09.Tecnologia Da Informação

Aula 09
Tecnologia da Informação p/ ICMS/SP - 2017 (Gestão Tributária)
Professor: Victor Dalton

Tecnologia da Informação para ICMS/SP 2017
Agente Fiscal de Rendas Gestão Tributária
Prof Victor Dalton Aula 09
AULA 09: Planejamento Estratégico
SUMÁRIO PÁGINA
1.Governança de TI 2
1.1 Introdução 2
1.2 Princípios da Governança Corporativa 3
1.3 Objetivos da Governança de TI 5
1.4 Fatores Motivadores da Governança de TI 6
1.5 Ciclo da Governança de TI 9
1.6 Alinhamento Estratégico de TI (PETI,BSC, Mapa Estratégico e SWOT) 10
1.7 PDTIC – Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação 32
Exercícios Comentados 33
Considerações Finais 65
Exercícios 66
Gabarito 83
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GOVERNANÇA DE TI
1. GOVERNANÇA DE TI
1.1 Introdução
Governança de TI é “um braço” da Governança Corporativa, e para

entender o que é Governança de TI vamos primeiro entender o que é Governança
Corporativa. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa):
“é o sistema pelo qual as sociedades(empresas) são dirigidas e monitoradas,

envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho e
administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas
práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.”
A necessidade de se ter uma política de Governança se avançou ao longo do

tempo, dada a crescente complexidade das organizações, da concorrência e das
partes interessadas. A abertura de capital, ou seja, o fato das empresas
negociarem suas ações na bolsa, contribuiu muito para a necessidade de uma
maior transparência, para que os atuais acionistas saibam como vai seu
investimento e para que novos acionistas sejam atraídos (saímos de um contexto
onde a empresa era administrada pelos “sócios” para um cenário onde os
acionistas nunca colocaram o pé dentro da empresa). Isto justifica a definição do
IBGC: “As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar
o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua
perenidade.”
Em 2001, houve um fato que acelerou a adoção de práticas de Governança

Corporativa no mundo, que foram os escândalos financeiros de grandes empresas
americanas como a Enron, que fraudava suas demonstrações financeiras para
encobrir os prejuízos que ela vinha tendo, fazendo com que quando descoberto as
fraudes, muitos acionistas perdessem o investimento de uma vida inteira. A
Governança é baseada nos princípios da transparência, independência e prestação
de contas (accountability) como meio para atrair investimentos para a
organização.
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E qual o papel da TI nessa Governança?
Pelo fato das informações financeiras das empresas estarem salvos em

sistemas de informação, os gestores de negócio precisam ter garantias que as
informações nestes sistemas são confiáveis. Para se ter uma ideia, após os
escândalos de 2001, o congresso americano aprovou uma lei chamada Sarbanes-
Oxley, mais conhecida como SOX, onde os executivos de empresas com ações na
bolsa de Nova York são responsabilizados criminalmente por desvios nas
demonstrações financeiras, podendo além de levar multa ser preso também.
Mesmo que os executivos não tenham participação em fraudes das demonstrações
financeiras, caso for detectado alguma fraude, eles são penalizados.
Ainda, podemos citar o Acordo da Basileia II, firmado em 2004, que impõe
uma série de exigências às instituições financeiras com impacto direto em TI, tais
como capacidade de armazenamento de dados, integridade das transações,
segurança, contingência, planejamento da capacidade, integridade na emissão de
relatórios, dentre outros.
E como garantir que os dados nos sistemas são fidedignos

(corretos)?
A Governança de TI tem o papel de criar estes controles, de forma que a TI

trabalhe de uma maneira a mais transparente possível perante os stakeholders
(executivos, conselho de administração, acionistas). O framework, ou guia de
melhores práticas mais utilizado no mundo em se falando de Governança de TI é
o COBIT, mantido pela ISACA, que está na sua versão 5. O COBIT sugere uma
série de processos a serem seguidos, chamados de objetivos de controle como:
gerenciamento de incidentes, problemas, segurança da informação, indicadores,
auditoria externa entre outros objetivos para que se possa garantir o controle das
informações que se encontram em sistemas de informação.
Nesse contexto, a Governança de TI busca o direcionamento da TI para

atender ao negócio e o monitoramento para verificar a conformidade com
o direcionamento tomado pela administração da organização.
1.2 Princípios da Governança Corporativa
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, são

quatro os princípios da Governança Corporativa, que, naturalmente, fazem parte
dos princípios da Governança de TI. A saber:
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Transparência: Mais do que a obrigação de informar é o desejo de
disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu
interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos.
A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente
quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao
desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores
(inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação
de valor.
Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais

partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob
qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
Prestação de Contas (accountability): Os agentes de governança devem

prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de
seus atos e omissões.
Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança devem zelar

pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando
considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.
1.2.1 Fatores de sucesso
Cientes da necessidade da implantação adequada da Governança de TI em

uma organização, existem alguns requisitos (ou fatores de sucesso) para que
esta implantação da Governança de TI seja bem sucedida. São eles:
Liderança para a mudança: Nenhuma mudança organizacional ocorre sem

que tenha um executivo patrocinador que assuma a liderança e garanta os fundos
necessários para o empreendimento. Um Programa de TI que não possui um
patrocinador da alta direção da empresa pode ter problemas na sua
implementação.
Envolvimento dos executivos da organização: além do executivo

patrocinador, o Programa de Governança de TI também necessita do
envolvimento dos executivos da organização, pois a implantação de novos
processos de TI pode alterar a forma como as áreas da empresa são atendidas
pela TI.
Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra a

organização: Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos
processos de TI da organização, de forma que se possa realizar um planejamento
adequado do Programa de Governança de TI e identificar aquelas vulnerabilidades
mais gritantes, que merecem uma atenção imediata.
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Instituir um Programa de Governança de TI: A implantação da

Governança de TI é um Programa realizado através de vários projetos,
considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo. Portanto, requer
abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de projetos.
Atacar as principais vulnerabilidades: As principais vulnerabilidades

devem ser priorizadas no programa de Governança de TI, de forma que seja
possível obter resultados a curto prazo.
Ter uma abordagem de gestão de mudança cultural: Deve-se planejar

como será feita a abordagem da mudança da cultura, uma vez que as pessoas
irão trabalhar de uma forma diferente e sempre haverá resistência, tanto passiva
quanto ostensiva.
Equipe qualificada: Deve-se procurar alocar pessoas que tenham os perfis

requeridos para o planejamento, a implantação e o gerenciamento do programa.
Certificar-se de que os benefícios previstos pela Governança de TI

estão sendo atingidos: A alta administração somente entenderá os
investimentos no programa se as melhorias puderem ser demonstradas através
de números e, principalmente, da agregação de valor ao negócio.
1.3 Objetivos da Governança de TI
O objetivo principal da Governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do

negócio. Detalhando um pouco mais essa definição, podemos depreender outros
objetivos, a saber:
 Promover o posicionamento mais claro e consistente da TI em relação

às demais áreas de negócios da empresa, traduzindo as estratégias
dos negócios em planos, aplicações, infraestrutura de TI,
processos, etc;
 Promover o alinhamento estratégico e a priorização das iniciativas
de TI com a estratégia do negócio, gerando um portfólio de TI;
 Promover o alinhamento da arquitetura de TI às necessidades do
negócio, visando o presente e o futuro;
 Promover a implantação e melhoria dos processos operacionais e de
gestão;
 Prover a TI com estrutura suficiente para gestão do risco e compliance;
 Utilizar regras claras e estabelecer responsabilidades sobre decisões e
ações de TI;
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1.4 Fatores motivadores da governança de TI
Segundo Aguinaldo Aragon (2012), em seu livro Implantando a

Governança de TI, diversos são os fatores que motivam a Governança de TI.
Fatores motivadores da Governança de TI – referência: Aguinaldo Aragon (2012)
O ambiente de negócios no Brasil é caracterizado por:
 Intensa competição de novos entrantes no mercado;

 Novos concorrentes globais e de baixo custo;
 Ciclo de vida cada vez mais curto para os produtos e serviços;
 Novas ameaças devido à maior internacionalização da economia;
 Diversidade dos acionistas;
 "Custo Brasil" ainda muito alto;e
 Surgimento de uma nova classe média.
As inovações tecnológicas são caracterizadas por:
 Integração das cadeias de suprimentos, através de aplicações de supply-

chain e da infraestrutura de comunicação e Internet;
 Integração dos processos de desenvolvimentos de produtos com os

processos de manufatura, através de aplicações de Product Life Cycle
Management e de Product Data Management;
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 Integração entre a gestão da empresa e o seu chão de fábrica, através de
aplicações de Enterprise Resource Planning - ERP e Manufacturing Execution
System – MÊS;
 Integração de redes de distribuição, tanto em termos de aplicativos como

da infraestrutura de comunicação de dados;
 Integração entre as funções administrativas e padronização dos aplicativos

de back-office no contexto da empresa, de suas divisões e filiais, através
de Enterprise Resource Planning – ERP;
 Processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de

aplicativos de Customer Resource Management;
 Utilização de aplicações de BPM – Business Process Management e ECM –

Enterprise Content Management como mecanismos de automação de
processos de negócio;e
 Integração da gestão estratégica com a gestão tática e operacional das

empresas, através de aplicações de Data Warehouse, Data Mining e
inteligência organizacional.
A segurança da informação é necessária em virtude de:
 A infraestrutura de TI sofre riscos diários de intrusão visando o roubo de

dados e a disseminação de códigos maliciosos e vírus, o que torna mais
complexa a gestão de TI;e
 Quanto maior o nível de acesso da empresa à Internet, maior é a

necessidade de envolver todos os níveis da organização com a Seg Info.
A dependência do negócio em relação à TI é caracterizada por:
 Quanto maior o impacto da TI nas operações chaves do dia a dia e na

estratégia chave da organização, maior é o seu papel na empresa. Veja
ilustração a seguir.
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Impacto Estratégico da TI na organização. Fonte: Lynda M. Applegate
Os marcos de regulação (compliance) restringem o negócio, mas devem

ser seguidos à risca, uma vez que atraem capital de risco a um custo mais baixo,
e sua capacidade de geração de lucro. São eles:
 Sarbanes-Oxley Act;
 Acordo da Basiléia II.
Por fim, a TI como prestadora de serviços:
 Usuários esperam projetos dentro do prazo e orçamento, atendimento aos

resquisitos do negócio, disponibilidade das aplicações e infraestrutura;
 Surgimentos de centro de serviços compartilhados;
 Captive centers – centros de serviços compartilhados que englobam regiões
inteiras, como Américas, América Latina, etc...
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1.5 Ciclo da Governança de TI
A visão da Governança de TI pode ser representada pelo fluxo abaixo:
Ciclo da Governança de TI – referência: Aguinaldo Aragon (2012)
O Alinhamento Estratégico e Compliance refere-se ao planejamento

estratégico da TI, que leva em consideração as estratégias da empresa para seus
produtos e segmentos de atuação, assim como os requisitos de compliance
externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX), o Acordo da Basiléia, Res. Bacen,
outros.
A etapa de Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos

refere-se às responsabilidades pelas decisões relativas a TI, em termos de:
Arquitetura de TI, serviços de infraestrutura, investimentos, necessidades de
aplicação, segurança da informação, capacidade de atendimento, competências,
objetivos de desempenho e níveis de serviço, assim como a definição dos
mecanismos de decisão, ou seja, em que fóruns da empresa são tomadas essas
decisões.
Também trata da obtenção do envolvimento dos tomadores de decisões-

chave da organização, assim como da definição de prioridades de projetos e
serviços e da alocação efetiva de recursos financeiros no contexto de um portfólio
de TI.
A etapa de Estrutura, Processos, Operação e Gestão refere-se à

estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gestão e operação
dos produtos e serviços de TI, alinhados com as necessidades estratégicas e
operacionais da empresa. Nesta fase são definidas (ou redefinidas) as operações
de sistemas e processos e infraestrutura, suporte técnico, segurança da
informação e planejamento e gestão.
A etapa de Medição do Desempenho, ou Gestão do Valor e do

Desempenho refere-se à determinação, coleta e geração de indicadores de
resultados dos processos, produtos e serviços de TI e à sua contribuição para as
estratégias e objetivos do negócio.
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1.6 Alinhamento Estratégico de TI
Acredito que ficou claro esse duplo viés da Governança de TI. Primeiro, o de
fornecer ferramentas para a Governança Corporativa, fruto do avanço de
exigências regulatórias. E segundo, o que enfatizaremos a partir de agora, o
alinhamento estratégico, que é o processo de transformar a estratégia do
negócio em estratégias e ações de TI que garantam que os objetivos do negócio
sejam apoiados.
Nos dias de hoje, o alinhamento estratégico pode ser visto como

bidirecional, pois tanto o negócio impõe estratégias para a TI, como a TI pode
potencializar o negócio, oferecendo estratégias que só podem ser implantadas
com o auxílio da Tecnologia da Informação.
Para Henderson e Venklatraman, o alinhamento entre o Planejamento

Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) e o Planejamento Estratégico
Empresarial (PEE) se constitui a partir relação vertical, horizontal, transversal,
dinâmica e sinérgica das funções empresariais que promove o ajuste ou a
adequação estratégica das tecnologias disponíveis de toda a organização, como
uma ferramenta de gestão empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade,
produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligência
competitiva e inteligência empresarial.
O processo de alinhamento estratégico será importante para revelar

requisitos do negócio para a TI, alimentando o estudo da demanda por serviços,
recursos e infraestrutura, possibilitando a criação de objetivos de desempenho,
acordos de níveis de serviço internos e externos, metas, dentre outros.
Vejamos o posicionamento de alguns autores sobre o assunto.
1.6.1 Henderson e Venkatraman
Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um modelo proposto

listando duas características fundamentais da gestão estratégica: o ajuste
estratégico e a integração funcional entre as áreas de TI e Negócio.
O ajuste estratégico é a inter-relação entre os componentes externos

