Tradução Why I Left Goldman Sachs - A Wal - Greg Smith

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Para a minha mae

CAPÍTULO 1
“Não sei, mas vou descobrir”
Era 12 de junho de 2000 e eu estava sentado em uma sala de conferências na

Broad Street, 125, trinta andares acima de Lower Manhattan. Eu tinha 21 anos e
era o primeiro dia do meu estágio de verão na Goldman Sachs. Um estagiário
chamado Josh estava parado na frente da sala, com o rosto vermelho, sendo
absolutamente interrogado. Ele estava tentando explicar a arbitragem de
risco, mas estava se debatendo muito. O que eu não sabia na época era que seu
pai era bilionário e um dos financiadores mais poderosos do mundo. Mas este era
o Goldman Sachs, e não importava quem era seu pai. Você tinha que provar a si
mesmo como todo mundo.
Bem-vindo ao Open Meeting: uma forma de treinamento para os setenta e
cinco estagiários de verão no programa de vendas e negociação e uma venerável
tradição na empresa. Um sócio ficava na frente da sala com uma lista de nomes e
chamava as pessoas à vontade com perguntas sobre a cultura histórica da
empresa, sua história, nos mercados de ações. Fogo rápido. Você tinha que
estar vivo, acordado, informado. Duas pessoas choraram naquele verão durante o
interrogatório. Mas não havia como fugir disso: se você queria um emprego de tempo
integral na Goldman Sachs – menos de 40% da turma conseguiria – esse era um
teste pelo qual você tinha de passar várias vezes.
A atuação de uma estagiária no Open Meeting foi uma das três
critérios que a empresa usou para determinar quem receberia ofertas
após a formatura para trabalhar no banco de investimento de maior prestígio do mundo.
Durante esse estágio de dez semanas, você também precisava encontrar e
cultivar um “rabino” que gostaria de contratá-lo. E você teria que brilhar nas
reuniões e conseguir seu rabino enquanto caminhava na linha tênue entre ser
competitivo e ser legal. Os parceiros estavam sempre procurando ver se um
estagiário tinha as qualidades de um “portador de cultura”, linguagem Goldman para

alguém que é capaz de lidar com clientes e colegas de uma forma que preserva a
reputação da empresa - uma que a tornou uma incubadora para senadores, secretários
do tesouro e banco central governadores.
Interrogatório e humilhação não eram coisas que esse grupo meticulosamente
selecionado havia experimentado com frequência. Eu estava cercado pelo tipo de
superempreendedores sobre os quais as pessoas cochichavam e apontavam nos
refeitórios da Ivy League - aqueles que tiravam notas perfeitas em seus SATs, se
formavam no ensino médio aos quinze anos, nadavam nas Olimpíadas, jogavam
xadrez no nível master para relaxar e, oh, sim, Mark Mulroney, cujo pai foi primeiro-
ministro do Canadá. Mas mesmo para esses superempreendedores, essa era uma
sala difícil. Se você se sair bem aqui, estará no caminho de uma carreira em que até o
gerente médio ganha US$ 250.000 por ano e exerce algum poder e influência.
Eu era filho de um farmacêutico de Joanesburgo, África do Sul, e nunca tinha

ouvido falar de banco de investimento até conseguir uma bolsa de estudos na
Universidade de Stanford e vir para a América pela primeira vez.
Também flanqueando o quadro branco com Josh na frente da sala estava outro
apresentador estagiário chamado Adam, que mais tarde se tornaria um dos meus
melhores amigos e administraria bilhões de dólares em um fundo de hedge. Mas neste
momento, no auge da bolha da Internet em Wall Street, esses dois estagiários estavam
sob forte fogo. Adam também estava corado, mas talvez fosse apenas a emoção do
momento. Formado em matemática aplicada, ele estava arrasando; ele conhecia bem as
coisas. Josh, por outro lado, era formado em inglês e estava completamente perdido.
Eram duas Reuniões Abertas por semana, realizadas após o término do dia de
trabalho no pregão, geralmente às terças e quintas-feiras. As reuniões de noventa
minutos geralmente eram conduzidas por (em ordem de classificação) um
sócio, um diretor administrativo ou um tribunal de três vice-presidentes furiosos,
sentados imperiosamente em uma mesa na frente da sala. Dependendo do estilo
pessoal dos responsáveis, as reuniões podem ser brutais. Eles sempre foram
intensos.
As Reuniões Abertas começaram às 18h em ponto - não 18h01 ou 18h02. Sempre
havia três ou quatro estagiários que chegavam às 6h03 ou 6h05; eles quase sempre
eram obrigados a esperar do lado de fora. Se muitas pessoas chegassem atrasadas,
todos teríamos que chegar às cinco da manhã seguinte para uma reunião de reposição;
o parceiro também aparecia às 5h. Mais uma vez, se você chegasse às 5h05, era obrigado a
esperar do lado de fora. Esta regra foi rigorosamente aplicada. Havia pessoas que simplesmente não
conseguiam chegar a tempo, e isso refletia mal nelas.
Os estagiários sentavam-se atrás de longas mesas dispostas em fileiras. Na mesa à sua frente,
você colocaria um bloco de papel contendo suas anotações preparatórias.
Na cabeceira da sala, a pessoa responsável, munida de uma lista com os nomes de todos os
estagiários, iniciava a reunião ligando para as pessoas - apenas escolhendo nomes aleatoriamente.
Nas filas de mesas, todos os estagiários rezavam: Por favor, não deixe que seja eu.
Eu estava nervoso, mas pronto. Minha estratégia era se voluntariar, muito rapidamente,
sempre que eu soubesse a resposta para uma pergunta - assim, aqueles que conduziam a reunião
teriam menos probabilidade de me criticar mais tarde, por uma resposta que eu não sabia. Algumas
pessoas pareciam totalmente imperturbáveis ao serem chamadas; mas vários, homens e mulheres,
pareciam desfeitos pela experiência:
VP (apontando): Ok, terceira fila, segundo banco. Levante-se e estado

seu nome.
ESTAGIÁRIO (levantando-se lentamente): Brynn Thomas, Brown University.
VP (firme): Fale-me sobre as ações da Microsoft. Qual é a vista da nossa casa?
O que pensa nosso analista de pesquisa?
ESTAGIÁRIO (pego desprevenido): Hum, acho que gostamos. Uhhh…
VP (agora com raiva): Vamos lá, você deve saber essas respostas friamente.
A Microsoft é uma das maiores e mais importantes empresas do mundo. Como você pode
não saber dessas coisas?
ESTAGIÁRIO (incerto e assustado): Me desculpe. Estou pensando... Temos uma classificação
de compra?
VP (com a voz elevada): Qual é o nosso preço-alvo? Quais são os catalisadores que estão
surgindo? Como a ação tem negociado? Vamos.
[A estagiária não aguenta o calor e não sai nada da boca dela.
Ela começa a chorar e sai correndo da sala.]
O Open Meeting era uma sala de interrogatório onde os presidentes tentavam levar você ao
limite, para testar seus conhecimentos em várias frentes. Primeiro e mais básico foi o seu conhecimento
de mercado. Você pode ser perguntado: “Onde está o S&P 500 negociando?” ou “Por que o
petróleo bruto caiu três
por cento hoje?” ou “Por que Alan Greenspan baixou as taxas de juros?” Não havia
uma maneira pronta de se preparar para o que eles iriam perguntar.
A segunda categoria foi a história do Goldman Sachs. Fiquei aliviado quando eles
fizeram perguntas como “Quando a empresa foi fundada? Por quem? Quem eram
todos os sócios seniores de 1960 até hoje? Quem é o atual CFO da empresa?” Eu
sabia de tudo. Eu soube que o Goldman teve alguns líderes icônicos - como Sidney
Weinberg, o homem que projetou a oferta pública inicial da Ford Motors; e John
Whitehead, que, após se aposentar como sócio sênior, serviu no Departamento de
Estado e foi presidente do Federal Reserve de Nova York. Eu sabia sobre suas muitas
políticas admiráveis.
Por exemplo, por muitos anos, a empresa nunca aconselhou sobre aquisições hostis
porque acreditava que isso era um mau negócio que diminuiria significativamente a
confiança de seus clientes.
A terceira categoria de perguntas nas Reuniões Abertas teve como objetivo testar
nosso conhecimento sobre a gestão atual e nosso entendimento sobre o negócio.
Os líderes da reunião disparavam as perguntas: “Como um trader quantifica o
risco? O que faz um vendedor de derivativos? Quem são os dois diretores gerentes
que dirigem o grupo Credit Derivatives Trading? Qual é a diferença entre criação de
mercado na NASDAQ e na NYSE?
Qual parceiro dirige o grupo de Mercados Emergentes globalmente?”
Descobrimos aos poucos que o objetivo das reuniões era nos ensinar como nos
comportar quando estávamos ao telefone sendo interrogados por um cliente difícil — e
o Goldman tinha muitos clientes muito difíceis. O maior erro que você pode cometer
em uma Reunião Aberta é deixar escapar uma resposta e depois tentar improvisar.
As pessoas que faziam isso geralmente eram as que acabavam chorando.
O líder da reunião mais intimidador era um vice-presidente sênior chamado
Valentino Carlotti. Val era uma contradição ambulante: muito duro nas Reuniões
Abertas — alguns dos moderadores brincavam, mas não Val —, mas, cara a cara, um
cara incrível. Às vezes, durante o verão, ele até saía com grupos de estagiários. Uma
noite, ele foi a uma boate conosco. O que isso me mostrou foi que ele não estava sendo
um idiota apenas por ser um idiota. Ele agia dessa forma porque a gerência achava
que, ao ser duro com os estagiários, eles poderiam nos treinar para sermos
verdadeiros, engenhosos e colaborativos — todas as qualidades que eles
desejavam em pessoas que passassem pelo corte e se tornassem analistas de
primeiro ano. Essas também eram as qualidades que os clientes apreciavam - a veracidade em primeiro
topo da lista. Os clientes não gostam que você invente coisas. Eles querem saber a
verdade.
O que Val mais odiou durante a Reunião Aberta foi qualquer tipo de falsificação.
A melhor coisa a dizer se você não tivesse uma resposta era “Não sei, mas vou
descobrir”. O objetivo era nos ensinar que, quando estávamos ao telefone com um
cliente zangado, essa pessoa não queria que inventássemos uma resposta - ela
queria que soubéssemos como obter a resposta e ligar de volta em cinco minutos.
Se você não tivesse a resposta em uma Reunião Aberta, teria que sair correndo da
sala, pegar o elevador no andar de baixo, atravessar a Broad Street, correr até o
pregão e voltar com uma resposta antes do final da sessão. reunião. Como a parte
principal do estágio era experimentar diferentes mesas no chão, era aqui que
nossas habilidades na construção de relacionamentos eram testadas. Você
precisava de aliados, pessoas a quem pudesse recorrer em caso de emergência: os
“rabinos” que mencionei anteriormente. Você não poderia simplesmente emboscar
algum vice-presidente sênior que estava no meio de alguma coisa. "Saia de perto
de mim!" pode ser a coisa mais educada que você ouviria dele.
Ao final de cada Reunião Aberta, o moderador avaliaria como
tinha ido. Ele tinha ouvido algumas boas respostas? Ele tinha visto alguma boa
iniciativa de pessoas que tiveram que procurar as respostas? Houve algumas vezes
naquele verão em que os líderes pensaram que uma reunião havia sido terrível, e
era como se muitos de nós tivéssemos chegado atrasados: eles nos traziam de
volta na manhã seguinte às 5:00 - ou às vezes no noite, fazendo-nos cancelar
um evento social - para nos ensinar uma lição.
As reuniões eram difíceis, mas havia algo nelas que me agradava.
Gostei do fato de a empresa levar sua cultura tão a sério; Gostei do fato de
estarmos aprendendo a levar a sério o fornecimento de informações corretas aos
clientes. Foi isso que o Encontro Aberto nos incutiu: Não invente; não exagere.
Basta estar na frente. Se você não sabe alguma coisa, seja muito habilidoso em
descobrir, e isso é bom o suficiente. E se você cometer um erro, admita-o
imediatamente. (Isso é algo que o Goldman ainda diz a seus analistas: se você
cometer um erro, especialmente quando está negociando, a pior coisa que pode fazer
é não admiti-lo. Deixar de confessar sempre transformará o erro em uma perda
monetária muito maior, e também arruinará sua credibilidade com os clientes.)
Dois dias antes de cada Reunião Aberta, toda a turma de estagiários se reunia
para estudar. Cada pessoa abordaria uma área diferente dos mercados; então
preparávamos uns aos outros e fazíamos várias perguntas possíveis.
Ser grelhado assim, duas vezes por semana durante dez semanas, nos uniu como um
time. E o trabalho em equipe era um valor altamente valorizado na Goldman Sachs.
Eu sabia que estávamos sendo doutrinados, recebi um copo cheio de delicioso
Kool-Aid, mas estava tudo bem para mim. Eu era um verdadeiro crente antes mesmo
de colocar os pés no prédio. Posso não estar vestido para o papel, mas senti que
tinha tanto direito quanto qualquer um de concorrer a um emprego na Goldman Sachs.
———
Durante o verão de 2000, se você tivesse me perguntado quem eram os Brooks

Brothers, eu teria respondido: “Os garotos feios que moravam na rua”. Um dia antes
do término do meu primeiro ano em Stanford, fui à Macy's em Palo Alto e comprei
um guarda-roupa novo: oito camisas, três pares de calças e um blazer azul com botões
dourados. Eu ainda tinha alguns ternos do verão anterior, quando estagiei no escritório
de Chicago da corretora Paine Webber. Meu favorito era um cinza claro estilo Miami
Vice com acabamento brilhante, quase como pele de tubarão. Funcionou muito
bem para Chicago, mas eu tive o bom senso de saber que não funcionaria no Goldman
Sachs.
Ainda assim, estremeço agora com a lembrança de algumas das camisas sociais que comprei naquele
dia: dois eram castanho-escuros, um era preto e um era verde-escuro; quase todos
tinham listras em um tom diferente. Não é exatamente o estilo Goldman Sachs. Wall
Street, como muito do que eu experimentei desde que vim para a América, era
literalmente um mundo novo. Cheguei a Stanford em agosto de 1997 vindo de
Joanesburgo com um grande amor pelos Estados Unidos, desenvolvido a partir
de filmes e programas de TV americanos. Tony Danza e Who's the Boss chegaram
à África do Sul na década de 1980 e me ensinaram muito do que eu precisava saber.
Cresci em Edenvale, um subúrbio de classe média de Jo'burg, o mais velho de

três irmãos: meu irmão, Mark, era um ano e meio mais novo que eu; minha irmãzinha,
Carly, nove anos mais nova. Minha mãe era dona de casa e meu pai trabalhava
muitas horas para nos sustentar, mas o dinheiro era escasso, especialmente com
três filhos frequentando uma escola particular - a King David School, uma escola
judaica cara onde todos os alunos (muitos deles de famílias ricas ) usavam uniformes:
para os meninos, ternos safári cáqui no verão e blazers, gravatas azuis e flanelas
cinzas no inverno.
Na oitava série, meu melhor amigo Lex Bayer e eu fizemos um pacto para tentar
entrar na faculdade nos Estados Unidos, um lugar onde nunca havíamos estado,
mas em que pensávamos muito. Infelizmente, a taxa de câmbio de rand para dólar era
de cinco para um, e nossos pais — a família de Lex estava em situação econômica
muito parecida com a minha — não tinham dinheiro para nos enviar. Como a
brilhante irmã mais velha de Lex, Kelly, que fora para Stanford com uma bolsa integral
quatro anos antes, precisávamos de grande ajuda financeira — algo que parecia
quase inimaginável. Trabalhamos em direção a esse objetivo por cinco anos,
pegando emprestados os cadernos de testes SAT de Kelly e nos preparando
mutuamente para os testes padronizados americanos e os exames estaduais
sul-africanos. Lex e eu terminamos o ensino médio como co-oradores da turma e
tivemos uma sorte incrível de estar entre as trinta e duas pessoas, entre os três
mil estudantes internacionais que se inscreveram, para receber bolsas integrais para Stanford.
Minha primeira ideia era ser pré-médico, mas como acontece com tantos
aspirantes a médicos, eu literalmente não conseguia fazer Química Orgânica. Ainda
assim, no meu primeiro trimestre, fiz Economia 1 com um grande professor,
John Taylor, e adorei o curso. Taylor era um ícone. Ele havia formulado a “regra
de Taylor”, que prescreve como os bancos centrais devem definir as taxas de juros; ele
havia escrito o livro que se tornou o texto Econ 101 padrão em todas as
universidades da América; e em Stanford, ele era lendário por uma certa palestra
anual que dava.
A palestra foi sobre um conceito econômico chamado vantagem comparativa—
o caso em questão era por que a Califórnia era melhor do que Wisconsin
na produção de vinho - e todos os anos, quando Taylor dava a palestra, em um
enorme salão com capacidade para cerca de setecentas pessoas, ele dava aula
vestido como uma uva gigante da Califórnia. “I Heard It through the Grapevine”
estaria explodindo no sistema de som quando você entrasse no corredor. Então
Taylor começaria a palestra. A vantagem comparativa, explicou ele, significava
que, em contraste com Wisconsin, a Califórnia tinha as condições climáticas, o espaço
e talvez a propensão a querer fazer vinho.
A vantagem comparativa mostrava que, sendo tudo o mais igual, nem todos seriam
capazes de ter sucesso na mesma coisa, porque o sucesso dependia do clima e das
circunstâncias. Enquanto isso, enquanto ele explicava tudo isso, você não
conseguia tirar os olhos dele em sua fantasia de uva.
Absorvi esses conceitos rapidamente e eles me interessaram. Não estávamos
falando sobre, digamos, a ligação de duas moléculas, como estávamos em Química.
Em vez disso, falávamos sobre coisas como “A General Motors vende carros; A
Toyota vende carros. Por que há uma discrepância em quantos carros cada um vende
e quem está sendo mais eficiente?”
Além disso, fui bem no curso; veio fácil para mim. Foi meu primeiro trimestre
em Stanford, e isso foi um grande impulsionador da confiança. Dos setecentos
alunos que participaram da aula, terminei entre os cinco primeiros.
Foi uma sensação ótima, mas também foi o auge da minha carreira acadêmica: nunca
mais terminei uma aula nem perto daquela nota. À medida que você se torna mais
especializado, as crianças ao seu redor se tornam mais perspicazes e inteligentes,
enquanto este era um curso básico; talvez fosse esse o motivo. De qualquer forma,
eu gostava de economia e acabei me formando nela.
Ansioso para levar meu livro de aprendizado para um teste de estrada, tentei
conseguir um estágio de verão em finanças no segundo ano, algo que raramente é
feito. Para essas posições valorizadas, os bancos geralmente querem juniores, que
são mais maduros e potencialmente contratáveis um ano depois. Mas consegui um
estágio ligando para cerca de trinta ou quarenta pessoas em bancos e corretoras.
(“Oi, aqui é Greg Smith. Estou no segundo ano em Stanford e estou procurando
alguma experiência. Vocês estão oferecendo estágios neste verão?”)
Quando finalmente falei com Paine Webber, disse a eles que trabalharia por um
salário mínimo - o que funcionou. Trabalhei no escritório de Chicago, na Private
Wealth Management, sob a direção de dois corretores que administravam o
patrimônio de executivos que trabalhavam em uma grande empresa de
eletrodomésticos com sede no Meio-Oeste. Eu tinha esses dois caras em alta conta:
eles tinham horizontes de lucro de longo prazo (três a cinco anos) para seus
clientes. O negócio deles era lento e constante: eles não negociavam com frequência
suas contas de clientes apenas para acumular taxas. Eles estavam constantemente
em contato com seus clientes, oferecendo conselhos; eles iriam visitá-los. Eles sabiam
tudo sobre eles; eles até sabiam os nomes de seus filhos e netos. Ainda mais
importante, eles também conheciam seu próprio negócio. Eles conheciam as ações.
Este era o modelo do Velho Mundo de “Eu te conheço há quinze anos; você pode
confiar em mim." E era o modelo fiduciário clássico: os incentivos eram alinhados. Eles
se saíram bem se fizeram bem para seus clientes. Eles eram obrigados a dar aos clientes
os conselhos que consideravam adequados para eles.
Os dois corretores me deram alguns projetos de pesquisa que me ensinaram como
avaliar ações e determinar se algo foi um bom investimento. Eles diziam: “Aqui estão
vinte ações; montar uma apresentação onde você nos dá
sua recomendação de uma página em cada um. Qual é o valor de mercado? Quais
são os catalisadores que estão surgindo? O que você gosta na empresa?” Eu adorei o
trabalho. Eu estaria sentado lá em meu terno Miami Vice de pele de tubarão,
pesquisando ações, feliz como Don Johnson. (Eu provavelmente não estaria sentado
lá se não tivesse cortado o rabo de cavalo na altura dos ombros que deixei
crescer durante o segundo ano.) No final do verão, os corretores disseram que
eu tinha feito um ótimo trabalho. e eles queriam que eu voltasse depois do meu
primeiro ano. Com pesar, mas também com expectativa, decidi apostar em um jogo maior.
O processo de seleção para qualquer tipo de trabalho na Goldman Sachs é
extremamente rigoroso. Em média, apenas uma em quarenta e cinco pessoas (2,2%)
que se candidatam a um estágio de verão ou a um emprego de período integral recebe
uma oferta. A empresa pediu para você enviar um currículo, mas tanta gente mandou
que foi fácil o seu se perder na confusão. No entanto, havia uma maneira de contornar
o impasse: havia um fato pouco conhecido de que duas vagas de entrevista
estavam abertas para as primeiras pessoas a se inscreverem online, a partir
de uma determinada data. Então, fui ao centro de computação de Stanford à meia-
noite daquele dia da primavera de 2000, entrei no site e continuei pressionando a
tecla Atualizar, várias vezes, até que o botão mágico apareceu. Cliquei
imediatamente e consegui uma entrevista. Teria lugar no centro de carreira no campus.
A entrevista correu muito bem, por duas razões. Por um lado, senti uma
afinidade imediata com a mulher que me entrevistou. Naquela época da minha
vida, eu não sabia muito sobre finanças, mas essa era quase uma entrevista de
personalidade; o entrevistador não estava me interrogando; e ela e eu nos demos bem
pessoalmente. A outra coisa era que eu havia me preparado com muito cuidado. Eu
tinha lido The Culture of Success, uma história da empresa escrita por Lisa
Endlich, ex-vice-presidente do Goldman; Também conversei com alguns amigos
que estagiaram na empresa no verão anterior.
Então, eu estava muito pronto quando o entrevistador me fez a grande
pergunta: por que eu queria trabalhar na Goldman Sachs? “Porque é a melhor e
mais prestigiada firma do mundo, tenho grandes objetivos para mim e adoro
finanças. Eu amo os mercados,” eu disse. Contei a ela sobre meu estágio na Paine
Webber em Chicago, mas disse que queria uma experiência real trabalhando em
Wall Street: se eu fosse fazer isso, o Goldman Sachs era o melhor lugar para fazê-lo.
Tudo o que eu estava dizendo a ela era 100% genuíno. Mesmo assim, eu não
tinha certeza se faria o próximo corte, porque, das quinze pessoas que Goldman
entrevistou, apenas algumas seriam escolhidas para continuar.
Acontece que eu era um deles. No dia seguinte, recebi uma mensagem de voz
dizendo: “Você passou para a próxima rodada; você vai ter um super dia em São
Francisco” — não significando que eu iria derrubar meia dúzia de vapores âncora
olhando para Fisherman's Wharf, mas que em seguida passaria por um dia de meia
dúzia de back-to- entrevistas anteriores, de trinta minutos cada, no escritório da Goldman
Sachs. “Super Day”, por acaso, é como eles chamam essa prova de fogo em Wall Street.
Na época, eu não tinha carro, mas era um RA, ou conselheiro residente, com
sessenta calouros sob minha responsabilidade e cinco co-RAs. Todos nós nos tornamos
extremamente próximos, e um deles costumava me emprestar seu carro, um Mazda
vermelho de quinze anos surrado com câmbio manual, quando eu precisava.
Dirigir até a cidade naquele dia foi um pouco desafiador. Por um lado, naqueles dias
pré-GPS, eu estava usando um mapa de estradas, que ficava soprando na brisa das janelas
abertas (sem ar-condicionado). Por outro lado, eu não tinha dirigido tanto na minha vida
e estava um pouco nervoso - talvez mais do que um pouco. Eu estava em um terno azul-
marinho e estava suando. Era 10 de março de 2000 - o dia em que o NASDAQ atingiu
seu recorde histórico de 5.408,62 pontos, no auge da bolha da Internet.
Apesar dos meus nervos, cheguei a tempo e inteiro ao Goldman

Escritórios da Sachs na 555 California Street, no centro de São Francisco. O prédio é
o segundo mais alto da cidade, e os escritórios do Goldman lá, com janelas do chão ao
teto em todo o perímetro do quadragésimo quinto andar, têm vistas de São Francisco e da
baía de tirar o fôlego; o lugar é simultaneamente intimidador e impressionante.
A primeira pessoa que encontrei foi totalmente impressionante, mas não

intimidadora: uma mulher incrível, uma associada sênior que era ex-aluno de Stanford;
descobri que o pai dela, um ex-sócio do Goldman Sachs, fazia parte do conselho de
administração da minha universidade. Tivemos uma conversa amigável e fácil.
Ela tinha acabado de ir para a África do Sul em lua de mel e conversamos sobre isso.
Fiquei realmente impressionada com a aparência genuína e simpática de todas as pessoas
com quem me encontrei naquele dia. Fiz entrevistas com outros bancos — Deutsche
Bank, Salomon Smith Barney —, onde as pessoas pareciam astutas, muito mais
preocupadas em tentar pegá-lo em questões difíceis de finanças do que em conhecê-
lo. O pessoal do Goldman Sachs não era nada disso.
A próxima pessoa com quem me encontrei estava em sua mesa no pregão, e ele
estava muito ocupado negociando para sair, então ele disse: “Sente-se no banquinho ao lado
meu." Agora, esta era uma situação complicada. Primeiro, um banquinho é um poleiro
humilhante. Você está praticamente agachado ao lado do cara, quase perguntando: "Posso
ouvir seu telefonema muito importante?" Em segundo lugar, eu queria toda a atenção do cara,
para que ele pudesse fazer um julgamento justo sobre mim. Mas a atenção desse cara
estava muito dividida: ele estava comendo um sanduíche e negociando ao mesmo tempo, e
suas linhas telefônicas não paravam de tocar.
"Tudo bem", disse ele. “Me dê uma ação.”
Felizmente, eu havia antecipado exatamente esse pedido e até formulado uma tese. Então
comecei a apresentar a ele a NewsCorp; havia algo acontecendo com Rupert Murdoch na época.
(Há sempre algo acontecendo com Murdoch.)
Então o telefone do cara tocou novamente. Ele levantou um dedo só por um momento e
atendeu a ligação. Ele conversou com o cliente por um minuto - as pontuações do basquete
foram discutidas - e depois fez uma negociação. Finalmente ele desligou.
"Desculpe", disse ele. "Prossiga."
Isso aconteceu várias outras vezes no decorrer do meu discurso. Eu poderia ter ficado
nervoso ou irritado, mas não fiquei. Eu sabia que o comerciante não estava brincando
comigo. Era disso que se tratava o trabalho. Se eu tivesse sorte, um dia também conseguiria.
———
Quatro outras pessoas de Stanford, além de mim, passaram pelos vários Super Days e
entraram no programa de estágio. Como Stanford estava no sistema trimestral e não
semestral, todos chegamos a Nova York com uma semana de atraso.
A maioria dos estagiários que não eram de Stanford ficavam em alojamentos da NYU durante
o verão, mas como eu estava chegando na hora certa, não consegui um dormitório.
Em vez disso, aluguei (online, sem ver) um quarto de uma família que nunca conheci, no
terceiro andar de um prédio de arenito na Ninety-Sixth entre Columbus e Amsterdam. O aluguel
era de $ 1.000 por mês, refeições não incluídas. Meu pagamento para o verão após impostos
foi de $ 5.000 - um salário muito bom para um estágio, mas, como aprendi rapidamente, o
dinheiro evapora rapidamente na cidade de Nova York. Mil dólares por mês de aluguel
parecia um pouco caro em 2000, mas foi a melhor coisa que consegui encontrar devido à crise
de tempo. Eu não tinha certeza sobre a ideia de morar com uma família que nunca havia
conhecido antes. Mas, pensei, Quão ruim isso pode ser?
Meu voo de San Francisco estava atrasado - muito atrasado. Eu deveria

pousar no JFK às 22h , mas acabei chegando à 1h30. E eu deveria começar meu
estágio no dia seguinte às 7h em ponto. Além disso, estava quente. O verão
definitivamente havia começado em Nova York: fazia trinta graus e era úmido,
mesmo tarde da noite. Peguei um táxi para Manhattan, cheguei ao apartamento e
toquei a campainha — sem resposta. Liguei para a família no telefone - sem
resposta. Tocou a campainha novamente - nada. Sem saber o que fazer, esperei
do lado de fora por meia hora. Finalmente — já eram quase 3 horas da manhã —
liguei de novo e o marido atendeu o interfone.
Quando ele desceu para me deixar entrar, ele estava vestindo um roupão e estava
meio grogue - e ele estava um pouco irritado por eu ter chegado tão tarde. Subimos
até o apartamento, ele abriu a porta e descemos o corredor. Foi muito tranquilo. E
quente. Ele abriu uma porta e disse: “Este será o seu quarto”.
Era uma sala minúscula, quase toda ocupada por um sofá verde. Eu
disse: “Onde está a cama?” Ele disse: "O sofá se transforma em uma cama."
Quando comecei a puxar o colchão dobrado, o sofá bateu na parede do fundo
antes que a cama pudesse se estender totalmente. O marido e eu tivemos que incliná-
lo para que coubesse na sala quando aberto. Quando ele finalmente adormeceu,
liguei o ar condicionado. Parecia uma antiguidade e funcionava como uma
também. Era tanto barulho que, finalmente, decidi desligá-lo e apenas abrir a janela.
A família tinha algumas regras estranhas. Eu tive que registrar todas as minhas
chamadas telefônicas. Eles também disseram: “Se você usar a geladeira, precisa
anotar se toma um copo de suco de laranja”. Eu disse a eles: “Não se preocupem.
Não vou tomar suco de laranja. Na verdade, você provavelmente não vai
me ver muito neste verão. Vou trabalhar muito duro”.
———
O pregão da Goldman Sachs Equities, no quinquagésimo andar do One New York

Plaza, era um espaço enorme e aberto, do tamanho de um campo de futebol,
com vistas panorâmicas imponentes de Lower Manhattan. Pelas janelas que vão
do chão ao teto, você pode ver o porto de Nova York, a Estátua da Liberdade, as
torres gêmeas do World Trade Center e o rio Hudson. Mas as vistas
distantes e espetaculares foram ofuscadas pelo zumbido urgente da atividade na
sala gigante, que continha de quinhentos a seiscentos comerciantes de pé e
gritando, gesticulando descontroladamente, sentados tensos ao telefone, correndo, andando,
sorrindo, franzindo a testa, pulando e fazendo estranhos sinais com as mãos. Aqui
tudo estava sendo negociado, desde a última oferta pública inicial de uma empresa de
Internet em alta até ações da velha economia, como General Motors e Citigroup. E
esses negócios não eram para indivíduos, mas para os maiores gestores de ativos,
fundos de pensão, governos e fundos de hedge do mundo.
Quando os operadores não estavam em movimento, eles se concentravam
intensamente nas telas de seus computadores: no verão de 2000, todos no pregão tinham
três ou quatro telas mais um terminal Bloomberg separado para dados de mercado. (Hoje,
o “Bloomberg Market Data” é instalado como software em vez de hardware e aparece em
uma janela nas telas dos operadores.)
Pisei no chão pela primeira vez com todas as três horas de sono em meu currículo.
Meus olhos pareciam forrados com lixa enquanto eu caminhava do metrô até o One
New York Plaza, na esquina das ruas Water e Broad, no extremo sul de Manhattan, a
apenas 800 metros do World Trade Center. Segurando meu café extragrande, olhei
para a formidável torre que abrigava a sede de negociação de ações da Goldman Sachs.
Puta merda, pensei. Cheguei a Wall Street e não há nada maior ou melhor
do que isso.
Junto com os outros estagiários que chegaram com uma semana de atraso, fui levado
para uma sala para uma sessão introdutória por Recursos Humanos. Lembro-me de
entrar e ver algumas das outras pessoas de Stanford que eu conhecia. Havia uma
eletricidade real na sala — essa era a primeira experiência de todos em Wall Street, e
estávamos todos conversando animadamente e andando de um lado para o outro. O RH
nos deu uma pilha de formulários para preencher, junto com nossos endereços de e-
mail da Goldman Sachs e nossas etiquetas de identificação de estagiários. Os crachás,
cartões laminados com uma borda laranja brilhante, usados em um cordão laranja
brilhante, mostravam nossos nomes e universidades em grandes letras pretas. Disseram-
nos em termos inequívocos que deveríamos usar os crachás em volta do pescoço sempre
que estivéssemos no local; não fazer isso levaria a grandes problemas. A empresa queria
que não houvesse dúvidas no pregão sobre quem eram os estagiários.
O Goldman realizou um programa de estágio de verão em cada uma de suas
divisões: um em ações; um em Renda Fixa, Moeda e Commodities (FICC); um em
Gestão de Investimentos; um em Pesquisa, e assim por diante. Na época em que passei
no processo de entrevista, me ofereceram dois estágios: um em Equities, em Nova York;
e um em Gestão de Investimentos, em Chicago. Eu havia aprendido algo sobre gestão
de fortunas privadas no verão anterior, na Paine
Webber: é um negócio mais lento, um ambiente menor. Você está lidando com indivíduos. Para mim,
o que mais empolgava em Wall Street eram os peixes grandes, as instituições. Então eu me
inscrevi para Equities. Eu queria a experiência real do pregão: ficar de pé em um ambiente frenético,
gritando pelo pregão.
Com o tempo, eu realizaria meu desejo.
Entrar naquele andar, para um estagiário, é emocionante e intimidador e
desconcertante de uma vez. O pregão não é um ambiente para todos, mas gostei
imediatamente. Olhando em volta, descobri que amava a energia. Adorei o caos, a gritaria, a tensão.
Adorei o fato de que tudo somado a bilhões de dólares trocando de mãos entre os maiores e mais
inteligentes investidores do mundo. Eu queria desesperadamente entendê-lo e fazer parte
dele. Eu não estava intimidado por isso. Talvez eu devesse estar. Em vez disso, me senti em casa.
No dia seguinte ao primeiro Encontro Aberto, começou o speed dating. Havia

cerca de trinta grupos, ou “mesas”, no pregão, cada um composto por cerca de quinze pessoas:
um sócio, dois ou três diretores executivos, meia dúzia de vice-presidentes, três associados e
três analistas. Os setenta e cinco estagiários foram agrupados em grupos de quatro ou cinco pessoas
e, ao longo do verão, nossos pequenos grupos giravam em torno de tantas mesas quanto possível,
cada um de nós carregando seu banquinho preto dobrável. Isso foi chamado de sombreamento.
Passávamos dois ou três dias acompanhando cada mesa, tentando saber qual era o seu negócio,
tentando ajudar, tentando fazer mais do que simplesmente não atrapalhar.
O banquinho. Na prática, você o carregava o tempo todo porque não havia cadeiras
extras nas mesas de negociação. Mas o banquinho dobrável, junto com seu grande crachá de
identificação laranja em seu cordão laranja brilhante, também era um marcador de status:
mostrava que você era um plebeu, um novato, um garoto punk. Era inerentemente humilhante.
Quando desdobrado, o banquinho tinha 40 centímetros de altura - então você se sentava,
ao lado e ligeiramente abaixo do exaltado vendedor ou comerciante ou vendedor, parecendo não
mais do que um engraxate enquanto ele ou ela realizava algum grande e misterioso tarefa.
Para apimentar a situação, havia uma escassez perpétua de bancos.

Se isso foi proposital por parte da administração, uma dança darwiniana de cadeiras destinada
a separar os fracos dos fortes, é impossível saber. Mas no começo do dia, os estagiários
pegavam todos os bancos dobráveis disponíveis e, invariavelmente, alguns estagiários pegavam
pego de surpresa. Isso pode ser embaraçoso, especialmente se, quando você estiver sem
fezes, algum trader disser as palavras mágicas “Venha sentar comigo”. Você pediria
licença e correria loucamente para mendigar, pedir emprestado ou roubar um banquinho.
(Havia alguns esconderijos pelo chão, principalmente um armário de armazenamento,
onde às vezes era possível encontrar um ou dois sobressalentes.)
O estágio foi extremamente exigente. Você chegava ao trabalho às 5h45, 6h ou 6h30 da
manhã, sempre que sua mesa queria que você entrasse. Durante o dia, você fazia o possível
para ser útil. Como você gastava seu tempo - e se realmente era útil - dependia de
quão inventivo você era. Como ainda não havíamos passado em nosso exame da Série
7 (o teste regulamentar exigido para todos que trabalham em Wall Street), não tínhamos
permissão para negociar. Não podíamos falar com os clientes. Não podíamos atender os
telefones. E, no entanto, lá estávamos nós, em um negócio comercial, entre pessoas
extremamente ocupadas no meio desse gigantesco pregão. Para um estagiário de verão,
há uma linha muito tênue entre ser um peso morto - apenas ficar por aí e incomodar as
pessoas - e tentar provar que pode agregar algum tipo de valor.
Até mesmo descobrir para onde você deveria ir foi um desafio no começo. As carteiras
não estavam marcadas; não havia letreiros que diziam “Emerging Markets Sales Desk” ou
“Latin America Sales Trading Desk” ou “US
Mesa de Negociação de Ações.” Você tinha que perguntar ao redor para obter instruções;
você precisava desenhar pequenos mapas para navegar na selva.
Você precisava ser muito empreendedor e criativo. Agregar valor como
o estagiário geralmente começava trazendo café para a mesa todos os dias; frequentemente,
os estagiários também tomavam café da manhã e almoçavam. Você literalmente pegaria uma
caneta e um bloco e iria até as dez ou quinze pessoas na mesa e anotaria o pedido
de todos. É um conceito estranho, mas Wall Street considera a atenção aos detalhes como
um indicador de como as pessoas vão se sair em seu trabalho. Se uma criança continua
bagunçando o pedido do almoço, provavelmente vai estragar outra coisa no futuro.
Lembro-me de um diretor-gerente — alguns anos depois de eu ter começado a

trabalhar na empresa — que era muito sensível em relação aos pedidos de almoço. Ele
não comia cebola ou outras coisas. Um dia ele pediu a um estagiário um sanduíche de
queijo cheddar, e o garoto voltou com uma salada de queijo cheddar. O garoto entregou
a ele com tanto orgulho: “Aqui está sua salada de queijo cheddar”. Eu estava sentado ao
lado do MD, então me lembro bem do incidente. Abriu a embalagem, olhou a salada,
ergueu os olhos para o kid, fechou a
recipiente e jogou-o no lixo. Foi um pouco duro, mas também foi um momento de
aprendizado. O diretor administrativo brincou sobre isso com o garoto depois; ele não
deu muita importância a isso. A lição foi aprendida.
Havia todos os tipos de pequenas maneiras pelas quais um estagiário poderia agregar valor: obtendo
os pedidos de comida certos, fazendo fotocópias, mas especialmente sendo criativos
para encontrar trabalho real para fazer. Se um estagiário ouviu um vendedor ou
comerciante dizer: “Meu cliente está interessado em ações de biotecnologia”, o estagiário, se
tiver uma mentalidade empreendedora, poderia dizer: “Por que não vou fazer uma pesquisa
sobre ações de biotecnologia para você? . Isso ajudaria? Alguns funcionários do
Goldman reagiram com entusiasmo a esse tipo de iniciativa, o que pode ser ótimo para o
estagiário, pois ele pode mostrar o bom trabalho de que é capaz. Ao passo que, se você
passasse o dia apenas batendo papo com as pessoas em sua mesa, havia um risco muito
real de ser visto como um mero acompanhante, um aborrecimento. No entanto, havia
algumas pessoas que eram gênios nisso. Alguns estagiários, como meu amigo Mark
Mulroney, conseguiram empregos em parte por causa de sua capacidade inata de conquistar
as pessoas.
———
Havia uma razão para aqueles banquinhos dobrarem: você sempre os pegava e ia para
outro lugar. Você não estava apenas sentado aos pés de algum comerciante o dia inteiro.
Todos os dias durante o verão, havia apresentações e painéis de discussão aos quais todos
os estagiários deveriam comparecer. Um palestrante pode entrar e falar sobre o que são
derivadas; outro pode discutir as várias funções em ações: Qual era a diferença entre um
vendedor e um operador de vendas? Como você se tornou hábil em cada uma
dessas funções?
O objetivo das palestras era nos educar, mas também nos ajudar a definir em nossas
mentes em que área queríamos trabalhar. Nem todo mundo era adequado para ser um trader.
Nem todo mundo era adequado para ser um vendedor. Nem todo mundo gostava de títulos.
Algumas pessoas gostavam mais de ações do que de títulos. Os geeks da matemática
geralmente se tornavam traders ou “quants” (também conhecidos como “strats”, para
estrategistas). Os atletas geralmente se tornavam comerciantes agressivos ou vendedores
extrovertidos. O resto de nós caiu em algum lugar no meio e teve que decidir. Mas todo
mundo tinha que gostar de trabalho duro.
Invariavelmente durante o dia, você estaria em um encontro rápido em uma das

mesas, e um dos eventos obrigatórios de palestrante aconteceria. Nesse ponto,
você teria que entrar em uma negociação complicada com o diretor-gerente ou vice-
presidente com quem estava sentado. Você tinha que dizer: “Sinto muito, mas tenho que
sair para este evento”, exatamente no momento em que você estava trabalhando em um
projeto que aquela pessoa precisava rapidamente, como executar uma planilha. E
ainda assim você tinha que comparecer a esses eventos. A chamada foi feita; suas
perguntas e respostas foram avaliadas. Este era outro conjunto de corredeiras para
navegar, e não havia um conjunto de regras para passar, mas você estava sempre sendo julgado.
Além de nossa lista bem cheia de atividades diurnas, frequentemente recebíamos
grandes projetos para fazer depois do expediente — digamos, uma apresentação de
vinte páginas sobre os prós e contras da Lei Glass-Steagall. Não havia tempo durante
o dia para trabalhar em algo assim; você não poderia exatamente fugir por cinco horas
e dar a partida. Restava o horário depois que todos iam para casa — geralmente
por volta das 19h — e os fins de semana. Trabalhar até meia-noite em um dia de
semana não era incomum; nem estava vindo para o escritório em um sábado ou domingo,
ou ambos. (Trabalhamos muito naquele verão, mas também nos divertimos muito. Em
nosso precioso tempo de lazer, nós estagiários exploramos a cidade, às vezes em massa,
às vezes em subgrupos. Nos fins de semana, muitos de nós íamos juntos a boates;
no dia 4 de julho , um grande grupo caminhou até o East River para assistir aos fogos de
artifício. E o romance começou. Dois casais que se conheceram no programa de
verão acabaram se casando alguns anos depois.)
Toda semana, você tinha que listar cinco pessoas com quem namorou rapidamente;
essas pessoas avaliariam seu desempenho. Essas revisões semanais eram coletadas
e catalogadas e, na metade do verão, você se sentava com a pessoa que dirigia o
programa de estágio para uma avaliação de desempenho. (No verão de
2006, quando dirigi o programa, tornei-me essa pessoa.) O gerente estagiário dizia: “Essas
são as coisas que as pessoas acham que você está fazendo bem; isso é o que você
precisa para fazer melhor; é assim que você precisa mudar sua atitude; essas são
suas fraquezas.” Minha crítica de verão foi muito genérica. (Mais tarde, descobri que
é exatamente isso que você quer.) Disseram-me algo como "Você é muito inteligente,
mas precisa ser mais agressivo para conseguir o emprego" - ou seja, eu precisava ser
mais enérgico, precisava ir até as pessoas e me apresentar, acompanhar mais
comerciantes e vendedores.
Um comentário oposto pode ser dirigido a um estagiário que foi muito agressivo
e que alienou todas as pessoas em uma mesa, fazendo-as dizer: “Quem esse cara
pensa que é?” Há uma história famosa sobre um associado de verão da Harvard
Business School que se aproximou de um sócio, o chefe da Negociação de Títulos do
Governo na época - uma pequena mulher sino-americana que era conhecida como a
corretora mais cruel do pregão - e disse: "Seria você se importa se eu segui-lo? A
estagiária não devia saber da reputação da sócia — você não saberia olhando para
ela, mas todos tinham medo dela. O que ele certamente não sabia é que o momento
escolhido para fazer o pedido, 8h30 , de uma determinada sexta-feira de julho, era o exato
momento em que saía o número da folha de pagamento não-agrícola (dados econômicos),
que era efetivamente o maior dia do mês para este comerciante. Ela
absolutamente pirou com ele. “Quem diabos você pensa que é? Você não sabe que os
dados econômicos estão saindo? Saia de perto de mim!" O cara acabou sendo repreendido.
A maneira como eles fazem as contas em Wall Street é pensar: Bem, esse cara tem um
julgamento ruim.
Ele deveria saber sobre os dados de mercado. Por outro lado, talvez ele tenha aprendido
uma lição, e talvez seu julgamento tenha sido bom. De qualquer forma, ele não
conseguiu um emprego de tempo integral na Goldman Sachs.
O que aprendi foi que o sucesso no Goldman, no programa de estágio
e depois, dependia muito mais do julgamento do que do conhecimento.
Você veria os garotos mais inteligentes do mundo - eles podem ter tirado 1.600 no SAT,
eles podem ter se formado em primeiro lugar em Harvard - ir para o Goldman
Sachs e ser um desastre absoluto, ser demitido no primeiro ano. Aconteceu o tempo
todo. Isso porque questões simples de julgamento não podem ser ensinadas.
Várias pessoas foram eliminadas da ilha naquele verão. Cinco ou seis semanas
em, um cara de Princeton foi demitido por ser insubordinado: murmurando
comentários sarcásticos para os gerentes em várias ocasiões. E havia outro estagiário -
um cara de Harvard que acabou se tornando um jogador profissional de pôquer online
- que demonstrou uma falta de julgamento verdadeiramente memorável.
Aconteceu no final do verão, em um passeio de formação de equipe em
Bear Mountain State Park, cerca de oitenta quilômetros ao norte da cidade. Era
uma sexta-feira no final de julho; todos estavam em clima de festa. No início do verão,
cada um de nós recebeu uma bolsa de ginástica da Goldman Sachs carregada
com parafernália da marca GS: carteira, camiseta, protetor solar, óculos de sol,
chinelos. Hoje foi dia de trazer aquela bolsa junto, para voar com as cores do Goldman.
No passeio, fomos divididos em uma dezena de grupos de seis pessoas, e
tiveram que competir uns contra os outros em todos os tipos de eventos: remar um
barco juntos, corridas de três pernas, quebra-cabeças e assim por diante. O evento
final do dia era criar uma música - soa cafona; era brega - cujas letras refletiriam o
que sentimos que aprendemos durante o verão. De qualquer forma, o Sr. Harvard de
alguma forma persuadiu seu grupo a criar um rap estilo Eminem.
Péssima ideia.
Havia duas passagens ofensivas na música. Uma delas era sobre Val Carlotti,
o temível vice-presidente que dirigia várias Reuniões Abertas e que efetivamente
ajudou a decidir nosso destino. A letra era algo como "Dotty, dotty, quero atirar em
Val Carlotti com meu shotty". A boca das pessoas caiu.
Então, para colocar uma cereja no topo, o cara de Harvard e sua equipe
fizeram um rap sobre querer dormir com todas as garotas do RH, destacando pelo nome
as duas mais atraentes.
Todo mundo estava realmente estupefato. Número um, por que diabos o
O cara de Harvard faz isso? E número dois, como ele persuadiu as outras pessoas
de seu grupo a concordar com isso?
As perspectivas de trabalho do grupo de MC Harvard sofreram uma mudança repentina e dramática
vire para pior.
Josh, filho do bilionário de Wall Street, também cometeu uma série de lapsos de
julgamento espetaculares. Os estagiários tinham um quarto no quadragésimo
primeiro andar, apelidado de Pântano. Você tinha que descer até o térreo e pegar
um elevador separado para chegar lá; era nossa reserva interna especial.
O Swamp tinha cerca de dez fileiras de computadores que podíamos usar para
trabalhar, verificar e-mails ou navegar na Internet, já que geralmente não havia
mesas disponíveis no pregão. Uma tarde, Josh fez uma espécie de cama com três
das cadeiras, deitou-se nela e foi dormir, bem no meio do dia. Por um golpe de extrema
má sorte para ele, um VP escolheu exatamente aquele momento para parar no
Pântano…
Então Josh conseguiu se superar. Ele cometeu uma gafe que resultou em
uma regra que até hoje é imposta a todos os estagiários de verão do Goldman:
quando você estiver em um elevador, não diga nada. Não importa o quê - uma piada ou
até mesmo uma observação sobre o tempo - apenas mantenha a boca fechada. Você
simplesmente nunca sabe quem pode estar no elevador com você. Josh aprendeu isso
da maneira mais difícil. Ele estava subindo em um elevador cheio em um dia em que o chefe
do escritório de Chicago vinha falar com todos os estagiários e, quando alguém mencionou
o evento, Josh interveio: “O chefe do escritório de Chicago?
Quem diabos se importa com o chefe do escritório de Chicago? Você adivinhou: o chefe do
escritório de Chicago estava parado na frente do elevador lotado.
Josh era um cara legal, muito querido por todos no programa, e ele nunca tentou usar
seu status de filho de um poderoso financista a seu favor. Ele não acabaria no Goldman. Em
vez disso, ele seguiu uma carreira de sucesso como advogado.
———
No início do verão, disseram-nos que apenas metade de nós passaria pelo programa de
estágio e receberia uma oferta de emprego; na realidade, seria algo como 40%. A maioria
das mesas contrataria apenas uma pessoa — duas, em alguns casos. O que isso significava
era que, no final do verão, dos setenta e cinco de nós, cerca de trinta e cinco receberiam
uma oferta.
Todos estavam cientes disso. A gerência foi muito cuidadosa em não citar estatísticas
exatas, mas elas definitivamente davam a impressão de que menos da metade de nós estaria
conseguindo empregos. Eles queriam manter a pressão sem criar tal sensação de
competição traiçoeira que as pessoas agissem maliciosamente umas com as outras: a
administração estava constantemente falando sobre o trabalho em equipe.
Ao mesmo tempo, todos os estagiários eram inteligentes. Todos nós sabíamos

que nem todo mundo receberia uma oferta. Então você precisava andar na linha: ser um
jogador de equipe, mas não uma pessoa ruim, mas também promover seus interesses e
tentar conseguir um emprego, porque era uma corrida. Curiosamente, Survivor, o reality
show, tinha acabado de estrear naquela primavera, e muitas vezes parecia que estávamos
presos em uma versão da vida real dele.
Todo mundo sabia disso, mas ninguém veio direto e disse: você estava em
competição com o resto do seu pod. Com o passar do verão, você percebeu no que todo
mundo estava interessado, em quais mesas todos estavam
indo atrás, e então você fez as contas. Digamos que vinte pessoas gostaram dessa
mesa, mas a mesa estava contratando apenas uma pessoa - quais eram suas chances?
Você deveria ir para uma mesa menos desejável, onde tinha maiores chances de conseguir
um emprego? Lembro-me de como uma mulher de Stanford perdeu: ela estava indo atrás
de um grupo onde nove pessoas disputavam duas vagas. Estatisticamente, não era
bom tentar, embora ela estivesse confiante de que conseguiria. No final das contas,
tudo se resume à personalidade e eles gostaram mais de duas outras pessoas. Há sorte
envolvida também. Talvez no dia em que este estagiário conheceu o diretor administrativo
ele ainda não tivesse tomado seu café.
O que melhorou suas chances de conseguir um lugar cobiçado, no entanto, foi
encontrar um rabino - alguém que gostasse de você, o considerasse muito, quisesse
trabalhar com você, orientá-lo. Ninguém veio direto e disse isso, mas era disso que se
tratava todo o programa de estágio. Isso foi confuso no começo.
Você não sabia se estava em uma maratona - dez semanas é muito tempo - ou em
uma corrida de velocidade. Qual era o objetivo de longo prazo? Para ser contratado. Como?
A curto prazo, você tinha que impressionar as pessoas. Você nunca sabia quem seria a
pessoa que levantaria a mão e diria: “Precisamos contratar Greg Smith”. Você precisava
de alguém para lutar por você.
Muitos estagiários trabalhavam sob o equívoco de que, se fizessem um bom trabalho
durante o verão, eles seriam contratados. Você foi contratado porque encontrou
alguém que queria contratá-lo: foi simples e cruel assim. Você poderia ter sido a pessoa
mais excepcional, poderia ter impressionado a todos nas Reuniões Abertas, poderia ter
feito grandes coisas, mas se na décima semana não houvesse um diretor administrativo
disposto a persuadir um sócio a contratá-lo, você estavam sem sorte. Alguns estagiários
não entenderam esse conceito até o final do verão, quando já era tarde demais.
———
No entanto, ao mesmo tempo em que a empresa nos colocava no espremedor, ela nos
cortejava. Como Wall Street estava competindo com o Vale do Silício por talentos em
2000, o Goldman precisava entreter os candidatos. Então, enquanto passávamos duas
ou três noites por semana nos preparando para as Reuniões Abertas ou qualquer outra
mesa para a qual seríamos transferidos a seguir, nas outras duas noites, saíamos para
eventos sociais da empresa. A presença era esperada. Alguns dos eventos eram para
networking: você se reunia em uma grande sala e
encontre todas as pessoas nas várias mesas em um ambiente informal, tomando uma cerveja.
O objetivo era se apresentar para as pessoas em uma área que lhe interessava.
E depois havia eventos que eram apenas para diversão, para impressionar os estagiários.
Fomos a alguns jogos dos Yankees. Eles nos levavam aos shows da Broadway; vimos River
Dance ou Lord of the Dance - não me lembro bem qual. E oh, nós comemos naquele verão.
Sempre que íamos a uma de nossas reuniões durante o dia, mesmo que fosse às três da
tarde, havia uma grande quantidade de comida fora da sala - e não apenas biscoitos e chá,
mas sanduíches, travessas gigantes deles, além de bebidas e sobremesa. Engordei cerca de
sete quilos naquele verão. Houve muito murmúrio sobre o exagero. Tínhamos acabado de
almoçar ao meio-dia e agora estavam todos aqueles sanduíches. Parecia um colossal
desperdício de dinheiro.
Assim como a fruta. Naquela época, Goldman comia frutas frescas em grandes pratos,
em todo o pregão. Era tanto que não dava para comer tudo - lembro-me de ver pilhas de
frutas podres com nuvens de moscas minúsculas enxameando ao redor. Dizia-se que o
Goldman estava gastando dezenas de milhares de dólares por mês apenas em frutas. Quando
a bolha da tecnologia estourou, a fruta foi a primeira coisa a desaparecer.
———
Mas no verão de 2000, a bolha ainda não havia estourado: a tecnologia ainda estava
crescendo. As pontocoms estavam na moda. Tudo o que uma empresa tinha que fazer era
colocar aquele sufixo mágico .com após seu nome, ou o prefixo e- na frente dele, e seu valor
subiria instantaneamente, a níveis absurdos e estratosféricos. Naquele verão, no pregão do
Goldman, você viu muitos “brinquedos de negócios” (blocos de Lucite comemorando
negócios de tecnologia) nas mesas das pessoas; você viu muitos bonés de beisebol
comemorativos com nomes de empresas de tecnologia; você viu muitos cumprimentos.
E nessa exuberância irracional, encontrei uma ilha de solidez: encontrei meu rabino.
No início do verão falava-se muito, nas reuniões e entre os

estagiários, sobre as funções que aspiramos dentro da empresa. Pensei muito na
pergunta. Eu já havia decidido que vendas e negociações, o último bastião do capitalismo
verdadeiro e não adulterado, me interessavam mais do que a gestão de ativos (um negócio
mais lento, investir dinheiro para grandes instituições e
indivíduos ricos) ou banco de investimento (ajudando empresas a levantar capital ou se

reconfigurar). As próprias vendas e negociações continham três funções: vendedor, comerciante
e quant (também conhecido como strat). O último foi imediatamente descartado, tanto quanto
eu (e quase todo mundo no programa) sabia: eu era bom em matemática, mas não era um
gênio; Eu não tinha doutorado. A escolha então passou a ser vendedor ou comerciante. Era uma
decisão que você precisava tomar nas primeiras duas ou três semanas do verão, e a resposta
não era imediatamente aparente. Quando você entrava no pregão, não sabia quem era
quem. Havia apenas filas e filas de pessoas. Nas primeiras semanas, comecei a entender
quem escolheu uma especialidade e quem escolheu a outra, e por quê.
O vendedor, é claro, lidava com os clientes. E se o cliente

fosse um fundo mútuo em Boston, um macro hedge fund em Nova York ou um fundo
soberano no Oriente Médio, esses clientes administravam centenas de bilhões de dólares em
ativos, negociavam frequentemente com a empresa e pagavam comissões ao Goldman que
variavam de milhares de dólares por ano para os milhões de dois dígitos. Os vendedores
ligavam para os contatos de seus clientes todos os dias, davam-lhes conselhos, ouviam seus
problemas, tentavam pensar em ideias de investimento para eles. Era importante construir
uma relação de confiança com o cliente, porque era por isso que você seria medido: quantos
negócios o cliente fazia com a empresa. Um vendedor típico era amigável, extrovertido, um pouco
sociável; capaz de manter a calma em situações difíceis, de fazer malabarismos com muitas
bolas ao mesmo tempo. Um vendedor tinha que ser alguém que ficava feliz em conversar
com as pessoas o dia inteiro.
Os comerciantes eram muito mais introvertidos. Eles se sentaram em suas mesas

gerenciando o risco. O mercado estava subindo ou descendo? Eles precisavam vender ações ou comprar?
Eles estavam tentando proteger o dinheiro da empresa, garantir que nada de irresponsável
acontecesse, que não perdêssemos US$ 10 milhões fazendo uma negociação estúpida.
Negociar também era um papel mais quantitativo: você tinha que ser rápido, decisivo,
agressivo.
Rapidamente percebi que não teria ficado feliz sentado em uma mesa,
nunca conversando com clientes. Fiquei muito atraído pela ideia de construir
relacionamentos com alguns dos investidores mais inteligentes do mundo. O que também
aprendi naquele verão foi onde surgiu a tensão entre vendedores e comerciantes. Os
comerciantes estavam tentando proteger o capital da empresa; os vendedores estavam tentando
proteger seus relacionamentos com seus clientes. Estes foram
coisas contraditórias. Nem sempre era óbvio que ajudar o cliente ajudaria a empresa; na verdade,
na maioria das vezes, não era esse o caso. Na maioria das vezes, proteger um cliente significava
afastá-lo de negociações arriscadas — abrir mão do que poderia ser uma vantagem de curto
prazo para a empresa em favor de um relacionamento de longo prazo com o cliente. Isso foi o que
o antigo líder do Goldman, Sidney Weinberg, quis dizer com “ganância de longo prazo”.
No que diz respeito a se tornar um vendedor ou um comerciante, geralmente a turma de

estagiários se divide em cerca de cinquenta por cento: nas primeiras semanas do verão, cerca de
metade da turma começa a se concentrar nas mesas de negociação; o resto gravita para as mesas
de vendas.
No início do verão, fiz amizade com um estagiário israelense que me disse

sobre um subgrupo pequeno e ligeiramente obscuro do grupo de Vendas em Mercados
Emergentes chamado Vendas em Novos Mercados. Emerging Markets Sales vendeu ações do
mundo em desenvolvimento (América Latina, Sudeste Asiático e, no grupo que me interessou, Israel,
África do Sul, Rússia, Polônia e Turquia) para investidores institucionais americanos (hedge
funds, fundos mútuos, fundos de pensão ). As vendas em novos mercados pareciam um ajuste
natural para mim: eu estava entusiasmado com a ideia de mercados emergentes e era da
África do Sul; Eu também falava hebraico muito bem.
Então, na quinta semana, tive sorte: meu pequeno grupo e eu

