Artigo Cmmi MSF

CMMI, MSF e Tecnologias Microsoft – uma visão de integração
CMMI, MSF e Tecnologias Microsoft – uma

visão de integração
Renato Chaves Vasques
Ivanise Maravalhas Gomes
Publicado em Novembro de 2007
© Copyright 2007, ISD Inc.

Resumo
Este artigo proporciona à sua audiência uma análise comparativa entre as melhores práticas
propostas pelo Capability Maturity Model Integration For Development v1.2 e as tecnologias
(processos, técnicas e ferramentas) hoje disponibilizadas pela empresa Microsoft. Além deste
propósito inicial, o artigo ainda aborda questões relacionadas ao desempenho em tecnologia da
informação, governança, desenvolvimento de soluções e produtos, entre outros.
Este material foi solicitado pela Microsoft do Brasil e é de propriedade

intelectual da Integrated System Diagnostics Brasil (ISD Brasil).

Sumário
Sumário .......................................................................................................................................... 3
Objetivo .......................................................................................................................................... 1
Visão Estratégica e Governança de TI ........................................................................................ 2
A importância do desempenho em TI.......................................................................................... 3
A importância da visão sistêmica e integrada nos negócios ....................................................... 3
A importância do desenvolvimento de soluções de qualidade.................................................... 4
A necessidade de integração em TI por meio de processos e tecnologias ................................ 5
Integração pode ser a resposta ................................................................................................... 6
O modelo CMMI.............................................................................................................................. 8
MSF e tecnologias Microsoft...................................................................................................... 12
Microsoft Solution Framework for CMMI (MSF for CMMI® Process Improvement).................. 12
Mapeamento entre CMMI e tecnologias Microsoft................................................................... 16
Gestão de Projetos .................................................................................................................... 19
Engenharia................................................................................................................................. 21
Suporte....................................................................................................................................... 23
Gestão por Processos ............................................................................................................... 25
Conclusão .................................................................................................................................... 27
Apêndice A – Referências .......................................................................................................... 28
Apêndice B – Sobre a empresa e os autores ........................................................................... 29
Empresas ................................................................................................................................... 29
Autores....................................................................................................................................... 30

Objetivo
Este artigo, solicitado pela Microsoft Brasil, tem como objetivo debater a importância do
desenvolvimento de produtos e soluções de TI e apresentar uma análise comparativa e integrada das
práticas preconizadas pelo mais utilizado modelo de referência da atualidade, o Capability Maturity
Model Integration For Development v1.2, com as diversas tecnologias disponibilizadas pela Microsoft.
© Copyright 2007, ISD Inc. CMMI, MSF e Tecnologias Microsoft – Uma visão de integração 1
Visão Estratégica e Governança de TI

Para evitar que entremos de início no mundo dos “chavões teóricos” que permeiam as disciplinas de
“Estratégia e Governança”, vamos nos ater exclusivamente às questões elementares que necessitam
de maior esclarecimento para o melhor entendimento e contextualização deste artigo.
Primeiramente, vamos entender que governar nada mais é do que tomar decisões, buscando um
equilíbrio de forças, com a intenção de alcançar um determinado objetivo (Fig.1) e que a grande meta
hoje das organizações mundiais é melhorar consistente e continuamente seu desempenho. Tendo
estas definições em mãos, podemos então afirmar que governança de TI é a busca por um ponto
ótimo de equilíbrio em nossas ações e atitudes com o objetivo de ajudar a empresa a melhorar o seu
desempenho continuamente (Fig. 1). A grande questão aqui é o foco no equilíbrio. De outra forma,
qualquer organização de TI poderia focar, por exemplo, em entregar projetos dentro do prazo, tendo
em contrapartida problemas com qualidade, satisfação dos profissionais em função do estresse e
horas-extras, clientes insatisfeitos, etc.
Resumindo, governança em TI é agir em benefício (estar alinhado com) da organização, buscando
sempre desempenho e seguindo sempre os valores em vigor.
Fig. 1 – Visão ISD Brasil de Governança
Existem dois pontos críticos nesta explanação que são de relevância para nosso artigo:
• Desempenho em TI
• Visão sistêmica e integrada (equilíbrio) em TI
A importância do desempenho em TI
Para discutirmos a questão do desempenho em TI, não podemos perder de vista nossa necessidade
de alinhamento estratégico (governança). Com esta finalidade, podemos inicialmente definir o que é
desempenho para o público de mais alto nível em nossa cadeia de reporte – os sócios e acionistas.
Neste nível, existe um consenso claro do que é desempenho: crescimento e lucros!
Logo, nas áreas de tecnologia mundo afora, a definição de desempenho precisa necessariamente ser
atrelada ao lucro e crescimento da organização. Entretanto, o que vemos hoje na maioria dos casos
são executivos de TI com frases de efeito, bradando objetivos estratégicos relacionados à pura
implementação de ferramentas, implementação de modelos, projetos de conformidade com
legislações, entre muitas outras iniciativas sob a tutela de temas ainda mais abstratos como por
exemplo a “Governança de TI”. Um estudo mais aprofundado destas iniciativas, infelizmente, nos
mostra que elas em si são o alvo final dos trabalhos e que não existe na maioria dos casos objetivos
quantitativos estrategicamente alinhados.
Quando falamos de desempenho em TI, esperamos ouvir questões como:
• Redução de ciclo de desenvolvimento de aplicações
• Redução dos custos relacionados ao retrabalho e manutenções corretivas

• Aumento da produtividade na produção de software com o objetivo de entregar mais com
menos
• Aumento da disponibilidade dos sistemas

• Satisfação das áreas cliente
• Entre inúmeros outros simples objetivos!
A importância da visão sistêmica e integrada nos negócios

É óbvio que saber claramente definir objetivos de desempenho alinhados à estratégia não resolve por
si só a questão. Talvez a maior causa da dificuldade na realização destes objetivos esteja no fato de
que poucas organizações no mundo compreendem que uma empresa é um “organismo vivo”, ou seja,
um complexo ambiente sistêmico movido por “n” relações de causa e efeito. Esta talvez seja a razão
pela qual muito se fala, por exemplo, em qualidade e capital humano, mas na prática pouco se vê.
Existe de fato um paradoxo mundial (Fig. 2) estabelecido em nossa transição “na prática” da era
industrial para a era do capital intelectual que não foi acompanhada pelos respectivos controles
gerenciais e financeiros. Ou seja: ainda somos regidos pelos mesmos instrumentos utilizados para
gerenciar máquinas e a produção industrial.
Sistemas Desempenho Controle s Contábe is
Curto Prazo
Ativos X Despesas
autonomia, hábitos,
qualidade, atitude, etc
Acionistas
Pe s s oas s ão De s pe s as Era Indus trial
Fig. 2 – Paradoxo da Era do Capital Intelectual e Humano
A importância do desenvolvimento de soluções de qualidade