(posicionamento da organização e da TI perante o Mercado) e internos (adequação
de uma infraestrutura administrativa e uma arquitetura de TI para suportar tal
posição). A organização deve estar atenta em observar o ambiente externo em
busca de novas tecnologias, agregando valor aos seus produtos e serviços,
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tornando-a mais competitiva no mercado; e observar o seu ambiente interno, com
a preocupação em construir uma base sólida para suportar novas demandas.
A integração funcional entre os domínios de TI e Negócio deve ocorrer

tanto no nível estratégico quanto no nível dos processos e infraestruturas.
Corresponde à conexão de seus processos o relacionamento e a comunicação
entre as áreas de TI e Negócio. A figura abaixo ilustrara esse esquema, mostrando
essa interação bidirecional entre as estratégias e as infraestruturas e processos,
organizacionais e da TI.
Modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman
O modelo de Alinhamento Estratégico exposto reconhece múltiplas relações,

ou o que se denomina de relações de domínio cruzado. São elas: execução da
estratégia, transformação tecnológica, potencial competitivo e o nível de
serviço.
A execução da estratégia é realizada quando a estratégia de Negócio

articula e controla a infraestrutura e os processos corporativos e de TI. A
perspectiva desse alinhamento corresponde à visão clássica e hierárquica da
gestão estratégica, ignorando os benefícios da TI para a organização.
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Execução da Estratégia – ilustração.
O potencial tecnológico também vê a Estratégia de Negócio como um

diretor, mas envolve a articulação da Estratégia de TI para suportar a Estratégia
de Negócio escolhida e a correspondente articulação dos requisitos da
infraestrutura e os processos de Tecnologia da Informação.
Potencial Tecnológico – ilustração.
O potencial competitivo, por sua vez, explora as potenciais capacidades

da TI para impactar novos produtos e serviços, influenciando peças chave da
estratégia e desenvolvendo novas formas de relacionamento. Essa perspectiva
permite adaptar a estratégia do Negócio através das potencialidades da TI e visa
identificar o melhor conjunto de opções para a estratégia de Negócio e as decisões
relativas às infraestruturas e processos de Negócio.
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Potencial Competitivo – ilustração.
No nível de serviço, por fim, a estratégia é direcionada pela TI que

influenciará a infraestrutura dos sistemas de informação, entregando serviços de
qualidade, tendo como critério de desempenho a satisfação do cliente. A estratégia
de Negócio é indireta, buscando atender à demanda dos clientes.
Nível de Serviço – ilustração.
Apesar de o autor não ter explicitado isso em sua teoria, me soa natural que
as empresas evoluam da primeira à última relação de domínio cruzado
apresentada.
1.6.2 Luftman
Luftman (2000), por sua vez, criou um modelo de maturidade, segundo seis
critérios, segundo os quais pode-se mensurar o quão alinhados estrategicamente
estão a TI e o negócio:
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Maturidade das comunicações

Avalia a efetiva troca de ideias e o entendimento claro do que é necessário
para assegurar estratégias de sucesso. Um dos objetivos é assegurar o contínuo
compartilhamento de conhecimentos na empresa;
Maturidade das medidas de valor/competência

Verifica se há indicadores que possam demonstrar o valor da contribuição da
TI para os negócios, em termos que o pessoal de negócios entenda. A empresa
deve possuir instrumentos que possam medir os fatores de performance, da TI e
dos negócios, e tomar decisões baseadas nos resultados desses fatores;
Maturidade da governança
Avalia se as pessoas de negócios e as de TI discutem e revisam formalmente
as prioridades e alocação dos recursos. Os níveis de autoridade do processo
decisório devem ser claramente definidos;
Maturidade da parceria
Trata da avaliação do relacionamento entre a TI e as unidades de negócios.
Avalia qual o papel que a área de TI possui na definição das estratégias de
negócios;
Maturidade do escopo e da arquitetura
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Avalia a maturidade da TI com relação a ir além das atividades de retaguarda
e de frente da organização; ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e
transparente para todos os parceiros de negócios e clientes; avaliar e aplicar
efetivamente as tecnologias emergentes; facilitar ou orientar os processos e
estratégias de negócios como verdade absoluta; e prover soluções customizadas
às necessidades dos clientes;
Maturidade das habilidades

Além das considerações tradicionais sobre treinamento, salário, feedback de
desempenho e oportunidades de carreira, avalia a cultura e o ambiente social da
organização.
Luftman atribui uma numeração de 1 a 5 a cada um desses fatores, ao

diagnosticar a maturidade:
1.6.3 Weill e Ross
Weill e Ross (2006) expandiram estes conceitos e estabeleceram uma

combinação de cinco decisões necessárias, que inter-relacionadas com seis
possibilidades de quem deve ter a atribuição de decidir, constituem uma matriz
de arranjos ajustada à atividade de cada empresa. Seu objetivo é estabelecer a
Matriz de Governança de TI da organização.
São cinco as decisões-chave:
 Princípios de TI, que esclarecem o papel de negócio de TI;

 Arquitetura de TI, que define os requisitos de integração e
padronização;
 Infraestrutura de TI, que determina os serviços compartilhados e
de suporte;
 Necessidade de aplicações de negócio, que especifica a
necessidade comercial de aplicações de TI, comprada ou desenvolvida
internamente; e
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 Investimentos e priorização de TI, que priorizam quais iniciativas
financiar e quanto gastar.
Os direitos decisórios são listados em seis arquétipos, ou tipo de pessoa

envolvida em tomar uma decisão de TI:
 Monarquia de negócio, representada pelos altos gerentes;

 Monarquia de TI, representada pelos especialistas em TI;
 Feudalismo, onde cada unidade de negócio toma decisões
independentes;
 Federalismo, caracterizando uma combinação entre o centro
corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o envolvimento do
pessoal de TI;
 Duopólio de TI, com o envolvimento do grupo de TI e de algum outro
grupo tal como a alta gerência ou os líderes das unidades de negócio;
e
 Anarquia, onde as tomadas de decisão são individuais ou por
pequenos grupos de modo isolado.
Esta matriz de arranjos organiza o processo decisório. Contudo, para que o

mesmo seja otimizado e monitorado, é necessária a formulação e a
implementação de mecanismos de governança, tais como processos formais,
desenhos descritivos funcionais e estabelecimento de grupos ou comitês para
assessoramento e apoio à decisão.
Matriz de arranjos de Weill e Ross – ilustração.
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Segundo os autores, uma governança de TI deve buscar harmonizar as
estratégias e organização da empresa com os arranjos de governança de TI, que
por sua vez devem estar monitoradas por metas de desempenho de negócios.
A estratégia e a organização da empresa deverão ser estabelecidas e

definidas por meio de diretrizes que estabeleçam uma organização de TI baseada
em comportamentos desejáveis. Por exemplo, para uma empresa com uma
estratégia de desenvolvimento de uma cultura do tipo uma firma – uma equipe
poderá ser estabelecida a diretriz operacional de simplificar a sua arquitetura geral
para facilitar o compartilhamento e a integração.
Os arranjos de governança de TI são implementados por meio de

mecanismos que facilitem a continuidade harmônica do processo decisório. Um
exemplo é estabelecer a participação do Chief Information Officer (CIO) no comitê
executivo, bem como a participação de CIOs das unidades de negócio no comitê
central de tecnologia.
As metas de desempenho do negócio nas unidades centralizadas devem ser

traduzidas por métricas homogêneas, e em contrapartida, por métricas distintas
para as unidades de negócio de empresas que buscam a agilidade e rapidez.
Em relação aos mecanismos de governança de TI, Weill e Ross estabelecem

que uma governança eficaz adota três tipos diferentes de mecanismos para
implementar a Governança de TI:
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a) Estruturas de tomadas de decisão
Unidades e papéis organizacionais responsáveis por tomar decisões de TI

como comitês, equipes executivas e gerentes de relacionamento entre negócios e
TI.
b) Processos de alinhamento
Processos formais para assegurar que os comportamentos cotidianos sejam

consistentes com as políticas de TI e contribuam com as decisões. Incluem
processos de avaliação e proposta de investimentos em TI, processo de
tratamento de exceções de arquitetura, acordo de níveis de serviços – Service
Level Agreement - SLA, cobrança reversa e métrica, acompanhamento de projetos
e rastreamento formal do valor do negócio.
c) Abordagens de Comunicação
Comunicados, porta-vozes, canais e esforços de educação que disseminam

os princípios e as políticas da governança de TI e os resultados dos processos
decisórios em TI. Incluem comunicados da alta gerência, comitês formais, portais
baseados na Web, escritório do CIO ou da governança de TI e trabalho com
dissidentes.
Enfim, vistas as ideias desses quatro autores (incluindo Aragon), passemos

a estudar as ferramentas que materializam e traduzem, em termos práticos,
esse alinhamento entre TI e negócios.
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1.6.4 O Plano Estratégico de Tecnologia da Informação
O Plano Estratégico de TI é o principal produto da fase Alinhamento

Estratégico.
O PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica,

tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI (e seus recursos:
hardware, software, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e
informações), os sistemas de informação (estratégicos, gerenciais e
operacionais), as pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária para o
atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da organização.
Sua elaboração pode ocorrer durante ou após a elaboração do Plano

Estratégico de Negócio, no processo de planejamento estratégico empresarial.
Processo de planejamento estratégico empresarial, por Aguinaldo Aragon(2012)
Conceitos relacionados:
 Inteligência competitiva – análise de informações internas e

externas do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, etc, que
servirá de base para a revisão ou elaboração da estratégia corporativa
e competitiva;
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 Estratégia corporativa – em que negócio atuar, diversificar ou
focalizar, o que deve ser desenvolvido, ou seja, estratégia
empresarial, escolhida por ela;
 Estratégia competitiva e de posicionamento – missão da

empresa, quais os objetivos estratégicos, qual a estratégia
competitiva propriamente dita (liderança em custo, diferenciação,
enfoque), etc;
 Plano Estratégico – intenções da administração documentadas

acerca dos objetivos estratégicos do negócio;
 Planos Funcionais – desdobramento das estratégias em projetos e

serviços
Nesse contexto, o planejamento estratégico de TI é necessário para

gerenciar todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades e estratégias
de negócio. A função de TI e as partes interessadas pelo negócio são responsáveis
por garantir a otimização do valor a ser obtido do portfólio de projetos e serviços.
O plano estratégico deve melhorar o entendimento das partes interessadas
no que diz respeito a oportunidades e limitações da TI, avaliar o desempenho atual
e esclarecer o nível de investimento requerido. A estratégia e as prioridades de
negócio devem ser refletidas nos portfólios e executadas por meio de planos
táticos de TI que estabeleçam objetivos concisos, tarefas e planos bem definidos
e aceitos por ambos, negócio e TI.
Destaco que toda empresa deve possuir Princípios de TI. Os princípios de

TI são fundamentos que devem orientar as escolhas estratégicas do Plano
Estratégico de TI. Poderiam ser exemplos de princípios de TI:
 O papel da TI é contribuir para a redução de custos da empresa, como

foco em sua estratégia competitiva;
 Sempre compraremos antes de construir (software);
 Usuários externos somente acessarão dados essenciais para o
desempenho de sua atividade (segurança da informação);
Caso os princípios de TI não existam ou não sejam claros, eles deverão ser
abordados durante a elaboração do PETI.
O COBIT, famoso framework baseado em objetivos de controle, possui

alguns desses objetivos orientados ao planejamento estratégico de TI. Vejamos:
Gerenciamento de Valor da TI
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Trabalhar com a Direção do Negócio para assegurar que o portfólio de

investimentos em TI da empresa contenha programas baseados em
sólidos estudos de caso de negócio. Reconhecer que há investimentos
obrigatórios, sustentáveis e discricionários que diferem em complexidade e grau
de liberdade na alocação de fundos. Os processos de TI devem prover a entrega
eficaz e eficiente dos componentes de TI e prévia advertência de qualquer desvio
do plano, incluindo custo, cronograma ou funcionalidade, que possa afetar os
resultados esperados dos programas. Os serviços de TI devem ser executados em
conformidade com acordos de níveis de serviço (service level agreeement,
SLA) equilibrados e controláveis. A responsabilidade pelo alcance dos benefícios
e o controle dos custos deve ser claramente atribuída e monitorada. Estabelecer
avaliação adequada, transparente, repetível e comparável de estudos de caso de
negócio, incluindo valor financeiro, o risco de não fornecer uma capacidade e o
risco de não atingir os benefícios esperados.
Alinhamento entre TI e Negócio
Estabelecer processos de educação bidirecional e envolvimento recíproco no

planejamento estratégico para atingir o alinhamento e a integração de
negócios e TI. Mediar os imperativos de negócios e de TI para que as prioridades
sejam mutuamente aceitas.
Avaliação da Capacidade e Desempenho Correntes
Avaliar a capacidade e o desempenho atuais das entregas de soluções

e serviços para estabelecer um modelo com o qual os requisitos futuros podem
ser comparados. Definir o desempenho em termos da contribuição de TI com os
objetivos de negócio, funcionalidades, estabilidade, complexidade, custos, pontos
fortes e fragilidades.
Plano Estratégico de TI (materialização do planejamento)
Criar um plano estratégico que defina, em cooperação com as partes

interessadas relevantes, como a TI contribuirá com os objetivos estratégicos da
organização (metas) e quais os custos e riscos relacionados. Esse plano
estratégico deve contemplar como a TI aplicará os programas de
investimentos e como dará sustentação à entrega operacional de
serviços. O plano deve definir como os objetivos serão atingidos e medidos e
deve ser formalmente liberado para implementação pelas partes interessadas. O
plano estratégico de TI deve contemplar o orçamento operacional e de
investimento, as fontes de recursos financeiros, a estratégia de fornecimento, a
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estratégia de aquisição e requisitos legais e regulamentares. O plano estratégico
deve ser suficientemente detalhado para possibilitar a definição dos planos táticos
de TI.
Planos Táticos de TI
Criar um portfólio de planos táticos de TI derivados do plano

estratégico de TI. Esses planos táticos devem descrever quais são as iniciativas
de TI requeridas, quais os recursos necessários e como o uso de recursos e os
benefícios alcançados serão monitorados e administrados. Os planos táticos
devem ser suficientemente detalhados de forma a permitir o desenvolvimento de
planos de projetos. Gerenciar ativamente o conjunto de planos e iniciativas táticas
de TI através de análise do portfólio de projetos e serviços. Isso contempla o
acompanhamento frequente de requisitos e recursos, comparando-os ao alcance
de metas estratégicas e táticas e os benefícios esperados, e tomando-se as ações
apropriadas em caso de desvios.
Gerenciamento do Portfólio de TI
Gerenciar ativamente com as áreas de negócio o portfólio dos

programas de investimentos de TI necessários para atingir os objetivos
estratégicos específicos de negócio, através de identificação, definição,
avaliação, priorização, seleção, início, gerenciamento e controle de programas.
Isso inclui esclarecer os resultados de negócio desejados, assegurar que os
objetivos do programa sustentem o alcance dos resultados, entender o escopo
completo do esforço necessário para atingir os resultados, atribuir
responsabilidades com medidas de suporte, definir projetos dentro do programa,
alocar recursos e fundos, delegar autoridade e atribuir responsabilidades pelos
projetos no lançamento do programa.
Eu sei, eu sei, estamos viajando forte na teoria! Mas a parte de Governança

de TI é extremamente teórica. Porém, ao final do estudo das demais ferramentas,
você terá exemplos práticos de Planos Estratégicos, para sedimentar seu
conhecimento. Tudo bem?
1.6.4.1 Estratégia de Sourcing
Um outro ponto que vale a pena ser destacado no planejamento estratégico