passou três dias na mesa de Vendas de Mercados Emergentes.
O que os estagiários inteligentes fazem - para "inteligente", leia-se "determinado" - é
continuar voltando para a área de que gostam. Então, sempre que tinha uma pausa para o café,
voltava e falava com a equipe de Vendas de Novos Mercados. Eu tentei conseguir algum trabalho
deles, para mostrar a eles que eu poderia fazer as coisas. Gerenciei planilhas, fiz relatórios de estoque.
Conheci a vice-presidente sênior que dirigia a mesa: uma mulher legal e correta.
E eu conheci seu segundo em comando, um associado chamado Rudy Glocker.
Rudy era um cara grande, um metro e oitenta. Ele jogou como tight end e linebacker para Joe
Paterno na Penn State. Seu apelido era a Besta. Um cara sênior tinha dado a ele o nome não
apenas por causa de seu tamanho, mas porque Rudy estava com muita fome: ele fazia mais ligações
para clientes antes das 6h do que qualquer outra pessoa no andar. Ele tinha trinta e poucos anos,
era um pouco velho para um associado, mas já era conhecido: tirara uma folga depois da faculdade,
vendera artigos esportivos na ex-União Soviética, treinara futebol, freqüentara a Harvard
Business School. .
Rudy era antiquado. Com isso, quero dizer que ele veio da zona rural da
Pensilvânia e seus valores, política e financeiramente, eram conservadores.
Ele era sério e certinho. Ele jogava basquete todas as quintas-feiras à noite.
Ele gostava de rotina. Com Rudy, o cliente vinha primeiro.
Ainda assim, Rudy eriçou as penas. Ele podia ser amargo e não se importava
com quem estava falando. Há uma história sobre Rudy e um analista de pesquisa, um
sócio, que vinha do escritório de Boston, para onde Rudy mais tarde foi transferido
de Nova York. Rudy deveria levar o sócio para ver todos os seus clientes para
discutir as opiniões de pesquisa do Goldman. O sócio, que havia chegado com uma
grande maleta cheia de livros pesados, largou-a e disse: “Rudy, você não se
importaria de carregar isso o resto do dia, não é?” “Sem problemas”, disse Rudy, e
acrescentou: “E deixe seus sapatos; Vou engraxá-los também. O chefe de Rudy, que
estava bem ali, disse: “Rudy, no meu escritório agora.”
Uma das principais funções de Rudy era vender IPOs, ofertas públicas iniciais. IPOs
ocorrem quando uma empresa anteriormente privada vende ações ao público pela
primeira vez, e essas ações começam a ser negociadas em uma bolsa como a Bolsa
de Valores de Nova York (NYSE). Os IPOs podem conter um conflito de interesses
inato para uma empresa como o Goldman. Quando uma empresa privada está abrindo
o capital, o banco que está fazendo o negócio para eles elabora um memorando listando
todos os motivos pelos quais seus clientes devem adorar esse negócio. O problema é
que o banco está em ambos os lados do negócio: a par do que pode não ser tão
bom sobre a abertura de capital da empresa, mas também tentando comercializar
ações da futura empresa pública para seus clientes, o tempo todo pretendendo ser objetivo.
Rudy fazia a análise por si mesmo e dizia: “Sim, há essas três grandes coisas
sobre esta empresa, mas também há essas três coisas ruins, e também deveríamos
falar sobre elas aos clientes”. Freqüentemente, o cliente ligava e dizia: “O que você
acha deste negócio?” e Rudy dizia: “Deixe-me levá-la para tomar um café esta
tarde”. Então, durante o café, ele dizia: “Deixe-me ser honesto com você: isso não
é muito; Não acho que você deva investir nesta empresa.” A franqueza de Rudy, que o
tornou muito popular entre os clientes, acabaria por ser sua ruína na empresa. E não
apenas a ruína de Rudy: esse tipo de vendedor fiduciário um dia se tornaria uma espécie
em extinção na Goldman Sachs.
No final do verão, havia três ou quatro estagiários atrás daquela vaga em Vendas
em Novos Mercados, e todos eram altamente qualificados.
Durante o tempo que passei com o grupo de Rudy e depois, houve uma estranha dança
acontecendo. É um pouco como um ritual de acasalamento, um jogo tático que faz
parte do estágio. Tanto você quanto o grupo para o qual deseja trabalhar precisam
mostrar interesse um pelo outro, mas não muito. Eles não querem dizer a você (porque
não podem) que definitivamente vão contratá-lo. E você não quer dizer a eles que
definitivamente aceitará a oferta deles se eles fizerem uma, porque você sempre é
encorajado a ter um plano B.
Infelizmente, fiquei tão atraído pelas vendas em novos mercados que nem tenho certeza se
tinha um plano B.
A dança continuou. Continuei encontrando maneiras de passar o tempo e
fazer coisas por, Rudy e sua pequena equipe. Finalmente, na oitava semana, o vice-
presidente responsável pela mesa de Novos Mercados disse a Rudy: “Leve Greg para
jantar fora” — um pedido que acho que foi uma mistura de “Dê a ele a avaliação final” e “Dê
a ele a sensação de que estamos interessado em tê-lo vindo trabalhar para nós.
A dança esquentou. Eu sabia o que estava acontecendo e estava animado. Isso era o
que eu queria. Foi a África do Sul, foi Israel. A mesa parecia um ótimo ponto de partida para
minha carreira: com apenas cinco pessoas, parecia administrável. Eu sabia
que me daria bem com o grupo; eles se davam bem um com o outro. Além disso, Rudy
e eu nos demos bem imediatamente. Quanto mais aprendia sobre negócios, mais
percebia que tudo girava em torno de personalidades, e a de Rudy e a minha
simplesmente se misturavam.
Na noite em que saímos para jantar, fiquei um pouco surpreso com o quão casual
toda a ocasião foi. Não tenho certeza do que estava esperando.
Primeiro, paramos para pegar a roupa suja de Rudy. Ele o deixou na rua Sixty-Second
com Lex. Então ele disse: “Por que não comemos um pouco de sushi?”
Hoje, doze anos depois, o sushi é minha comida favorita. Na época, porém,
Eu nunca tinha reunido coragem para comer peixe cru. Eu estava um pouco hesitante.
"Experimente", disse Rudy. “Você vai gostar.” Alguns pedaços de sashimi de cauda
amarela depois, comecei a aquecê-lo.
Eu estava um pouco nervoso, mas era um tipo bom de nervosismo. Rudy me
perguntou sobre mim e meu histórico - essa era claramente a parte do exame -, mas
principalmente parecia uma conversa casual em um jantar com sushi e cerveja Sapporo.
Conversamos sobre os outros membros da equipe de Rudy e depois
Eu poderia dizer que era a minha jogada. Outra complexidade da dança: os

estagiários foram avisados no início do verão para nunca presumir que alguém para
quem você queria trabalhar sabia que você queria. Se você realmente quer
algo, fomos aconselhados a dizer isso, em termos inequívocos. Quando dizer
isso era toda a questão. Agora era a hora. Eu decidi não me conter. Eu disse que
queria muito trabalhar com Novos Mercados. Rudy sorriu.
———
Na última noite do programa de verão, cerca de quinze estagiários, incluindo

algumas mulheres, fizeram um passeio extracurricular no Scores, o clube de
striptease de Nova York que Howard Stern tornou famoso em seu programa de
rádio. Estávamos todos nos divertindo, bebendo e curtindo a paisagem, até
que vi um estagiário que eu conhecia, um cara asiático chamado Jon, acenando
para mim da seção VIP do clube. (Jon, um homem de gostos refinados, havia se
gabado durante todo o verão de quantas vezes havia comido no Le
Bernardin e no Daniel, dois dos melhores restaurantes de Nova York; como
Adam, ele também mais tarde administraria bilhões de dólares em uma fundo de
hedge.) Outro estagiário, um amigo persa meu, e eu caminhamos até a corda que
bloqueava a entrada da sala VIP, e Jon acenou para nós dois passarmos pelo
segurança. Isso foi emocionante. Depois do que pareceram cinco minutos de
danças de algumas loiras bombásticas, meu amigo persa e eu fomos informados
de que cada um de nós devia $ 750. Setecentos e cinquenta dólares! Eu certamente
não tinha tanto dinheiro para gastar - seria uma parte significativa do meu
patrimônio líquido total. Com olhares sombrios e ameaças murmuradas, o
segurança escoltou meu amigo e eu pela porta dos fundos. Lembro-me de pensar
que tivemos muita sorte de não termos sido espancados na calçada atrás do clube.
———
Apesar de pequenas desventuras, o verão terminou bem. Eu sabia que queria

trabalhar para o Goldman Sachs, mas o Goldman Sachs me queria?
Quando você sai para o verão, existe um protocolo: a firma não te garante
nada. Você tem que esperar algumas semanas para descobrir seu destino.
Achei que tinha cerca de 85% de chance de receber uma oferta. Entrei para
trabalhar no último dia, me despedi e agradeci a todos que conheci. Eu fiz
certeza de dizer adeus ao meu gerente estagiário, um vice-presidente chamado Mike - ele
provavelmente seria o cara que ligaria para dizer se eu tinha conseguido um emprego.
“Obrigado por tudo, Mike,” eu disse.
“Você fez um ótimo trabalho, Greg. Nós vamos deixar você saber,” ele me disse.
Eu me virei, me sentindo esperançosa.
"Ah, mais uma coisa", acrescentou Mike. “Da próxima vez que você sair para uma grande noite
na cidade, certifique-se de trazer dinheiro suficiente.” Ele tinha um sorriso irônico no rosto.
As notícias correm rápido em Wall Street.

CAPÍTULO 2
cair e subir
Na Goldman Sachs, passar no exame da Série 7 na primeira vez não é opcional; é

esperado. A Série 7 é seu primeiro grande teste em Wall Street, um rito de passagem
que permite que você comece a ligar para os clientes e ser útil.
O exame dura seis horas e o material tem a espessura de duas grandes enciclopédias,
um volume assustador de informações para dominar. No início da manhã de uma terça-
feira de setembro, peguei um táxi em frente ao meu apartamento na Chambers
Street e fui para o centro da cidade para tentar a glória. Era uma bela manhã:
brilhante, fresca, sem nuvens. Mas a beleza ao meu redor contrastava totalmente com
o que eu sentia: muito nervoso e nem um pouco pronto.
Meu estômago revirou quando sentei no banco de trás do táxi amarelo que me
levava ao centro de testes, no One Penn Plaza, em Midtown. O sol do início da manhã
estava muito forte, brilhando como um holofote gigante em cada quarteirão de
Manhattan que cruzávamos. Não pude deixar de ouvir uma reportagem no rádio
do táxi sobre a possível volta de Michael Jordan ao basquete, para jogar no
Washington Wizards. Por que? Eu pensei. Ele se aposentou do Bulls no auge de seu
jogo. No topo do jogo. Não há para onde ir a não ser para baixo.
Meu caminho estava apenas começando. Eu recebi a ligação mágica do
Goldman Sachs cerca de duas semanas após o término do meu estágio de verão, no
final de agosto de 2000. Eu tinha ido para casa na África do Sul para visitar minha
família por duas semanas antes de começar meu último ano. A Goldman Sachs
pagou generosamente pela sua passagem de volta para casa, não importa em
que lugar do mundo fosse: uma boa vantagem do estágio. Devido à diferença de fuso
horário de seis horas entre Nova York e Joanesburgo, eu aguardava ansiosamente a
ligação de Goldman dia e noite. Mas a parte frustrante é que eu não tinha ideia de quando a ligação foi
vai vir. E se eu não tivesse notícias deles, isso significava que não receberia uma
oferta de emprego?
Então, por volta das 17h, horário de Joanesburgo, em uma quinta-feira à noite, o
telefone tocou — e as notícias eram boas. “Estamos muito entusiasmados em oferecer
a você um emprego de tempo integral na Goldman Sachs”, disse calorosamente
a mulher do RH. Ela se desculpou porque Mike, o gerente do programa que
descobriu sobre meu episódio do Scores, não conseguiu atender a ligação, mas
disse que estava muito animado por mim. Ele não poderia estar tão animado quanto
eu. Esse era o bilhete de ouro, um emprego dos sonhos para quem queria começar
uma carreira em Wall Street. O Goldman Sachs era o melhor dos melhores — o “Rolls-
Royce dos bancos de investimento”, como disse um de meus amigos de Joanesburgo.
Eu humildemente minimizei quando ele disse isso, mas eu sabia que era verdade.
Senti-me incrivelmente orgulhoso por ter competido com algumas das pessoas mais
duras e inteligentes do mundo, em um dos maiores palcos do mundo, e ter conseguido.
“Você aceitará sua oferta de analista em Vendas em Novos Mercados por
transferência?” a mulher de RH perguntou. Na terminologia de Wall Street, “on the
wire” significa “imediatamente”. Mas não sou um cara que fica na linha: sempre fui
cauteloso e deliberado. Na escola, se eu terminasse uma prova vinte minutos antes,
passaria o tempo extra verificando e reavaliando minhas respostas. E agora decidi
que queria usar as três ou quatro semanas que a empresa me ofereceu para
considerar minha decisão completamente, embora tivesse quase certeza de que
acabaria aceitando. Mais tarde, descobri que isso irritou muitas pessoas. Wall Street
gosta de gratificação e gratidão instantâneas. Eles querem saber agora e querem um
grande obrigado.
Foi ótimo saber tão cedo o que eu faria após a formatura, em um momento
em que muitos de meus colegas ainda estavam agonizando sobre onde iriam
trabalhar. Esse foi um grande benefício do estágio no Goldman. Isso deu a você
uma amostra de se você realmente gostava de Wall Street e gostava da empresa.
Deu a você a oportunidade de mostrar seu mérito durante um período de dez
semanas, em vez de depender de uma entrevista de trinta minutos para persuadir
alguém a contratá-lo.
A formatura na faculdade foi agridoce. Adorei meus quatro anos em Stanford,
me senti privilegiado por ter estudado com bolsa de estudos e fiquei triste por partir.
Minha mente foi aberta para coisas que eu nunca teria pensado em Joanesburgo. Eu
tinha feito amigos íntimos para toda a vida, e agora estávamos sendo dispersos por
todo o país.
Eu estudei bastante, mas consegui me divertir também. No meu último

ano, fui o gerente social da Casa Italiana - em teoria, um lugar para os maiores ou
menores italianos mergulharem na língua e cultura italianas; na verdade,
graças à sua localização bem no meio do campus, um ótimo lugar para festas,
com o melhor chef de Stanford. Eu tinha um orçamento de $ 2.000 por trimestre
para dar festas para toda a escola e as dei. Tivemos uma noite de jazz, uma noite
de saquê, uma noite de karaokê…
Não tive aulas antes do meio-dia durante todo o meu último ano. Muitas
vezes eu pensava: Isso é tão engraçado - em apenas alguns meses, meu alarme
vai tocar todas as manhãs às 5h00. Como diabos vou acordar? Eu estava naquele
horário da faculdade de ficar acordado até altas horas e às vezes dormir
durante o almoço. Foi ótimo enquanto durou.
O fim de semana da formatura foi um momento especial. Minha mãe
veio de Joanesburgo; meus primos vieram de Chicago, assim como minha tia
da Flórida. No dia em que minha mãe chegou, estávamos participando de um
pequeno churrasco de formatura quando, de repente, uma carreata de três SUVs
pretos parou e Chelsea Clinton, que eu conhecia de passagem do meu
dormitório de calouro, saiu junto com seu pai (fora de escritório apenas alguns meses) e Hillary.
Todos nós conversamos com os Clintons e apertamos suas mãos, e eles posaram
para uma série interminável de fotos com mães e pais ansiosos demais,
que pareciam ter esquecido que os Clintons também eram pais orgulhosos. Bill e
Hillary estavam radiantes de felicidade por Chelsea. Sempre fiquei impressionado
com o quão legal e sereno Chelsea era - mesmo durante a novela que estava
acontecendo na Casa Branca durante nosso primeiro ano.
A oradora da turma de 2001 foi Carly Fiorina, formada em Stanford e
CEO da Hewlett-Packard. A primeira mulher a liderar uma empresa Fortune 20,
ela havia sido nomeada “A mulher mais poderosa nos negócios” pela revista
Fortune alguns anos antes. Naquele dia, ela fez um discurso muito comovente,
comparando sua vida a um romance que ela havia editado, página por página,
até destilá-lo em uma essência de uma página. Ela recomendou que todos nós
passemos por um processo semelhante ao longo de nossas vidas. Seu discurso
teve um impacto poderoso em mim, e eu o reli muitas vezes ao longo dos anos.
Alguns de meus amigos e eu conseguimos assentos na primeira fila no discurso
de formatura e fomos capturados em uma fotografia espontânea que acabou
aparecendo com destaque em nosso anuário da turma de 2001. Nós cinco
mantemos uma cópia emoldurada dessa foto em algum lugar, onde quer que vivamos.
no mundo. Nele, estou olhando com otimismo para a distância. Isso é realmente como eu me
senti. Eu ainda estava nas primeiras páginas, triste por encerrar aquele capítulo inicial, mas
animado para passar para o próximo. A ideia de morar em Nova York, ser independente e ganhar
a vida me atraiu enormemente. Quando me formei em Stanford, tinha menos de US$
3.000 em minha conta bancária.
A Goldman Sachs financia uma viagem de procura de casa para novos contratados - até mesmo
paga um corretor de imóveis - então, em maio, voei para Nova York para procurar um lugar
com meu amigo Adam e um amigo dele. Eu acertei. Eu estava tentando convencer os dois a morar
no Upper West Side, por causa da grande cena judaica lá: pensei que seria um bom lugar para
conhecer garotas judias, além de haver dezenas de sinagogas e, claro, Barney Greengrass (“The
Sturgeon King”), em Amsterdã, na rua 86, tinha o melhor salmão defumado e latkes de batata de
Nova York.
Mas Adam e seu amigo queriam morar na Union Square, por causa da atmosfera moderna do
centro da cidade. Continuamos indo e voltando, e não conseguíamos encontrar nada. Voltei para
Palo Alto sem nada em mãos, tendo desperdiçado minha viagem de caça à casa financiada pelo
Goldman. Adam acabaria encontrando um apartamento sozinho, em Murray Hill. Quando
voltei a Nova York para o programa de treinamento do Goldman no final de junho, um amigo de
Bangladesh que havia sido estagiário comigo no verão anterior (mas que acabou no Morgan
Stanley) gentilmente concordou em me deixar dormir em uma explosão colchão em seu apartamento
na rua 62 com a Primeira Avenida até encontrar um lugar.
No primeiro dia do programa de treinamento, conheci JF, um franco-canadense

que era um ex-jogador de pólo aquático de nível nacional de Montreal e um mulherengo - e que
mal falava uma palavra em inglês. Goldman deu um salto de fé e o contratou apesar da barreira do
idioma, impressionado com sua determinação e capacidade de aprender rapidamente. A aposta
valeria a pena: ele provou ser um assassino absoluto em escolher ações (tão bom, na verdade, que
alguns dos vice-presidentes seniores começaram a usar suas ideias para seus próprios clientes
quando JF tinha apenas algumas semanas no cargo). JF adorava analisar balanços e demonstrações
de resultados e apresentar as melhores recomendações possíveis para seus clientes. Enquanto a
maioria de nós estava tentando descobrir como tirar a embalagem plástica de nossos manuais de
estudo da Série 7, JF estava fazendo uma análise de baixo para cima e olhando para gráficos de
velas para determinar se suas escolhas de ações iriam sair de seu alcance. seus dois
as fraquezas eram extrema impaciência e temperamento explosivo, que às vezes ele

não controlava adequadamente no trabalho. JF tinha um amigo de Montreal que trabalhava como
contador na KPMG, e nós três decidimos arrumar um lugar juntos.
E não qualquer lugar. Um corretor de imóveis nos contou sobre Tribeca Pointe — um prédio
muito novo na época e um dos prédios de apartamentos mais altos do distrito financeiro. Tinha
quarenta e três andares na esquina da Chambers Street com a West Side Highway, bem ao
lado do rio Hudson, e tinha uma vista incrível da água e de Manhattan, especialmente dos
andares superiores. Um apartamento de dois quartos estava disponível no quadragésimo andar,
o corretor nos disse. O aluguel era de $ 3.750 por mês, muito caro para dois analistas iniciantes do
Goldman - estávamos ganhando um salário-base de $ 55.000 por ano para começar
(cerca de $ 750 por semana após os impostos) - mas pode funcionar se dividirmos em três partes.
Mas havia apenas dois quartos.

Quanto mais pensávamos nisso, porém, mais hipnótica parecia a ideia de morar no
quadragésimo andar deste magnífico edifício. Achamos que seria extremamente impressionante
para amigos e visitantes; esperávamos que as vistas espetaculares hipnotizassem as
garotas também. Quando o corretor nos disse que, por meros US$ 1.000, um empreiteiro russo
que o corretor usou poderia construir uma parede temporária entre a cozinha aberta do
apartamento e a sala de estar/jantar, criando outro pequeno quarto (uma prática
que aprenderíamos mais tarde era muito comum entre jovens de Wall Street abrindo uma loja
na cara Manhattan), nós três decidimos mergulhar e abrir nossos talões de cheques. Então, em 1º
de agosto de 2001, nos mudamos para River Terrace, 41, apartamento 4004. Naquele domingo,
meus colegas de quarto e eu levamos bebidas e charutos até o terraço do quadragésimo
terceiro andar e brindamos a nós mesmos enquanto nos embebíamos no glorioso panorama do
porto e das torres gêmeas próximas do World Trade Center. Pagamos uma tonelada, mas
parecia valer cada centavo.
(E tínhamos bastante companhia: logo descobriríamos que os prédios de River Terrace eram
praticamente arranha-céus de dormitórios para soldados rasos de Wall Street.)
Enquanto isso, o árduo trabalho de preparação para trabalhar na Goldman Sachs havia
começado.
No entanto, este era um Goldman Sachs muito diferente da empresa que eu havia deixado na
o fim do meu estágio. Chega de travessas de frutas; não mais T-marca GS
camisas, chinelos e outras parafernálias. A bolha da tecnologia que estava bombeando

óxido nitroso para o pregão no verão anterior havia estourado no início de 2001:
empresas que haviam sido avaliadas na casa dos bilhões agora eram negociadas por
centavos de dólar. A economia estava entrando em sua primeira recessão do século
XXI. Três pessoas da mesa de Vendas de Novos Mercados, 60% de sua equipe, foram
demitidas.
Só restava uma pessoa além de Rudy: um eslovaco agressivo que era um analista
júnior como eu, só que um ano mais velho. Seu inglês era apenas isso, e ela falava
muito rápido e muito alto, talvez pensando que isso a faria ser mais bem compreendida.
A Besta não a contratou, mas estava preso a ela por enquanto. Ela já havia passado no
exame da Série 7. De certa forma, ela tentou me treinar em algumas coisas, mas de
outras maneiras ela tentou me deixar comendo poeira - se eu aparecia para trabalhar
às 5h30, ela aparecia às 5h29 - mas como eu estava Não tinha permissão para atender o
telefone ainda, ela não tinha muito com o que se preocupar.
Rudy precisava que eu começasse a correr. No entanto, para ter permissão

legal até mesmo para falar com os clientes, sem mencionar a execução de negócios,
tive que passar no meu Série 7 - e no Série 63, um teste regulatório enganosamente
mais curto, mas na verdade mais difícil. Havia muito estudo para fazer e os testes eram
todos de memorização.
Enquanto minha equipe queria que eu fosse acorrentado à minha mesa, a firma
queria que eu estudasse sobre os regulamentos de títulos municipais para a Série 7. E
então havia a expectativa de que você acertaria no exame na primeira vez. Os resultados
de seus testes tornam-se de conhecimento público na empresa no momento em que
chegam. Há até mesmo algumas apostas semi-sérias no chão sobre como vários
estagiários vão se sair. Ser reprovado em qualquer um dos exames é extremamente
humilhante. Esta é uma quantidade insana de pressão para um novo garoto em Wall
Street.
O curso preparatório para o exame da Série 7 foi uma semana sólida sentado em
uma sala de conferências das 9h às 17h e recebendo palestras sobre o material mais
entorpecente: quais são as leis sobre a venda de títulos corporativos para um fundo de
pensão? Quais são os requisitos para abrir uma nova conta de negociação para um fundo
mútuo? A Lei das Sociedades de Investimento de 1940 — o que era?
Quando a SEC foi criada? Havia alguns aspectos práticos no material, como
métodos para calcular os custos de hedge, mas a piada de Wall Street era que se
tratava de informações que, na maioria das vezes, você
nunca mais use, ou mesmo pense nisso, pelo resto de sua carreira. Você tinha que passar
naquele exame para poder verificar aquela caixa regulamentar que dizia que você o
estudou. Foi brutal; você tinha que beber litros de café só para ficar acordado.
Enquanto estou sentado aqui escrevendo sobre isso doze anos depois, não consigo
me lembrar de quase nada do material específico que o exame cobriu.
Depois do trabalho e nos fins de semana, eu costumava levar meu Sony CD Walkman até
o terraço do quadragésimo terceiro andar do meu prédio de apartamentos e, por cinco e
seis horas seguidas, sentar à mesa na pequena sede do clube ouvindo Sinatra Reprise:
The Very Good Years enquanto eu estudava regulamentação de valores mobiliários. Eu
colocava o CD no repeat e ouvia várias vezes - sempre achei essa técnica útil para
obter um ritmo de estudo. Devo ter ouvido “Summer Wind” e “It Was a Very Good Year”
umas mil vezes. Eu ainda amo essas músicas. Sempre os associarei ao Series 7
e aos meus primeiros dias em Nova York.
Foi um trabalho duro. De vez em quando, eu fazia o teste prático da Série 7, mas não
ia muito bem, o que era assustador. Ao fazer o teste, você deseja que sua pontuação
seja a mais próxima possível da menor pontuação possível para aprovação, 70. É uma
questão de orgulho. Se você pontuar muito alto, significa que você estudou demais. Na
baixa dos anos 70 é bom. Por outro lado, tirar 69, a nota máxima de reprovação possível, é
uma vergonha suprema.
Nesse ínterim, no pregão ao longo de julho e agosto, começaram as apostas.
O pregão era uma cultura de apostas. Os comerciantes apostavam em

qualquer coisa: Wimbledon, o Masters, quantos hambúrgueres White Castle um analista do
primeiro ano poderia comer. Mesmo o estouro da bolha tecnológica não prejudicou a
ação. Lembro-me de um comerciante, um cara muito magricela chamado Tommy, de
quem todos zombavam. A certa altura, os traders começaram a apostar em quanto Tommy
poderia fazer supino. Tornou-se um negócio tão importante que as pessoas começaram a
anunciar suas apostas no Hoot, o sistema de intercomunicação geral usado para
anúncios de negócios, originalmente conhecido como Hoot-and-Holler. Todos tiveram uma
visão. A postura sentimental era que, embora Tommy parecesse magricela - ele tinha
cerca de um metro e oitenta e pesava 145 libras, no máximo - ele provavelmente poderia
supinar mais do que as pessoas pensavam. Havia também muitos antissentimentalistas.
Tornou-se um grande mercado; todo mundo estava indo e voltando - talvez para compensar
um pouco do achatamento nos mercados da vida real. Então, um dia, durante uma
calmaria comercial no final da manhã, um dos
diretores gerentes disseram: “Tudo bem, estamos resolvendo isso agora. Tommy está indo
para a academia. Seguiu-se uma grande discussão sobre quantas testemunhas eram
necessárias. Finalmente, três testemunhas foram enviadas e, é claro, Tommy se
posicionou muito mais do que qualquer um pensava ser possível. Muito dinheiro
mudou de mãos naquele dia. Anos depois, Tommy também se tornaria médico.
Agora, no verão de 2001, a ação de apostas no pregão se concentrava no desempenho

dos novos analistas na Série 7.
As apostas funcionavam exatamente como as negociações. Em algum momento
durante uma pausa no comércio, geralmente por volta das 11h00 às 11h30 , alguém se
levantava em sua mesa e chamava alguém na próxima fila: “Então o exame está chegando
- o que você acha? Quais são seus mercados da Série 7?” Voz completa, alta o suficiente
para que todos possam ouvir. “Como você acha que Greg vai se sair? Que tal Mulroney?
E o JF?
Então, assim como na negociação, um cara diria: “Bem, meu mercado em Greg é 72
em 77”. Seu “mercado” significava seu spread: sua oferta e sua oferta. O que significa que
ele compraria um 72 (ele achava que Greg faria melhor do que isso), mas venderia um
77 (o que significava que ele achava que eu faria pior do que isso).
Então a pessoa com quem ele estava apostando poderia comprar ou vender seu mercado.
Digamos que essa pessoa pensasse que eu conseguiria menos de 72. Ele diria: “Acertei
seu lance em 72”. Ou seja, 72 agora era o bicho-papão. Então, se eu conseguisse mais de
72, o cara que tinha comprado ganhava. Se eu pontuasse abaixo de 72, o cara que o
vendeu ganhava.
Quanto? Normalmente, as apostas mínimas da casa eram de cem dólares (ou um
“hundo”, como dizem em Wall Street). Mas o dinheiro não era o verdadeiro ponto. O
objetivo era intimidar e provocar os analistas que faziam o teste. Para colocá-los sob pressão.
Para dizer: "Você não quer estragar isso."
Eu senti como se estivesse prestes a fazer exatamente isso. Na noite anterior à
Série 7, fiz uma pausa nos estudos na enorme e sinistra Biblioteca Bobst da NYU no
Village - meu antigo cartão de estudante de Stanford me deu acesso - para telefonar para
um amigo e colega analista, um sujeito sueco chamado Kris Ekelund: "Cara, estou
tirando apenas setenta e setenta e dois nesses testes práticos - o que vai acontecer aqui?"
Estava perto demais para me confortar.
“Não se preocupe com isso,” disse Kris. “Nós vamos ficar bem. Isso é tudo que
precisamos.”
———
Quando meu táxi parou no One Penn Plaza, vi toda a classe de analistas do lado de
fora do prédio, andando nervosamente. Algumas crianças estavam sentadas nos bancos
de concreto tentando estudar de última hora. Entrei no Starbucks e comprei uma garrafa
de água - estava muito ligado para beber café.
Não falhe. Não estrague isso…
No entanto, era tarde demais para estudar, então fiquei conversando com pessoas
que conhecia, tentando acalmar um pouco meus nervos. Eu me senti um pouco mal do
estômago. Por fim, começamos a subir, em grupos, até o décimo sétimo andar.
Eram 7h45 . Do lado de fora das janelas do Prometric Testing Center
sala de espera, as torres de escritórios que se estendiam da rua 34 até Lower
Manhattan brilhavam à luz do amanhecer. As pessoas nas mesas estavam verificando as
identidades. Os aplicadores do teste eram muito rigorosos quanto à identificação; você
tinha que ter dois formulários com você - eu tinha meu passaporte sul-africano e
minha carteira de motorista da Califórnia - e tinha que assinar uma declaração
juramentada jurando que você era quem dizia ser. Depois de fazer login, eles lhe
davam uma chave e um cadeado numerados. Você foi então obrigado a esvaziar os
bolsos e colocar tudo no armário designado. Você não podia usar relógio na sala de
testes; você não tinha permissão nem para pegar uma caneta. Nada disso acalmou
meus nervos.
Um acompanhante do centro de testes levou cada candidato a um computador no
sala de testes sem janelas. A Série 7 era um exame de múltipla escolha com 250
questões de seis horas, administrado em duas sessões de três horas com uma pequena
pausa para o almoço entre elas. Foi dado em um computador em vez de em um
livreto de teste - a vantagem/desvantagem disso é que, no final do teste, você obteve
seu resultado quase instantaneamente. (O computador leva excruciantes cinco segundos
para calcular sua pontuação.) Recebemos protetores de ouvido para usar se quiséssemos
(eu não queria), dois lápis número dois e papel de rascunho para cálculos.
Disseram-nos que não tínhamos permissão para falar com ninguém; se tivéssemos que
ir ao banheiro, teríamos que sair e entrar novamente quando voltássemos…
E então, com alguns cliques do mouse, o General Securities

Iniciou-se o Exame de Qualificação de Representante (Série 7).
Cerca de uma hora depois, atolados em questões de múltipla escolha, ouvimos um
anúncio no sistema de som da sala de exames: era um homem, dizendo
com uma voz calma, “Por favor, todos, permaneçam onde estão. Não vamos
evacuar o prédio”.
O que foi isso - uma simulação de incêndio? Mas não houve mais palavra.
Estranho, pensei comigo mesmo. Voltei para o teste.
Então, dez minutos depois, o homem voltou ao sistema de som, desta vez
com um anúncio um pouco mais detalhado: “Por favor, não saia do prédio.
Aguardamos um posicionamento da Prefeitura.” Eu me perguntei novamente se
algum tipo de exercício estava em andamento, mas mais uma vez, nada mais foi
dito.
Dez minutos depois, a mesma voz surgiu no sistema de som: “Estamos
esperando notícias do Departamento de Polícia de Nova York e do Gabinete do
Prefeito. Por favor, mantenha a calma. Todos se entreolharam, perplexos. Então,
surpreendentemente, uma mulher irrompeu na sala, chorando. Ela gritou a plenos
pulmões: “Todo mundo precisa sair, sair, sair! Agora mesmo!"
Era o moderador que estava sentado do lado de fora da sala, aquele que nos
dava entrada e saída quando íamos ao banheiro. Todos ficaram chocados; ninguém
sabia o que estava acontecendo. Ainda estávamos com a mentalidade de exame de
seis horas: o que vai acontecer com o exame? Eles vão parar o relógio? Além da
confusão, minha outra reação imediata foi um leve alívio. Eu senti que o exame
estava indo muito mal para mim.
Todos nós saímos para a área de espera do décimo sétimo andar, onde a
equipe de testes acenava para que as pessoas saíssem do elevador. O que diabos
está acontecendo? Então vi pessoas aglomeradas em volta da janela do chão
ao teto, resmungando e apontando. Aproximei-me e dei uma olhada.
Na luz do sol bem ao sul, sob um céu claro da manhã, a mão direita
torre do World Trade Center, a Torre Norte, estava em nuvens de fumaça.
Ninguém tinha ideia do que estava acontecendo. Era uma visão
desconcertante e inconcebível.
Um grupo de nós entrou no elevador e desceu.
Lá fora, na rua 33, estava quente; o sol ainda brilhava intensamente.
O tráfego fluiu pela cidade – a cidade parecia estar funcionando – mas algo estava
errado. As pessoas pararam em grupos na calçada, conversando umas com as outras.
Um grupo estava parado ao lado de um carro estacionado com as janelas abertas e o
rádio alto. Um locutor estava dizendo algo sobre um avião colidindo com o World Trade
Center. Ninguém parecia saber de nada; as pessoas estavam expressando teorias.
Foi um acidente? Terrorismo?
A única coisa que eu sabia era que provavelmente não deveria voltar para o
meu apartamento, que ficava a apenas alguns quarteirões das torres. Então Kris
Ekelund e eu, e alguns outros analistas do Goldman, nos reunimos na calçada. Se fosse
terrorismo, pensamos, seria mais seguro não ficar em Midtown, entre todos os prédios
altos, mas ir para Greenwich Village, onde Kris morava.
Viramos à direita na Sétima Avenida e começamos a seguir para o sul. Era

impossível encontrar um táxi, é claro. Na Twenty-Third Street, seguimos para o leste até
a Sixth Avenue, depois viramos à direita em direção ao Village. A Sixth é uma daquelas
avenidas que oferece uma linha de visão direta até Lower Manhattan. Assim, agora
podíamos ver claramente enormes nuvens de fumaça subindo de ambas as torres.
A cada quarteirão ao longo do caminho, as pessoas estavam em grupos olhando para
a avenida para a visão inimaginável. Continuamos caminhando em direção a ela, para
chegar à segurança dos prédios baixos do Village. Em retrospecto, deveríamos
estar caminhando para o norte, não para o sul. Mas era difícil para nós pensar claramente
sobre o que estava acontecendo. Caminhamos quarteirão após quarteirão,
especulando alternadamente uns com os outros o que havia acontecido e olhando,
paralisados, para as torres em chamas.
Pouco antes das 10h , nós quatro vimos algo que não parecia real enquanto estava
acontecendo: a visão incompreensível da Torre Sul caindo em um colossal estrondo
em câmera lenta de poeira cinzenta.
O tempo pareceu congelar por alguns segundos. Então as pessoas começaram a gritar
e correndo. Ninguém no mundo jamais tinha visto algo assim acontecer.
Ninguém sabia como reagir. Eu certamente não. Fiquei parado por um segundo e tentei
manter a calma. Foram alguns minutos surreais que sempre ficarão gravados em meu
cérebro com grande clareza. Dois grandes caras afro-americanos que estavam ao nosso
lado olharam para a torre caindo, com lágrimas escorrendo pelo rosto. Meu amigo Kris
também estava chorando. Eu nunca tinha visto tantos homens adultos – tantas pessoas
em geral – todos chorando ao mesmo tempo. Sem saber o que dizer ou fazer a
seguir, me senti totalmente enjoado. Os pensamentos corriam pela minha cabeça:
milhares de vidas estavam sendo perdidas; Fiquei furioso porque a América estava
sendo atacada, mas grato por estar vivo.
“Vamos para minha casa o mais rápido possível,” disse Kris. “Vai ser apertado,
mas você pode ficar o tempo que for necessário. Todos na cidade estavam juntos
nisso.
Tentei ligar para minha família para que eles soubessem que eu estava bem.
Eles estavam a um milhão de milhas de distância, na África do Sul. Eu não tinha ideia
do quanto eles sabiam ou não; Eu esperava que eles não estivessem acompanhando o
desastre em tempo real. Mas os circuitos do telefone celular estavam desligados e
permaneceriam desligados por horas. Quando finalmente chegamos à casa de Kris,
usei o telefone fixo para tentar falar com minha mãe em Joanesburgo, mas ela não
estava em casa e não tinha celular no momento. A primeira pessoa com quem falei foi meu
irmão, Mark, que na época estava na Universidade da Cidade do Cabo. Lembro-me
muito claramente deste momento. Meu irmão não é um cara emotivo, mas assim que ouviu
minha voz começou a chorar. Então eu também. Mais tarde, ele me disse que achava que
eu poderia ter trabalhado no World Trade Center.
Finalmente consegui falar com minha mãe à noite, a hora dela: descobri que ela só
soube dos ataques muito tarde, então não precisou se preocupar por muito tempo até que
ouviu de meu irmão, que confirmou minha segurança. Ela sempre me disse que está muito
agradecida por não ter tido o dia inteiro para se preocupar com isso.
Quando a tarde se transformou em noite, alguns de nós sentamos na casa

de Kris assistindo Aaron Brown e Paula Zahn na CNN, em transe. Eu finalmente
desabei, exausta, no sofá. De manhã, de maneira bastante surreal, fui até a 2nd Ave
Deli - minha delicatessen kosher favorita em Nova York durante os bons tempos, na
Second Avenue com a Tenth Street - e a encontrei aberta.
Eu não tinha jantado na noite anterior e de repente estava morrendo de fome. Eu
pedi um sanduíche de carne enlatada. Enquanto eu esperava, um homem afro-americano
e um judeu idoso discutiram a plenos pulmões sobre por que isso havia acontecido com
a América. Ainda mais surreal era a cena nas ruas do East Village: elas estavam tão vazias
quanto algo saído de um filme pós-apocalíptico de ficção científica. Nova York parecia
uma cidade fantasma, totalmente vencida.
Naquela mesma manhã, recebi uma ligação surpreendente, mas muito bem-vinda, de um gerente de RH
pessoa no escritório de Londres da Goldman Sachs. O cara disse: “Sabemos que seu
apartamento fica a poucos quarteirões do World Trade Center; temos um sistema
completo para configurar você. Número um, vamos dar-lhe dois mil dólares para comprar
roupas e tudo o que precisar. Número dois, a empresa já reservou hotéis em toda a
cidade, que estaremos prontos para fornecer a você, mas precisamos de alguns dias
para isso. E número
três, entraremos em contato para avisar quando os mercados estiverem abrindo.
A ligação foi um grande alívio. Porque eu não podia voltar para o meu
apartamento, estava ficando sem dinheiro, não sabia como conseguir roupas para o
trabalho. Eu não tinha nenhuma camisa ou cueca; Eu nem tinha escova de dentes.
Agora eu poderia começar a me sentir humana novamente. Uma coisa pequena e boa.
Desliguei balançando a cabeça em espanto e gratidão. Dentro de horas de
Após os ataques, o escritório de Londres assumiu as rédeas, descobriu onde eu
estava morando, localizou-me e estendeu a mão. Este foi o Goldman Sachs no
seu melhor. Lembro-me de pensar que, quando se tratava de eficiência,
execução e atuação em conjunto, o Goldman Sachs era o padrão-ouro. Tinha as
pessoas mais inteligentes e engenhosas; nenhum outro banco em Wall Street
chegou perto.
Era difícil pensar em algo tão mecânico quanto a reabertura dos mercados
quando todos pensavam apenas na vida ou na morte. Mas foi importante. O prefeito
Rudy Giuliani percebeu isso. Osama Bin Laden havia atacado o centro financeiro
da América, a apenas alguns quarteirões da Bolsa de Valores de Nova York, o maior
símbolo do capitalismo no mundo. Abrir os mercados de forma rápida, eficiente
e ordenada seria uma maneira forte de revidar, colocar Nova York e os Estados
Unidos de pé novamente e mostrar nossa resiliência coletiva.
Lembro-me de dizer ao meu amigo Kris: “O mundo mudou para sempre. Eu

gostaria que pudéssemos voltar ao que era antes de ontem de manhã.
Era como se estivéssemos no meio de um doce sonho e agora tivéssemos
acordado em um pesadelo, e não houvesse nada que pudéssemos fazer para mudar
isso. Lembro-me de pensar, gostaria que o tempo passasse, e quando o mundo
vai parecer normal de novo?
Levaria muito tempo.
———
Meu primeiro dia de volta ao trabalho foi na segunda-feira, 17 de setembro de 2001.

Como ainda não tinha conseguido voltar para o meu apartamento, passei alguns dias
na casa de Kris, fiquei no hotel oferecido pelo Goldman (o Beekman, na First
Avenue, na Forty-Ninth Street) por uma noite, depois mudou-se para a casa de
outro amigo, do outro lado do rio Hudson, em Jersey City. eu poderia ter ficado no
Beekman por mais tempo, mas o Goldman havia oferecido mais um estipêndio em dinheiro
em vez de eu usar o hotel, e eu tinha menos de US$ 7.500 em minha conta bancária. Eu
sabia que os tempos seriam difíceis, então decidi aceitar o dinheiro.
Peguei o trem PATH de Jersey City bem cedo naquela manhã, antes das 5h30. Eu tinha
usado o dinheiro do Goldman Sachs para comprar um novo guarda-roupa na Banana Republic,
mas estava com a barba por fazer e grogue. Depois de tudo o que estava acontecendo no
mundo, parecia estranho ir trabalhar. Assim que cheguei ao prédio, liguei para meu amigo
Mark Mulroney para ver se ele poderia me encontrar em um andar diferente do nosso com
o barbeador elétrico que guardava na gaveta da escrivaninha. (Na época, eu preferia
uma lâmina elétrica a uma lâmina de barbear.) No meu primeiro dia de volta, queria
parecer respeitável.
Em 17 de setembro, os mercados tiveram um de seus piores dias já registrados - o S&P
500 (o índice de referência mais comumente usado pelos investidores em Wall Street) caiu
5% e o Dow caiu 7%. Estranhamente, porém, este dia não parecia um pânico ou um acidente.
Os investidores ficaram realmente muito satisfeitos com a ordem dos mercados. A NYSE e a
NASDAQ abriram com eficiência, os mercados de títulos estavam operando e as commodities
eram negociadas nos pregões das Bolsas Mercantis de Chicago e Nova York. Foi um bom
dia. As pessoas previram caos e pânico muito piores, e a América mostrou que estava
aberta para negócios. Eu estava orgulhoso.
Eu também estava orgulhoso de como o Goldman Sachs trabalhou dia e noite para
garantir que nossa tecnologia e operações estivessem funcionando e que nossos clientes
pudessem negociar sem problemas. O Goldman também desempenhou um papel
fundamental para garantir que a NYSE pudesse abrir tão rapidamente quanto o fez:
menos de uma semana após o pior ataque terrorista já ocorrido em solo americano.
Quando meus colegas de quarto e eu finalmente voltamos para nosso apartamento, dois
semanas após os ataques, os escombros do World Trade Center, apenas quatro
quarteirões ao sul de nós, ainda fumegavam. O ar estava cheio de um cheiro de
queimado que não ia embora. Era um cheiro que eu nunca havia sentido antes – uma
combinação de aço queimado, plástico queimado, corpos queimados – e era terrível. Equipes
com guindastes e escavadeiras trabalhavam dia e noite para limpar o local, transportando os
destroços para barcaças atracadas nas proximidades do Hudson, praticamente ao pé de
nosso prédio. Eles trabalharam por meses, dia e noite; o barulho nunca parava.
Era difícil viver lá embaixo. Pensamos em nos mudar. eu ainda pergunto

eu mesmo por que não saímos de lá imediatamente. Mas o nosso
O mundo estava de cabeça para baixo, estávamos apenas começando nossas carreiras em Wall
Street e estávamos tentando seguir em frente da melhor maneira possível.
As primeiras semanas de volta ao trabalho foram desafiadoras em vários níveis.
Por um lado, as pessoas estavam claramente em estado de choque e não elas mesmas.
Por outro lado, tudo o que havia de ruim na economia durante a bolha pós-tecnologia e antes do
11 de setembro ficou muito pior depois. Os mercados começaram a afundar; os clientes
estavam preocupados. Os mercados emergentes (o grupo em que eu estava) eram turbulentos. Os
mercados estavam nos punindo. Éramos a área que todos temiam que entraria em recessão.
Tudo isso, mais nós novatos teríamos que retomar a Série 7, um mês depois.
O 11 de setembro colocou em perspectiva o que era importante e o que não era, e parte de
mim queria pensar: é apenas um teste estúpido. Na realidade, porém, passar foi vital para que
minha carreira começasse com o pé direito - para começar, ponto final. Há pouco tempo para você
receber pedidos de café e fazer fotocópias. Ao mesmo tempo, foi extremamente desafiador
voltar atrás e acertar os livros. A paranóia na cidade e na empresa aumentou após os
ataques. O outro sapato cairia? Não rezamos. Um colega nunca voltou ao trabalho depois do 11
de setembro. Ela nunca pôs os pés no escritório. Estávamos muito perto dos escombros em
chamas e do trauma. Tinha sido demais para ela.
As pessoas no trabalho ficaram assustadas, mas fiquei comovido com a forma como todos se
uniram e apoiaram uns aos outros - e nossos clientes. A mensagem principal era “Agora é a hora de
nos diferenciarmos. É aqui que o Goldman Sachs se torna Goldman Sachs. Sejamos ultra-
atenciosos com nossos clientes; vamos ajudá-los a se reerguer, mesmo que isso não nos
beneficie imediatamente. Porque é disso que os clientes vão se lembrar.”
A mensagem era clássica do Goldman Sachs, e a razão pela qual pôde ser proclamada
com tanta força é porque a velha guarda ainda estava lá. Muitos dos parceiros pré-IPO ainda estavam
no mercado. Isso foi no início do mandato de Hank Paulson como único CEO; ele recentemente
expulsou Jon Corzine. (Corzine, que havia sido um defensor ativo da decisão da empresa de abrir o
capital, viria a se tornar governador de Nova Jersey, senador dos Estados Unidos e depois CEO da
MF Global, uma corretora de futuros que faliu após usar o cliente fundos para cobrir perdas
comerciais.) A carta de Paulson aos acionistas no Relatório Anual de 2001, divulgada logo após o 11
de setembro, enfatizou novamente os valores centrais da empresa de
integridade e comprometimento com os clientes. A empresa também estabeleceu um

fundo de socorro para pessoas e organizações afetadas pelos ataques; Os
funcionários do Goldman contribuíram com US$ 5,5 milhões, que a empresa igualou.
Essa foi a macro. Nas trincheiras, eu estava tentando aprender meu trabalho durante
aquele período louco. Todas as manhãs, às 5h30, nós, analistas do primeiro ano,
nos aglomeramos na sala de cópias, nossa primeira interação do dia, todos nós
competindo para usar a fotocopiadora primeiro porque tínhamos que fazer grandes pilhas
de cópias para distribuir ao pessoas mais velhas de nossa equipe quando chegaram às
6:00. Estávamos copiando relatórios de pesquisa sobre as ações que os analistas do
Goldman cobriam; estávamos resumindo as histórias do Wall Street Journal e da
Bloomberg que seriam relevantes para as negociações do dia. A ideia por trás da
agregação e curadoria desses dados em forma de resumo era facilitar um pouco o trabalho
dos funcionários seniores, para evitar que eles tivessem que vasculhar o material por
conta própria.
Minha pequena reivindicação à fama como analista júnior surgiu de uma observação
fiz logo após chegar na firma. Sempre que uma empresa divulgava lucros, todos na
mesa de operações queriam ter os números na ponta dos dedos - esse número de lucros
era um número bom ou ruim? Quando cheguei ao Goldman, notei que todos estavam
lutando para encontrar os relatórios de pesquisa, para ver quais eram os números.
Então, tive a ideia de escrever um e-mail simples de cinco linhas antes que os ganhos
fossem divulgados e o enviei a todos os operadores de vendas e operadores do
quadragésimo nono andar. Dizia algo como “Esta manhã, a Apple está divulgando
seus ganhos. Isso é o que esperamos; foi o que fez no último trimestre; é quantos iMacs
vendeu; é assim que prevemos que venderá.” Era como uma pequena folha de dicas
que todos os comerciantes tinham à sua frente com antecedência.
Esse era o tipo de coisa que um analista júnior poderia fazer antes de passar na
Série 7. Pode parecer bobo e insignificante, mas quando as pessoas o veem fazendo
isso, elas pensam: Esse cara é engenhoso. Ele está tentando pensar em maneiras de nos ajudar.
Outra parte do meu dia consistia em aprender a deixar boas mensagens de voz para
os clientes. Este foi o meu aprendizado, a maneira como aprendi a falar sobre ações. Todos
os dias, eu praticava o preenchimento do formulário: o correio de voz não deveria durar
mais do que noventa segundos e atingir quatro ou cinco pontos-chave do dia. Quais
foram os grandes eventos que movimentaram o mercado? O que o cliente precisava saber?
Qual era a nossa opinião? Aprendi ouvindo um mestre da arte: Rudy. A razão pela
qual meu rabino foi chamado de Besta foi
porque ele podia fazer essas ligações para mais clientes do que qualquer outra pessoa, sempre com
entusiasmo e profundo conhecimento do mercado.
A Besta tinha um motivo para entregar esses mini-relatórios por correio de voz em vez de e-mail: ele
sentia que o tom de sua voz poderia transmitir exatamente a ênfase certa em qualquer ponto. Mais tarde
na minha carreira, francamente, comecei a pensar que as mensagens de voz eram estúpidas. Quando um
cliente recebe cem deles em uma manhã, quais são as chances de ele ouvir o seu? E, de qualquer forma,
quando comecei a conhecer bem meus clientes, meu relacionamento com eles tornou-se bom o
suficiente para que eles atendessem minha ligação quando vissem meu número em seu identificador de
chamadas.
A ação de apostar sobre como nós, calouros, faríamos na Série 7 definitivamente caiu alguns
degraus depois de 11 de setembro. Ninguém no pregão estava com um humor especialmente agressivo.
Nem eu. Tendo percebido como o teste era difícil, me concentrei ainda mais nos meus estudos, a ponto
de tirar 82 e 83 pontos nos exames práticos.
Mas foi muito difícil encontrar motivação para estudar nesse período.
Um mês após os ataques, os participantes do teste da Série 7 voltaram para One Penn
Praça. Mesmo elevador. A mesma sala de espera do décimo sétimo andar. Mesma equipe monitorando
o teste. A mesma janela do chão ao teto pela qual olhei para ver a Torre Norte pegando fogo. Foi uma
experiência surreal. Mas eu estava muito mais preparado para o exame do que da vez anterior. De
certa forma, pensei então e ainda penso agora, não parecia muito compassivo da parte de Goldman nos
obrigar a fazer o teste novamente apenas um mês depois. Mas, realisticamente, não havia nada a ser
feito sobre isso. Nossa passagem foi uma necessidade prática.
E quando apertei a tecla dos meus resultados depois de clicar na minha resposta final, recebi
uma boa notícia: eu havia marcado 86. Estava pronto para ser um trader de vendas.
Agora tudo que eu precisava eram clientes.
Gradualmente, à medida que Rudy desenvolveu mais fé em mim, ele começou a me dar uma
poucos de minha autoria. Em Wall Street, eles os chamam de “clientes práticos” — não há muita
vantagem para a empresa em qualquer interação com eles, mas também não há muita desvantagem. O
cenário ideal é quando há pessoas juniores em ambos os lados da ligação, ambos tentando aprender
seu caminho.
Nesse ínterim, minha contraparte eslovaca parecia estar tentando melhorar seu jogo. Sempre que os
telefones tocavam — normalmente era função do analista do primeiro ano atender os telefones — ela
sempre tentava atender a linha primeiro. Se eu deixar dez
correios de voz para clientes, ela deixaria doze. Tudo parecia muito estranho para mim: nós dois
estávamos no mesmo caminho e, novamente, eu não era uma ameaça para ela em nenhum
aspecto.
Ou talvez eu fosse.
No verão anterior, a empresa abrira o capital de uma empresa turca de telecomunicações, e
Rudy precisava de alguém para guiar o CEO em uma visita a alguns dos grandes fundos de
hedge e fundos mútuos que eram nossos clientes.
Ele me olhou de cima a baixo e disse: “Springbok, você vai fazer esta viagem”. Apelidos eram
importantes no Goldman Sachs, e a Fera me honrou com um bom: a gazela é a gazela
veloz que é uma espécie de mascote nacional na África do Sul, o símbolo do rugby do país
equipe.
Então lá estava eu, recém-saído da faculdade, e havia o chefe de uma corporação de

bilhões de dólares, e éramos apenas nós dois, viajando pela Califórnia e pelo Texas, comigo
carregando sua mala. Ele era um cara astuto, com cabelo penteado para trás, e você poderia
dizer que em sua terra natal, a Turquia, ele era um figurão. Ele poderia ter feito uma
confusão sobre ter algum analista júnior designado para ele.
Mas acho que ele se sentiu um pouco intimidado por estar na América. Por um lado, ele mal
falava inglês. (Falei ainda menos turco.) Ele nunca tinha estado em San Francisco, San Diego ou
San Antonio, as três cidades do nosso itinerário.
Curiosamente para alguém que estava nos Estados Unidos há apenas quatro anos, eu sabia
muito mais sobre o que estava acontecendo do que ele.
A princípio, não tinha certeza do quanto deveria falar nas reuniões com os clientes.
Devo ficar calado? Devo iniciar cada reunião com algumas palavras sobre a empresa turca? Mas
logo descobri que o CEO turco estava grato por toda a ajuda que eu poderia lhe dar. E eu
estava aprendendo mais a cada dia.
Essa viagem trouxe um pequeno triunfo de outro tipo: depois de um dia de reuniões
em São Francisco, voltei a Stanford e reencontrei velhos amigos — não apenas como ex-aluno,
mas como funcionário do Goldman Sachs. Eu tinha orgulho de dizer às pessoas que estava
na cidade a negócios. Surpreendentemente, também era o fim de semana do Grande Jogo, e
derrotamos Cal Berkeley, nosso arquirrival no futebol, pela sétima vez consecutiva, 35 a 28.
(Esta sequência de vitórias seria revertida terrivelmente nos próximos anos.) Rudy sabia
que ele tinha me ajudado muito ao me enviar naquela viagem, e eu apreciei isso.
Fiz algumas outras viagens de negócios naquele outono. Rudy costumava brincar que
estava me mandando para todos esses lugares nada exóticos como San Antonio e Dallas
porque ele mesmo não queria ir. Mas eu estava animado para ir.
Quando ele disse, “Springbok, você está indo para Columbus, Ohio,” eu não revirei os
olhos. Foi uma chance de aprender mais sobre minha pátria adotiva. (Você sabia que
tanto a Wendy's quanto a Victoria's Secret são baseadas em Columbus? Adorei visitar a
primeira Wendy's.) Em todas as viagens de negócios, mesmo depois de estar em Londres
e a empresa me enviar para Dubai ou Frankfurt ou Paris, eu tentava tirar algumas
horas da noite para encontrar um bom restaurante e experimentar um pouco da cultura
local, mesmo que isso me deixasse mais cansado no dia seguinte.
Eu adorava viajar a negócios e representar a Goldman Sachs. Foi um dos grandes

benefícios de estar em uma equipe tão pequena. Meu colega de quarto franco-canadense
fazia parte da equipe de vendas de ações canadenses, que tinha quinze pessoas.
Ele não estava sendo enviado em viagens de negócios tão cedo. Eu me senti muito
sortudo. As milhas de estrada que percorri estavam me colocando à frente da curva para
analistas iniciantes e me dando exposição a muitos clientes. A experiência extra me
deixou muito mais perto de um marco importante.
———
Seu primeiro negócio em Wall Street é um grande negócio, e o meu foi um momento de
orgulho para mim, embora tenha rendido à empresa um total de $ 600 - provavelmente
menos do que o Goldman Sachs gastou em recargas de dispensadores de sabão em
um determinado dia. Um cliente de fundo mútuo para quem eu vinha ligando
diariamente por cerca de seis semanas finalmente decidiu me pagar por meus esforços
e puxou o gatilho comprando 500 pequenas ações da South African Breweries (SAB).
(Quando você usa o termo pouco ao lado de uma quantidade de ações, isso indica que
você realmente quer dizer apenas 500, não 500.000, como um trader presumiria sem tal esclarecimento.)
Mas, para crédito de Rudy, ele reconheceu o significado do momento e decidiu fazer
disso um grande alarido.
Rudy era um portador de cultura. E ele ficou bastante impressionado com o
gravidade da ocasião querer celebrá-la à moda clássica de Wall Street: cortando a
gravata do comerciante em duas e pendurando a peça cortada no teto.
O único problema é que eu não estava de gravata naquele dia.

Um pouco do histórico: os vendedores e traders do Goldman Sachs usavam

ternos e gravatas até o final dos anos 1990, mas durante a bolha tecnológica, o
Goldman começou a competir com o Vale do Silício pelos melhores e mais brilhantes
recrutas, e alguns dos costumes da nova economia haviam passou para a velha
Wall Street. (O Goldman estava à frente nisso: alguns bancos, como o Lehman Brothers,
mantiveram sua política de terno e gravata por muito mais tempo.)
Na época em que meu estágio de verão começou, a empresa havia mudado seu
código de vestimenta de formal de negócios para casual de negócios, e vários estagiários
ansiosos exageraram um pouco, com as mulheres vestindo saias curtas e os caras com
camisas pretas no pregão. . Chegou ao ponto em que o Recursos Humanos foi
forçado a enviar um e-mail para toda a classe de estagiários, dizendo: “Aqui é o
Goldman Sachs; este não é o Club Goldman.
No verão seguinte, quando ingressei na empresa em tempo integral, um analista
do segundo ano chamou alguns de nós, novos analistas, para um briefing de entrada.
“Deixe-me dar a vocês um pequeno conselho útil”, disse ele. “Duas palavras:
Brooks Brothers. Esse é o uniforme de Wall Street. Então, com pequenas variações,
todos prestamos atenção. Você saiu e comprou cinco pares de calças cáqui Brooks
Brothers - talvez, se você fosse ousado, você conseguiu um par ou dois da Banana
Republic; talvez um ou dois pares fossem marrons em vez de cáqui — e dez camisas
sociais em diferentes tons de azul. Até hoje, alguma combinação disso é o traje
padrão entre 90% dos homens nos pregões de Wall Street.
Quase todos os sócios e diretores administrativos, no entanto, usavam

ternos caros, mas discretos, provenientes de lojas como a Brioni ou feitos sob medida
em Savile Row ou em Hong Kong. Hermès ou Ferragamo eram o padrão quando
se tratava de gravatas, lenços e acessórios para homens e mulheres. A regra não
escrita sobre como se esperava que os sócios e gerentes do Goldman Sachs se
vestissem: certifique-se de que fosse discreto, em cores neutras e não muito
chamativo, mas também certifique-se de que as pessoas percebessem que era
caro.
Um único desses ternos teria me custado mais de três meses de aluguel, então
fiquei com os dois ternos largos da Brooks Brothers em que havia investido quando
entrei na empresa em tempo integral. Eu os usava sempre que me encontrava com
clientes - geralmente cerca de uma vez por semana.
Mas, como quis o destino, no dia histórico em que executei minha primeira
negociação, o dia em que minha gravata cortada deveria ser cerimonialmente pendurada no
teto, eu estava vestido de negócios casual.

