas as possibilidade
de causas (FATORES) que podem contribuir para este efeito (RESULTADO).

Exemplo: . FAMÍLIA
FAMILIA
.
FAMILIA
FAMÍLIA

PROBLEMA
PROBLEMA

.
FAMÍLIA
FAMILIA
. FAMÍLIA
FAMILIA

• Exemplos de Famílias :
- Pessoal - Finanças,Verbas, Dinheiro
- Máquinas/Equipamentos - Gestão, Gerenciamento
- Método - Espaço Físico, Iluminação
- Matérias Ventilação, Ruído, Poluição

MÉTODO GESTÃO PESSOAL

INEXISTE CONCEITO
REPROCESSO FALTA DE
DE GRUPO
SEGURANÇA
FALTA DE CORPORATIVISMO FALTA DE TREINO
PADRONIZAÇÃO INEXISTÊNCIA DESPREPARO
DESPERDÍCIOS DE METAS FALTA PARTICIPAÇÃO
POUCA NEGOCIAÇÃO
FALTA DE PARCERIA
FALTA INSPEÇÃO COM VAREJISTAS
COM TRANSPORT.
IRREGUL. NO
IRREGULARIDADE
NO ATENDIMENTO
ATENDIMENTO
FALTA AVALIAÇÃO DOS CENTRAL DE ATEND.
CRESCIMENTO
FORNECEDORES DESORGANIZADA
DO MERCADO

NÃO CONHECIMENTO PARQUE INDUSTRIAL

NÃO EXISTE PADRO-
DO MERCADO OBSOLETAS CONCENTRADO
NIZAÇÃO DOS
PEDIDOS INEXISTE
NÃO HÁ PROSPECÇÃO FALTA DE PADRONIZAÇÃO
PROGRAMA
DE NOVOS FORNEC.
DE VENDAS
MATERIAL MKT MÁQ./EQP.

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

18
__________________________________________________________________________________
17. GRÁFICO DE BARRAS
É um gráfico de colunas, onde as informações referentes a um mesmo item são agrupadas e esses itens são
ordenados por ocorrência.
Exemplo:
Restaurante - Fornecimento de Refeições
99 a 2002

90
80
70
60
50 r e fe iç õ e s no
va r e jo
40
R e fe iç õ e s no
30 a ta c a do
20
10
0
1999 2000 2001 2002
__________________________________________________________________________________________

18. PROGRAMA 5S  Melhoria do Moral da Equipe;

Importância dos 5S na busca da Qualidade
Faz parte da Gestão da Qualidade. As palavras
 Administração Participativa;
chaves para o sucesso deste programa são:  Higienização Mental da Empresa.
 EDUCAÇÃO / Conceito
 CONSCIENTIZAÇÃO / Aplicação PRÉ-CONDIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO
 APLICAÇÃO/ Resultado  Comprometimento da Diretoria;
 Participação de toda a equipe.
Significado dos Sensos
SEIRI - Senso de UTILIZAÇÃO PRINCIPAIS AÇÕES PARA IMPLANTAR O
SEITON - Senso de ORDENAÇÃO PROGRAMA
SEISOU - Senso de LIMPEZA
SEIKETSU - Senso de SAÚDE
 Comprometimento de todos;
SHITSUKE - Senso de AUTODISCIPLINA  Educação de todos;
 Identificar e solucionar problemas com o
Nota: Historicamente foi implantado pela envolvimento de todos;
montadora Toyota, na década de 60 no Japão. No  Elogiar quando a equipe fizer certo;
Brasil, as empresas começaram o processo em 1990.
 Quando ocorrer algum erro, analisar as causas
e bloqueá-las.
Objetivos:
Busca a organização física do ambiente de trabalho,
SENSO DE UTILIZAÇÃO
eliminação de desperdícios e bem-estar físico e
Significa manter no local de trabalho apenas o que
mental das pessoas, além da:
realmente necessitamos e usamos, ou seja,
 Melhoria da Qualidade; identificar os itens necessários e desnecessários no
 Prevenção de Acidentes; ambiente de trabalho. Descartar os itens
 Aumento de Produtividade; desnecessários.