é a estratégia de sourcing, ou terceirização.
Prof. Victor Dalton

Quando, no Plano Estratégico de TI, define-se as necessidades da TI, em
termos de aplicações, arquitetura, infraestrutura e capacidade requerida, pode-se
decidir sobre a terceirização de alguns elementos.
Alguns fatores podem levar à terceirização, como:
 Foco no negócio principal;
 Complexidade da TI;
 Dificuldade em acompanhar o avanço tecnológico;
 Custo interno de TI elevado;
 Transferência de risco.
A terceirização da TI pode ser parcial ou total, com um ou mais fornecedores.
1.6.5 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e

balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em
uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos
internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis
relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores
corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em

objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos

(voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos
de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma

estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização
esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton, 2001).
Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser

utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades
estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar
estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001).
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para

implementação do BSC:
Prof. Victor Dalton

O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno
da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que devem ser
evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve
conduzir a definição das medidas de desempenho. O resultado deste processo é a
tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas
estratégicos, BSCs.
O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia

no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais
aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de
curto prazo, alinhando-os à estratégia da organização.
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e

desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e

definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a

capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um
processo contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados
de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias
em curso e refletindo o aprendizado organizacional.
Esses quatro processos refletem uma seqüência iterativa de ações. Para

chegar a um sistema gerencialmente estabilizado, segundo o exemplo
apresentado por Kaplan e Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta
meses, sendo que a organização pode percorrer esses quatro processos duas ou
três vezes.
O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira, clientes,

processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e
interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do
aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
Prof. Victor Dalton

Finanças
“Para sermos bem
s
et ore
as
os
tiv
d
sucedidos
iv
ca
as
ia
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bj
financeiramente, como
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In
M
O
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acionistas?”
Cliente “Para Processos Internos

satisfazermos
“Para
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VISÃO
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alcançarmos
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nossa visão, E
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In
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O
In
In
M
processos de
O
como deveríamos
ESTRATÉGIA negócios devemos
ser vistos pelos
alcançar a
nossos clientes?”
excelência?”
Aprendizado e Crescimento
s
et ore
as
“Para alcançarmos
os
tiv
d
iv
ca
as
ia
et
di
ic
bj
nossa visão, como

In
In
M
O
sustentaremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?”
O Balanced Scorecard de TI, por sua vez, pode possuir uma orientação e
uma nomenclatura diferente do Balanced Scorecard “convencional”. Segue,
abaixo, uma imagem com a nomenclatura diferente dentro das caixas, e a
nomenclatura convencional externa às mesmas:
Prof. Victor Dalton

Segue, abaixo, uma interessante tabela, mostrando alguns indicadores

típicos da TI sob cada uma dessas perspectivas.
Prof. Victor Dalton

1.6.6 Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico é uma representação visual da estratégia da

empresa desenvolvida à luz do balanced scorecard. Foi apresentado
inicialmente em Kaplan & Norton (2000).
O Mapa é uma ferramenta para registrar os objetivos estratégicos em

cada uma das perspectivas do BSC, demonstrando a cadeia lógica de causas
e efeitos da estratégia construída. Além de ser um instrumento para auxiliar o
raciocínio estratégico, o Mapa também é poderosa ferramenta para auxiliar na
comunicação da estratégia a todos os níveis da firma.
Uma empresa constrói uma estratégia – e Mapa associado – iniciando por

seus objetivos financeiros de longo prazo. Então, determina a proposição de valor
ao cliente - client value proposition - capaz de prover o crescimento de receita
definido nos objetivos financeiros, para em seguida identificar os processos mais
críticos para entregar a proposição de valor ao cliente. Finalmente, determina o
capital humano, de informação e organizacional que estes processos críticos
demandam.
Uma vez construída a estratégia, a leitura do Mapa associado poderá ser feita
em caminho inverso: a fundamentação da estratégia reside nos recursos
intangíveis que de fato determinam o desempenho dos processos internos críticos,
que por sua vez entregam a proposta de valor de cliente – client value proposition,
que por fim determina o sucesso financeiro da empresa.
A imagem a seguir fornece um gabarito com os elementos das perspectivas

do BSC que devem ser analisados na definição de uma estratégia.
Prof. Victor Dalton

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O Mapa deve representar na perspectiva de aprendizado e crescimento,
os intangíveis críticos para a execução da estratégia decidida.
Para o capital humano, as posições de trabalho estratégicas para a execução

dos processos considerados críticos. Os indicadores, escolhidos com base no fato
de que deverá ser avaliado o quanto a força de trabalho, nestas posições, está
pronta para o bom desempenho daqueles processos. A avaliação deverá ser
realizada em termos do binômio (existência, necessidade) de treinamento, de
competências da força de trabalho crítica e de conhecimento absorvido por ela.
Para o capital em informação, os indicadores são escolhidos com base no fato

de que deverá ser determinado o portfólio de TI demandado pelos processos
críticos para a execução da estratégia. Deverão ser considerados os sistemas, os
bancos de dados e infra-estrutura.
Finalmente para avaliação do capital organizacional, a agenda de mudanças

da organização deve ser definida e os indicadores definidos com o objetivo de
avaliar a prontidão dos fatores:
i) cultural – valores que devem ser compartilhados;
ii) de liderança – tratos que devem ser exibidos pela gerência de todos os
níveis;
iii) de alinhamento - dos objetivos locais com o objetivo estratégico da
organização; e
iv) de trabalho em equipe - compartilhamento de conhecimento e integração
das partes num todo coeso, para que a execução dos processos internos críticos
demonstre um desempenho excepcional.
Na perspectiva interna (ou de processos internos) o Mapa representa os

processos críticos para a estratégia. Tão maior as chances de sucesso, quanto
melhor distribuídos estiverem dentro das quatro categorias de processos:
 de gestão das operações da empresa, responsáveis por entregar o

produto/serviço, nos quais a companhia deverá perseguir a excelência;
 de gestão do consumidor que possam trazer uma maior margem por
consumidor;
 de regulação governamental e da sociedade onde a empresa queira fazer
diferença nas comunidades em que atua ou contribuir com a qualidade do meio
ambiente; e
 de gestão de inovação, para garantir a perpetuação da empresa com o
lançamento de novos produtos e serviços.
Os indicadores nessa dimensão são determinados com o objetivo de medir a

efetividade dos processos internos estratégicos.
Prof. Victor Dalton

Na perspectiva do consumidor, o Mapa de Estratégia representa os
elementos definidos para promover a aquisição, retenção e satisfação do
consumidor, conforme a lógica escolhida: de excelência operacional; de
relacionamento com o consumidor; ou de liderança de produto. Os indicadores
nessa dimensão são escolhidos de modo a medir a percepção do consumidor em
cada um dos eixos considerados na lógica de diferenciação escolhida.
Na perspectiva financeira, o Mapa deve figurar os elementos definidos

como termômetros da criação de valor para o acionista. Esses elementos deverão
estar equilibrados entre uma estratégia de produtividade (curto prazo) para
melhoria da estrutura de custo e eficiência no uso dos ativos, e uma estratégia de
crescimento da receita (longo prazo) visando aumentar o valor do consumidor
(margem) e a expansão das oportunidades de receita.
1.6.7 Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta “tradicional” e bastante conhecida.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua

influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo
“o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes
voltarem à empresa?”, dentre outras.
As fraquezas, por sua vez, são as competências que estão sob influência da
empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem
competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo
Prof. Victor Dalton

“por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são
capacitados para suas funções?”, dentre outras.
As oportunidades e ameaças, por fim, são fatores externos de criação ou

destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem
ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos,
políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Ao analisar os fatores internos e externos, a organização pode observar a

predominância de algum conjunto desses fatores. Dependendo do que
predominar, a organização pode se ver obrigada a adotar algumas estratégias.
Predominância de ameaças e pontos fracos – Estratégia de Sobrevivência:

a prioridade da empresa é não falir. Ênfase em redução de custos e
desinvestimento;
Predominância de ameaças e pontos portes – Estratégia de Manutenção:

a prioridade da empresa é defender-se das ameaças, por meio de estratégias de
estabilidade, especialização ou busca de nichos de mercado;
Predominância de oportunidades e pontos fracos – Estratégia de

Crescimento: buscando inovação, expansão e internacionalização;
Predominância de oportunidades e pontos fortes – Estratégia

Desenvolvimento: desenvolvendo mercado, serviços, financeiramente, etc.
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Enfim, estudados o Planejamento Estratégico, o BSC e a análise SWOT,
aproveite para ver alguns Planos Estratégicos de TI, como o da CAPES, disponível
em http://www.capes.gov.br/images/stories/conteudoestatico/RPETICAPES-03_-
_Relatorio_do_PETI_da_CAPES.pdf.
A partir do item 6, você verá a metodologia aplicada (que usa o BSC), a

análise SWOT na prática, e os objetivos estratégicos, trazendo metas e ações
estratégicas segundo alguma perspectiva do BSC.
Esses planos não possuem um modelo único. Você pode ver outros também,
como o do TSE e do Ministério do Esporte, respectivamente em
www.ticontrole.gov.br/portal/pls/portal/docs/2507631.PDF e em
http://www.esporte.gov.br/arquivos/institucional/PETI2013.pdf.
1.7 Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação
O Planejamento de TI se tornou obrigatório a partir da Instrução Normativa

SLTI 04/2010, que vincula toda contratação de TI com alguma ação prevista no
Plano Diretor de Tecnologia da Informação. Além disto, os órgãos federais são
submetidos a uma auditoria anual, realizada pela Controladoria Geral da União
(CGU) na qual um dos itens analisados é justamente a existência dos
planejamentos de TI (estratégico - PETI e tático - PDTI).
O PETI é o documento que define as estratégias gerais de TI da instituição,

enquanto o PDTI é o documento que desdobra essas estratégias em ações, isto é,
planejamento tático. De acordo com a Instrução Normativa N. 04/2010, art 2º,
inciso XXII, o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) é um instrumento
de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de TI que visa
atender às necessidades tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade
por um determinado período. O PDTI representa um instrumento de gestão para
a execução das ações de TI da organização, possibilitando justificar os recursos
aplicados em TI, minimizar o desperdício, garantir o controle, aplicar recursos
naquilo que é considerado mais relevante e, por fim, melhorar o gasto público e o
serviço prestado ao cidadão.
O Ministério do Planejamento disponibiliza o Guia para elaboração de PDTI

em
http://www.sisp.gov.br/guiapdti/wiki/download/file/Guia_de_Elabora%C3%A7%
C3%A3o_de_PDTI_v1.0_-_versao_digital_com_capa.pdf
Prof. Victor Dalton

EXERCÍCIOS COMENTADOS
1ª Questão) (ESAF – CVM – Analista de Sistemas – 2010) O ciclo da

Governança de TI engloba:
a) Negócio Estratégico e Compliance. Decisão, Ação, Priorização e Alocação

de Pessoas. Estrutura, Processos, Operações e Gestão. Planejamento do
Desempenho.
b) Alinhamento Tático e Estratégico. Informação, Decisão e Ação. Estrutura,

Procedimentos, Operações e Monitoramento. Medição do Desempenho.
c) Alinhamento Estratégico e Compiling. Decisão, Compromisso,

Programação e Alocação de Recursos. Planos, Programas, Processos e Gestão.
Medição da Aceitação.
d) Alinhamento Estratégico e Compliance. Decisão, Compromisso,

Priorização e Alocação de Recursos. Estrutura, Processos, Operações e Gestão.
Medição do Desempenho.
e) Estratégias Alinhadas e Pipelining. Decisão, Compromisso, Priorização e

Busca de Resultados. Estrutura, Processos, Planilhas e Operação. Desempenho
Organizacional.
Pergunta acerca do Ciclo de Governança de TI. Relembrando:
Alinhamento Estratégico e Compliance: refere-se ao planejamento

estratégico da TI, que leva em consideração as estratégias da empresa para seus
produtos e segmentos de atuação, assim como os requisitos de compliance
externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX), o Acordo da Basiléia, Res. Bacen,
outros.
Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos: refere-se