Como um bom administrador, Rudy improvisava. De seu assento ao lado do meu, à frente
de uma longa fila de vendedores, ele se levantou e anunciou aos poucos que estavam
assistindo: “Em homenagem à ocasião, agora vou cortar seu botão”. Ele acenou para mim.
"Venha", disse ele. Ele pegou minha camisa (aliás, uma das azuis escuras que comprei para
meu estágio de verão) pelo colarinho, cortou o primeiro botão e, para aplausos dos
espectadores, colocou-o em cima da tela do meu computador. Apertei a mão de Rudy com
firmeza.
Rudy então fez algo que eu não esperava. Ele tomou a liberdade de enviar um e-mail
para cerca de 25 pessoas no pregão de ações internacionais, incluindo todas as pessoas mais
importantes. Dizia: “Hoje é um grande dia e um marco significativo na carreira do Springbok.
Ele fez seu primeiro comércio, em cervejarias sul-africanas. Este comércio rendeu à empresa $
600. Por favor, junte-se a mim para parabenizá-lo e desejar-lhe uma carreira longa e bem-
sucedida em Wall Street. Em reconhecimento a este dia especial, em vez de cortar sua gravata,
cortei um botão de sua camisa”. Logo depois que o e-mail foi enviado, um fluxo de pessoas, várias
delas diretores administrativos, começou a se aproximar de minha mesa, em total seriedade,
para apertar minha mão. Eu estava sendo recebido no clube. Foi um momento de orgulho e
alegria.
Ainda assim, não havia nada de suave em Rudy Glocker. Durante minhas primeiras semanas
sobre a mesa, ele me deu uma cópia de Hardball, de Chris Matthews , com seus conselhos
práticos sobre como ter sucesso em um ambiente político cruel.
Rudy era hard-core e gostava das coisas pontuais, perfeitas. Ele odiava a vulgaridade e mantinha
um pote de palavrões em sua mesa: você tinha que colocar uma moeda cada vez que xingava.
Acima de tudo, ele detestava atrasos. No início, enfrentei algumas situações em que levei nossos
analistas de pesquisa para ver os clientes e, como os clientes tinham perguntas extras, as reuniões
atrasaram, prejudicando todo o cronograma.
Rudy ficou irado - e foi capaz de deixar seus sentimentos muito claros sem um único palavrão.
Aprendi a garantir que as reuniões fossem realizadas dentro do cronograma.
Foi isso que tornou seu e-mail de felicitações inesperado e ainda mais
significativo. Ele poderia simplesmente cortar meu botão e colocá-lo na tela e dizer: “Muito bem”,
em vez de divulgar meu sucesso para todo o pregão. O tradicionalista nele sentia prazer na
cerimônia, mas uma parte dele gostava de fazer um garoto inexperiente se sentir bem.
CAPÍTULO 3
O Springbok pousou
Certa manhã, no início de 2002, Rudy me disse: “Hoje vai ser um dia assustador. Algumas
pessoas vão receber suas ordens de marcha.
O ano de 2002 foi difícil para o Goldman. Os mercados estavam em um estado
de contração severa pós-11 de setembro, e as pessoas estavam sendo demitidas.
Havia também a preocupação de que o Goldman Sachs não fosse grande o suficiente
para competir com bancos como JPMorgan Chase, Citigroup e Bank of America, que
tinham balanços maciços e podiam conceder enormes empréstimos a corporações para
fechar negócios. O moral no escritório estava baixo e as tensões aumentaram.
Você podia ver que seus chefes temiam por seus empregos. Muitos temores eram bem
fundamentados.
Ordens de marcha, pensei. Que expressão engraçada. Eu nunca tinha ouvido isso
antes. Mas eu soube imediatamente o que significava.
“Mas não se preocupe”, disse Rudy. "Tudo ficará bem." eu levei isso para
significa que nossa equipe de três pessoas permaneceria segura. Então eu vi as
pessoas começarem a ser chamadas no escritório do sócio.
Todos os escritórios e salas de conferência no quadragésimo nono andar tinham
paredes de vidro — dava para ver exatamente o que acontecia lá dentro, nos bons e nos
maus momentos. Na verdade, é verdade em todos os setores do Goldman Sachs: é
política da empresa que todos os escritórios nos pregões do Goldman em todo o mundo
tenham paredes de vidro transparente.
Então eu pude ver o escritório onde o sócio encarregado do quadragésimo nono
andar estava sentado de frente para a pessoa prestes a pegar o machado. O parceiro tem
que fazer o trabalho sujo sozinho - tem que olhar a pessoa nos olhos e dizer: "Sinto
muito, estamos deixando você ir." Felizmente, nunca ouvi essas palavras
disse para mim, mas eles eram algo que todos temiam naqueles primeiros anos após
o 11 de setembro.
Nem os próprios sócios ficaram imunes. Foi nesse ponto em 2002 que a
empresa começou a expulsar vários da velha guarda - os sócios pré-IPO, alguns dos
quais estavam na empresa há décadas - para abrir caminho para a nova geração.
Os sócios e médicos mais novos pareciam se comportar com arrogância: menos
discretos, mais chamativos. Menos relógio Casio de plástico, mais Rolex de ouro.
Era difícil sentir pena de pessoas com dezenas de milhões de dólares que estavam
levando o machado, mas o tradicionalista em mim achava que era triste perder pessoas
com uma memória institucional tão longa. Outra coisa que notei: no início de 2002, o
Goldman contratou um cara muito sênior de outra empresa para administrar as
vendas. No mundo pré-IPO, pré-1999 da Goldman Sachs, uma contratação lateral de
alto nível teria sido considerada um sacrilégio. Você deveria construir seu talento
a partir de dentro.
Um disparo durante o mercado de baixa se destaca em minha memória. Era de
um cara que acabara de sair da faculdade de administração e era considerado um
novato — ele acabara de receber uma leva de novos clientes para começar a cobrir.
Todos ficaram surpresos por ele ter sido dispensado. Mas em sua mesa, ele era o
homem baixo no totem e, portanto, dispensável. (Wall Street segue uma política de
último a entrar, primeiro a sair, e o Goldman Sachs não foi exceção.) Lembro-me
claramente de que, quando esse cara saiu, ele saiu furioso, com o rosto vermelho
brilhante. Então ele parou na mesa de um diretor-gerente e fez uma espécie de gesto
estranho com as costas da mão - um movimento dos dedos na testa. Era um sinal de
mão que eu nunca tinha visto antes, mas de uma coisa eu sabia: não era um adeus amigável.
———
Fizemos tudo o que podíamos para manter os clientes em 2002. Certa vez, fui
chamado para fazer uma contribuição especial para a causa.
Quando assumi meu papel de vendedor em nossa mesa, comecei a atender
alguns de meus próprios clientes - um dos quais, para minha sorte, era um ex-colega
de Stanford e amigo meu, um indiano chamado Prakash. Mundo pequeno. Prakash
trabalhou na sede de Boston de um gigante de fundos mútuos com centenas de
bilhões de dólares sob gestão, como especialista do setor no espaço de
tecnologia: seu trabalho, como analista de pesquisa, era dizer ao resto de sua
empresa o que pensava do
ações naquele setor para que a empresa pudesse formar uma opinião objetiva - ou seja,
uma opinião não obscurecida pelo conselho de Wall Street (na forma de Goldman
Sachs, Morgan Stanley, etc.) - sobre como deveria investir seus ativos.
(Clientes como o empregador de Prakash gostavam de fazer suas próprias pesquisas
de ações por causa de um conflito de interesses inerente dentro dos bancos de
investimento, que acabaria resultando em um acordo de US$ 1,4 bilhão entre os dez
maiores bancos e o governo em 2003. Eliot Spitzer, então o Novo O procurador-
geral de York liderou a tarefa de esclarecer esse conflito e procurou estabelecer separações
estritas entre pesquisa de investimento e banco de investimento. sem ganhos
aparentes, a fim de ganhar negócios lucrativos de banco de investimento das mesmas
empresas de Internet sobre as quais eles escreveram em seus relatórios. O resultado?
Uma enorme bolha de Internet que finalmente estourou.)
Prakash se reportava a vários gerentes de portfólio (PMs), que usariam suas

pesquisas e opiniões para determinar se deveriam comprar para seus fundos específicos
qualquer uma das ações de tecnologia que ele cobria.
Na época, várias empresas de tecnologia populares e com visão de futuro
eram sediadas em Israel, e Israel era um dos territórios cobertos por nossa equipe de
vendas. Meu trabalho era aconselhar Prakash sobre ações de tecnologia israelenses.
No decorrer dos negócios, eu ligava para ele quase todos os dias: parecia bastante
surreal estar ao telefone com um amigo com quem costumava levar uma surra e ir
aos jogos de basquete do Stanford Cardinal, discutindo ações de alta tecnologia, como a
Check Point Software e Tecnologia Comverse.
Prakash foi difícil de vender. A bolha da tecnologia ainda borbulhava em Israel,
mas ele tinha uma visão extremamente cética das ações pelas quais muitos
investidores estavam dispostos a pagar grandes somas. Isso o tornou (e ainda o torna)
extremamente bom no que fazia.
Eliot Spitzer não estava sozinho em sua desconfiança em relação aos bancos de investimento. Prakash
costumava me incomodar com o papel que o Goldman desempenhou na bolha da
Internet, que estourou quando estávamos no último ano da faculdade e antes de
nossas respectivas carreiras em finanças começarem em 2001. Eu me acostumei com a
visão de mundo inquisitiva, às vezes cínica, de Prakash : não apenas nos mercados, mas
em questões como se Tyrone Willingham estava fazendo um bom trabalho como técnico
de futebol de Stanford. Prakash quase poderia ser chamado de
“perma-bear”, o termo de Wall Street para um investidor que sempre vê o copo meio
vazio. Ainda assim, alguns dos pontos de Prakash me fizeram pensar.
Ao subscrever empresas como a Webvan e a eToys, a empresa estava dando
a elas seu selo dourado de aprovação, dizendo ao público investidor que era seguro
entrar na água? Os analistas de pesquisa da empresa realmente acreditavam que
essas empresas valiam bilhões de dólares, embora estivessem perdendo dinheiro na
época de seus IPOs? O Goldman estava fazendo algo altamente irresponsável
ao inflar uma bolha: atrair investidores para empresas abaixo da média para que
a empresa pudesse receber 7% em taxas de banco de investimento e um grande
pagamento ao abrir o capital das empresas? Prakash também era analista de
pesquisa e gostava de objetividade fria e dura. Ele não achava que o Goldman
estava sendo objetivo ou justo com o público investidor.
Eu costumava ver Rudy fazer perguntas difíceis aos nossos banqueiros antes
de apresentar negócios aos clientes, mas não posso dizer que muitas outras pessoas
estivessem fazendo isso. Mesmo que Prakash tenha razão, pensei, os investidores
também não eram culpados por acreditar no hype? Além disso, Merrill Lynch,
Salomon Smith Barney e Credit Suisse foram muito mais flagrantes em
fazer recomendações conflitantes. Aqui é o Goldman Sachs, pensei. Podemos ter
cometido alguns erros, mas nos mantemos em um padrão mais alto do que os
outros caras.
A loja de Prakash era um dos gorilas de 800 libras do mundo da gestão de ativos
- um grande cliente para toda a Wall Street, sem dúvida uma das maiores e mais
importantes devido ao seu tamanho e influência no movimento do mercado e sua
capacidade de pagar. milhões de dólares anualmente em comissões.
Portanto, o fato de eu ter um contato lá que também era um amigo - alguém que
muitas vezes era capaz de me dar uma informação rápida sobre se sua empresa
estava otimista ou pessimista em certas ações - foi uma sorte e uma coisa valiosa
para mim. Rudy certamente valorizou a conexão. Certa vez, ele e eu voamos
para Boston para jogar basquete com Prakash e seus colegas em uma disputa
do Goldman Sachs contra o cliente - embora Rudy, com 1,80 m de altura, e Prakash,
com cerca de 1,80 m, me fizessem sentir como se estivesse jogando. um esporte
diferente. Toda vez que Prakash vinha a Nova York, Rudy me encorajava a levá-lo
para um jantar chique, por conta do Goldman Sachs, é claro. Normalmente, Prakash
me agradava e me deixava escolher o restaurante; muitas vezes íamos ao SushiSamba no West Villag
Um dia, Rudy deixou escapar que Ted Simpson, um dos membros do Goldman
vendedores de Boston, vinha organizando um torneio anual de pingue-pongue há
anos para todos os seus clientes lá. “Ah,” eu disse. “Eu costumava jogar muito a sério
enquanto crescia.”
"Quão sério?" Rudy perguntou, sério.
“Eu joguei no time sul-africano nos Jogos Maccabiah,” eu disse.
“Ganhamos a medalha de bronze.”
Os olhos de Rudy brilharam.
Eu percebo que ter sido um fenômeno do tênis de mesa pode não comandar o
mesmo respeito que, digamos, vencer Tiger Woods na PGA Junior Series ou derrotar Roger
Federer em Junior Wimbledon, mas pareceu impressionar Rudy. Comecei a jogar aos dez anos
em Joanesburgo, com meu pai, em uma mesa dobrável que tínhamos na garagem.
Começamos apenas acertando a bola de vez em quando, mas logo chegamos a um ponto em
que jogávamos todos os dias depois que ele chegava do trabalho. Meu pai se considerava um
bom jogador. Dentro de três meses, porém, comecei a bater nele de forma consistente.
Adorei o jogo e melhorei rapidamente. Eu também fui um jogador de tênis sério por um
tempo, e isso ajudou. Eu gostava de bater na bola com força e tinha um temperamento equilibrado.
Havia um time de tênis de mesa na Escola King David e eu entrei para ele. Acabei vencendo o
torneio escolar na quinta série, derrotando um aluno da sétima série na final em uma partida
melhor de três sets de parar o coração, onde voltei para vencer com cinco match points a menos
com cinquenta alunos e professores assistindo e torcendo. Então meu professor me mandou
para um clube para jogar tênis de mesa e comecei a ter aulas. Fui selecionado para representar
a seleção estadual nos campeonatos nacionais quando tinha treze anos, e fui para as
Macabias em 1993, quando tinha quatorze anos.
Os Jogos Maccabiah (uma espécie de Olimpíada Judaica) são um dos cinco

maiores encontros esportivos do mundo, trazendo cinco mil atletas judeus de mais de
cinquenta países para Israel a cada quatro anos. Mil novecentos e noventa e três foi o primeiro
ano em que a África do Sul, que já havia sido boicotada por federações esportivas internacionais
por causa do apartheid, foi autorizada a participar. Levamos um grande contingente para
Tel Aviv naquele ano: algumas centenas de atletas. Foi a experiência de uma vida para mim,
recém-passado da idade do bar mitzvah e nunca no exterior antes.
Jogando na classe júnior, nosso time de três meninos - eu era o número um

em simples - superou equipes da Argentina, Brasil, Canadá, Dinamarca, Alemanha, Grã-
Bretanha, México e Estados Unidos. Israel esmagou todos e levou a medalha de ouro; A
Austrália conquistou a prata. Minha melhor amiga,
Lex, também havia participado dos Jogos Maccabiah, como goleiro do time de futebol, e quando
voltamos para King David, nós dois ganhamos blazers especiais para vestir: azul com detalhes
dourados.
Depois de ouvir sobre meu sucesso esportivo anterior, Rudy imediatamente enviou um e-mail
para Ted Simpson, dizendo: “O Springbok representará a mesa de Nova York no torneio de pingue-
pongue”.
Simpson respondeu: “Quem é Springbok?”
Em resposta, Rudy lhe enviou por e-mail a fotografia de uma gazela, o animal real. Você tinha
que estar lá, mas achei hilário.
Então, voei para Boston pagando a conta do Goldman - a justificativa é que, embora
lá, pude me encontrar com Prakash e conversar sobre ações de tecnologia israelenses - e conheci
Ted Simpson.
Ted era um vice-presidente de trinta e poucos anos, um vendedor nos moldes de Rudy, com
quem ele se parecia fisicamente, até a cúpula careca, embora não fosse tão alto. Como Rudy, Ted
era trabalhador e atencioso; ele fez o que era certo para seus clientes. Ele cultivou relacionamentos
profundos com clientes na comunidade de investimentos de Boston, onde os maiores players
eram (e são) Fidelity, Putnam Investments, Wellington Management, State Street e The Boston
Company. Esses gigantes dos fundos mútuos são alguns dos zeladores das economias de
aposentadoria da Main Street. A cultura de Boston era muito mais voltada para fundos mútuos
orientados para o longo prazo (que administravam dinheiro de varejo), em oposição ao mundo dos
fundos de hedge que voam alto. A personalidade descontraída e o senso de humor seco de Simpson
combinavam bem com o ambiente de Boston e o tipo de cliente que ele atendia.
A história de fundo do Torneio de Ping-Pong Goldman Sachs anual, Ted

me disse, foi que o mesmo cara, um gerente de portfólio indiano de Putnam, ganhou cinco anos
consecutivos, e que vencer o torneio foi o ponto alto do ano do cara. Mas a partir do momento
em que entrei no Jillian's - um palácio do prazer repleto de bebidas alcoólicas, asas de frango
apimentadas, pistas de boliche, TVs de plasma e dezenas de mesas de pebolim, sinuca e tênis
de mesa - e vi minha suposta competição praticando, eu sabia ele não teve chance contra mim.
Não estou tentando me gabar. Mas o tênis de mesa competitivo, como todo esporte, tem
seus níveis. Qualquer número de jogadores classificados internacionalmente poderia ter (e tinha)
feito picadinho de mim, mas, simplesmente, o gerente de portfólio de Putnam (vamos chamá-lo de
PPM) e eu não estávamos na mesma liga. eu estava confiante que ele
não seria capaz de devolver meu saque e, se fosse uma jogada, ele não estaria preparado para o
tipo de giros severos que eu poderia colocar na bola. Pude ver que ele era um jogador de porão
muito bom, nada mais. Eu poderia ter batido no cara enquanto dormia.
O sorteio do torneio foi publicado. Trinta e duas pessoas, e PPM foi

semeado número um. Já que os organizadores sabiam que eu era bom, eu era o cabeça-
de-chave número dois. O jogo começou.
Eu estava enferrujado — vinha trabalhando tantas horas desde que entrei para o Goldman
que mal conseguia pegar uma raquete —, mas logo me lembrei do meu formulário. E ninguém
me deu um desafio sério. PPM e eu passamos por nossas metades do empate, indo em direção a
um confronto inevitável. Assisti algumas lutas dele. Os adversários do PPM eram escolhas fáceis:
jogadores recreativos vestidos com jeans e camisas pólo. E PPM, parecendo muito profissional
em seus tênis especiais e shorts de corrida, camiseta e faixa na cabeça, estava limpando tudo. É
claro que ele trouxe sua própria raquete - um jogador sério nunca apareceria sem seu próprio
taco. E é claro que eu trouxe minha fiel lâmina Donic Appelgren com borrachas Vario - vermelha
de um lado, preta do outro.
Ted Simpson e eu estávamos olhando enquanto o PPM derrubava outro pombo.

“Então, o que estamos pensando aqui?” perguntei a Ted. “Vou enfrentar esse cara na final e, se
jogar direito, vou vencê-lo por vinte e um a dois.
Qual é o curso de ação correto?”
Ted parecia pensativo. “Bem”, ele disse depois de um momento, “esse cara é um de nossos
maiores clientes; ele leva essas coisas muito a sério. Naquele momento, PPM disparou em um
forehand que apenas acertou a borda da mesa e saltou, irrecuperável; ele ergueu os braços em
vitória. “Precisamos fazer um jogo disputado”, disse Ted. “Faça alguns bons comícios.”
Eu disse a Ted que estava pensando da mesma forma. Que eu deveria bater
PPM, porque era óbvio que eu poderia vencê-lo, mas que deveria manter o controle. Não o
envergonhe. Eu sabia fazer isso, eu disse. Você apenas comete alguns erros não forçados aqui
e ali.
"Hum", disse Ted.
“Você tem uma ideia diferente?” Perguntei.
“Bem, o cara é um dos nossos maiores clientes,” ele repetiu, me dando um olhar significativo.
“Você está sugerindo...?”

"Talvez", disse ele. E então: “Cuidado com o meu sinal.”

Olhei para Ted — ele estava sorrindo — e tirei meu Donic do estojo.
A partida começou. Uma multidão se reuniu para nos assistir jogar. Todos estavam se
divertindo, menos meu adversário, que estava levando a partida muito a sério. Quando ganhei
alguns pontos no início, pude vê-lo ficando chateado.
Então eu relaxei. Eu poderia realmente ter ligado o calor, acertado alguns golpes
malucos que teriam passado zunindo por sua orelha, mas não o fiz. Todo o meu plano era
manter a bola em jogo. Para dar um bom show ao público, em vez de cortar a bola de volta
quando o PPM a rebateu para mim, eu arremessaria para ele para que ele pudesse rebatê-la
novamente. Smash, lob. Smash, lob. Oohs e ahs dos espectadores. Depois de três ou quatro
trocas como essa, eu acertaria na rede ou daria ao PPM um pop-up tão fácil que ele poderia
fazer uma legítima defesa contra mim. Eu estava deixando ele se exibir um pouco para seus
colegas clientes. Ele amou.
Ele venceu o primeiro jogo por 21 a 17.

As partidas foram em melhor duas de três, e meu plano era conseguir um
ganhar no segundo jogo, então talvez ganhar apenas um pouco mais no terceiro.
Mas quando eu estava à frente por 15 a 12 no segundo, Ted Simpson chamou minha atenção.
Ele balançou levemente a cabeça e então, usando a mão esquerda como escudo, fez um
rápido sinal de polegar para baixo com a direita. Tenho certeza de que ninguém além de Ted
e eu sabíamos o que estava acontecendo. Eu balancei a cabeça. Afinal, colocar o cliente em
primeiro lugar não era o número um dos 14 Princípios Empresariais de John Whitehead?
O gerente de portfólio da Putnam foi muito magnânimo na vitória - assim como eu na
derrota.
———
O torneio de pingue-pongue foi um ponto brilhante em um verão sombrio. A recessão

mundial continuou e os mercados emergentes, uma área de nicho na melhor das hipóteses,
começaram a desmoronar. Naquele verão, o analista eslovaco de cotovelo afiado em minha
mesa foi transferido para o escritório do Goldman em Londres para se tornar um operador
europeu de vendas de ações. Agora éramos apenas Rudy e eu, e a serra da gerência
parecia estar indo direto em nossa direção: as vendas para mercados emergentes estavam
na parede. Eu sabia que precisava encontrar uma tábua de salvação - um novo emprego -
para sobreviver na empresa.
Aparentemente Rudy tinha o mesmo sentimento sobre si mesmo. Com o fim do

verão, ele se tornou atipicamente reservado, constantemente deixando a mesa para
reuniões “privadas internas”, falando baixinho ao telefone.
Embora fôssemos parceiros no crime e sentássemos um ao lado do outro, ele não
estava mais agindo como um parceiro. Tive um bom pressentimento do que estava
acontecendo, um palpite que se confirmou quando Rudy se virou para mim um dia e
disse: “Springbok, estou me mudando para o quinquagésimo andar, para US Equity
Sales, na segunda-feira. Eu sei que isso é assustador, mas você vai ficar bem. Farei o
que puder para ajudá-lo.
Outro colega no chão me puxou de lado naquele dia e me deu alguns conselhos
não solicitados que ficaram comigo por muito tempo. “A mudança é assustadora”,
disse ele. “Mas muitas vezes a mudança é boa. Pode levar a experiências novas e
interessantes. Mantenha a cabeça erguida e mantenha a mente aberta.”
Em retrospecto, percebi o que Rudy estava fazendo: tocando em seus contatos no
grupo US Equity Sales com o objetivo de se mudar para lá. Era uma área mais estável
e menos volátil do que o Emerging Markets Sales, focado na venda de ações
americanas maiores e mais líquidas para investidores americanos. Mas também era um
campo de jogo maior, com dezenas de vendedores: Rudy estava se tornando um
peixinho em um grande lago.
Mas estabilidade era o que ele procurava. O tempo todo, ele estava sendo
entrevistado para um novo cargo, sem dizer nada sobre isso para mim.
Parte de mim achava que ele deveria ter tentado salvar nós dois juntos, negociando
um “pacote de negócios” com a mesa de vendas de ações dos EUA – não era
completamente incomum um vice-presidente mudar de equipe junto com um
“analista de confiança”. um ajudante. Talvez fosse injusto da minha parte esperar
isso dele; é até possível que Rudy tenha tentado negociar tal acordo. Não tenho certeza
se ele não o fez. Mas com todas as demissões, os tempos eram tão difíceis que
não é de surpreender que ele tenha negociado sua própria jogada primeiro.
Rudy mudou-se para o quinquagésimo andar em setembro de 2002. O
grupo estava sendo dizimado. Por vários anos, ocupou todo o quadragésimo nono
andar; agora simplesmente não restava o suficiente de nós para justificar o espaço.
Logo subimos todos para cinquenta, onde todas as operações de negociação de
ações do Goldman agora estavam consolidadas. Eu era o último homem de pé no
meu grupo, que eu administrava sozinho — telefonando para clientes com ideias e
informações de mercado, marcando reuniões. Mas a serra circular ainda estava
se aproximando.
Eu também não conseguia parar de pensar no fato de que o relógio estava passando
meu contrato de dois anos. Eu havia completado um ano em julho e sabia que o Goldman
havia promovido apenas cerca de metade de seus analistas para o terceiro ano — talvez, neste
mercado, fossem ainda menos.
No entanto, senti-me estranhamente otimista de que poderia me esforçar o suficiente para encontrar um
novo lugar na empresa antes que o tempo acabasse. A Goldman tem um sistema anual de
revisão de 360 graus no qual você escolhe dez de seus colegas (sênior e júnior) para avaliá-lo
de 1 a 5 em uma série de categorias, como habilidades técnicas, trabalho em equipe, capacidade
comercial, conformidade e recrutamento. O RH tabula as pontuações e seu gerente fornece
seus números e classificação por quartil, além de algum feedback qualitativo. Tanto meus
comentários quanto meus números foram bons. Eu estava entre os 25% superiores, o
quartil superior, dos analistas.
Eu senti que tinha uma chance de lutar para ficar. Era a mesma sensação que eu tinha
Tive no segundo ano em Stanford, quando as chances de conseguir um estágio de
verão em finanças eram mínimas, mas eu sabia que, se batesse em portas suficientes,
alguém me daria uma oportunidade.
Eu segui muitas pistas. Muitos deles eram becos sem saída - o clima era tão ruim que as
pessoas simplesmente não se comprometiam a contratar ninguém. Então recebi um e-mail de
uma conhecida do RH dizendo: “Corey Stevens está procurando um analista para a mesa de
Execução de Futuros. Você deveria fazer uma entrevista com esse grupo.”
Futuros - eu os estudei um pouco na faculdade, mas minha prática

conhecimento do assunto era praticamente nulo.
———
Foi nessa época que decidi me candidatar a uma bolsa Rhodes. Uma decisão
estranha, você pode pensar, para alguém que se comprometeu com um banco de investimento
— e, mais especificamente, com um banco de investimento. Eu ainda acreditava na
Goldman Sachs e até na minha capacidade de encontrar um novo emprego na firma. Eram os
mercados que me preocupavam.
Uma maior deterioração faria com que os disparos subissem os escalões: ninguém estaria a
salvo.
Mas, mais especificamente, eu tinha apenas 23 anos. Minha vida inteira

ainda estava à minha frente, e as vidas podem seguir muitos caminhos. pensei em pegar um
Rhodes seria uma grande conquista e poderia ser uma experiência fantástica. Posso até
ir para Oxford por dois anos e depois voltar para o Goldman como associado, o
cargo de pós-graduação. Alguns anos antes, eu havia lido a biografia de Bill Clinton escrita
por David Maraniss: Fiquei impressionado com a forma como Clinton lidou com o difícil
processo de entrevista para a bolsa de estudos Rhodes e fiquei encantado ao aprender
sobre sua experiência em Oxford, onde fez amizade duradoura com Strobe. Talbott,
que cobriria as relações EUA-União Soviética para a Time e depois se tornaria o vice-
secretário de Estado de Clinton; e com Robert Reich, o economista que serviria como
secretário do trabalho de Clinton.
Nesse ínterim, encontrei-me com Corey Stevens.

Stevens era um associado que se comportava como alguém muito mais
sênior: ou seja, com muito estilo e um certo ar de mistério que caiu bem no lado cordial
da indiferença. Ele era um cara intensamente reservado. Bem arrumado e elegantemente
vestido o tempo todo, ele preferia ternos e camisas sob medida; O casual de negócios
não o atraía.
Havia sete candidatos para o cargo de braço direito de Stevens em
a mesa de Execução de Futuros no grupo de Vendas de Derivativos da Goldman Sachs.
Mal sabia eu que Corey consultaria um conselheiro especial e muito famoso na noite
anterior às entrevistas: um superastro da NFL era meio-irmão e confidente mais próximo de
Corey.
Corey me contaria mais tarde que seu irmão teve um bom pressentimento com meu
currículo e, por algum motivo, ele o escolheu da pilha de sete. Ele também
aparentemente se divertiu com o fato de eu falar zulu.
Bem, um pouco, de qualquer maneira. No espaço para “Idiomas” do meu currículo,
escrevi: “Inglês, africâner, hebraico, zulu (três anos)”. O que era exatamente verdade.
Estudei zulu por três anos na King David School, em Joanesburgo. Eu poderia dizer
coisas como "Olá", "Como vai você?" e “A girafa está correndo rápido”.
“O que você sabe sobre derivativos?” Corey perguntou, começando minha

entrevista.
Derivativos são títulos cujo valor deriva de um ativo subjacente. Eles podem ser
complexos e têm uma longa e controversa história de criação de caos. Mas, se entendidos
corretamente, os derivativos podem ajudar os investidores a se proteger contra
(ou especular sobre) riscos muito específicos. O termo derivativos pode ser usado
como um termo genérico para incluir produtos como opções,
swaps e futuros. E você pode obter derivativos em todas as classes de ativos:

ações, câmbio, commodities, renda fixa. No Goldman Sachs, as equipes de derivativos
foram divididas por classe de ativos. A mesa de Execução de Futuros de Corey era um
subsetor da equipe mais ampla de Vendas de Derivativos.
Respirei fundo e contei toda a verdade a Corey. “Eu fiz um pouco disso
na faculdade,” eu disse. Em Stanford, fiz um curso chamado Economia 140, que
tratava dos conceitos básicos de opções, futuros e outros derivativos. Depois do meu
estágio de verão, fiz outro curso sobre o assunto, na escola de negócios. Mas era
tudo material teórico. Depois que entrei no Goldman em tempo integral, nunca mais
interagi com um derivativo. A teoria dos derivativos estava meio que martelando no fundo
da minha cabeça, mas eu suspeitava que a prática de negociá-los era um assunto
muito diferente. Eu disse isso a Corey.
Ele sorriu um pouco. Ele era atarracado, baixo, mas de aparência poderosa.
Seu cabelo estava aparado rente, assim como seu cavanhaque. Ele estava usando o
que parecia ser uma gravata Hermès, amarrada sob um colarinho bem engomado.
"Olha", disse ele. “Eu também não sabia muito sobre derivativos quando comecei nesta
mesa. Se você for inteligente, pode aprender essas coisas.”
Foi uma conversa curta, mas parecia promissora. Na manhã seguinte, o funcionário
do RH me mandou um e-mail: “Três pessoas foram selecionadas — você é uma delas.
Corey gostaria de se encontrar com você novamente e apresentar algumas pessoas
na mesa.
Naquele dia, passei pela mesa de Corey. Ele havia marcado uma série de entrevistas
para mim, com seis vendedores de derivativos diferentes - a maioria vice-
presidentes e associados. Nenhuma das armas realmente grandes ainda. Mas menos de
dois anos depois do Super Day do meu estágio de verão em San Francisco, agora
parecia que eu estava tendo outro. Felizmente, eu trouxe um bom jogo. Fui honesto sobre
minhas limitações, mas expressei forte entusiasmo com o produto e desejo de
aprender. Gostei dos vendedores de derivativos. Nenhum deles me interrogou: as reuniões
eram principalmente sobre personalidade e nos demos bem.
Depois, a funcionária do RH me mandou um e-mail novamente: “Você conseguiu.
Mais um obstáculo: o chefe de Corey.
CAPÍTULO 4
O fim de algo
O chefe de Corey era Michael Daffey.

Daffey, ainda com trinta e poucos anos, era uma estrela em rápida ascensão no Goldman
Sachs. Aussie, ele foi contratado lateralmente por outro banco que começou a trabalhar na
Ásia para o Goldman no final dos anos 1990. Quando eu era estagiário de verão em 2000, ele havia
chegado a Nova York como vice-presidente; no final daquele ano, ele havia se tornado diretor
administrativo. Ele então se tornou sócio em 2002 - um salto quase inédito em dois anos.
Daffey tinha cerca de um metro e oitenta e era ligeiramente calvo, com uma constituição atlética
e um rosto amigável e aberto. Um amigo meu o chamava de Cara Curiosamente Alto, por sua
tendência de se curvar na cadeira da escrivaninha e depois surpreendê-lo com sua altura quando
se levantava. Ele era provavelmente o cara mais carismático em todo o pregão, apreciado e
respeitado por todos.
Uma história de Daffey: Certa vez, Gary Cohn - então codiretor global da divisão de
Valores Mobiliários, mais tarde presidente da Goldman Sachs - entrou no pregão enquanto Daffey
estava em seu terminal, em conferência com um estrategista genial chamado Venky, um jovem de
25 anos. anos de idade que se formou no lendário Instituto Indiano de Tecnologia (IIT). O assunto
da discussão dele e de Venky era uma planilha maluca que Venky havia criado: a planilha
acompanhava, em tempo real, todas as estatísticas possíveis de todos os jogadores no
Masters Golf Tournament daquele ano. Daffey, que adorava apostar no Masters, estava no nirvana
do golfe. "Gary, venha aqui!" ele gritou para Cohn.
O chão ficou absolutamente quieto. Foi como um daqueles momentos em um faroeste

quando alguém chama a grande arma no meio de um salão. Poucas pessoas teriam a familiaridade
ou a coragem de gritar uma ordem para Gary Cohn.
Mas Gary acabou.
“Gary, conheça Venky. Venky, conheça Gary”, disse Daffey. Elevando-se sobre o
diminuto estrategista, Gary apertou a mão de Venky. “Venky é mais esperto do que você
e eu juntos”, disse Daffey a Gary.
Venky se iluminou. Daffey tinha acabado de fazer seu ano. Venky então demonstrou
Gary, como funcionava o algoritmo em sua planilha. Gary também ficou
impressionado. “Mande-me uma cópia”, disse ele. (Venky continuaria, alguns anos
depois, a ser o principal cérebro por trás do índice de volatilidade VIX reinventado na
Chicago Board Options Exchange. O VIX é amplamente seguido e negociado como
um medidor de medo no mercado.)
Grande parte da popularidade de Daffey veio da admiração da alta administração
por sua base de clientes, que consistia nos maiores e mais inteligentes fundos de hedge
macro do mundo. Os fundos de hedge são fundos de investimento que podem realizar
uma ampla gama de estratégias, tanto comprando (comprando um ativo com a
perspectiva de que ele aumentará de valor) quanto vendendo (vendo um ativo sem
realmente possuí-lo, apostando que seu valor cairá ). Como esses fundos não são
altamente regulamentados, eles estão abertos apenas a grandes investidores, como
fundos de pensão, doações universitárias e indivíduos com alto patrimônio líquido.
Fundos de hedge macro - nomeados por sua tendência de apostar em grandes
eventos, como movimentos nas taxas de juros e moedas, em oposição aos preços
das ações - impõem um respeito excepcional. A carteira de clientes de Daffey era
quase como Cowboys, Giants, 49ers e Patriots. Ele conhecia todas as grandes armas:
a Tudor
Investment Corporation, dirigida pela lenda do investimento sulista Paul Tudor
Jones, administra mais de US$ 10 bilhões. Tudor Jones, um bilionário por mérito
próprio e geralmente classificado entre as centenas de pessoas mais ricas do mundo,
primeiro fez seu nome com sua proeza no comércio de commodities e, em seguida,
desenvolveu um histórico estelar de gerar retornos para seus investidores ano após
ano. fora. Ele fundou uma instituição de caridade, a Robin Hood Foundation, que
se tornou uma das principais inovadoras no combate à pobreza na cidade de Nova
York; distribuiu mais de um bilhão de dólares nas últimas duas décadas e arrecadou
milhões de dólares em seu benefício anual repleto de estrelas.
A Moore Capital, fundada por Louis Bacon, também bilionário e um
importante doador para causas ambientais, administra ativos de bilhões de dois
dígitos. Bacon começou apostando corretamente tanto na queda de 1987 quanto na
recuperação subsequente. Moore tem escritórios em todo o mundo: em Nova York,
Londres, Genebra e Hong Kong, entre outros locais.
A Duquesne Capital foi fundada por Stanley Druckenmiller de Pittsburgh.

Druckenmiller trabalhou para George Soros como o principal gerente de portfólio do Quantum
Fund, onde os dois ganharam US$ 1 bilhão em 1992 vendendo a descoberto (apostando
contra) a libra esterlina britânica. Mais tarde, Druckenmiller fundou a Duquesne Capital, onde se
tornou um dos gestores de fundos de hedge mais bem-sucedidos de todos os tempos, gerando
retornos anuais médios de 30% e nunca tendo um ano de perdas até fechar voluntariamente o
fundo em 2010. Certa vez, ele tentou comprar o fundo. Pittsburgh Steelers e tem sido um
grande filantropo, doando centenas de milhões de dólares para fundações que apóiam a
pesquisa médica e a educação e combatem a pobreza - entre elas, Harlem Children's Zone e
NYU School of Medicine.
Fortress Investment Group é uma empresa híbrida de gestão de investimentos

com um braço de private equity e fundos de hedge. Michael Novogratz, um ex-lutador da
Universidade de Princeton e piloto de helicóptero do Exército dos EUA, era o cara de Daffey
aqui. Novogratz (ou “Novo”, como era chamado) era um parceiro pré-IPO do Goldman. A Fortress
acabou abrindo o capital em 2007 e, na época, administrava US$ 30 bilhões em ativos.
Daffey desenvolveu um forte relacionamento com esses quatro clientes, tornando-se não
apenas seu amigo - ele teve uma liga de futebol fantasia de alto risco com todos eles por um
longo tempo; os lucros iam para a caridade - mas também, na verdade, um elo comum entre
homens que eram essencialmente concorrentes.
Como esses clientes sabiam o quanto Daffey era inteligente e entendiam que ele estava no
centro desse fluxo de informações de alta potência, não era difícil para ele persuadir qualquer
um deles a fazer uma operação de que gostava - em grande escala.
Às vezes, levava menos de dois minutos. Ele havia transformado isso em uma arte.
Daffey: “Cara, a correlação implícita é muito alta. Os mercados estão se

normalizando. Você precisa obter uma correlação curta.”
Por causa de sua reputação, isso era tão detalhado quanto um discurso de vendas da
Daffey precisava obter. A essência dessa negociação hipotética era que os preços das ações
estavam todos se movendo em uníssono por causa dos temores macroeconômicos no mundo.
Daffey estava apostando que essa correlação seria quebrada e as ações individuais
começariam a se dispersar. Existe uma maneira complicada de fazer essa aposta usando
derivativos. Mas Daffey nem precisou ir tão longe para explicar.
Cliente (com um forte sotaque sulista): “Você acha, Michael?”

Daffey: “Eu sei que sim. Todo mundo está colocando esse comércio. É a nossa ideia de maior
convicção agora.”
Cliente: “Tudo bem. Farei meio bilhão de dólares com esse comércio.”
Bem desse jeito. Eu vi isso acontecer inúmeras vezes, com qualquer número de negócios. Quando
você está conversando com um bilionário que administra um fundo de hedge multibilionário, ele pode
tomar decisões rapidamente. Daffey não precisou passar por cinco camadas de gerentes de
portfólio. Ele apenas foi direto para o grandalhão. Isso deu a ele uma aura que Lloyd Blankfein (uma
estrela em ascensão na época, que mais tarde se tornaria CEO da Goldman Sachs) e Gary Cohn
adoravam.
Clientes e colegas respeitavam Daffey porque ele era uma combinação rara: um cara
carismático com um profundo conhecimento das pessoas, que também era o cara mais inteligente do
local. Normalmente, no Goldman, as pessoas eram muito inteligentes e não tão aptas
socialmente, ou eram políticos e tagarelas. Daffey combinou todas essas qualidades perfeitamente, daí
sua rápida ascensão ao poder. Eu aprenderia mais sobre sua lenda mais tarde. Na época,
tudo o que eu sabia era que ele era um australiano, um sócio da classe de 2002 recém-formado e chefe
de vendas de derivativos nos Estados Unidos.
Quando me encontrei com Daffey pela primeira vez, esperava encontrar uma pessoa muito importante
que estaria olhando para o relógio enquanto me fazia algumas perguntas pontuais, mas
superficiais. Era assim que eu sempre achava que as pessoas muito importantes do Goldman eram: na
melhor das hipóteses, exibindo curtos períodos de atenção; na pior das hipóteses, desatento.
Em vez disso, Daffey parecia ter todo o tempo do mundo para mim; ele conversou comigo como se eu
fosse um de seus amigos, deixando de fora o resto do mundo - ele nunca checou seu BlackBerry ou
perdeu o foco uma vez. Mais tarde, percebi que ele era uma espécie de gênio social: podia se sentir
confortável com absolutamente qualquer pessoa. Ele passou em um teste que eu aprenderia
anos depois, em um programa de liderança da Goldman Sachs chamado Pine Street: o teste
Onstage/Offstage Authenticity mede até que ponto alguém age e fala da mesma forma com
o CEO de uma corporação e com o carteiro ou o segurança. guarda.
Autenticidade no palco/fora do palco é uma característica que os líderes verdadeiramente admirados

exibem. Eu estava dez níveis abaixo de Michael Daffey, mas ele realmente não parecia se importar.
Ele me perguntou como estava o time de basquete de Stanford. Ele me fez algumas piadas sobre
como a Austrália era muito melhor do que a África do Sul no rúgbi e no críquete - a rivalidade em ambos
os esportes é antiga e intensa. Aquecido com a ocasião e a companhia, eu o provoquei de volta. “Vocês
tiveram sorte ao vencer a última Copa do Mundo de críquete”, eu disse.
“Não é sorte, amigo. É habilidade,” ele me disse. Então ele disse: “Cara, me diga - por
que você quer esse emprego?”
Eu não senti que tinha que inventar nada. Eu disse: “Parece emocionante. Eu gosto da
ideia de derivados. Estou procurando por algo mais quantitativo e acelerado.” As vendas
nos mercados emergentes foram interessantes para mim, mas muitas vezes podíamos estar
falando sobre o mesmo estoque por dias a fio. Derivativos alterados a cada minuto.
"Bem, então você veio ao lugar certo", disse Daffey, sorrindo.
———
Consegui o emprego com Corey, para meu grande alívio. Mas então havia a questão
pendente da Bolsa Rhodes.
Enviei minha inscrição por escrito em setembro, não muito antes de meu
entrevistas com Corey e Daffey. Então descobri que havia passado para a segunda
rodada, também conhecida como rodada estadual, do Rhodes.
Isso envolvia voar para Joanesburgo em novembro para uma avaliação de dois dias — e para
fazer uma visita de primavera à minha família. (Eu já estava nos Estados Unidos há tanto
tempo que tive que me lembrar que novembro na África do Sul é igual à primavera.) Apesar
da atmosfera de interrogatório da minha entrevista formal para o painel para o Rhodes,
que foi realizada em uma grande mesa oval comigo de um lado e os oito juízes do outro,
fiquei calmo e depois fui informado de que era um dos três candidatos de Joanesburgo a
passar para a rodada final.
No início de dezembro de 2002, voei para a Cidade do Cabo (com meu próprio dinheiro)
para as entrevistas finais, que foram conduzidas por alguns luminares muito importantes da
sociedade sul-africana: um juiz da Suprema Corte e os CEOs de algumas das maiores
empresas da o país. Desde o primeiro momento, parecia que eu não conseguia dizer
nada direito — um cheiro palpável de desaprovação pairava no ar, centrado em
minha associação com os Estados Unidos.
Isso foi durante a preparação para a invasão do Iraque pelos Estados Unidos, e pude
perceber imediatamente que todos os juízes de Rhodes, e particularmente a justiça,
criticaram a resposta dos Estados Unidos aos ataques de 11 de setembro. A América,
todos concordaram, estava brandindo seus sabres e, pior ainda, pretendia pegar os sabres e usá-los. Isto
era uma potência imperialista da ordem da Roma antiga, empenhada numa política
externa de colonização. Alguém na mesa realmente disse isso para mim.
Eu discordei - apaixonadamente. Eu havia experimentado o 11 de setembro
pessoalmente, disse aos juízes; Senti profundamente seu terror e desgosto. Os Estados
Unidos tiveram que caçar os perpetradores e puni-los. Como os juízes
poderiam extrapolar de um desejo compreensível de justiça para anseios imperiais?
Eu amava a América, eu disse. Estava longe de ser perfeito, mas ao contrário do resto
do mundo, era uma terra de otimismo e possibilidades. Eu tinha prosperado lá,
academicamente e profissionalmente, e era grato.
Os juízes se entreolharam de soslaio, com os olhos semicerrados. No final (meu
diretor do ensino médio descobriu por algumas das pessoas do painel de jurados),
eu havia erguido muitas penas. Quatro dos dez candidatos sul-africanos foram
selecionados como Rhodes Scholars; Eu não era um deles.
Foi uma grande decepção. Ao mesmo tempo - talvez seja meu judeu
educação - tendo a pensar que as coisas acontecem por uma razão. Eu tinha
um novo trabalho importante a fazer e estava pronto para fazê-lo. Em 16 de dezembro
de 2002, cinco dias depois de completar 24 anos, fui trabalhar para Corey Stevens
no quinquagésimo andar do One New York Plaza.
———
Subir do quadragésimo nono para o quinquagésimo andar foi um pouco como ser
convocado para as ligas principais do beisebol Triple-A. Se 49 era como um
acampamento em Yosemite, 50 era como ser jogado no meio da selva amazônica
apenas com as roupas do corpo e nenhum guia de sobrevivência. De volta ao
Emerging Markets Sales na 49, eu passava a maior parte do tempo telefonando para
clientes institucionais e falando sobre ações — a ação avançava de forma
constante, mas bastante lenta, porque o trabalho não era particularmente voltado
para transações. Na mesa de Vendas de Mercados Emergentes, eu tinha duas
telas de computador; na minha nova cadeira, ao lado da de Corey na mesa de
Futuros, eu tinha quatro telas. Eu queria algo rápido e conseguiria exatamente o que
queria.
Deixando de lado várias telas de computador, o quinquagésimo andar do One
New York Plaza não era o tipo de ambiente brilhante e estéril que você pode ver na
versão hollywoodiana de um pregão. Na verdade, o pregão do Goldman era, no início
dos anos 2000, quase miserável: as mesas das pessoas estavam cheias de
papel amassado, recipientes para viagem e garrafas de refrigerante vazias; o carpete cinza
estava puído e manchado. A esterilidade não estava no programa. As quinhentas ou
seiscentas pessoas no chão estavam amontoadas como sardinhas, bochecha por papada,
mesa por mesa. Você estava bem em cima das fotos de família de outras pessoas,
recordações esportivas, conversas telefônicas privadas e cheiros de almoço. Você não
tinha privacidade, então era melhor começar a gostar da pessoa que sentava ao seu lado.
A mesa de futuros ficava bem no meio de um grupo retilíneo de 28 vendedores
de derivativos. Corey e eu nos sentamos um ao lado do outro no final de uma fileira,
posicionados centralmente para tornar mais fácil para os vendedores ao nosso redor gritar
negócios para nós executarmos. Duas fileiras de sete vendedores se
estendiam longitudinalmente à nossa frente, e duas fileiras adicionais de vendedores
sentavam-se diretamente atrás de nós, apenas posicionados transversalmente, de modo
que olhavam diretamente para a parte de trás de nossas cabeças. A melhor coisa sobre
o layout caótico era que o banheiro masculino ficava a cerca de dez passos da minha
mesa. Adorei ter o fácil acesso.
Cada linha continha um pod de venda de derivativos diferente, e os pods eram
classificados de acordo com os tipos de clientes que abrangiam. Havia equipes que
cobriam macro hedge funds, long/short hedge funds, gestores de ativos, fundos mútuos,
fundos de pensão, seguradoras e clientes canadenses. Cada equipe tinha
complexidades e personalidades diferentes, e Corey e eu cuidamos dos negócios
futuros para todos eles.
Naquele primeiro dia, uma terça-feira, a primeira coisa que Corey fez foi ligar
para os caras do Goldman na Chicago Mercantile Exchange, Patrick Hannigan e Bob
Johnson, e dizer: “Quero apresentar a vocês Greg Smith; ele vai ser meu braço direito.
Por favor, trate-o bem enquanto ele sobe a curva.”
Chicago, como cidade, ocupa um lugar de destaque no folclore do Goldman Sachs.

Alguns dos líderes mais bem-sucedidos da empresa — um número desproporcional —
vieram do escritório de Chicago. Apenas para citar alguns: Hank Paulson, ex-CEO do
Goldman e secretário do Tesouro dos Estados Unidos; Bob Steel, ex-vice-presidente
do Goldman e então CEO do Wachovia; e Byron Trott, que ficou conhecido como “o
banqueiro favorito de Warren Buffett”. John Thain nasceu perto de Chicago e Jon Corzine
estudou lá. Para obter informações sobre esses dois últimos caras, pesquise no
Google “$ 68.000 antique credenza” e “MF Global debacle”, respectivamente.
Minha conexão com Chicago? A maior parte da minha família agora mora lá, e acho
que é uma ótima cidade.
No início dos anos 2000, antes que o comércio eletrônico de futuros se

tornasse mais popular, a maioria dos negócios de futuros de nossos clientes era
executada nos pregões do Merc (como a Chicago Mercantile Exchange era
familiarmente conhecida), então contamos com a precisão de Patrick e Bob,
conhecimento de os mercados e a capacidade de executar com rapidez e perfeição,
tudo isso nos fez parecer bem diante de nossos clientes. Esses dois caras tinham as mãos mais segura
Hannigan e Johnson, Corey me disse, eram perpétuos no Goldman, e passei a
vê-los como o centro moral da mesa de derivativos. Ambos eram calorosos, bem-
humorados, sólidos: homens de família. Patrick — na época com quarenta e poucos
anos, cabeça raspada — era brilhante, peculiar e excepcionalmente culto. Bob,
conhecido como “o capitão” por causa de sua liderança na mesa, era um pouco mais
velho, de cabelos grisalhos e carismático, e um defensor da honestidade e precisão.
O Merc, como eu logo descobriria por experiência direta - era uma tradição que
analistas juniores fossem enviados a Chicago para ver uma das últimas relíquias do
comércio antiquado no mundo financeiro - ainda operava exatamente como os
pregões operavam desde então. tempos imemoriais, no sistema de voz alta:
com contato visual, sinais manuais e gritos em vez de teclados e terminais de
computador.
Era um tipo de negociação totalmente transparente e, como facilitadores das
negociações, Patrick e Bob também eram totalmente transparentes - eles não queriam
nada além de deixar os clientes satisfeitos. Não havia absolutamente nenhum truque
na maneira como seus negócios funcionavam. Sua reputação baseava-se em
uma afirmação simples: ninguém poderia lidar melhor com o pedido de um cliente,
representar melhor o cliente no poço do que a Goldman Sachs. Patrick e Bob lutariam
muito por você, conseguiriam o melhor preço e o representariam com orgulho e orgulho.
Igualmente importante, uma vez que Patrick e Bob colocaram você sob sua
proteção, uma vez que gostaram de você, eles tomaram medidas significativas para
cuidar de você e fazer você parecer bem. Eles também eram inveterados cunhadores
de apelidos para todos os vendedores de derivativos com quem negociavam em Nova
York. Eu já fui Springbok, mas Springbok foi baleado, empalhado e montado
depois que Hannigan e Johnson testaram minha coragem: com eles, tornei-me “Gregor
MacGregor”, falado com um sotaque escocês. Por que? Além da brincadeira com
meu primeiro nome, eles provavelmente gostaram de como soava.
Eles concederam outros apelidos com lógica semelhante. Um vendedor indiano
chamado Nitin — 6,2 anos e meio durão, e o grande favorito das mulheres — tornou-
se Nitin, o Gatinho. Em seguida, houve um de seis pés e três
ruiva que, sem razão aparente, Patrick e Bob apelidaram de Cocoa — porque ele
negociou alguns futuros de cacau? Talvez talvez não. De qualquer forma, aquele
cara odiava ser chamado de Cacau. Outro associado alto - 1,80m desta vez - ficou
conhecido como Tainha por causa de seu grande tufo de cabelo.
Sentado a alguns assentos de mim estava um cara que eles chamavam de
judeu John Kennedy; eles estavam se referindo a JFK Jr. Esse cara, Bobby Schwartz,
era um ano mais velho do que eu, desajeitado e propenso a cometer erros ocasionais
de negociação, mas altamente inteligente e dotado de uma memória fotográfica.
Bobby tinha uma habilidade estranha (e irritante) de não ter que pegar garotas - elas
simplesmente caminhavam até ele e se apresentavam. Não acreditei até ver
acontecer.
Pior, porém, teria sido não ter nenhum apelido. Não sendo
batizado pelos caras do Merc era um mau sinal. Normalmente, as pessoas que
não recebiam apelidos eram analistas juniores que Hannigan e Johnson perceberam
desde o início que não conseguiriam. Pessoas que cometeram erros de milhões
de dólares a torto e a direito. Desastres ambulantes. Como eu veria rapidamente,
os derivativos eram produtos altamente alavancados: você estava pegando dinheiro
emprestado para sua aposta, então os retornos ou perdas eram muito multiplicados. Se
você disser “Comprar” por engano em vez de “Vender” ou errar a quantidade, poderá
cometer erros enormes. Analistas de primeiro e segundo ano faziam isso o tempo
todo, por puro descuido. Então, antes que os caras do Merc começassem a brincar
com você ou lhe dessem um apelido, você tinha que provar que poderia ser preciso. E
precisão significava sobrevivência.
———
Minha nova educação começou. (Naquela época, eu também estava estudando

para o exame de Derivativos da Série 3 - outro requisito regulatório agora que eu
estaria negociando derivativos.) Corey começou nossa primeira aula cerca de três
passos à minha frente, supondo que eu entendesse a terminologia de
negociação. “Por favor, suponha que não sei de nada”, eu disse a ele. “Comece desde o início.”
Assim, às 7h , antes do início do pregão, ou às 18h , depois que ele terminava,
Corey e eu passávamos horas revisando tudo. A primeira prioridade, ele me disse,
era usar a terminologia certa. Não fuja. Não diga algo que seja 80% correto. Diga
100 por cento corretamente em tudo
vezes. “Sem ambigüidade, sem erros” era seu mantra. Repetidas vezes, ele dizia: “Essa
coisa precisa chegar até você friamente”.
Uma maneira que aprendi no início foi ouvir os telefonemas dos clientes de Corey.
Esta era uma prática comum para os aprendizes. Todos na mesa tinham o que se
chamava de torre de negociação, um grande banco retangular de telefones com várias
fileiras de botões e uma pequena tela na qual você podia fazer, receber e priorizar
chamadas de e para clientes e para as bolsas. Alguns dos botões forneciam
conexões diretas com clientes importantes, como T. Rowe Price, Fidelity ou Wellington;
algumas eram as linhas privadas dos vendedores; alguns ligados a corretores como
Hannigan e Johnson na Mercantile Exchange. (A fala deles era particularmente
popular para se ouvir. Você não apenas podia ouvir as grandes negociações que
estavam acontecendo, mas também podia ficar por dentro das últimas fofocas: quem
tinha ficado mais bêbado na festa de fim de ano, qual gerente mudanças estavam
chegando, como os bônus estavam parecendo. Muitas dessas informações pareciam fluir
através dos caras em Chicago.)
Cada vendedor tinha dois telefones: um era um monofone e o outro era um fone
de ouvido ou fone de ouvido. Sempre que Corey estava falando com um cliente, ele
apontava para mim e eu apertava o botão Mudo no meu telefone e atendia a linha. Eu ouvia
as conversas de seus clientes e, no final do dia, perguntava tudo o que não havia entendido.
A linguagem de Wall Street, percebi imediatamente, não era intuitiva. “Acerte seu lance”?
“Levante sua oferta”? Pedi a Corey um curso de atualização.
Um lance, ele me lembrou, é quanto alguém está disposto a pagar por algo.
Uma oferta é quanto alguém está disposto a vender algo.
A maneira como os mercados funcionam, disse ele, é que cada título tem uma oferta e
uma oferta. Digamos que haja uma ação que eu estaria disposto a comprar por US$ 50 e
vender a US$ 55. Quando um cliente pergunta: “Qual é o seu mercado?” a resposta correta
é “Meu mercado é um lance de $ 50 na oferta de $ 55” - ou “50 em 55”, para abreviar.
Então o cliente vai pensar sobre isso. Digamos que ele queira vender. Ele dirá: “Acertei
seu lance”, o que significa que ele me vende por US$ 50. Ou digamos que ele decide que
quer comprá-lo. Ele dirá: “Eu levanto sua oferta”, o que significa que ele compra de mim
por $ 55.
E então havia os sinais de mão.
Embora o pregão do Goldman Sachs estivesse totalmente informatizado quando
cheguei, os vendedores e operadores de lá (e em
Wall Street em geral) instintivamente ainda usava sinais de mão da mesma forma que os
operadores da Chicago Mercantile Exchange os usavam: para indicar “Eu levanto sua
oferta” (a mão aberta do comprador se movendo em direção a si mesmo, fechando o
punho) ou “Eu acertei sua oferta ” (a mão aberta do vendedor se afastando de si mesmo
e depois fechando o punho). Quando você pisar no chão do Merc, Corey disse,
parecerá um caos, mas na verdade é um sistema muito ordenado.
As pessoas estarão comprando e vendendo contratos futuros por meio de contato visual e
sinais manuais.
Como passei meu primeiro ano e meio na Goldman Sachs negociando apenas
com estoques simples de baunilha, Corey teve muito trabalho a fazer para me
atualizar sobre meu produto recém-adotado. Futuros, ele contextualizou para mim,
eram a forma original de derivativos, remontando a centenas de anos, para
agricultores que precisavam proteger suas colheitas contra secas, tempestades e incerteza
de demanda. Para se proteger, os fazendeiros faziam acordos com seus compradores.
Em vez de correr o risco de que seu trigo pudesse valer US$ 100 por alqueire quando
precisassem vendê-lo, ou US$ 200, ou apenas US$ 20 — eles fechariam um preço
de, digamos, US$ 120 por alqueire para entrega futura combinada. Eles estavam fazendo
uma aposta estabelecendo um preço agora que poderia ser muito baixo, mas se
protegendo contra o risco de não conseguirem vender toda a safra no futuro.
Assim, os contratos futuros começaram com toda a gama de commodities -

onde você pode ter que receber entrega física real de coisas como trigo, leite, suco
de laranja, barriga de porco; ouro, prata, minério de ferro. Então as pessoas começaram
a pensar: “Bem, podemos aplicar isso a qualquer coisa. Vamos aplicá-lo às ações.”
Então surgiram os futuros de índices de ações: você poderia implementar seu ponto de
vista sobre onde o S&P 500 - ou o DAX, na Alemanha; ou o FTSE (pronuncia-se “footsie”),
no Reino Unido; ou o CAC, na França — seria no futuro. Havia também futuros de taxa
de juros e futuros de câmbio. A introdução de futuros em outras classes de ativos
levou a mais especulação, mas também forneceu mais caminhos para os investidores
protegerem seus riscos.
Em qualquer mercado de derivativos (ou praticamente em qualquer mercado),

os investidores são divididos em dois grupos: hedgers (pessoas que têm um uso genuíno
do produto ou que procuram se proteger) e especuladores (em outras palavras,
apostadores que estão tendo uma visão - procurando monetizar sua opinião). Quem
ficaria do outro lado dos hedgers'
negócios, perguntou Corey, se os especuladores não existissem? A existência de

hedgers e especuladores, disse ele, manteve os mercados estáveis, eficientes e líquidos.
Combinou compradores com vendedores.
Corey explicou que metade dos negócios em nossa mesa estava no índice de ações
futuros, como os contratos S&P 500 ou NASDAQ. Dos outros 50%, parte estava em
futuros de commodities, como grãos, suco de laranja e barriga de porco, e o restante estava
em moedas e taxas de juros: pessoas apostando no preço futuro dos títulos do governo, ou o
dólar, o iene ou o euro.
Como um exercício inicial de treinamento no trabalho, Corey me fez começar a enviar o
o restante da mesa de derivativos envia e-mails informativos sobre fluxos (as compras e
vendas diárias feitas pelos clientes) e tendências que vimos no mercado. Foi um
ótimo dispositivo de treinamento, porque me obrigou a tentar extrair temas do fluxo que
estávamos executando. Também me deu alguma visibilidade inicial para outras pessoas na
mesa antes que eu pudesse negociar.
Às vezes, apenas obter informações simples, mas confiáveis, na frente das pessoas pode
ser bastante poderoso. Um e-mail típico, em um dia em que estávamos vendo muita compra
de tecnologia, venda de petróleo bruto e fluxo bidirecional de futuros de índices alemães,
poderia ser:
Hoje, temos estado ativos em tecnologia - compradores melhores 2:1 de futuros de março
da NASDAQ (ticker: NQH3); em commodities, somos 5:1 melhores para vender
futuros de petróleo bruto em março. Na Europa, estamos vendo um forte fluxo bidirecional
no DAX de março. Vimos uma mistura de atividades de dinheiro rápido [fundos de
hedge] e gestores de ativos [investidores institucionais]. Por favor, ligue para a recepção
com qualquer dúvida.
Corey examinou os e-mails a princípio, mas depois passou a confiar em minha atenção
aos detalhes. Em seguida, aprendi a executar minhas próprias ordens.
Era meados de janeiro de 2003, 6h30 . Os telefones já tocavam: os clientes queriam
negociar. Os mercados já estavam abertos na Europa há algumas horas; os mercados
asiáticos estavam fechando. A essa altura, eu havia começado a falar com clientes,
redigir tíquetes de pedidos e executar negociações com clientes. No início, Corey ficava atrás
de mim, observando e ouvindo enquanto eu executava as ordens em nosso sistema de
negociação, chamado Spider. Ele verificou meus ingressos para ter certeza de que eu
os estava escrevendo corretamente.
Os bilhetes eram formulários triplicados do tamanho de um guardanapo da