 Redução de Custos; Como Praticar

 Conservação de Energia; Determine a freqüência de uso de cada item
 Incentivo a Criatividade; necessário:
 Aprimoramento do Ambiente de Trabalho;
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
19
__________________________________________________________________________________
 Se um item necessário precisa de reparo,
providencie o conserto;
 Descarte os itens desnecessários;
 Procure eliminar os excessos de estoque;
Dicas para Avaliar a Frequência de Utilização
Toda Hora
Todo Dia
Toda Semana
Todo Mês
Mais de 30 dias ou
utilização esporádica
Benefícios
 Ganhar espaço em seu local de trabalho;
 Não perder tempo e gastar o mínimo de energia
para conseguir peças ou informações;
 Eliminar acidentes na empresa;
 Eliminar perdas.
SENSO DE ORDENAÇÃO
Significa ordenar as coisas necessárias, tornando
fácil o seu acesso, ou seja, determinar o local para
achar facilmente um item, quando procurá-lo.
Como Praticar
 Padronize os nomes e coloque etiquetas
adequadas nos objetos necessários;
 Faça as identificações utilizando cores, letras
fáceis de serem lidas;
 Crie uma maneira prática de guardar os objetos.
Isso facilitará encontrá-los quando precisar e
recolocá-los em seus devidos locais;
 Utilize faixas, quando necessário, para delimitar
os locais de trabalho, corredores e utilize placas de
sinalização/identificação quando conveniente;
 Corrija, se for o caso, o posicionamento de
mesas, equipamentos, etc. A execução das tarefas e
o trânsito de pessoas e/ou máquinas ficarão mais
fáceis;
 Treine a equipe no sistema de guarda definido;
 Utilize o conceito “1” é melhor.
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
 Identifique os itens que são necessários ao setor
de trabalho.
O que necessito manter no meu local de trabalho? O
que preciso e uso.
Com o usuário ou junto à
mesa/bancada
No setor de trabalho, o mais
próximo possível do usuário ou da
mesa/bancada
No setor de trabalho ou local
adjacente.
Próximo ao setor de trabalho
No almoxarifado (itens de estoque)
ou em local adequado
Benefícios
 Facilitar ao máximo o acesso aos materiais;
 Verificar de imediato se algum material/peça foi
retirado de seu lugar;
 Eliminar acidentes na empresa;
 Melhorar a circulação de pessoas e veículos;
 Melhorar a comunicação;
 Ganhar espaço em seu local de trabalho.
SENSO DE LIMPEZA
Significa manter o setor de trabalho e áreas comuns
limpas, inspecionando-as para descobrir e eliminar
as fontes de problemas (SUJEIRAS)
Como praticar
 Limpar
etc.;
tudo: Piso, janelas, paredes, armários,
 Sempre olhar para cima dos lugares e nos cantos
onde a sujeira se acumula;
 Deixar as mesas, armários e carteiras nas
melhores condições possíveis, após o uso;
 Estabelecer claramente os responsáveis pela
limpeza, utilizando todos em rodízio;
 NÃO SUJAR.
Benefícios
 Melhorar e humanizar as condições dos locais de
trabalho;
 Eliminar acidentes no trabalho;
 Facilitar a inspeção dos equipamentos;
 Acabar com os desperdícios;
20
__________________________________________________________________________________

 Facilitar ao máximo o acesso aos materiais.  Preocupar-se com a melhoria contínua do

ambiente da empresa, atuando com paciência,
SENSO DE SAÚDE vontade e persistência.
Significa manter as condições de trabalho ( físicas e
mentais ) favoráveis à saúde. Benefícios
 Eliminação do retrabalho;
Como praticar
 Preocupar-se com a saúde física e mental;
 Crescimento profissional e moral;
 Eliminar os fatores que causam desconforto e  Harmonia e união da equipe ( TIME );
insegurança, (ruído, poeira, má ventilação, má  Redução de acidentes do trabalho;
iluminação, etc.);
 Aumento da motivação (pessoal e profissional).
 Manter banheiros, vestiários e outras áreas
sempre asseadas e agradáveis;
 Manter os uniformes sempre limpos; 19. MÉTODO PARA SOLUÇÃO DE
 Verificar as condições dos móveis; PROBLEMAS
 Cumprir os procedimentos de segurança. A organização em busca de melhorar a
qualidade e aumentar a produtividade tem feito
Benefícios verificações continuas em seus processos.
Verificações estas que sinalizavam desvios nos itens
 Melhoria na condição física e mental do de controles, assim como falhas que vinham
empregado; ocorrendo com bastante freqüência. Portanto
 Melhoria do ambiente da empresa e da tomando conhecimento destes problemas resolve-se
produtividade; utilizar o MÉTODO DE SOLUCÕES DE
 Melhoria das áreas comuns: banheiros,
PROBLEMA conhecido como P.D.C.A. objetivando
bloqueios definitivos para os problemas.
corredores, pátios;
 Segurança no trabalho; O que podemos chamar de PROBLEMA?
 Aparência.
DEFINIÇÃO: É todo resultado indesejado de um
SENSO DE AUTODISCIPLINA processo.
Significa cumprir rigorosamente os padrões éticos e
os estabelecidos pela empresa. O Problema pode ser decorrente de um desvio de
controle, repetidas análises de falhas, melhorias, etc.
Como Praticar Ciclo P D C A
Como proceder para tornar e manter o ambiente de
trabalho sadio e seguro? Planejar (PLAN) :

 Preocupar-se com a saúde física e mental;
 Comprometer-se com o cumprimento
padrões éticos, morais e técnicos;
 Cumprir prazos e horários;
 No trabalho do dia-a-dia, cumprir o que foi
combinado;
 Preservar as placas de sinalização;
É a fase onde se define a(s) meta(s) com os
recursos e métodos que permitam atingir as metas ou
dos objetivos proposto.
ANOTAÇÕES:
.....................................................................................
.....................................................................................

 Ter procedimentos simples; .....................................................................................

.....................................................................................
 Repetir o treinamento para levar a equipe ao
hábito; .....................................................................................

 Explicar à equipe “por que” fazer; .....................................................................................

.....................................................................................

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

21
__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________
Executar (DO):
É a fase de educação e execução das ações planejadas, devendo ser coletado os dados para a verificação.

Verificar (CHECK):
É a fase de comparação dos resultados realizados com os planejador.

Agir Corretivamente (ACTION):

É a fase de atuar corretivamente, nos desvios apresentados, revisando metas e recursos, visando atingir a meta.