às responsabilidades pelas decisões relativas a TI, em termos de: Arquitetura de
TI, serviços de infraestrutura, investimentos, necessidades de aplicação,
segurança da informação, capacidade de atendimento, competências, objetivos
Prof. Victor Dalton

de desempenho e níveis de serviço, assim como a definição dos mecanismos de
decisão, ou seja, em que fóruns da empresa são tomadas essas decisões.
Estrutura, Processos, Operação e Gestão: refere-se à estrutura

organizacional e funcional de TI, aos processos de gestão e operação dos produtos
e serviços de TI, alinhados com as necessidades estratégicas e operacionais da
empresa. Nesta fase são definidas (ou redefinidas) as operações de sistemas e
processos e infraestrutura, suporte técnico, segurança da informação e
planejamento e gestão.
Medição do Desempenho (Gestão do Valor e do Desempenho): refere-

se à determinação, coleta e geração de indicadores de resultados dos processos,
produtos e serviços de TI e à sua contribuição para as estratégias e objetivos do
negócio.
Ou seja, nossa alternativa correta é a letra d).
2ª Questão) (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal de Rendas – 2009) NÃO

se trata de um princípio de governança de TI:
a) Responsabilidade corporativa.
b) Objetivos do negócio.
c) Prestação de contas.
d) Transparência.
e) Equidade.
Princípios de Governança! De acordo com o IBGC são quatro:
 Transparência: disponibilizar para as partes interessadas as

informações que sejam de seu interesse.
 Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e

demais partes interessadas (stakeholders).
 Prestação de Contas (accountability): Os agentes de governança

devem prestar contas de sua atuação.
 Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança devem

zelar pela sustentabilidade das organizações.
Objetivos do negócio, por sua vez, não é um princípio de Governança.
Prof. Victor Dalton

Alternativa b).
3ª Questão) (FCC – TRE/SP – Analista Judiciário – Análise de Sistemas

– 2012) Analise:
I. É importante ter um executivo patrocinador que assuma a sua liderança e

garanta os fundos necessários para o empreendimento. Um Programa de TI que
não possui um patrocinador da alta direção da empresa pode ter problemas na
sua implementação.
II. O Programa de Governança de TI necessita do envolvimento dos

executivos da organização, pois a implantação de novos processos de TI pode
alterar a forma como as áreas da empresa são atendidas pela TI.
III. Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos processos de

TI da organização, de forma que se possa realizar um planejamento adequado do
Programa de Governança de TI e identificar aquelas vulnerabilidades mais
gritantes, que merecem uma atenção imediata.
IV. A implantação da Governança de TI é um Programa realizado através de

vários projetos, considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo.
Portanto, requer abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de
projetos.
São requisitos que devem ser atendidos para que a implantação da

Governança de TI seja bem sucedida, o que consta em
a) II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
Esta questão está relacionada a alguns requisitos (ou fatores de sucesso)

para que a implantação da Governança de TI seja bem sucedida. São eles:
Liderança para a mudança: Nenhuma mudança organizacional ocorre sem

que tenha um executivo patrocinador que assuma a liderança e garanta os fundos
necessários para o empreendimento. Um Programa de TI que não possui um
patrocinador da alta direção da empresa pode ter problemas na sua
implementação.
Prof. Victor Dalton

Envolvimento dos executivos da organização: além do executivo
patrocinador, o Programa de Governança de TI também necessita do
envolvimento dos executivos da organização, pois a implantação de novos
processos de TI pode alterar a forma como as áreas da empresa são atendidas
pela TI.
Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra a

organização: Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos
processos de TI da organização, de forma que se possa realizar um planejamento
adequado do Programa de Governança de TI e identificar aquelas vulnerabilidades
mais gritantes, que merecem uma atenção imediata.
Instituir um Programa de Governança de TI: A implantação da

Governança de TI é um Programa realizado através de vários projetos,
considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo. Portanto, requer
abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de projetos.
Desta forma, todas as assertivas estão corretas, o que faz da letra e) a

alternativa a ser marcada.
4ª Questão) (FCC – TCE/AM – Analista Técnico de Controle Externo –

Tecnologia da Informação - 2012) Sobre a gestão estratégica de TI e o
alinhamento estratégico entre TI e negócios, é correto afirmar:
a) A atuação da TI tornou-se mais que um processo de suporte, gerando

valor à estrutura de negócio das organizações, entretanto, seus recursos ainda
não são utilizados para auxiliar a tomada de decisões alinhada ao planejamento
estratégico, por não fornecerem dados confiáveis.
b) A Governança de TI em todas as organizações provê controles, indicadores
e aponta tendências que auxiliam as corporações a ter uma visão global do
universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades, limitações,
interdependências e, principalmente, como gera valor para as corporações.
c) A gestão efetiva e eficaz de TI deve envolver o seu alinhamento ao
negócio, o processo de tomada de decisão acerca de prioridades e da alocação de
recursos, os mecanismos para a gestão estratégica de TI e as operações de
serviços de TI.
d) A Governança de TI se restringe à implantação de melhores práticas como
COBIT e ITIL e de ferramentas que se propõem a resolver os problemas da
organização. O uso dessas práticas e ferramentas resolvem as questões sobre
como alinhar a TI ao negócio e envolvem os executivos de negócio nas decisões
relativas à TI.
e) A Governança de TI deve garantir o alinhamento da TI ao negócio, tanto
no que diz respeito às aplicações como à infraestrutura de serviços, e garantir o
alinhamento da TI a marcos de regulação externos. Não é responsabilidade da
Prof. Victor Dalton

Governança de TI, porém, garantir a continuidade do negócio contra interrupções
e falhas.
Vou comentar a questão após a analisarmos, item a item. Vejamos:
a) “A atuação da TI tornou-se mais que um processo de suporte, gerando

valor à estrutura de negócio das organizações, auxiliando a tomada de
decisões alinhada ao planejamento estratégico das corporações.” A
restrição da sentença da questão já nos induz a crer que a alternativa
está errada, não é mesmo? 
b) A alternativa correta seria: “A Governança de TI pode prover controles,
indicadores e aponta tendências que auxiliam as corporações a ter uma
visão global do universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades,
limitações, interdependências e, principalmente, como gera valor para as
corporações.” O erro está em afirmar que obrigatoriamente todas as
organizações desfrutam destas vantagens da Governança da TI.
c) Esta sim, alternativa correta.
d) Na verdade, “a Governança de TI não é somente a implantação de
modelos de melhores práticas, tais como Cobit, ITIL...”, mesmo porque a
Governança de TI, como disciplina, busca o direcionamento da TI para
atender ao negócio, mas não o atende por si só.
e) É responsabilidade da TI garantir a continuidade do negócio contra
interrupções e falhas. Mais uma vez, a restrição da assertiva “entregou”
o seu erro.
Eventualmente, diante de uma questão rebuscada, será necessário utilizar o
bom senso para achar a alternativa correta.
5ª Questão) (FCC – INFRAERO – Analista Superior III – Gestão de TI

– 2011) Refere-se ao tratamento de informações internas e externas acerca do
mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, de cunho político, legal, social e
econômico, assim como à avaliação de oportunidades, pontos fracos e pontos
fortes, que servem de base para a revisão ou elaboração da estratégia corporativa
e competitiva. No modelo de Governança de TI, trata-se de
a) Estratégia Competitiva e de Posicionamento.
b) Estratégia Corporativa.
c) Inteligência Competitiva.
d) Planos Funcionais.
e) Plano Estratégico.
Pergunta conceitual, acerca dos elementos relacionados ao Planejamento

Estratégico Empresarial. Revisando:
Prof. Victor Dalton

 Inteligência competitiva – análise de informações internas e
externas do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, etc, que
servirá de base para a revisão ou elaboração da estratégia corporativa
e competitiva;
 Estratégia corporativa – em que negócio atuar, diversificar ou

focalizar, o que deve ser desenvolvido, ou seja, estratégia
empresarial, escolhida por ela;
 Estratégia competitiva e de posicionamento – missão da

empresa, quais os objetivos estratégicos, qual a estratégia
competitiva propriamente dita (liderança em custo, diferenciação,
enfoque), etc;
 Plano Estratégico – intenções da administração documentadas

acerca dos objetivos estratégicos do negócio;
 Planos Funcionais – desdobramento das estratégias em projetos e

serviços
Resposta certa, alternativa c).

– 2011) Se os Princípios de TI não existirem ou não estiverem claros dentro da
organização,
a) deverão ser utilizados os princípios de segurança da informação para
orientar o Plano de TI.
b) deverão ser utilizadas as informações de infraestrutura de TI para orientar
o Plano de TI.
c) deverão ser utilizados os planos de projeto para orientar o Plano de TI.
d) estes devem ser definidos tão logo tenha sido concluído o Plano de TI.
e) o momento de abordá-los é durante a elaboração do Plano de TI.
Os princípios de TI são fundamentos que devem orientar as escolhas

estratégicas do Plano Estratégico de TI. Poderiam ser exemplos de princípios de
TI:
 O papel da TI é contribuir para a redução de custos da empresa, como
foco em sua estratégia competitiva;
 Sempre compraremos antes de construir (software);
 Usuários externos somente acessarão dados essenciais para o
desempenho de sua atividade (segurança da informação);
Prof. Victor Dalton

Caso os princípios de TI não existam ou não sejam claros, eles deverão ser
abordados durante a elaboração do PETI.
Alternativa e).

Tecnologia da Informação - 2012) Sobre outsourcing de TI, considere:
I. Estratégia de outsourcing é o portfolio de planos de ação de sourcing que,

especificamente, mostra onde a empresa está e onde necessita estar dentro de
um período, em relação à provisão de serviços, aos serviços que serão providos
interna e externamente, às localidades onde serão fornecidos e à quantidade de
mudanças que serão necessárias.
II. A definição de uma estratégia de outsourcing pode se basear nos modelos
de outsourcing de TI The eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-
SP) e The eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL).
III. Alguns dos fatores que levam uma empresa a terceirizar a TI são:
necessidade de focar no negócio principal, aumento da complexidade da TI (que
exige novos especialistas), aumento do custo interno da TI (que precisa ser
reduzido) e aumento dos riscos (nesse caso, é preferível transferi-los).
IV. Em alguns casos, a empresa decide por terceirizar tudo, às vezes com
mais de um fornecedor. Há outros casos em que, em função da distribuição
geográfica da empresa, serviços locais similares aos de outras localidades são
operados por fornecedores distintos. Dependendo da extensão da terceirização, a
organização de TI, sua estrutura e as competências necessárias podem ser
alteradas.
Está correto o que se afirma em
a) I, II, III e IV.

b) I e II, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I e III, apenas.
Sem rodeios, todas as assertivas estão corretas, a respeito da terceirização.

Esta questão é informativa!
Alternativa a).
Prof. Victor Dalton

– 2012) Em relação à terceirização de serviços de TI, é INCORRETO afirmar que
dentre os riscos associados a esse procedimento, pode-se enquadrar
a) a irreversibilidade da decisão de terceirização, possíveis quebras de
contrato pelo fornecedor ou a incapacidade de entregar o produto.
b) a negligência de um fornecedor, quando ele deliberadamente tem um
desempenho abaixo do esperado e reivindica pagamento integral.
c) o uso indevido de uma aplicação desenvolvida estrategicamente para um
cliente e posteriormente oferecendo essa aplicação a outros clientes.
d) a renegociação de preços oportunista (ou "holdup"), quando o fornecedor,
ao possuir contrato de longo prazo com o cliente, cobra abusivamente
aprimoramentos não previstos.
e) a concentração no desenvolvimento, a execução de atividades básicas do
negócio, a delegação do desenvolvimento em TI (design, produção e a aquisição)
e responsabilidade operacional aos fornecedores.
Perceba que, das alternativas a) à d), todas as assertivas falam em riscos

prováveis quanto à terceirização, enquanto a alternativa e) cita fatores
desejados com a terceirização!
9ª Questão) (FCC – INFRAERO – Analista de Sistemas – Gestão de TI

- 2010) No contexto dos seis critérios para avaliar o grau de maturidade no
alinhamento estratégico de TI e de negócios, proposto por Luftman (2000),
considere:
I. Ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e transparente com os

parceiros de negócios e clientes.
II. Avaliar e aplicar efetivamente as tecnologias emergentes.
III. Facilitar e orientar os processos e estratégias de negócios como verdade

absoluta.
IV. Prover soluções personalizadas às necessidades dos clientes.
Os itens I, II, III e IV acima se relacionam com maior propriedade à

maturidade
a) das habilidades.
b) das medidas de valor/competência.
c) da parceria.
d) do escopo e da arquitetura.
e) das comunicações.
Prof. Victor Dalton

Esta questão cobra o modelo de maturidade do alinhamento estratégico entre
os Negócios e a Tecnologia da informação de Luftman. Revisitemos o modelo:
Maturidade das comunicações

Avalia a efetiva troca de ideias e o entendimento claro do que é necessário
para assegurar estratégias de sucesso. Um dos objetivos é assegurar o contínuo
compartilhamento de conhecimentos na empresa;
Maturidade das medidas de valor/competência

Verifica se há indicadores que possam demonstrar o valor da contribuição da
TI para os negócios, em termos que o pessoal de negócios entenda. A empresa
deve possuir instrumentos que possam medir os fatores de performance, da TI e
dos negócios, e tomar decisões baseadas nos resultados desses fatores;
Maturidade da governança
Avalia se as pessoas de negócios e as de TI discutem e revisam formalmente
as prioridades e alocação dos recursos. Os níveis de autoridade do processo
decisório devem ser claramente definidos;
Maturidade da parceria
Trata da avaliação do relacionamento entre a TI e as unidades de negócios.
Avalia qual o papel que a área de TI possui na definição das estratégias de
negócios;
Maturidade do escopo e da arquitetura

Avalia a maturidade da TI com relação a ir além das atividades de retaguarda
e de frente da organização; ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e
transparente para todos os parceiros de negócios e clientes; avaliar e aplicar
efetivamente as tecnologias emergentes; facilitar ou orientar os processos e
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estratégias de negócios como verdade absoluta; e prover soluções customizadas
às necessidades dos clientes;
Maturidade das habilidades