Starbucks, com papel carbono entre as folhas: o original era branco; a cópia do
meio, rosa; a cópia inferior, azul. Cada bilhete tinha uma linha no centro: a seção
à esquerda estava marcada como “Compre”; a seção à direita, "Vender".
Sempre que um cliente ligava, você imediatamente sacava um tíquete e esperava o
pedido. Uma vez dado, você escreve o nome do futuro (ou opção) no lado
esquerdo ou direito do bilhete, dependendo se é uma compra ou venda,
junto com o tamanho do negócio. Em seguida, você inseriu rapidamente o tíquete
no carimbo de hora, uma máquina semelhante a um relógio de ponto que um
operário de fábrica pode usar.
Marcar a hora imediatamente no tíquete era importante: você precisava de
um registro exato de quando recebeu o pedido do cliente. Então você carimbou
o tempo novamente quando a negociação foi executada. Dessa forma, se o mercado
fosse volátil — se ele se movimentasse significativamente a favor ou contra o
cliente —, você teria um registro em papel para mostrar que representou bem o
cliente e deu a melhor execução possível. Se um cliente lhe deu uma ordem às
15h15 e você não a executou até as 15h45, e o mercado moveu 100 ticks (um tick é
o menor incremento que um contrato futuro pode mover) nesses trinta minutos, você
poderia ter um grande erro em suas mãos.
Os bilhetes se acumularam ao longo do dia de negociação. No final de cada dia,
depois de carimbar todos os seus bilhetes - quando você recebesse o preço da
transação, também o escreveria no bilhete -, você retirava a cópia do meio de cada
bilhete para manter como registro , e enviou o original e a cópia de volta para o
departamento de Compliance, onde foram mantidos em um cofre por cinco anos,
caso houvesse uma disputa com o cliente ou uma investigação regulatória.
Então, bem cedo na manhã seguinte, outro dia de negociação começaria. Era
um caos controlado. Os telefones tocavam o dia todo com ligações de clientes;
enquanto isso, meus colegas vendedores de derivativos no quinquagésimo andar
ficavam de pé e gritavam ordens para Corey e para mim, usando instintivamente o
sinal manual apropriado para “comprar” ou “vender”. E não apenas
comerciantes: Michael Daffey - adorando o teatro de entrar nas trincheiras com o
resto das tropas (e ganhar o respeito dos funcionários juniores que viram que o chefe
não estava acima de fazer o trabalho real e sabia exatamente como fazê-lo ) —
pode gritar: “Greg Smith, compre para mim dois mil futuros S&P de junho!”
Uma ordem de dois mil contratos pode não parecer muito grande, mas representa
aproximadamente meio bilhão de dólares em exposição ao mercado de ações, o que mostra o quão a
futuros alavancados podem ser. E todos sabiam que, se Daffey estava fazendo o
pedido pessoalmente, devia ser para Tudor Jones, Druckenmiller, Soros, Novogratz,
Bacon ou algum outro ícone de fundo de hedge. Daffey adorou o espetáculo de tudo
isso e gritou mais alto do que todos os outros.
Quando havia um pedido, eu pegava o telefone, ligava para Patrick Hannigan ou
Bob Johnson no poço Mercantile e fique na linha com ele. Eu diria: “Tudo bem,
onde estão os contratos futuros de S&P de junho? Tenho dois mil, no total, para
comprar, mas preciso trabalhar com cuidado. Então eu confiaria na descrição
de Patrick ou Bob de como era a multidão no fosso. Eles estavam ficando
agressivos? Devemos desacelerar ou devemos acelerar? Eu lhe daria instruções de
acordo: “Compre-me cem. Compre-me mais cem com uma nota de nove e cinquenta.
Espere. Você não gostaria de comprar todos os dois mil de uma vez, ou então
revelaria sua mão para a multidão muito rapidamente - uma ordem dessa magnitude
poderia assustar o mercado, criar pânico ou fazer com que todos os
comerciantes no poço começassem negociação contra você. Enquanto isso, duas
outras linhas telefônicas tocavam...
O protocolo quando você estava ao telefone com um cliente e outro cliente
mais importante ligava na outra linha era dar um sinal manual para quem atendeu
a ligação. Digamos que o Fidelity estivesse na linha e você desejasse que
eles esperassem enquanto você terminava rapidamente a chamada em que estava: o
sinal correto era levantar o dedo indicador, como em “Só um momento”. Se não
conseguisse descer e quisesse ligar de volta, o sinal era girar o dedo. Um dia,
quando eu estava em duas linhas ao mesmo tempo e me sentindo um pouco
sobrecarregado, recebi uma terceira ligação e dei o sinal de retorno - exceto que
girei meu braço inteiro em vez de apenas um dedo. Para algumas das pessoas mais
velhas que acharam isso hilário, principalmente o Mullet, meu movimento
exagerado da mão ficou conhecido como “o helicóptero”.
Então, uma manhã, cometi um grande erro.
Eram 6h30 , eu estava ocupado tomando meu café, mas efetivamente ainda meio
dormindo, quando um cliente de um fundo de pensão ligou com um pequeno
pedido: “Por favor, compre sete DAX futuros de primeiro mês”, disse o cliente.
Mas, por engano, vendi sete futuros. É um erro muito fácil de cometer: basta clicar
no botão Vender em vez do botão Comprar. Eu soube imediatamente o que tinha
feito e agi rápido. Uma grande coisa que os analistas aprendem é que a maneira
mais rápida de se explodir é não saber quando pedir ajuda. Você precisa ser
capaz de engolir seu orgulho e dizer: “Olha, estou com problemas. Preciso de ajuda
rapidamente.
Então me virei para Corey, que estava ao telefone ao meu lado, e sinalizei com
calma, mas com firmeza, que precisava dele imediatamente. Ele desligou. “Eu vendi
estes em vez de comprá-los,” eu disse. "O que eu faço agora?"
Corey estava calmo como sempre. Uma das primeiras coisas que Corey e eu
aprenderam um sobre o outro foi que, apesar das grandes diferenças em nossas origens,
compartilhamos a capacidade de sermos serenos em situações de alto estresse. Ele se
levantou da cadeira, ficou atrás de mim e colocou o braço no meu ombro. Então ele apontou
para a tela e disse, muito friamente: “Tudo bem, vamos sair dessa. Vamos comprá-los
de volta. Nós fizemos isso juntos. Verificamos tudo três vezes. Cobrimos o erro,
negociamos com ele e colocamos a negociação correta. Durante todo esse tempo -
pareceram dez minutos, mas provavelmente foi um - o mercado movimentou apenas um
tique.
O erro custou ao Goldman Sachs US$ 80.
Se o mercado tivesse se movido um por cento, poderia ter sido $ 8.000. Mais alguns por
cento, $ 80.000. Mas um erro foi um erro. Eu me desculpei. Eu queria que Corey tivesse
orgulho de mim, e meu pedido de desculpas foi sincero. Ele era gentil, mas firme. "Está tudo
bem", disse ele. "Tudo ficará bem. Aprendemos uma lição com isso. Agora você precisa
escrever o memorando de erro.”
— Preciso contar a Daffey? Perguntei.
Corey assentiu. “Vá até a mesa dele e diga a ele.”
Eu fiz. Daffey ouviu com atenção enquanto eu recontava, séria e
apologeticamente, a história do erro de oitenta dólares. “Obrigado por me contar, cara,” ele
finalmente disse. “Só não faça isso de novo.”
Ao agradecê-lo, vi que ele mal escondia um sorriso. "Não
se preocupe com isso”, disse.
Mas eu não estava sorrindo. Eu estava determinado a nunca mais cometer o mesmo
erro.
Houve analistas que tiveram que ter essa conversa com Daffey em circunstâncias
muito menos agradáveis. Lembro-me de uma situação específica em que o erro foi de
US$ 1 milhão. Muito pior do que $ 80.
Aconteceu de uma forma que é o pior pesadelo de qualquer vendedor de
derivativos: quando você percebe seu erro apenas no dia seguinte. Digamos que um cliente
- por exemplo, um gerente de fundos de pensão com sede no Kansas - diga a você:
"Da noite para o dia, quando o mercado francês abrir, quero que você compre dez CAC
futuros”. Você executa o pedido, chega no dia seguinte e percebe que em vez de comprar dez,
comprou mil. Em Wall Street, isso é conhecido como “dedo gordo”. Em vez de acertar o zero
uma vez, você acerta três vezes.
O analista em questão chega no dia seguinte à compra por um
fator de cem para descobrir que, da noite para o dia, o Banco Central Europeu elevou
as taxas de juros e o mercado se moveu 5%. A posição do cliente agora é de US$ 1 milhão. O
cliente nunca vai aceitar isso, obviamente, então o Goldman Sachs tem que preencher um
cheque de US$ 1 milhão para o cliente. Porque não foi culpa do cliente. A culpa foi do
Goldman.
Ora, o analista a quem tal coisa aconteceu não foi despedido por cometer esse erro.
Na verdade, quase todo analista comete algum erro grave em algum momento de seus
primeiros meses. Se ele fizer isso mais duas ou três vezes, é uma história diferente.
Meu erro de oitenta dólares acabou sendo o último que cometi - na minha
carreira.
Sempre fui meticuloso com os detalhes; Corey me ensinou a ser paranóico.

“É melhor fazer algo certo e levar dez segundos a mais do que ser rápido”, ele me disse.
“Se o cliente começar a ficar irritado porque você está demorando muito, diga a ele que você
está demorando para acertar. Sempre verifique três vezes - verifique uma vez, verifique duas
vezes, acerte.
Corey me ensinou a pensar e agir como um trader: rápido, mas com cuidado. Era
fundamental, por exemplo, entender os multiplicadores usados para calcular o valor
nocional (exposição financeira total) de um contrato futuro.
Corey enfiou na minha cabeça: sempre cheque três vezes os multiplicadores com os clientes.
Eles entenderam que o que estavam tentando comprar ou vender valia $ 1 bilhão? Ou eles
multiplicaram seu contrato incorretamente? Era sabido que isso acontecia.
Corey me apresentou a todos os corretores que usávamos nos diferentes pregões de

futuros - além do Merc, havia o Chicago Board of Trade, o Chicago Board Options Exchange, o
American Stock Exchange (AMEX), o Pacific Exchange na Costa Oeste - e para as várias
pessoas com quem eu estaria interagindo na mesa de Derivativos e em nosso próprio
pregão no One New York Plaza. Foi muito para aprender.
Depois de algumas semanas no trabalho, o perímetro de uma das telas do meu

computador estava quase totalmente coberto com post-its verdes listando todos esses fatos
e nomes - qualquer coisa que eu precisasse lembrar: o
horários de fechamento de cada mercado na Europa e na Ásia; os multiplicadores

para cada contrato futuro e de opções; o número de telefone do nosso corretor no
poço de câmbio. Os detalhes eram extremamente importantes e eu precisava tê-los
ao meu alcance para ter um bom desempenho neste trabalho.
Logo meu terminal estava tão coberto de Post-its que eu mal conseguia ver a
tela: eu disse a mim mesmo que tinha que criar algum sistema para lembrar de
todos esses detalhes. Mas, em última análise, não havia sistema; Aprendi ouvindo,
observando e lembrando, dia após dia. Um a um, os Post-its saíram.
———
Com a lembrança do erro de oitenta dólares fresca em minha mente, comecei a

me orgulhar de minha confiabilidade e precisão. Corey, que tinha a reputação de
não cometer erros, começou a se referir a mim como sua “escolha de franquia” —
um termo do futebol que eu não entendia na época, mas passei a gostar. Nós dois
ficamos conhecidos na quadra como os caras que, se fosse preciso colocar a bola na
mão de alguém na reta final do jogo, não iam estragar sob pressão.
As comparações atléticas são adequadas. Corey tinha sido um armador em seu

time de basquete universitário. Ele e eu tínhamos tanto volume entrando o tempo
todo que era como ter constantemente cem bolas no ar. Você tinha que priorizar
continuamente. O que era mais importante: realizar esse negócio, dar o preço ao
cliente ou responder ao e-mail do departamento de Operações para reservar o
negócio? O telefone não parava de tocar e éramos só nós dois carimbando bilhetes
o dia todo. Ao final de cada dia, teríamos uma pilha de trinta centímetros de altura.
O uso de bilhetes de futuros e opções era quase ridiculamente arcaico, como

algo que você pode ter visto em Wall Street antes da Primeira Guerra Mundial,
mas o setor de ações os exigia para fins de conformidade. Nós nos tornamos
mestres em lidar com eles. Algumas pessoas lutaram para arrancar a cópia do
meio; nós nos orgulhamos de poder rasgá-lo perfeitamente todas as vezes, sem
nem mesmo pensar nisso. Algumas pessoas fizeram uma bagunça ao enfiar os
formulários triplicados no slot muito fino do carimbo de data/hora; de vez em
quando, quando as coisas desaceleravam um pouco, Corey e eu tentávamos superar um ao outro em
o Zen do carimbo de data/hora, com o objetivo de inserir um tíquete e retirá-lo — zip!

— em um movimento rápido e contínuo.
Alguém sempre tem que chover no seu desfile, no entanto. Lloyd Blankfein,
que no início de 2003 era um vice-presidente que supervisionava as divisões
FICC (Fixed Income, Currency and Commodities) e Equities, costumava passar por
Derivatives Sales para dizer olá a Daffey e ouvir as últimas notícias sobre seus
amigos Jones, Bacon e Druckenmiller. Lloyd queria saber: “O que o dinheiro
inteligente está fazendo?”
Um dia ele parou na minha mesa e ergueu uma sobrancelha. “O que há com
esses ingressos que vocês estão usando?” ele perguntou. “No mundo FICC não
usamos mais tickets.”
Era verdade — o lado do mundo de Lloyd Blankfein havia se tornado eletrônico
alguns anos antes. Corey e eu dissemos a ele que era assim que as coisas
aconteciam no antiquado mundo das ações.
———
Depois de estar na mesa por cerca de um mês e meio, Corey me olhou nos olhos e
disse: "Você está indo muito bem - hora de jogá-lo no fogo".
O que ele quis dizer é que decidiu tirar um dia de folga e me deixar lidar com toda
a carteira de negociação sem ele. Ele me ensinou muito, mas sabia que eu aprenderia
mais rápido enfrentando o caos sozinho. Eu havia ultrapassado aquele limite onde,
mesmo que as coisas ainda pudessem dar terrivelmente errado, ele achava que eu
estava pronto. Indo sozinho testaria minha resistência e concentração e, se eu
conseguisse passar ileso, me daria uma grande chance de confiança.
Eu estava nervoso e animado com esta oportunidade. Entre nós dois, Corey e eu
estávamos executando cerca de 150 negócios por dia. Tirar um dia de folga não
diminuiria o fluxo. Mas o competidor em mim estava pronto para o desafio.
Eu realmente não tinha ideia do que estava me metendo.
Cheguei às 5h30 naquela manhã, uma hora mais cedo, para lidar com as ordens
de nossos escritórios na Ásia, onde era o final do pregão. Havia pelo menos vinte e-
mails em minha caixa de entrada de meus colegas em Tóquio, Hong Kong e Sydney,
muitos com mensagens como “Para o Fundo de Aposentadoria dos
Professores de Sydney, preciso que você compre 250 futuros de NASDAQ no fechamento. ”
Eu balancei minha cabeça. Qual fechar? Os EUA fecham? O asiático? Os futuros?

O mercado à vista? Corey e eu tentamos treinar esses caras para serem bem específicos
sobre o que queriam dizer, mas nem sempre eles seguiam o roteiro.
E ele me ensinou que, se eles pudessem culpar você por um erro, eles o fariam, porque
queriam descarregar todo o risco em você. Eu acordava esses caras no meio da noite, se
necessário, para que esclarecessem suas instruções. Melhor acertar do que se arrepender depois.
Às 7:00 da manhã, todos em toda a nossa seção da sala tiveram uma teleconferência para
discutir os negócios do dia. Quais foram os catalisadores? Quais eram as coisas em que
precisávamos nos concentrar? Sobre quais ideias poderíamos estar ligando para os clientes?
Cada pessoa deu uma volta rápida, fazendo um pequeno discurso sobre o que pensava.
Então, quando o mercado de títulos abriu às 8h20 , tudo estava em mãos

convés - exceto que eu era a única mão no convés.
Em segundos, três linhas telefônicas estavam tocando ao mesmo tempo. Eles não pararam
tocando o dia todo. Entre 8h20 e 16h30 daquele dia, no final de janeiro de 2003, não comi
nada; Eu não bebi nada. Eu nunca tive tempo para ir ao banheiro.
Eu mal notei. Eu estava operando em hipervelocidade, todos os meus sentidos ativados,

100 por cento focado. Era como eu imaginava que um estado zen seria: três linhas
telefônicas tocando ao mesmo tempo e alguém no chão gritando comigo: “Preciso comprar $ 200
milhões em títulos do Tesouro futuros!” e outro cliente esperando seu preço de volta, e Patrick
Hannigan me ligando para tentar me dar o preço…
Não se engane, não se engane, não estrague nada.

Eu tinha que ficar concentrada, certificando-me de que estava anotando tudo, de que não
estava esquecendo nada. A pior coisa que você poderia fazer era esquecer de executar uma
ordem. Isso poderia causar um erro de um milhão de dólares tão rapidamente quanto
qualquer dedo gordo.
Eu tinha que continuar ouvindo, com força, porque todo mundo estava com pressa. Corey tinha
Perfurou-me que, quando as pessoas estavam com pressa, você precisava desacelerá-las,
porque se elas lhe dessem uma instrução incorreta na pressa, tentariam culpar você. Se alguém
dissesse: “Compre para mim mil opções de compra da Microsoft em 30 de junho”, eu diria: “Tudo
bem, você quer comprar mil opções de compra da Microsoft em 30 de junho, certo?”
Então eles teriam que dizer: “Sim, está certo”, e então, e somente então, eu executaria o negócio.
Entre 8h20 e 16h30 , o tempo desapareceu. eu nunca tive na minha vida

feito qualquer coisa que me estendesse a essa capacidade.
E no final do dia, não cometi um único erro. eu era como
alegre como se tivesse corrido pela linha de chegada em uma maratona.
———
Pouco antes das 16h10 da quinta-feira, 14 de agosto de 2003, um dia extremamente quente
na cidade de Nova York, as luzes do teto do pregão do Goldman Sachs piscaram. Um
momento depois, eles piscaram novamente - a única evidência de que um grande apagão
de energia havia derrubado grande parte do nordeste dos Estados Unidos. Em nenhum
momento nossos terminais dispararam; o gerador de reserva do Goldman tinha funcionado
sem problemas. Um ou dois minutos depois, pudemos ver, na CNBC (que transmite
constantemente em monitores espalhados pelo pregão) e na Bloomberg (em nossos
terminais), o que havia acontecido. Ambos os meios de comunicação imediatamente
interromperam seu usual ticker de manchetes com uma manchete congelada em vermelho
que dizia: “ENERGIA EM VÁRIAS PARTES DO NORDESTE… AGUARDANDO
RELATÓRIOS DA FEMA…”
Foi um momento assustador. 11 de setembro de 2001 foi há menos de dois anos; os
Estados Unidos tinham acabado de invadir o Iraque naquela primavera; e estávamos no
quinquagésimo andar de um dos prédios mais altos do centro de Manhattan.
Estranhamente, era o fim do programa de estágio de verão: eu estava orientando vários
estagiários que passavam um tempo em minha mesa. Eles pareciam assustados. Eu
disse a eles para sair de lá. As pessoas corriam para os elevadores.
Alguns acabaram subindo as escadas porque estavam nervosos com o que estava
acontecendo.
O momento do evento não poderia ter sido estranho. Por um lado, aconteceu de ser
um daqueles dias relativamente raros em que Corey estava fora do escritório: eu era a única
pessoa em todo o pregão de 600 pessoas responsável por negociar os contratos futuros.
Por outro lado, os mercados de futuros estavam prestes a fechar temporariamente,
como acontecia todos os dias entre as 16h15 e as 16h30 , para efeitos de escrituração
na Bolsa Mercantil.
Quando as pessoas querem reagir rapidamente nos mercados, elas não negociam
ações ou títulos individuais - elas compram ou vendem contratos futuros, porque essas
são as coisas mais líquidas e transparentes que você pode negociar. Entre 4:15
e 4:30, os investidores seriam forçados a fazer um intervalo. O mercado estava fechado.
Neste momento, as pessoas começaram a reagir muito rapidamente. Mesmo entre 4h10 e
4h15, pude ver em minha tela que os futuros estavam caindo: os investidores estavam vendendo.
Em Wall Street, a maneira como os traders avaliam como as pessoas estão percebendo
qualquer evento importante é olhando para o futuro. Se os futuros estão afundando, isso
significa que o mercado está realmente assustado. Este mercado estava assustado.
Os telefones começaram a tocar: clientes ligando. “Vocês vão estar lá se precisarmos fazer
alguma coisa quando os mercados reabrirem às quatro e meia?” eles estavam perguntando.
“Nós realmente precisamos que você fique por aqui”, disseram eles.
Um anúncio começou a soar, sem parar, no sistema de som:
“Por favor, evacuem o prédio de maneira ordenada…” Mas quase todos já haviam
saído. Havia sangue na água; era importante que alguém ficasse. Às 16h30, Michael Daffey e eu
éramos duas das poucas pessoas que permaneciam no quinquagésimo andar; o pregão
tornou-se um fantasma
cidade.
Eu havia falado com vários clientes durante o fechamento de futuros, e eles estavam
falando sobre a execução de grandes negócios - negócios realmente grandes - quando os
mercados reabrirem. Todo mundo estava vendendo: vendendo a descoberto nos mercados,
apostando que o blecaute era algum tipo de ataque terrorista. Um cliente em particular, um fundo
de hedge, queria realizar uma operação de tamanho significativo: US$ 2 bilhões em futuros de S&P.
No entanto, ele queria fazer a venda por meio de um produto que não fosse muito líquido – o que é
chamado de “grande contrato futuro” em vez de “E-mini”. Os grandes contratos eram cinco
vezes maiores - no valor de $ 250.000 por contrato, contra um E-mini de $ 50.000 - e eram mais
desajeitados. Os minicontratos eletrônicos foram criados para dar aos investidores a capacidade
de serem mais ágeis e negociar em incrementos menores, e eles estavam
disponíveis para serem negociados 24 horas por dia eletronicamente. Era como se o
cliente estivesse planejando fugir de carro e pudesse escolher entre um Toyota velho e
dilapidado e um Lexus novinho em folha. Na verdade, o cliente estava dizendo: “Quero dirigir
este velho Toyota porque estamos realmente acostumados com ele”. No entanto, sabíamos,
como especialistas, que ele estaria muito melhor dirigindo o Lexus. Ele seria capaz de entrar e sair
do trânsito com mais agilidade, chegaria ao seu destino mais rapidamente e os mecanismos
de segurança do Lexus eram muito melhores. Essa era a diferença. O cliente queria
negociar um produto com o qual estava acostumado, mas que não era muito funcional; e o
comércio iria causar todos os tipos de estragos no

mercados, o que no final seria ruim para ele. Eu precisava envolver um parceiro.
Fui até a mesa de Daffey, que provavelmente ficava a vinte metros da minha, e disse:
“O mercado está prestes a abrir, esse cliente quer vender dois metros [bilhões] de futuros
de S&P, mas quer fazer o contrato errado. Fui inflexível com ele - disse a ele que não é do
interesse deles e que eles vão movimentar o mercado muito mais fazendo isso no grande
contrato do que no mini.
Daffey concordou completamente comigo. “Vamos ligar para esse cara”, disse ele.
Daffey não conhecia o cliente, então ligamos para ele. “Olhe,” Daffey
disse-lhe. “Este é Michael Daffey; Sou o sócio que administra os derivativos, e não é do seu
interesse negociar os grandes futuros - você vai esmagar o mercado. Você vai trocar E-minis.
O cara estava nervoso, mas ele estava ouvindo a voz da autoridade, então ele
não lute. "Tudo bem", disse ele.
Mas Daffey queria que o cara reconhecesse formalmente a troca. "Você
entende que você está vendendo dois bilhões de dólares em futuros no contrato E-
mini?”
“Eu reconheço”, disse o cliente.
———
Daffey e eu poderíamos ter saído do prédio às 4h30 junto com todos os outros.
Também poderíamos ter deixado o cliente executar a negociação da maneira que ele queria
em primeiro lugar. Como negociantes de futuros, agíamos como agentes (que trabalham
estritamente por comissão) em vez de principais (que assumem o outro lado da negociação
do cliente usando o dinheiro da empresa), então teríamos feito uma comissão semelhante (não
muito grande) de qualquer maneira . A razão pela qual ficamos é porque queríamos provar
aos clientes que estaríamos lá para eles se precisassem de nós. Achamos que era a coisa certa
a fazer. E convencemos esse cliente em particular a mudar seu contrato porque isso o
beneficiava, não a nós.
O mercado reabriu às 4h30, caindo alguns por cento desde o fechamento, e
Executei a negociação com pouco impacto no mercado. O cliente sentiu que tinha feito a
coisa certa, e nós também.
———
Fiz cerca de dez negociações na meia hora seguinte, todas com clientes nervosos procurando
vender a descoberto nos mercados, todas por quantias menores, mas ainda relevantes:
entre US$ 50 milhões e US$ 500 milhões em valor nocional. Por volta das 17h, os
telefones pararam de tocar. Daffey parou na minha mesa. “Vou sair daqui”, disse ele. "Você
realmente deveria, também." Ninguém sabia ainda o que havia causado o blecaute. Mas a
essa altura o ar-condicionado do quinquagésimo andar já havia desligado.
Estava começando a ficar quente.
Tudo em meu corpo estava me dizendo para ir embora, mas minha mente estava me
dizendo para ficar. Corey tinha me ensinado, com aqueles 150 trades que fazíamos
diariamente, que era essencial tirar uma hora inteira no final de cada dia, mesmo quando
você estava exausto (e sempre exausto) para checar três vezes cada trade, um por um, para
garantir que você não seja emboscado no dia seguinte com um problema que não havia
detectado. A pior coisa que poderia acontecer seria chegar no dia seguinte e descobrir
que você deixou um zero, ou colocou um a mais, e você tinha um problema de um milhão de
dólares em suas mãos.
Terminei às 5h30. Antes de sair, liguei para meus dois ou três maiores clientes e
disse: “Estou saindo agora; há mais alguma coisa que você precisa? Eles disseram: “Não,
nós também estamos fora daqui.” Eu era a última pessoa no quinquagésimo andar; agora
estava muito quente. Hora de eu sair daqui também, pensei.
Enviei um e-mail para Michael Daffey confirmando tudo o que fiz desde as 16h30. “O
cliente vendeu US$ 2 bilhões; correu bem; esses são os outros ofícios”, escrevi, resumindo
todo o resto. “Vou sair agora.”
Ele me respondeu por e-mail: “Ótimo trabalho, cara; você foi além ”, disse ele. “Se
você precisa de um lugar para ir, algumas pessoas vêm à minha casa em Tribeca.”
Mas naquele momento eu não tinha vontade de socializar com ninguém do trabalho. Eu
só queria dar o fora dali e ir para casa.
———
Os elevadores não estavam funcionando, então desci todos os cinquenta lances de escada.
A escada estava abafada, estranhamente iluminada pela luz de emergência. No momento em
que cheguei ao andar térreo, eu havia suado completamente através da minha calça cáqui e
uma camisa social azul da Brooks Brothers.
A rua estava cheia de gente exausta e com calor, algumas delas sentadas na
passos fora do edifício. Eu imediatamente reconheci dois do verão
estagiários que eu estava orientando em nossa mesa. De repente, passou pela minha cabeça
que amanhã seria o último dia do programa de dez semanas. Eles estavam no limite,
esperando para descobrir se conseguiriam um emprego.
Eles me olharam com expectativa. “Você tem alguma ideia do que está acontecendo?”
um deles disse. Eu não tinha certeza se ele estava falando sobre o blecaute ou sobre
a decisão da empresa sobre sua contratação.
Tudo o que pude fazer foi balançar a cabeça. “Uau, gente, que jeito maluco de terminar
o verão”, eu disse.
Enquanto eu caminhava para o forno de asfalto que era Lower Manhattan, ocorreu-
me que, embora meu próprio estágio de verão parecesse cinco minutos atrás, três anos se
passaram. Eu tinha acabado de executar mais de US$ 2 bilhões em negociações de
futuros em meio a um blecaute. Parecia um assento na mesa dos adultos.
CAPÍTULO 5
Bem-vindo ao Cassino
Eu estava sentado em uma banheira de hidromassagem em Las Vegas com três vice-
presidentes do Goldman, um diretor-gerente, um parceiro pré-IPO e uma mulher de topless.
Não, esta não é a configuração para uma piada. Isso realmente aconteceu. A mulher era,
digamos, extraordinariamente animada. Assim como o clima geral na banheira. Meu novo
chefe, Tim Connors, uma vez apelidado de Mullet, era um dos vice-presidentes, e todos nós
havíamos voado para sua despedida de solteiro. Ele estava usando um boné de beisebol
marcado com o logotipo de uma empresa chamada TrendWatch. O TrendWatch era um produto
de gráficos de ações que previa a direção que o mercado estava tomando. A essa altura, o
trabalho do TrendWatch tornou-se fácil. O mercado estava indo apenas para um lado: para cima.
Bem-vindo à maré alta em Wall Street.
Era abril de 2006 e a profunda recessão que atingiu os mercados
depois de 11 de setembro havia desaparecido, como inevitavelmente acontece com
as recessões, e foi substituído por uma nova bolha, graças às hipotecas fáceis e ao
Federal Reserve injetando dinheiro barato no sistema financeiro da mesma forma que
Vegas bombeia oxigênio para jogadores inocentes.
O único problema com as bolhas é que é difícil dizer quando você está em uma
até estourar. A bolha da tecnologia agora parecia uma memória distante, quase antiga.
Os banqueiros de Wall Street brindavam uns aos outros com sabedoria, assim como
os donos de imóveis sorriam ao ver suas casas se valorizarem a cada semana. A maré
crescente estava fazendo todos se sentirem
inteligente.
Eu estava me permitindo sentir um pouco inteligente também. Eu havia sobrevivido às

brutais rodadas de demissões que abalaram o Goldman de 2002 a 2004; Fui promovido de
analista a associado - um obstáculo sem sentido para o mundo exterior, mas que
apenas cerca de 40% dos
analistas fazem. Era importante porque, como associado, eu agora era um

funcionário em tempo integral da empresa - não tinha mais um contrato de analista
de dois ou três anos que a empresa poderia decidir não renovar. O próximo
degrau na escala de promoção era o de vice-presidente, uma posição
normalmente alcançada após quatro anos como associado, mas que a maioria
das pessoas no setor de vendas e comércio atingia. O próximo nível era o de
diretor-gerente, e o mais alto era o de sócio — um nível que poucas pessoas
alcançavam. (O mais valioso de todos no Goldman era ter sido um parceiro pré-
IPO: muitos deles teriam ganhado dezenas ou centenas de milhões de dólares
quando a empresa abriu seu capital em 1999.)
Se você era novo na empresa e não sabia dizer quem era sócio e
quem não era, havia alguns truques fáceis. Um deles estava ouvindo algo
chamado de Riso do Parceiro. Isso ocorria quando o pregão estava totalmente
silencioso e de repente você ouvia algum VP puxa-saco explodindo em gargalhadas
e batendo no joelho em resposta a alguma piada que a pessoa em sua mesa estava
contando. A longevidade e o tom agudo de sua risada diriam que a pessoa em
sua mesa era um sócio. (Um parente próximo do Partner Laugh era chamado de
Custy Laugh: abreviação de Customer Laugh. Isso parecia falso, mas era
reservado para bajular seus maiores clientes e geralmente era mais alto e
desenvolvido em um ritmo mais gradual do que o Partner Laugh — apenas um
ouvido treinado poderia dizer a diferença.) A outra maneira de escolher um parceiro
em uma escalação: eles estavam sempre bronzeados — mesmo nos meses
de inverno.
———
Então, como me encontrei nesta banheira de hidromassagem de Las Vegas? A

mudança ocorreu para mim quando os mercados estavam um pouco menos
gaseificados. Corey e eu nos tornamos uma máquina bem oleada e estávamos
executando bilhões de dólares em futuros de ações, commodities, renda fixa e
moedas. Havíamos expandido nossa oferta de produtos para incluir
opções (outro tipo de derivativo, aquele que dá ao comprador da opção o
direito, mas não a obrigação, de adquirir ou vender um ativo subjacente em
uma data futura a um preço especificado). Tudo o que negociávamos era como
agente (em nome do cliente) e recebíamos comissões fixas quando os clientes
decidiam negociar conosco. Estávamos conversando com as mesas de negociação das maiores
fundos de investimento, fundos de hedge e fundos de pensão do mundo, que passaram a confiar em
nossas mãos seguras.
Em meados de 2004, com um horrendo mercado em baixa ao nosso redor, nosso negócio
estava prosperando, em parte porque tínhamos começado de uma base baixa, mas também
porque os futuros eram um instrumento macro e os investidores confiavam neles durante os
difíceis ambientes de mercado. Em um ano e meio, dobramos as comissões do nosso negócio e o

crescimento foi tão rápido que pudemos contratar uma nova pessoa para se juntar à nossa equipe.
Mas, assim como Rudy antes dele, Corey agora descobriu que era hora de seguir em frente:
Daffey queria sua ajuda para cobrir os fundos de hedge macro. Corey agora se tornaria um puro
vendedor de derivativos - ele passaria mais tempo discutindo com os clientes ideias de
investimento em opções, futuros e swaps, e menos tempo executando. Quando precisava executar,
ligava para sua antiga secretária: eu. Sua partida foi agridoce para mim. Ele foi generoso e gentil e
sempre estabeleceu um alto padrão de integridade para eu seguir. Mas eu sabia que a mudança seria
boa para ele e tinha a sensação de que ele continuaria cuidando de mim.
Eu tinha sido seu braço direito; com sua saída, tornei-me o principal operador de futuros. Isso
me ajudou a construir meu perfil no quinquagésimo andar. Quando alguém, de sócio a analista,
precisava negociar um futuro, eles vinham a mim e a meu sócio. Ver todo esse fluxo trouxe outro
benefício: ajudou-me a aprimorar e ganhar confiança em minhas opiniões sobre o que os mercados
poderiam fazer a seguir.
Quando Corey se mudou, recebi mais recursos - contratamos algumas pessoas novas, que
treinei. Ainda assim, os tempos continuaram difíceis na empresa e mais amplamente em Wall Street: as
demissões continuaram; mesas foram cortadas e fundidas. A divisão de Ações começou a se fundir com
a FICC para formar o que eventualmente se tornaria uma gigantesca e onipotente (e às vezes
onisciente) divisão de Valores Mobiliários. Junto com isso, minha mini mesa de Futuros
de Ações se fundiu com a mesa de Futuros de FICC.
Um dia, em janeiro de 2005, Daffey me enviou um e-mail: “Cara, eu tenho um

ideia para você. Passe no meu escritório. Desci para quarenta e nove.
“Preciso da sua ajuda”, disse ele quando entrei.
Ele começou seu discurso falando sobre Laura Mehta, uma mulher que ele contratou
recentemente do Morgan Stanley para ser um MD em vendas de derivativos e seu número efetivo
dois. Vários clientes pediram a Daffey que tentasse contratar
ela - ela era uma brilhante graduada em Princeton e altamente considerada por alguns
dos maiores fundos soberanos, fundos de hedge e gerentes de ativos da rua.
Minha percepção inicial dela era que ela era um ato de classe. Além disso, ela exalava
uma qualidade rara nos pregões: ela era genuinamente simpática. Quando ela
chegou, Daffey precisava colocá-la em par com alguém e designou Tim Connors
como vice-presidente de sua contraparte.
Eu conhecia Connors — assim como Daffey, ninguém nunca o chamava pelo
primeiro nome — de passagem desde o verão de 2000, quando éramos estagiários
juntos: eu na graduação, ele no MBA. Outro ex-atleta universitário (tripulante), ele
media 1,80m, tinha a juba luxuriante indicada por seu antigo apelido (embora, na
realidade, seu cabelo não parecesse nada com um mullet) e podia ser bastante
charmoso quando a situação exigia. Ele tinha a capacidade de ficar fora até altas
horas bebendo e fumando, e depois trabalhar no dia seguinte.
Também notei, em meus primeiros dias na mesa de Futuros, que ele podia ser
impaciente, irritável e mordaz quando frustrado. À medida que aprendia o negócio e
ficava mais à vontade em sua função, porém, ele abrandou. E com o tempo,
construímos um forte relacionamento; nós compartilhamos um senso de humor seco semelhante.
Connors teve um começo difícil no Goldman, trabalhando para alguns gerentes
realmente obstinados com quem não se dava bem. Eles eram imunes a seus
encantos e atentos à sua tendência ocasional de cometer erros relacionados a
detalhes: misturar multiplicadores, comprar em vez de vender. A crítica a Connors
era que, embora fosse um grande vendedor, ele não compreendia totalmente
os princípios teóricos dos derivativos. (Isso é mais comum do que você imagina,
mesmo nos altos escalões do mundo financeiro. Os derivativos são feras
complexas.)
Tenho uma lembrança vívida de um incidente ocorrido com Connors em
dezembro de 2002, na época em que entrei para a equipe de Corey. Ele havia cometido
um erro de cliente, um erro de quantidade, comprando ou vendendo a quantia
errada de algum contrato futuro. Foi um grande erro, de centenas de milhares
de dólares, mas ele agravou o erro ao não notificar Daffey sobre isso até horas
depois. Daffey, que não se irritava facilmente, estava irado. Ele enfiou a cabeça na
tela do computador e gritou: "Connors, me pegue na linha um!"
A maneira como o Hoot funciona é que agora todos podem atingir rapidamente
a linha um e ouvir no mudo. Corey rapidamente me disse para pegar a linha. Ele
já conhecia o contexto do erro e achou que seria um bom momento de ensino para
mim. Mas o Hoot mal era necessário. Daffey ficou tão furioso que começou a gritar bem
audivelmente, atacando Connors como se fosse um analista júnior - o que ele não
era: tendo começado no negócio um pouco mais tarde do que outras pessoas, ele era um
associado na época. , e em seus trinta e poucos anos.
"Isso é inaceitável!" Daffey gritou. “Você é velho e maduro o suficiente para saber que
precisa admitir essas coisas imediatamente! Temos muito risco em jogo e, se isso
acontecer novamente, haverá grandes problemas!”
Houve um tempo em que parecia que Connors poderia ter sido dispensado, mas ele
se segurou. Daffey viu algo nele e estava dando-lhe outra chance agora, com Laura Mehta
entrando para a empresa. Connors estava “flutuando ao vento”, Daffey me disse em nosso
encontro, até que Laura apareceu. Ela ajudou a dar a ele algum foco e estrutura, disse
Daffey, mas sua atenção aos detalhes e habilidades organizacionais ainda não eram seu
ponto forte. Para ser justo, porém, há muitas pessoas em Wall Street que são boas
no cenário geral, mas não nos detalhes. No que dizia respeito a Connors, era aqui
que eu entrava. Laura era velha demais para se envolver em ervas daninhas; ela estava
frequentemente em reuniões de gerenciamento. Daffey precisava de alguém ao lado de
Connors para ajudar a construir o negócio. Eu faria isso?
Fiquei imediatamente animado. Quando o sócio encarregado de Vendas de

Derivativos te oferece uma oportunidade como essa, pensei, você aproveita. Eu pulei nele.
O novo trabalho foi uma oportunidade de aprender um conjunto mais amplo de produtos
derivativos e diversificar minha base de clientes em fundos soberanos, fundos
de hedge quantitativos e planos de pensão estaduais. Além disso, pensei que seria
divertido.
E deu certo. Os mercados mudaram em 2005, e nossa pequena equipe de vendas
de derivativos - Laura, Connors e eu - começou a disparar em todos os cilindros. A
atenção fanática aos detalhes que Corey me ensinou ajudou nossa mesa a consolidar
nossos ganhos. Connors e eu formamos uma grande equipe. Eu fiz o levantamento
pesado, serrei as porcas e parafusos e fiz alguns schmoozing. Ele trabalhou em
estratégia e conversou muito.
Então o próprio Daffey foi transferido.
Aconteceu na primavera de 2005, um ponto de virada em Wall Street. O
a recessão estava terminando; o mercado imobiliário estava começando a se infiltrar.
Os ânimos nos mercados financeiros estavam começando a melhorar. No
O pregão do Goldman Sachs, o chefe de Daffey, Matt Ricci, um ex-jogador de

basquete de Yale e um parceiro muito entusiasmado, liderava o ataque. Todas as
manhãs de sexta-feira, Ricci costumava se levantar no pódio na beira do pregão e
dar essas conversas às vezes estimulantes, às vezes cafonas, para as tropas. Havia um
microfone no pódio que transmitia para o Hoot, então se você estivesse em algum lugar
nos arredores do enorme pregão e não pudesse ver Ricci, você ainda não poderia
escapar de sua voz. E ele gostava muito de abreviações cativantes: uma de suas
favoritas era uma que ele havia emprestado de Glengarry Glen Ross, de David Mamet
- ABC, ou "Always Be Closing". (Acho que ele não percebeu que a peça de Mamet
era uma sátira sombria de práticas comerciais antiéticas.) Ele também gostava
de GTB, ou “Get the Business”.
E então havia as analogias esportivas: “Vamos dar a imprensa em toda a quadra”.
"Vamos trazer este para o outro lado da linha." “Vamos todos aumentar nosso jogo até
o final do trimestre.” "Vamos jogar através do apito."
Ele também cunhou alguns termos que se tornaram amplamente usados
em torno da franquia: um deles era comércio de elefantes, negócios que renderam à
empresa mais de $ 1 milhão em receita. Uma figura imponente, alta e sempre vestida
de terno, mesmo nas sextas-feiras casuais, Ricci adorava subir no pódio e dizer:
“Vamos sair e encontrar alguns elefantes hoje! Vamos conseguir os maiores negócios
para a fita!” As pessoas tinham opiniões contraditórias sobre o cara. Algumas pessoas
acharam suas coisas inspiradoras; outros, nem tanto.
Ricci também foi o cara que desenvolveu o conceito de créditos brutos, ou GCs.
Por muitos anos no Goldman, os gerentes julgavam o desempenho de um funcionário
por várias medidas - algumas objetivas, outras subjetivas. Mais importante: ele era
comercial e trouxe o negócio? Isso compunha cerca de 50% da equação e era
obviamente crucial para qualquer organização cujo objetivo principal fosse
registrar lucros. Mas a outra metade da equação — e foi isso que diferenciou o Goldman
Sachs de outros bancos por muito tempo — era mais subjetiva: ele era um líder que
dava um bom exemplo para funcionários juniores? Ela era uma portadora de cultura
que promovia colaboração e trabalho em equipe e os valores da empresa? A
pessoa era alguém que tinha no coração os interesses de longo prazo da organização?
Ele ou ela poderia, às vezes, ter a previsão de recusar negócios ruins, sabendo que
isso prejudicaria a reputação da empresa a longo prazo?
Matt Ricci instituiu uma cultura em que a avaliação se tornou muito mais
científico e específico: “Qual é o número ao lado do nome dele?” Seus GCs
anuais cumulativos ficaram conhecidos como sua “atribuição” para o ano.
Ao longo dos anos, GCs e atribuições tornaram-se coisas sobre as quais as
pessoas começaram a se preocupar, conversar e brigar mais do que mercados de ações
e clientes. É da natureza humana: se você for medido por um número, fará o
possível para garantir que seu número seja o maior possível. Foi uma mudança que
acabaria sendo altamente prejudicial para a cultura e o moral do Goldman, mesmo uma
década depois.
Matt Ricci foi o cara que decidiu transferir Michael Daffey, um incentivador do
pregão, para Londres.
Foi uma mudança extremamente decepcionante para todos na franquia, mas
não era completamente ilógico. É um axioma no negócio de banco de investimento
que quanto mais longe um escritório estiver da sede da empresa, mais diluída será sua
cultura. E o Goldman Sachs London, como um banco americano competindo com
os bancos europeus, precisava de uma injeção de ânimo. O pensamento da
administração era, se movermos um grande produtor que incorpora a cultura,
talvez ele melhore o jogo de Londres. Pessoas bem-sucedidas costumam ser
transferidas do nada para Tóquio ou Hong Kong por motivos semelhantes.
Ricci nos chamou para uma sala, toda a força de vendas de derivativos de ações,
e disse: “Eu sei que muitos de vocês estão chateados. Se você quer saber com
quem você deve ficar chateado, sou eu. Quem tomou a decisão fui eu.” E ele olhou
todos nos olhos. Foi um momento estranho, mas fiquei impressionado com sua falta de
besteira. No entanto, também foi um momento triste - é muito raro ter um chefe de
quem você gosta tanto quanto todos gostavam de Daffey.
Em junho, o grupo Derivatives (vendas e trading) deu-lhe uma festa de
despedida, na Soho House, no Meatpacking District. Em uma estranha reviravolta nos
acontecimentos, a sala em que estávamos, chamada The Library, tinha um enorme
sistema de som, mas nenhuma música para ser tocada. Eu era o único que tinha
meu iPod, então entrei na brecha como DJ amador naquela noite. Aceitei pedidos de
música de alguns dos parceiros, mas principalmente toquei a música de que gostava.
“Ride Wit' Me” de Nelly, “Numb/Encore” de Jay-Z e Linkin Park e “Beautiful Day” do U2
foram algumas das músicas que as pessoas curtiram naquela noite.
Havia muitos idosos lá e todos, inclusive eu, bebiam muito. Algumas palavras
sobre drogas, fumo e bebida na Goldman Sachs podem ser necessárias aqui. Em toda
a minha carreira, nunca vi um
colega usa qualquer tipo de droga ilícita no trabalho ou em um evento social. As drogas
eram severamente desaprovadas no Goldman, até mesmo vistas com certo horror.
Entregar-se a eles seria considerado severamente imprudente — e pessoas
imprudentes não sobreviviam muito tempo no Goldman Sachs.
Pessoas disciplinadas sobreviveram. Ser pego usando seria motivo para demissão
imediata.
Fumar: no escritório de Nova York, havia uma equipe de fumantes que fazia pausas
para fumar do lado de fora do prédio a cada duas ou três horas. Normalmente, o grupo
consistia em expatriados europeus ou quants, ou uma combinação dos dois. A equipe
de fumantes no escritório de Londres consistia em: Todo o escritório de Londres.
O álcool era uma grande parte da cultura da empresa, já que está em Wall Street em
em geral. Ser esmagado com seus clientes era uma ocorrência regular. A chave era
saber até onde ir. Na festa de Daffey, um associado ficou muito bêbado e continuou
dizendo a todos como achou a nova analista gostosa, que estava parada a alguns
metros de distância. Embora eu também estivesse muito bêbado na época,
lembro-me de pensar: Caramba! Esse cara está se envergonhando, talvez de
forma irreparável.
Beber com os colegas era complicado, mas parecia haver uma
padrão diferente para idosos quando se trata de álcool. Se você fosse um jovem, não
queria ser visto como um pedaço de pau na lama; você precisava mostrar às pessoas
que podia se virar sozinho. Ao mesmo tempo, era importante encontrar um equilíbrio.
Pessoas mais velhas simplesmente tinham mais licença. Já vi algumas pessoas muito
velhas ficarem ridiculamente bêbadas, falarem mal e depois fingirem no dia seguinte
que nada aconteceu. Eles meio que se safam - afinal, eles são os chefes.
Daffey era um daqueles australianos para quem o álcool apenas aumentava sua
exuberância natural e parecia torná-lo mais carismático. Em sua festa de
despedida, ele chamou as pessoas uma a uma e deu a cada um um minuto para se
despedir. Quando chegou a minha vez, ele fez a piada de sempre sobre o rúgbi sul-
africano e ficou sério. "Cara, continue assim", disse ele.
“Você é o tipo de cara que eu acho que poderia fazer qualquer trabalho na Goldman
Sachs – eu o colocaria em qualquer lugar, negociando ou vendendo.” Ele então
perdeu a linha de pensamento e passou para a próxima pessoa. Na manhã seguinte,
ele me ligou e me agradeceu por ser DJ.
Depois partiu para Londres.
———
Depois que Connors passou por seus primeiros dias difíceis na empresa, ficou claro que
ele tinha algumas habilidades significativas. Ele era tão bom quanto qualquer um
em conhecer os clientes, mostrando-se dedicado a eles, compreendendo seus
problemas e ajudando-os a encontrar soluções. Os clientes o amavam.
Às vezes, as soluções que encontrava eram muito lucrativas para a empresa, mas
Connors tinha que trabalhar duro e por muito tempo para colocar essas operações na fita.
Não foram vitórias rápidas. Os fundos de hedge podem negociar “on the
wire” (imediatamente) em resposta a uma ideia que você lhes der, mas, como regra
geral, instituições como planos de pensão (corporativos e estatais), fundos soberanos
(governos como Abu Dhabi, China, Hong Kong, Noruega, Catar, Arábia Saudita
e Cingapura), seguradoras e fundos mútuos (por exemplo, Fidelity, Wellington, T.
Rowe, Vanguard) levam muito mais tempo para trabalhar na execução de uma
solução ou ideia de investimento .
Às vezes, isso ocorre porque eles estão sendo atenciosos e têm um horizonte de
longo prazo. Outras vezes, sua lentidão pode ser resultado da burocracia e do tamanho
de sua organização; na pior das hipóteses, pode ser por falta de sofisticação.
Connors teve grande sucesso atendendo a clientes que muitas pessoas dentro da
empresa pensavam ser becos sem saída: particularmente planos de pensão estatais
sonolentos em todo o país, que ninguém jamais pensou que pudesse fazer negócios
com Wall Street. Os gestores desses fundos realmente apreciaram sua paciência e foco
neles.
Connors era principalmente um cara de visão geral: seus hábitos de trabalho
quando se tratava do âmago da questão eram idiossincráticos. Ele tinha a reputação
de desaparecer da mesa em horários estranhos. Era meu trabalho, como seu backup,
cobri-lo - ajudar quem quer que estivesse procurando por ele, para que não fosse grande
coisa que ele não estivesse lá. Eu nunca perguntei onde ele esteve. A etiqueta no
Goldman era que você não perguntava por que alguém mais graduado do que você não
estava na mesa. Se pessoas internas ou clientes perguntassem, eu apenas diria:
“Connors está fora da mesa. Posso ajudar?” — mesmo que fossem 16h30 de uma sexta-
feira e ele claramente tivesse saído para o fim de semana.
Não sei ao certo, mas acho que Connors gostava de dormir um pouco
vezes; talvez às vezes ele gostasse de se espremer em um treino matinal. Ele
chegava tarde, mas para ser justo, muitas vezes ficava muito mais tarde do que
todos os outros - ocasionalmente até as 23h - trabalhando em projetos para clientes. Ele
se movia lentamente, mas sempre parecia chegar aonde precisava ir eventualmente. Esse tipo
de dia alongado era aceitável quando as receitas estavam chegando. Muitas coisas eram
aceitáveis enquanto a maré subia.
E estava crescendo rapidamente: o primeiro trimestre de 2006 foi o melhor trimestre de todos os tempos
para o nosso pod em Vendas de Derivativos de Capital. Tínhamos arrecadado milhões de
dólares em receita, quase dobrando o total do ano anterior.
Foi nesse momento carregado que Tim Connors me convidou para sua
despedida de solteiro em Las Vegas.
———
Foi legal da parte dele me perguntar. Na verdade, foi uma espécie de recompensa por todo o
meu trabalho árduo - mais, talvez um reconhecimento tácito de que fiz mais do que minha parte
no trabalho pesado. Ainda assim, o convite me deu uma pausa. Por um lado, um grande fim
de semana em Las Vegas era o tipo de diversão que eu não tinha certeza se poderia pagar,
porque quando os pesos pesados do Goldman vão para Las Vegas, o preço é muito diferente de
ir com seus colegas de faculdade.
Entre passagem aérea, hotel, jogos de azar e despesas extras, calculei que essa festa de
despedida de solteiro poderia acabar me custando dois ou três mil dólares.
Isso pode ter sido uma gota no oceano para um vice-presidente ou diretor administrativo, mas para
mim foi dinheiro de verdade. Valeu a pena?
Eu ainda era um associado neste ponto, embora sênior, e embora meu
a compensação total em 2005 (incluindo bônus) chegou a mais de US$ 200.000,
depois de pagar impostos, enviar dinheiro para minha família na África do Sul, pagar o aluguel de
US$ 2.500 por mês do meu apartamento de 650 pés quadrados no Upper West Side - eu d me
mudei de 41 River Terrace para minha própria casa em 2004 - e gastando consideravelmente em
táxis e restaurantes na cidade de Nova York, simplesmente não achei que seria responsável
gastar três mil em um fim de semana.
Eu também estava preocupado com a experiência em si. Eu sabia desde o início que seria a
pessoa mais jovem ali. Eu realmente queria ver meu chefe e outros superiores se comportando
mal em Las Vegas? As cenas da festa de despedida de Daffey ficavam se repetindo na minha
cabeça. Eu já sabia que havia um padrão duplo entre a gerência e os subordinados
quando se tratava de beber e outras atividades. Eu queria ter que me controlar enquanto tentava
acompanhar?
Uma coisa é ir um Cuervo além da linha com seus amigos; outra é vomitar no
John Lobbs de seu chefe.
Além disso, posso ter pensado demais, mas queria que meu trabalho falasse
por si mesmo no sucesso que acumulei para mim. Encolha-se se quiser, mas eu
não queria impressionar o chefe mostrando a ele quantas doses de tequila eu poderia
beber. Eu geralmente não socializava todo fim de semana com meus
colegas; Eu não tentava cair nas boas graças de pessoas mais velhas para poder sair
com elas nos fins de semana. Eu não gostava de misturar minha vida privada
com minha vida profissional, e essa festa ameaçava fazer exatamente isso. Ao mesmo
tempo, gostava de Connors e queria estar lá para comemorar com ele. E se eu
pudesse relaxar um pouco, isso poderia ser divertido.
Eu consultei Phil. Phil, que é dois anos mais velho que eu, filho de pai
Mayflower WASP e mãe chilena, foi (e continua sendo) um importante mentor para
mim. Nós nos conhecemos no primeiro dia em que entrei na empresa e rapidamente
nos tornamos amigos íntimos; ele havia trabalhado no grupo latino-americano de
Vendas em Mercados Emergentes antes de o Goldman tomar a decisão de começar
a sair dos Mercados Emergentes em 2003. vale a pena clientes latino-
americanos: um trabalho perfeito para ele.)
Phil não apenas sabia quais garfos usar; ele sabia muito sobre muitas
coisas. Por causa de sua mãe, ele falava espanhol fluentemente. Ele cresceu na
Park Avenue e passava os verões na casa de seus pais em Southampton, onde
seu parceiro de duplas era George Soros - Phil o chamava de "Big George" - e sua
família pertencia ao Shinnecock Hills, um clube de golfe tão exclusivo que
Sócios do Goldman, como Daffey e Ricci, praticamente salivaram ao ouvir seu
nome. (Certa vez, joguei em Shinnecock quando toda a equipe de Derivativos estava
nos Hamptons para um clambake de formação de equipe, um verdadeiro evento de
mercado em alta, e todos os sócios ficaram de queixo caído quando
mencionei isso.) Enquanto Phil estava no Goldman Sachs, todos tipos de
pessoas seniores costumavam agradá-lo apesar de seu status júnior, talvez
esperando por um convite para Shinnecock, ou talvez para que um pouco de seu
estilo os contagiasse.
Com um histórico como o dele, Phil poderia facilmente ter sido um peso leve.
Em vez disso, ele estava motivado - sério sem se levar muito a sério; atencioso,
bem-humorado e focado. Ele parecia entender o mundo como ele era, sem
superestimar as grandes coisas nem subestimar as
Coisas pequenas. Então ele se tornou meu cara para aconselhamento em questões
grandes e pequenas, tanto profissionais quanto pessoais: quais Goldman MDs convidar
para as festas no telhado que meus colegas de quarto e eu costumávamos jogar no
quadragésimo terceiro andar do 41 River Terrace; o que vestir para uma festa de
noivado formal no Central Park; quando a Turnbull & Asser estava realizando uma
venda e qual vendedor pedir.
Em um de nossos primeiros dias no Goldman, Phil puxou a mim e a alguns
outros analistas juniores de lado e nos deu alguns conselhos que nunca esqueci.
“Todo mundo aqui é vendedor”, disse ele. “Não importa se é trader, se é quant, se é
vendedor. Todo mundo está vendendo alguma coisa.” Seu ponto era: nunca assuma
que as pessoas não estão tentando promover suas próprias agendas. Ele abriu minha
mente para ser um pouco cético (em vez de cínico), para dar uma olhada dura (mas
não necessariamente dura) no que poderia estar por trás de pedidos e elogios. Ele me
aconselhou a ficar alerta para as pessoas, mesmo pessoas mais velhas que eu, tentando
ganhar meu favor.
Você nunca pode ter certeza de onde as pessoas estão vindo, disse Phil.
Quando perguntei a Phil se deveria aceitar o convite de Connors, observei fascinado
enquanto seu computador tático processava algoritmos avançados. Não demorou muito.
“Acho que você deveria ir”, ele me disse.
"Você faz?"
Ele assentiu. “Você precisa mostrar a esses caras que você pode se divertir, que
você faz parte da gangue”, disse ele. “Que mesmo sendo um cara jovem, você não
está muito nervoso para sair com eles.”
Então eu fui para Las Vegas.
Ao contrário de Connors e das outras pessoas mais importantes — ele havia

convidado quinze caras ao todo, incluindo nove do Goldman —, eu não tirei nenhuma
folga. Eu era muito jovem para fazer isso. (Connors saiu depois do trabalho na quarta-
feira e não voltou até a terça-feira seguinte.) Voei em uma noite de sexta-feira,
aterrissei em Las Vegas perto da meia-noite, deixei minhas malas no meu quarto no
(recém-inaugurado) Wynn Hotel, e, conforme instruído, seguiu para o Lure Ultra-Lounge
nos arredores do andar principal do cassino para encontrar Connors e sua equipe, que
estava na cidade há dois dias inteiros bebendo sem parar.
———
A luz era roxa; a música estava pulsando. Para crédito de Connors, apesar do fato de ele estar
cambaleando na cadeira, a primeira pergunta que ele me fez - ele teve que gritar para ser
ouvido - foi sobre uma grande negociação de derivativos de swap de retorno total que havíamos
feito no início do dia com uma grande pensão plano. Tinha ido muito bem, eu disse a ele.
Ele sorriu tonto.
Nove ou dez de nós, meia dúzia de caras do Goldman - incluindo Bobby Schwartz,
também conhecido como o judeu John Kennedy - mais alguns dos velhos amigos de Connors
da faculdade, escola de negócios e outros lugares, estávamos sentados ao redor de uma
mesa rindo alto o suficiente para competir com a música. As pessoas batiam no ombro do
futuro noivo: ele era o cara legal, o cara magnético, o motivo de todo mundo estar ali. A
garçonete era um nocaute, um dez; as bebidas continuaram chegando. Um diretor-gerente de
um escritório regional - todos o chamavam de Bill-Jo; ele era, de longe, o cara sênior do
Goldman na mesa - estava comprando: vodka com soda era a bebida da noite. Eu tinha
dois, e senti um zumbido agradável. Então eu tive um terceiro. Então eu tive um quarto.
Quando todos saímos do lounge, por volta das 2h , eu caminhava com cuidado, como se
estivesse no convés molhado de um veleiro em alto mar. Dei um tapa nas costas de Bill-Jo
(um gesto familiar que eu não teria tentado sem a vodca em mim) e agradeci por me pagar
todas aquelas bebidas.
"Deixe-me dizer-lhe uma coisa", disse ele bastante sério, embora ele próprio tivesse bebido
várias vezes. “Eu nunca deixo ninguém mais júnior do que eu pagar por nada quando está
comigo. É uma política que aprendi uma vez e sempre segui.” Eu me lembrei disso desde
então.
Estávamos todos saindo do Ultra-Lounge, passando pelas mesas de blackjack, onde a
ação era quente e barulhenta. Eu assisti com admiração quando um grande apostador em uma
gravata de bolo colocou uma pilha de fichas de $ 500 em uma única mão.
“Eu me pergunto como seria apostar tanto dinheiro em uma mão,” eu disse casualmente.
Bill-Jo olhou para mim com o foco intenso de alguém que se esforça para organizar
suas faculdades. Ele estava dois ou três drinques à minha frente. "Venha comigo", disse ele.
“Vou te mostrar como é.”
Caminhamos até uma mesa que tinha uma cadeira vaga; ele tirou uma ficha de $ 500 do
bolso, colocou-a na mesa e o carteador deu as cartas. Bill-Jo me mostrou sua carta fechada: um
valete de ouros. O dealer deu a ele um quatro de espadas.
— Bata em mim — disse Bill-Jo.