Aproveitando o ensejo proporcionado pela conscientização de que visão sistêmica é importante,
vamos entender um pouco um outro paradoxo que assola a TI (Fig.3).
Sem necessidade de maiores comprovações (centenas de pesquisas mundiais suportam esta
afirmação), sabemos que o desenvolvimento de aplicações é caracterizado por produtos de baixa
qualidade, tipicamente entregues muito fora do prazo e ainda utilizando muito mais recursos físicos e
financeiros do que se gostaria.
A novidade não está aí, mas na questão sistêmica!. Também sabemos que a disponibilidade de
nossos sistemas e aplicações é baixíssima e que as manutenções corretivas representam a maior
parte do esforço de qualquer departamento de TI no Brasil e no mundo. Sabemos ainda que a maior
causa de problemas em produção advém da baixa qualidade das soluções desenvolvidas, gerando
centenas de milhares de horas de retrabalho. Ora, então por que ainda insistimos em tratar a área de
desenvolvimento e a área de produção como entidades distintas e até às vezes inimigas? O nosso
objetivo não seria desempenho com produtos sendo desenvolvidos rapidamente a um custo baixo,
garantindo assim sistemas com alta disponibilidade e satisfação final de nossos clientes?
O pior ainda está por vir: com a idéia de que terceirização (outsourcing) é solução de todos os
problemas, garante custo mais baixo e partindo da premissa que os fornecedores fazem melhor do que
o comprador -- afinal ele é “certificado” e todos sabem que “santo de casa nunca faz milagre” –
colocamos tudo para “fora de casa” com a esperança de que os problemas desapareçam. Infelizmente,
a única coisa que conseguimos é fazer com que o ciclo de erros se repita (desta vez fora de casa) e
nossos custos de gestão (agora também de fornecedores) continuem aumentando.
Baixa
Qualidade
Desenvolvimento
de Soluções Alto
Custo
O paradoxoda Baixa Terceirização

Qualidade
TI
Baixa
Sustentação e Disponibilidade Alto Baixa
Custo Qualidade
Produção Alto
Custo
Fig. 3 – Paradoxo vivido pela TI
A necessidade de integração em TI por meio de processos e tecnologias

Para que possamos tornar real a visão sistêmica em TI, através da qual a organização compreende
que o que a rege é um conjunto de relacionamentos de causa-efeito, precisamos introduzir um
conceito que permita a remoção de barreiras interdepartamentais, a definição clara de objetivos de
desempenho, a definição objetiva de papéis e responsabilidades, como também dê sustentação à
melhoria continua.
Surge então a necessidade da gestão baseada em processos.
Podemos definir processo como o conjunto de atividades com um objetivo comum (foco no cliente),
executado tipicamente por pessoas capacitadas que por sua vez utilizam ferramentas e tecnologia
visando sua otimização (Fig. 4).
B
A D
C Procedimentos e metodos
PROCESSO
Pessoas Ferramentas e
com conhecimento, equipamentos
treinamento e
motivação
Fig. 4 – Visão integrada de um processo
Integração pode ser a resposta

O ponto mais crítico hoje enfrentado pelos executivos de TI está relacionado à capacidade de
implementação de soluções integradas, ágeis e que efetivamente melhorem o desempenho de suas
organizações, conforme já discutimos neste artigo. Logo, o que se espera hoje dos grandes
fornecedores de TI é uma resposta objetiva para este dilema.
Do ponto de vista técnico e prático estas soluções necessariamente precisariam possuir uma
arquitetura integrada e sistêmica em todas suas visões (Fig. 5):
1. Integração entre modelos e melhores práticas mundiais. A ISD Brasil, por exemplo, vem
desenvolvendo ao longo dos últimos anos um framework chamado “ISF for Excellence” que
integra entre outros, os modelos CMMI, ITIL, CobiT, eSCM e People CMMI.
2. Integração horizontal (eliminação dos feudos departamentais) - os processos tendem a ser
multifuncionais e a cruzar as fronteiras departamentais
3. Integração vertical – os processos são integradores, a “cola” entre pessoas e tecnologias

(aplicações). Em relação a este tipo, o que se observa é uma tendência de integração nas
ferramentas de gestão da TI caminhando para o que podemos chamar de um “ERP para TI”.
Relacionamento
entre Modelos e Melhores Práticas CobiT
(governança)
Visão ISF for Excellence ®
ITIL
CMMI eSCM
(prestação serviços)
(desenvolvimento produtos) (Sourcing)
People CMM
(pessoas)
Processos da Organização de TI
Recursos Humanos Área de Desenvolvimento Área de Sustentação
Processo 1 de TI
Processo 2 de TI
Processo n de TI
Ferramentas de Apoio
Aplicação 1 Aplicação 2 Aplicação n
Fig. 5 – Arquitetura Integrada de TI
Resumindo, para que as organizações de TI atinjam seus objetivos estratégicos, elas precisam:
• Definir claramente quais são seus objetivos de desempenho de forma quantitativa e alinhada
aos objetivos da empresa
• Entender que a empresa, e também a área de TI, é um sistema de relações de causa-efeito,

no qual qualquer ação precisa ser planejada e seus efeitos estimados. Ações unilaterais
desequilibram o sistema e afetam o desempenho
• Implementar um sistema de gestão integrado por processos (áreas, funções,

responsabilidades, objetivos, etc.) com indicadores de desempenho sistêmicos
• Dar foco ao desenvolvimento de aplicações de alta qualidade, pois ele é o propulsor do ciclo
vicioso “desenvolvimentoÆ manutenção Æ terceirização”
• Implementar processos que efetivamente integrem as pessoas e que sejam suportados por
ferramentas e tecnologia de qualidade e integradas
O modelo CMMI
O “Capability Maturity Model Integration” é um modelo de melhores práticas no campo da engenharia
de sistemas e software (desenvolvimento e manutenção de soluções de TI) do Software Engineering
Institute (SEI). Ele é o pioneiro e o mais utilizado modelo de melhores práticas hoje no segmento de TI
no mundo.
O objetivo do CMMI é prover às empresas que possuem intenso desenvolvimento de soluções de TI,
um conjunto de melhores práticas que possa suportar a melhoria contínua de seu desempenho, bem
como ser referência para eventuais comparações por meio de seus níveis de maturidade e capacidade
(Fig. 6).
Níveis de Maturidade Áreas de Processo
5
Processos são continuamente
Inovação Organizacional (OID)
Análise e Resolução de Causas (CAR)
melhorados com base em
inovação e análise de causas de
problemas
4
Processos são
Gerenciamento Quantitativo de Projeto (QPM)
Desempenho do Processo Organizacional (OPP)
quantitativamente entendidos e
gerenciados
Definição do Processo Organizacional (OPD)