Além das considerações tradicionais sobre treinamento, salário, feedback de
desempenho e oportunidades de carreira, avalia a cultura e o ambiente social da
organização.
Resposta certa, alternativa d).
10ª Questão) (FCC – COPERGÁS – Analista de Sistemas – 2011) Sobre

o planejamento estratégico de TI, considere:
I. Gerencia todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades e

estratégias de negócio.
II. Melhora o entendimento das partes interessadas no que diz respeito a

oportunidades e limitações da TI.
III. Avalia o desempenho atual e esclarece o nível de investimento requerido

em TI.
IV. Estabelece as prioridades de negócio que serão executadas por meio de

planos táticos de TI.
Está correto o que consta em
a) I, II, III e IV.

b) I, II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
O planejamento estratégico de TI é necessário para gerenciar todos os

recursos de TI em alinhamento com as prioridades e estratégias de negócio. A
função de TI e as partes interessadas pelo negócio são responsáveis por garantir
a otimização do valor a ser obtido do portfólio de projetos e serviços. O plano
estratégico deve melhorar o entendimento das partes interessadas no que diz
respeito a oportunidades e limitações da TI, avaliar o desempenho atual e
esclarecer o nível de investimento requerido. A estratégia e as prioridades de
negócio devem ser refletidas nos portfólios e executadas por meio de planos
táticos de TI que estabeleçam objetivos concisos, tarefas e planos bem definidos
e aceitos por ambos, negócio e TI.
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Com essa definição você responde a alternativa correta, que é a letra a).
11ª Questão) (FCC – Sergipe Gás S.A. – Analista de Sistemas – 2010)

Constituem-se metas perfeitamente previsíveis em um Planejamento Estratégico
de Tecnologia da Informação:
I. Migrar a base de dados para um SGBD de código aberto e livre, visando

reduzir o custo na aquisição de licenças de softwares.
II. Adotar um sistema de localização e rastreamento em tempo real (RTLS)
baseado em redes WiFi, que utilize apenas a infraestrutura de rede sem fio, já
existente, para efetuar a localização de um dispositivo, a fim de controlar ativos
e estoque.
III. Agilizar a tramitação de documentos entre os setores de toda a empresa,
através da adoção de documentos digitalizados e devidamente autenticados por
meio de tecnologia de assinatura digital.
É correto o que se afirma em
a) I, somente.
b) II, somente.
c) I e II, somente.
d) II e III, somente.
e) I, II e III.
Como visto nas explicações da questão anterior, em um Planejamento

Estratégico da TI devem ser definidas metas na TI que sejam relevantes para o
negócio, contribuindo com os objetivos estratégicos da organização.
Cada meta definida nas assertivas explica o benefício consequente de sua

implementação. Reduzir custos, melhor controlar ativos e estoque, agilizar a
tramitação de documentos com segurança.
Portanto, todas as assertivas estão corretas (alternativa e).
12ª Questão) (Formulação pessoal) A respeito do Balanced Scorecard, não

se pode afirmar que:
a) A Perspectiva financeira conta a história da estratégia, começando pelos

objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que
precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o
desempenho econômico seja alcançado no longo prazo;
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b) A Perspectiva dos resultados mostra a estratégia da empresa,
posicionando a empresa em seu atual patamar de mercado e
apresentando objetivos indicando onde a empresa deseja chegar;
c) A Perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a infraestrutura que

possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas,
apresentando objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos
sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento;
d) A perspectiva dos processos internos constitui-se na análise dos

processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos
e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade;
e) A perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da empresa em

objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser
comunicados a toda a organização, permitindo a clara identificação e
avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
O Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e

balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em
uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos
internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis
relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores
corporativos em setores, com metas claramente definidas.
O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira,

clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um
conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-
relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
As alternativas que citam os nomes corretos das perspectivas estão

corretamente descritas. A alternativa b) é fictícia.
13ª Questão) (FCC – TJ/PE – Analista Judiciário – Analista de Suporte

– 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os
colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e
iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.
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Como observado na questão anterior, a implementação do BSC é a tradução
da estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. As demais questões são,
no mínimo, bastante incompletas.
Alternativa c).
14ª Questão) (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal De Rendas –

Tecnologia da Informação - 2013) O Ministério da Fazenda divulgou, no
Relatório de Gestão do Exercício de 2011 de uma unidade da federação, o seguinte
mapa estratégico baseado nas diretrizes do BSC:
A associação correta das quatro perspectivas do BSC com as quatro

perspectivas do mapa estratégico do MF é:
a) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;

Financeira/Processos-Aquisições; Processos internos/Finanças.
b) Clientes/Unidades Usuárias; Funcionários/Pessoas; Econômica/Finanças;

Processos/Processos-Aquisições.
c) Clientes/Pessoas; Aprendizado e Crescimento/Unidades Usuárias;

Financeira/Finanças; Processos internos/Processos-Aquisições.
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d) Usuários/Unidades Usuárias; Crescimento/Pessoas;
Econômica/Processos-Aquisições; Processos financeiros/Finanças.
e) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;

Questão de raciocínio, não tem muito para onde correr.
A primeira perspectiva que eu buscaria associar é a Financeira, cuja

associação com Finanças é imediata;
Na sequência, eu percebo que as Unidades Usuárias são os Clientes do
Ministério, uma vez que o objetivo é o aumento da satisfação deles;
No próximo, observo que Pessoas devem ter suas competências
desenvolvidas. Logo, trata-se de Aprendizado e Crescimento;
Por último, Processos-Aquisições só pode estar relacionado a Processos
Internos.
Resposta certa, alternativa e).

- 2010) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de
ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de
uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa,
mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva,
podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os
clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados
para suas funções?”, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
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e) I, II e III.
Eu poderia até descrever os elementos da análise SWOT, porém, a questão

o faz muito bem. Todas as alternativas estão corretas.
Letra e).
16ª Questão) (FCC – TCE/AL – Analista de Sistemas – 2008) Na análise

SWOT são atributos da organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são

considerados condições externas.
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os pontos
fortes são considerados condições externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças
são considerados condições externas.
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades são
consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os pontos
Análise SWOT não tem muito pra onde correr. Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats. Sabendo o nome em inglês, e sabendo que as forças
e fraquezas são internas à organização, enquanto as oportunidades e ameaças
são externas à organização, dificilmente podem te enrolar na questão.
A questão pergunta quais são os atributos da organização. Só dá pra marcar

a letra d), pois as demais alternativas começam errado e terminam errado.

Tecnologia da Informação - 2013) A análise SWOT tem por objetivo verificar
a posição estratégica da sua empresa no ambiente em que atua. A análise é feita
em quatro aspectos, cada um associado a uma letra do acrônimo SWOT.
A seguir são apresentadas as perguntas mais adequadas que você deve fazer
em cada um destes quatro aspectos:
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Questão de raciocínio!
No conjunto de perguntas [1], as referências externas com viés positivo

indica tratar-se de Opportunities;
No conjunto de perguntas [2], que versa sobre fraquezas, referem-se às

Weaknesses;
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No conjunto de perguntas [3], com fatores negativos externos, falam das
Threats;
E no conjunto de perguntas [4], com coisas boas internas, são as

Strenghts.
Resposta certa, alternativa d).
(CESPE – SERPRO – Analista – Administração de Serviços de TI –

2013) Acerca da matriz SWOT (strengths, weaknesses, oportunities and
threats), julgue os itens seguintes.
18 A análise de uma matriz SWOT é realizada observando-se os

pontos positivos (pontos fortes e oportunidades) e os pontos negativos
(pontos fracos e ameaças) de uma organização. No ambiente interno da
organização, são identificadas as forças e fraquezas e no ambiente
externo, as oportunidades e ameaças.
Correto. Questão trivial, sempre em cima dos mesmos conceitos

fundamentais.
19 Ainda que a análise SWOT produza apenas uma visualização da

parte interna da organização, ela pode ser empregada para substituir a
grande maioria das ferramentas satisfazendo todas as necessidades
estratégicas e de gestão dos tomadores de decisão.
Errado! Ô loco! Imagina se uma empresa vivesse só de fazer análise

SWOT..., ignorando ferramentas de Business Intelligence para tomar decisões!
(CESPE – SERPRO – Analista – Negócios em Tecnologia da

Informação – 2013) Julgue os itens a seguir, a respeito de matriz SWOT.
20 Com fundamento em análise do cenário do ambiente externo, a

organização consegue avaliar o impacto de um aumento de imposto sobre
as suas vendas.
Correto. Um aumento de imposto certamente é uma ameaça (externa) à

organização.
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21 Os pontos fortes e os fracos de uma organização estão
relacionados aos fatores internos; já as oportunidades e as ameaças, aos
aspectos externos.
Correto. Mais do mesmo...
22 De acordo com a matriz SWOT, o aumento do IPI para os carros é

considerado um ponto fraco de uma empresa de venda de carros zero.
Errado! Se você acertou a questão do aumento de imposto não pode errar

esta! Aumento de IPI é uma ameaça (externa), e não um ponto fraco (interno).
23ª Questão) (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Com base no

modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman, relacione a
coluna da esquerda com a da direita.
(I) Estratégia de Negócios. (A) Processos / Habilidades / Arquitetura.

(B) Competências Distintivas / Gestão dos Negócios
(II) Estratégia de TI. / Escopo dos Negócios.
(C) Atualmente Bidirecional / Transforma a estratégia
(III) Infraestrutura e Processos Organizacionais.do negócio em estratégias e ações de TI.
(D) Competências Sistêmicas / Escopo da Tecnologia
(IV) Infraestrutura e Processos de TI. / Gestão da TI.
(V) Alinhamento Estratégico. (E) Processos / Habilidades / Infraestrutura Administrativa.
Assinale a alternativa que contém a associação correta.
a) I-B, II-D, III-E, IV-A, V-C.
b) I-B, II-E, III-C, IV-D, V-A.
c) I-D, II-B, III-A, IV-E, V-C.
d) I-D, II-C, III-E, IV-A, V-B.
e) I-E, II-D, III-C, IV-B, V-A.
Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um “Modelo de Alinhamento

Estratégico” que analisa a importância estratégica da TI nas organizações e seu
impacto nas estratégias de negócios. Tal modelo foi adotado pelo COBIT e pelo
ITIL.
Os autores propõem um modelo de alinhamento estratégico focado em

fatores externos, como o posicionamento de mercado da empresa e o alinhamento
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da TI com este mercado, e em fatores internos ligados à estrutura organizacional
e como deve ser configurada e gerenciada.
Tradicionalmente são analisados somente os impactos dos negócios na TI, porém
no Modelo de Alinhamento Estratégico proposto pelos autores é avaliado também
o potencial da TI em direcionar modelos de negócios. Assim, a estratégia de TI
passa a não ser considerada somente no direcionamento da implementação da TI.
O modelo propõe que o planejamento da TI seja contínuo para que a organização
possa acompanhar as constantes mudanças do mercado, ou seja, um olhar
bidirecional.
Resposta certa, alternativa a).
24ª Questão) (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) A Governança

de TI pode ser considerada como uma ramificação da Governança Corporativa.
Sobre a Gestão e a Governança de TI, assinale a alternativa correta.
a) É papel da Administração determinar quem tem o direito de decidir sobre

quanto uma empresa investirá em TI, enquanto a Governança determina a quantia
a ser efetivamente investida num dado ano e as áreas que receberão
investimento.
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b) O lado comportamental define mecanismos, formalizando os
relacionamentos e estabelecendo regras e procedimentos operacionais para
assegurar que os objetivos sejam atingidos.
c) O lado normativo define os relacionamentos formais e informais e confere

direitos decisórios a indivíduos ou grupos de indivíduos específicos.
d) Segundo o Center for Information Systems Research (CISR) do MIT, Ativos

Humanos são representados por relacionamentos dentro da empresa, bem como
relacionamentos, marca e reputação junto a clientes e fornecedores.
e) Uma Matriz de Arranjos lista cinco decisões de TI inter-relacionadas:

Princípios de TI, Arquitetura de TI, Infraestrutura de TI, Necessidade de aplicações
de negócio, Investimentos e Priorização de TI.
Weill e Ross criaram a matriz de Arranjos, também conhecida como Matriz

de Decisões e Responsabilidades. Esta é um mecanismo que organiza e auxilia o
processo decisório, para que este seja otimizado e monitorado.
São cinco as decisões-chave:
Princípios de TI, que esclarecem o papel de negócio de TI;
Arquitetura de TI, que define os requisitos de integração e padronização;
Infra-estrutura de TI, que determina os serviços compartilhados e de

suporte;
Necessidade de aplicações de negócio, que especifica a necessidade

comercial de aplicações de TI, comprada ou desenvolvida internamente;e
Investimentos e priorização de TI, que priorizam quais iniciativas

financiar e quanto gastar.
Os direitos decisórios são listados em seis arquétipos, ou tipo de pessoa

envolvida em tomar uma decisão de TI:
Monarquia de negócio, representada pelos altos gerentes;
Monarquia de TI, representada pelos especialistas em TI;
Feudalismo, onde cada unidade de negócio toma decisões independentes;
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Federalismo, caracterizando uma combinação entre o centro corporativo e
as unidades de negócio, com ou sem o envolvimento do pessoal de TI;
Duopólio de TI, com o envolvimento do grupo de TI e de algum outro grupo

Tal como a alta gerência ou os líderes das unidades de negócio;e
Anarquia, onde as tomadas de decisão são individuais ou por pequenos

grupos de modo isolado.
É uma questão difícil, pois mistura essa informação com uma série de
alternativas que não se relacionam com ela. A alternativa a) possui papéis
trocados, assim como b) e c). A alternativa d) trata de Ativos de Relacionamento.
Ativos Humanos são pessoas, habilidades, planos de carreira, treinamento,
relatório, mentoring, competências etc. A alternativa e), portanto, é a correta.