Ele desenhou um sete de paus. O dealer empurrou para trás a ficha de $ 500 de Bill-
Jo com outra em cima. Bill-Jo pegou as duas fichas e as colocou na minha mão. "É assim
que é", disse ele. "Aproveite o final de semana."
———
Avanço rápido para a tarde seguinte. Lá estávamos nós, sete bravos homens do
Goldman de ressaca selvagem e balançando junto com a Sra. Silicone na borbulhante
banheira de hidromassagem de Mandalay Bay, sob um sol sufocante de Las Vegas.
Beber um Red Stripe gelado aliviou o estresse, mas meu cérebro estava
zumbindo de qualquer maneira, com desconforto social/corporativo/ético. Não tinha nada a
ver com a garota de topless: essa parte eu estava amando. O que estava me deixando
enjoado (além da ressaca) era o constrangimento de estar nessa situação com pessoas
que praticamente controlavam meu destino. Lá estava meu chefe Connors com seu boné
TrendWatch esfarrapado; e lá, surpreendentemente, estava o parceiro pré-IPO Dave
Heller, que como um dos chefes de negociação, estava dois níveis acima de Bill-Jo,
três níveis acima de Connors e os outros dois VPs na banheira, e em relação a mim, em
algum lugar à esquerda de Alpha Centauri.
Heller era, simplesmente, uma estrela do rock na Goldman Sachs. Ele tinha
credibilidade com os comerciantes porque era muito bom. As pessoas costumavam dizer
que, embora ele gerenciasse milhares de pessoas em todo o mundo, ele podia se sentar
na cadeira de qualquer trader, descobrir o risco do trader sozinho em segundos e
provavelmente fazer o trabalho desse trader melhor do que ele ou ela. Esse tipo de
habilidade acumula muito crédito nas ruas.
Ele estava ciente de seu status, mas se comportava com um ar de confiança e
humor tranquilos, nunca arrogância. No início dos anos 1990, como um jovem corretor
de derivativos em Tóquio, ele fez algo que se tornou uma lenda urbana dentro do
Goldman Sachs: ganhou muito dinheiro após as negociações fraudulentas de
derivativos de Nick Leeson que derrubaram o Barings Bank. Lembre-se: para cada perdedor
em uma negociação, também há vencedores. Ninguém jamais me confirmou isso, mas
dizem que o brilhantismo de Heller rendeu milhões à empresa e, em gratidão e
reconhecimento por suas habilidades, Goldman o tornou sócio aos 28 anos, um dos mais
jovens na história da empresa.
Eu já havia encontrado Dave Heller várias vezes antes. Quando eu era um jovem
operador de vendas de futuros em 2003, ele às vezes vinha pelo
desk ou (com mais frequência) ligue para Corey e para mim e nos peça para executar
negociações para sua conta proprietária ou para proteger o risco da empresa. O que notei
sobre Heller foi que ele sempre estava certo. Se ele vendesse futuros, o mercado cairia
no dia seguinte. Se ele comprasse futuros, o mercado subiria. No entanto, meu encontro
mais recente com Dave não teve nada a ver com negócios e foi meio estranho: na manhã
seguinte à bacanal da festa de despedida de Daffey no Soho House, Heller parou no
mictório ao lado do meu no quinquagésimo andar. quarto, olhou para mim e disse estas
palavras imortais: “Boa noite ontem”.
Heller estava apenas batendo papo no banheiro. Mas agora, menos de um ano depois, lá
estava o mesmo subalterno, e estávamos juntos em uma despedida de solteiro.
Heller veio porque gostava de Las Vegas, porque Connors era um cara legal
cara e era divertido ser amigo dele, mas mais diretamente porque a noiva de 26
anos de Connors tinha feito amizade com a jovem esposa de Heller.
A amizade pode ter sido completamente natural, mas como um movimento político, embora
não intencional, não prejudicou nem um pouco as perspectivas de Connors no Goldman.
Aqui estava eu, no entanto, um cara que Heller sabia dizer oi, mas ainda um soldado
de infantaria e um subalterno - e alguém que guardaria a memória dele sentado em uma
banheira quente de Las Vegas com um topless de 23 anos de idade. Como isso afetaria
minhas perspectivas no Goldman?
Para aumentar minhas preocupações, havia o pequeno problema dos $ 1.000 em fichas
que um Bill-Jo muito bêbado havia colocado em minha mão na noite anterior. Eu deveria ter
devolvido as fichas a ele imediatamente, com um “Bill, eu realmente não posso aceitar
isso”? Provavelmente. Mas eu não tinha. Devo dizer algo a ele agora?
Eu não. Enquanto meus colegas jogavam conversa fiada com a garota de seios grandes,
eu bebia minha cerveja e ficava de boca fechada e me perguntava (também me perguntando
se os outros caras também estavam se perguntando): O que acontece em Vegas realmente
fica em Vegas ?
Quando voltei ao escritório na segunda-feira, telefonei para Phil para pedir seu sábio
conselho sobre a situação de Bill-Jo. Ele achou que era antiético da minha parte não ter
devolvido imediatamente as fichas, ou pelo menos ter tentado muito? Parecia tarde demais
agora. Devo presumir que mil dólares foi um mero erro de arredondamento para um diretor-
gerente, que simplesmente não importava? Ou (a visão paranóica) isso poderia ser algum
tipo de armadilha? Se eu não dissesse nada, Bill Jo de alguma forma me julgaria?
Phil disse que eu deveria mencionar os mil dólares mais tarde, de uma forma casual
- talvez compre para Bill-Jo uma dúzia de bolas de golfe ou algo assim mais tarde - mas
por enquanto diga: "Obrigado por me tratar." Fiz exatamente isso: ele parecia ter apenas
uma vaga ideia do que eu estava falando.
E sim, um ou dois dias depois que voltei, Dave Heller mais uma vez puxou
até o mictório ao lado do meu no banheiro da empresa. Ele me deu um sorriso
rápido, como uma esfinge. “Foi um momento divertido neste fim de semana”, disse ele.
O rei do eufemismo.
———
O ano de 2006 foi importante para o Goldman Sachs. Os mercados continuaram

crescendo e as vendas de derivativos continuaram a acumular receitas. Os clientes
estavam confiantes: eles estavam negociando; eles estavam se arriscando. Eu estava
tendo um bom desempenho para eles, o que gerou mais negócios, porque eles sabiam
que eu estava cuidando deles. Meus clientes incluíam alguns dos maiores gestores de
ativos, fundos de hedge quantitativos e fundos soberanos do mundo. O negócio de
comissões - taxas fixas e transparentes sobre pedidos de agências em coisas como
futuros, fundos negociados em bolsa e opções - estava florescendo. A caixa
registradora estava tocando.
Mas a mudança estava no ar. No final de maio, nosso CEO, Hank Paulson, foi
nomeado secretário do Tesouro dos Estados Unidos, e Lloyd Blankfein tornou-se CEO
e presidente do conselho do Goldman Sachs. Muitos na empresa ficaram chocados com
a saída de Paulson quando as coisas estavam indo tão bem. Lembre-se: os tempos
eram bons. Hank poderia ter ficado no Goldman e arrecadado mais alguns anos de
pacotes multimilionários de pagamento. Ele era querido e respeitado por banqueiros
e comerciantes. Mas ele aceitou o chamado do presidente George W. Bush, na tradição
de uma longa linhagem de ex-líderes do Goldman que ingressaram no governo no
auge de suas carreiras. Admirei sua decisão.
Em retrospecto, reconheci que esse também foi o ofício do século para Hank
Paulson. Para evitar conflito de interesses enquanto estava no governo, ele foi obrigado a
vender todas as suas ações do Goldman (no valor de US$ 500 milhões) no topo do
mercado, antes do crash. Além disso, devido a uma brecha fiscal, por aceitar o
serviço do governo, ele evitou o pagamento do imposto sobre ganhos de capital.
Mas por mais difícil que seja acreditar, acho que Paulson vai para o Tesouro
quando o fizesse acabaria sendo uma troca ainda melhor para o americano
pessoas.
No entanto, havia um grupo de pessoas na empresa que pensava que Paulson
havia saído porque a escrita estava na parede para ele no Goldman.
Paulson era um banqueiro; Blankfein era um comerciante. As divisões de negociação da
Blankfein (FICC e Equities) estavam trazendo receitas enormes: duas a três vezes qualquer
outra divisão e às vezes mais da metade da receita da empresa.
Esta foi uma grande transição desde o final dos anos 1990 e início dos anos 2000,
quando os bancos de investimento (coisas como fusões e aquisições e finanças
corporativas) eram uma parte igual ou maior do mecanismo de lucro do Goldman. Em
Wall Street, muitas vezes o poder vai para a pessoa que traz o maior lucro.
Lloyd havia se tornado o garoto de ouro do Goldman Sachs. Dentro da empresa, ele
desenvolveu uma aura de ser um gênio presciente que simplesmente não conseguia errar.
As pessoas o admiravam, o temiam, o respeitavam. Ele era igualmente intimidador e
autodepreciativo, mas parecia um cara normal com um senso de humor bom e aguçado.
Quando você o conheceu, você foi conquistado por ele.
Hank, por outro lado, era um banqueiro da velha escola: um pouco rude, direto
e conservador, às vezes até abrupto. (Rudy uma vez interpretou Hank em um vídeo de
brincadeira para a festa de fim de ano do Goldman; eles se pareciam muito em altura e
aparência. Ironicamente, eles também não eram completamente diferentes em
personalidade.) Você não pegaria Hank se soltando em uma empresa festa; ele era
abstêmio - e observador de pássaros, ambientalista fervoroso e fanático por exercícios.
Eu tinha trabalhado ao lado dele na academia da empresa, o observei colocar um peso
bastante impressionante na máquina de supino inclinado. (Minha outra experiência com um
CEO do Goldman na academia foi quando vi Lloyd “secando ao ar”, ou seja, andando pelo
vestiário ao natural para se secar do banho. Mas isso não era incomum entre uma
geração ligeiramente mais velho que o meu. Não acho que foi uma demonstração de
poder.)
Hank havia se metido em maus lençóis durante o período difícil da empresa em

2003, quando em uma conferência de investidores do Salomon Smith Barney, ele citou
a chamada regra 80-20 - que em qualquer negócio, 20% das pessoas produzem 80% do
lucros. Sua observação, que foi vista como muito antagônica à cultura de trabalho em
equipe do Goldman, desencadeou uma grande e imediata reação dentro da empresa.
Para seu crédito, Paulson então enviou uma mensagem de voz em massa
dizendo que estava arrependido e não dando desculpas. Ele disse: “Foi um comentário
loquaz e desnecessário, e peço desculpas”, e as pessoas o perdoaram.
Mas agora a roda havia girado. O mundo bancário tornou-se um mercado
mundo, e esse era o mundo de Lloyd Blankfein. E o Goldman estava em processo de fusão
da FICC e da Equities, esta última agora sob a liderança do colega trader do Lloyd's (e parceiro
pré-IPO) Gary Cohn. Foi um movimento que teria um enorme impacto na empresa e em todo o
mundo financeiro.
Lloyd e Gary voltaram. Eles se conheceram em 1990, quando Gary deixou de negociar
metais nos pregões da Bolsa Mercantil de Nova York para ingressar na J. Aron, divisão de
commodities do Goldman Sachs. Lloyd era uma estrela em ascensão, um vendedor de ouro.
Todo bom vendedor precisa de um comerciante confiável, e Gary se tornou o cara de Lloyd.
Gary era um negociante brilhante — dizia a lenda que ele havia conquistado sozinho o
mercado de alumínio — com um histórico interessante. Gravemente disléxico, ele sempre ouvia
quando criança que certas portas estariam fechadas para ele, mas ele fazia questão de abrir
todas elas. Com um metro e oitenta e três e 220 libras, ele parecia imponente e determinado. Na
American University, ele descobriu que gostava muito mais dos mercados financeiros do
que de estudar; ele literalmente conseguiu seu primeiro emprego na bolsa de mercadorias,
dividindo um táxi para o aeroporto com um comerciante de mercadorias e persuadindo o
comerciante a contratá-lo. Ele conseguiu lá na astúcia, instinto e inteligência emocional.
Negociar é um negócio humano. Quando você está no fosso, você vê o medo nos olhos das
pessoas. (Isso foi o que Gary viu quando começou a comprar alumínio.) Os caras que chegam
ao topo são os que são inteligentes o suficiente, mas que têm um instinto sobre o que motiva
outras pessoas. Gary Cohn foi um gênio a esse respeito.
Cohn teve um corte de salário para trabalhar para o Goldman Sachs, mas com sua inteligência
humana e instinto para commodities, ele rapidamente subiu na hierarquia, quase em paralelo
com Blankfein, mas sempre um degrau ou dois abaixo.
Lloyd cuidou de Gary. Eles se tornaram amigos íntimos e passaram as férias em família juntos.
As habilidades que fizeram de Gary um grande operador também o ajudaram a ter sucesso como
gerente. Quando Lloyd (que é cinco ou seis anos mais velho que Gary) se tornou o número
dois do Goldman sob o comando de Hank Paulson, ele nomeou Gary como cochefe da divisão de
Valores Mobiliários, com foco particular em ações. Muitos viram isso como
uma jogada estranha: Gary era um cara de commodities. Mas Lloyd disse: “Sabe de uma
coisa? Se ele pode descobrir alumínio, ele pode descobrir ações.” Havia muito disso no
Goldman Sachs: grandes gerentes e operadores talentosos eram considerados
ágeis o suficiente para transferir suas habilidades para qualquer região, classe de ativos
ou função de trabalho.
Encontrei Gary pela primeira vez quando ainda estava na mesa de Futuros, logo
depois que Corey Stevens foi transferido para trabalhar com Michael Daffey e a fusão
com a FICC estava acontecendo. Um cara que veio para o pregão de ações na fusão
já foi o corretor de Gary Cohn no poço de commodities, e Gary, que ainda era novo na
divisão e não conhecia mais ninguém no pregão de ações, costumava vir para fala
com ele.
Gary tinha um movimento de assinatura muito distinto, que ele se tornou famoso
para dentro da empresa; Devo tê-lo visto umas dez ou quinze vezes em ação. Não
importava se a pessoa com quem ele estava falando era homem ou mulher; ele
caminhava até o vendedor ou vendedora, levantava uma perna, plantava o pé na mesa
da pessoa, a coxa perto do rosto do funcionário e perguntava como estavam os
mercados. Gary era fisicamente autoritário, e o movimento poderia ter sido interpretado
como um gesto muito primitivo de macho alfa. Acho que ele apenas pensou que era
confortável. E o que saiu da boca de Gary não foi o que você esperaria.
Ele foi amigável. Ele era discreto. Ele dizia: “Como você está? Como
seu dia está indo?” Tudo em tons bem suaves. O que comecei a notar quando ele
parou junto à mesa foi que quase nunca falava sobre negócios. Em vez disso, era um bate-
papo do tipo “Que tal aqueles Yankees?” variedade. Anos mais tarde, quando ouvi
Gary falar sobre liderança no Pine Street, o programa de desenvolvimento de liderança
da Goldman Sachs, ele sempre enfatizava a importância de caminhar pelos
andares, deixando seu pessoal saber quem você era.
Ele também falou sobre consistência de humor, precisando que seu pessoal soubesse
que você era equilibrado - você não iria surtar a cada dois minutos - e previsível.
Para seu crédito, foi assim que sempre vi Gary - e Lloyd, aliás: sempre otimista,
nunca negativo ou intimidador. Eles eram (e são) muito hábeis na interação humana. Eles
sabiam como conquistar as pessoas, como não assustar as pessoas, como exercer
pressão quando necessário. Isso os tornou grandes líderes. Agora que Hank tinha ido
para o Tesouro, Lloyd e Gary eram o futuro.
———
O comércio, e não o setor bancário, havia se tornado o presente do Goldman

Sachs. Em 2006, parecia que todas as revistas de negócios publicaram uma reportagem
de capa sobre como o Goldman estava no topo de Wall Street, fazendo o dobro e o triplo
dos negócios dos outros bancos de investimento. Guardei uma cópia do Economist
de 27 de abril de 2006 que proclamava em uma reportagem de capa que o Goldman
Sachs estava “no topo do mundo”. A capa tinha até a foto de um alpinista tão alto que
parecia estar nas nuvens. Fiquei orgulhoso de ver isso. Isso estava muito longe dos
dias sombrios de 2001, quando as pessoas diziam que talvez o Goldman tivesse
perdido seu brilho e que os bancos maiores, com balanços maiores, iriam nos comer
vivos.
Como o Goldman Sachs conseguiu esses lucros surpreendentes? Não por
meio de banco de investimento, não pelos métodos tradicionais de obtenção de capital
para empresas, apontavam alguns dos artigos, mas assumindo posições próprias
com seu próprio dinheiro: negociando por conta própria. Isso é chamado de
negociação proprietária. O que essas revistas (e alguns investidores) diziam era
que o Goldman Sachs estava se tornando um fundo de hedge e, como parte da
evolução, o banco estava entrando em novos conflitos de interesse. Essa nova direção
foi um afastamento significativo do que o Goldman Sachs havia se tornado
conhecido.
Desde os primeiros dias do Goldman até seu IPO em 1999 (130 anos), ele se
orgulhava de servir como consultor de seus clientes, com responsabilidade fiduciária.
Um fiduciário ocupava uma posição especial de confiança e obrigação no que dizia
respeito ao cliente. Essa função era aplicável quando a empresa estava
aconselhando o cliente sobre como o cliente deveria investir melhor seu dinheiro em
vez de induzi-lo a investimentos que gerassem as maiores taxas. Também era
verdade no banco de investimento, quando a empresa dizia a um cliente se deveria
se fundir com outra empresa. Esse ideal de fazer o que é certo para o cliente, e
não apenas o que é certo para a empresa, estava lá, prescrito na década de 1970
pelo ex-sócio John Whitehead em seu conjunto de 14 Princípios.
Esses princípios foram martelados em nossas cabeças quando éramos estagiários
de verão, e eu me sentia idealista em relação a eles. A certa altura, prendi uma cópia
deles ao lado da minha mesa. Os princípios que se referiam à
responsabilidade fiduciária eram:
1. Os interesses de nossos clientes sempre vêm em primeiro lugar.
Nossa experiência mostra que, se atendermos bem nossos clientes, nosso próprio sucesso
se seguirá.
5. Enfatizamos a criatividade e a imaginação em tudo o que fazemos.
Embora reconheçamos que a maneira antiga ainda pode ser a melhor, nos esforçamos
constantemente para encontrar uma solução melhor para os problemas de um cliente.
Orgulhamo-nos de ter sido pioneiros em muitas das práticas e técnicas que se tornaram
padrão na indústria.
12. Recebemos regularmente informações confidenciais como parte de nosso relacionamento normal com os clientes.
Quebrar uma confiança ou usar informações confidenciais de forma imprópria ou

descuidada seria impensável.
14. Integridade e honestidade estão no centro do nosso negócio.
Esperamos que nosso pessoal mantenha altos padrões éticos em tudo o que faz, tanto em
seu trabalho para a empresa quanto em sua vida pessoal.
Lá estava tudo anotado: os interesses dos clientes em primeiro lugar; nosso esforço constante
para encontrar melhores soluções para os problemas de um cliente; não usar
informações confidenciais de clientes de forma inadequada; mantendo os mais altos
padrões éticos em tudo o que fazemos. Então, como diabos o comércio por conta própria se
encaixava nesses ideais?
À medida que a base de poder do Goldman mudou de banco de investimento para
negociação - uma mudança incorporada pela ascensão de Lloyd Blankfein na empresa,
que coincidiu com um enorme aumento na receita comercial em relação à receita bancária -
o cliente passou a ser cada vez mais considerado uma contraparte, apenas o outro lado
de uma transação, em vez de um aconselhado. Uma contraparte estava por conta própria;
seus objetivos podem ou não coincidir com os do banco de investimento (a outra
contraparte) facilitando suas transações. Os aconselhados são mais como crianças: você tem
a responsabilidade de cuidar deles e defendê-los de seus piores instintos. As
contrapartes, no entanto, são adultos e, no capitalismo totalmente frontal, vale tudo entre
adultos consentidos.
Havia outro novo papel nebuloso para o Goldman: o de coinvestidor.
Antigamente, a firma aconselhava o cliente a investir em algo; no novo universo, a empresa
agora poderia investir seu próprio dinheiro na mesma coisa.
Onde esta prática de negociação proprietária (ou “prop trading”) se tornou
moralmente ambíguo era quando a empresa mudava de ideia (ou mascarava suas
intenções) e apostava na direção oposta à do cliente.
No início de 2005, quando Lloyd Blankfein ainda era o número dois de Hank Paulson,
os dois, em sua carta anual aos acionistas, abordaram o tema do conflito de interesses no
admirável mundo novo dos bancos de investimento.
A carta marcou uma mudança radical na atitude do Goldman em relação a seus clientes.
Os conflitos entre o banco e o cliente eram inevitáveis, argumentaram. Além disso, tais
conflitos deveriam ser abraçados. Se uma empresa não estava gerando conflito, não estava
conduzindo os negócios com agressividade suficiente.
“É ingênuo pensar que podemos operar sem conflitos. Eles estão inseridos
em nosso papel como um intermediário valioso – entre provedores e usuários de capital
e aqueles que desejam eliminar riscos versus aqueles que estão dispostos a assumi-
los”, escreveram Hank e Lloyd.
Pouco tempo depois, o Goldman negociou uma fusão de US$ 9 bilhões entre uma
cliente, a então Bolsa de Valores de Nova York, de capital fechado, e uma bolsa
eletrônica muito menor, de capital aberto, chamada Archipelago. O problema com a
fusão, aos olhos do mundo exterior, era que o Goldman, que era o segundo maior
acionista do Arquipélago, estava em ambos os lados do negócio, que rendeu à empresa cerca
de US$ 100 milhões, ao todo.
Além disso, o principal executivo da NYSE na época era John Thain, ex-presidente e COO do
Goldman. A visão do Goldman sobre a transação — apresentada com uma cara
completamente séria — era que ela estava promovendo a estabilidade nos mercados
financeiros ao administrar o conflito. A perguntas sobre esses conflitos, o então porta-voz
do Goldman, Lucas van Praag, respondeu: “A vida é cheia de conflitos, alguns reais,
outros imaginários”.
Na época, eu comprei no spin. Quando eu e muitas outras pessoas em
Goldman leu os argumentos muito convincentes de Lloyd Blankfein sobre abraçar
o conflito, sentimos até um certo orgulho: a empresa estava desbravando um novo
território. Descobrimos maneiras criativas de andar na linha e ajudar os clientes. Meu instinto,
por muito tempo, foi: vamos dar à firma o benefício da dúvida.
O verão de 2006 foi uma época emocionante para mim: os negócios estavam
em alta, os mercados estavam fortes e eu estava indo bem em meu trabalho. Eu estava
amando a vida na cidade de Nova York. E às vezes é quando você está feliz que conhece
uma garota. Nadine e eu tínhamos marcado um encontro às cegas uma semana antes
de eu partir para a despedida de solteiro de Connors naquela primavera, e eu estava muito
ansioso para voltar a Nova York para vê-la novamente. Eu até contei a Bill-Jo sobre ela
em meu estado de embriaguez na mesa de vinte-e-um. Ela era uma nutricionista,
inteligente e atraente, e tivemos uma educação judaica semelhante. Compartilhamos
o amor por vinhos e restaurantes, sushi em particular. Em alguns de nossos primeiros
encontros, fomos ao Sushi of Gari no Upper West Side; Cube 63, no Lower East Side; e
o novo hot spot de fusão asiática Buddakan, no Meatpacking District.
Também naquele verão, Goldman me pediu para cogerenciar o programa de

estágio de verão. Este foi um ponto de orgulho especial para mim. A empresa me via
como um portador de cultura, alguém que abraçava e defendia tudo o que havia de
excelente no Goldman Sachs. Senti-me honrado em representar a empresa nesta
capacidade. Tive o prazer de orientar novos analistas; Fui capitão do
recrutamento de Stanford. Duas vezes por ano, eu voava para Palo Alto com uma
equipe de cinco ou seis pessoas, falava na Feira de Carreiras de Stanford e entrevistava
as crianças interessadas na Goldman Sachs.
Nas entrevistas, eu sempre procurava as mesmas coisas. Eu não estava tão
interessado em saber o quanto alguém sabia sobre finanças, ou quais eram os
GPAs dos alunos. Eu estava mais interessado em seu julgamento e entusiasmo pelo
negócio. Em Wall Street, é muito fácil ensinar a alguém os aspectos teóricos das
finanças. É quase impossível, porém, ensinar a alguém bom senso e consciência. Ele
saberá quando pedir ajuda? Ela vai admitir quando cometeu um erro de negociação?
Ele estará disposto a trabalhar duro, mesmo que o trabalho nem sempre seja
intelectualmente desafiador, mas ainda precise ser feito? Ela será capaz de conciliar
várias tarefas ao mesmo tempo? Ele está interessado nos mercados, com vontade
de aprender mais?
Sempre achei que apenas conversar com alguém por cinco minutos me daria uma
noção muito melhor de tudo isso do que fazer perguntas difíceis sobre finanças.
Mais importante, porém: a pessoa era agradável? Nós gostamos dele? Ele se daria bem
com as pessoas? Os gurus financeiros em ascensão arrogantes nem sempre
passavam pelo processo de entrevista do Goldman.
Depois que escolhemos nossos filhos no campus, sempre fiz tudo o que pude
para ajudá-los a entrar na porta. Reconheço que isso foi tendencioso, mas senti
que os garotos de Stanford eram mais completos e mais tranquilos do que os garotos
da Ivy League, que podiam ser mais sérios e implacáveis. Eu tinha visto esse
contraste entre a Costa Leste e a Costa Oeste com muita clareza quando era
estagiário de verão.
Eu me senti orgulhoso, no final do verão de 2006, de que, entre os gerentes de estágio,

eu tinha a maior porcentagem de jovens - mais da metade do meu grupo de 25 - que foram
convidados a trabalhar na empresa em tempo integral.
Também naquele verão, o Goldman me escolheu como um dos dez funcionários do Goldman
para aparecer em um vídeo de recrutamento em estilo documentário feito naquele verão. A
empresa contratou uma produtora que me filmou no pregão interagindo com outros funcionários
e depois me entrevistou no
Câmera.
A cereja no sundae para o meu verão foi uma oferta que saiu do campo esquerdo. Laura
Mehta, a diretora-gerente de nosso escritório, tinha uma casa em North Fork, em Long Island —
tinha apenas dois quartos, mas poderia ter saído diretamente das páginas da Architectural
Digest . Branco imaculado, empoleirado na beira do penhasco com vista para a água, o lugar
estava equipado com todas as guloseimas: cozinha completa do chef, geladeira Sub-Zero, som
surround. Laura mandou um e-mail para Connors e para mim, dizendo que qualquer um de
nós poderia ficar lá nos fins de semana em que ela não estaria. “Vocês trabalharam muito duro”,
disse ela. "Você é bem-vindo para usá-lo." Nadine e eu tínhamos acabado de começar a namorar,
e nada poderia ser mais romântico — ou, francamente, mais impressionante — do que levar
minha nova namorada para a casa de um diretor administrativo com vista para Long Island
Sound. Laura se esforçou para recomendar todos os melhores lugares da cidade - fomos jantar
no Frisky Oyster em Greenport, compramos os croissants de ovo e queijo que ela
recomendou no mercado de agricultores na rua. Eu tinha vinte e sete anos e parecia que muita
coisa estava acontecendo do meu jeito.
———
Seguindo meu caminho em grande estilo. No final de novembro, Laura me chamou em seu
escritório, sorrindo, e disse: “Muito bem, Greg.”
Eu estava sorrindo também. Eu sabia o que estava por vir.
“Estamos promovendo você a vice-presidente”, ela me disse.
Fiquei extremamente orgulhoso; ao mesmo tempo, tenho que colocar essa promoção em
perspectiva. Um pouco mais tarde naquele dia, Lloyd Blankfein enviou um e-mail para toda a
empresa dizendo: “Estes são os novos vice-presidentes; gostaríamos de parabenizar a
todos.” Havia mais de mil pessoas na lista.
Para aguçar ainda mais a imagem: em um determinado ano, dependendo do mercado

condições, a Goldman Sachs poderia demitir mais ou menos o mesmo número de
funcionários — de uma a duas mil pessoas. Portanto, ser promovido a vice-presidente
é tanto um tributo às suas habilidades de sobrevivência quanto qualquer outra coisa. Muitos
em minha classe de analistas caíram no esquecimento; muitos mais ainda iriam cair.
Uma vice-presidência do Goldman Sachs não significa um aumento na
remuneração total. Em teoria, se a empresa tiver um ano ruim, é possível que um novo vice-
presidente ganhe menos do que ganhava como associado. Os vice-presidentes do
Goldman também não são uma minoria de elite: de 30 mil pessoas na empresa, cerca de 12
mil são vice-presidentes. Eles estão nas trincheiras. São as pessoas que fazem a maior parte
do trabalho e, na minha opinião, entendem melhor o que a cultura realmente é do que
alguém preso em um escritório de canto com paredes de vidro.
Ainda assim, fiquei muito orgulhoso. Todos começaram a me parabenizar. eu devo ter
recebi setenta e cinco ou oitenta e-mails - de pessoas acima e abaixo de mim, de clientes,
até mesmo de amigos fora do setor financeiro que de alguma forma ouviram as notícias -
dizendo: "Merecido", "Que você vá de força em força, " e similar.
À medida que 2006, aquele Ano das Maravilhas, terminava, eu também me sentia
desconfortável com algumas das coisas que estavam acontecendo no Goldman Sachs?
Coisas como o negócio da Archipelago e negociação por conta própria, sem mencionar
alguns dos novos produtos estruturados que comecei a ver — derivativos tão complexos que
apenas os quantitativos e strats mais inteligentes da empresa (e talvez nem mesmo eles)
realmente os entendiam?
Talvez. Mas algumas dessas coisas estavam acontecendo do outro lado de uma parede
tão alta e forte quanto a própria Grande Muralha, em uma área cujas ações eu nem sabia. E
do ponto de vista da conformidade, o Goldman era o mais rigoroso legalmente de todos os
bancos de investimento. Estávamos constantemente sendo lembrados sobre como
devemos ser cuidadosos; quão minuciosamente devemos verificar as coisas; como, se
não tivéssemos certeza de algo, deveríamos falar com os advogados. Recebemos treinamento
em leis de valores mobiliários e precedentes a cada poucas semanas. Certamente, pensei
(e muitos outros), devemos estar fazendo tudo certo.
———
O ano terminou de forma estranha. No início de dezembro, a divisão de Valores

Mobiliários (o nome da nova entidade que combinou Equities e FICC) realizou sua festa
de fim de ano em um enorme salão perto do Chelsea Piers. Foi um caso
incrivelmente ostentoso. Devia haver três mil pessoas presentes e quase o
mesmo número de esculturas de gelo. O espaço cavernoso estava lotado de
multidões circulando e visitando barracas de comida servidas por alguns dos
melhores restaurantes da cidade, como Blue Smoke e Landmarc.
A música rock explodindo de bancos de alto-falantes gigantes garantia que a conversa
seria impossível - basicamente, tudo o que você podia fazer era comer, ser martelado
e ficar boquiaberto com o puro espetáculo da coisa.
A visão mais impressionante de todas foi a entrada de Gary Cohn. Nosso
O novo presidente ganhou algo em torno de $ 50 milhões naquele ano, e seu novo
status estratosférico claramente o empurrou para o mundo bizarro, pois ele entrou no
corredor cercado por caras musculosos usando fones de ouvido. Era uma festa interna,
e ali estava o simpático Gary Cohn — que era tão grande e musculoso quanto qualquer
um dos caras musculosos — cercado por guarda-costas. De quem, exatamente, eles o
estavam protegendo? Se um associado ou vice-presidente humilde tentasse se
aproximar e bater papo na festa, o subalterno presunçoso teria sido atacado e
eletrocutado? Felizmente, isso não aconteceu. Gary, cercado por sua guarda
pretoriana, caminhou de barraca em barraca de comida sorrindo e provando as
guloseimas.
Alguns dias depois, fui ao escritório de Laura novamente para discutir minha
remuneração.
Este era um ritual anual na Goldman Sachs. Em meados de dezembro, todos os
funcionários da empresa, altos ou baixos, foram chamados ao escritório de seu gerente
e, em uma reunião de dez minutos, informaram o valor de seu PATC (“remuneração
total por ano”). O valor combinado salário base com bônus; bônus em si nunca foi
discutido. Você mesmo fez as contas, de cabeça.
No entanto, as reuniões eram conhecidas como reuniões de bônus, e o dia era

conhecido como Dia do Bônus, porque para todos acima do status de analista, o bônus
era o Evento Principal, o grande negócio, a maior parte de sua remuneração. Muitas
pessoas que estão em Wall Street há muito tempo começam a se acostumar com uma
certa quantia de bônus todos os anos e incluem isso no planejamento de suas vidas
familiares - coisas como escolas particulares, casas de veraneio, babás, férias. Portanto,
quando o número não está à altura, pode significar desconforto
conversas quando chegam em casa, sobre coisas que, para o resto do mundo,
são consideradas luxos extremos. As pessoas esperavam o encontro o ano inteiro;
no próprio dia, todos chegariam quinze minutos antes, às 6h30, em vez de 6h45.
Foi um dia interessante se você fosse um estudante da natureza humana. O

as reuniões de bônus eram muito parecidas com as demissões. As pessoas
eram chamadas ao escritório envidraçado de um sócio e todos do lado de fora
podiam ver exatamente o que estava acontecendo. A diferença com o Bonus
Day era que as reuniões geralmente aconteciam das pessoas mais antigas
para as mais juniores. O sócio responsável pelo seu grupo sentava-se em
seu escritório e, do lado de fora, por volta das 6h45 , as linhas telefônicas
começavam a tocar. A linha da pessoa mais velha tocou primeiro. Ele entrava na
sala e saía dez minutos depois com cara de pôquer. A próxima pessoa entrava e,
dez minutos depois, saía com cara de pôquer. E assim por diante, ao longo da linha.
Havia uma quantidade absurda de ênfase colocada nessas reuniões. Para
muitas pessoas, a sessão determinava todo o valor próprio de uma pessoa. Em
muitos casos, o encontro inflou (ou desinflou) um ego já exagerado. Mas, por
mais arbitrário que fosse o número dado pelo parceiro, havia também uma
verdadeira pungência na reunião de bônus. Muitas pessoas passaram o ano
trabalhando oitenta e cinco horas por semana, matando-se pela empresa. Eles
esperavam algo em troca.
Portanto, como você pode imaginar, o Bonus Day foi um momento
emocionalmente carregado para quase todos, e nem todos foram capazes de lidar
com a inexpressividade habitual. Você viu muitas travessuras: viu pessoas batendo
a porta ao sair. Você até viu pessoas tão chateadas que saíram e deixaram o
escritório naquele dia, às 7h. Era o único dia do ano em que tal comportamento era
aceitável. Era certo que algumas pessoas ficariam desapontadas e outras eufóricas.
Bobby Schwartz era conhecido em nossa mesa por não ser capaz de esconder
suas emoções após uma reunião de bônus positiva.
Algumas vezes, Corey Stevens me jurou, ele realmente viu Bobby bater os
calcanhares.
A única regra que era rígida e rápida era que a reunião durasse dez
minutos, e nem um minuto a mais. Se você ficasse desapontado com seu
bônus, poderia falar o que pensa - e então, na marca de dez minutos, o parceiro
diria, na verdade: “Obrigado, a reunião está encerrada. Aceite isso."
Minhas esperanças eram altas quando entrei no escritório de Laura. Eles foram
rapidamente derrotados. Ou, para colocar as coisas na perspectiva adequada, devo dizer que
foram amortecidos.
Ela me disse que para 2006, meu PATC estaria perto de meio milhão
dólares. Pela lógica do mundo exterior, eu estava sendo absurdamente bem
remunerado por um trabalho cujo principal benefício era manter a robustez dos mercados
de capitais mundiais – um trabalho cujo benefício para a humanidade se limitava aos
aposentados e governos estrangeiros nos fundos de pensão e riqueza soberana. eu
servi. De qualquer forma, eu deveria ter me sentido excepcionalmente sortudo e grato.
Mas pela lógica distorcida do Goldman Sachs e Wall Street, eu estava ferrado. Nossa
mesa gerou milhões de dólares em receita naquele ano, e eu estava bem ciente de que
um vice-presidente ou diretor-gerente poderia receber entre 5 e 7% desse total, supondo
que a empresa estivesse tendo um bom ano no geral - o que era. Era verdade que eu
acabara de ser promovido de associado a vice-presidente, mas, disse a Laura, não achava
que esse fato deveria ser usado contra mim quando se tratava de tempo de compensação.
Eu tinha, como ela bem sabia, feito pelo menos 50 por cento do trabalho
pesado na mesa, junto com Connors. Eu só podia imaginar quanto ele havia recebido. Ele
não tinha batido os calcanhares quando saiu do escritório de Laura, mas poderia muito bem
ter feito.
Laura sorriu tristemente. "Sinto muito, Greg", disse ela. “Você é muito júnior neste ponto
para que possamos compensá-lo nesse nível. Se nos sairmos bem no próximo ano, será
uma história diferente.”
A reunião acabou. Fiquei e trabalhei o resto do dia.
CAPÍTULO 6
Caça aos Elefantes
Enquanto o mundo começou a passar por uma crise financeira apenas em 2008,
meus clientes eram o canário na mina de carvão. Em nossa mesa, começamos a ver
uma crise em 2007. Sem o conhecimento do mundo em geral, uma parte significativa
de meus clientes começou a explodir no verão de 2007, no que se tornou um grande
“colapso quantitativo” e foi um sinal de mau presságio do que viria apenas um ano
depois.
Em Wall Street, o termo quant normalmente se refere a um geek que tem um PhD
em um campo como física, matemática aplicada, engenharia elétrica ou
economia. Dentro dos bancos de investimento, os quants fazem todo o trabalho
intelectual pesado: eles constroem modelos financeiros para administrar o risco; eles
testam fórmulas para precificar derivativos complicados, às vezes projetando produtos
estruturados tão complexos e opacos que, mesmo que sejam projetados para
atender a uma necessidade específica do cliente, seu verdadeiro valor é impossível
para o cliente avaliar. Enquanto isso, esses produtos estruturados podem gerar
milhões de dólares em receitas para as empresas de Wall Street. Não é o trabalho
mais glamoroso, mas não se engane: quants podem valer seu peso em ouro; os
melhores recebem milhões de dólares. Infelizmente, é por isso que os verdadeiros
cientistas e engenheiros de foguetes abandonam suas profissões pelo fascínio de
ganhar dez vezes mais dinheiro em finanças.
Alguns quants saíram por conta própria e iniciaram o hedge quantitativo
fundos, confiando em sua inteligência e nos modelos que construíram para gerar
retornos extraordinários para si e para seus investidores. (Quando você ouve alguém
em Wall Street falar sobre uma “caixa preta”, não existe uma caixa real. É o modelo
de computador que um desses quants construiu.) Era meu trabalho cobrir os maiores
fundos quant no mercado. Street - em particular, carro-chefe do Goldman
fundo, Global Alpha, administrado por Mark Carhart e Ray Iwanowski; AQR Capital,
dirigida por Cliff Asness; e Bridgewater Associates, dirigida por Ray Dalio.
Eu lidava principalmente com a mesa de operações de cada um desses fundos de hedge. Em
2007, esses três gerentes sozinhos tinham cerca de US$ 100 bilhões em ativos, e dizer que
eles tiveram um pequeno problema no verão de 2007 seria um grande eufemismo.
O nome Global Alpha era muito Goldman Sachs. Alfa não é apenas um termo que os
primatologistas usam para descrever o grande macaco oscilante que comanda o bando. Na
terminologia financeira, alfa indica o excesso de retorno de um investimento em relação ao
seu benchmark.
O Global Alpha foi criado na década de 1990 por Cliff Asness, que tinha um
aura de ser tão inteligente que algumas pessoas diziam que ele entortava colheres só de olhar
para elas. Ele estudou com o economista libertário Eugene Fama e tinha doutorado em finanças
pela Universidade de Chicago. Asness desenvolveu um modelo de computador de caixa preta
que combinava, de maneiras poderosas, as ideias de investimento em valor (comprar ações,
títulos, moedas e commodities por menos do que seu valor intrínseco e mantê-lo até o
preço subir) e investimento em impulso (comprar ou vender valores mobiliários de acordo com
sua movimentação em um determinado período). O modelo, projetado para aproveitar anomalias
(títulos com precificação incorreta), produziu resultados tão impressionantes que, em 1997, em
meio à bolha inflada das pontocom, Asness deixou o Goldman para abrir seu próprio fundo de
hedge, o AQR Capital.
Depois que ele saiu, a gestão do Global Alpha caiu para seus dois deputados, Carhart
e Iwanowski. Eles mais ou menos mantiveram o modelo quantitativo de Asness e tentaram
melhorá-lo ao longo do tempo. Este programa de computador poderia decidir, mais rapidamente do
que qualquer ser humano, quando comprar e quando vender. Durante a maior parte da década
seguinte, mesmo durante a recessão de 2002-2005, a caixa-preta de Carhart e Iwanowski
continuou cunhando dinheiro para a empresa, mês após mês.
A mídia especulou que Mark e Ray ganhavam US$ 20 milhões por ano.
O Global Alpha tornou-se uma fonte de enorme orgulho e receita para a empresa - a ponto de
nossos detratores compararem com inveja toda a Goldman Sachs a um gigantesco fundo
de hedge.
Eu tinha um lugar na primeira fila para este mundo: os fundos de hedge quantitativos eram uma
parte da minha base de clientes em Vendas de Derivativos, e um dos meus clientes mais
importantes foi o Global Alpha. Isso pode parecer estranho - como eu poderia ter um relacionamento
de cliente com outra parte do império Goldman Sachs? - mas
a muralha da China rigorosamente aplicada entre as divisões do Goldman Sachs

tornou isso possível. Em nome da Global Alpha, eu tinha permissão para executar
negócios de “agência” — negociações transparentes e comissionadas de futuros,
opções ou ações em uma bolsa como a CME ou a NYSE. Por motivos de
conformidade, no entanto, eu não tinha permissão para executar negócios
"principais" - transações nas quais o Goldman Sachs teria que comprometer seu próprio
dinheiro para assumir o outro lado de uma negociação Global Alpha. As principais
negociações podem acarretar uma taxa embutida, conhecida como “spread de
oferta-oferta”, em vez das comissões fixas que as
agências cobravam.* Por muito tempo, porém, as comissões geradas pelo Global
Alpha — que chegavam a milhões de dólares por causa do tamanho do fundo e da
magnitude dos negócios - eram grandes negócios para nossa mesa e para mim. E o
que vi no verão de 2007 foi que, por um dia, depois dois, depois três, depois por
uma semana inteira, as excelentes caixas-pretas de Carhart, Iwanowski e Asness
pararam de funcionar de repente.
O problema fundamental com os modelos de computador para negociação de valores
mobiliários é que eles não levam em consideração o mundo exterior. Eles não têm
pensamentos humanos, então a psicologia nunca pode figurar em seus
cálculos. Ao contrário de Gary Cohn no poço de commodities, eles não podem olhar no
branco dos olhos das pessoas e ver seu medo. E, como Gary descobriu com tanto
sucesso, grande parte da negociação é baseada na compreensão das emoções dos
outros operadores. Eles estão com medo? Eles estão em pânico?
No verão de 2007, o medo começou a invadir os mercados, e o
os modelos de computador simplesmente não conseguiam captá-lo. Meus colegas e
eu começamos a nos preocupar com o Global Alpha e o AQR quando vimos algo curioso
acontecendo com os sinais vitais dos fundos. Costumávamos acompanhar a
proximidade do desempenho desses fundos com um benchmark como o S&P
500 Index (uma coleção de quinhentas ações que funciona como uma espécie de
medidor de pressão arterial para o mercado de ações). Normalmente, os fundos
quant negociados dentro de 10 a 50 pontos base do S&P. (Um ponto base - "bip" para
abreviar - é uma unidade igual a um centésimo de ponto percentual: 100 bips é igual a
1 por cento.) No verão de 2007, AQR e Global Alpha estavam mostrando uma
variação de mais de 250 bips de o S&P 500. Altamente anormal.
Precisávamos descobrir o que estava acontecendo e entender o que
realmente acontecendo em um colapso quant, você precisa falar com um quant.
Tive a sorte de ter um grande jogador em nossa equipe. Como Cliff Asness, Helga tinha
um PhD em economia de Chicago. Ela conversou com seus colegas gênios de outros
bancos e fundos de hedge e deduziu que os fundos quantitativos pareciam ser vítimas de seu
próprio sucesso: havia muitos deles usando exatamente o mesmo modelo.
Não foi apenas AQR e Global Alpha que usaram o modelo. Havia
outros grandes fundos administrados por PhDs trabalhando com variações do molho
especial de Cliff: havia a Renaissance Technologies, de James Simons, e havia DE Shaw,
entre muitos imitadores menores. Como resultado de todas essas empresas
trabalhando com modelos semelhantes, as oportunidades de investimento em empresas
convencionais fortemente capitalizadas estavam ficando lotadas, de modo que os
computadores buscavam cada vez mais investimentos mais ilíquidos e menos amplamente
mantidos. Quanto mais fora do caminho o título, menos compradores e vendedores para
ele, então pode ser difícil desfazer um desses investimentos. Embora os quants pensem muito
nos perigos da iliquidez, o erro que cometeram desta vez foi não conseguir imaginar que todos
iriam querer sair ao mesmo tempo. Eles ficaram tão hipnotizados por todo o sucesso
implacável que continuaram fazendo a maior parte do que o modelo de computador lhes
dizia para fazer.
Se o computador cuspisse: “Compre 10.000 ações da Lukoil”, os operadores do
fundo saíam e compravam a petrolífera russa. Se o computador dissesse: “Venda futuros de
trigo para maio”, os operadores começavam a vender. Os programas continuaram
procurando títulos bizarros que exibissem as anomalias que o modelo procurava - e os
administradores de fundos continuaram negociando. Não havia perguntas suficientes
sendo feitas.
Então, de repente, o modelo de todo mundo estava dizendo: “Venda”. Ironicamente, isso
o medo no mercado estava sendo impulsionado por algo completamente diferente: o
nervosismo emergente no mercado de hipotecas subprime. Nada a ver com matemática; tudo
a ver com emoção.
Mas os computadores não se importavam. Eles sabiam antes o que fazer, e eles sabiam
agora. Vender fazia sentido para o modelo de computador, e é muito raro que os quants
anulem o modelo. Os problemas eram duplos e enormes: primeiro, os títulos fora do caminho
que os modelos de computador escolheram para desenrolar eram ilíquidos. Em segundo lugar,
como o modelo de todos dizia a mesma coisa, havia poucos compradores.
Era como se alguém tivesse gritado: “Fogo!” em um teatro lotado e

as saídas foram bloqueadas.
De repente, naquele agosto de 2007, os modelos de computador dos fundos de

hedge quantitativos começaram a implodir. Todos tentavam se desfazer dos mesmos
títulos ao mesmo tempo e, à medida que os preços caíam cada vez mais, os
fundos começaram a perder dinheiro. Além disso, os investidores desses fundos
entraram em pânico e exigiram o saque. O golpe duplo das caixas-pretas
enlouquecidas e os investidores fazendo resgates em massa destruíram vários
dos maiores clientes da minha mesa. A AQR sobreviveu porque a empresa lançou
outros fundos não quantitativos que atraíram investidores de varejo. Mas o próprio
fundo quantitativo do Goldman não teve a mesma sorte. O Global Alpha perdeu
mais de 30% naquele verão, e o fundo nunca se recuperou. Seus co-gerentes saíram
em 2009 e a empresa fechou em 2011.
O verão de 2007 foi altamente enervante. O que esta acontecendo aqui? todos
se perguntaram. Este mercado não faz sentido. Os colegas cancelaram as férias,
com medo de ficar longe da mesa até que a volatilidade diminuísse.
Wall Street gosta de previsibilidade e, de repente, a previsibilidade saiu pela janela.
A confiança evaporou. Os clientes pararam de negociar. Foi triste ver os fluxos de
pedidos de clientes como o Global Alpha diminuir lenta, mas seguramente e
significativamente. Alguns desses fundos quantitativos deixaram de ser os maiores
pagadores de comissões da rua para os menores, com comissões anuais
despencando de milhões de dólares para milhares. O ambiente de negócios após o
verão de 2007 foi difícil. Estávamos todos procurando maneiras de manter as luzes
acesas.
Uma solução, segundo a administração, foi ir à caça de elefantes. Em
reuniões internas trimestrais da “prefeitura” conduzidas pelos chefes da divisão,
muitas vezes havia um segmento inteiro dedicado a elogiar os vendedores que
haviam feito negócios com elefantes.
Nos bons tempos, o negócio transparente de comissão fixa era estável e pagava as
contas; era um negócio de volume. Mas se a caixa registradora não estava tocando,
como agora, era preciso encontrar novos tipos de negócios.
O que poderia compensar mais rapidamente a perda de receita? Produtos que
foram sucessos rápidos, que tinham uma margem muito alta embutida neles. Como
regra geral em Wall Street, quanto menos transparente for um produto, mais dinheiro
há para a empresa. Derivativos de balcão (OTC, o que significa não listado em
uma bolsa) e produtos estruturados (derivativos complexos e não transparentes
com todos os tipos de sinos e assobios) eram os negócios a serem realizados.
Como já mencionei, Matt Ricci, o chefe do meu chefe, cunhou o termo operações
de elefante para significar aquelas operações em que o Goldman obteve US$ 1 milhão
ou mais em lucro discricionário. Quando você executava uma dessas negociações, a
receita ia para o seu nome na forma de crédito bruto, ou GC, outro termo favorito de
Ricci. (Matt Ricci deixou a empresa no início de 2007 para ir para outro banco, mas
muitos de seus bordões permaneceram.)
Um cliente que fez um comércio de elefantes foi o governo da Líbia, que deu ao
Goldman US$ 1,3 bilhão para investir em um produto que combinava uma aposta em
moedas com opções de compra em grandes ações líquidas como Citigroup,
UniCredit, Santander e Allianz. Colocada pouco antes da crise financeira, essa aposta
foi uma das quais a Líbia viria a se arrepender. Seu $ 1,3 bilhão foi vaporizado em pouco
tempo - desapareceu. Eu tive que me perguntar por que o Goldman Sachs iria querer ir
para a cama com Muammar Gaddafi e seu erário. Este era um negócio que a empresa
provavelmente teria recusado alguns anos atrás, devido ao possível dano à reputação de
lidar com uma nação que já foi oficialmente declarada um estado terrorista pelo
governo dos EUA. Mas agora as margens eram tão grandes que era difícil dizer não.
Mas não importa com quem a empresa estava lidando, Goldman e Wall Street
estavam ficando muito inteligentes em jogar com o medo e a ganância dos clientes. O
discurso de vendas foi mais ou menos assim: “O mundo está desmoronando. Você
precisa de uma solução mágica para se proteger e ajudá-lo a superar seus colegas.
Você deve negociar este produto de derivativos estruturados que criamos
especialmente para você.”
O problema: não havia solução mágica. Claro, esses clientes foram tolos em
comercializar esses produtos, mas não acredito que eles foram educados o
suficiente para entendê-los e não acredito que os riscos e recompensas tenham sido
apresentados objetivamente a eles.
———
Foi um clima como este, um clima de medo, que permitiu que meu antigo colega
Bobby Schwartz passasse de zero a herói no Goldman Sachs.
Conheci Bobby quando era analista do segundo ano, no início de meu mandato com
Corey Stevens na mesa de Futuros no final de 2002. O judeu John Kennedy era analista
do terceiro ano, um ano mais velho que eu e um pouco de um cara estranho. Ele era
atlético, com cabelos escuros e espessos (daí sua
apelido), mas era um tanto inepto socialmente - muito do que ele dizia parecia simplesmente pateta.
Ele tinha uma capacidade incrível de fazer cálculos complexos de cabeça. Ao mesmo
tempo, ele era extremamente distraído.
Ele era como um nerd dos números no corpo de um atleta: as duas metades do Professor
Aloprado combinadas.
Bobby teve um começo difícil no Goldman, chegando atrasado para o trabalho e

ocasionalmente cometendo erros de negociação - às vezes esquecendo-se dos pedidos,
comprando em vez de vender, calculando mal as quantidades. Se você o tivesse visto naquela época,
teria pensado: Aqui está um cara que está fadado a ser demitido. Eu pensei isso.
E, no entanto, de alguma forma ele resistiu, aprendendo lentamente a arte da interação social e
fazendo com que algumas pessoas mais velhas gostassem dele.
Quando os clientes começaram a entrar em pânico no verão de 2007, Bobby era o cara deles.
Suas habilidades quantitativas tornaram mais fácil para ele persuadir pessoas inteligentes, mas
assustadas, a fazer coisas que renderam quantias significativas de dinheiro à empresa: mergulhar em
negócios de produtos estruturados extremamente complexos. Se o cliente dissesse: “Você pode me
explicar isso?” Bobby poderia dizer: “Claro, aqui está a fórmula matemática”. Em seguida, ele
conduzia o cliente através dele - mas muitas vezes pulava etapas porque sua mente trabalhava
muito rapidamente.
À medida que os mercados caíam, a sorte de Bobby aumentava. Ele não precisava ligar para os clientes
com idéias muito; os clientes ligavam para ele, assustados, e ele cobrava spreads embutidos
significativos - que nem sempre eram transparentes para o cliente - pelo privilégio de negociar
conosco. E à medida que seus negócios cresciam, sua cabeça também crescia.
Ele chegava às 9h , quando todos os outros apareciam às