Foco no Processo Organizacional (OPF)
Treinamento Organizacional (OT)
3
Processos caracterizados no
Análise e Tomada de Decisão (DAR)
Validação (VAL)
Verificação (VER)
nível organizacional e as ações Integração de Produtos (PI)
gerenciais são mais pró-ativas Solução Técnica (TS)
Desenvolvimento dos Requisitos (RD)
Gerenciamento de Riscos (RSKM)
Gerenciamento Integrado de Projeto (IPM)
Gerenciamento de Configuração (CM)
2
Processos são estabelecidos e
Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA)
Medição e Análise (MA)
Gerenciamento de Acordo com Fornecedores (SAM)
gerenciados no nível dos Monitoramento e Controle de Projetos (PMC)
projetos e as ações gerenciais Planejamento de Projetos (PP)
são freqüentemente reativas Gerenciamento de Requisitos (REQM)
1
Processos são imprevisíveis,
Não existem áreas de processos neste nível
não gerenciados e reativos
Fig. 6 – Níveis de Maturidade CMMI
O CMMI surgiu inicialmente do trabalho de Watts Humphrey que, após um trabalho intenso como
executivo da IBM, foi contratado pelo SEI para construir uma forma de avaliar a qualidade e o
desempenho de empresas com desenvolvimento de software intensivo. Com base em seu trabalho na
IBM, Humphrey elaborou um questionário com diversas perguntas organizadas por áreas que hoje
conhecemos por áreas de processos e posteriormente por níveis de maturidade, utilizando na época
os trabalhos de vários gurus da qualidade, entre eles Crosby e Deming. Este trabalho foi o embrião do
que hoje conhecemos como CMMI.
O principal fundamento do CMMI é a implementação de melhores práticas de uma determinada área

de processo (Fig. 7) que por conseqüência tende a aumentar o desempenho dos processos
diretamente influenciados, como também a capacidade de atingir seus objetivos. Por sua vez, quando
implementamos um conjunto de áreas de processo de um determinado nível de maturidade, estamos
aumentando a capacidade sistêmica daquela organização. Por isso que dizemos que capacidade
pertence a um processo e maturidade pertence a uma organização.
Nível de Área de Processo Processos da Capacidade

Maturidade Organização
8
Gerenciamento de Requisitos Definição de Requisitos

6
Mudança de Requisitos 4
0
2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600
Planejamento de Projetos Estimativas de Projetos
Planejamento do Projeto
2 8
. . 4
. . 2
. . 0
. .
2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600
Fig. 7 – Relação Nível de Maturidade Æ Área de Processo Æ Processo Æ Capacidade
O CMMI possui uma arquitetura simples (Fig. 8), na qual as áreas de processo pertencem a um nível
de maturidade e possuem um conjunto de metas que, quando implementadas, garantem a melhoria no
desempenho dos processos influenciados por esta área de processos. Para que as metas sejam
implementadas de forma eficaz existem as práticas, que são níveis ainda mais granulares de
recomendações. Tanto as metas quanto as práticas do CMMI são divididas em:
• Específicas – tratam e implementam diretamente a disciplina em questão (ex: planejamento

de projetos)
• Genéricas – tratam e implementam questões relacionadas à infra-estrutura necessária para
sustentação e longevidade (institucionalização) das práticas e metas específicas
Segue abaixo um exemplo prático:
• Nível de Maturidade: 2
o Área de Processo: Planejamento de Projetos

Meta Específica 1: Estimativas dos parâmetros do projeto são estabelecidas e
mantidas
• Prática Específica 1 da Meta Específica 1: Estabelecer uma “estrutura

analítica de trabalho” (EAT) para estimar o escopo do projeto
Nível de Maturidade
Área de Processo
Process Area 11 Área de Processo
Process Area 22 Área de Processo
Process Area nn
Metas Específicas
Specific Goals Metas Genéricas
Generic Goals
Práticas Específicas Práticas Genéricas
Fig. 8 – Estrutura interna do CMMI
Com propósito de organização e didática, o CMMI ainda organiza as áreas de processos por
categorias, além da estrutura principal organizada por níveis de maturidade (Fig. 9).
Categorias Áreas de Processo
Definição do Processo Organizacional (OPD)

Foco no Processo Organizacional (OPF)
Gerenciamento de Treinamento Organizacional (OT)
Processos Desempenho do Processo Organizacional (OPP)
Inovação Organizacional e Implantação (OID)
Gerenciamento Quantitativo de Projeto (QPM)

Gerenciamento de Riscos (RSKM)
Gerenciamento de Gerenciamento Integrado de Projeto (IPM)
Projetos Gerenciamento de Acordo com Fornecedores (SAM)
Monitoramento e Controle de Projetos (PMC)
Planejamento de Projetos (PP)
Validação (VAL)
Verificação (VER)
Integração de Produtos (PI)
Engenharia Solução Técnica (TS)
Desenvolvimento dos Requisitos (RD)
Gerenciamento de Requisitos (REQM)
Gerenciamento de Configuração (CM)

Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA)
Suporte Medição e Análise (MA)
Análise e Tomada de Decisão (DAR)
Análise de Causas e Resolução (CAR)
Fig. 9 – Categorias e Áreas de Processo do CMMI
MSF e tecnologias Microsoft