de TI é, em geral, motivada por vários fatores, sendo um dos mais importantes o
Ambiente de Negócios, que, no Brasil, vem sendo caracterizado por
a) barganha decrescente entre fornecedores e clientes.

b) ciclo de vida cada vez mais longo para os produtos e serviços.
c) menor dinamismo dos requerimentos dos negócios para TI.
d) novas ameaças devidas à maior internacionalização da economia.
e) uniformidade dos acionistas envolvidos no processo.
Segundo Aragon, no Brasil, o Ambiente de Negócios vem sendo caracterizado

por:
 Intensa competição de novos entrantes no mercado;

 Novos concorrentes globais e de baixo custo;
 Ciclo de vida cada vez mais curso para os produtos e serviços;
 Novas ameaças devido à maior internacionalização da economia;
 Diversidade dos acionistas;
 "Custo Brasil" ainda muito alto;e
 Surgimento de uma nova classe média.
É uma questão de simples "decoreba", apesar de um conhecimento de

"atualidades" colaborar. Todas as demais alternativas são conceitos opostos à
realidade atual.
Resposta certa, a) alternativa d).
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26ª Questão) (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Sobre as
caracterizações das Integrações Tecnológicas no Brasil, atribua V (verdadeiro) ou
F (falso) às afirmativas a seguir.
( ) Integração da Gestão Estratégica com os processos de manufatura,

através de aplicações de Product Life Cycle Management e de Product Data
Management.
( ) Integração das cadeias de suprimentos, através de aplicações de supply-

chain e da infraestrutura de comunicação e Internet.
( ) Integração dos processos de desenvolvimentos de produtos com os

processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de aplicativos de
Customer Resource Management.
( ) Integração entre a gestão da empresa e o seu chão de fábrica, através de

System - MES.
( ) Integração entre as funções administrativas e padronização dos

aplicativos de back-office no contexto da empresa, de suas divisões e filiais,
através de Enterprise Resource Planning - ERP.
Assinale a alternativa que contém, de cima para baixo, a sequência correta.
a) V, F, V, F, F.
b) V, F, F, F, V.
c) F, V, V, F, F.
d) F, V, F, V, V.
e) F, F, F, V, V.
Analisando item a item, segundo Aragon:
Falso - Integração dos processos de desenvolvimento de produtos com os

processos de manufatura, através de aplicações de Product Life Cycle
Management e de Product Data Management seria a assertiva correta.
Verdadeiro - conceito integralmente correto.
Falso - Processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de

aplicativos de Customer Resource Management seria a assertiva correta.
Prof. Victor Dalton

Esta questão possui dificuldade elevadíssima, pois é decoreba dos conceitos

de Governança de TI, e concluir quanto a corretude dos conceitos não é intuitivo.
Alternativa d).
27ª Questão) (CESPE – TRT/10ª Região – Analista Judiciário –

Tecnologia da Informação – 2013) O PETI é um instrumento de planejamento
de nível estratégico, enquanto o PDTI é um instrumento de planejamento de nível
tático, o que explica estar o PDTI alinhado ao PETI, que, por sua vez, deriva do
PEI.
Correto. O PETI é o documento que define as estratégias gerais de TI da

instituição, enquanto o PDTI é o documento que desdobra essas estratégias em
ações, isto é, planejamento tático.
28ª Questão) (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) Em

relação aos fatores motivadores da governança de TI, assinale aquele que é
considerado o principal fator motivador.
A) Integração tecnológica.
B) Segurança da informação.
C) Maior transparência da administração.
D) Ambiente de negócios.
E) Mudanças organizacionais.
Como nós vimos, o grande fator que culminou com os avanços da

Governança Corporativa e consequente governança de TI foi a necessidade de
maior transparência da administração das grandes empresas, em especial as
de capital aberto.
29ª Questão) (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) O

processo de alinhamento estratégico da TI é executado no contexto do plano de:
Prof. Victor Dalton

A) melhorias de processo.
B) tecnologia da informação.
C) avaliação dos riscos de TI.
D) desastres e recuperação.
E) contingência.
O plano de tecnologia da informação é o principal produto do

alinhamento estratégico da TI nas organizações.
Resposta certa, alternativa b).

processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI,
que garantam que os objetivos do negócio sejam apoiados, é conhecido como:
A) balanced scorecard.
B) alinhamento estratégico.
C) arquitetura de TI.
D) requisitos de compliance.
E) infraestrutura de TI.
O alinhamento estratégico é o processo que transformar a estratégia do

negócio em estratégias e ações de TI, que garantam que os objetivos do negócio
sejam apoiados.
Resposta certa, alternativa b).
31ª Questão) (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014)

Segundo o IT Governance Institute (2005), a governança de TI é de
responsabilidade:
A) dos clientes.
B) dos fornecedores.
C) da alta administração.
Prof. Victor Dalton

D) do gerente de projetos.
E) da equipe de gerenciamento de projetos.
A alta administração é a responsável pela implantação da governança de

TI nas organizações, estabelecendo formalmente:
i. objetivos institucionais de TI alinhados às estratégias de negócio;
ii. indicadores para cada objetivo;
iii. metas para cada indicador;e
iv. mecanismos que a alta administração adotará para acompanhar o

desempenho de TI da Instituição.

Analise as seguintes sentenças.
I. O alinhamento estratégico pode ser realizado com ou sem um plano

estratégico de negócios formal.
II. Atualmente, o alinhamento estratégico é sempre realizado a partir da

estratégia do negócio para a estratégia de TI e não da estratégia de TI para a
estratégia de negócios.
III. O alinhamento dinâmico é a derivação da estratégia de TI a partir do

plano estratégico.
Está(ão) correta(s), apenas:
A) I
B) II
C) III
D) I e II
E) I e III
Prof. Victor Dalton

Analisando as alternativas:

estratégico de negócios formal. – Correto. Claro que a instituição de um Plano de
Negócios formal indica maturidade da organização e garantia de melhores
resultados, mas não é condição sinequanon para o alinhamento estratégico.

estratégia de negócios. – Errado. Nos dias de hoje, o alinhamento estratégico é
bidirecional. Tanto a TI pode potencializar o negócio quanto o negócio deve
direcionar a TI.

plano estratégico. – Errado. O alinhamento estático é a derivação da estratégia
de TI a partir de um Plano Estratégico ou Plano de Negócios da empresa, de
maneira formal, enquanto o alinhamento dinâmico é aquele que ocorre em virtude
de uma mudança aleatória da estratégia de negócios da empresa.

Plano de Tecnologia da Informação é normalmente realizado para períodos:
A) inferiores a 3 anos.
B) de 3 a 5 anos.
C) de 5 a 8 anos.
D) de 8 a 10 anos.
E) maiores que 10 anos.
O Plano de Tecnologia da Informação deve ser feito para períodos não

superiores a 3 anos, sendo mais detalhado no primeiro ano e com revisões
anuais.
Prof. Victor Dalton

34ª Questão) (CETRO – ISS/SP – Auditor Fiscal do Município –
Tecnologia da Informação – 2014) Assinale a alternativa que apresenta a
perspectiva de alinhamento que representa um modelo clássico da visão
hierárquica, no qual o orientador do processo de alinhamento é a estratégia de
negócios da organização.
(A) Execução Estratégica.
(B) Transformação Tecnológica.
(C) Nível de Serviço.
(D) Potencial Competitivo.
(E) Alavancagem de Negócios.
A execução da estratégia é o modelo mais conservador, no qual a

estratégia de negócios da organização controla a infraestrutura e os processos,
“ignorando” a Tecnologia da Informação.
35ª Questão) (FUNCAB – ISS/SA – Auditor Fiscal – Tecnologia da

Informação – 2014) Na Implementação da Governança, são instrumentos que
garantem o alinhamento da TI aos marcos de regulação externos:
(A) PMBOK e Cobit.
(B) SLA e RUP.
(C) PMBOK e PRINCE2.
(D) CMMI e MPS-BR.
(E) Lei Sarbanes-Oxley e Acordo da Basileia II.
Prof. Victor Dalton

Não achei que a redação da questão seja o melhor dos exemplos, mas ela
deseja que você compreenda que a SOX e o Acordo de Basileia II são
instrumentos que “forçam” a TI a se alinharem com marcos regulatórios.
36ª Questão) (FCC – CNMP – Analista – Desenvolvimento de Sistemas

– 2015) Considerando o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
− PETI e o Planejamento Estratégico Empresarial − PEE, é correto afirmar que o
(A) PEE contempla uma visão abrangente das prioridades e necessidades

da organização e da situação atual do uso e do ambiente da TI, permitindo a
definição dos caminhos a serem trilhados para o atendimento a estas
necessidades. Seu objetivo é a sincronicidade entre as relações vertical e
horizontal da organização. Após ser aprovado pelo Comitê de Agenda, passa a ser
instrumento indispensável na definição dos recursos materiais de TI.
(B) PETI é um processo dinâmico e interativo que se constitui a partir da

relação vertical, horizontal, transversal, dinâmica e sinergética das funções
empresariais para estruturar as informações organizacionais e a infraestrutura
necessária para o atendimento de todas as operações da organização, porém não
inclui as pessoas envolvidas no processo que é uma prerrogativa da política de
recursos humanos da organização.
(C) alinhamento entre o PETI e o PEE tem por escopo a relação vertical das
funções empresariais que promove o ajuste ou a adequação estratégica das
tecnologias disponíveis de toda a organização, como uma ferramenta de gestão
empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade,
efetividade, modelagem corporativa, rentabilidade e inteligência empresarial.
(D) PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica,

tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI e seus recursos,
os sistemas de informação estratégicos, gerenciais e operacionais, as pessoas
envolvidas e a infraestrutura necessária para o atendimento de todas as decisões,
ações e respectivos processos da organização.
(E) alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui de um processo dinâmico

e interativo para gerenciar as informações organizacionais, os sistemas de
informação estratégicos, gerenciais e operacionais, as pessoas do primeiro escalão
corporativo envolvidas, bem como a infraestrutura necessária tendo por escopo o
atendimento de todas as operações estratégicas que envolvem os processos da
organização.
Prof. Victor Dalton

Esta é uma questão teórica e massacrante. Vamos mostrar como, utilizando

o raciocínio aliado ao nosso conhecimento, podemos responder essa questão
corretamente:
a) PEE contempla uma visão abrangente das prioridades e necessidades da

organização e da situação atual do uso e do ambiente da TI, permitindo
a definição dos caminhos a serem trilhados para o atendimento a estas
necessidades. Seu objetivo é a sincronicidade entre as relações vertical
e horizontal da organização. Após ser aprovado pelo Comitê de Agenda,
passa a ser instrumento indispensável na definição dos recursos
materiais de TI. – É nítido que a questão se refere a um componente de
Tecnologia da Informação, e não ao Planejamento Empresarial.
Instrumento indispensável na definição dos recursos de TI? Estamos
falando do Planejamento Estatégico de Tecnologia da Informação.
b) PETI é um processo dinâmico e interativo que se constitui a partir da

relação vertical, horizontal, transversal, dinâmica e sinergética das
funções empresariais para estruturar as informações organizacionais e
a infraestrutura necessária para o atendimento de todas as operações
da organização, porém não inclui as pessoas envolvidas no processo que
é uma prerrogativa da política de recursos humanos da organização. –
relações vertical, horizontal... sinergética... este é o alinhamento
entre o PEE e o PETI. Além disso, é óbvio que as pessoas são peça-
chave nesse processo, não podendo ficar de fora.
c) alinhamento entre o PETI e o PEE tem por escopo a relação vertical das
funções empresariais que promove o ajuste ou a adequação estratégica
das tecnologias disponíveis de toda a organização, como uma
ferramenta de gestão empresarial contemplada pelos conceitos de
qualidade, produtividade, efetividade, modelagem corporativa,
rentabilidade e inteligência empresarial. – estaria tudo certo, mas já
vimos que o alinhamento entre o PETI e o PE não tem apenas por escopo
a relação vertical das funções empresariais. É vertical, horizontal,
transversal, dinâmico e sinérgico.
d) PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica,

tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI e seus
recursos, os sistemas de informação estratégicos, gerenciais e
operacionais, as pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária para
o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da
organização. – Aqui temos uma definição correta e apropriada para o
PETI. Correta!
e) alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui de um processo dinâmico

e interativo para gerenciar as informações organizacionais, os sistemas
Prof. Victor Dalton

de informação estratégicos, gerenciais e operacionais, as pessoas do
primeiro escalão corporativo envolvidas, bem como a infraestrutura
necessária tendo por escopo o atendimento de todas as operações
estratégicas que envolvem os processos da organização. – já esta é uma
sentença montada aleatoriamente para confundir o candidato. Daí a
dificuldade da questão.
37ª Questão) (FCC – TRT/3ª Região – Técnico Judiciário – Tecnologia

da Informação – 2015) De acordo com os aprimoradores do conceito de
Balanced Scorecard – BSC, são definidos quatro processos gerenciais para sua
implementação EXCETO:
(A) Tradução da visão.
(B) Comunicação e ligação.
(C) Especificação de requisitos de negócio.
(D) Planejamento do negócio.
(E) Feedback e aprendizado.
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para

implementação do BSC:
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno

da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que devem ser
evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve
conduzir a definição das medidas de desempenho. O resultado deste processo é a
tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas
estratégicos, BSCs.
O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia

no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais
aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de
curto prazo, alinhando-os à estratégia da organização.
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e

desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e

definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.
Prof. Victor Dalton

O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a
capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um
processo contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados
de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias
em curso e refletindo o aprendizado organizacional.
Portanto, a alternativa c) não é um processo gerencial do BSC.