6:45; ele sairia às 16h16 em ponto, um minuto após o fechamento dos mercados futuros de
ações dos Estados Unidos. Havia dois rapazes que o apoiavam na mesa de Derivativos, e eles sempre
reclamavam sobre como ele iria AWOL. Além disso, eles estavam fazendo todo o trabalho duro, mas
ele estava recebendo toda a glória e o dinheiro.
Mas o dinheiro fala. Uma vez que Bobby começasse a trazer todas essas receitas, ele poderia
entrar e sair quando quisesse. Ninguém jamais saberia onde ele estava.
Se alguém lhe perguntasse por que tinha vindo trabalhar ao meio-dia, ele responderia, com uma
cara completamente séria, que tinha feito fisioterapia. Ele era um corredor de maratona, então poderia
ser verdade. Mas também se tornou uma piada interna: “Cadê o Bobby?” “Fisioterapia”. Rolar os
olhos. ele fez o que quer que seja
ele queria, e a empresa não disse nada sobre isso porque temiam que, se ele fosse
embora, suas receitas desapareceriam.
Só assim, Bobby se transformou de um cara pateta em um cara legal. Ele estava no
circuito beneficente em Manhattan e nos Hamptons. Ele namorou muitas modelos. Para o
casamento de Tim Connors, ele trouxe uma linda garota de Londres para Martha's
Vineyard como seu par. Ouvi seu sotaque e percebi que ela era da África do Sul - então
descobri que ela era uma Oppenheimer, filha de uma das famílias mais ricas do
mundo. Ele ia de Vespa para o trabalho e comprou uma parte do Surf Lodge, um clube
que era então o novo ponto quente em Montauk.
Os parceiros comeram isso. Alguns deles tentaram acompanhá-lo quando Bobby

saíam (quase todas as noites da semana), porque queriam viver indiretamente por
meio dele. E ele acreditava em sua imprensa. Ele havia se tornado um Mestre do
Universo enquanto os mercados financeiros estavam em crise, um criador de
chuva no meio de um furacão.
———
Em 16 de março de 2008, eu estava assistindo à minha gravação no TiVo de Meet

the Press quando vi a notícia em meu BlackBerry de que o JPMorgan Chase havia
comprado o Bear Stearns por US$ 2 a ação. A princípio, pensei que o número fosse
um erro de digitação. Ainda em janeiro de 2007, o Bear Stearns estava sendo
negociado a US$ 172 por ação e a US$ 93 apenas no mês anterior, em fevereiro de
2008. A empresa erguera recentemente uma torre novinha em folha na Madison Avenue;
o prédio em si valia $ 5 por ação.
Mas não foi um erro de digitação. O pano de fundo era que o Federal Reserve Bank
of New York estava fazendo um empréstimo de US$ 30 bilhões ao JPMorgan
Chase (ainda garantido pelos ativos livres do Bear Stearns) para comprar a empresa por
US$ 2 por ação, 7% de seu valor de mercado antes do fim de semana.
As pessoas somaram dois mais dois e imediatamente perceberam o motivo por
trás do preço de liquidação: os ativos no balanço patrimonial do Bear Stearns eram tão
tóxicos que o JPMorgan estava na verdade assumindo bilhões de dólares em perdas
imediatas. Mas o negócio tinha uma fragrância doce sobre ele, e logo o mundo
financeiro estava acusando o Federal Reserve de dar o Bear Stearns ao JPMorgan
barato por causa do robusto balanço patrimonial desta última empresa.
Por fim, Jamie Dimon, do JPMorgan, elevou o preço de compra para US$ 10 por ação:
ainda muito bom.
Mesmo assim, porém, com a oscilação do mercado de hipotecas subprime, o
A visão oficial era que a queda do Bear Stearns tinha sido apenas uma falha.
No pregão do Goldman naquela segunda-feira, o consenso era que o Bear
era uma empresa que havia exagerado um pouco. O então presidente da SEC,
Christopher Cox, disse que a causa do fim do Bear Stearns foi uma crise na confiança
dos investidores, e não a falta de capital: em termos simples, uma corrida ao banco.
Havia uma certa dose de verdade nisso, mas, para ser honesto, na mesa, pensávamos que
a Bear era uma empresa com um apetite irresponsável pelo risco e que o que havia
acontecido com ela não poderia acontecer com o Goldman. Nós éramos mais
inteligentes e melhores.
Ainda assim, a queda de Bear infectou o mercado com medo de que a mesma coisa
pudesse acontecer com outra pessoa. Todos precisavam de dinheiro, mas ninguém queria
emprestá-lo. Os custos de empréstimos seguros e de longo prazo tornaram-se repentinamente
muito caros para os bancos de investimento puros remanescentes: Lehman Brothers, Merrill
Lynch, Morgan Stanley e Goldman Sachs. Os bancos de investimento não tinham
depositantes nem ofereciam contas correntes para mamãe e papai; nem tiveram acesso a
financiamento muito barato por meio da janela de empréstimos do Federal Reserve.
Assim, como uma forma de obter dinheiro na porta - para usar como uma reserva
de segurança para estabilizar seu balanço, ou para "re-hipotecar" (realocar) para quaisquer
fins comerciais que a empresa tenha em mente - o Goldman Sachs (e os outros bancos)
concebeu o comércio de financiamento.
Funcionava assim: um cliente – digamos, um gestor de ativos ou fundo de pensão
alemão, holandês ou americano, ou um fundo soberano da Ásia ou do Oriente Médio –
comprometeria uma quantia substancial de dinheiro (digamos US$ 500 milhões) para a
empresa por um ano . Em troca, a empresa garantiria pagar ao cliente os retornos de
qualquer referência que o cliente escolhesse (digamos, o S&P 500 Index ou o Russell
2000 SmallCap Index), mais um cupom adicional muito grande (digamos, 2%). ” uma taxa
que o cliente não conseguiria em outro lugar. Na verdade, o Goldman estava
conseguindo emprestar grandes quantias de dinheiro a 2% ou mais, em oposição aos
custos reais de empréstimos de, digamos, 4%.
Essa foi a vantagem para o Goldman; o problema para os clientes era que eles
estavam assumindo o que é chamado de risco de contraparte - totalmente justo no Lloyd
Blankfein, somos todos grandes no mundo dos bancos de investimento, mas ainda
assim arriscado. O risco era simplesmente este: se o Goldman Sachs fosse à falência, o
dinheiro do cliente poderia evaporar.
E quais eram as chances de Goldman Sachs - Goldman Sachs - ir
falido? Não ia acontecer. O Bear Stearns tinha sido tolo ao comprometer tanto de seus
negócios em hipotecas subprime. (O que foi realmente tolo foi apostar tanto nas
hipotecas subprime, ao invés de contra elas…)
Eu disse aos meus clientes: “Olha, você tem que tomar uma decisão. Você acha
que o Goldman Sachs vai à falência? Se a resposta for sim, você não deve fazer esse
comércio de financiamento. No entanto, se você acredita que em um ano o Goldman
Sachs ainda estará por aí, você deve fazer essa operação, porque você superará seu
benchmark em dois por cento e esses dois por cento farão seu ano.” Foi fácil para mim
fazer essa apresentação com uma cara séria no inverno de 2008. Apesar do que
aconteceu com o Bear Stearns, pensei que o Goldman tinha tanta chance de cair quanto o
céu tinha de cair. Outros dominós podem cair, mas seríamos os últimos a ficar de pé.
Muitos dos clientes que fizeram o comércio de financiamento viriam a se

arrepender de fazê-lo antes do final do ano. No auge da crise daquele outono, quando a
cada semana uma nova instituição financeira sumia, vários clientes queriam seu dinheiro
de volta mais cedo. Alguns bancos adotaram uma abordagem comedida, dizendo a seus
clientes, na verdade: “Devolveremos o dinheiro de setenta e cinco a oitenta centavos
de dólar - ganharemos algum dinheiro com isso para refletir a turbulência no mundo, mas
não vamos arrancar seus olhos.
O Goldman Sachs tornou muito mais difícil, quase impossível, para os clientes receberem
seu dinheiro de volta. Colocando uma interpretação extremamente rigorosa nas
“cláusulas de quebra” nos contratos comerciais de financiamento, o Goldman oferecia aos
clientes muito menos do que os outros bancos. Isso queimou pontes com vários
clientes institucionais importantes. Ainda hoje, existem grandes clientes em toda a
Europa, Estados Unidos e Ásia que guardam rancor contra a empresa por causa de seu
comportamento na época.
“Nossos ativos são nosso pessoal, capital e reputação. Se algum destes é alguma vez
diminuído, o último é o mais difícil de restaurar.” Esse é o segundo princípio de
negócios do Goldman Sachs. Mas um comentário feito durante a crise por um parceiro
europeu resumiu a evolução recente do Goldman's
princípios de negócios. Vários colegas de vendas ficaram frustrados com a relutância de

nossos comerciantes em fazer um preço justo para clientes que queriam sair durante a
crise, então eles abordaram um dos sócios responsáveis. “Se eu tiver que escolher
entre minha reputação e meu P&L, escolho meus lucros e perdas”, disse o sócio a eles.
“Porque posso recuperar minha reputação, mas se perder muito dinheiro, não
posso recuperá-lo.”
———
Em abril de 2008, algumas semanas após a queda do Bear Stearns, peguei um avião
e voei pelo Pacífico para visitar vários clientes importantes na Ásia. Viajei com outro vice-
presidente do Goldman e com um sócio chamado Brett Silverman. Brett
ingressou no Goldman após a faculdade de administração e fez seu nome negociando
ações de tecnologia de primeira linha, como a Microsoft, durante o auge da bolha da
Internet. Ele era um portador de cultura que se tornara sócio aos trinta e sete anos.
Após a habitual saudação formal, reunimo-nos com o primeiro conjunto de clientes

em seus escritórios, bem acima da capital asiática, com incríveis vistas panorâmicas
ao redor. Como de costume, os clientes — cinco ao todo, entre eles chefes de
gestão de portfólio e gestão de riscos — alinharam-se em um lado da mesa. Nós três
estávamos do outro lado. Esperamos que eles se sentassem antes de nos sentarmos.
O chefe do fundo parecia incerto. “O que o Goldman Sachs pensa?” perguntou a

Silverman. “Estamos fora de perigo? O pior já passou?
Brett olhou o cliente nos olhos. "Sou muito otimista", disse ele. “Acho que isso é
uma anomalia. Acho que as coisas vão melhorar muito. Eu compraria o mercado se fosse
você.
O que significa que ele estaria comprando ações.
Sentei-me surpreso, pensando na estranheza da declaração de Brett: de tudo que eu

tinha visto e ouvido, não havia muitas evidências para sugerir tal otimismo.
Ele estava sendo ingênuo? Estranho aplicar essa palavra a um sócio do Goldman
Sachs, um homem dez níveis acima de mim, ganhando (acho que) pelo menos US$ 5
milhões por ano, mas foi assim que me pareceu na época. Um dos cinco maiores
bancos de investimento na América acabaram de ser engolidos vivos, e você está

dando autorização aos clientes? Não fazia sentido para mim.
Se ele realmente estava sendo sincero, e acho que poderia estar, ele não poderia
estar mais errado, considerando o que aconteceria naquele outono.
Eu estive na estrada com Silverman por dois dias, e ele parecia genuinamente
(se não estranhamente) calma. Naquela noite, ele levou eu, o outro vice-
presidente e alguns clientes asiáticos para jantar em um restaurante tradicional da capital.
Sentamo-nos a uma mesa baixa, sobre tapetes. Antes que os clientes chegassem,
Brett pegou seu iPhone. (Não muito tempo depois do lançamento do iPhone, e poder
assistir a um vídeo em um ainda era uma novidade.) Ele tinha algo muito especial
para nos mostrar. Todos os anos, ele era o parceiro que fazia um famoso vídeo de
pegadinhas - uma farsa elaboradamente produzida, nos moldes de Candid Camera
ou Punk'd de Ashton Kutcher - que era exibido na festa de fim de ano do Goldman
em dezembro. O que ele nos mostrou agora foi uma das coisas mais engraçadas que já
vi e definitivamente valeu a pena assistir novamente enquanto tínhamos algum
tempo para matar.
Para a pegadinha, Brett plantou câmeras escondidas em uma das salas de
conferência da empresa e trouxe um ator profissional representando um grande
potencial contratado para Goldman para ser entrevistado por vários sócios
(incluindo Matt Ricci) que não estavam na brincadeira. O cenário era que o “candidato”
acabara de ganhar US$ 100 milhões para outro banco e estávamos tentando atraí-lo.
Brett havia dito a todos os sócios que aquele era um cara incrível e que realmente
precisávamos contratá-lo. Mas quando os sócios entraram, o “candidato” agiu como
um completo babaca, apoiando os pés na mesa, interrompendo a entrevista para
pedir comida. Quando pegou um sanduíche, enfiou o guardanapo na camisa. Esses
eram sócios muito seniores e começaram a ficar nervosos, com o rosto vermelho
e com raiva.
Um deles perguntou ao cara: “Quais são seus objetivos?”
“Meu estilo de vida ideal seria ter dois helicópteros”, disse o cara, com
uma cara completamente reta. “Eu gostaria de estar em uma pista de esqui e
ter um helicóptero no sopé da montanha para me levar até o topo e, depois de
descer esquiando, outro para me levar de volta.”
Finalmente a entrevista chegou ao fim. “Você tem alguma pergunta para
nós?" perguntou um dos sócios.
“Eu tenho muitos problemas de saúde mental”, disse o cara. “Como está a cobertura
psiquiátrica da firma?”
Quando os clientes chegaram ao restaurante, nós três estávamos rolando no

chão. Tivemos um jantar maravilhoso e alegre - com poucos negócios discutidos.
Talvez tudo estivesse bem, afinal.
———
Os mercados entraram em um estranho período de calmaria no verão de 2008.

Todo mundo estava esperando o outro sapato cair; ninguém — incluindo o
secretário do Tesouro, Hank Paulson, e o presidente do Federal Reserve de Nova
York, Tim Geithner — sabia o que aconteceria a seguir. Em retrospectiva, Paulson e
Geithner deveriam ter feito um planejamento de contingência mais intensivo.
Havia analistas de pesquisa na rua prevendo uma reação em cadeia na qual os
mercados iriam atrás de cada banco, um por um, do menor e mais fraco ao maior e
mais forte. Alguns até previram quais dominós cairiam a seguir.
Na sexta-feira, 12 de setembro de 2008, todos sabiam que era o dia do

ajuste de contas para o Lehman Brothers — ou ele iria à falência ou alguém o
salvaria. No fundo, eu não achava que seria permitido falir, mas parte de
mim achava que isso poderia ter acontecido. Animais moribundos devem ser
autorizados a morrer. Saí do escritório naquele dia sabendo que os eventos
daquele fim de semana seriam cruciais, mas que não havia nada que eu ou
qualquer uma das outras centenas de milhares de pessoas em Wall Street
pudéssemos fazer a não ser ficar grudados na TV e em nossos BlackBerrys.
Estávamos esperando notícias do Fed de Nova York, onde os chefes das
instituições financeiras mais poderosas do país estavam reunidos com
Paulson e Geithner tentando resolver o quebra-cabeças mais difícil de suas vidas.
Naquela noite de sábado, 13 de setembro, Nadine e eu saímos para jantar com
outro casal, em um dos meus restaurantes italianos favoritos, chamado Supper, no
East Village. Era um schlep do Upper West Side, mas este era um fim de semana
para uma boa comida italiana rústica. O outro casal também trabalhava com finanças:
ele em private equity, ela em um fundo de hedge. O clima não era de pânico; foi de
espanto. Todos nós não conseguíamos parar de dizer o quão surreal o mundo em
que vivíamos havia se tornado. Parecia que estávamos em um filme. Lembro-me
de ter dito naquela noite que se você tivesse me dito há alguns anos que o Bear
Stearns e o Lehman Brothers poderiam se vaporizar com meses de diferença, eu
teria te chamado de louco. Este foi o material do filme de ficção científica mais estranho que
qualquer um de nós poderia imaginar.
As coisas ficariam mais estranhas.
Naquele fim de semana de 13 e 14 de setembro, a Merrill Lynch e a Lehman Brothers —
ambas tão expostas no mercado de hipotecas subprime quanto o Bear Stearns — despencaram.
No domingo, o Merrill Lynch foi adquirido pelo Bank of America e, nas primeiras horas da manhã
de segunda-feira, o Lehman Brothers entrou com pedido de concordata, Capítulo 11. Foi então (e
ainda é) a maior falência da história dos Estados Unidos. Com dois bancos de investimento
falidos, era apenas uma questão de tempo até que o resto de nós estivesse na mira.
E os hits continuaram chegando. O Dow perdeu pouco mais de 500 pontos na

Segunda-feira, dia 15, a maior queda desde o 11 de setembro. Os fundos do mercado
monetário — o investimento mais seguro do mercado, com taxas de retorno minúsculas —
começaram a apresentar retornos negativos. Se você colocasse seus fundos em um mercado
monetário naquele ponto, teria recebido menos de volta do que se os tivesse colocado
em um colchão. O termo para isso é quebrar a bola. Ninguém pensou que isso poderia acontecer.
Aconteceu.
Com a morte de três bancos de investimento na segunda-feira, 15 de setembro, nossas
ações e as do Morgan Stanley caíram. Na terça-feira daquela semana, as ações da AIG, a
maior seguradora do mundo, caíram 60%, depois de já terem caído mais de 95% em relação ao
pico de 52 semanas, de US$ 70,13. A AIG era uma instituição de seguros que afetou milhões de
vidas em quase todos os países do mundo e, devido a algumas apostas imprudentes em swaps
de inadimplência de crédito, ela estava à beira do colapso. O Federal Reserve interveio e deu
à AIG um resgate inicial de US$ 85 bilhões. Isso iria crescer. Depois que as pessoas viram o
que estava acontecendo com a AIG, a reação foi: Puta merda! Wall Street gosta de previsibilidade,
e a maneira como o governo oscilava entre resgatar empresas e deixá-las falir não estava
ajudando os mercados.
Estranhamente, estávamos torcendo pelo Morgan Stanley, nosso

concorrente - como eram para nós. Estávamos nisso juntos.
Muito se falou sobre fusões. Pessoas nos mais altos escalões do governo diziam que o
Goldman precisava encontrar um sócio, um banco com muitos depósitos, um que nos tornasse
mais estáveis. Quem era o parceiro certo?
Foi Wachovia? Washington Mutual? Citibank?
Danem-se as fusões, era o que todos no pregão estavam pensando.

Nós vamos sobreviver a esta coisa. Somos Goldman Sachs. Pessoas de fora
provavelmente nos chamariam de arrogantes, mas todos achavam que o que
tornava o Goldman especial seria perdido se nos fundíssemos.
Tinha sido uma semana brutal. Lehman, Merrill, AIG — parecia um ambiente
onde quase tudo podia acontecer. Nada parecia fora do reino das possibilidades. Vários de
nós fomos ao escritório na noite de domingo, 21 de setembro, porque muitas notícias
foram divulgadas nos fins de semana e porque os mercados futuros dos EUA abrem às
18h30, horário de Nova York, no domingo, assim como o Os mercados asiáticos abrem
na manhã de segunda-feira. Eu tinha visto como, após o blecaute de 2003, os
futuros eram o primeiro lugar onde as pessoas olhavam para saber se o mercado estava em
pânico.
Se houvesse alguma grande notícia naquele fim de semana, os mercados futuros tomariam
conta da temperatura do mundo financeiro.
Meus colegas e eu estávamos telefonando e enviando e-mails para clientes que
estavam acessíveis em uma noite de domingo, dando-lhes atualizações, tentando
tranqüilizá-los de que estávamos lá para eles se precisassem de nós. Mas, ao mesmo tempo,
também estávamos preocupados com nós mesmos. A incerteza pairava pesadamente no
ar. Estávamos apenas tentando descobrir o que estava acontecendo no mundo, e a maioria
de nós ficou até bem tarde para ver como os mercados asiáticos estavam negociando.
Por volta das 21h15 , nada de mais aconteceu, então saí, junto com um colega mais
jovem. Entramos no elevador do quinquagésimo andar. Quando as portas estavam se
fechando, uma grande mão se estendeu entre elas e elas se abriram novamente. A mão
pertencia a Gary Cohn, que entrou no carro conosco.
Foi a coisa mais estranha que aconteceu às 21h15 de um domingo, quando apenas um
poucas pessoas estiveram no pregão. As portas se fecharam. Gary parecia muito
cansado e desalinhado: usava jeans e um suéter; ele não se barbeava há alguns
dias. Ele acenou com a cabeça para mim - acho que me reconheceu desde os dias em
que Equities e FICC se fundiram na mesa de Futuros e ele costumava visitar seu amigo dos
velhos tempos nos poços de commodities. “Mundo louco em que vivemos,” eu disse,
no tom mais suave e neutro que pude encontrar. Foi um momento delicado, e eu estava
apenas tentando ser amigável.
“Conte-me sobre isso. Eu estive aqui o fim de semana inteiro e não fui
muito em casa”, disse Gary. Parecia que ele poderia ter dormido no sofá do escritório na
noite anterior.
Eu sabia, e tenho certeza de que meu sócio percebeu, que aquele era o fim da
conversa. Sabíamos que o mundo estava agitado e, mesmo que não houvesse um motivo
específico para Gary estar ali, ele provavelmente estava apenas planejando uma estratégia.
Muito em breve saberíamos a verdade.
Quando entrei em um táxi do lado de fora do One New York Plaza para voltar ao
Upper West Side, verifiquei meu BlackBerry. Um novo e-mail de trabalho chamou minha
atenção. “O Federal Reserve Board aprovou os pedidos de Goldman Sachs e Morgan
Stanley para se tornarem holdings bancárias.” Puta merda!
Então foi por isso que Gary Cohn trabalhou dia e noite no escritório durante todo o
fim de semana. Isso foi enorme.
Em um único fim de semana, a instituição do banco de investimento, como havia
sido interpretada, desapareceu para sempre. O Goldman Sachs de Sidney Weinberg,
Gus Levy e John Whitehead havia evaporado — habilmente convertido, por meio
do trabalho de última hora de homens desesperados (Lloyd Blankfein, Gary Cohn
e o então CEO do Morgan Stanley, John Mack, entre eles), em uma instituição que
poderia tomar dinheiro emprestado do governo a juros zero e depois investi-lo a
taxas de títulos do governo, basicamente ganhando dinheiro de graça. O Goldman Sachs
e o Morgan Stanley agora estavam efetivamente sendo pagos pelo governo apenas para
permanecer no mercado.
CAPÍTULO 7
Olhando para o Abismo
Com o canto do olho, vi Lloyd Blankfein, o CEO da empresa, caminhando

em direção ao meu grupo, Derivatives Sales, com uma multidão de pessoas.
Eles estavam do outro lado do pregão do tamanho de um campo de futebol,
mas se movendo constantemente em nossa direção. Alguns fotógrafos e
alguém com uma câmera de vídeo caminhavam com eles. Esta foi uma visão
estranha. Você nunca viu fotógrafos no pregão, especialmente durante o que
parecia ser o Armagedom financeiro. Os mercados estavam derretendo e Lloyd
sorria de orelha a orelha, assim como todos na multidão.
Então vi que o grupo que se aproximava da minha mesa estava cheio de figurões:
o chefe global da divisão de Valores Mobiliários, Harvey Schwartz; o chefe de
vendas da América do Norte, Enrico Gaglioti. Devia haver sete ou oito
sócios, mas nenhum desses figurões era tão grande quanto o homem
com quem andavam.
O Oráculo de Omaha, Warren Buffett. Indiscutivelmente a maior
mente investidora de seu tempo, e possivelmente de todos os tempos.
Sua Berkshire Hathaway tornou-se lendária em sua capacidade de ver valor
e gerar retornos para seus investidores, ano após ano.
Este foi um bom dia para o Goldman Sachs em meio a uma tempestade
de dias ruins: Warren Buffett veio para salvar a empresa da extinção. Todos
fomos pegos de surpresa: apenas dois dias depois de termos nos convertido em
uma holding bancária, Buffett nos deu uma tábua de salvação, na forma de uma
injeção de capital de US$ 5 bilhões. Era um negócio incrivelmente atraente
para ele, que ele não podia recusar. Ele receberia um dividendo anual de 10% -
o Goldman Sachs pagaria a ele $ 500 milhões extras por ano acima e além de
seu investimento - além de ter o direito de comprar $ 5 bilhões em ações adicionais
ações da empresa a um preço com desconto no futuro, por meio de warrants

(semelhantes a opções de compra) que a empresa lhe concedeu. Um negócio caro para o
Goldman, mas o selo de aprovação de Warren Buffett era como ouro. Também nos deu impulso
para sair rapidamente e levantar US$ 5 bilhões adicionais em capital de nossos clientes,
alguns dos maiores investidores institucionais do mundo. O que foi mais importante do que
o investimento de US$ 5 bilhões da Oracle foi a poderosa dose de confiança que nos deu
e a mensagem que enviou ao mercado: tanto o dinheiro quanto o gesto nos tornaram mais
estáveis.
Enquanto o grupo seguia pela longa fila que descia no meio do pregão, Warren olhou em
volta, sorrindo; Lloyd estava apontando coisas para ele. Então eles decidiram parar - diretamente
na minha mesa.
“Lloyd, deixe-me dizer algumas palavras”, disse Buffett.
Um associado rapidamente se esforçou e conectou Buffett ao fone na mesa ao lado da
minha, para que ele pudesse falar pelo Hoot, alcançando cada um dos seiscentos operadores
no pregão.
No momento em que Buffett começou a falar, os aplausos irromperam. Era o tipo de
aplausos que ouvi apenas uma outra vez em minha carreira: no aniversário de um ano
do 11 de setembro, quando todos aplaudiram a resiliência de Nova York.
Todos no chão agora estavam de pé, radiantes, batendo palmas pelo que pareceram
minutos.
“Quero que saiba que sempre admirei o Goldman Sachs”,
Buffett disse, segurando o alto-falante de seu aparelho perto da boca e o receptor no ouvido
esquerdo, “desde o momento em que meu pai me trouxe para a cidade de Nova York quando
eu tinha dez anos e viemos visitar o Goldman Sachs. Conheci Sidney Weinberg e
desde então admiro a firma.”
Você não poderia inventar essas coisas.
“Goldman Sachs tem as melhores pessoas, você é a melhor empresa e eu
não poderia estar mais orgulhoso ou feliz com meu investimento.”
Um rugido de aplausos irrompeu novamente. Não parou até Lloyd e Warren
havia deixado o pregão.
Foi um momento que sempre lembrarei. Ainda tenho uma foto que um colega tirou
em seu iPhone: eu, com minha camisa branca e gravata azul brilhante, de pé à direita de
Buffett, Lloyd à sua esquerda, e dezenas de meus colegas amontoados em torno do
Oráculo, cada um deles radiante com orgulho e alguma esperança. Por um breve momento,
tudo estava bem com o mundo.
Poucos dias antes da visita de Buffett, o secretário do Tesouro Hank

Paulson notoriamente foi à presidente da Câmara, Nancy Pelosi, com uma
proposta de três páginas – Paulson queria manter a proposta curta, para facilitar
sua passagem rápida pelo Congresso – para o TARP, o Troubled Asset. Relief
Program, um programa de US$ 700 bilhões para salvar os bancos. As pessoas
ficaram chocadas com a audácia de Paulson: tanto por solicitar uma quantia de
dinheiro sem precedentes quanto por fazê-lo em uma proposta tão curta. O TARP
foi uma maneira de o governo federal comprar ativos tóxicos e ilíquidos dos bancos
na esperança de que o movimento – na verdade, o maior salvamento da história
financeira – revivesse os mercados de capitais catatônicos. Houve muitas
idas e vindas no Congresso, uma proposta mais completa foi solicitada e, quando
o programa estava prestes a ser votado, aproximavam-se as Grandes Festas Judaicas.
Não sou extremamente religioso, mas sempre fui tradicional, e os feriados
judaicos são importantes para mim. Eu sempre faltava ao trabalho e ia à sinagoga
em Rosh Hashaná e Yom Kippur, sem perguntas feitas por meus gerentes. A família
da minha namorada, que morava em Dallas, convidou nós dois para comemorar o
Ano Novo judaico. Nadine e eu já estávamos namorando há dois anos, e
alternávamos as férias entre meus primos em Chicago e a família dela em Dallas.
Nadine já havia partido naquele fim de semana, mas troquei minha passagem para
poder esperar até o último momento possível. Agora, porém, a terra tremia. Era
segunda-feira, 29 de setembro de 2008. Rosh Hashaná começaria ao pôr do sol, e
o Congresso votaria a proposta de Paulson naquela tarde.
Eu fui a um diretor-gerente judeu observante no chão para obter alguns

orientação. Devo deixar o navio quando parecia que estava afundando?
“Preciso do seu conselho, cara”, eu disse. “Eu devo sair agora para pegar um
vôo para Dallas para Rosh Hashaná. Parece que todo o sistema financeiro como o
conhecemos pode entrar em colapso a qualquer minuto e nos derrubar com ele.
Nunca trabalhei em Yontif antes, mas essas são circunstâncias excepcionais? Eu
fico?
Ele não hesitou. “Não é nem mesmo uma escolha”, disse ele. “Não me
importa se o Goldman Sachs vai à falência neste minuto; você e eu não
vamos mudar o resultado. Rosh Hashaná é o maior dia do ano judaico.
Ir."
Ele tinha colocado o mundo em perspectiva para mim. Peguei um táxi e fui para
o aeroporto.
Eu estava atrasado para o meu vôo, e durante todo o caminho, eu estava no telefone
com minha sócia na mesa, perguntando a ela como estavam os mercados antes da votação
no Congresso. "Está parecendo bem", disse ela. “O mercado está se segurando; o mercado
espera que o TARP seja aprovado.”
Cheguei ao aeroporto e passei correndo pela segurança, preocupado que fosse
perder meu voo. Eu superei. Correndo para o portão, telefonei novamente para meu
sócio. O TARP era a única coisa em que o mercado estava apostando para incutir alguma
estabilidade e fornecer um caminho a seguir. “Então, quais são as últimas?”
Perguntei.
“Você não vai acreditar nisso,” ela disse. Ela repetiu: “Você não vai acreditar nisso.”
"O que? O que?" Eu disse.
Ela parecia atordoada: “Eles não aprovaram o projeto de lei”.

Agora, isso foi muito inesperado. Todos pensaram que o Congresso havia percebido
que o paciente estava prestes a morrer e que o TARP era essencial. Mas os republicanos
da Câmara se revoltaram, mudaram de ideia no último minuto e votaram contra o projeto.
“Puta merda,” eu disse. “O que o mercado está fazendo?”

“Está piorando, está piorando, está piorando”, disse meu associado. Ela quis dizer o
S&P 500: entre nossos dois telefonemas, caiu algo como 6%. Um dia ruim em Wall Street
é uma queda de 1 ou 2%, o que não acontece com frequência. Um dia terrível é uma queda de
3%, o que acontece talvez algumas vezes por ano. Os mercados não caem 6% enquanto você
está em uma conversa de cinco minutos. Isso foi pânico. O Dow Jones Industrial Average
caiu 777,68 pontos naquele dia - sua maior queda pontual na história.
Quando cheguei ao portão, tive que desligar o telefone, o que, por um lado, foi bom (já que
agora eu poderia passar três horas e meia desconectado da ansiedade), mas, por outro lado, foi
ruim ( já que eu não conseguia pensar em mais nada). Quando desembarquei em Dallas, verifiquei
os mercados, que já haviam fechado. Sangue nas ruas.
Peguei um trem para a casa dos pais de Nadine, nos subúrbios de Dallas. como eu
Olhei pela janela para a paisagem desconhecida, meu telefone tocou. Eu pulei, então
sorri quando ouvi a voz do meu melhor amigo Lex do outro lado da linha.
Depois de Stanford, meu caminho e o de Lex divergiram: enquanto eu fui para o Goldman
Sachs, Lex ficou em Palo Alto, trabalhou e fundou
várias start-ups e se saiu bem como empresário. Apesar de ser ateu, ele sempre me ligava em
Rosh Hashaná para me desejar Shaná Tová — Feliz Ano Novo. E embora este Rosh Hashaná
não tenha sido nada feliz, fiquei confortado ao ouvi-lo.
Desde que o mundo financeiro começou a desmoronar, recebi muitos textos e e-mails
de amigos querendo ter certeza de que estava bem. “Espero que você esteja sobrevivendo”,
um amigo me mandou uma mensagem no dia anterior.
Todo mundo sabia que eu estava no centro da tempestade, sentado na primeira fila.
Depois de reconhecer o feriado, Lex fez a mesma pergunta. Eu disse a ele que estava
aguentando firme.
Então a conversa tomou um rumo.
Em vez de dizer o que eu queria ouvir dele no breve tempo que tivemos para conversar
– que era basicamente “Espero que tudo dê certo com o Goldman e que as coisas se
acalmem” – Lex começou a me fazer perguntas.
“Você acha que o TARP é justificado?” ele perguntou. “Afinal, não era o
bancos que assumiram um risco tão irresponsável e nos colocaram nessa confusão?
“Sim, Lex, mas não somos nós. O Goldman Sachs não tinha o mesmo tipo de
ativos tóxicos em nossos livros. Tomamos decisões mais inteligentes.”
Eu estava procurando alguém para estar do meu lado, não para perguntas.
“E as pessoas cujos 401(k)s estão sendo dizimados? De onde vem o resgate deles?”
— Não sei, Lex. Estou bem no meio dessa coisa.

Agora, Lex é uma das pessoas mais decentes e morais que conheço. Mas ele também é
um cara muito analítico – daí o ateísmo. Então, no momento, Lex estava apenas sendo Lex.
Ele sempre gosta de tentar encontrar um contra-argumento para cada argumento. Mais
tarde, ele admitiu que, até certo ponto, estava bancando o advogado do diabo. Suas perguntas
eram boas, mas não necessariamente as melhores perguntas de seu melhor amigo
naquele momento.
“E quanto ao Lehman Brothers?” ele disse. "O que eles estavam fazendo?"
“O Lehman Brothers faliu porque houve uma caça às bruxas”, eu disse
ele. “As pessoas estavam especulando que o Lehman estava ficando sem dinheiro,
então isso se tornou realidade. As pessoas começaram a sacar seu dinheiro; tornou-se
uma corrida ao banco. Isso é tudo.
“Bem, isso foi uma corrida ao banco ou o Lehman Brothers estava indo mal?
riscos? Eu li que eles tinham algumas coisas realmente ruins em seus livros.”
Eu também sabia disso, mas senti que todo o desastre ainda era recente demais
para qualquer um fazer julgamentos precipitados. “Lex, estou bem no meio de tudo isso
agora,” eu repeti, “e estou muito estressado. Não posso acreditar em algumas das
coisas que estou vendo. Estou preocupado."
eu quis dizer isso. Toda a minha carreira estava em jogo; meu futuro estava
em jogo. E não apenas o meu futuro. Durante o verão, ajudei minha irmã a se
mudar para seu primeiro ano na faculdade em Illinois - uma educação pela qual
tenho muito orgulho de poder pagar. Eu também estava tentando convencer
minha mãe a se mudar de Joanesburgo para os Estados Unidos, onde o índice
de criminalidade parecia aumentar a cada dia. (Meu pai já estava planejando vir para
fazer seu exame farmacêutico e trabalhar aqui depois.) Isso também exigiria dinheiro -
dinheiro que eu estava feliz em ter, por enquanto. Se o Goldman Sachs falisse, todos
os meus planos também iriam. E quanto ao meu relacionamento com Nadine? Eu
amava a América e queria ficar aqui. Eu poderia obter um visto para trabalhar
em outro lugar? Eu teria que voltar para a África do Sul?
Além disso, por mais brega que possa parecer, eu estava preocupado com a
empresa. Eu estava muito orgulhoso do Goldman Sachs e não queria que ele caísse.
Na minha cabeça, isso teria sido uma coisa terrível e inimaginável. Mesmo sabendo
que a crise financeira não era vida ou morte, parecia que estávamos em uma guerra.
"Lex", eu disse. “Temos apenas cinco minutos no telefone – não preciso de uma
inquisição. Eu preciso que você seja um amigo.
Ele se desculpou. Se eu não tivesse mais nada, pensei, ainda teria amigos e família.
———
Em meados de outubro, Hank Paulson convocou a Washington os chefes dos nove

maiores bancos e disse-lhes que, gostassem ou não, o governo lhes daria muito
dinheiro: mais de US$ 100 bilhões só naquele dia. Os bancos eram, na frase que ficou
famosa, “grandes demais para falir”. Alguns deles — incluindo o Goldman Sachs, na
pessoa de Lloyd Blankfein — disseram a Paulson que não precisavam do dinheiro.
Paulson disse a Lloyd e aos outros que, quer eles achassem que precisavam ou
não, eles iriam aceitá-lo.
E eles aceitaram - todos eles. A lógica era que, se alguns bancos aceitassem o
dinheiro e outros não, os fundos do TARP poderiam ser vistos como um estigma.
para aqueles que os aceitaram: este banco está com tantos problemas que precisa de
um resgate, o mundo poderia pensar. O Tesouro percebeu que a melhor maneira de
manter o nível de jogo era simplesmente fazer com que todos pegassem os fundos. (A
maioria desses bancos também pagaria bônus substanciais a seus executivos
naquele dezembro - às custas dos contribuintes, muitos contribuintes achavam.) E o que
o mundo queria saber era o fato de que o governo tinha que dar centenas de bilhões de
dólares para bancos que fizeram muitos investimentos ruins não apenas uma
coisa ruim, mas uma coisa muito ruim?
Durante todo o caos, havia um sentimento de orgulho no pregão
sobre um dos nossos ser nomeado chefe do Tesouro. Por causa de sua experiência
no comando do Goldman Sachs, acho que poucas pessoas no mundo estariam melhor
equipadas para tomar decisões em tempo real sobre problemas financeiros tão difíceis
quanto Hank Paulson. Às vezes, estremeço ao pensar em como teria sido para
John Snow ou Paul O'Neill, os dois predecessores imediatos de Paulson, administrar
o Tesouro durante o auge da crise financeira. Acho que a história julgará Hank bem.
À medida que os mercados continuaram a desmoronar naquele outono e inverno, continuou a

sentir como se todo o sistema financeiro pudesse falhar a qualquer minuto. Um
persistente sentimento de desgraça pairava sobre o pregão, onde poucas negociações
aconteciam. Para seu crédito, Lloyd Blankfein e Gary Cohn foram proativos na tentativa
de reunir as tropas durante a crise: eles estavam frequentemente presentes no pregão e
mostraram forte liderança. Mas a verdadeira liderança vinha apenas do topo da
empresa. Nossos líderes imediatos, os sócios, eram uma história completamente
diferente. Muitos pareciam estar escondidos em seus bunkers.
Lembro-me de um período de várias semanas em que um de meus chefes, Paul

Conti - um cara que, pelo título, era um líder - parecia não estar ligando para
clientes, não falava com seus funcionários, não tentava nada (até agora como eu poderia
dizer) para aumentar as tropas. A coisa mais impressionante que o vi fazer durante a
crise foi se submeter a uma daquelas limpezas de suco de uma semana que estavam
na moda entre os altos funcionários do Goldman naquele verão e no outono.
A maioria das pessoas fez isso para perder peso. Conti, um levantador de peso que
ia à academia todos os dias, parecia estar realizando o programa como um ato de
autodisciplina suprema. Lembro-me de estar sentado logo atrás dele quando ele decidiu começar
seu regime. Era domingo à noite, 14 de setembro, e estávamos todos no escritório esperando
para ver se o Lehman iria falir. Eu pensei: que tipo de filho da puta endurecido se coloca
nessa situação durante a maior crise financeira desde a Grande Depressão?
Todos os dias, durante uma semana - por meio de Lehman, Merrill, AIG e "quebrando a
bola" - Conti recebia "seis sucos de frutas e vegetais 100% orgânicos" da empresa
BluePrintCleanse e todos os dias bebia obedientemente todas as seis garrafas. Ele não
comeu um pedaço de comida sólida por sete dias.
Isso não ajudou em seu humor.
O Sr. Cleanse nasceu e foi criado no Brooklyn, um ex-jogador de futebol americano
universitário, com partes iguais de intensidade e passividade. Durante a crise, infelizmente, foi
esta última qualidade que veio à tona. Em retrospecto, posso entender que ele estava com
medo, mas ele achava que a única responsabilidade de um sócio era coletar grandes bônus
quando os tempos eram bons? Todos na equipe falaram por semanas sobre como os sócios da
sala foram decepcionantes durante os dias mais sombrios de 2008. Agora era a hora de
mostrar a todos por que eles ganharam muito dinheiro, por que foram nomeados líderes.
Em vez disso, o Sr.
Cleanse ficou congelado em seu terminal dia após dia, rastreando ansiosamente o
preço das ações da Goldman Sachs, que para os sócios no pregão correlacionavam-se
significativamente com seu patrimônio líquido. Sua passividade era particularmente
desmoralizante para os analistas juniores, garotos que estavam no Goldman há três meses
e que estavam realmente assustados. A certa altura, um sócio de outro andar apareceu e fez
o possível para dizer algumas palavras de encorajamento.
Sorrindo, ele disse: “Vamos, pessoal. Eu sei que as coisas são assustadoras. Mas é aí
que o Goldman Sachs surge para a ocasião. A melhor coisa que podemos fazer agora é não
recuar, mas ficar na frente de nossos clientes”. Magia - isso é tudo o que era necessário.
Essa rara demonstração de liderança por parte de um parceiro foi um incidente tão isolado
que as pessoas falaram sobre isso por dias depois.
A falta de liderança no plenário me decepcionou profundamente. Eu admirava a instituição
da sociedade; Eu aspirava a ser um sócio um dia.
Eu só podia esperar que, se eu fosse um na época, teria agido de forma diferente.
Com as negociações desacelerando, o Goldman iniciou outra de suas revisões periódicas

rodadas de tiros. A cada duas semanas, mais pessoas eram demitidas. Uma semana, o
boato no pregão era que uma pessoa em cada grupo
o chão teria que ser encerrado. O Sr. Cleanse optou por demitir um novo associado
que recentemente se juntou ao nosso grupo. O associado, com trinta e poucos anos,
vinha se esforçando muito, mas naquele ponto provavelmente tinha o menor número de
relacionamentos com clientes na mesa: ele simplesmente não era tão valioso quanto os
outros, em termos de receita comercial. Não havia nada a ser feito sobre isso. Enquanto
ele se afastava, uma sócia chamada Becky começou a chorar, bem no meio do pregão.
Isso não era uma visão comum no que deveria ser um ambiente difícil. Você
deveria engolir tudo no pregão - se você realmente precisava chorar, dizia a regra não
escrita, você ia ao banheiro. Mas especialmente em meio a esse momento assustador, foi
traumático ver alguém de quem você gostava ser demitido na sua frente, pegar suas coisas
e sair do prédio.
O Sr. Cleanse foi até ela e disse: “Becky, em que você se formou em Villanova? Foi
emocionalismo? Pare com isso." E foi isso — o choque dessa observação a deteve. Essa
frase foi comentada um pouco depois. Senhor.
Cleanse, foi acordado, agiu como um idiota. Em sua defesa, ele mais tarde ajudou o
associado demitido a encontrar outro emprego, um gesto que me impressionou.
———
Três histórias de metrô:
1. Em uma tarde daquele mês de outubro, um diretor administrativo chamado Doug Miller
e eu tinha uma reunião agendada com um cliente em Midtown, uma grande
administradora de ativos com cerca de US$ 200 bilhões em ativos. O cliente era
muito conservador — daí a relativa saúde do fundo — e o assunto era muito direto.
Devíamos discutir os fundamentos de um produto comercial no qual o cliente estava
um pouco atrasado: ETFs, ou fundos negociados em bolsa.
Os ETFs, que foram desenvolvidos décadas atrás, são essencialmente fundos de

investimento altamente direcionados que negociam como ações. Se você deseja obter
ampla exposição a bancos, por exemplo, pode comprar cada ação bancária individual
(como Bank of America, Citigroup, Wells Fargo, JPMorgan Chase) ou pode comprar ações de
um ETF com o símbolo XLF,
que detém ações de todos esses bancos e oferece um desempenho

composto para o setor bancário como um todo. Embora os ETFs tenham seu quinhão
de críticas por causa do grande impacto no mercado que podem ter e os retornos
decepcionantes em relação ao benchmark que às vezes podem mostrar, parecia
quase cômico sentar para falar sobre essa estratégia de investimento relativamente
simples no meio de uma crise causada por derivativos ultracomplexos. Talvez a
comédia negra fosse mais o que parecia. Os tempos eram difíceis; Doug e eu
receávamos que os clientes estivessem de mau humor. Pensamos brevemente
em cancelar a reunião.
Mas então decidimos ir. Por um lado, parecia uma distração necessária.
Além disso, não havia muito que pudéssemos fazer para consertar o tumulto que
acontecia ao nosso redor. Por que não ir visitar um cliente, ficar na frente deles,
mostrar a eles que não estávamos escondidos em nosso bunker em Lower Manhattan?
Decidimos pegar o metrô na parte alta da cidade. Era muito incomum usar o
metrô para chegar a uma reunião, especialmente entre diretores administrativos;
normalmente você chamaria um carro de cidade. Mas era hora do rush, o escritório do
cliente ficava perto de uma estação do trem número 4, e Doug era um cara legal que
não sentia necessidade de se gabar.
A reunião foi marcada para as 17 horas ; esperamos que o mercado fechasse
às 4h15 e saímos apressados para tentar chegar a tempo. Saindo do escritório juntos,
nós dois ficamos um pouco em estado de choque. Todos os dias naquele outono,
instituições que existiam há cem anos desapareciam em segundos. Os mercados
não eram racionais. Foi uma época assustadora.
Quando entramos no metrô lotado - nós dois estávamos de pé, segurando um poste
- eu disse a Doug: "O que você acha?" Ele era uma década mais velho do que eu, mais
experiente, e eu estava procurando uma voz de sabedoria sobre o que estava
acontecendo - especialmente porque o Sr. Cleanse, o sócio que dirigia meu grupo,
não falava com ninguém. Também pensei que Doug poderia ter alguma ideia do
que a empresa tinha em mente.
Não obtive a resposta que procurava.
Em vez disso, Miller olhou para o vagão do metrô e disse, acima do barulho do
trem: “Passei quase o dia inteiro ao telefone com minha esposa, movimentando
nosso dinheiro”. Eu imediatamente soube do que ele estava falando. O FDIC
protege depósitos bancários de até $ 250.000: esse cara estava abrindo novas contas
bancárias, tentando garantir que nenhuma de suas economias fosse exposta aos
ventos fortes que uivavam nos mercados: $ 250.000 aqui, $ 250.000
lá. Essa era a versão do banqueiro de estocar munição, água potável, barras de granola e
uma jangada inflável para levá-lo a oeste do Hudson.
“Só estou imaginando o que vai acontecer se o navio inteiro afundar”, disse Doug. Ele
falava entorpecido, ainda olhando fixamente, como se estivesse em transe. “Todos esses caras
do setor financeiro ganhando dois milhões por ano – para onde eles vão? Qual é o nosso valor
para a sociedade? Que habilidades desenvolvemos?” Ele balançou sua cabeça. “A
sociedade não precisa de nós”, disse ele. “Teremos sorte se conseguirmos encontrar algo por
oitenta mil por ano. Vou dizer aos meus filhos para estudarem ciências.”
Foi surreal. Por um lado, estávamos em um metrô lotado; tivemos

ter cuidado com o que dissemos. Tenho certeza de que Doug estava tão ciente quanto eu de
que algumas pessoas ao nosso redor estavam ouvindo pela metade e que as palavras
Goldman Sachs não deveriam ser pronunciadas. Por outro lado, ele estava falando o tipo de verdade
não filtrada que você nunca ouve em Wall Street. Realmente parecia um momento de ajuste de
contas, como se toda a indústria e a economia estivessem prestes a morrer. E, de uma forma
estranha, nossa conversa no metrô parecia uma daquelas cenas de filme em que duas pessoas
estão em um avião que está prestes a cair e podem finalmente dizer — elas precisam dizer
— o que realmente passa pela cabeça delas .
2. Um dia, não muito tempo depois, Nadine e eu tivemos A Conversa. Já estávamos saindo
há muito tempo e, com toda a justiça, era hora de pensarmos em ficar juntos por toda a vida, se é
que íamos ficar juntos.
Ela iniciou a conversa. Nadine é uma pessoa direta e começou
diretamente, em um momento tranquilo, uma noite bem no meio da crise, quando estávamos
na cama e prestes a dormir. O pano de fundo era, eu acho, que ela havia sido avisada por alguns
de seus amigos que quando você está pensando seriamente em se casar com alguém, você
precisa ter uma lista de verificação de como eles vão se comportar financeiramente: quais são
os planos, quais são as metas são.
Era de onde ela vinha. Mas ela começou rápido. Muito rápido.
“Como você vai vestir nossos filhos?” ela me perguntou.
Isso me pegou de surpresa, pois o que eu pensava era o caos que eu
tinha visto nos mercados naquele dia.
“Não tenho certeza,” eu disse. “Eu, uh—”
“Você gostaria que as crianças fossem para uma escola particular?” Nadine perguntou.
“Por que estamos falando sobre isso agora, Nadine?”
“Você me vê trabalhando quando estamos casados?” ela me perguntou.
O interrogatório me irritou. Mas, com toda a justiça, o

A história de fundo era que ela era sensível ao quanto eu estava envolvido no
sustento financeiro de minha família: pagando pela faculdade de minha irmã na
América, enviando dinheiro para meus pais. Acho que ela estava, com bastante
justiça, se perguntando se isso mudaria se e quando nos casássemos. Meu foco
seria sustentar nossa família? Ela claramente queria ter certeza de que seria.
O que eu sempre dizia a ela era: “Por favor, Deus, vou ganhar dinheiro suficiente
para que isso não seja um problema de qualquer maneira. Serei capaz de fazer as
duas coisas.” Mas Nadine estava convencida de que não queria trabalhar quando
tivesse filhos. O irônico é que eu concordei com ela. Sempre achei que quem quer
que fosse a mãe dos meus filhos deveria - a princípio, pelo menos - trabalhar
exclusivamente na criação dos filhos. Vi que isso era uma coisa muito especial que
esperava ser capaz de sustentar minha esposa e nossa família. Mas ela
queria um compromisso explícito, em termos inequívocos, quase por escrito.
Eu me senti colocado no local. Então, mais uma vez, eu disse o que sempre disse:
“Bem, dependeria se estamos em uma posição financeira em que está tudo bem uma
pessoa não trabalhar”.
O olhar que ela me lançou dizia: resposta errada.
Tentei me recuperar e elaborar - estava tentando, como Nadine, ser o mais
honesto possível. “Eu só quero uma companheira de equipe que vai me apoiar da
maneira certa, e eu a apoiaria da maneira certa”, eu disse. “Isso não significa que
nós dois temos que estar trabalhando. Significa apenas que ambos
contribuiríamos para o relacionamento.
Outro olhar. Ela claramente queria respostas que fossem tão concretas quanto ela.
questões. Mas a conversa continuou e chegamos à conclusão (bastante natural)
de que, em meio à irracionalidade selvagem do mercado, no meio da pior crise
financeira desde a Grande Depressão, nós dois estávamos apavorados com dinheiro
- para não mencionar se eu teria um emprego na próxima semana.
Decidimos cortar restaurantes e táxis. (Muitos moradores de Wall Street podem

gastar mais de US$ 10.000 por ano apenas em táxis.) Em vez de sair para comer
duas ou três noites por semana, dissemos, tentaríamos fazer isso apenas uma vez
por semana. Começamos a cozinhar mais – e Nadine, sendo nutricionista,
cozinhava muito bem. Começamos a encontrar pequenas maneiras de economizar
dinheiro. Às vezes, exageramos: centavo sábio, libra tolo.
Em uma noite fria de sábado em novembro, meu amigo íntimo Adam - que eu
conheci quando éramos estagiários de verão juntos - deu uma festa de aniversário
em um bar no Lower East Side. E não a parte gentrificada do Lower East Side, mas
bem no interior de Alphabet City, uma boa caminhada de dez a quinze minutos da
estação de metrô mais próxima. (Adam tinha uma ótima cabeça para números,
eu sempre disse a ele, mas uma péssima cabeça para escolher locais para festas.) A
festa começaria tarde, por volta das 23h. Nadine estava cansada demais para ir. Minha
casa ficava no Upper West Side, na 81 com a West End. Teria sido a coisa mais fácil
do mundo sair do prédio e chamar um táxi, mas a corrida até a First Street e a
Avenue Z (ou onde quer que fosse) custaria trinta dólares. E quando a festa
acabou, às 2h ou 3h , quem quer entrar no metrô então? Lá se vão mais trinta.
Decidi dar início ao nosso plano de austeridade e pegar o metrô: o trem número 1
para a Times Square; o Shuttle crosstown para Grand Central; o trem 6 desce para
Bleecker Street; o leste para a Segunda Avenida. Três transferências.
Três longas esperas. Uma caminhada de quinze minutos até o restaurante. A coisa
toda ao contrário para voltar para casa às 2h , em uma noite muito fria de novembro.
Economizei sessenta dólares.
Eu ganhava entre US$ 400.000 e US$ 500.000 por ano.

Mas quem sabia se eu ainda chegaria em janeiro? Tudo pode acabar a qualquer
segundo.
3. Meus pais estavam vindo da África do Sul, meu pai para levar
seu exame de farmácia americana, minha mãe para visitar. Eu havia persuadido
meu pai, aos cinqüenta e oito anos, a estudar para o concurso; Eu estava
tentando gentilmente, mas firmemente, pressionar meus pais a virem para a América
e escaparem do crime de Joanesburgo. Isso foi em dezembro. Eles estavam pousando
no JFK em uma tarde de domingo, e Nadine e eu íamos encontrá-los. Sendo muito
adultos e racionais em manter nosso plano econômico frugal, decidimos pegar o trem
para o avião: o metrô.
Não foi um passeio pelo Lower East Side. Este era um trem número 1 para
Columbus Circle, depois uma transferência para o trem A e, em seguida, uma longa,
longa viagem no trem A pelo Brooklyn e para o Queens, passando por Howard
Beach, até John F. Kennedy International: uma hora e meio ao todo. Sentimo-nos
virtuosos ao pegar o metrô. Eu me senti um pouco mais ambivalente quando
conhecemos minha mãe e meu pai, que tinham acabado de sair de um voo de 20 horas de
Joanesburgo. Meu pai tinha duas malas enormes cheias de livros pesados para
estudar para a prova. Certamente poderíamos pegar um táxi de Kennedy
para o Holiday Inn no Brooklyn, onde a rede de farmácias que administra o exame
exigia que os candidatos ficassem?
Minha mãe, que sempre se preocupava com quanto dinheiro eu gastava com a
família, não quis saber disso. Nadine concordou. Eu fui derrotado. Então, colocamos
as malas deles no metrô e percorremos a selva do Brooklyn - onde tivemos
que fazer mais duas transferências, subindo e descendo as escadas do metrô.
Foi uma loucura. Mas economizamos $ 120 naquele dia.
———
Goldman não caiu. Mas a tempestade continuou furiosa. Quem quis sobreviver teve
que se reinventar. Uma maneira de fazer isso, se você fosse um vendedor
afortunado o suficiente para ainda ter alguns grandes clientes restantes, era acelerar
e simplesmente fazer mais negócios básicos do que qualquer outra pessoa. Isso
foi difícil, pois os clientes não estavam dispostos a correr riscos. Eles estavam
congelados, sentados sobre as mãos, esperando o próximo sapato cair. Outra
forma era tentar convencer seus clientes a comprar produtos derivativos
estruturados (caixas pretas) que pudessem temporariamente dar-lhes alguma
esperança: “Olha, os mercados estão realmente em pânico, mas se você comprar
nosso produto GoldDust2000, em vez de perder dez por cento, você só vão perder
dois por cento.” Como esses produtos estruturados foram criados pelo banco que
os vendeu e não são amplamente negociados, eles vêm com a margem de lucro
esperada de qualquer produto sob medida. Esses tipos de promessas obscuras
eram legalmente aceitáveis, porque nas vinte páginas de isenções de responsabilidade
do documento, em algum lugar haveria uma linha que dizia: “Isto pode ou
não ser exato; podemos ou não acreditar no que estamos dizendo a você;
podemos ou não ter a visão oposta…”
Ao longo dos anos 2000, Wall Street estruturou derivativos complexos para
ajudar os governos europeus, como Grécia e Itália, a mascarar suas dívidas e
fazer seus orçamentos parecerem mais saudáveis do que realmente eram.
Esses acordos geraram centenas de milhões de dólares em taxas para os
bancos, mas acabaram ajudando esses países a chutar a lata e seus problemas para baixo.
estrada. A falha em resolver esses problemas culminou na crise da dívida

soberana europeia com a qual o mundo está tentando lidar hoje.
Mas não termina com os governos estaduais. Municípios e cidades também
O Goldman vendeu um derivativo chamado swap para a cidade de Oakland para
ajudá-la a se proteger contra o aumento das taxas de juros. O tiro saiu pela culatra e
agora está custando à cidade milhões de dólares por ano.
Em 2009, o JPMorgan Chase foi forçado a pagar à SEC US$ 700 milhões para encerrar
uma investigação sobre a venda de derivativos estruturados que levou o Condado de
Jefferson, o mais populoso do Alabama, à beira da falência.
Havia um enorme potencial de lucro a curto prazo em produtos derivativos
estruturados - também um tremendo potencial de perda a curto prazo. Mas quando
os clientes estão com medo, você não está contando a eles sobre possíveis desvantagens.
Esses estão enterrados nas letras miúdas do aviso de dez páginas no final do contrato. A
maioria dos clientes presta tanta atenção a isso quanto você quando pressiona o botão
Aceitar antes de baixar músicas do iTunes.
Comprar um desses produtos derivados estruturados é um pouco como entrar em
uma loja e comprar uma lata de atum. A lata diz claramente: “Bumble Bee Tuna” e
apresenta um logotipo bonitinho. Você vai para casa e, na maioria das vezes, saboreia
um delicioso atum. Mas digamos que você chegue em casa um dia e encontre comida
de cachorro dentro da lata. Como isso pode ser? você se pergunta. Disseram-me que
era atum. Mas então você olha para a parte de trás da lata. Lá, em letras tão minúsculas
que são quase ilegíveis, está impresso algo como “Conteúdo pode não ser atum.
Pode conter comida de cachorro.” Os governos da Grécia e da Itália, a Autoridade
de Investimentos da Líbia, a cidade de Oakland, o estado do Alabama e inúmeras
outras doações e fundações abriram suas latas e encontraram comida de cachorro.
E em algum ponto ao longo do caminho, o Goldman Sachs deixou de ser o

formador de mercado que costumava ser, uma empresa que se levantava e assumia
riscos para ajudar os clientes, por mais tumultuado que fosse o ambiente. A empresa
tornou-se mais exigente quanto aos negócios que fazia e não queria facilitar. Estava
disposta a sofrer golpes de reputação, desde que mantivesse intactos seus lucros e perdas.
Isso foi muito longe dos dias, semanas e meses após o 11 de setembro, quando a
principal prioridade da empresa era facilitar as posições dos clientes e colocar os
mercados em funcionamento novamente. Naquela época, não era hora de explorar as
fraquezas de nossos clientes e concorrentes - como agora não deveria ser.
Naquela época, estávamos dizendo: “Venha até nós. Estamos prontos para colocar
a mão na massa. É por isso que estamos aqui.” Agora, um cliente ligava e nos pedia para
ajudá-lo (“Posso obter um preço para dez mil opções de venda da Vodafone?” —
uma estratégia para proteger suas ações da Vodafone), e nós dizíamos: “Não,
desculpe . Os mercados são muito difíceis. É muito arriscado agora.” Tínhamos puxado a
ponte levadiça, deixando nossos clientes se virarem sozinhos.
(Lembrando-se da crise, um vendedor que eu conhecia disse: “Os clientes telefonavam
e nós efetivamente os dizíamos, com nossa relutância em facilitar seus negócios,
para irem se foder”.)
Finalmente, o Goldman realmente se tornou mais como um fundo de hedge,
preocupado mais em ajudar a si mesmo do que em ajudar os clientes, em fazer apenas
os negócios que achávamos que poderiam nos render muito dinheiro e garantir nossa
sobrevivência. Um exemplo perfeito foi o lucrativo feudo de Bobby Schwartz.
Havia todo um segmento de fundos de hedge que tinha o comércio errado em
antes do Lehman Brothers falir. Esses fundos eram quase sempre de volatilidade
curta: em outras palavras, eles apostavam que, em média, os mercados permaneceriam
bastante calmos, mesmo que houvesse alguns percalços ao longo do caminho.
Estudos acadêmicos mostraram que essa estratégia funcionou durante períodos
históricos prolongados. O problema era que esses fundos de hedge não estavam
antecipando os eventos do “Cisne Negro”, um termo cunhado por Nassim Nicholas Taleb
para explicar eventos do tipo que ocorrem uma vez a cada mil anos, que as pessoas
não esperam e que os modelos não podem prever.
O que vimos em 2008 e 2009 foi uma série de eventos do Cisne Negro que os
modelos estatísticos teriam dito que não eram possíveis, de acordo com a história. Em
vez do índice S&P 500 ter oscilações percentuais médias diárias de 1%, por um
período prolongado o mercado oscilava para frente e para trás mais de 5% ao dia —
cinco vezes o normal. Nenhum modelo de computador poderia ter previsto isso.
Os mercados explodiram em volatilidade e os fundos foram esmagados. Eles eram

realmente saindo do negócio porque a dor em suas carteiras era muito grande. De
repente, eles precisavam descontrair tudo; eles precisavam sair de todas as suas
posições de derivativos. Foi aí que Bobby entrou.
Um cliente ligava para ele e dizia, em voz de pânico: “Preciso sair disso
imediatamente. Qual é o seu preço? E Bobby daria a eles um preço substancial. O
Goldman estava cobrando taxas significativas por esses clientes.
Durante um período em meio à crise, Schwartz estava arrecadando US$ 2
milhões por dia em seus negócios. Em certo sentido (diria uma pessoa muito cínica), o
Goldman estava acelerando as taxas nas quais os clientes estavam saindo do negócio,
por causa dos valores que estávamos cobrando deles. Mas então, o mercado estava
em turbulência; claro que tínhamos que cobrar taxas altas, porque estávamos correndo
um grande risco facilitando esse negócio. No entanto, existe algo como um meio-termo.
Foi quase como uma liquidação. E a empresa recompensou Bobby por fazer esse
negócio. No final de 2008, um ano em que pouquíssimas pessoas foram promovidas, um
ano com a menor turma de MD em muito tempo, o nome de Bobby estava na lista de novos
diretores administrativos. Não se podia invejar seu sucesso financeiro: afinal, ele estava
apenas fazendo seu trabalho e era muito bom nisso. Mas lembro-me de ter pensado:
Bem-vindo ao mundo em transformação da liderança do Goldman Sachs.
A cultura e o moral da empresa pareciam ser valores ultrapassados. Parafraseando o

grande sábio Puff Daddy, tudo girava em torno dos Benjamins agora. Se você estava no
lugar certo na hora certa, se você era o trader com os “hot pads” (credit-default swaps, por
exemplo), ou se você era o vendedor dos clientes que corriam para as saídas, e se você
tivesse o instinto de saber como capitalizar isso, então — bum! — a empresa o promovia e
lhe pagava bem, e você agora era o líder da empresa. Este foi o novo modelo de diretoria
administrativa do Goldman Sachs a partir de 2008.
Bobby deu um grande clique figurativo com os calcanhares em seu bônus