Seguindo a tendência irrefutável de integração entre processos e ferramentas, a Microsoft disponibiliza
ao mercado de TI um vasto conjunto de soluções que podem ajudar as organizações que estão
buscando a excelência no desenvolvimento e manutenção de aplicações de TI (Fig. 10)
CMMI (best practices)
MSF for CMMI (process guidance)
Support tools
VSTS
EPM
Others
Fig. 10 – Arquitetura de integração CMMI e Microsoft
Microsoft Solution Framework for CMMI (MSF for CMMI® Process Improvement)
O Microsoft Solution Framework v4 (MSF) é um guia para o estabelecimento e melhoria contínua de

processos em ambientes de desenvolvimento e manutenção de soluções diversas, baseado nas
diretrizes dos trabalhos de Edward Deming sobre gestão de processos e entendimento e redução de
variação (assim como o CMMI). O MSF foi criado pela Microsoft com o objetivo de ser uma abordagem
flexível para melhoria da taxa de sucesso em projetos. Apesar de ter seu foco em processos o MSF
também aborda questões como visão, formação de equipes e liderança.
Hoje, a Microsoft oferece ao mercado duas metodologias, adaptações prontas (templates) do MSF:
uma voltada às práticas ágeis (MSF for Agile Software Development) e outra voltada a suportar e
facilitar a implementação das práticas do CMMI (MSF for CMMI® Process Improvement).
É importante enfatizar que tanto o MSF for Agile Software Development quanto o MSF for CMMI®
Process Improvement são baseados em técnicas e métodos ágeis. Esta explicação é crítica para que
não se tenha a impressão de que um framework é ágil e o outro não. Para o objetivo do estudo deste
artigo, abordaremos somente o MSF for CMMI® Process Improvement.
O MSF for CMMI® Process Improvement procura estabelecer um equilíbrio entre os benefícios de um
processo formal de desenvolvimento e manutenção de soluções, seguindo as diretrizes do CMMI e das
técnicas ágeis focadas no fluxo de valor para os clientes, historicamente objetivo do próprio MSF.
Desta forma, o MSF for CMMI® Process Improvement procura atacar as duas questões centrais que
levam ao melhor desempenho de uma organização: entendimento e redução da variação, fortemente
influenciado pelos estudos de Edward Deming, e melhoria contínua do desempenho (fluxo de valor),
fortemente influenciado pelas técnicas da manufatura enxuta (lean manufacturing). O resultado
esperado é um processo flexível e leve para uma engenharia de software altamente produtiva.
Para que entendamos mais a fundo o MSF for CMMI® Process Improvement, algumas idéias e
pressupostos intrínsecos a ele precisam ser conhecidas (Fig. 11):
Fig. 11 – Pressupostos do MSF
• Parceria com o cliente, fluxo de valor e visão compartilhada – todos precisam estar alinhados
e comprometidos (visão compartilhada) com as necessidades, requisitos e com as etapas e
atividades que geram valor para o cliente
• Comunicação – propiciar um ambiente de comunicação aberta, compartilhamento de
informações e aprendizado dentro das equipes facilitando a eliminação de causas de
problemas e defeitos
• Qualidade é responsabilidade de todos, todos os dias – isto significa orgulho do trabalho
realizado, fazer certo da primeira vez e melhorar continuamente. Todos devem entender,
medir, interpretar e reduzir (melhorar) a variação nos processos de trabalho, com também
propor e contribuir com sugestões de melhoria em produtividade, prazo, etc.
• Ser ágil e adaptar-se às mudanças – mudanças são parte integrante de qualquer negócio,
assim como agilidade é um requisito imprescindível para sobrevivência. Devemos entender
que a gestão constante das mudanças e a agilidade fazem parte de nosso processo
• Entregas freqüentes – importante na gestão dos riscos, aprendizado, confiança e satisfação da
equipe, clientes e demais envolvidos
• Trabalho em equipe - promover equipes com ambientes de comunicação aberta, aprendizado
contínuo e respeito mútuo, onde melhoria, inovação e eliminação de causas de problemas
sejam atividades naturais
• Ser específico e resolver os problemas logo – ser específico sobre requisitos (ex: usando
técnicas de cenários), incluindo requisitos da qualidade e resolver os problemas tão logo eles
apareçam, visando evitar a adição de riscos desnecessários ao projeto
O MSF for CMMI® Process Improvement possui várias visões (views), mas a mais interessante para
nosso estudo e mapeamento ao CMMI é a visão por caminhos (tracks). Um caminho pode ser
constituído de várias iterações (Fig. 12) e ainda é decomposto em linhas de trabalho (workstreams)
que por sua vez agregam atividades (activities) e são geralmente executados por um papel específico
(Fig. 13).
Fig. 12 – Visão de Caminhos do MSF for CMMI® Process Improvement
Linhas de Trabalho
Papéis
Atividades
Caminhos
Fig. 13 – Visão geral da arquitetura do MSF for CMMI® Process Improvement
Mapeamento entre CMMI e tecnologias Microsoft

Numa primeira análise podemos observar que o CMMI e o MSF for CMMI® Process Improvement
tendem a se complementar e convergir uma vez que o CMMI é um modelo de melhores práticas que
propõe metas sobre “o que fazer”, mas não determina ou prescreve “o como fazer”, área onde o MSF
for CMMI® Process Improvement, por ser um guia para processos de desenvolvimento e manutenção
de software, atua de forma mais efetiva.
O MSF for CMMI® Process Improvement se propõe ainda a ser um acelerador na busca pelos níveis
de maturidade do CMMI, uma vez que facilita e fornece um conjunto pré-definido de fases, caminhos,
linhas de trabalho, produtos de trabalho e atividades (ver seção MSF) que pode poupar trabalho às
organizações que buscam adequação às práticas do CMMI. Entretanto, uma análise e adaptação
meticulosas devem ser sempre realizadas pela empresa na implementação, mesmo em se tratando da
disponibilização de um conjunto extenso de ativos de processos “pré-formatados”. Além deste ponto,
vale ainda ressaltar que o MSF for CMMI® Process Improvement não tem a intenção de cobrir todas
as áreas de processos do CMMI, principalmente aquelas voltadas à gestão organizacional (ex: foco no
processo organizacional, treinamento organizacional, análise e tomada de decisão), nem a intenção de
avaliar níveis de capacidade ou maturidade, não contemplando portanto a maioria das práticas
genéricas voltadas à institucionalização dos processos.
Conforme já exposto anteriormente, um dos grandes problemas dos executivos de TI e um dos

maiores desafios dos fornecedores de TI é a concepção de soluções que integrem melhores práticas,
processos e ferramentas (Fig. 10). Atenta a esta questão, a Microsoft disponibiliza um conjunto de
ferramentas que operacionalizam e automatizam o uso dos processos dirigidos pelo CMMI e
preconizados pelo MSF for CMMI® Process Improvement, proporcionando agilidade e visibilidade no
processo produtivo de software. As principais são:
• VSTS – Visual Studio Team System