PDCA FLUXO FAS E

O B J E T IV O
D e finir c la ra m e nte o pro ble m a
1 ID EN T IF IC A Ç Ã O D O P R O B L EM A
E re c o nhe c e r s ua im po rtâ nc ia

Inv e s tig a r a s c a ra c te rís tic a s e s pe c ífic a s do pro ble -

2 O B S ER V A Ç Ã O
m a c o m v is ã o a m pla s o b v á rio s po nto s de v is ta .
P 3 A N Á L IS E D e s c o brir a s c a us a s funda m e nta is

C o nc e be r um pla no pa ra blo que a r a s c a us a s

4 PLANO DE AÇÃO
F unda m e nta is .

D 5 AÇÃO
B lo que a r a s c a us a s funda m e nta is .

C
N
6 V E R I F I C A Ç Ã O ( B l o q u e i o fo i E fe ti v o ) V e rific a r s e o blo que io fo i e fe tiv o
S

7 P A D R O N IZA Ç Ã O P re v e nir c o ntra o re a pa re c im e nto do pro ble m a

A 8 CONCLUSÃO
R e c a pitula r to do o pro c e s s o de s o luç ã o do
P ro ble m a pa ra tra ba lho futuro

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

22
__________________________________________________________________________________

PROCESSO 2 - Observação
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Descoberta das - Obse rve o p rob le m a p or vá rio s po ntos d e vista (estra tificação )
ANÁLISE DE PARETO
características do a - T em po - m a nhã , ta rde , no ite , se gu nd as-feira s,fe ria do s,etc.

problema através ESTRATIFICAÇÃO b - L ocal - p od em o s en con tra r de fe ito s em u m a pe ça n o top o

de coleta de dados na ba se, pe riferia ,e tc)
LISTA DE VERIFICAÇÃO c - T ip o - Os re sultad os sã o difere ntes d ep en de nd o do prod uto .

Recomendação d - S into m a - Os re sultad os sã o difere ntes se o ab sen te ism o é

1
importante : Quanto GRÁFICO DE PARETO p or falta ou lice nça m éd ica.
mais tempo você - De ve rá tam b ém se r n ecessá rio inve stig ar aspe ctos esp ecífico s.
gastar aqui,mais fácil - 5W 1H - Fa ça a s p erg un tas oq ue , q ue m ,qu an do ,o nd e,po r que

será para resolver PRIORIZE e co m o,p ara p la ne jar a co le ta de da do s.

o problema. - Co nstru a vá rio s tip os de grá fico s de p are to con form e o s gru po s
Nã o salte e sta pa rte . definid os na estratificaçã o.

- De ve ser fe ita nã o no e scritório m a s no p róp rio lo ca l d a

Caracteristicas do - OBS ERV AÇÃO NO oco rrên cia, pa ra cole ta de in fo rm açõe s sup le m en tare s

2 problema através de LOCAL q ue n ão po de m ser ob tid as na fo rm a d e da do s nu m érico s.

observação no local Utilize o vide oca sse te ,fo to gra fia s,de po im ento s,etc.

- Estim a r u m cron og ram a pa ra referê ncia ,e ste cro no gra m a

ETAPA SET EMBRO OUT UBRO NOVEMBRO DEZENBRO
Cron og ram a pod e se r a tua liza do em ca da p rocesso .
ANÁLISE

Orça m e nto e M e ta. PLANO D E AÇ ÃO - Estim a r u m orça m e nto

3 AÇÃO

VERIFICAÇ ÃO

PAD RON IZAÇ ÃO

- De fin ir u m a m e ta a se r a tin gida .
C ONL CUSÃO

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

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 __________________________________________________________________________________

P RO C E S S O 3 - Análise
FLUXO T AR E F AS F E R R AM E N T AS E M P R E GAD AS OB S E R V AÇ ÕE S
- B rainstorming. - F o rm a r g ru p o d e tra b a lh o c o m p e sso a s e n v o lv id a s q u e p o ssa m
T e m p e sta d e c e re b ra l u tiliz a n d o o d ia g ra m a c o n trib u ir n a id e n tific a ç ã o d a s c a u sa s.
d e c a u sa e e fe ito (Esp in h a d e p e ix e ). - N a u tiliz a ç ã o d o d ia g ra m a d e c a u sa e e fe ito a n o te o m a io r
D E FIN IÇ ÃO D AS - B rainwriting n ú m e ro p o ssiv e l d e c a u sa s.
1
C AU S AS T e m p e sta d e o n d e a s id é ia s sã o c o lo c a d a s

IN FLU E N T E S d e fo rm a e sc rita

E S C O LH A D AS - Votação M últipla - O g ru p o e n v o lv id o d e v e rá e lim in a r a s c a u sa s m e n o s p ro v á v e is

C AU S AS M AIS O g ru p o d e v e rá se le c io n a r a s c a u sa s m a is b a se a d o n o s d a d o s le v a n ta d o s n o p ro c e sso d e O b se rv a ç ã o .

2 P R O VÁVE IS p ro v á v e is.

(H IP Ó T E S E S ) - T abe la de D e scarte
N e sta ta b e la se fa z n e c e ssá rio c o lo c a r o
m o tiv o p e lo q u a l a c a u sa é o u n ã o in flu e n te .
- U sa r lista d e v e rific a ç ã o p a ra c o le ta r - V isite o lo c a l o n d e a tu a m a s h ip ó te se s.C o le te in fo rm a ç õ e s.
AN ÁLIS E D AS n o vo s d a d o s Estra tifiq u e a s h ip ó te se s. U se o p a re to p a ra p rio riz a r.