naquele dezembro. Houve uma história que em 2004, em nosso clambake da equipe
Derivatives nos Hamptons, Daffey tinha visto Bobby jogando uma bola de futebol à
tarde e brincou: “Cara, você joga como uma garota.
Isso vai custar dez mil este ano”, a piada é que, como Daffey determinava o bônus de
todos, ele poderia facilmente subtrair $ 10.000 no final do ano. Avanço rápido de quatro
anos e dez mil tornaram-se um erro de arredondamento para Bobby. Ele agora estava
jogando nas grandes ligas. Ele usou parte de seu bônus de 2008 para comprar um
apartamento na Park Avenue.
———
Eu estava tão assustado quanto todo mundo naquele outono. Minha solução foi embarcar
em um plano de auto-reinvenção. Durante as calmarias nas negociações - havia muitas
calmarias nas negociações - comecei a tentar fazer comentários sobre o mercado.
Minha ideia era anotar meus pensamentos sobre os mercados - como eu

acreditava que eles poderiam reagir a certas notícias, que tipo de padrões eu estava
vendo, se havia algum sinal de recuperação - e enviar meus pequenos ensaios como
e-mail interno. e-mails. Eu queria adotar uma abordagem totalmente imparcial em relação
ao que o Goldman Sachs estava dizendo. Resolvi escrever exatamente o que
pensei, sem medo das consequências. O pior que poderia acontecer era as pessoas
discordarem de mim.
Meus modelos eram dois diretores gerentes de vendas de derivativos que tinham
vem escrevendo relatórios semelhantes há anos. Esses dois caras eram o
padrão ouro para mim: eu admirava sua maneira imparcial de apresentar o
conteúdo. Eles sempre incluíam alguns gráficos para ilustrar seus conceitos; eles
citariam fontes públicas para garantir a objetividade, em vez de fazer referência às
informações internas do Goldman. E eles adicionariam humor, para fazer algo tão
misterioso e seco quanto derivados parecer interessante.
Em outubro e novembro, experimentei minhas primeiras peças. Passei três ou quatro

dias escrevendo cada um, às vezes durante essas calmarias, mas principalmente à
noite, depois do trabalho. Depois de condensar as peças, pedi ao nosso departamento
de Compliance para aprová-las. Embora originalmente eu quisesse esses
comentários apenas para os olhos do Goldman, não havia como dizer a quais clientes
eles poderiam ser repassados. A pior coisa que você poderia fazer seria revelar o
nome de um cliente confidencial ou um negócio específico, então trabalhei duro para
tornar tudo o que escrevia observacional, usando informações disponíveis publicamente,
empacotadas de forma a formar uma tese.
Então mostrei as peças para meus dois mentores de MD, pedindo conselhos e
crítica construtiva. Eu disse: “O que você acha da maneira como estou apresentando
esse argumento? Existe uma maneira de fortalecê-lo?” Ou: “Você pode me ajudar a
apimentar um pouco isso?” Escrevi no meu próprio estilo, mas queria aprender
tudo o que pudesse com eles.
Ambos acreditaram em mim desde o início e começaram a enviar meus
comentários para seus maiores clientes, o que foi muito gratificante. Um dos MDs enviou
um pedaço meu para Paul Tudor Jones e sua equipe, dizendo: "Isto é do guru do dinheiro
real da minha equipe - você vai gostar." (Dinheiro real, um termo de que gostei, referia-
se à categoria de investidores institucionais voltados para o longo prazo que cobri
— gestores de ativos, fundos mútuos e fundos de pensão — e a fundos soberanos.
Alguns também chamavam de dinheiro lento — em oposição a
para dinheiro rápido, que se referia a fundos de hedge, que lidavam com instrumentos
mais alavancados e entradas e saídas mais rápidas de posições.) Tudor Jones na
verdade escreveu de volta, dizendo apenas “Obrigado”, mas indicando que realmente leu
o artigo. Vindo de um ícone de fundos de hedge, isso foi legal. O que foi mais legal,
porém, foi que o MD tinha confiança suficiente em mim como comentarista
para endossar meu artigo e enviá-lo ao seu cliente mais importante.
Minha ambição era me tornar o cara do dinheiro real, o porta-voz do que os clientes
de dinheiro real estavam fazendo - da mesma forma que um de meus mentores de MD
ficou conhecido por escrever sobre o que os fundos de hedge macro estavam fazendo
e pensando. Tentei construir um nicho e me tornar um especialista interno em
entender o fluxo de fundos, um tópico que preocupava muitas pessoas. Quem estava
comprando e vendendo no mercado? Os investidores de varejo estavam adicionando
dinheiro a fundos mútuos? Os fundos de pensão estavam reponderando sua distribuição
de classe de ativos de renda fixa para ações? Os fundos de hedge estavam
aumentando suas posições vendidas especulativas em futuros de E-mini? Os volumes ou
tendências em determinados horários do dia podem nos dizer algo sobre a direção
que o mercado pode seguir? Eu havia encontrado uma maneira de consolidar esses
tipos de métricas em uma tese sobre o efeito que elas poderiam ter nos mercados de capitais.
Por natureza, os fundos de hedge macro estavam muito interessados no que o
dinheiro real estava fazendo: embora os fundos de hedge façam muito volume de
negócios (muitas vezes entrando e saindo de posições), eles representam
apenas cerca de 5% da propriedade nos mercados de ações dos EUA. As verdadeiras
baleias do mercado são os fundos mútuos, fundos de pensão e fundos soberanos, com
trilhões e trilhões de dólares em ativos sob gestão. O dinheiro de verdade. Quando o
dinheiro real começa a se mover por um período de tempo, todo o mercado começa a se
mover com ele. E de maneira semelhante, meus clientes estavam muito interessados
no que os fundos de hedge estavam fazendo devido à capacidade dos fundos de
impactar o mercado em períodos minuto a minuto ou dia a dia.
Então eu encontrei ouro. Escritores em todos os lugares dirão que sempre ficam
surpresos quando algo que eles fizeram pega em grande estilo. Isso é especialmente
verdadeiro para alguém que é apenas um iniciante, como eu. Em 11 de dezembro de
2008 - meu trigésimo aniversário - enviei meu terceiro comentário sobre o
mercado, e ele atraiu mais atenção dentro e fora do Goldman do que eu jamais
poderia imaginar.
Foi um mês após a eleição de Obama e, apesar de suas promessas de esperança
e mudança - e sua proximidade com importantes jogadores de Wall Street, como
Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, e Robert Wolf, então presidente do

conselho do UBS nas Américas — o clima nos mercados ainda era apocalíptico. Eu mesmo
estava procurando esperança e tinha uma ideia sólida de onde encontrá-la.
Minha peça se concentrou em algo que muitas pessoas tiveram uma intuição, mas não
entenderam totalmente: o conceito de pó seco. Durante a crise, a primeira coisa que todos
os fundos mútuos e fundos de pensão começaram a fazer foi vender – e continuaram
vendendo, aprofundando a crise. Como resultado, os fundos construíram uma enorme
base de caixa, também conhecida como “uma parede de dinheiro” ou “pó seco”. (O termo
é um antigo termo militar, desde os dias em que era importante manter os suprimentos
de pólvora protegidos da umidade.) Centenas de bilhões de dólares estavam parados
de lado.
A peça foi construída com base na tese de que, embora todos ainda estivessem
vendendo, eventualmente essa oferta de caixa se tornaria tão grande que teria que
voltar ao mercado em busca de retorno, com - não importa quão bom ou ruim o mundo
passou a ser no momento - um impacto significativo. Então, criei uma estrutura
para mostrar como rastrear quando o pó seco estava realmente sendo implantado e
o que isso dizia sobre a direção dos mercados.
A reação no Goldman foi eletrizante. Quando discuti a peça em nosso

chamada matinal interna naquele dia em uma sala de conferência em um lado do
pregão - da qual todos os sócios e diretores gerentes estavam participando - um
dos vendedores mais respeitados em todo o pregão imediatamente entrou na conversa.
para ser leitura essencial hoje ”, disse ele. “Todo mundo em Wall Street vai falar
sobre isso. Já enviei para meus três maiores clientes e eles adoraram. Quero que
todos enviem a peça para todos os seus clientes.
Todos o fizeram: foi enviado para centenas, talvez até milhares, de clientes. Nos
dias seguintes, vários sócios passaram pela minha mesa e me deram tapinhas nas
costas. “Isso é ótimo”, eles diziam. “Vamos fazer mais disso.” Todos pareciam concordar:
comentários como esse eram uma forma de ficar à frente de nossos clientes, de mostrar
que estávamos cuidando deles.
Acho que outra razão pela qual a peça pegou foi que as pessoas estavam com medo
e procurando esperança de que os mercados pudessem se recuperar, e de
forma calma e objetiva, minha tese de pólvora forneceu alguns.
Mandei um e-mail para o vendedor que me deu aquele endosso surpreendente
na frente de todos: "Obrigado, cara - isso realmente significou muito para mim."
“É bem merecido”, ele escreveu de volta. “No novo mundo em que vivemos,
o conteúdo é a forma como nos diferenciamos. Mantem."
CAPÍTULO 8
Os Quatro Clientes
Páscoa, abril de 2009. A Goldman Sachs havia atravessado a selvageria da crise

financeira como uma empresa transformada. De uma perspectiva estrutural simples,
éramos agora uma holding bancária em vez de um banco de investimento, mas a
mentalidade também estava mudando, e a parte do negócio em que isso estava
se tornando prontamente aparente era como a empresa lidava com seus clientes. .
Todo garoto judeu que estava meio acordado durante a escola hebraica sabe
pelo menos algumas coisas sobre o Seder da Páscoa, uma espécie de refeição
judaica de Ação de Graças em que lemos um livro chamado Hagadá sobre a
libertação dos israelitas da escravidão no Egito. Há a matzá (pão sem fermento),
as ervas amargas para comemorar os tempos difíceis, as quatro taças de vinho e
uma deliciosa sopa de bola de matzá. Mas todo mês de abril, quando eu
conduzo o Seder na casa de meus primos em Chicago para os vinte e cinco
adultos tagarelas e vinte crianças barulhentas que vêm todos os anos, gosto
particularmente da parte do texto que discute a reação dos Quatro Filhos à
Páscoa. : aquele que é sábio, aquele que é perverso, aquele que é simples e aquele
que não sabe fazer perguntas.
E como foi contado no antigo Egito sobre os Quatro Filhos, também foi
em Wall Street que existem quatro tipos de clientes: o cliente sábio, o cliente
perverso, o cliente simples e o cliente que não sabe fazer perguntas. Eu tinha visto
todos os quatro tipos em ação ao longo dos anos, mas saindo do colapso do
mercado, eu estava aprendendo os novos papéis que cada um deveria desempenhar.
Os Wise Clients são os grandes hedge funds e instituições que têm

acesso a todos os recursos que seus banqueiros e comerciantes têm a
oferecer. Isso inclui pesquisa; comunicação com as equipes de gestão da
empresas nas quais desejam investir (ou vender); primeiro analisa os negócios que estão chegando
ao mercado, como IPOs e aumentos de capital; seus próprios modelos imparciais de precificação
de derivativos, para determinar o que os produtos opacos realmente valem; mas o mais importante,
capital humano: pessoas realmente inteligentes trabalhando para eles. Para que um cliente seja
sábio, seus gerentes devem entender completamente os conflitos de interesse que são
abundantes em Wall Street - em IPOs, em produtos estruturados, em negociações
proprietárias. Portanto, muitas das pessoas no comando das empresas Wise Client trabalharam
anteriormente em bancos de Wall Street e entendem todos os truques do comércio.
À medida que o Goldman começava a se parecer cada vez mais com um fundo de hedge, os
Wise Clients eram aliados importantes. Eles seriam informados desde o início sobre os vários
negócios de que o Goldman Sachs gostava, para que pudessem investir junto com a empresa e usar
sua força para transformar as ideias de investimento da empresa em profecias
autorrealizáveis. O Goldman nunca tentaria empurrar algum produto financeiro de alta margem
para nossos Wise Clients. As pessoas que trabalham nessas empresas são muito inteligentes.
Eles também têm as ferramentas para detectar quando um comerciante está tentando jogar.
No recém-constituído Goldman Sachs, esses fundos de hedge multibilionários e instituições seriam
tratados com luvas de pelica.
O que nos leva ao Wicked Client. Isso geralmente é um cliente muito inteligente que empurra
o envelope. Alguns fundos se envolvem em rumores para reduzir os preços das empresas que
estão vendendo. Alguns fundos “espalham seu fluxo por toda a rua” – eles tentam jogar os
bancos de Wall Street uns contra os outros para obter o melhor preço para si mesmos. Embora
isso não seja ilegal, as firmas de Wall Street não gostam de ser jogadas - elas gostam de ser as
que jogam. Na pior das hipóteses, alguns clientes – como Raj Rajaratnam, fundador do fundo
Galleon de US$ 7 bilhões e sempre altamente caridoso com sua riqueza pessoal – mostram
mau julgamento e negociam com base em informações privilegiadas. Em outubro de 2011, ele foi
condenado a onze anos de prisão.
Depois, há o cliente simples. Você ficaria chocado com o quão atrasado

e mal geridos certos grandes gestores de ativos e fundos de pensão podem ser.
Há uma enorme discrepância entre os sofisticados e os não sofisticados, mesmo que
tenham o mesmo tamanho e pareçam quase idênticos ao mundo exterior. As ruins são
grandes e burocráticas, têm sistemas desatualizados e ainda usam aparelhos de
fax para confirmações de negócios. Eles geralmente se movem muito devagar - às vezes muito
devagar.
Estes são presas perfeitas para Wall Street, e depois de serem alimentados com uma xícara de
vinho, são forçados a comer ervas amargas. Um exemplo de um cliente simples

seria um cliente a quem um vendedor de longa data apelidou de Rainha de
Wall Street. Ela era uma peça de trabalho: volátil, peculiar e dada a declarações e
explosões peculiares. Ela gostava de introduzir os novos garotos - uma vez,
quando um assustado analista do primeiro ano chamado Jonah estava fazendo
alguns negócios para ela, ela gritou: "Jonah, se eu pudesse, usaria a linha
telefônica e arrancaria a porra da sua cabeça. !” O pobre Jonah não foi o
mesmo por um tempo depois disso.
Embora a rainha fosse responsável por negociar bilhões de dólares em
futuros, opções e outros derivativos, ela era estranhamente pouco sofisticada
em relação ao negócio. Ela tinha uma paranóia especial sobre negociar a
quantidade incorreta de contratos futuros. Ela dizia coisas malucas como “Eu não
me importo com o preço; Só não quero fazer overtrade” — isto é, negociar
acidentalmente muitos contratos, um erro de sua parte que pode causar problemas
com o chefe. Para qualquer um em Wall Street, isso era uma coisa insana de se
ouvir, já que conseguir a quantidade certa de contratos é o cálculo mais básico;
um novato deve acertar sempre. O importante é, qual foi a sua execução? Você
comprou na baixa e vendeu na alta? Qual era o preço? A loucura da rainha
era especialmente flagrante à luz do fato de que as pensões de milhares
de pessoas estavam vinculadas aos seus processos de tomada de decisão.
Costumávamos segurar a mão da rainha e tratá-la como uma rainha.
Assumimos a responsabilidade fiduciária de dizer a ela quando ela estava fazendo
algo errado ou tomando decisões erradas. Mas, infelizmente, a Rainha de Wall
Street é o tipo de cliente que muitas pessoas em Wall Street procuram explorar.
O quarto? Esse seria o cliente que não sabe fazer perguntas. Isso é o mais
lamentável de todos, porque esses clientes não são apenas simples, mas também
confiáveis. Freqüentemente, eles são os gerentes de investimentos encarregados
de cuidar das pensões de policiais, bombeiros e professores, ou podem administrar
o portfólio de uma instituição de caridade, uma doação ou uma fundação.
Na admirável nova Wall Street que estava se aglutinando durante esse período
de turbulência do mercado, esses seriam os clientes-alvo das negociações de
elefantes.
Como exemplo, imagine um cliente que vivia nas montanhas do Oregon,
administrando bilhões de dólares em fundos de pensão do estado. Em seu mundo,
ele era um peixe grande e se considerava um investidor sofisticado, mas nunca
havia trabalhado em uma empresa de Wall Street. Ele não tinha infraestrutura para
descobrir exatamente o que ele estava comprando e, após a quebra de 2008, ele
estava sob pressão para compensar os retornos perdidos. Ele era o alvo perfeito para
vender um tipo de derivado conhecido como exótico - um produto muito complexo que
poderia ser feito para parecer muito mais simples para o cliente quando vestido com
sinos e assobios suficientes como um produto estruturado. Eram semelhantes às latas
de atum que a Grécia, a cidade de Oakland e o condado de Jefferson, no Alabama,
haviam comprado.
Eles são chamados de exóticos por um bom motivo: esses produtos são
tão complicados que muitas vezes os clientes não entendem quanto dinheiro
pagaram ao banco. Os exóticos exigem modelos financeiros muito complicados para
avaliá-los com precisão e, muitas vezes, os quantitativos mais inteligentes dentro do
banco são designados para criá-los e precificá-los.
Um certo selo do Goldman entrou em vigor com o Cliente que Não Sabe Fazer
Perguntas. Ele estava lidando com os caras mais espertos da rua, imaginou, então por
que precisava fazer as contas sozinho? E caras como Lloyd Blankfein, Gary Cohn e o
CFO David Viniar eram realmente os caras mais inteligentes da rua. Eles realmente
entendiam de derivativos: eles conheciam os riscos inerentes a eles; eles entenderam
seus fundamentos teóricos.
Por outro lado, Bear Stearns, Merrill Lynch e Lehman Brothers tiveram problemas por
não entenderem o risco que corriam em seus livros.
O que o cliente que não sabe fazer perguntas não conseguiu entender em 2009
foi que o senso de responsabilidade fiduciária do Goldman estava se desgastando.
E todos os anos, um ou outro desses clientes provavelmente aparece na lista dos 25
principais clientes do Goldman Sachs - são clientes classificados por taxas geradas,
não por ativos sob gestão ou retorno sobre o investimento. Há algo altamente
desconcertante em ver uma organização filantrópica ou de caridade global ou um fundo
de pensão para professores entre os 25 principais clientes de uma empresa.
———
Quando voltei ao trabalho depois da Páscoa, a melancolia que pairava sobre o pregão
parecia ter diminuído um pouco. Em março (antes do feriado), os mercados atingiram
novas mínimas e as ações dos bancos, inclusive as nossas, ainda estavam sendo
marteladas. Mesmo com o governo injetando centenas de bilhões de dólares nos
maiores bancos, ainda havia preocupações significativas
sobre o escopo de ativos tóxicos ainda remanescentes em cada balanço. Mas o Goldman estava
navegando pela crise, graças a uma gestão de risco brilhante. As mesas de derivativos
ganham mais dinheiro quando os mercados estão voláteis e, em 2008 e no início de 2009, as mesas
de derivativos do Goldman em toda a empresa fizeram uma matança. E esse ganho inesperado
não veio de levar balas para os clientes; em vez disso, grande parte disso veio da cobrança de altas
taxas para desfazer negociações fracassadas de clientes em pânico.
Uma vez que parecia que o último dos negócios em pânico havia sido encerrado, Wall
Street fez o que faz de melhor: viu um enorme deslocamento no mercado e começou a descobrir
como agir sobre isso. O barão de Rothschild, o famoso financista britânico do século XVIII, capturou
o que o Goldman Sachs e outros bancos de Wall Street logo começariam a fazer: “A hora de comprar
é quando há sangue nas ruas”.
Para colocar em linguagem leiga, o Goldman Sachs estava pronto para apostar muito de seu
próprio dinheiro que os mercados iriam se acalmar muito rapidamente.
Em meados de 2009, antes que fosse óbvio que os mercados começariam a se recuperar,
alguns dos operadores mais inteligentes do Goldman Sachs começaram a perceber uma
anomalia nos mercados de derivativos: os preços dos derivativos estavam sugerindo que, pelos
próximos dez anos consecutivos, iríamos para continuar a ver os níveis de volatilidade sem
precedentes que vimos nos nove meses desde que o Lehman Brothers faliu. Esse tipo de
turbulência e imprevisibilidade poderia continuar por dez anos, inabalável? Certamente as coisas
se acalmariam - talvez não imediatamente, mas em breve. Um período de dez anos de turbulência
constante não ocorreu desde a Grande Depressão.
E a essa altura o governo havia mostrado vontade de intervir e apoiar o sistema por meio de injeções
de capital nos bancos e um pacote de estímulo de US$ 800 bilhões para ajudar a economia.
Ninguém pensou que os erros de um Herbert Hoover passivo seriam cometidos novamente.
Assim, o Goldman Sachs e outros bancos de Wall Street, mais alguns dos
Wise Clients, começaram a implementar uma aposta otimista: que os mercados começariam a
subir e que a volatilidade começaria a cair. A maneira como muitos investidores realizam essa
negociação é vendendo a descoberto um derivativo chamado swap de variação S&P 500 de dez
anos - um produto opaco de balcão com pouquíssima liquidez.
Notoriamente, outro investidor inteligente teve uma ideia semelhante. Warren

Buffett, o Oráculo, que anteriormente chamava os derivativos de “desenvolvimento financeiro
armas de destruição em massa”, também percebeu esse deslocamento e fez uma

aposta semelhante (embora usando uma tática diferente).
Esse comércio rendeu aos bancos e clientes de toda a Wall Street centenas de
milhões de dólares de meados de 2009 até meados de 2010, à medida que os mercados se
recuperavam e a volatilidade comprimia. De muitas maneiras, apostar que os mercados se
acalmariam foi uma jogada brilhante. Certamente foi uma ousadia. Depois que o Bear Stearns
faliu no início de 2008, muitas pessoas pensaram que a queda da empresa era apenas uma
anomalia e que o pior já havia passado. Vários fundos de hedge faliram na época, fazendo
com que o momento desse retorno se acalmasse extremamente errado. Ter a tese de
investimento certa é apenas metade da batalha; saber quando colocar a ideia em prática
é indiscutivelmente mais importante. E a parte da beleza era que quanto mais Wise
Clients o Goldman pudesse alinhar atrás da venda, mais a volatilidade de longo prazo cairia.
Mas o tiro saiu pela culatra significativamente no verão de 2010, quando houve um
enorme short squeeze - muitas pessoas ficaram sabendo dessas posições e começaram a
comprar ao mesmo tempo. Na teleconferência de resultados do segundo trimestre do
Goldman em 20 de julho de 2010, o CFO David Viniar faria um mea culpa: “Como resultado
de atender clientes franqueados e necessidades mais amplas do mercado, tínhamos uma
posição vendida de volatilidade de ações no trimestre. Dados os picos de volatilidade
ocorridos durante o trimestre, os derivativos de ações apresentaram resultados trimestrais
ruins”.
A verdadeira questão, porém, é esta: esse comércio foi formulado principalmente a
serviço dos clientes, como diz Viniar? Ou foi impulsionado pelo desejo do Goldman Sachs
e de outros bancos de Wall Street de implementar uma aposta proprietária?
Eu argumentaria o último.
Foi no contexto de refletir sobre esse tipo de questão — se a empresa via seus clientes
como “clientes” ou “contrapartes” — que participei do programa exclusivo de liderança da
Goldman Sachs chamado Pine Street. Com base no Crotonville Management Development
Center pioneiro de Jack Welch na General Electric, a Pine Street começou durante a era
Hank Paulson como uma forma de garantir que a liderança e os princípios culturais da
empresa não fossem diluídos depois que a Goldman Sachs abriu o capital. No início, a série
de seminários era reservada para diretores administrativos, mas posteriormente VPs e até
mesmo clientes selecionados foram autorizados a participar. Levei o presidente do meu
maior cliente.
Na Pine Street, líderes de pensamento como Bill George, ex-CEO da
A Medtronic tornou-se professora da Harvard Business School, autora de
Authentic Leadership, e membro do conselho da Goldman Sachs, falou sobre como os líderes
devem se comportar. Um cientista nos falou sobre o experimento do marshmallow de Stanford —
aquele em que crianças eram deixadas sozinhas em uma sala com um marshmallow.
Alguns engoliram o marshmallow; outros esperaram e depois comeram; outros ainda
esperaram até que o testador voltasse para a sala. Os sujeitos foram acompanhados ao
longo dos próximos quarenta anos, e os pesquisadores descobriram que aqueles que
atrasaram a gratificação por mais tempo acabaram se tornando líderes; os porquinhos, nem
tanto. Ocorreu-me que, no pregão, eu estava vendo mais porquinhos e gratificação instantânea
do que no antigo modelo Goldman de “ganância de longo prazo”.
———
Bem nessa época, eu estava experimentando alguma volatilidade em minha vida pessoal.
Em 15 de março de 2009, o mercado acionário atingiu o fundo do poço, o ponto mais baixo da
crise. Coincidentemente, esse também foi o dia em que meu relacionamento de três
anos com Nadine atingiu o fundo do poço. Nós terminamos. Eu senti isso por um tempo, e cada
vez mais sabia em meu coração que provavelmente não deveríamos ficar juntos a longo prazo.
Éramos muito bons em nos divertir juntos, em rir juntos e em aproveitar a companhia um
do outro; tínhamos a mesma origem judaica e parecia que deveria estar certo. Mas não
foi. Continuamos discordando em muitas coisas importantes e nunca conseguimos encontrar um
meio-termo em nada. Isso estava desgastando nós dois.
Isso não significa que não tínhamos conversado muito, no entanto. À medida que a crise
financeira se aprofundava, aumentavam também nossas respectivas preocupações sobre o
futuro. Eu me preocupava com minha carreira, meu sustento e como nosso relacionamento funcionaria.
Nadine se preocupava se eu era um bom marido. Ela tinha trinta anos; ela sentiu que era hora
de ela se acalmar. Com frequência cada vez maior durante os primeiros meses escuros do ano,
ela me perguntou se eu estava pensando da mesma forma.
A parte egoísta de mim, a parte que precisava de alguém para segurar enquanto o mundo
estava desmoronando, gostaria que continuássemos como antes. Mas ela continuou perguntando
- e ela estava certa em fazê-lo - onde estávamos indo com isso. Eu finalmente tive que dizer
a ela que não nos via nos casando,
e foi isso. É uma coisa injusta na vida que algo pode ser tão bom e tão divertido, mas
simplesmente não é o certo para você, e você tem que deixar para lá.
Foi o pior momento possível - ou pelo menos parecia então. Entre minha vida empresarial
e minha vida emocional, as coisas estavam tumultuadas. Eu tinha engordado, estava
comendo terrivelmente e não tinha ido à academia o ano todo. O que mais me ajudou nos
meses subsequentes foi uma rotina saudável: comecei a me exercitar quase todos os
dias (correr; não Zumba), cortei todo o álcool por semanas e parei de comer todos
os sanduíches de carne lo-mein e pastrami que se tornaram os alimentos básicos da
minha dieta enquanto eu estava colado à minha mesa durante a crise. Anos antes, um
vendedor mais velho havia dado um ótimo conselho à nossa equipe: Coma leve, sinta-se
bem. Lentamente, comecei a me sentir bem.
———
David Viniar, diretor financeiro do Goldman Sachs, é um cara extraordinariamente

impressionante — o cara que, a cada trimestre, quando o Goldman divulga seus
resultados, é a face pública da empresa. Alto e magro, natural do Bronx, ele estudou no
Union College e depois na Harvard Business School e está na empresa há trinta e dois
anos. Periodicamente, ele faz uma teleconferência com todos os jornalistas de
negócios e analistas de pesquisa e se expõe a interrogatórios. Ele tem que ser capaz de
responder a qualquer pergunta — tem que ter todos os números na cabeça e à mão, mas
também tem que tomar cuidado para não meter o pé na boca, não se incriminar, não
falar besteira.
Este é um processo que, como você pode imaginar, pode dar muito errado - se você não
for Viniar. O Lehman Brothers tinha uma CFO chamada Erin Callan — carismática, polida e
atraente — cuja teleconferência malfeita com um gerente de fundos de hedge chamado
David Einhorn apenas firmou a determinação de Einhorn de vender ações do
Lehman a descoberto e aumentar os rumores de que a empresa estava com problemas.
Em 19 de março de 2009, David Viniar realizou uma teleconferência de duas horas com
jornalistas e analistas de pesquisa para explicar o envolvimento da empresa no resgate
governamental da AIG. Eu escutei; todo mundo no Goldman sabia. Foi uma performance
magistral em circunstâncias extraordinariamente difíceis. Enquanto os especialistas
bombardeavam Viniar com perguntas, ele conseguiu fazer uma dupla
Argumento forte e essencialmente autocontraditório: que o Goldman Sachs, que devia bilhões
de dólares relacionados a swaps de inadimplência de crédito com a AIG, havia se protegido a
tal ponto que estaríamos bem se a AIG tivesse falido - mas também que O Goldman tinha toda a razão
em aceitar US$ 12,9 bilhões, cem centavos de dólar, como dinheiro do resgate da AIG. Veja
bem, a AIG havia segurado os títulos hipotecários do Goldman e, quando o mercado hipotecário
quebrou, o Goldman quis obter o dinheiro do seguro - embora estivéssemos vendendo a descoberto
no mercado. A empresa dobrou a aposta com o colapso e, como qualquer segurado,
queríamos nosso dinheiro.
Pessoas dentro da empresa e em Wall Street dizem que Viniar é o melhor CFO do mundo.
Muitas vezes pensei que se tivesse de enviar alguém à arena por mim, David Viniar estaria no topo da
lista. Ele tem um estratagema pelo qual é famoso, o equivalente verbal do movimento cara a
cara de Gary Cohn, com o pé na mesa: quando algum analista de pesquisa lhe faz uma pergunta
difícil - "David, você acha que esses números e aqueles números equivale a quatro bilhões de
dólares?” — Viniar responderá com apenas uma palavra: “Não”. Ou sim." Ou, se ele quiser ser
mais exato: “Na verdade, são três vírgula oito bilhões de dólares”. Sem maiores elaborações.
Segue-se um silêncio profundo. Aí acontece sempre a mesma coisa: o pobre analista fica tão
atrapalhado com o silêncio e a falta de resposta detalhada, que acaba agradecendo a Viniar. Ao que
Viniar sempre dá a mesma resposta de duas palavras: “De nada”. Que muitas pessoas no
Goldman consideram linguagem corporativa para "Foda-se". Viniar não deu nada pro cara;
agora ele está dizendo para ele ir se foder. Sempre que o Viniar fazia uma teleconferência, eu ligava.
O cara era um gladiador.
Todos no pregão ouviram, extasiados, esta teleconferência em particular: o Goldman

ainda estava lutando por sua vida, e este era o homem que enviamos para a batalha para travar
nossa luta. Os britânicos do tempo de guerra que ouviram Winston Churchill devem ter se
sentido da mesma maneira. E tenho certeza de que todos sentiram o mesmo triunfo que senti com a
capacidade de Viniar de abordar essas questões insanamente complexas com calma e convicção.
No calor da crise, o instinto de todo funcionário do Goldman ainda era defender a empresa.
Mas aconteceu uma coisa engraçada: com o passar do tempo, o argumento de Viniar começou a
emitem um certo odor, e não era a fragrância de rosas, pão recém-assado ou notas de cem
dólares crocantes. Era o odor distinto de conflito de
interesse. A alegação do CFO de que os contribuintes teriam sido prejudicados

se o Goldman Sachs tivesse recebido menos de cem centavos de dólar pela dívida da
AIG parecia cada vez menos convincente à medida que 2009 seguia seu curso notável.
A partir de seu ponto mais baixo em 15 de março (também conhecido em meu
mundo como Nadine Break-Up Day), os mercados subiriam de forma suave e constante,
com poucos percalços, até o final do ano. Foi louco. O comentário de mercado que eu
havia escrito alguns meses antes sobre a volta do pó seco estava se provando
verdadeiro. Em retrospecto, eu deveria ter ido direto para Atlantic City, já que claramente
tive sorte em minha previsão.
A princípio, ninguém podia ver isso acontecendo: as coisas continuavam sombrias.
Mas todos os dias havia pequenos sinais de melhora e logo ficou claro que a mudança
era real. Pegou muita gente de surpresa. E isso não foi mamãe e papai decidindo:
“Vamos voltar ao mercado de ações”.
Essas eram as vastas reservas de caixa que os grandes fundos acumularam na
liquidação, voltando lentamente ao mercado, semana após semana, à medida que
a primavera se transformava em verão e o verão em outono.
Em vez de ir para Atlantic City, o gerente de um dos meus maiores clientes me
disse que eles realmente agiram de acordo com minha previsão, já que o trem estava
saindo da estação, lucrando com alguns negócios muito grandes e oportunos. Um
sócio sênior e um dos chefes globais de negociação veio à minha mesa e me disse que
havia usado meu comentário em sua recente apresentação ao comitê de gerenciamento
de risco de toda a empresa. Tudo isso foi bom para o meu ego. Eu deveria estar
respirando com mais facilidade. (Afinal, meu cós estava mais solto.) O problema
era que meus fãs na alta administração e meus clientes tinham mais conhecimento do
trabalho que eu estava fazendo do que meus gerentes diretos, que estavam sentados a
alguns assentos de distância de mim.
No início da primavera, antes que a recuperação fosse evidente, uma de minhas
chefes, Beth Hovan, a sócia que era codiretora (junto com Paul Conti, Sr. Cleanse) do
meu grupo, me chamou para uma reunião. Beth tinha cabelos escuros, era atraente,
muito inteligente e, como a maioria dos que ascenderam à gerência na Goldman Sachs,
muito difícil. Com ela, porém, a dureza incluía uma certa insensibilidade.
(“Vamos ser honestos sobre o motivo de estarmos todos aqui - é para ganhar muito
dinheiro”, ela me disse uma vez.) Ela também me pareceu um exemplo de alguém que
administrou, o que significa que muitas vezes parecia inconsciente do que estava
acontecendo embaixo dela. Quando entrei em seu escritório, ela parecia preocupada.
“Então, como vão as coisas?” ela disse. “Percebo que os clientes não estão realmente
pagando muito à empresa.”
Admiti que os negócios estavam diminuindo porque os clientes estavam em
pânico e congelados. “Mas”, eu disse, “estou tentando agregar algum valor para os clientes
e trazer mais pessoas para a franquia escrevendo essas peças.”
Ela parecia ter apenas uma vaga compreensão do que eu estava falando. “Oh sim, eu ouvi
algo sobre isso,” ela disse, vagamente.
“Por que você não os reencaminha para mim?” Seu tom dizia que para ela tanto importava se
eu os mandava ou não. Agregar valor para os clientes parecia ser a última coisa em sua mente.
———
No outono de 2009, o Goldman terminou de erguer um monumento magnífico para si

mesmo: uma reluzente sede de aço e vidro de US$ 2 bilhões, com quarenta e três andares,
na 200 West Street, a apenas alguns passos a noroeste do local do World Trade Center.
O prédio também ficava do outro lado da minha antiga casa na 41 River Terrace. Nos meus
tempos de jovem analista, meus colegas de quarto e eu costumávamos ir ao cinema no
multiplex da West Street, que tinha um pequeno estacionamento ao lado. A Goldman Sachs
de alguma forma conseguiu encaixar essa gigantesca nova torre naquele pequeno espaço
de estacionamento. Incrível o que alguns bilhões podem fazer por você.
A construção havia começado em 2005, quando a recessão estava terminando e

os tempos estavam altos novamente - e o Goldman tinha um incentivo do governo dos
Estados Unidos: para liderar a revitalização da área, a empresa recebeu US$ 1 bilhão em
Liberty Bonds, um programa de títulos isentos de impostos que fornecia financiamento
abaixo do mercado. Goldman estava fazendo uma declaração ousada ao abrir uma loja do
outro lado da rua onde ficava o World Trade Center.
O edifício foi significativo em muitos aspectos. Por um lado, Goldman tinha

nunca construiu ou possuiu uma estrutura antes; anteriormente, a empresa havia
alugado prédios e espaços de aluguel. O próprio fato da nova sede, para não mencionar
seu puro esplendor, contrariava diretamente o ethos discreto do antigo Goldman
Sachs. (A única tradição discreta que permaneceu foi que a empresa não colocou seu nome
na porta. Apenas dizia “200 West Street”). Para moderar um pouco a ostentação, os
arquitetos Pei
A Cobb Freed and Partners projetou a torre com base em princípios

ambientalmente “verdes” de última geração, com recursos como um sistema de
circulação de ar sob o piso refrigerado a gelo. Mas, para enfatizar a
ostentação, Goldman pagou à artista abstrata Julie Mehretu US$ 5 milhões
para pintar um mural de 25 por 23 pés para o saguão. As linhas arrebatadoras e as
formas geométricas esticadas que voam sobre a enorme superfície da pintura
pretendiam sugerir, de forma abstrata, a história do capitalismo financeiro. O tamanho
do mural certamente sugeria a imensa riqueza do Goldman Sachs.
Os primeiros sete andares do prédio eram ocupados por gigantescos

pregões, cada um maior do que um campo de futebol e significativamente maior
do que o quinquagésimo andar do One New York Plaza. (A mesa de Derivativos, junto
com o restante da divisão de Vendas e Negociação de Ações de 600 pessoas, ficava
no quarto andar.) Acima ficavam os escritórios executivos, a divisão de
Pesquisa e a divisão de Banco de Investimentos do Goldman. No décimo e no
décimo primeiro andares, sob um belo teto alto de vidro, havia uma academia de
5.000 metros quadrados e um enorme refeitório novo. Havia muita empolgação e
orgulho dentro da empresa em relação à nova sede.
E o lugar para obter as informações mais recentes sobre quando nos mudaríamos
era a Salvatore's Barber Shop, no porão do One New York Plaza. Uma proporção
significativa dos caras em nosso pregão costumava descer para um rápido “ajuste de
peruca” e uma toalha quente depois que o mercado fechava. Muitos chefões e
poderosos também costumavam ir para lá, incluindo Hank Paulson e Duncan
Niederauer, ex-sócio do Goldman e então CEO da NYSE. Certa vez, eu estava
cortando o cabelo e o então procurador-geral de Nova York, Andrew Cuomo, puxou
a cadeira ao lado da minha para cortar. Quando outubro se transformou em
novembro, meu barbeiro, Mike, estava acompanhando de perto a data da
mudança. "Senhor. Cohn esteve aqui ontem e disse duas semanas”, ele me dizia. Ou,
“Harvey Schwartz [codiretor da Global Securities] disse o mais tardar no Dia de Ação
de Graças”.
Grande parte da expectativa sobre a mudança estava centrada no novo refeitório.
A lanchonete no quadragésimo terceiro andar do One New York Plaza era, para
dizer o mínimo, pouco inspiradora, se não totalmente apetitosa. A nova instalação, com
seu teto alto e glorioso e acessórios brilhantes, parecia uma catedral em comparação.
Desde o momento em que nos mudamos, no entanto - a divisão de ações, o

cobaias, mudaram-se logo após o Dia de Ação de Graças - percebemos que algo
estava terrivelmente errado com o novo refeitório. Talvez tenha sido má gestão; talvez
fosse mau feng shui, mas o lugar acabou por ser um caos absoluto. Havia alguma falha
no design ou no layout que ninguém conseguia descobrir. As pessoas estavam
constantemente correndo umas para as outras, literalmente derrubando umas às outras.
Freqüentemente, havia várias filas nas estações de grelhados, saladas, sanduíches e
omeletes. Sempre havia longas filas para verificar. Foi tudo muito estranho. Claramente,
nenhuma despesa foi poupada na instalação; o espaço era enorme. Multidões se formaram
de qualquer maneira. As coisas ficaram tão ruins que, a certa altura, o Recursos Humanos
enviou um e-mail dizendo que quem viesse almoçar entre 11h e 11h30 ou entre 14h e
14h30 teria um desconto de 25% . (Acredite ou não, havia alguns diretores administrativos,
ganhando mais de US$ 1 milhão por ano, que sempre estavam muito ansiosos para
aproveitar essas economias.) Esse mesmo e-mail também incentivava as pessoas a usar
as opções “externas” ( também conhecido como takeout) no World Financial Center,
para reduzir a aglomeração e o caos na lanchonete do Goldman. A empresa nunca
pareceu capaz de resolver esse problema.
Alguns funcionários pareciam gostar do Early Bird Special. Com efeito, um dos
meus colegas adquiriram o hábito de almoçar às 11h15 todos os dias, mas ele também
era o tipo de diretor administrativo que uma vez levou um cliente para esquiar,
comprou um ChapStick no sopé da montanha e depois gastou um dólar relatório para
cobrir o custo do protetor labial. Esse comportamento parcimonioso não passou
despercebido por nosso chefe, que ao ver o relatório de despesas de um dólar, começou a
repreender o sujeito.
“Você está brincando comigo? Um ChapStick de um dólar? Quanto dinheiro você
ganhou no ano passado?” gritou nosso chefe.
"Ponto justo. Ponto justo. Ponto justo ... ”foi tudo o que o diretor administrativo conseguiu
murmurar em sua defesa.
A nova academia era uma história diferente. Assim como o antigo refeitório, a
antiga academia do Goldman, no número 10 da Hanover Street, era meramente
funcional: um porão sem janelas que ninguém realmente amava. A nova academia,
grandiosamente intitulada GS Wellness Exchange, era simplesmente
espetacular, com vistas incríveis do porto de Nova York e dos rios das esteiras e salas
de musculação. Na verdade, era uma academia tão boa que, desde o momento em que
nos mudamos, as pessoas começaram a frequentá-la logo no início do dia.
possível, muitas vezes logo após o fechamento dos mercados. Os juniores realmente não
conseguiam se safar disso (embora alguns tentassem), mas para VPs, MDs e parceiros, o final
da tarde era a hora do treino. O Sr. Cleanse estava lá entre 16h e 17h na maioria dos dias.
Aí reside um conto. Um dia, toda a equipe da Derivatives recebeu um e-mail (e

aparentemente todos no quarto andar receberam uma mensagem semelhante) dizendo:
“Ninguém deveria estar na academia com um 4 handle”. Um pouco de tradução é necessária
aqui. As pessoas que trabalham com finanças geralmente gostam de usar a
terminologia comercial para expressar a conversa do dia a dia. “Handle” é um termo
para onde um determinado índice ou classe de ativos está sendo negociado: por exemplo, se
a ação do Google estiver em 634, alguém pode dizer: “GOOG está negociando com um 6
handle”. Então, o que o e-mail dizia era que ninguém deveria estar na academia entre 16h e
17h .
A palavra no chão era que o Sr. Cleanse era o motivo da proibição.
O boato dizia (e isso nunca foi confirmado) que Harvey Schwartz, o chefe do chefe
do Sr. Cleanse, estava sempre na academia entre 16h e 17h e estava cansado de ver o Sr.
tempo todos os dias. Portanto, o intervalo de tempo foi banido para todos. Às vezes, Wall Street
pode ser um pouco como o ensino médio.
———
Minha remuneração total em 2009, incluindo o bônus, chegou a mais de US$ 500.000.
O ano tinha sido difícil e eu estava orgulhoso e com sorte por ganhar esse tipo de vida. Tive a
sorte de ter um emprego, considerando o quão brutais foram as demissões durante a crise.
Meio milhão de dólares é uma quantia significativa de dinheiro. Mas deveria ser
observou que a remuneração do parceiro está em uma estratosfera completamente diferente.
Dos US$ 16 bilhões em remuneração que o Goldman pagou em 2009, 47% acima do total
do ano anterior, uma parcela desproporcionalmente grande foi para o 1% que estava no
topo da pilha: os sócios. O problema de ser um parceiro é que, em virtude de ser um parceiro,
você tem uma quantia mínima garantida, não importa o que faça - geralmente na casa
dos milhões de dólares. O risco é que se seus chefes eventualmente descobrirem
você não está fazendo nada, eles vão se livrar de você. Mas por pelo menos um ou dois
anos antes de descobrirem isso, é um passeio muito bom.
———
Meu trigésimo aniversário, em dezembro anterior, foi uma época intensa em minha vida.
Nadine e eu demos uma grande festa de aniversário conjunta — o trigésimo aniversário
dela foi duas semanas depois do meu — no Freemans, um lugar com uma vibe vintage
speakeasy que fica no final de um beco no Lower East Side. Alugamos a sala privada
e convidamos cerca de trinta amigos nossos: metade dela, metade minha.
No final da refeição, Nadine me surpreendeu com um bolo. Quando eles trouxeram,
as pessoas começaram a pedir um discurso. Então eu me levantei e dei um. Eu tinha
tomado alguns drinques, então fiquei um pouco filosófico. Eu disse algo como “Eu
sei que a vida parece difícil para muitos de vocês agora, quando o mundo está agitado.
Mas vamos tirar alguns momentos para colocar as coisas em perspectiva e apenas
aproveitar a companhia um do outro, e não deixar que o tumulto do mundo nos afete
demais. Vamos tentar descansar um pouco em dezembro e brindar a um 2009 melhor –
vamos rejuvenescer e entrar no ano novo com uma perspectiva mais positiva”.
No final da noite, decidi pagar por todos. a conta chegou

mais de $ 3.000, mas fiquei feliz em fazer isso - gosto de tratar as pessoas; foi um
marco para Nadine e para mim, e estávamos com nossos amigos mais próximos. Eu não
teria feito de outra maneira.
Avance um ano, para o meu trigésimo primeiro aniversário. Nadine e eu tínhamos
terminado; o mundo tinha girado - muito. O ano de 2009 foi mais complicado do que
eu jamais teria imaginado. Exatamente uma das trinta pessoas da festa do ano anterior,
um amigo do meu primeiro ano em Stanford, veio de Detroit para me ajudar a celebrar
esta ocasião nada monumental. Eu estava sozinho depois do rompimento, mas agora
me sentia em um lugar melhor: mais saudável, mais forte. O trabalho estava indo bem;
os mercados ainda estavam em alta. Meu amigo e eu saímos para uma noite tranquila;
conhecemos duas meninas, uma das quais gostei bastante…
O escritório estava aberto, mas silencioso entre o Natal e o Ano Novo.

Quase todos os sócios haviam saído de férias; o parceiro mais jovem tirou a palha curta e
ficou por perto. Nas carteiras, a hierarquia funcionava da mesma forma: os vice-
presidentes seniores saem, um vice-presidente júnior fica; os associados seniores
sair, um associado júnior fica. Cheguei a um ponto em minha carreira em que paguei
minhas dívidas por vários anos: agora me sentia confortável tirando uma semana de
folga.
Voei para a Cidade do Cabo para encontrar minha mãe e meu irmão. Era
lindo lá, e o verão tinha acabado de começar. A cidade estava animada com a
chegada da Copa do Mundo de futebol; o novo grande estádio construído para o
evento, sobre a água em Green Point, acabava de ser inaugurado. Minha mãe,
meu irmão e eu fomos para a região vinícola de Stellenbosch. Foi bom passar algum
tempo com eles sob o sol quente e pensar na garota que acabei de conhecer. Grande
parte da vida é sobre antecipação. E embora eu não tivesse motivos para pensar
que o mundo havia ficado menos complexo, não pude deixar de sentir que 2010 seria
um ano muito bom.
CAPÍTULO 9
“Monstruosidades”
Em 16 de abril de 2010, fui ao consulado sul-africano em Midtown Manhattan

para renovar meu passaporte; em poucos dias eu viajaria pelo Pacífico para
visitar alguns clientes na Ásia. Depois de algumas pechinchas para agilizar minha
inscrição, saí para um daqueles dias frios do início da primavera que fazem você
adorar morar em Nova York. Demorei para encontrar um táxi para voltar ao escritório,
aproveitando alguns minutos de sol, e comecei a pensar na minha viagem. Parecia
que lentamente, embora dolorosamente, o mundo estava se curando.
Eu estava ansioso para visitar alguns de meus clientes que não via há vários
meses. Discutíamos os últimos acontecimentos nos mercados, mas também
saíamos para jantar, beber e nos divertir. Uma grande parte desse negócio é a
interação face a face; há um elemento humano nisso. Essa foi provavelmente a
coisa que eu mais gostei em estar em vendas. Algumas pessoas no banco de
investimento acham que viajar dez mil milhas ao redor do mundo para ter
algumas reuniões é uma tarefa árdua. Mas nunca envelheceu para mim. Voos de
classe executiva com vinho e sashimi a trinta mil pés. Ritz Carlton ou Four
Seasons? Jantares três estrelas com orçamento de US$ 150 por pessoa ao jantar
com clientes. Se eu tivesse tempo: uma parada em um alfaiate na Ásia para fazer
alguns ternos de qualidade feitos à mão (por menos do que você pagaria por
um na Brooks Brothers). Além disso, uma curta viagem de balsa até o Wynn Hotel
em Macau (uma visão maluca - uma réplica quase idêntica à de Las Vegas, mas
menor). Que parte disso é uma tarefa? São coisas que sempre tentei saborear e
apreciar.
Uma rápida olhada no meu BlackBerry pôs fim ao meu devaneio asiático.
Minhas sobrancelhas se ergueram. Os mercados não estavam se

recuperando. Na verdade, as ações do Goldman Sachs caíram mais de 10% e o
volume foi dez vezes maior do que o normal. Algo estava errado. Muito errado.
Comecei a escanear meus e-mails. A mesma palavra aparecia em cada linha de
assunto de cada e-mail na tela: SEC, SEC, SEC. A Comissão de Valores Mobiliários.
A agência federal responsável por fazer cumprir as leis de valores
mobiliários e regulamentar o setor financeiro.
Pulei em um táxi e corri de volta para o escritório na 200 West Street.
Voltando ao centro da cidade, comecei a ler os e-mails. eu não podia acreditar
isto. Foi a pior coisa possível que você poderia ler.
PARA DIVULGAÇÃO IMEDIATA
SEC acusa Goldman Sachs de fraude na estruturação e comercialização de CDO vinculado a

Hipotecas Subprime
Eu li mais…
A SEC alega que o Goldman Sachs estruturou e comercializou uma

obrigação de dívida colateralizada sintética (CDO) que dependia do
desempenho de títulos lastreados em hipotecas residenciais subprime
(RMBS). O Goldman Sachs não divulgou aos investidores informações vitais
sobre o CDO, em particular o papel que um grande fundo de hedge
desempenhou no processo de seleção de portfólio e o fato de que o fundo de
hedge assumiu uma posição vendida contra o CDO.
Minha reação imediata: isso deve ser uma caça às bruxas. A SEC foi
dormiu ao volante nos últimos dois anos e agora precisa mostrar ao público
que está fazendo alguma coisa? Por que não vai atrás dos bandidos, os que
causaram essa bagunça, os que assumiram o risco irresponsável, explodiram
suas empresas e colocaram toda a economia global de joelhos?
Meu sentimento imediato: raiva.
O táxi finalmente parou em frente ao Goldman Sachs. Paguei o motorista,
entrei no saguão, escaneei minha identidade e peguei o elevador até o quarto
andar. Quando entrei no pregão, encontrei o zumbido familiar da atividade no vasto
e brilhante espaço silenciado. Cada rosto que eu vi estava pálido
com choque. As pessoas olhavam de boca aberta para suas telas. Pude ver
instantaneamente na fita que passava na parte inferior de um monitor próximo que as ações do
Goldman Sachs caíram quase 13%. (Foi de longe a maior e mais vertiginosa queda
percentual em nossas ações desde os dias sombrios do final de 2008 e início de 2009.) Uma
queda de 13% neste clima mais calmo pode significar apenas duas coisas: pânico e
desastre.
Rapidamente fui até minha mesa e abri minha tela Bloomberg.
Sempre que o Bloomberg News relata uma história de importância vital, a notícia sobe na
tela de baixo para cima em vermelho. Não é uma ocorrência frequente. Minha tela inteira
estava vermelha.
Que tipo de declarações falsas a SEC estava alegando? Comecei a conversar com meus
colegas; todo mundo estava tentando juntar as peças. A conversa na sala era sobre um de
nossos produtos construídos em CDOs (obrigações de dívida com garantia, basicamente uma
salsicha recheada com hipotecas subprime). Porque agora? Por que nós? Todos, inclusive
eu, estavam na defensiva. Desde que o governo federal resgatou os bancos graças ao TARP,
houve rumores no mundo em geral de que alguém precisava ser responsabilizado pela crise;
por meses houve a sensação de uma turba de linchamento se reunindo. Uma série de
grandes artigos – na Rolling Stone, na revista New York e na Time, entre outros –
castigaram Wall Street em geral, e o Goldman Sachs em particular, por sobreviver e prosperar
às custas dos contribuintes americanos, por usar o dinheiro do resgate para fazer grandes
apostas e, em seguida, usando os ganhos para conceder aos executivos bônus
obscenamente grandes. Quando ouvi o termo lula vampiro, popularizado por Matt Taibbi na
Rolling Stone, senti repulsa. Propaganda, pensei. Isso me irritou. Por que eles nunca
escrevem sobre 10.000 mulheres ou 10.000 pequenas empresas e a maneira como a
empresa está ajudando a nutrir a próxima geração de empreendedores ou qualquer outro
empreendimento filantrópico que financiamos e emprestamos nossa experiência?
Todos no pregão, inclusive eu, tiveram a mesma reação

para o que quer que a SEC estivesse tramando: o que diabos esses caras estão fazendo?
Por que eles não estão indo atrás de Dick Fuld por causar uma cratera no Lehman, ou Stan
O'Neal do Merrill Lynch, ou Jimmy Cayne do Bear Stearns, que todos derrubaram suas
empresas - alguns deles, enquanto estavam no campo de golfe ou na mesa de jogo? Eles só
querem nos pegar porque somos os únicos que estão bem...
Os clientes começaram a ligar, querendo saber o que estava acontecendo.

A administração foi muito rápida em antecipar isso. Não diga nada

substantivo, disseram-nos; não fique na defensiva. Basta dizer: “Não temos certeza;
estamos investigando isso. Teremos uma lista de pontos de discussão para você no final
do dia.
Em uma ou duas horas, recebemos um e-mail interno que nos deu alguns pontos de
discussão muito gerais e uma compreensão um pouco melhor do que havia sido alegado.
A SEC estava acusando o Goldman de distorcer materialmente e omitir fatos em
documentos de divulgação de um produto de CDO sintético que originamos. O produto
foi chamado Abacus 2007-AC1.
Ábaco 2007-AC1. Eu nunca tinha ouvido falar disso. Nem ninguém sentado ao
meu redor. Nem nenhum dos meus clientes. Parecia algo de outro planeta. Esses
acordos de CDO e outros produtos personalizados no espaço de derivativos sempre
receberam designações enigmáticas e importantes. Foi marketing. Acontece que
o Abacus era uma classe inteira de CDOs que o Goldman vinha comercializando desde
2004 - um produto que voltou para nos assombrar. O número refere-se à data de emissão.
O Goldman Sachs respondeu rapidamente e em termos inequívocos: “As

acusações da SEC são completamente infundadas na lei e nos fatos e nós
irá contestá-los vigorosamente e defender a empresa e sua reputação”.
A empresa contratou um proeminente advogado, Greg Craig, ex-conselheiro do
presidente Obama na Casa Branca, para liderar sua defesa. Bom, pensei, não sabendo
nada sobre Abacus ou quais eram os fatos das acusações. Vamos lutar. Duro.
Em meio ao caos e à enxurrada de telefonemas de clientes e e-mails internos,

O Sr. Cleanse estava marchando para cima e para baixo em nossa fileira. “Queremos
ouvir o que os clientes estão dizendo”, disse ele enfaticamente. Você não precisava
ler muito nas entrelinhas para ver que a gerência sênior estava assustada com o fato de
os clientes começarem a entrar em pânico e sacar seu dinheiro.
Naquele momento, eu estava no processo de reservar minha viagem para a Ásia. "Eu
ainda devo ir?" Eu perguntei a Cleanse. "Absolutamente", disse ele. “Agora é um momento
muito importante para fazer esta viagem. Precisamos que os clientes nos vejam e
precisamos estar na frente deles. Precisamos nos defender exatamente da maneira certa.”
Decidi ir para a Ásia e defender o Goldman Sachs.
———
A reclamação da SEC foi dura. Dizia que um vice-presidente do Goldman chamado

Fabrice Tourre, trabalhando na sede de Nova York em 2007, montou o Abacus
2007-AC1 em conluio com John Paulson (não confundir com Hank Paulson), o
gerente de fundos de hedge que desde o início de 2006 vinha arrecadando grandes
somas vendendo a descoberto no mercado de hipotecas.
De acordo com o processo da SEC (que foi apresentado contra o Goldman Sachs e o
Tourre), Paulson havia selecionado pessoalmente os títulos hipotecários que entrariam
no produto, usando um único critério: quais tinham maior probabilidade de falhar. A
queda de Abacus rendeu a Paulson US $ 1 bilhão.
A reclamação pintou Tourre sob uma luz terrível, e vários de seus e-mails mais
insensíveis foram tornados públicos. O fato de ele ser francês parecia encantar os tabloides
de Londres e Nova York. Em janeiro de 2007, ele escreveu em um e-mail para sua
namorada sobre a queda iminente de Abacus: “Todo o prédio está prestes a desabar
a qualquer momento… Único sobrevivente em potencial, o fabuloso Fab… parado no
meio de todos esses complexos, altamente alavancados. , ofícios exóticos que criou
sem necessariamente entender todas as implicações daquelas monstruosidades [sic]!!!”
Em poucas palavras, havia uma descrição válida de grande parte do complexo

mercado de produtos estruturados, muitas vezes não totalmente compreendido por seus
criadores ou clientes: “monstruosidades”.
O engraçado é que, quando vi o nome Fabrice Tourre, lembrei-me vagamente de
ter conhecido o cara cerca de uma década antes. Foi em um jantar de formação de
equipes do Goldman para graduados de Stanford, quando eu era analista do primeiro
ano ou estagiário de verão. A ideia era que alguns dos ex-alunos mais antigos
conhecessem e possivelmente orientassem seus colegas juniores. Tourre estava
sentado a alguns assentos de distância de mim naquela noite. Ele trabalhava com um
amigo meu que trabalhava com Renda Fixa, então conversei com ele por cerca de
trinta segundos.
Eu não o conhecia ou me lembrava da faculdade, porque ele não era aluno de
graduação em Stanford e geralmente não falávamos com alunos de pós-graduação, que
eram considerados grandes nerds. Fab havia feito seu trabalho de graduação na
França e obtido um mestrado de um ano em Stanford, em ciência e engenharia de
gerenciamento - algo totalmente quantitativo.
Tourre me pareceu, no breve tempo que passei com ele, um quant clássico: um
pouco pateta, socialmente desajeitado. Ele claramente não foi contratado devido ao
seu carisma. Eu percebo que isso é uma coisa injusta de se dizer.
Quants, por definição, não são recepcionistas. Cliff Asness não conquistou o mundo
com seu charme. O trabalho do quant é criar modelos matemáticos complicados, as
caixas pretas que, os clientes podem ser levados a acreditar, transformam trapos velhos em
novas notas de cem dólares.
Em um mundo ideal, o quant seria objetivo, funcionaria em nome de
o cliente, bem como em nome da empresa. Mas os quants geralmente funcionam para os
comerciantes, que vivem de sucessos rápidos e grandes receitas, em vez de para
os vendedores, que precisam manter relacionamentos com os clientes. Assim, os quants
tendem a se concentrar no desenvolvimento de formas de fazer avançar a agenda da
empresa que parecem atraentes para o cliente, mas acabam beneficiando apenas uma das
partes: a empresa. O Fabulous Fab foi um exemplo perfeito disso, e ele encontrou
um aliado perfeito em John Paulson e clientes perfeitos no ABN AMRO e no IKB, os dois
grandes bancos europeus que perderam o $ 1 bilhão que Paulson ganhou.
Nos dias que se seguiram à apresentação das acusações pela SEC, o mundo se voltou
contra o Goldman Sachs. Um comentarista do New York Times, Michael Greenberger,
professor e ex-regulador, disse que se a queda do Lehman Brothers em setembro de 2008
foi como Pearl Harbor, a ação da SEC contra o Goldman foi como a Batalha de
Midway, quando a Marinha dos EUA redimiu-se neutralizando a frota japonesa.
Coisas duras.
A responsabilidade finalmente chegou, disse o escritor. Os contribuintes americanos
finalmente obteriam respostas para algumas das perguntas que vinham fazendo o tempo
todo.
E eles iriam pegá-los em breve. Enquanto eu voava para a Ásia, Lloyd
Blankfein, David Viniar e Fabrice Tourre, entre outros representantes do Goldman Sachs,
estavam indo para Washington para comparecer perante o Subcomitê Permanente de
Investigações do Senado para “contestar vigorosamente [as acusações da SEC] e
defender a empresa e sua reputação.”
———
Era um momento estranho para me distanciar do escritório principal, especialmente

por dez mil milhas.
A capital asiática estava sufocante quando cheguei. Eu vim propositadamente um dia
antes da minha reunião para tentar me aclimatar, ainda que ligeiramente, com a diferença
de fuso horário e o calor. Devia estar a cem graus; o ar parecia uma esponja de micro-
ondas. Até mesmo as curtas caminhadas entre os ar-condicionados
os oásis eram punitivos. Por sorte, um de meus clientes, Taku — que era nativo, mas agora
trabalhava no escritório do fundo em Nova York — estava de volta em casa, aqui na
Ásia, em parte trabalhando e em parte de férias visitando sua família. Já havíamos
feito planos para o jantar daquela noite, por e-mail. Liguei para ele e fiquei feliz em ouvir
uma voz amiga.
Eu gostei do Taku. Nós dois viemos do exterior para fazer faculdade na América,
e nós dois nos apaixonamos por nosso país adotivo. Ele era alguém com quem eu podia
conversar. Conversamos por alguns minutos sobre a tempestade SEC-Goldman, ambos
expressando grande interesse em ver como o Senado trataria Lloyd e os meninos, e que
tipo de defesa Goldman montaria.
A C-SPAN iria transmitir as audiências ao vivo, a partir daquela noite, horário local,
na capital asiática. De repente, a mesma ideia nos atingiu: por que não cancelar nossos
planos de jantar e, em vez disso, assistir às audiências?
“Por que você não vem para a casa da minha mãe?” Taku disse. "Nós teremos
alguns lanches enquanto assistimos.
Acomodei-me no hotel, tirei uma soneca e tomei um banho, depois fui para
A casa da mãe de Taku. Eu sabia que eles eram uma família bastante rica, mas
não tinha certeza do que esperar. Acontece que eles possuíam um prédio de
apartamentos de oito andares em uma bela parte da cidade, e vários membros da família
moravam em diferentes andares do prédio. Era uma estrutura elegante e solidamente
construída - não loucamente opulenta ao estilo de Nova York, mas elegante e discreta.
Tinha muito espaço, amplas salas abertas e os tetos eram altos. Taku me acolheu na
casa de sua mãe. Fiquei surpreso ao ver dois criados, um homem e uma mulher, parados,
silenciosos, mas vigilantes. Taku sorriu. “Venha, sente-se”, disse ele.
As audiências ainda não haviam começado, mas o C-SPAN estava ligado, na tela
plana. Um dos criados começou a trazer lanches: um prato de frutas frescas, uma travessa
de canapés exóticos. A comida continuou chegando. Tudo tinha um gosto delicioso, mas
às vezes é isso que o jet lag e o clima de quarenta graus fazem com você. Então a
mãe de Taku entrou; ela era uma senhora quieta com maneiras requintadas e
naquele dia estava vestida com trajes tradicionais. Apertei a mão dela educadamente. De
repente, tudo pareceu mais do que ligeiramente surreal: era como se eu estivesse
visitando um amigo em vez de um dos meus clientes mais importantes.
E estávamos prestes a assistir ao Goldman Sachs sendo interrogado pelo
presidente do subcomitê, o senador Carl Levin. Eu me senti confortável e
desconfortável ao mesmo tempo: feliz por estar assistindo com conforto e
luxo em um destino exótico - na casa da mãe do meu cliente, de todos os lugares!