da Informação – 2015) O Modelo Balanced Scorecard – BSC, em sua visão
geral, estabelece perspectivas, que foram propostas para facilitar o entendimento
da estratégia por toda a organização. Dentre tais perspectivas, NÃO se enquadra
a
(A) financeira.
(B) do cliente.
(C) da competitividade.
(D) do aprendizado e do crescimento.
(E) dos processos internos.
O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira,

clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um
conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-
relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
Prof. Victor Dalton

39ª Questão) (FCC – TRT/3ª Região – Analista Judiciário – Tecnologia

da Informação – 2015) Uma das perspectivas abordadas no Balanced Scorecard
− BSC é a financeira. Nesta perspectiva as empresas trabalham com duas
estratégias básicas, que são:
(A) monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.
(B) rentabilidade e controle dos gastos.
(C) redução de custos e investimentos.
(D) investimentos e custeios.
(E) crescimento da receita e produtividade.
Na perspectiva financeira, o Mapa Estratégico deve figurar os elementos

definidos como termômetros da criação de valor para o acionista. Esses elementos
deverão estar equilibrados entre uma estratégia de produtividade (curto prazo)
para melhoria da estrutura de custo e eficiência no uso dos ativos, e uma
estratégia de crescimento da receita (longo prazo) visando aumentar o valor do
consumidor (margem) e a expansão das oportunidades de receita.
Prof. Victor Dalton

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pois bem pessoal,
Terminamos mais uma apostila!
Na última aula, falaremos também de assuntos pouco cobrados em

concursos, como Portais Corporativos e WebServices.
Até lá!
Victor Dalton
Prof. Victor Dalton

LISTA DE EXERCÍCIOS
1ª Questão) (ESAF – CVM – Analista de Sistemas – 2010) O ciclo da

Governança de TI engloba:
a) Negócio Estratégico e Compliance. Decisão, Ação, Priorização e Alocação

de Pessoas. Estrutura, Processos, Operações e Gestão. Planejamento do
Desempenho.
b) Alinhamento Tático e Estratégico. Informação, Decisão e Ação. Estrutura,

Procedimentos, Operações e Monitoramento. Medição do Desempenho.
c) Alinhamento Estratégico e Compiling. Decisão, Compromisso,

Programação e Alocação de Recursos. Planos, Programas, Processos e Gestão.
Medição da Aceitação.
d) Alinhamento Estratégico e Compliance. Decisão, Compromisso,

Priorização e Alocação de Recursos. Estrutura, Processos, Operações e Gestão.
Medição do Desempenho.
e) Estratégias Alinhadas e Pipelining. Decisão, Compromisso, Priorização e

Busca de Resultados. Estrutura, Processos, Planilhas e Operação. Desempenho
Organizacional.
2ª Questão) (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal de Rendas – 2009) NÃO

se trata de um princípio de governança de TI:
a) Responsabilidade corporativa.
b) Objetivos do negócio.
c) Prestação de contas.
d) Transparência.
e) Equidade.

– 2012) Analise:
I. É importante ter um executivo patrocinador que assuma a sua liderança e

garanta os fundos necessários para o empreendimento. Um Programa de TI que
não possui um patrocinador da alta direção da empresa pode ter problemas na
sua implementação.
Prof. Victor Dalton

II. O Programa de Governança de TI necessita do envolvimento dos

executivos da organização, pois a implantação de novos processos de TI pode
alterar a forma como as áreas da empresa são atendidas pela TI.
III. Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos processos de

TI da organização, de forma que se possa realizar um planejamento adequado do
Programa de Governança de TI e identificar aquelas vulnerabilidades mais
gritantes, que merecem uma atenção imediata.
IV. A implantação da Governança de TI é um Programa realizado através de

vários projetos, considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo.
Portanto, requer abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de
projetos.
São requisitos que devem ser atendidos para que a implantação da

Governança de TI seja bem sucedida, o que consta em
a) II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.

Tecnologia da Informação - 2012) Sobre a gestão estratégica de TI e o
alinhamento estratégico entre TI e negócios, é correto afirmar:
a) A atuação da TI tornou-se mais que um processo de suporte, gerando

valor à estrutura de negócio das organizações, entretanto, seus recursos ainda
não são utilizados para auxiliar a tomada de decisões alinhada ao planejamento
estratégico, por não fornecerem dados confiáveis.
b) A Governança de TI em todas as organizações provê controles, indicadores
e aponta tendências que auxiliam as corporações a ter uma visão global do
universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades, limitações,
interdependências e, principalmente, como gera valor para as corporações.
c) A gestão efetiva e eficaz de TI deve envolver o seu alinhamento ao
negócio, o processo de tomada de decisão acerca de prioridades e da alocação de
recursos, os mecanismos para a gestão estratégica de TI e as operações de
serviços de TI.
d) A Governança de TI se restringe à implantação de melhores práticas como
COBIT e ITIL e de ferramentas que se propõem a resolver os problemas da
organização. O uso dessas práticas e ferramentas resolvem as questões sobre
Prof. Victor Dalton

como alinhar a TI ao negócio e envolvem os executivos de negócio nas decisões
relativas à TI.
e) A Governança de TI deve garantir o alinhamento da TI ao negócio, tanto
no que diz respeito às aplicações como à infraestrutura de serviços, e garantir o
alinhamento da TI a marcos de regulação externos. Não é responsabilidade da
Governança de TI, porém, garantir a continuidade do negócio contra interrupções
e falhas.

– 2011) Refere-se ao tratamento de informações internas e externas acerca do
mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, de cunho político, legal, social e
econômico, assim como à avaliação de oportunidades, pontos fracos e pontos
fortes, que servem de base para a revisão ou elaboração da estratégia corporativa
e competitiva. No modelo de Governança de TI, trata-se de
a) Estratégia Competitiva e de Posicionamento.
b) Estratégia Corporativa.
c) Inteligência Competitiva.
d) Planos Funcionais.
e) Plano Estratégico.

– 2011) Se os Princípios de TI não existirem ou não estiverem claros dentro da
organização,
a) deverão ser utilizados os princípios de segurança da informação para
orientar o Plano de TI.
b) deverão ser utilizadas as informações de infraestrutura de TI para orientar
o Plano de TI.
c) deverão ser utilizados os planos de projeto para orientar o Plano de TI.
d) estes devem ser definidos tão logo tenha sido concluído o Plano de TI.
e) o momento de abordá-los é durante a elaboração do Plano de TI.

Tecnologia da Informação - 2012) Sobre outsourcing de TI, considere:
I. Estratégia de outsourcing é o portfolio de planos de ação de sourcing que,

especificamente, mostra onde a empresa está e onde necessita estar dentro de
um período, em relação à provisão de serviços, aos serviços que serão providos
interna e externamente, às localidades onde serão fornecidos e à quantidade de
mudanças que serão necessárias.
Prof. Victor Dalton

II. A definição de uma estratégia de outsourcing pode se basear nos modelos
de outsourcing de TI The eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-
SP) e The eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL).
III. Alguns dos fatores que levam uma empresa a terceirizar a TI são:
necessidade de focar no negócio principal, aumento da complexidade da TI (que
exige novos especialistas), aumento do custo interno da TI (que precisa ser
reduzido) e aumento dos riscos (nesse caso, é preferível transferi-los).
IV. Em alguns casos, a empresa decide por terceirizar tudo, às vezes com
mais de um fornecedor. Há outros casos em que, em função da distribuição
geográfica da empresa, serviços locais similares aos de outras localidades são
operados por fornecedores distintos. Dependendo da extensão da terceirização, a
organização de TI, sua estrutura e as competências necessárias podem ser
alteradas.
Está correto o que se afirma em
a) I, II, III e IV.

b) I e II, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I e III, apenas.

– 2012) Em relação à terceirização de serviços de TI, é INCORRETO afirmar que
dentre os riscos associados a esse procedimento, pode-se enquadrar
a) a irreversibilidade da decisão de terceirização, possíveis quebras de
contrato pelo fornecedor ou a incapacidade de entregar o produto.
b) a negligência de um fornecedor, quando ele deliberadamente tem um
desempenho abaixo do esperado e reivindica pagamento integral.
c) o uso indevido de uma aplicação desenvolvida estrategicamente para um
cliente e posteriormente oferecendo essa aplicação a outros clientes.
d) a renegociação de preços oportunista (ou "holdup"), quando o fornecedor,
ao possuir contrato de longo prazo com o cliente, cobra abusivamente
aprimoramentos não previstos.
e) a concentração no desenvolvimento, a execução de atividades básicas do
negócio, a delegação do desenvolvimento em TI (design, produção e a aquisição)
e responsabilidade operacional aos fornecedores.

- 2010) No contexto dos seis critérios para avaliar o grau de maturidade no
alinhamento estratégico de TI e de negócios, proposto por Luftman (2000),
considere:
Prof. Victor Dalton

I. Ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e transparente com os
parceiros de negócios e clientes.
II. Avaliar e aplicar efetivamente as tecnologias emergentes.
III. Facilitar e orientar os processos e estratégias de negócios como verdade

absoluta.
IV. Prover soluções personalizadas às necessidades dos clientes.
Os itens I, II, III e IV acima se relacionam com maior propriedade à

maturidade
a) das habilidades.
b) das medidas de valor/competência.
c) da parceria.
d) do escopo e da arquitetura.
e) das comunicações.
10ª Questão) (FCC – COPERGÁS – Analista de Sistemas – 2011) Sobre

o planejamento estratégico de TI, considere:
I. Gerencia todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades e

estratégias de negócio.
II. Melhora o entendimento das partes interessadas no que diz respeito a

oportunidades e limitações da TI.
III. Avalia o desempenho atual e esclarece o nível de investimento requerido

em TI.
IV. Estabelece as prioridades de negócio que serão executadas por meio de

planos táticos de TI.
a) I, II, III e IV.

b) I, II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
Prof. Victor Dalton

11ª Questão) (FCC – Sergipe Gás S.A. – Analista de Sistemas – 2010)

Constituem-se metas perfeitamente previsíveis em um Planejamento Estratégico
de Tecnologia da Informação:
I. Migrar a base de dados para um SGBD de código aberto e livre, visando

reduzir o custo na aquisição de licenças de softwares.
II. Adotar um sistema de localização e rastreamento em tempo real (RTLS)
baseado em redes WiFi, que utilize apenas a infraestrutura de rede sem fio, já
existente, para efetuar a localização de um dispositivo, a fim de controlar ativos
e estoque.
III. Agilizar a tramitação de documentos entre os setores de toda a empresa,
através da adoção de documentos digitalizados e devidamente autenticados por
meio de tecnologia de assinatura digital.
É correto o que se afirma em
a) I, somente.
b) II, somente.
c) I e II, somente.
d) II e III, somente.
e) I, II e III.
12ª Questão) (Formulação pessoal) A respeito do Balanced Scorecard, não

se pode afirmar que:
a) A Perspectiva financeira conta a história da estratégia, começando pelos

objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que
precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o
desempenho econômico seja alcançado no longo prazo;
b) A Perspectiva dos resultados mostra a estratégia da empresa,

posicionando a empresa em seu atual patamar de mercado e
apresentando objetivos indicando onde a empresa deseja chegar;
c) A Perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a infraestrutura que

possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas,
apresentando objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos
sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento;
d) A perspectiva dos processos internos constitui-se na análise dos

processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos
e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade;
e) A perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da empresa em

objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser
Prof. Victor Dalton

comunicados a toda a organização, permitindo a clara identificação e
avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
13ª Questão) (FCC – TJ/PE – Analista Judiciário – Analista de Suporte

– 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os
colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e
iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.

Tecnologia da Informação - 2013) O Ministério da Fazenda divulgou, no
Relatório de Gestão do Exercício de 2011 de uma unidade da federação, o seguinte
mapa estratégico baseado nas diretrizes do BSC:
Prof. Victor Dalton

A associação correta das quatro perspectivas do BSC com as quatro
perspectivas do mapa estratégico do MF é:
a) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;

Financeira/Processos-Aquisições; Processos internos/Finanças.
b) Clientes/Unidades Usuárias; Funcionários/Pessoas; Econômica/Finanças;

Processos/Processos-Aquisições.
c) Clientes/Pessoas; Aprendizado e Crescimento/Unidades Usuárias;

d) Usuários/Unidades Usuárias; Crescimento/Pessoas;

Econômica/Processos-Aquisições; Processos financeiros/Finanças.
e) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;


- 2010) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de
ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de
uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa,
mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva,
podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os
clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados
para suas funções?”, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Prof. Victor Dalton

16ª Questão) (FCC – TCE/AL – Analista de Sistemas – 2008) Na análise

SWOT são atributos da organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são

considerados condições externas.
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os pontos
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças
são considerados condições externas.
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades são
consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os pontos

Tecnologia da Informação - 2013) A análise SWOT tem por objetivo verificar
a posição estratégica da sua empresa no ambiente em que atua. A análise é feita
em quatro aspectos, cada um associado a uma letra do acrônimo SWOT.
A seguir são apresentadas as perguntas mais adequadas que você deve fazer
em cada um destes quatro aspectos:
Prof. Victor Dalton

(CESPE – SERPRO – Analista – Administração de Serviços de TI –

2013) Acerca da matriz SWOT (strengths, weaknesses, oportunities and
threats), julgue os itens seguintes.
18 A análise de uma matriz SWOT é realizada observando-se os

pontos positivos (pontos fortes e oportunidades) e os pontos negativos
(pontos fracos e ameaças) de uma organização. No ambiente interno da
organização, são identificadas as forças e fraquezas e no ambiente
externo, as oportunidades e ameaças.
19 Ainda que a análise SWOT produza apenas uma visualização da

parte interna da organização, ela pode ser empregada para substituir a
grande maioria das ferramentas satisfazendo todas as necessidades
estratégicas e de gestão dos tomadores de decisão.
Prof. Victor Dalton

(CESPE – SERPRO – Analista – Negócios em Tecnologia da
Informação – 2013) Julgue os itens a seguir, a respeito de matriz SWOT.
20 Com fundamento em análise do cenário do ambiente externo, a

organização consegue avaliar o impacto de um aumento de imposto sobre
as suas vendas.
21 Os pontos fortes e os fracos de uma organização estão

relacionados aos fatores internos; já as oportunidades e as ameaças, aos
aspectos externos.
22 De acordo com a matriz SWOT, o aumento do IPI para os carros é

considerado um ponto fraco de uma empresa de venda de carros zero.
23ª Questão) (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Com base no

modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman, relacione a
coluna da esquerda com a da direita.
(I) Estratégia de Negócios. (A) Processos / Habilidades / Arquitetura.