o O “VSTS” é o coração da estratégia da Microsoft para controle total do ciclo de vida
de aplicações. O VSTS trabalha de forma integrada e de fato operacionaliza os
processos descritos no MSF (Fig. 14), cobrindo todas as fases do ciclo de
desenvolvimento de uma aplicação (desenho, arquitetura, codificação, integração,
testes, etc). Por integrar as diversas disciplinas de software em um mesmo repositório
o VSTS proporciona um ótimo ambiente de colaboração, permitindo a gestão efetiva
das equipes e a geração de indicadores e informação (Fig. 15) para a gestão dos
projetos e respectivos portfólios (ver EPM abaixo). Recentemente a Microsoft
anunciou a disponibilização de um aplicativo que conecta diretamente o VSTS ao
EPM proporcionando assim mais agilidade e segurança na gestão dos projetos de
desenvolvimento de software.
Fig. 14 – Operacionalização do MSF pelo VSTS
Fig. 15 – Visão de Acompanhamento do Progresso das Equipes
• EPM – Microsoft Office Enterprise Project Management Solution

o Esta solução que contempla o Microsoft Office Project Portfolio Server 2007, Microsoft
Office Project Server 2007, Microsoft Office Web Access e Microsoft Office Project
Professional 2007 tem seu foco principal na gestão dos projetos, portfólios (Fig. 16) e
das equipes de desenvolvimento de software, proporcionando visibilidade e controle
necessários às decisões criticas e estratégias de governança das organizações.
o Em trabalho conjunto com o VSTS (ver item acima) podemos nitidamente perceber a
integração da visão de processos do MSF, da engenharia de produtos (VSTS) e da
gestão de projetos e portfólios (EPM)
Fig. 16 – Visão do Portifólio de Projetos e Indicadores
Abaixo, encontram-se tabelas com os mapeamentos entre as áreas de processo (PA) do CMMI níveis
2 e 3 de maturidade, as áreas do MSF for CMMI® Process Improvement e as algumas das várias
soluções da Microsoft relativas a estes temas:
• Visual Studio Team System (VSTS)

• Enterprise Project Management (EPM) Solution
• Microsoft Office Sharepoint Server
• Microsoft Office PerformancePoint (antigo BSM – Business Scorecard Manager)
A intenção deste estudo não é provar conformidade entre CMMI e soluções Microsoft, mas sim
proporcionar ao mercado uma visão integrada e útil sobre como as tecnologias Microsoft podem ajudar
as organizações a crescer em sua capacidade de processos e conseqüente desempenho.
Gestão de Projetos
Área de MSF for CMMI® Process Ferramentas Microsoft

Processo Improvement
PP – Project O MSF cobre o básico de todas as A solução EPM provê adequado suporte a esta área de
Planning práticas do CMMI relacionadas ao processo, principalmente na elaboração do cronograma
planejamento de projetos (escopo, (MS-Project), atribuição e gestão de equipes, conciliação de
orçamento, cronograma, compromissos, recursos, gestão de custos, etc
riscos, etc)
A ferramenta VSTS provê total suporte ao ciclo de vida de
Atenção especial deve ser dada aos engenharia de software, a gestão de riscos (estratégia e
procedimentos de estimativas (tamanho planejamento) e a definição de escopo do projeto (cenários)
e esforço), pois MSF for CMMI® Process
Tanto a ferramenta VSTS quanto EPM proporcionam
Improvement delibera sobre tais
relatórios e consultas importantes para obtenção de base
assuntos de forma alternativa, usando
histórica a ser usada nas estimativas
técnicas da comunidade ágil
PMC – Project O MSF possui ampla cobertura das A solução EPM provê adequado suporte e automatização a
Monitoring and práticas do CMMI relacionadas à gestão esta área de processo, principalmente no acompanhamento
Control do projeto dos parâmetros do projeto (esforço, prazo, etc), bem como
na utilização de indicadores e dashboards que servirão de
O MSF for CMMI® Process Improvement
base para as revisões de progresso do projeto
não descreve processualmente como os
parâmetros do projeto (tamanho, esforço, A ferramenta VSTS também provê suporte ao
custo, prazo) devem ser acompanhados. acompanhamento das atividades do ciclo de vida do projeto
Isto é gerenciado em larga escala nas podendo ser integrada ao EPM para gestão dos indicadores
ferramentas (veja ao lado). *
O MSF for CMMI® Process O VSTS ainda realiza toda gestão do fluxo de issues do
Improvement, seguindo sua diretriz ágil, projeto (identificação, resolução e acompanhamento) e
preconiza a realização de reuniões riscos.
diárias e curtas (em média 15 minutos)
A ferramenta Sharepoint auxilia na publicação e
de monitoramento do projeto dando
comunicação do andamento do projeto e indicadores aos
ênfase ao gerenciamento ostensivo de
diversos públicos. A ferramenta ainda auxilia na
issues e progresso do trabalho realizado.
comunicação e publicação de documentos do projeto
Apesar deste foco, também são
facilitando a gestão dos dados (data management) por meio
preconizadas revisões formais de
de um portal do projeto
progresso do projeto e monitoramento de
“marcos”, visando visibilidade e * A Microsoft recentemente anunciou a liberação de um
comunicação aos stakeholders “conector” para ligação dinâmica entre VSTS e EPM
RSKM – Risk Existe uma total cobertura por parte do Tanto o VSTS quanto o EPM podem ser utilizados
Management MSF na questão gestão de riscos adequadamente para documentação e gestão dos riscos do
projeto.
• identificação
• análise dos riscos
• priorização e classificação
• mitigação e contingência
• monitoramento e ações
IPM – Integrated O MSF for CMMI® Process Improvement O VSTS operacionaliza a adaptação e uso do MSF para os
Project em conjunção com o VSTS oferecem a projetos (uso de templates de processos)
Management possibilidade de seleção, adaptação e
EPM, VSTS e Sharepoint permitem a concepção e uso de
uso de processos alinhados às
base histórica de dados de projetos, bem como repositório
necessidades dos projetos.
de conhecimento *
O Sharepoint promove um ambiente de trabalho que
abrange de forma branda o uso de
permite identificação e envolvimento de stakeholders, bem
medições e base histórica no
como mapeamento e estabelecimento de dependências
planejamento e execução dos projetos,
principalmente na fase de estimativas. * A Microsoft recentemente anunciou a liberação de um
Entretanto, as ferramentas possibilitam a “conector” para ligação dinâmica entre VSTS e EPM
consulta a dados históricos de projetos,

bem como a concepção de uma rica
base de conhecimento (melhores
documentos, lições aprendidas, etc)

possui um foco intenso em coordenação
entre equipes e stakeholders (ver Fig.
11)
SAM – Supplier Não existe cobertura do MSF para esta