3 C AU S AS M AIS - U tiliz a r o G rá fic o d e P a re to p a ra a n á lisa r - T e ste a s h ip ó te se s a tra v é s d e e x p e riê n c ia s.

P R O VÁVE IS o s d a d o s c o le ta d o s.
- T e sta r a s c a u sa s.

H O U VE - C o m b a se n o s re su lta d o s d o (s) te ste (s) se rá c o n firm a d a o u n ã o

N
? C O N FIR M AÇ ÃO D E a e x istê n c ia d a re la ç ã o e n tre o p ro b le m a (e fe ito ) e a (s) c a u sa (s)

ALG U M A C AU S A M AIS m a is p ro v á v e is (h ip ó te se s).

S
P R O VÁVE L

N
T EST E DE - Ex iste e v id ê n c ia té c n ic a d e q u e é p o ssiv e l - S e o b lo q u e io é te c n ic a m e n te im p o ssiv e l o u p o d e p ro v o c a r

C O N S IS T Ê N C IA D A(S ) b lo q u e a r ? e fe ito s in d e se já v e is, p o d e se r q u e a c a u sa d e te rm in a d a a in d a

?
S C AU S A(S ) - O b lo q u e io g e ra ria e fe ito s in d e se ja v e is ? n ã o se ja a c a u sa fu n d a m e n ta l.T ra n sfo rm e a c a u sa e m u m n o v o

FU N D AM E N T AL(IS ) p ro b le m a e v o lte p a ra o in ic io d o flu x o

PROCESSO 4 - Plano de Ação

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
- Discurssão com o grupo envolvido - Certifique-se que as ações serão tomadas sobre as causas
fundamentais e não sobre seus efeitos.
- Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos
ELABORAÇÃO DA colaterais.Se ocorrerem adote ações contra eles.
1
ESTRATÉGIA - Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de

DE AÇÃO cada uma, escolha a melhor.

- Discussão com o grupo envolvido. - Defina O QUE será feito ( WHAT)

- Defina QUANDO será feito (WHEN)
- 5W1H, Cronograma,Custo. - Defina QUEM fará (WHO)
2
ELABORAÇÃO DO Quem? Como? - Defina ONDE será feito (WHERE)

PLANO DE AÇÃO Onde? Por que? - Esclareça POR QUE será feito (WHY).
Quando? O que?
PARA O BLOQUEIO - Detalhe ou delegue o detalhamento de como será feito (HOW)

E REVISÃO DO Determine meta a ser atingida e quantifique

CRONOGRAMA E Determine os itens de controle e verificação dos diversos niveis

ORÇAMENTO FINAL envolvidos.

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PROCESSO5 - Ação
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
- Dilvugação do Plano a todos. - Verifique quais ações necessitam da ativa cooperação de todos

- Reuniões participativas Dê especial atenção a estas ações.

- Técnicas
TREINAMENTO - Apresente claramente as tarefas e a razão delas.

- Certifique-se de que todos entendam e concordam com as

medidas propostas.

- Durante a execução verifique fisicamente e no local as

EXECUÇÃO - Plano e Cronograma ações que estão sendo efetuadas.

DA
AÇÃO - Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados.

PROCESSO 6 - Verificação
FLU XO TAR EFAS FER R AMEN TAS E MPR EGAD AS OB SER VAÇ ÕES
- G ráfico de Pare to - De ve -se u tiliz a r o s d a d o s co le ta d o s a n te s e a p ó s a a çã o d e

C O M PAR AÇ ÃO - G ráfico de C ontrole . b lo q u e io p a ra ve rifica r a e fe tivid a d e d a a çã o e o g ra u d e

DOS Ante s D e pois re d u çã o d o p ro b le m a .

1 R ESU LT AD O S - O s fo rm a to s u sa d o s n a co m p a ra çã o d e ve m se r o s m e sm o s
a n te s e d e p o is d a a çã o .
- Co n ve rta e co m p a re o s e fe ito s, ta m b é m e m te rm o s m o n e tá rio s.

- T o d a a lte ra çã o d o siste m a p o d e p ro vo ca r e fe ito s se cu n d á rio s

LIN ST AG EN S p o sitivo s o u n e g a tivo s.

2 D O S EFEIT O S
SEC U N D ÁR IO S

- G ráfico Se que ncial - Q u a n d o o re su lta d o d a a çã o n ã o é tã o sa tisfa tó rio q u a n to o

e sp e ra d o , ce rtifiq u e -se d e q u e to d a s a s a çõ e s p la n e ja d a s
20
VER IFIC AÇ ÃO fo ra m im p le m e n ta d a s co n fo rm e o p la n o .
3 15

D A C O N T IN U ID AD E 10
ANTES DEP OIS - Q u a n d o o s e fe ito s in d e se já ve is co n tin u a m a o co rre r, m e sm o
5
D O PR O B LEM A 0 d e p o is d e e x e cu ta d a a a çã o d e b lo q u e io , sig n ifica q u e a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
so lu çã o a p re se n ta d a fo i fa lh a .

- Pe rgunta : - Utiliz e a s in fo rm a çõ e s le va n ta d a s n a s a n te rio re s p a ra a d e cisã o .

2
O B LO Q U EIO - A causa fundame ntal foi e fe tiv ame nte S e a so lu çã o fo i fa lh a re to rn a r a o p ro ce sso 2 ( O b se rva çã o ).