(B) Competências Distintivas / Gestão dos Negócios
(II) Estratégia de TI. / Escopo dos Negócios.
(C) Atualmente Bidirecional / Transforma a estratégia
(III) Infraestrutura e Processos Organizacionais.do negócio em estratégias e ações de TI.
(D) Competências Sistêmicas / Escopo da Tecnologia
(IV) Infraestrutura e Processos de TI. / Gestão da TI.
(V) Alinhamento Estratégico. (E) Processos / Habilidades / Infraestrutura Administrativa.
Assinale a alternativa que contém a associação correta.
a) I-B, II-D, III-E, IV-A, V-C.
b) I-B, II-E, III-C, IV-D, V-A.
c) I-D, II-B, III-A, IV-E, V-C.
d) I-D, II-C, III-E, IV-A, V-B.
e) I-E, II-D, III-C, IV-B, V-A.

de TI pode ser considerada como uma ramificação da Governança Corporativa.
Sobre a Gestão e a Governança de TI, assinale a alternativa correta.
Prof. Victor Dalton

a) É papel da Administração determinar quem tem o direito de decidir sobre
quanto uma empresa investirá em TI, enquanto a Governança determina a quantia
a ser efetivamente investida num dado ano e as áreas que receberão
investimento.
b) O lado comportamental define mecanismos, formalizando os

relacionamentos e estabelecendo regras e procedimentos operacionais para
assegurar que os objetivos sejam atingidos.
c) O lado normativo define os relacionamentos formais e informais e confere

direitos decisórios a indivíduos ou grupos de indivíduos específicos.
d) Segundo o Center for Information Systems Research (CISR) do MIT, Ativos

Humanos são representados por relacionamentos dentro da empresa, bem como
relacionamentos, marca e reputação junto a clientes e fornecedores.
e) Uma Matriz de Arranjos lista cinco decisões de TI inter-relacionadas:

Princípios de TI, Arquitetura de TI, Infraestrutura de TI, Necessidade de aplicações
de negócio, Investimentos e Priorização de TI.
Weill e Ross criaram a matriz de Arranjos, também conhecida como Matriz

de Decisões e Responsabilidades. Esta é um mecanismo que organiza e auxilia o
processo decisório, para que este seja otimizado e monitorado.

de TI é, em geral, motivada por vários fatores, sendo um dos mais importantes o
Ambiente de Negócios, que, no Brasil, vem sendo caracterizado por
a) barganha decrescente entre fornecedores e clientes.

b) ciclo de vida cada vez mais longo para os produtos e serviços.
c) menor dinamismo dos requerimentos dos negócios para TI.
d) novas ameaças devidas à maior internacionalização da economia.
e) uniformidade dos acionistas envolvidos no processo.
26ª Questão) (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Sobre as

caracterizações das Integrações Tecnológicas no Brasil, atribua V (verdadeiro) ou
F (falso) às afirmativas a seguir.
( ) Integração da Gestão Estratégica com os processos de manufatura,

através de aplicações de Product Life Cycle Management e de Product Data
Management.
Prof. Victor Dalton

( ) Integração das cadeias de suprimentos, através de aplicações de supply-
chain e da infraestrutura de comunicação e Internet.
( ) Integração dos processos de desenvolvimentos de produtos com os

processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de aplicativos de
Customer Resource Management.
( ) Integração entre a gestão da empresa e o seu chão de fábrica, através de

System - MES.
( ) Integração entre as funções administrativas e padronização dos

aplicativos de back-office no contexto da empresa, de suas divisões e filiais,
através de Enterprise Resource Planning - ERP.
Assinale a alternativa que contém, de cima para baixo, a sequência correta.
a) V, F, V, F, F.
b) V, F, F, F, V.
c) F, V, V, F, F.
d) F, V, F, V, V.
e) F, F, F, V, V.
27ª Questão) (CESPE – TRT/10ª Região – Analista Judiciário –

Tecnologia da Informação – 2013) O PETI é um instrumento de planejamento
de nível estratégico, enquanto o PDTI é um instrumento de planejamento de nível
tático, o que explica estar o PDTI alinhado ao PETI, que, por sua vez, deriva do
PEI.
Correto. O PETI é o documento que define as estratégias gerais de TI da

instituição, enquanto o PDTI é o documento que desdobra essas estratégias em
ações, isto é, planejamento tático.
28ª Questão) (FUNCAB – PRODAM – Analista de Negócios – 2014) Em

relação aos fatores motivadores da governança de TI, assinale aquele que é
considerado o principal fator motivador.
A) Integração tecnológica.
B) Segurança da informação.
C) Maior transparência da administração.
Prof. Victor Dalton

D) Ambiente de negócios.
E) Mudanças organizacionais.

processo de alinhamento estratégico da TI é executado no contexto do plano de:
A) melhorias de processo.
B) tecnologia da informação.
C) avaliação dos riscos de TI.
D) desastres e recuperação.
E) contingência.

processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI,
que garantam que os objetivos do negócio sejam apoiados, é conhecido como:
A) balanced scorecard.
B) alinhamento estratégico.
C) arquitetura de TI.
D) requisitos de compliance.
E) infraestrutura de TI.

Segundo o IT Governance Institute (2005), a governança de TI é de
responsabilidade:
A) dos clientes.
B) dos fornecedores.
C) da alta administração.
D) do gerente de projetos.
E) da equipe de gerenciamento de projetos.
Prof. Victor Dalton

Analise as seguintes sentenças.

estratégico de negócios formal.

estratégia de negócios.

plano estratégico.
Está(ão) correta(s), apenas:
A) I
B) II
C) III
D) I e II
E) I e III

Plano de Tecnologia da Informação é normalmente realizado para períodos:
A) inferiores a 3 anos.
B) de 3 a 5 anos.
C) de 5 a 8 anos.
D) de 8 a 10 anos.
E) maiores que 10 anos.
34ª Questão) (CETRO – ISS/SP – Auditor Fiscal do Município –

Tecnologia da Informação – 2014) Assinale a alternativa que apresenta a
perspectiva de alinhamento que representa um modelo clássico da visão
hierárquica, no qual o orientador do processo de alinhamento é a estratégia de
negócios da organização.
(A) Execução Estratégica.
(B) Transformação Tecnológica.
(C) Nível de Serviço.

Prof. Victor Dalton
(D) Potencial Competitivo.
(E) Alavancagem de Negócios.
35ª Questão) (FUNCAB – ISS/SA – Auditor Fiscal – Tecnologia da

Informação – 2014) Na Implementação da Governança, são instrumentos que
garantem o alinhamento da TI aos marcos de regulação externos:
(A) PMBOK e Cobit.
(B) SLA e RUP.
(C) PMBOK e PRINCE2.
(D) CMMI e MPS-BR.
(E) Lei Sarbanes-Oxley e Acordo da Basileia II.
36ª Questão) (FCC – CNMP – Analista – Desenvolvimento de Sistemas

– 2015) Considerando o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
− PETI e o Planejamento Estratégico Empresarial − PEE, é correto afirmar que o
(A) PEE contempla uma visão abrangente das prioridades e necessidades

da organização e da situação atual do uso e do ambiente da TI, permitindo a
definição dos caminhos a serem trilhados para o atendimento a estas
necessidades. Seu objetivo é a sincronicidade entre as relações vertical e
horizontal da organização. Após ser aprovado pelo Comitê de Agenda, passa a ser
instrumento indispensável na definição dos recursos materiais de TI.
(B) PETI é um processo dinâmico e interativo que se constitui a partir da

relação vertical, horizontal, transversal, dinâmica e sinergética das funções
empresariais para estruturar as informações organizacionais e a infraestrutura
necessária para o atendimento de todas as operações da organização, porém não
inclui as pessoas envolvidas no processo que é uma prerrogativa da política de
recursos humanos da organização.
(C) alinhamento entre o PETI e o PEE tem por escopo a relação vertical das
funções empresariais que promove o ajuste ou a adequação estratégica das
tecnologias disponíveis de toda a organização, como uma ferramenta de gestão
empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade,
efetividade, modelagem corporativa, rentabilidade e inteligência empresarial.
(D) PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica,

tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI e seus recursos,
Prof. Victor Dalton

os sistemas de informação estratégicos, gerenciais e operacionais, as pessoas
envolvidas e a infraestrutura necessária para o atendimento de todas as decisões,
ações e respectivos processos da organização.
(E) alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui de um processo dinâmico

e interativo para gerenciar as informações organizacionais, os sistemas de
informação estratégicos, gerenciais e operacionais, as pessoas do primeiro escalão
corporativo envolvidas, bem como a infraestrutura necessária tendo por escopo o
atendimento de todas as operações estratégicas que envolvem os processos da
organização.

da Informação – 2015) De acordo com os aprimoradores do conceito de
Balanced Scorecard – BSC, são definidos quatro processos gerenciais para sua
implementação EXCETO:
(A) Tradução da visão.
(B) Comunicação e ligação.
(C) Especificação de requisitos de negócio.
(D) Planejamento do negócio.
(E) Feedback e aprendizado.

da Informação – 2015) O Modelo Balanced Scorecard – BSC, em sua visão
geral, estabelece perspectivas, que foram propostas para facilitar o entendimento
da estratégia por toda a organização. Dentre tais perspectivas, NÃO se enquadra
a
(A) financeira.
(B) do cliente.
(C) da competitividade.
(D) do aprendizado e do crescimento.
(E) dos processos internos.
Prof. Victor Dalton

39ª Questão) (FCC – TRT/3ª Região – Analista Judiciário – Tecnologia
da Informação – 2015) Uma das perspectivas abordadas no Balanced Scorecard
− BSC é a financeira. Nesta perspectiva as empresas trabalham com duas
estratégias básicas, que são:
(A) monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.
(B) rentabilidade e controle dos gastos.
(C) redução de custos e investimentos.
(D) investimentos e custeios.
(E) crescimento da receita e produtividade.
GABARITO
1.d 2.b 3.e 4.c 5.c 6.e 7.a 8.e 9.d 10.a
11.e 12.b 13.c 14.e 15.e 16.d 17.d 18.c 19.e 20.c
21.c 22.e 23.a 24.e 25.d 26.d 27.c 28.c 29.b 30.b
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Aula 09

Tecnologia da Informação p/ ICMS/SP - 2017 (Gestão Tributária)

Professor: Victor Dalton

AULA 09: Planejamento Estratégico

Olá amigos e amigas! Todos empolgados? Estudando bastante?

Prossigamos o nosso curso com Planejamento Estratégico de TI. É um

Mantenha a pegada! Rumo à aprovação!

Observação importante: este curso é protegido por direitos

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e

Prof. Victor Dalton

Governança de TI é “um braço” da Governança Corporativa, e para

“é o sistema pelo qual as sociedades(empresas) são dirigidas e monitoradas,

A necessidade de se ter uma política de Governança se avançou ao longo do

Em 2001, houve um fato que acelerou a adoção de práticas de Governança

Prof. Victor Dalton

Pelo fato das informações financeiras das empresas estarem salvos em

E como garantir que os dados nos sistemas são fidedignos

A Governança de TI tem o papel de criar estes controles, de forma que a TI

Nesse contexto, a Governança de TI busca o direcionamento da TI para

1.2 Princípios da Governança Corporativa

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, são

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Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais

Prestação de Contas (accountability): Os agentes de governança devem

Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança devem zelar

1.2.1 Fatores de sucesso

Cientes da necessidade da implantação adequada da Governança de TI em

Liderança para a mudança: Nenhuma mudança organizacional ocorre sem

Envolvimento dos executivos da organização: além do executivo

Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra a

Instituir um Programa de Governança de TI: A implantação da

Atacar as principais vulnerabilidades: As principais vulnerabilidades

Ter uma abordagem de gestão de mudança cultural: Deve-se planejar

Equipe qualificada: Deve-se procurar alocar pessoas que tenham os perfis

Certificar-se de que os benefícios previstos pela Governança de TI

1.3 Objetivos da Governança de TI

O objetivo principal da Governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do

 Promover o posicionamento mais claro e consistente da TI em relação

Prof. Victor Dalton

1.4 Fatores motivadores da governança de TI

Segundo Aguinaldo Aragon (2012), em seu livro Implantando a

Fatores motivadores da Governança de TI – referência: Aguinaldo Aragon (2012)

O ambiente de negócios no Brasil é caracterizado por:

 Intensa competição de novos entrantes no mercado;

As inovações tecnológicas são caracterizadas por:

 Integração das cadeias de suprimentos, através de aplicações de supply-

 Integração dos processos de desenvolvimentos de produtos com os

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 Integração de redes de distribuição, tanto em termos de aplicativos como

 Integração entre as funções administrativas e padronização dos aplicativos

 Processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de

 Utilização de aplicações de BPM – Business Process Management e ECM –

 Integração da gestão estratégica com a gestão tática e operacional das

A segurança da informação é necessária em virtude de:

 A infraestrutura de TI sofre riscos diários de intrusão visando o roubo de

 Quanto maior o nível de acesso da empresa à Internet, maior é a

A dependência do negócio em relação à TI é caracterizada por:

 Quanto maior o impacto da TI nas operações chaves do dia a dia e na

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Impacto Estratégico da TI na organização. Fonte: Lynda M. Applegate

Os marcos de regulação (compliance) restringem o negócio, mas devem

Por fim, a TI como prestadora de serviços:

 Usuários esperam projetos dentro do prazo e orçamento, atendimento aos

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