Agreement área de processo.
Management
Engenharia
REQM – O MSF for CMMI® Process Improvement A ferramentas VSTS suporta

Requirements trata de forma apropriada à gestão dos adequadamente a fase de gerenciamento
Management requisitos do produto (solução). dos requisitos, incluindo todo o fluxo de
mudança dos mesmos. Isto inclui
Existe uma efetiva definição de papéis
rastreabilidade bidirecional, mas sem
relacionados ao foco no cliente: analista
relatórios que permitam análise de impacto
de negócio, especialistas, arquiteto de
de mudanças.
experiência do usuário. Atenção especial
precisa ser dada à participação dos Vale enfatizar que o VSTS operacionaliza e
clientes e usuários “reais” no automatiza o uso do MSF for CMMI®
levantamento de necessidades e Process Improvement, principalmente os
requisitos, bem como na definição e processos relacionados à engenharia de
quais são os efetivos “fornecedores de desenvolvimento de aplicações (elicitação e
requisitos” do projeto. gestão de requisitos, desenho da solução,
arquitetura, codificação, integração, testes,
Um ponto relevante não explícito no
configuração, etc)
MSF for CMMI® Process Improvement é
a rastreabilidade bidirecional dos
requisitos. Embora não tratado no MSF,
o mesmo é gerenciado pela ferramenta
VSTS.
RD – O MSF for CMMI® Process Improvement A ferramentas VSTS suporta

Requirements trata de forma apropriada o adequadamente a fase de desenvolvimento
Development desenvolvimento dos requisitos do de requisitos
produto (solução) desde a elicitação até
Vale enfatizar que o VSTS operacionaliza e
a validação dos mesmos.
automatiza o uso do MSF for CMMI®
Um conjunto abundante de técnicas e Process Improvement, principalmente os
ferramentas são utilizadas com objetivo processos relacionados à engenharia de
de atender as expectativas dos clientes desenvolvimento de aplicações (elicitação e
(dos requisitos): uso de cenários, gestão de requisitos, desenho da solução,
storyboards, personas (usuários), Kano arquitetura, codificação, integração, testes,
Analysis, etc. configuração, etc)
TS – Technical O MSF for CMMI® Process Improvement A ferramentas VSTS suporta

Solution abrange grande parte das práticas adequadamente a concepção e
relacionadas à construção de uma implementação de uma solução técnica
solução técnica, desde a definição de adequada, incluindo criação de diversos
alternativas de solução até a codificação diagramas, tais como: diagramas do
da solução. sistema e aplicação, diagrama de dados,
digrama de implementação, etc.
Alguns pontos relevantes não são
endereçados de forma concreta pela Vale enfatizar que o VSTS operacionaliza e
metodologia e necessitam de maior automatiza o uso do MSF for CMMI®

atenção: Process Improvement, principalmente os
processos relacionados à engenharia de
• decisão de compra, reuso ou
desenvolvimento de aplicações (elicitação e
desenvolvimento de
gestão de requisitos, desenho da solução,
componentes que farão parte
da aplicação
• desenho dos componentes da
solução, não somente o
desenho da arquitetura da
solução
PI – Product O MSF for CMMI® Process Improvement A ferramentas VSTS oferece um ambiente
Integration abrange boa parte das práticas conjunto de desenvolvimento e integração. A
relacionadas à integração dos integração é feita de forma contínua e
componentes que formam a solução. automática.
Alguns pontos relevantes não são A seqüência de desenvolvimento pode ser

estressados pelo MSF e necessitam de planejada na solução EPM que por sua vez
maior atenção: pode ser integrada ao VSTS para realização
das integrações necessárias
• estabelecimento de
procedimentos e critérios para Vale enfatizar que o VSTS operacionaliza e
a integração efetiva entre automatiza o uso do MSF for CMMI®
componentes da solução Process Improvement, principalmente os
(alinhados com a as processos relacionados à engenharia de
características das desenvolvimento de aplicações (elicitação e
ferramentas) gestão de requisitos, desenho da solução,
• gestão efetiva e contínua das
interfaces (e mudanças nas
mesmas) que formam a
solução objetivando uma
integração correta e coerente
VER – O MSF for CMMI® Process Improvement A ferramenta VSTS proporciona amplo
Verification abrange boa parte das práticas suporte ao processo de testes, incluindo
relacionadas à verificação e validação planejamento e priorização, casos de testes,
dos componentes da solução. execução de testes unitários, testes de
carga, funcionais, etc.
Por se tratar de desenvolvimento de
VAL - Validation software, isto se traduz em testes Ainda no VSTS pode se criar itens para
unitários, testes dos requisitos do cliente, acompanhamento do fluxo (workflow) de
testes de desempenho, segurança, revisão e correção de defeitos (verificação e
revisões técnicas, etc validação) encontrados
Alguns pontos relevantes são Vale enfatizar que o VSTS operacionaliza e

endereçados de forma branda ou mesmo automatiza o uso do MSF for CMMI®
não tratados pelo MSF e necessitam de Process Improvement, principalmente os
maior atenção: processos relacionados à engenharia de
• planejamento e criação dos
ambientes das diversas
modalidades de testes
• o MSF preconiza a realização
de algumas revisões técnicas
mas não enfatiza a
necessidade da revisão por
pares
• análise dos erros encontrados

nas atividades de verificação e
validação
Suporte

MA – O MSF for CMMI® Process Improvement Já no nível de ferramentas, a cobertura é

Measurement abrange somente a meta relativa à ampla para esta área:
and Analysis execução de algumas atividades de
A ferramenta Microsoft Performance Point
medição. A cobertura explícita para
(antiga BSM) permite o planejamento da
definição e criação da infra-estrutura de
estratégia, definição e monitoramento dos
medição, foco da primeira meta desta
respectivos indicadores .
área de processo, é tratada brevemente
nos fluxos de trabalho “Establish Project A geração e acompanhamento de
Data Management Plan” e “Establish indicadores táticos e operacionais podem