? FO I EFET IVO ? e ncontrada e bloque ada ?

N S

FMEA – Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos

Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre o FMEA, tendo como tópicos as definições,
descrição da equipe responsável pelo desenvolvimento, procedimentos (etapas), as aplicações (projetos,
processos, serviços), relacionamentos com outros FMEAs, quando executar e o respectivo formulário.
Apresenta-se também a definição de Análise do Modo de falha, Efeitos e Criticalidade (FMECA) e seus
relacionamentos com o FMEA.

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

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Histórico
Não há se sabe a data em que surgiu o FMEA.
Em alguns trabalhos não é possível saber se a data é
referente ao FMEA ou ao FMECA. Por exemplo,
analisando o texto a seguir:
“O FMEA teve sua origem nos Estados Unidos
no dia 9 de novembro de 1949, como um padrão
para as operações militares - Procedures for
Performing a Failure Mode, Effects and Criticality
Analysis (Military Procedure MIL-P-1629). Esta
norma foi utilizada como uma técnica de avaliação
da confiabilidade para determinar os efeitos nos
sistemas e falhas em equipamentos. As falhas foram
classificadas de acordo com seus impactos nos
sucessos das missões e com a segurança
pessoal/equipamento” (www.fmeca.com, 2000). A
norma MIL-P- 1629 executa a análise de
criticalidade em seu procedimento, logo, não deveria
ser FMEA, e sim FMECA.
O FMECA, atualmente, é denominado de
Military Standard MIL-STD-1629A e teve o seu
início na indústria automobilística nos anos 70. Em
1988, a Organização Internacional de Padronização
(International Organization of Standardization)
lançou a série ISO 9000, dando um impulso às
organizações para desenvolverem um Sistema de
Gerenciamento de Qualidade formalizado e
direcionado às necessidades, desejos e expectativas
dos clientes. A QS 9000 é um padrão da indústria
automotiva análogo à ISO 9000. As empresas
Chrysler Corporation, Ford Motor Company e
General Motors Corporation desenvolveram a QS
9000 em um esforço para padronizar o sistema de
qualidade fornecedor.
De acordo com a QS 9000, os fornecedores de
automóveis devem utilizar o Planejamento de
Qualidade de Produto Avançado (Advanced Product
Quality Planning – APQP), incluindo FMEAs de
projeto e de processo, e desenvolver um Plano de
Controle. Atualmente um novo padrão está sendo
desenvolvido pela SAE (Society Automotive
Engineering) junto com as empresas: General
Motors Corporation, Ford Motor Company e a
Chrysler Corporation (www.fmeca.com, 2000).
Áreas de utilização do FMEA atualmente
O FMEA tem sido utilizado nas mais diversas áreas:
- Equipamentos de semicondutores (VILLACOURT,
1992);
- Sistemas hidráulicos e pneumáticos (LATINO,
1996), (BULL et al,1995);
- Circuitos elétricos (PRICE, 1996);
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
- Desenvolvimento de reator termonuclear (PINNA
et al, 1998).
- Indústrias siderúrgicas (CASTRO, 2000);
FMEA é uma técnica analítica utilizada por
um engenheiro/time como uma maneira de garantir
que, até a extensão possível, os modos potenciais de
falha e suas causas/mecanismos associados tenham
sido considerados e localizados. Na sua forma mais
rigorosa, o FMEA é um sumário do conhecimento
do engenheiro/time (incluindo uma análise de itens
que poderiam falhar baseado na experiência e em
assuntos passados) de como um produto ou processo
é desenvolvido. Esta abordagem sistemática
confronta e formaliza a disciplina mental que um
engenheiro passa em qualquer processo de
planejamento de manufatura (Ford Motor Company,
1997).
• MODO é a “Forma ou maneira de ser ou
manifestar-se uma coisa”; “Maneira ou forma
particular de fazer as coisas, ou de falar”;
“Maneira de conseguir as coisas; meio, via”.
• FALHA: “Defeito”, “Desarranjo, enguiço” ou
“ato ou efeito de falhar”, sendo que FALHAR
está descrito como “Não dar o resultado
desejado, não ser como se esperava”.
Existem duas abordagens para levantar os
modos de falha: Funcional e Estrutural. A
abordagem funcional (Quadro 4.1) é genérica, não
necessita de especificações de projeto ou de
engenharia. Pode ser tratada como uma não-função.
Por exemplo:
A abordagem estrutural necessita de
informações de engenharia as quais muitas vezes
não estão facilmente disponíveis. Tanto na
abordagem funcional como na abordagem estrutural
é muito importante que se tenha, bem definida, a
função do componente, pois é a referência para se
verificar quando o item está em falha ou não. O
Quadro 4.2 apresenta os modos de falha para um
eixo adotando a abordagem estrutural.
26
__________________________________________________________________________________
EFEITO: “Resultado produzido por uma ação ou
um agente, denominados causa em relação a esse
resultado”, “consequência, resultado”, “fim, destino”
(MICHAELIS, 2000). Pode se dizer que os
EFEITOS do modo de falha são os resultados
produzidos quando estes vêm a ocorrer, são as
consequências do modo de falha. Em outras
palavras, o efeito é a forma ou maneira de como o
modo de falha se manifesta ou como é percebido em
nível de sistema. O modo de falha ocorre INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
internamente, em nível de componentes, (Organização Internacional para Normalização)
subsistemas, gerando efeitos externos
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Dados Históricos das Normas Série ISO 9000
20. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Comitê Técnico 176 - constituído em 1978
I S O 9 0 0 1: 2 0 0 0 Primeira Versão: publicada em 1987
As Normas Série ISO 9000 Segunda Versão: outubro de 1994
A ISO é uma federação internacional não Terceira Versão: publicada em dez./2000
governamental, que elabora normas (internacionais), Versão Atual: publicada em dez./2008
fundada em 23 de fevereiro de 1947, com sede em
O Brasil participa da ISO através da ABNT
Genebra, na Suíça., que se encarrega de elaborar
normas de âmbito mundial, através dos seus comitês
técnicos (TC). A principal tarefa da ISO é de
elaborar Normas internacionais, mas
excepcionalmente, os comitês técnicos podem
propor um “Relatório Técnico” quando:

ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas

Nota: os documentos normativos de caráter

consensual, aprovados na ABNT, são considerados
Normas Brasileiras.

__________________________________________________________________________________________
Nota: os documentos normativos de caráter consensual, aprovados na ABNT, são considerados Normas
Brasileiras.
Evolução Histórica das Normas Série IS 9000 no Brasil e no Mundo

Estados 2007 2008 2009 2010 * 2011 Total

ACRE 5 6 6 7 0 24
ALAGOAS 15 23 26 18 4 86
AMAPÁ 6 1 2 1 0 10
AMAZONAS 107 75 48 63 7 300
BAHIA 136 142 137 154 13 582
CEARÁ 45 40 57 69 9 220
DISTRITO FEDERAL 60 54 53 49 5 221
ESPÍRITO SANTO 87 51 69 65 11 283
GOIÁS 59 85 87 64 14 309
MARANHÃO 19 20 15 18 11 83
MATO GROSSO 20 21 27 28 3 99

Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM

27
__________________________________________________________________________________
MATO GROSSO DO SUL 15 14 11 20 1 61
MINAS GERAIS 326 291 364 387 45 1413
PARÁ 32 24 29 20 5 110
PARAÍBA 11 18 20 16 2 67
PARANÁ 219 236 296 251 34 1036
PERNAMBUCO 83 130 94 128 9 444
PIAUÍ 3 6 7 7 0 23
RIO DE JANEIRO 287 229 234 226 18 994
RIO GRANDE DO NORTE 26 16 25 24 3 94
RIO GRANDE DO SUL 205 204 180 219 13 821
RONDÔNIA 0 5 5 4 0 14
RORAIMA 5 4 2 2 0 13
SANTA CATARINA 183 204 212 238 31 868
SÃO PAULO 1884 1932 1828 1106 113 6863
SERGIPE 16 22 17 19 1 75
TOCANTINS 14 12 13 11 2 52
*2008 -Até a presente data
Relatório emitidos em: 12/04/2011

• A região Sudeste se destaca com mais empresas certificadas.

• No Norte o Amazonas é o líder isolado (300 empresas) sendo logo depois seguido pelo Pará (110
empresas).
• A primeira certificação de empresa no Brasil aconteceu em 1990 (Multibras).
Continente (clique sobre o nome para ver as informações) Total de Certificados
AMÉRICA CENTRAL 1007
ÁFRICA 7879
AMÉRICA DO SUL 28341
AMÉRICA DO NORTE 61436
ÁSIA 363768
EUROPA 405235
OCEÂNIA 19590
Total 887256
Dados coletados até 31/12/2006
__________________________________________________________________________________________
• No mundo há atualmente 887256 mil empresas * Melhoria dos serviços
certificadas. * Maior competitividade
* Maior lucro
20.1. Por que a Aplicação da Norma ISO 9000 1?
 A empresa passa a demonstrar que trabalha com Aos clientes
qualidade • Maior confiança nos serviços da empresa
 Relações comerciais facilitadas • Satisfação em relação aos serviços adquiridos.
 Benefícios:
A sociedade
A Empresa
• Atividade empresarial em condições competitivas
* Maior participação no mercado no mercado
* Maior satisfação dos clientes
* Redução de custos
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
28
__________________________________________________________________________________
20.2. Órgãos Credenciadores ou Acreditadores
São geralmente ligados às autoridades
governamentais de diversos países para avaliar a
competência e a capacidade de organismo
especializado, credenciando-os para auditar e
certificar empresas.
Exemplos:
 INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial),
Brasil.
 RVC (Rood Voor de Certificate) - Holanda
 USRAB (United State Registror Acreditation
Board) - EUA
Órgãos Credenciadores para Certificação – OCC
São organismos nacionais ou internacionais,
credenciados por órgãos acreditadores para operar
como agente certificador da conformidade dos
sistemas, processos ou produtos das organizações.
Exemplos:
BVQI - Bureau Veritas Quality International
IBQN - Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear
BSI - Quality Assurance
Fundação Vanzolini
Família NBR ISO 9001: 2000
20 normas foram substituídas por quatro:
 ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade -
Fundamentos e vocabulário
 ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade -
Requisitos
 ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade -
Orientação para melhoria de desempenho
 ISO 19011: Diretrizes para auditar sistemas de
gestão da qualidade e ambiental
NBR ISO 9001:2000
Princípios de Gestão da Qualidade - o que as
empresas de sucesso fazem.
Os Oito Princípios
Foco no Cliente: Organizações dependem de seus
clientes e, portanto, é recomendável que atendam as
necessidades atuais e futuras dos clientes, excedendo
as suas expectativas.
Liderança: Líderes estabelecem a missão e o rumo
da organização. Convém que eles criem e
mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas
possam estar totalmente envolvidas no propósito de
atingir os objetivos da organização.
Gestão da Qualidade – Curso Técnico em Segurança do Trabalho – IEPAM
Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os
níveis são a essência de uma organização, e o seu
total envolvimento possibilita que as suas
habilidades sejam usadas para o benefício da
organização.
Abordagem de processo: Um resultado desejado é
alcançado mais eficientemente quando as atividades
e os recursos relacionados são gerenciados como um
processo.
Abordagem sistêmica para a gestão
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-
relacionados como um sistema que contribui para a
eficácia e a eficiência da organização no sentido
desta atingir os seus objetivos.
Melhoria contínua: Convém que a melhoria
contínua do desempenho global da organização seja
seu objetivo permanente.
Melhoria da Qualidade
“parte da gestão da qualidade que focaliza no
aumento da eficácia e da eficiência”.
Abordagem factual para tomada de decisão:
Decisões eficazes são baseadas na análise lógica de
dados e informações.
Benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores: Uma organização e os seus
fornecedores são interdependentes, e uma relação de
benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos
de agregar valor.
Objetivo da NBR ISO 9001:2000
Especifica os requisitos para um sistema de gestão
da qualidade, onde uma organização:
Necessita demonstrar sua capacidade para
fornecer de forma consistente produtos que
atendam aos requisitos dos clientes e requisitos
regulamentares aplicáveis;
Pretende aumentar a satisfação do cliente
através da aplicação efetiva do sistema, incluindo
processos para melhoria contínua e garantia de
conformidade aos requisitos do cliente e
requisitos regulamentares.
Benefícios de um SGQ
INTERNOS
• Esclarecer objetivos, papéis &
Responsabilidades,
29
__________________________________________________________________________________