Measurement Plan” como customização ficar a cargo das ferramentas VSTS
das medidas já existentes na template do (engenharia) e solução EPM (gestão de
processo. projetos e portifólio).
Existe nesta área de processo uma grande

oportunidade para diferenciação estratégica
e sofisticação por meio da integração das
ferramentas VSTS, EPM, BSM e Sharepoint*
* A Microsoft recentemente anunciou a

liberação de um “conector” para ligação
dinâmica entre VSTS e EPM
PPQA – Process O MSF for CMMI® Process Improvement O VSTS provê a funcionalidade adequada
and Product abrange de forma geral o processo de para o registro e monitoramento de issues
Quality garantia da qualidade. (work item do VSTS), neste caso
Assurance representados pelas não-conformidades
Atenção especial precisa ser dada no
identificadas pelo PPQA.
tratamento e escalonamento das não-
conformidades e desvios encontrados.
DAR – Decision O MSF for CMMI® Process Improvement As ferramentas (VSTS, EPM, BSM e mesmo
Analysis and trata uma série de decisões técnicas Office) ajudam nas etapas de um processo
Resolution críticas do projeto, tais como: seleção da formal de decisão:
arquitetura e solução técnica; priorização
• Matrizes de decisão
de cenários; priorização de requisitos;
etc. • Gráficos
O MSF for CMMI® Process Improvement • Registros

dá forte ênfase à decisão estruturada
relativa à seleção da solução técnica e
arquitetura, mas não trata ou trata de
forma branda outras decisões (técnicas
ou gerenciais). O MSF ainda não provê
infra-estrutura e guias para seleção de
possíveis decisões que deveriam ser
tratadas formalmente.
CM – O MSF for CMMI® Process Improvement A ferramenta VSTS provê:

Configuration provê ampla cobertura às práticas de
• sistema de configuração
Management configuração do CMMI.
(versionamento, branch, ckeck-in-
Atenção especial precisa ser dada às out, históricos e registros de
políticas e guias para manipulação de status dos itens de configuração)
itens de configuração; e criação e
• criação de baselines diretamente
release de baselines nas ferramentas de
relacionados a código e artefatos
configuração (veja coluna ao lado)
de engenharia de software.
• gerenciamento do fluxo de
mudança nos itens de
configuração
O SharePoint provê versionamento mais

simples e armazenamento de artefatos
(documentos principalmente) com controle
de acesso.
Vale enfatizar que o VSTS operacionaliza e

automatiza o uso do MSF for CMMI®
Process Improvement, principalmente os
processos relacionados à engenharia de

Gestão por Processos

OPF Não existe cobertura do MSF para esta A ferramenta Sharepoint provê, entre muitas
área de processo funcionalidades, gestão de conteúdo,
compartilhamento de informações via
portais, mecanismo de pesquisa, controle do
fluxo de trabalho e gerenciamento de
configuração, sendo portanto um facilitador
para a equipe responsável pela gestão de
processos na organização (ex: EPG)
OPD Esta área de processo, em particular, é A ferramenta Sharepoint provê, entre muitas
composta por práticas de infra-estrutura. funcionalidades, gestão de conteúdo,
Ou seja, práticas que demandam a compartilhamento de informações via
criação de um conjunto de ativos de portais, mecanismo de pesquisa, controle do
processos, tais como: processos padrões fluxo de trabalho e gerenciamento de
e ciclos de vida para a organização, configuração, sendo portanto um facilitador
repositório de medições, biblioteca de para a equipe responsável pela gestão de
ativos de processos, etc. processos na organização (ex: EPG)
O MSF for CMMI® Process Improvement A criação do repositório de medições

em conjunto com as ferramentas demanda a integração de várias
Sharepoint, EPM, VSTS, Performance ferramentas, entre elas: BSM, VSTS e EPM*
Point, atendem em grande parte esta
* A Microsoft recentemente anunciou a
demanda.
liberação de um “conector” para ligação
Atenção especial precisa ser dada à dinâmica entre VSTS e EPM
existência de critérios para adaptação do
processo MSF for CMMI® Process
Improvement às reais necessidades dos
projetos e à existência de padrões para
regulamentação do ambiente de trabalho
(segurança, ergonomia, ruídos, etc)
OT Não existe cobertura do MSF para esta

área de processo
Observação importante: uma grande facilidade inerente ao uso dos aplicativos da Microsoft citados
neste artigo é sua integração com ferramentas do dia-a-dia da própria Microsoft: Microsoft Office Excel,
Microsoft Office Outlook, Microsoft Office PowerPoint, Microsoft Office Visual Studio, entre outras
Conclusão
Conforme enfatizado neste artigo, a visão de futuro da Tecnologia da Informação demanda e depende
fortemente de dois focos principais:
• Integração e visão sistêmica, por meio do entendimento dos relacionamentos entre processos
diversos da área de TI (desenvolvimento, operações, gestão de pessoas, terceirização, etc),
integração das melhores práticas mundiais (CMMI, CobiT, ITIL, etc) e principalmente
integração das principais ferramentas com métodos, processos e diretrizes (MSF for CMMI®
Process Improvement, EPM, VSTS, etc)
• Desempenho, por meio do intenso foco em medições, melhoria contínua, inovação e

tecnologias, processos enxutos e ágeis, gestão do conhecimento, entre outros.
Neste sentido, a conjunção das melhores práticas do CMMI com as diretrizes ágeis e enxutas do MSF
for CMMI® Process Improvement, somadas a um conjunto expressivo de ferramentas que de forma
integrada, automatiza e operacionaliza os principais processos envolvidos no ciclo de desenvolvimento
de produtos de software, torna-se vantagem competitiva para aquelas organizações que perceberem
que a diferenciação competitiva não está na quantidade e sim na qualidade das decisões e ações
tomadas.
Partindo para uma visão ainda mais ampla, podemos imaginar que os anseios dos executivos por
aplicativos efetivamente integrados na área de TI estão sendo endereçados. Tanto Microsoft (na
integração de ferramentas, métodos e tecnologias) quanto ISD (na integração de melhores práticas,
modelos e padrões) entendem estas necessidades e estão agindo continuamente em prol destes
avanços.
Apêndice A – Referências
• Chrissis, Konrad and Shrum – CMMI – Guidelines for Process Integration and Product
Improvement.
• MSF for CMMI® Process Improvement and MSF for Agile Software Development process
templates – available at http://msdn2.microsoft.com/en-us/teamsystem/aa718801.aspx
• Arquivo “MSF CMMI Reference.xls”, parte da documentação fornecida no pacote da
metodologia MSF for CMMI® Process Improvement. Este arquivo contém uma análise das
lacunas de implementação da CMMI, e a referência da evidências diretas e indiretas
disponíveis.
• Microsoft Solutions Framework Essentials – Michael S.V. Turner. Obra de referência do MSF
v4.
• Materiais de referência e treinamento da Integrated System Diagnostics Brasil (ISD Brasil)
• Trabalhos de diagnóstico e provas de conceito do MSF for CMMI® Process Improvement e
tecnologias Microsoft realizados pela ISD Brasil ao longo de 2006.
Apêndice B – Sobre a empresa e os autores
Empresas
A Integrated System Diagnostics (ISD Brasil) é uma empresa dedicada à melhoria de processos,
qualidade e desempenho em Tecnologia da Informação (TI). Empresa independente que é um dos
maiores parceiros globais do renomado Software Engineering Institute (SEI) - SEI Partner. A ISD é
pioneira absoluta no Brasil e América Latina no segmento de melhoria de processos em TI,
principalmente nos serviços relacionados à família CMMI (Capability Maturity Model Integration), tendo
conduzido mais de 200 (duzentas) avaliações de processos, governança e seleção de fornecedores e
milhares de horas de consultoria e treinamento em processos, somente no Brasil.
Saiba mais no htttp://www.isdbrasil.com.br
ISD: excelência, ética e resultados
A Microsoft Corporation, fundada em 1975, é líder no fornecimento de software, serviços e soluções

em tecnologia da informação. Com um modelo baseado em inovação, a empresa investe no
desenvolvimento e integração de tecnologias que capacitam pessoas e empresas a atingirem seu
potencial pleno. Presente no Brasil desde 1989, a Microsoft gera localmente oportunidades diretas na
área de tecnologia para mais de 15 mil empresas e 361 mil profissionais. Somente nos últimos quatro
anos, a empresa investiu mais de R$ 61 milhões em projetos sociais, levando tecnologia a escolas,
universidades, ONGs e comunidades carentes.
Saiba mais no http://www.microsoft.com/latam/presspass/brasil/default.mspx
Microsoft: seu potencial, nossa inspiração.
A ISD Brasil vem trabalhando em conjunto com a Microsoft Brasil em pesquisa, desenvolvimento
e aplicação do CMMI, em conjunto com os métodos, técnicas e ferramentas da Microsoft,. O objetivo é
proporcionar ao mercado caminhos mais ágeis e efetivos para a melhoria de processos e desempenho
em TI, principalmente para empresas de pequeno e médio porte, representando a realidade e maioria
do mercado de TI brasileiro.
Autores
Renato Chaves Vasques

Responsável pela estratégia e arquitetura de serviços da ISD Brasil e ISD Internacional, líder
autorizado a conduzir avaliações de altos níveis de maturidade do CMMI e Six Sigma Master Black
Belt.
Ivanise Maravalhas Gomes

Consultora Sênior da ISD Brasil, gestora de programas de melhoria de processos com base no CMMI
e outros modelos, em empresas de diversos segmentos, incluindo programas de altos níveis de
maturidade.

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CMMI, MSF e Tecnologias Microsoft – uma visão de integração

CMMI, MSF e Tecnologias Microsoft – uma

Publicado em Novembro de 2007

© Copyright 2007, ISD Inc.

Este material foi solicitado pela Microsoft do Brasil e é de propriedade

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Visão Estratégica e Governança de TI

Fig. 1 – Visão ISD Brasil de Governança

• Redução dos custos relacionados ao retrabalho e manutenções corretivas

• Aumento da disponibilidade dos sistemas

A importância da visão sistêmica e integrada nos negócios

Sistemas Desempenho Controle s Contábe is

Pe s s oas s ão De s pe s as Era Indus trial

Fig. 2 – Paradoxo da Era do Capital Intelectual e Humano

A importância do desenvolvimento de soluções de qualidade

O paradoxoda Baixa Terceirização

Fig. 3 – Paradoxo vivido pela TI

A necessidade de integração em TI por meio de processos e tecnologias

Fig. 4 – Visão integrada de um processo

Integração pode ser a resposta

3. Integração vertical – os processos são integradores, a “cola” entre pessoas e tecnologias

Recursos Humanos Área de Desenvolvimento Área de Sustentação

Aplicação 1 Aplicação 2 Aplicação n

Fig. 5 – Arquitetura Integrada de TI

• Entender que a empresa, e também a área de TI, é um sistema de relações de causa-efeito,

• Implementar um sistema de gestão integrado por processos (áreas, funções,

Níveis de Maturidade Áreas de Processo

Definição do Processo Organizacional (OPD)

Gerenciamento de Configuração (CM)

não gerenciados e reativos

Fig. 6 – Níveis de Maturidade CMMI

O principal fundamento do CMMI é a implementação de melhores práticas de uma determinada área

Nível de Área de Processo Processos da Capacidade

Gerenciamento de Requisitos Definição de Requisitos

Planejamento de Projetos Estimativas de Projetos

Fig. 7 – Relação Nível de Maturidade Æ Área de Processo Æ Processo Æ Capacidade

• Específicas – tratam e implementam diretamente a disciplina em questão (ex: planejamento

o Área de Processo: Planejamento de Projetos

• Prática Específica 1 da Meta Específica 1: Estabelecer uma “estrutura

Práticas Específicas Práticas Genéricas

Fig. 8 – Estrutura interna do CMMI

Categorias Áreas de Processo

Definição do Processo Organizacional (OPD)

Gerenciamento Quantitativo de Projeto (QPM)

Gerenciamento de Configuração (CM)

Fig. 9 – Categorias e Áreas de Processo do CMMI

MSF e tecnologias Microsoft

CMMI (best practices)

MSF for CMMI (process guidance)

Fig. 10 – Arquitetura de integração CMMI e Microsoft

O Microsoft Solution Framework v4 (MSF) é um guia para o estabelecimento e melhoria contínua de

Fig. 11 – Pressupostos do MSF

Fig. 12 – Visão de Caminhos do MSF for CMMI® Process Improvement

Fig. 13 – Visão geral da arquitetura do MSF for CMMI® Process Improvement

Mapeamento entre CMMI e tecnologias Microsoft

Conforme já exposto anteriormente, um dos grandes problemas dos executivos de TI e um dos

• VSTS – Visual Studio Team System

Fig. 14 – Operacionalização do MSF pelo VSTS

Fig. 15 – Visão de Acompanhamento do Progresso das Equipes

• EPM – Microsoft Office Enterprise Project Management Solution

Fig. 16 – Visão do Portifólio de Projetos e Indicadores

• Visual Studio Team System (VSTS)