• Ações corretivas / preventivas Melhorar o Melhoria da Qualidade

desempenho organizacional.
EXTERNOS (Certificados)
• Reconhecimento
• Pré-requisitos para propostas
• Demonstrar satisfação do cliente / melhoria
contínua
Benefícios da Documentação do SGQ
 Planejamento, operação e controle eficazes dos
processos.
 Fornecimento de informações consistentes
 Como o SGQ é aplicado a um produto específico
 Declaração de requisitos/documentos
 Fornecimento de evidências objetivas/resultados
alcançados
Terminologia da Qualidade NBR ISO 9000:2000
Qualidade
“grau no qual um conjunto de características
inerentes satisfaz a requisitos”
 Má Qualidade
 Boa Qualidade
 Qualidade Excelente
“Sistema”- conjunto de elementos inter-
relacionados ou interativos.
“Sistema de Gestão”- sistema para estabelecer
políticas e objetivos, e para atingir estes objetivos.
“A gestão de uma organização inclui, entre outras
modalidades, a gestão da qualidade” (seção 4.1 da
NBR ISO 9004:2000).
Sistema de Gestão da Qualidade
“sistema de gestão para dirigir e controlar uma
organização no que diz respeito à qualidade”
Terminologia da Qualidade NBR ISO 9000:2000
“parte da gestão da qualidade focada no aumento da
capacidade de atender aos requisitos da qualidade”
Objetivo da Qualidade
“aquilo que é buscado ou almejado, no que diz
respeito à qualidade”
Eficácia
“extensão na qual as atividades planejadas são
realizadas e os resultados planejados alcançados”
Eficiência
“relação entre o resultado alcançado e os recursos
usados”
Abordagem de Processo - Para os sistemas de
gestão
 Qualquer atividade que receba entradas e
converta essas entradas em saídas, com recursos
e controles, pode ser considerada como um
processo.
 Identificar e gerenciar processos interligados.
 A saída de um processo é a entrada do próximo
processo.
 A sistemática identificação e gestão de
processos, principalmente as interações entre
tais, é referida como sendo “abordagem de
processo”.
Medição da Melhoria
Satisfação
do cliente
Desempenho
dos processos

Controle da Qualidade
Conformidade do produto
“parte da gestão da qualidade focada no atendimento
dos requisitos da qualidade” Demonstrar Melhorias
Foco em Melhorias
Garantia da Qualidade Política da qualidade
“parte da gestão da qualidade focada em prover Objetivos da qualidade
confiança de que os requisitos da qualidade serão Resultados das auditorias
atendidos”
Análise de dados
Ações preventivas e corretivas
Análise crítica pela Alta Direção
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M E L H O R IA C O N T Í N U A D O S IS T E M A

D E G E R E N C IA M E N T O D A Q U A L I D A D E

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F i g . 1 - M o d e lo d e A b o r d a g e m d e P r o c e s s o

Ilustrações da Norma ISO 9000:2000 planejadas, se estas foram implementadas com

Interpretações dos Requisitos
4- Sistemas de Gestão da Qualidade, incluindo
requisitos gerais e de documentação.
5- Responsabilidades da Direção, incluindo o seu
comprometimento, o foco no cliente, a política da
qualidade, o planejamento, as autoridades, a
comunicação interna e as análises críticas.
6- Gestões de Recursos, incluindo alocação de
recursos, competência do pessoal, a infra-estrutura e
o ambiente de trabalho.
7- Realizações dos Produtos, incluindo o
planejamento da realização dos produtos, os
processos relacionados a clientes, o projeto e
desenvolvimento, as aquisições, a produção e
fornecimento de serviços e controle de dispositivos
de medição e monitoramento.
8- Medições, Análises e Melhorias, incluindo
medições e monitoramento, controle de produtos
não-conformes, análise de dados e melhorias
(incluindo ações preventivas e corretivas).
AUDITORIAS DA QUALIDADE
Exame sistemático e independente, para
determinar se as atividades da qualidade e seus
resultados estão de acordo com as disposições
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eficácia e se são adequadas à consecução dos
objetivos.
CLASSIFICAÇÃO DE AUDITORIAS
De acordo com o objeto de auditoria
1. Sistema: avaliação do grau de implementação e
operacionalidade do sistema da qualidade
estabelecido (documentação e atividade).
2. Processo: verificação do cumprimento de
instruções e procedimentos operacionais.
3. Produto: utilizado para verificar conformidade
do produto com suas especificações, avaliando a
eficácia dos controles estabelecidos.
DE ACORDO COM A PROFUNDIDADE
É uma auditoria documental para verificar se
os procedimentos estabelecidos pela empresa estão
de acordo com o que preconiza a Norma.
AUDITORIA DE CONFORMIDADE
Auditoria realizada para verificar se os
procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade
estão em conformidade (implementados) com os
requisitos da Norma.
TIPOS DE AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO
Auditoria Inicial: é uma auditoria completa
abrangendo todo o escopo de certificação pelo qual
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o Órgão Certificador avalia a conformidade com os
critérios de certificação para determinar se o sistema
da qualidade pode ser certificado.
Auditoria de Manutenção: é uma auditoria
periódica, conduzida para determinar se a
certificação do sistema da qualidade da organização
pode ser mantida. Ela usualmente cobre somente
partes selecionadas do sistema da qualidade.
Auditoria de Re-Certificação: é realizada no
final do período de certificação, para determinar se o
certificado pode ser reemitido para um novo
período.
21. GESTÃO POR PROCESSO
Processo: É um conjunto de atividades relacionadas
que tem o objetivo de atingir resultados.
Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saída)
Principais componentes:
Como um pouco de imaginação, podemos
identificar em cada processo presença de três
elementos:
-A entrada: pode ser uma requisição, uma
solicitação (exemplo: um pedido), produto, –é aquilo
que vai ser transformado em outra coisa.
-A saída: é resultado da transformação, que pode ser
um produto e/ou serviço.
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Entretanto para transformar uma entrada em
uma saída (resultado) a transformação depende de
dois novos elementos
-Recursos: São os recursos necessários para fazer a
transformação.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas),
financeiro (dinheiro) e infra-estrutura
(equipamentos, instalações e etc).
-Regras: São os documentos(Política,
procedimentos, manuais, regras de negócio,
regulamentações, Especificação) que guiam
(orientam) o processo.
Exemplo: Política da Qualidade
Exemplo:
A ENTRADA de processo fabril é conjunto
de materiais necessários para sua transformação.
A transformação (o processo fabril) precisa
de Recursos (dinheiro, pessoas, equipamento e
máquina) a fabricação se orienta através da Regra
(Política de Qualidade, Especificação Técnica,
Instruções de Trabalho, Regulamentação Ambiental)
para fabricar um produto.
A SAÍDA (resultado) deste processo é um
produto acabado, pronto para ser vendido.
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Desafio: Como implantar a Gestão por Processos
Para ter sucesso na implantação:
-Fazer um bom planejamento- Utilizar ferramentas
de produtividade
-Utilizar as melhores práticas
-Trabalhar a comunicação, motivação e
conscientização.
-Capacitar as pessoas.
Para se obter resultados:
-Trabalhar a expectativa
-Preparar a mudança (choque do novo)-Premiar o
bom desempenho
- É necessário recursos, esforço,
comprometimento e dedicação...
Fatores Críticos de Sucesso
A Integração das Pessoas, dos Processos e
dos Produtos(Tecnologias & ferramentas) e bom
Plano de Comunicação aumentam a chance de
sucesso da Gestão por Processos.
Os benefícios da adoção da Gestão por Processo:
Simplificação das operações: redução do
clico das operações,eliminação das atividades que
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agregam valor (exemplo: aprovações desnecessárias,
retrabalhos, desperdícios e os relatórios)
Redução de Custo: Usar os recursos com eficiência
ajudam na redução de custos, na otimização de
recursos e aumenta da margem operacional;
Aumento da satisfação do cliente: Ajuda a ter foco
no cliente, entregando um produto e/ou serviço com
a qualidade esperada, no entregando no prazo certo.
Melhoria de Qualidade: A melhora de qualidade
dos produtos/serviços são desdobramento da
melhoria continua dos processos, isto resulta em um
aumento do valor agregado em cada operação
Estabelecer parceria com fornecedores: Conhecer
os processos e sua dependência externa facilita a
Gestão de Contratos com Fornecedores, o
estabelecimento de parcerias e formação de alianças;
Foco no negócio: A partir da identificação dos
processos da cadeia de valor, a empresa a focar no
seu “core business” e a terceirizar de processos que
não estratégicos para seu negócio.
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22. BIBLIOGRAFIA

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Christiano Ottoni, 1994.

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WALLKER, Denis, O Ciente em Primeiro Lugar, São Paulo, Makron Book Ed., 1997.

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