- mas cauteloso e defensivo em nome da minha empresa.
As próximas horas provaram ser tão estranhas quanto as circunstâncias
prometiam. Enquanto Taku e eu observávamos atentamente, sua mãe continuava
aparecendo, conversando distraidamente. Eu tinha que tentar ser educado com ela e
focar na tela ao mesmo tempo.
EU: Sim, meu vôo foi ótimo, Sra. Taku. A propósito, você tem um lindo
apartamento…
LEVIN NA TV (gritando com um dos meus colegas): Você não se arrepende?
Você deve ter muitos arrependimentos...
Levin estava pronto para fazer barulho. Entre os outros senadores que tomaram
o microfone, alguns foram desafiadores e bem informados sobre finanças, enquanto outros
estavam zangados, voláteis - e quase inacreditavelmente desinformados. As
testemunhas de Goldman — David Viniar; o ex-chefe do departamento de hipotecas, Dan
Sparks; e três dos ex-subordinados de Sparks, incluindo o próprio Fabulous Fab -
pareciam tão confortáveis quanto qualquer um que enfrentasse uma audiência
televisionada do subcomitê do Senado poderia parecer. Em um momento que ficou
famoso, Levin, interrogando Sparks, citou textualmente um e-mail interno do
Goldman do chefe de Sparks, sobre um CDO chamado Timberwolf: “'Rapaz, aquele
Timberwolf foi uma merda.'” Levin então perguntou a Sparks: “Como muito desse
negócio de merda que você vendeu para seus clientes depois de 22 de junho de
2007? Levin parecia não se cansar da palavra merda, que ele disse pelo menos mais cinco
vezes, ao vivo na televisão internacional, em um processo do Senado dos
EUA. Acordo de merda . Acordo de merda . Acordo de merda . De novo e de novo e
de novo.
Tarde da noite, em uma sala tranquila a dez mil milhas de distância, o efeito
foi cômico e trágico. Taku e eu rimos, mas minha risada era nervosa. Embora
pudéssemos zombar de alguns dos senadores que não tinham ideia do que estavam
falando, o fato de o Goldman Sachs estar depondo não era brincadeira para mim. Era a
pior coisa que poderia acontecer a uma empresa que se orgulhava de manter sua
reputação de ouro.
A certa altura, senti a necessidade de defender a mim e minha empresa para Taku.
Mas não teria ajudado: Taku estava inconsciente. As audiências já tinham
entediá-lo para dormir. Hum. Sentado na casa da mãe de seu cliente, observando sua
empresa em julgamento, em uma terra estrangeira, quando todos os outros na casa já
haviam ido dormir - uma circunstância estranha que eu não poderia ter previsto. Mas eu
silenciosamente continuei assistindo.
Finalmente, Lloyd entrou. Viniar parecia um tanto chocado
sob as barragens verbais de Levin; Lloyd lutou de maneira semelhante.
A Goldman Sachs não era boa nisso: aparecer em público, sob os holofotes, sob
interrogatório, não era nosso forte. Esses eram músculos que nunca havíamos exercitado
antes. Havia uma sensação de que esta era uma situação sem saída para Lloyd e as
outras pessoas do Goldman sendo interrogadas naquele dia. Foi um julgamento
espetacular. O melhor que podiam fazer era sair vivos sem dizer nada muito ruim
ou, em um cenário de pesadelo, muito incriminador. Você poderia dizer que Lloyd estava
irritado por estar lá. Mas ele estava fazendo o possível para lutar o máximo que podia. O
que fiquei pensando foi o argumento que Lloyd continuou apresentando: que em um
negócio de vendas e comércio, não há responsabilidade fiduciária; que não somos obrigados
a fazer o que é melhor para o cliente; que não estávamos assessorando o cliente;
que estamos ali apenas para facilitar as negociações entre os grandes (ou seja,
grandes investidores institucionais). As duas coisas que pensei foram: ninguém nunca
me disse isso. Eu estava aconselhando meus clientes todos os dias, dizendo a eles o
que eu achava que era certo para eles. Por que tínhamos vendedores com clientes se
estávamos apenas trocando macacos combinando compradores e vendedores? E segundo,
que o argumento sobre “somos todos grandes aqui”, de que os mercados são um campo
de jogo nivelado, soou vazio. Certamente é óbvio que o Goldman sabe mais em qualquer
situação porque pode ver o que os compradores e vendedores estão fazendo.
Olhei para Taku, que ainda estava dormindo. Eu o cutuquei gentilmente e disse:
“Ei, vou sair daqui. Obrigado por me receber. Peguei um táxi de volta para o hotel e
fiquei acordado até de madrugada assistindo ao resto das audiências. Mesmo
exausto, continuei observando até o sol nascer.
———
A reunião do dia seguinte seria uma reunião formal com o chefe do chefe do chefe de
Taku, o chefe do fundo. Eu encontrei o homem várias vezes ao longo do
anos. Ele era de meia-idade, digno, formal — reservado da maneira que sua
cultura exigia.
Foi uma reunião importante, então passei a manhã no escritório local da Goldman
Sachs discutindo pontos de discussão com o sócio local, um nativo da região. Ele
estava com o Goldman há muito tempo, mas o que era intrigante para mim e para
alguns de meus colegas era que esse cara não estava especialmente familiarizado
com o fundo ou seu pessoal. Muitas pessoas se perguntaram: Como esse cara pode
ser um parceiro? Mas acabou que ele era um parceiro comercial, e os comerciantes,
como eu disse, tendem a ser um tanto introvertidos, gerenciando o risco, mas não
lidando tanto com os clientes quanto os vendedores. Acontece que ele era o cara mais
graduado no escritório e (um pouco embaraçoso para ele) eu, um judeu sul-africano
morando em Nova York, iria apresentá-lo pela primeira vez ao chefe do fundo que era
cliente do Goldman, embora os dois trabalhassem a dez quarteirões de distância.
Entramos na reunião. Em nossa preparação, o sócio local e eu analisamos vários

cenários possíveis de como pensávamos que as negociações poderiam acontecer -
claramente a investigação da SEC iria surgir - mas não sabíamos exatamente como as
coisas iriam acontecer. Depois de apertos de mão e gentilezas de todos, o chefe
do fundo imediatamente trouxe à tona as acusações da SEC contra o Goldman
Sachs. Nenhuma besteira da parte dele.
O normalmente extremamente digno e cauteloso chefe do fundo multibilionário
não mediu palavras. Ele olhou para o parceiro e depois para mim e disse: “Deixe-me
ser claro com vocês. Você não precisa se preocupar. Não vamos parar de fazer
negócios com você. A verdade é que não confiamos em vocês há muito tempo, porque
pensamos que o Goldman Sachs é um fundo de hedge; sabemos que você tem
exclusivamente seus próprios interesses no coração. No entanto, também
reconhecemos que vocês são os caras mais espertos da rua e, às vezes, precisamos
negociar com vocês.
Eu tentei manter minha boca aberta. Ele continuou. Ele não era antipático,
disse ele. Ele estava conosco ao pensar que as audiências eram uma espécie de caça
às bruxas. Ele estava adotando o rumo que algumas pessoas na mídia também
começaram a adotar: é claro que o Goldman Sachs promove seus próprios
interesses. Isso não deveria ser uma surpresa para ninguém. Nós sabemos.
Não há nada de ilegal nisso. A empresa está apenas combinando compradores e
vendedores - e, muitas vezes, a própria empresa é um ou outro. Mas, disse ele,
também não somos ingênuos o suficiente para pensar que o Goldman sempre fará o que é certo para n
A reunião continuou. Falamos um pouco sobre os mercados; o local

parceiro, finalmente vendo um lugar para entrar, deu algumas opiniões sobre o que Lloyd
estava dizendo e pensando a esse respeito. O cliente sênior disse, educada e suavemente,
que devido à duração de seu relacionamento com o Goldman Sachs, ele ficou um pouco
surpreso por não ter ouvido falar diretamente de Lloyd. Eu me encolhi. Então, após
apertos de mão de despedida, saímos. Eu me senti extremamente desanimado. Eu odiava
não ser confiável. Meu instinto foi pensar: Como podemos consertar isso? Como podemos
fazer com que esse cliente volte a confiar em nós?
Mas a reação do parceiro local foi de alívio. “Graças a Deus eles estão
não vai cortar seus negócios”, disse ele. “Este é um bom resultado! Achei que ia ser
muito pior.”
Eu balancei minha cabeça.
Nos dias que se seguiram, continuei balançando a cabeça, tentando me ajustar ao

nova realidade. Aqui estava um sócio da Goldman Sachs expressando alívio porque
os negócios com um cliente continuariam, embora o chefe do cliente não confiasse em
nós para fazer o certo por ele. Os sócios costumavam assumir o manto de administrar a
empresa, mas esse sócio não estava agindo como um administrador da empresa. Foi
desmoralizante para mim ver uma pessoa tão sênior agir de maneira totalmente
egoísta e míope. Na verdade, ele estava dizendo: “Não vou me meter em encrenca; Vou
continuar ganhando dinheiro. E se esse cliente parar de fazer negócios conosco daqui a
cinco anos, provavelmente não estarei aqui de qualquer maneira. Talvez esse tenha sido
um exemplo isolado, mas não era o que eu esperava de um parceiro.
O que aconteceu com os 14 Princípios - especificamente, o princípio 2: “Nossa

os ativos são nosso pessoal, capital e reputação. Se algum deles for diminuído,
o último é o mais difícil de restaurar”? Parecíamos ter entrado em uma estranha Zona
do Futuro, onde o último recurso não estava apenas manchado; tinha desaparecido.
Parecia que um funcionário do Goldman Sachs agora tinha de aceitar como um fato da vida
que não merecíamos mais confiança. Este não era um grande fato para eu pensar. Eu
esperava que a liderança da empresa se esforçasse, fizesse o que fosse necessário para
consertar isso. Mas eles iriam?
———
Assim que as acusações da SEC foram divulgadas, o Goldman começou a perder

o ímpeto que vinha acumulando desde março de 2009. Quando os investidores
viram os reguladores perseguindo o banco mais lucrativo de Wall Street, eles não
puderam deixar de se perguntar: O que vem a seguir? Quando o próximo sapato
cairá? O mundo financeiro já estava mais do que um pouco abalado quando chegou
o dia 6 de maio de 2010.
Lembro-me muito claramente. Os mercados estiveram em baixa o dia todo
devido às preocupações com a crise da dívida grega. No início da tarde, afastei-me da
minha mesa para ir ao banheiro. Lembro-me de conversar com alguém que estava
no mictório ao lado do meu, nosso estrategista de futuros, e depois voltar para minha
mesa e descobrir que o mercado havia despencado extraordinariamente: o Dow caiu
9% de uma só vez e se recuperou rapidamente. Essa oscilação de 1.000
pontos foi um dos maiores movimentos da história do Dow Jones. Todo mundo estava
olhando para suas telas. O que diabos estava acontecendo? Outra coisa que as
pessoas notaram é que ações como Accenture, CenterPoint Energy e Exelon, por
um breve momento, perderam todo o seu valor e foram negociadas a preços tão baixos
quanto um centavo por ação. Isso não era possível. Como uma ação pode
perder instantaneamente seu valor de mercado em menos de um segundo? Isso foi
inédito, para dizer o mínimo.
Este foi o flash crash.
Entre 14h42 e 14h47 , o Dow Jones caiu 600 pontos acima dos 300 que havia
caído antes, perdendo quase 1.000 pontos no dia. Às 15h07 , o mercado recuperou a
maior parte dos 600 pontos.
Sempre que há uma queda muito grande e abrupta no mercado que não pode
ser explicada por nenhuma manchete de notícias, os investidores quase sempre
especulam: “Oh, deve ser um dedo gordo nos futuros de E-mini S&P” - significando que
algum operador desajeitado vendeu acidentalmente uma enorme quantidade de
volume, muito mais do que ele pretendia, causando estragos no processo. No início
dos anos 2000, houve alguns problemas famosos de dedos gordos quando o E-mini
estava assumindo o grande contrato futuro que havia sido negociado no pregão.
Costumávamos brincar na mesa que o cara que ficava “dedilhado” era um
personagem misterioso conhecido como “E-Mini Bandit”.
Mas o flash crash foi obra do E-Mini Bandit?
O que realmente aconteceu nunca ficou claro para mim - nem, eu acho, para
qualquer outra pessoa. Várias teorias foram oferecidas, mas a única coisa que várias
pessoas começaram a dizer foi que o crash havia sido desencadeado por uma
grande venda de E mini S&P 500 futuros, o mesmo produto que eu havia
negociado anos atrás na mesa de Futuros com Corey, o mais contratos futuros líquidos no mundo. Em
em meio a esses bizarros vinte e cinco minutos, várias pessoas importantes, lembrando-se
de minha experiência com esses futuros, vieram até mim para uma análise do que
estava acontecendo. Eu disse a eles que não achava que fosse causado pelos E-minis.
Simplesmente não havia volume suficiente para causar um movimento tão louco.
O que foi tão perturbador para mim - e para milhões de pessoas em todo o país que
investem no mercado de ações - foi a fragilidade absoluta que o flash crash revelou em um
mercado que se tornou insanamente complicado. Havia tecnologias interligadas e sistemas
de backup, nenhum deles necessariamente capaz de se comunicar com os outros
quando as coisas davam errado.
Negociações de alta frequência — computadores fazendo milhões de negociações por
segundo — haviam se tornado uma proporção massiva do volume diário de negociações.
Por fim, a SEC e a mídia decidiram que uma negociação feita pela empresa de fundos
mútuos Waddell and Reed seria o catalisador. Ninguém nunca vai me convencer de que um
gerente de fundos mútuos vendendo US$ 2 bilhões em E-mini futuros foi o responsável
pelo que aconteceu naquela tarde de maio. Quando eu estava na mesa de Corey, eu mesmo
negociava rotineiramente $ 3 bilhões deles. Eu nunca causei uma falha de flash. Para quem
está de fora, o minidesastre pode ter parecido razoável: uma grande liquidação desencadeando
uma liquidação. Para mim, simplesmente parecia assustador – mais um sinal de que os
mercados de capitais globais estavam oficialmente desequilibrados.
Os investidores sentiram o mesmo. Com o crash do flash seguindo forte no
Após as acusações da SEC, os clientes ficaram abalados. E sendo abalados, eles
pararam de negociar. Eles congelaram. As coisas ficaram silenciosas mais uma vez; as
demissões recomeçaram. O clima no pregão do Goldman era terrível.
Em julho, o Goldman Sachs concordou com um acordo de US$ 550 milhões no
Processo da SEC: US$ 300 milhões para o governo e US$ 250 milhões para
investidores. Fabrice Tourre não foi incluído no acordo, reforçando ainda mais a
impressão de que a empresa o pendurou para secar. Quanto às acusações da SEC, o
Goldman não admitiu nem negou qualquer irregularidade.
Muitas pessoas acharam isso muito estranho. O que foi um acordo de US$ 550 milhões
senão uma admissão implícita de irregularidades? Os spin doctor da SEC gabavam-se de que
era uma grande vitória, o maior acordo de todos os tempos.
Os céticos em Wall Street disseram: “Esta é uma grande vitória para o Goldman Sachs; eles
escaparam ilesos. Para qualquer pessoa nos Estados Unidos, US$ 550 milhões era uma
quantia impressionante. Mas para uma corporação cujos Valores Mobiliários
divisão estava arrecadando $ 5 bilhões por trimestre, $ 550 milhões eram uma multa de
estacionamento.
———
Após o acordo, muitas pessoas no Goldman se sentiram aliviadas. Talvez, eles pensaram, com
tudo isso resolvido, possamos seguir em frente. No entanto, os negócios não melhoraram muito:
a reputação da empresa havia sido prejudicada por alguns clientes.
Muitos clientes não se sentiam mais confortáveis em assumir riscos de contraparte com o
Goldman Sachs. Eles estariam dispostos a negociar apenas produtos listados e transparentes
que passaram por uma câmara de compensação. Dessa forma, o dinheiro dos clientes e a
exposição ao mercado estariam seguros, independentemente do que acontecesse com o banco
com o qual eles estavam negociando. Não é o caso de derivativos de balcão ou produtos
estruturados, com os quais você estaria sujeito à sorte do banco com quem fez a negociação.
À medida que a pressão por receitas aumentava, também crescia o mau comportamento de
vários tipos dentro do Goldman Sachs. Havia mais pressão para roubar o cliente de um colega ou
tentar persuadir clientes desavisados a fazer coisas que não eram do seu interesse. Pessoas que
chegaram a cargos de liderança durante a crise, elevados por sua capacidade de trazer dinheiro
em vez de liderar, agora consolidaram seu poder. O certo e o errado tornaram-se coisas
do passado; a nova palavra de ordem era “GC ou não GC?” Créditos brutos: é com eles que as
pessoas se importam, falam, avaliam a si mesmas e são pagas.
Mais e mais pessoas na empresa carregavam essa bandeira, e essas pessoas agora eram os
gerentes que davam o exemplo para suas equipes.
Os mais espertos entre suas fileiras devem saber como a ótica disso funcionaria. Após as
audiências do Senado, Cleanse proibiu a menção de GCs em e-mails do escritório, por medo de que
tais mensagens, como as do Fabulous Fab, algum dia se tornassem públicas. Ou, tão ruim quanto,
que um cliente pudesse ver um e-mail e começar a entender que tipo de cobrança oculta estava
pagando.
Jack Welch, o icônico ex-CEO da General Electric, escreveu que uma vez que uma organização
começa a recompensar as pessoas más por gerar lucros, as boas pessoas ficam desmoralizadas, a
cultura é arruinada e algumas das pessoas intermediárias (aquelas em cima do muro) são
atraídas em pensar que eles têm que agir como as pessoas más. E quanto mais isso acontece, mais
continua a
acontecer, até que se torne a norma. Essa erosão moral estava rapidamente se
tornando a norma na Goldman Sachs.
Welch (na Reuters) sobre cultura:
Acontece que é uma das regras mais imutáveis dos negócios. A cultura soft importa tanto
quanto os números concretos. E se a cultura da sua empresa significa alguma coisa,
você tem que enforcar - publicamente - aqueles em seu meio que a destruiriam. É uma
imagem sombria, nós sabemos. Mas o fato é que criar uma cultura organizacional
saudável e de alta integridade não é coisa de cachorros e arco-íris. Ainda assim,
por alguma razão, muitos líderes acham que os valores de uma empresa podem ser
relegados a uma conversa de cinco minutos entre o RH e um novo funcionário. Ou eles
acham que cultura é escolher quais palavras - "honramos" nossos clientes ou
"respeitamos" eles? - gravar em uma placa no saguão. Que absurdo.
A cultura de uma organização não tem nada a ver com palavras. é sobre comportamento
– e consequências. Trata-se de cada indivíduo que gerencia pessoas sabendo que
seu papel principal é o de diretor de valores, com poderes de execução semelhantes
aos da Sarbanes-Oxley correspondentes. É saber que a cada avaliação de
desempenho, os funcionários são avaliados tanto por seus números quanto por seus
valores…
Com o aperto, o tipo antiquado de negócios (fazer comissões fixas em transações

transparentes listadas em bolsa) era cada vez mais visto como não lucrativo o suficiente. Na
época do acordo com a SEC, um quant do Goldman surgiu com uma nova caixa
preta sexy com um nome nada sexy. Chame-o de Clorox. A marca real é ainda mais
genérica - a empresa estava muito preocupada, após o Abacus, que novos produtos
estruturados fossem designados da forma mais branda possível, suponho para evitar
chamar atenção indevida para eles.
A Clorox era o que é conhecido como um “produto de impulso de classe de
ativos múltiplos” – um termo sofisticado para “Dê-nos seu dinheiro e realocaremos seus fundos
com base em modelos históricos (recebendo uma grande margem em cada
realocação)”. Esse produto era um pouco como uma versão aprimorada do gerenciamento
básico de portfólio. Era como pegar um sanduíche de mortadela e oferecê-lo a um cliente como
Panino di Bologna. O primeiro vale cinquenta centavos; o segundo, você pode vender por oito
dólares.
Alguns clientes aderiram, principalmente os que mencionei anteriormente: os

simples e os que não sabiam fazer perguntas. Havia uma série de doações, fundações
e filantropias por aí que morderam a isca e compraram a Clorox.
Quando meus chefes me pressionaram para tentar vender Clorox para alguns de meus
clientes maiores, eu soube imediatamente que não seria o caminho deles. Eles teriam ficado
ofendidos, de fato, se eu tivesse falado sobre isso com eles, porque eles próprios podem
fazer a alocação de ativos e o gerenciamento de portfólio. Por que diabos eles precisariam
de uma caixa preta complexa chamada Clorox, que gerava taxas exorbitantes para Wall
Street? Eles poderiam conseguir a mesma coisa usando ações, futuros e opções listadas
em bolsa. Eu resisti em empurrar Clorox para meus clientes. Não era do interesse deles.
À medida que a força de vendas saía açoitando Clorox para filantropias, planos de
aposentadoria de professores estaduais e pequenos fundos de hedge que estavam apenas
começando e funcionando, eu me perguntei: isso está refletindo alguma lição que
aprendemos com as audiências do Senado ou com a crise? E não pude deixar de pensar:
Não, isso não reflete nenhuma nova direção. Na verdade, a retórica em torno dos
GCs está aumentando constantemente.
Em seguida, a empresa iniciou seu “Estudo de Práticas Comerciais”. O Goldman assumiu
a responsabilidade de dizer: “Tudo bem, não fizemos tudo certo; vamos começar a investigar.”
Todas as pessoas importantes da empresa foram colocadas no Comitê de Práticas
Comerciais. O cara encarregado disso era um sócio de longa data chamado Mike Evans,
que deveria ser da velha escola, direto e no topo da lista para assumir a empresa um dia.
Eu estava esperançoso com o estudo, esperançoso de que o Goldman pudesse começar

a reparar esse déficit de confiança que tinha com os clientes. Eu tive uma visão de voltar para
o meu cliente na Ásia e dizer: “Olha, nós estudamos essas coisas. Sabemos que vai levar
tempo para consertar isso. Mas estamos determinados a acertar.”
Mas, à medida que o estudo avançava, comecei a me perguntar se tudo isso era apenas
para exibição. Gostaria de ter contribuído para o estudo, dado algumas opiniões, mas não fui
contactado. Eu não conhecia ninguém que foi contatado para sua opinião.
O estudo estava sendo conduzido em algum lugar nos fundos?
———
Eu tinha desenvolvido um nicho de dinheiro real. Milhares de clientes e funcionários

internos do Goldman estavam em minha lista de distribuição quando enviei meus comentários
sobre o mercado. Eu havia construído um histórico de conteúdo ponderado e estava mais
certo do que errado em minhas previsões de mercado. Isso foi em parte sorte, mas desde
meus primeiros dias com Rudy e depois com Corey, meus instintos de mercado melhoraram.
Eles ficaram mais nítidos. Eu tinha uma noção de como os mercados poderiam reagir em
diferentes circunstâncias. Afinal, em minha carreira de uma década até agora, eu tinha visto
várias bolhas e estouros; Eu tinha visto como os ciclos de mercado funcionam. Meus
pequenos ensaios estavam se tornando iniciadores de diálogo. As pessoas diziam: “Você viu a
peça 'Real Money'?” ou “Você viu as últimas notícias de Greg Smith?” Eles os
encaminharam para seus clientes. Eu estava orgulhoso de estar produzindo conteúdo original.
Muito poucos vendedores faziam isso regularmente, exceto eu e meus dois amigos
médicos.
Eu também estava orgulhoso de manter um nível de objetividade. Eu disse o que pensei,
em vez de repetir a linha da empresa. Isso não caiu bem em todos os trimestres. Um dia,
no final do verão de 2010, minha co-chefe Beth me chamou em seu escritório para mais uma
conferência preocupada sobre como os negócios estavam lentos e o que ela queria que eu
tentasse fazer a respeito. Quando mencionei um artigo recente que escrevi, ela fez
uma careta.
Provavelmente foi mal aconselhado, mas eu tinha que dizer algo em meu próprio
nome. “Não quero dar muita importância a isso”, eu disse, “mas alguns dos maiores clientes da
divisão estão lendo e respondendo aos meus artigos, e estamos ganhando reconhecimento
com eles em um clima difícil. ”
Ela balançou a cabeça um pouco triste, como se eu fosse uma nota particularmente densa
estudante de escola. “Conteúdo e ideias não vão levar ao sucesso na Goldman Sachs,
Greg”, disse ela. “A única coisa que importa são os números.”
———
Todo 11 de setembro desde 2002, Wall Street observa três momentos de silêncio para comemorar
os ataques ao World Trade Center: um às 8h46 , quando a Torre Norte foi atingida; um às 9h03 ,
quando a Torre Sul foi atingida; e um às 9h30, quando toca o sino de abertura da Bolsa de
Valores de Nova York.
Nos primeiros anos depois de 2002, alguém sempre dizia no Hoot: “Pessoal, momento
de silêncio chegando; todos fiquem quietos.”
O pregão ficaria completamente quieto. Mas depois do aniversário de cinco anos, em 2006,
comecei a perceber que as pessoas não estavam mais prestando atenção.
Os momentos de silêncio ocorriam ao fundo - nos monitores, você podia ver as
observâncias da CNBC -, mas as pessoas continuavam com seus negócios: ligando para
clientes, verificando seus Bloombergs. Eu não acho que eles estavam sendo intencionalmente
desrespeitosos; Eu acho que eles estavam apenas sendo jovens.
Em meados e final da primeira década dos anos 2000, a permanência média de um

funcionário na Goldman Sachs, em uma força de trabalho que agora somava 30 mil, era
de aproximadamente cinco anos. Então, quando chegou o 11 de setembro, as
pessoas simplesmente não entenderam o contexto. Eles não estavam aqui então; eles ainda
estavam na faculdade, ou mesmo no ensino médio. Além da breve comemoração anual, a
memória institucional de Goldman selou e isolou o trauma, para que pudéssemos continuar
com os negócios como sempre.
Em 11 de setembro de 2010, estávamos em um mundo totalmente novo na empresa. Isto
me fez sentir velho e triste. Mas também me senti orgulhoso por ter permanecido por tanto
tempo.
Além disso, em setembro de 2010, algo monumental aconteceu.
Meu cartão verde. Eu entendi! Quatorze anos depois de chegar à América como um
calouro da faculdade com um forte sotaque sul-africano, eu era agora um residente permanente
dos Estados Unidos da América. Que sensação foi abrir aquele envelope e ver aquele cartão.
Uma mistura de emoções maravilhosas: liberdade para ficar na América, flexibilidade, alívio,
felicidade. As pessoas nascidas e criadas nos Estados Unidos não têm ideia de como é
difícil e quanto tempo leva para obter esse cartão mágico. E eu estava emocionado.
Minha pátria adotiva foi boa para mim e eu não poderia ter me sentido mais orgulhoso. Lex e eu
- amigos em Jo'burg, amigos em Stanford, amigos quando ele ficou em Palo Alto e eu voei para
Nova York - agora éramos residentes permanentes de pleno direito desta grande nação.
Quando nos vimos algumas semanas depois, brindamos à nossa conquista, orgulhosos de
quão longe havíamos chegado, de termos conseguido permanecer na América.
Jo'burg parecia muito distante agora.
———
Sempre procurei mentores. Depois que minhas peças de mercado começaram a

ganhar força, formei um vínculo com um sócio muito sênior de 2006 que parecia ter
um interesse genuíno em minha carreira. Ele gostou da minha escrita, o que significava
que gostou das minhas ideias. Como sócio de alto escalão, ele sabia o que estava
acontecendo na organização e sentiu que eu estava no caminho certo para dar o próximo
passo, para diretor-gerente. Ele também tinha ideias sobre o que eu poderia fazer para
facilitar a mudança. “Ouvi coisas boas”, dizia ele. “É assim que você precisa se posicionar.”
Eu estava prestes a fazer trinta e dois anos em dezembro; Fui vice-presidente por
quatro anos. A maioria dos novos MDs foi promovida entre os trinta e tantos anos.
Havia pessoas como Dave Heller que chegaram abaixo dos trinta. Portanto, não seria
inédito para mim subir agora, mas certamente teria sido considerado rápido. Meu
mentor parceiro também disse: “Os mocinhos por aqui sempre terminam primeiro,
mas geralmente demoram mais” - o que significa que os bandidos se saíram bem e
subiram rápido, mas os mocinhos sobreviveram a eles.
Na verdade, nunca fui muito bom no jogo político. Eu sempre quis (talvez
estupidamente) deixar meu trabalho falar por si. Mas eu poderia dizer que, no mundo
Goldman Sachs em que eu vivia agora, era essencial que eu cuidasse de mim mesmo,
encontrasse patrocinadores, me certificasse de falar e pedir o que eu queria.
É por isso que fiquei feliz por ter encontrado um mentor de sócio sênior.
Algumas semanas depois, ele me pediu para passar por aqui para uma reunião de acompanhamento.
"Como vão as coisas?" ele perguntou. “Como está indo o ano?” Ele mencionou
meus últimos comentários sobre o mercado e disse, mais uma vez: “Essas peças que
você está escrevendo são ótimas - são coisas realmente boas”.
Eu agradeci a ele. “Mas eu tenho que dizer...” Eu hesitei.
"O que é?" ele perguntou.
“É um pouco difícil para mim ouvir do meu chefe que essas peças são
quase irrelevante,” eu disse, e então contei a ele sobre minha discussão
insatisfatória com Beth.
Para seu crédito, ele ficou muito perturbado ao ouvir isso. Na verdade, ele ficou
muito bravo. “Gary está muito preocupado com esse tipo de coisa”, disse ele. Ele me disse
que Gary Cohn havia se preocupado em voz alta com vários sócios de que os mocinhos
da organização, ou seja, os portadores da cultura, não estavam tendo tanto sucesso
quanto as pessoas que vendiam gelo no deserto do Saara - digamos, relaxando
aflitos posições para clientes em pânico - e acumulando enormes
tarifas. Meu mentor disse que Gary percebeu que, durante o boom das hipotecas e a crise
subsequente, o Goldman havia promovido muitas pessoas por venderem gelo, colocando muitas
pessoas erradas em posições de liderança. “Gary está muito preocupado com isso e muito
focado em acertar”, ele me disse. “Vou falar com alguém sobre isso.”
Dois dias depois, às 7h45 , Beth perguntou se poderíamos bater um papo em seu escritório.
Devo dizer que não estava especialmente preocupado. Em um espectro de pessoas

Beth odiava e amava, eu provavelmente estava em algum lugar no meio: nunca tive a sensação
de que tínhamos um relacionamento ruim. Meu primeiro pensamento foi que minha reclamação
para minha mentora havia chegado até ela, e ela queria me agredir um pouco. Eu também
me perguntei, já que ela sabia que ele estava me orientando sobre o caminho do diretor-
gerente, se ela queria afirmar seu poder como minha chefe e assumir o controle dessa conversa. Ao
entrar em seu escritório, imaginei-a dizendo algo como “Olha, seu mentor falou comigo e, antes
de tudo, você precisa ter cuidado com a maneira como retrata as coisas. Mas também vamos
falar sobre a faixa MD. Nós vemos isso como sendo talvez dois anos para você. Aqui está o que
você precisa fazer; aqui está o que você não precisa fazer.
Mas não havia nada disso. Em vez disso, ela sorriu e (muito inesperadamente)
disse: "Como você se sentiria sobre a mudança para Londres?"
Ela parecia especialmente satisfeita consigo mesma, como se estivesse me presenteando com
um presente incrível. Mas meu coração afundou imediatamente. Eu não tinha vontade de me mover.
Eu amava Nova York, amava a América e achava que estava indo bem em minha carreira aqui.
O ambiente era difícil, mas senti que poderia ter sucesso.
Meu rosto deve ter traído minha infelicidade. “Eu realmente nunca pensei sobre isso,” eu
disse.
“Vamos começar um negócio de derivativos de ações dos Estados Unidos na Europa”, ela
disse entusiasmada, “e achamos que você pode ser o cara certo para começar. Achamos que
você está no ponto certo em sua carreira. Você é responsável, tem muita experiência em derivativos
e achamos que você é adulto o suficiente para poder viajar pelo continente e pelo Oriente Médio e
fazer um bom trabalho para nós descobrindo isso negócios."
Eu não estava tão animado quanto ela. Beth agora se encontrava no indesejável
posição de tentar impingir um prêmio a um ingrato. Seu sorriso endureceu. “Poderíamos ter
escolhido qualquer um para isso”, disse ela.
Nesse momento, o Sr. Cleanse entrou. Como colíderes do grupo, ele e Beth dividiam um grande
escritório. Lembrando que ele já havia trabalhado no escritório de Londres, eu disse: “Conti, você
passou seis anos em Londres. O que você pensa sobre isso?"
Beth parecia mais infeliz a cada segundo. De repente, ocorreu-me que ela havia se encontrado
comigo sozinha, em vez de junto com Cleanse, porque ela estava tentando me mostrar que foi ela
quem pensou em mim para esse papel, quem me apresentou e colocar-se na linha. Ela queria
gratidão, queria propriedade e não estava conseguindo.
O Sr. Cleanse sentou-se. "Cara, esta é uma grande oportunidade", disse ele. Ele era um
vendedor e estava me vendendo. “Eu entendo que você está feliz aqui, mas isso pode ser bom para
sua carreira.”
Mas enquanto ele falava, eu me sentia cada vez mais em estado de choque. Beth estava
falando sobre um compromisso de três anos. A primeira coisa que me veio à mente foi minha
esperança e meu plano de mudar minha mãe de Joanesburgo para os Estados Unidos, que era
cheia de crimes e perigosa. O plano estava em andamento há alguns anos. Eu ajudei a mudar minha
irmã para a América; meu pai já havia passado no exame de farmácia e se mudado. Mas minha mãe
estava hesitante. Minha transferência para Londres poderia atrapalhar os trabalhos.
“Olha, a maior parte da minha família mora aqui”, eu disse.

"Mas você é um cara solteiro", disse Cleanse. “Quão difícil pode ser? Londres fica a apenas sete
horas de distância.
Eu balancei minha cabeça. “Eu não sei,” eu disse. "Eu realmente preciso de tempo para
pensar sobre isso - não tenho certeza se é o meu caminho."
Beth franziu a testa. “Você realmente precisa me dizer se está falando sério sobre isso,” ela
disse. “Não vou mandar você lá para se encontrar com Daffey [que agora era responsável pelas
vendas da divisão de valores mobiliários no escritório de Londres e chefe global de vendas de
ações] se você não for. Há muitas outras pessoas que querem fazer este trabalho - na verdade,
matariam para fazer este trabalho.
Quis o destino que um conhecido meu do escritório de Londres, um diretor administrativo
chamado Georgette, estivesse em Nova York naquela semana. Convidei-a para almoçar e perguntar o
que ela achava.
Eu conhecia Georgette desde que éramos analistas juniores, e viemos
juntos como operadores de futuros, falando ao telefone quase todos os dias. Ela geralmente vinha
aos Estados Unidos duas vezes por ano, então nos encontramos várias vezes. Ela tinha cabelos
escuros e era atraente, sempre vestida com elegância. Limpar tinha
orientou-a em Londres; havia rumores de que ela era mais Cleanse do que o próprio
Cleanse. Também cruzou o Atlântico a notícia de que ela havia se tornado uma chefe
cruel e impiedosamente sedenta de poder, com uma tendência a tentar demitir ou
transferir colegas - um médico a apelidou de Viúva Negra.
Achei tudo aquilo estranho: Georgette e eu sempre nos respeitamos e nos demos bem.
Quando mencionei a oferta de Beth no almoço, Georgette pareceu surpresa.

Presumi que ela estivesse por dentro da oferta, possivelmente até envolvida na
decisão de quem deveria ficar com o emprego, mas agora estava claro que ela não era
sênior o suficiente para saber sobre isso. Ela claramente não gostou de ouvir sobre isso
pela primeira vez de mim e tentou salvar a face: “Bem, ouvi alguns rumores sobre isso”,
disse ela. Também descobriria, em breve, que ela se sentia ameaçada pela ideia
de alguém se mudar para seu território.
No momento, entretanto, eu confiava nela o suficiente para ser honesto com ela.
Contei a ela sobre minha situação familiar e minhas reservas sobre a transferência. Eu
disse que estava com medo de ter reagido mal à oferta de Beth.
Georgette parecia completamente calma e razoável - era difícil imaginar como ela
poderia ter conseguido seu apelido maldoso. “Bem, eu também teria reagido mal”, disse
ela. “Se você está chocado com algo assim, o que você deve fazer?”
———
Quando cheguei ao trabalho na manhã seguinte, Corey Stevens veio até minha mesa e
disse: “Preciso vê-lo imediatamente”. Ele me puxou para um quarto e fechou a porta.
“Você realmente fodeu tudo com Beth,” ele disse.
“Achei que ela fosse infeliz”, eu disse, “mas não sabia que ela era tão infeliz.”
“Isso é muito sério”, disse Corey. “Você deu a ela a impressão de que não estava
agradecido; isso foi um insulto para ela. Isso pode ser um grande problema. Você não
quer ficar do lado ruim dela, porque ela não é alguém que perdoa facilmente. Você
precisa descobrir isso rapidamente. Você precisa desenrolar isso muito rapidamente e
dizer: 'Sinto muito, problemas familiares, não posso fazer isso', ou muito rapidamente,
diplomaticamente e sinceramente, pedir desculpas a ela e dizer que realmente deseja
considerar isso seriamente , e você é grato por ela
pensou em você, e que ela se esforçou para recomendá-lo quando poderia ter
recomendado qualquer um.”
Mais tarde, descobri que Corey havia sido considerado e queria o cargo.
Mas ele era um médico agora e foi considerado um pouco sênior demais para deixar
seu posto em Nova York. Agora ele estava cuidando de mim.
CAPÍTULO 10
Londres chamando
Então veio o rastejamento.

Deixando as preocupações da minha família de lado no momento, decidi dar a este
oportunidade de consideração séria - ou pelo menos fazer um grande show de fazê-lo - e
comer torta humilde.
O problema era que Beth não me deixava. Ela era uma guardiã do rancor da liga principal,
e eu claramente a irritei muito. Toda vez que eu pedia dez minutos, ela olhava para mim como
se eu fosse uma mosca em sua comida. “Fale com Brigitta, minha assistente”, dizia ela. “Tente
ver se consegue algum tempo.”
Finalmente, depois que ela decidiu que eu havia me contorcido e suado o suficiente — e
como sua mesa no pregão ficava a apenas quatro assentos da minha, ela tinha uma visão
muito boa — ela se mexeu. Quando ela estava fora da mesa e em seu escritório, recebi um e-
mail dela dizendo: “Tenho alguns minutos agora”. Eu estava ao telefone com um cliente. Eu
desci. Quando entrei em seu escritório, encontrei-a olhando distraída para seu terminal.
“Sente-se,” ela disse. Eu sentei. Então ela olhou para mim, impassível. "Então, como vai?"
ela perguntou.
Meu movimento. Não havia outro caminho a não ser dizer a verdade - humildemente.
“Olha,” eu disse. “Eu percebo que não agi de uma forma que mostrasse o quanto eu era
grato a você. Mas uma vez que Corey explicou o quão longe você foi para mim, comecei a
entender o quão importante isso era. Mencionar Corey foi proposital. Ela sabia que ele era meu
mentor, e eu sabia que ela e ele eram próximos. E eu estava dizendo a ela a verdade. Corey
deixou claro que ela realmente se ofereceu em meu nome. Segundo ele, ela realmente disse a
Daffey: “Greg é o cara que queremos enviar”.
Admiti que a ideia de deixar Nova York parecia chocante no início. Eu disse a ela o
quanto eu amava a cidade. Eu disse a ela que tinha alguma família
questões, repetiu que a maior parte da minha família morava aqui na América, mas não
detalhou a situação em detalhes. “Mas”, eu disse, “agora que pensei sobre isso, estou
animado e só quero pedir que você me dê outra chance. Adoraria ir até lá e
conhecer o pessoal do escritório de Londres.
Vou considerá-lo da forma mais séria possível e encará-lo como uma grande
oportunidade em potencial.”
Foi um discurso bastante emocionante, mas Beth ainda manteve sua cara de pôquer.
Ela não queria me deixar escapar ainda. “Sabe, tenho que te dizer, fiquei realmente
surpresa com a forma como você reagiu”, ela me disse.
“Sinto muito,” eu disse. “Fiquei realmente chocado com a ideia de me mudar para
outro país. Foi uma reação humana. Entendo que não transmiti o sentimento correto de
apreciação.”
Mas ela não estava cedendo uma polegada. Ainda assim, ela assentiu para mostrar que tinha me ouvido.
"Deixe-me falar com Conti", disse ela, referindo-se ao Sr. Cleanse. “Deixe-me pensar um
pouco mais sobre isso e depois informaremos.” Apenas alguns dias antes, eu era
seu filho louro. Agora, pelo que eu sabia, ela me governou
fora.
Naquela noite jantei com um cliente que estava na cidade vindo do exterior e,
curiosamente, o Sr. Cleanse acabou vindo junto. Éramos apenas quatro — o presidente
do escritório do cliente em Nova York, o chefe de operações do cliente, Cleanse, e
eu — em um restaurante italiano três estrelas chamado Alto, em Midtown. Zombando
de mim, Cleanse mencionou minha história no tênis de mesa. Acontece que o
trader cliente era um bom jogador, então, estranhamente, conversamos sobre isso por
um bom tempo. O Sr. Cleanse não conseguia o suficiente. A noite fluiu livremente e foi
principalmente social, com pouca conversa sobre trabalho. Em um esforço para impressionar
a todos na mesa, Cleanse pediu uma garrafa de vinho de $ 400 - significativamente acima
da mesada do Goldman Sachs. (Ele acabaria pagando do próprio bolso.) No final da noite,
ele me enviou um e-mail dizendo: “Ótimo jantar — bem feito, bem organizado”. A
oportunidade de Londres nunca surgiu.
Dois dias depois, porém, Beth disse: “Tudo bem, pegue seu visto. Vamos enviar você
para conhecer algumas pessoas. Não era mais “Achamos que você é o cara certo para
isso”; a forte implicação era que eu teria de conquistar Londres. Estava tudo bem comigo.
Beth queria me pressionar e me vingar ainda mais, sem falar em salvar a cara. Eu estava
muito
respeitoso. Até pedi conselhos sobre as diferentes personalidades no escritório de

Londres. Eu podia sentir seu aquecimento levemente.
Antes de sair, tive outra conversa com Corey. "Tudo bem, você quase estragou
tudo", disse ele. “Agora você fez todo o caminho de volta ao neutro.
Beth não está convencida de você; Daffey também não. Você vai ter que ir lá e arrasar com
London. Você vai ter que vendê-los porque você é a pessoa certa e o que você vê como
uma oportunidade.”
Meu medidor de suspeita piscou um pouco com isso. Como Corey poderia saber
que Daffey não estava convencido de mim? Beth o induziu a dizer isso?
Mas ficou claro que ele estava tentando acender um fogo debaixo da minha bunda.
"E, a propósito", disse Corey, olhando-me nos olhos, "você deveria querer
esse." Ele mencionou o exemplo do cara que gastou o ChapStick, que estava
fazendo em Nova York o mesmo trabalho para o qual eu estava sendo
considerado em Londres. “Veja o que aconteceu com o ChapStick”, disse Corey.
“Ele não estava em lugar nenhum e assumiu esse papel, e agora está na trilha do parceiro.
O mesmo pode acontecer com você. Isso não o colocaria apenas no caminho do diretor-
gerente. Se você acertar, isso o colocará no caminho do parceiro. O fato de Daffey e
todos esses parceiros estarem focados nisso – isso não é brincadeira.”
Então peguei um avião e fui para Londres. Uma coisa que eu não havia contado
a ninguém: nunca tinha estado lá antes. Eu não queria parecer um novato nem nada.
———
American Airlines, classe executiva, olhos vermelhos. Cheguei de manhã cedo a um dia
tipicamente chuvoso e cinzento de Londres. O céu parecia sombrio: nuvens baixas,
sem visibilidade. Saí para ficar na garoa e esperar um táxi. Eu havia chegado um dia
antes para ver meu irmão, que estava em Londres há alguns meses, trabalhando
como advogado — uma bela coincidência. Também queria descansar um pouco: precisava
levar meu A-game para o escritório no dia seguinte.
“Para onde, chefe?” o taxista perguntou, com seu sotaque cockney.

“Vou para o One Aldwych Hotel, por favor”, respondi, com meu sotaque sul-africano.
“Um dos Aldwych, não é?” ele disse, acrescentando um à direita no meio do nome. “Sem
problemas, chefe.”
Eu senti como se estivesse em um filme. A corrida de táxi custou £ 120, o

equivalente a quase US$ 190, e levou mais de uma hora. Fiquei feliz que o Goldman
Sachs estava pagando. (Eu aprenderia mais tarde que pegar um táxi era um erro
de principiante: o trem Heathrow Express leva você a Londres em quinze minutos.)
———
O cargo para o qual eu estava sendo considerado era o de chefe de vendas

de derivativos de ações dos EUA na Europa, Oriente Médio e África - o que significava
que eu estaria vendendo opções, swaps, derivativos e outros produtos para fundos de
hedge, fundos mútuos e fundos soberanos estrangeiros e empresas de gestão de
ativos. No começo, eu teria que abrir o negócio, mas Beth e o Sr. Cleanse me
disseram que, dentro de um ano, eu provavelmente poderia contratar outra pessoa
se encontrasse o negócio que eu acreditava estar lá. Meu título seria diretor executivo,
o equivalente a vice-presidente em Nova York.
Eu estava programado para me encontrar com dezenove pessoas durante dois dias em Londres,
principalmente diretores executivos e sócios: minha tarefa era convencê-los, um por
um, de que eu era o cara certo para o trabalho. Se e somente se eu conseguisse
fazer isso, conseguiria um vigésimo e último encontro, desta vez com Michael Daffey.
A audição seria estranha.

O tempo lá fora estava frio e chuvoso, mas a ação no pregão
O chão dos escritórios da Goldman Sachs na Fleet Street era quente e pesado:
intenso, dramático, na sua cara. Os escritórios ficavam em dois prédios adjacentes,
Peterborough Court e River Court, conectados por uma ponte aérea.
Ambos os edifícios pertenciam a jornais e datavam do início dos anos 1900.
O pregão era visivelmente menor do que o de Nova York, com um teto
significativamente mais baixo, e os operadores e vendedores estavam mais
espremidos uns contra os outros. Como resultado, o lugar possuía uma espécie de
energia comprimida, uma tensão que você podia sentir imediatamente – mais
um submarino do que um porta-aviões. O pregão na 200 West Street era enorme; as
pessoas estavam espalhadas até onde a vista alcançava. Quando interagiam,
geralmente observavam as sutilezas sociais. O escritório da Goldman Sachs em
Londres tinha vários tipos de sutilezas.
O código de vestimenta, por exemplo. Daffey e outros sócios do escritório de
Londres adoravam lançar a frase consagrada pelo tempo “Vista-se como britânico, pense
Yiddish ”- o último um aceno para as raízes judaicas da empresa, o primeiro uma descrição
precisa dos estilos de alfaiataria na 120 Fleet Street. Os ternos eram grandes no Goldman
London. Todos os usavam, e todos pareciam ter muitos deles.
Os grandes rebatedores conseguiram fazer seus personalizados em Savile Row (cerca de
£ 5.000 cada); os menos rebatedores (como eu) os compravam da Ásia ou de um
alfaiate italiano, Gianni, que vinha à cidade uma vez por mês. O vestido típico para um
cara do Goldman London era um terno sob medida e uma camisa sem gravata
(Turnbull & Asser, Thomas Pink ou Charles Tyrwhitt) com os dois primeiros botões
abertos, então pelo menos um pouco de pelos no peito estava aparecendo.
Os padrões eram grandes. As pessoas usavam ternos xadrez, listrados e com vidraças.
As cores eram grandes. Gravatas, quando usadas, faziam uma forte afirmação: verde e
roxo eram populares. Basicamente, valeu tudo, desde que fosse estiloso. No escritório de
Nova York, muito menos moderno, você não conseguia se safar com a maioria dessas
coisas, especialmente vestindo um terno sem gravata. “Sexta-feira casual” em Nova York
significava calça cáqui e camisa pólo. Em Londres, significava chegar ao escritório com o
que você havia usado no clube na noite anterior. Algumas vezes vi pessoas chegarem
direto ao escritório, sem dormir, por terem passado a noite fora: mulheres com vestidos
decotados, rapazes com jeans e camisetas rasgadas.
Londres fez suas próprias regras.
As várias mesas estavam organizadas por nacionalidade. Havia um grupo italiano,
um grupo francês, um grupo alemão e um grupo escandinavo - para não mencionar vários
grupos focados no Reino Unido. Como resultado, o pregão era como um microcosmo da
própria Europa: cada área tinha sua própria sensibilidade distinta. Entre eles,
dificuldades de linguagem, discussões transfronteiriças e mal-entendidos frequentes,
muitas vezes expressos em alto volume, aconteciam constantemente.
Um diretor administrativo que encorajou minhas primeiras tentativas de escrever

o comentário de mercado foi meu “amigável” em Londres. Ele me levou para tomar
café da manhã em um clube privado no porão do restaurante Lutyens, do outro lado da rua
dos escritórios do Goldman, para me dar uma ideia do terreno. Durante as omeletes, ele
examinou minha agenda e me preparou para cada reunião, dando-me algumas dicas sobre
quem eram os personagens difíceis, quem me daria mais apoio. Isso foi extremamente útil.
Eu conhecia todos os nomes; Eu tinha feito minha lição de casa; mas ele havia trabalhado
ao lado de todos eles, às vezes batendo de frente com eles.
Ele me deu mais informações sobre o cargo para o qual eu estava sendo
considerado. Ele confirmou que era uma função sênior e que pelo menos dois MDs,
incluindo Corey, foram considerados para ela. Mas minha origem sul-africana estava
a meu favor, disse ele; a administração viu isso como potencialmente me ajudando
a me relacionar com clientes estrangeiros. E como eles não tinham certeza de qual
era a oportunidade total de negócios, eles pensaram que seria muito arriscado trazer
um MD. Eles viam meu nível (VP) e experiência como ideais, ele me disse.
Ele também me alertou um pouco sobre a mudança para um novo escritório. Ele
havia feito isso três vezes: de Nova York a Tóquio, de Hong Kong a Londres. "Você
tem que pensar sobre isso", disse ele. "Há prós e contras. Toda vez que você vai
para um novo escritório, está começando do zero em termos de novas pessoas. Você
tem que impressioná-los; você não pode confiar em sua reputação.” Ele não estava
tentando me desencorajar; ele não tinha agenda. Ele era muito próximo de Corey -
até certo ponto, acho que ele estava assumindo a responsabilidade de cuidar um
pouco de mim enquanto eu estava lá.
Perguntei-lhe se deveria tentar espremer um pouco a firma, para fazê-los perceber
quanto sacrifício isso foi para mim. Talvez eu pudesse obter algum tipo de garantia
financeira deles?
"Eles não vão fazer isso", disse ele. “Na melhor das hipóteses, eles vão te dar
um pacote de expatriado.” Eu já tinha ouvido algo sobre isso antes, mas não tinha
certeza do que era. Ele explicou que o pacote de expatriados era um
complemento salarial para compensar os altos impostos de renda do Reino Unido e
a brutal taxa de câmbio. Mas era estritamente discricionário por parte da
administração e concedido apenas em casos raros. Eu sabia como a
administração estava pensando: eles não precisavam me dar nada; eles já estariam
me dando uma grande oportunidade me mudando para Londres. O benefício para
mim foi potencialmente entrar na trilha do parceiro. Eles estavam dizendo: “Aqui está
todo um mundo de negócios. Vai buscar."
E eu acreditava que o negócio estava lá. Eu me sentia cada vez mais animado
com a oportunidade. Desde o momento em que cheguei, vi que as prioridades
estavam tão desalinhadas que havia grandes eficiências a serem criadas e muitos
novos negócios a serem descobertos. Na época, o Goldman Sachs na Europa estava
focado quase exclusivamente em produtos estruturados. O Goldman nunca teria
admitido isso para os clientes, mas internamente eles achavam que os vendedores
deveriam buscar apenas negócios grandes e de alta margem - negociações de elefantes. As vendas
estava ignorando os negócios de fluxo do dia-a-dia - o que o Goldman Europe

chamava de "negócios de margem baixa". Às vezes, eles estavam recusando
clientes. Eu vi um campo aberto. Tudo o que eu tinha que fazer era ir lá e começar
a vender opções simples, swaps e derivativos para clientes que o Goldman Europe
raramente visitava, e esse novo negócio rapidamente aumentaria para o que eu estimei
estar ao norte de $ 20 milhões acima e além os negócios que já estávamos fazendo
lá.
As pessoas com quem me encontrei durante minha rodada de encontros rápidos de dois dias, principalmente os
chefes de vendas e comércio também eram uma seção transversal: inglês,

holandês, suíço, belga. Cada reunião de vinte a trinta minutos tinha um yin yang:
eu tinha que convencer cada gerente por que eu era a pessoa certa para o cargo, mas
ele ou ela tinha que me convencer por que era uma boa oportunidade. O que não
foi dito foi que, como recém-chegado, eu representava uma certa ameaça ao status
quo. Foi interessante ver como várias pessoas reagiram a isso.
Um MD holandês me disse, em seu inglês com forte sotaque: “Esta não é uma
oportunidade muito boa. Eu realmente não acho que há muito o que fazer aqui. E
então houve pessoas que disseram: “Esta é uma grande oportunidade.
Não gastamos muito tempo com esse negócio.” Depois que voltei para Nova York, uma
das pessoas que conheci me enviou um e-mail que dizia: “Cara, quando você vem?
Temos um mundo inteiro para conquistar juntos.”
E então havia Georgette. Várias pessoas com quem conversei antes de partir me
alertaram para “andar com cuidado”. No meio do meu primeiro dia em Londres, fui
até a mesa dela e disse: “Oi, Georgette, como vai?” Ela estava olhando para a
tela da Bloomberg e digitando algo.
“Oh, oi,” ela disse, sem virar a cabeça. Zero contato visual.
“Só queria atualizá-los sobre algumas dessas reuniões que estou tendo”,
eu disse, e mencionei algumas das pessoas com quem conversei. Ela ainda não
olhou para mim. "Agora está bom para você?" Perguntei.
"Você sabe, agora não é ótimo", disse ela. "Apenas me mantenha informado
depois sobre como tudo foi."
Havia algo desanimador e vagamente intimidador em sua recusa em fazer
contato visual. Eu voei de Nova York até aqui, pensei. Se eu fizer este trabalho,
vamos trabalhar juntos bem de perto. Além disso, eu te conheço há nove anos. Você
não poderia dispensar quinze minutos para tomar uma xícara de café comigo?
Mas conhecê-la em seu território era aparentemente muito diferente de conhecê-la
no meu.
No meio do segundo dia, a mulher que estava coordenando minha agenda me disse que
agora eu estava escalado para uma reunião final com Michael Daffey. Esta foi uma notícia muito
boa. A mensagem era que eu tinha me saído muito bem, que a maioria das pessoas havia me
aprovado. Daffey seria o árbitro final.
Encontrar-se com Daffey em Londres foi muito diferente de vê-lo em Nova York, no Soho
House, com um zumbido matador em seu currículo. Ele agora era o chefe global de Vendas de
ações e o chefe de Vendas de títulos em Londres, o que significa que ele gerenciava FICC e
ações. Ele tinha milhares de pessoas se reportando a ele. Ele agora era um Parceiro Muito Importante
oficial e um cara difícil de ver. Você tinha que passar por três níveis de segurança, para não
mencionar uma estrita senhora inglesa sentando guarda na mesa do lado de fora de sua
porta, apenas para entrar em seu escritório.
Na hora marcada, a dama inglesa me acompanhou até o escritório impressionantemente

grande e elegante de Daffey. A primeira coisa que chamou minha atenção, além de Daffey
sorrindo e estendendo a mão, foi uma grande litografia emoldurada na parede, uma
única palavra em letras grandes e pretas sobre fundo branco. Dizia: PESSOAS. Era o
velho Daffey. Dei um suspiro de alívio. "Cara, que bom ver você", disse ele. O assistente
fechou a porta e Daffey me deu toda a sua atenção. “Então, por que você quer fazer esse
trabalho?” ele perguntou.
Contei-lhe a verdade: que mesmo antes de vir, eu via isso como uma oportunidade
potencialmente excitante e que todas as minhas reuniões haviam confirmado essa ideia. Eu
disse que achava que era o cara certo para fazer o trabalho, que conhecia o negócio por dentro
e por fora e que realmente queria que ele me desse a chance de fazer funcionar.
Ele estava balançando a cabeça, parecendo positivo. Então, para seu crédito, ele me fez a
pergunta certa: “Quais são suas preocupações sobre a mudança?” ele disse. "Algum problema?"
Falei com todo o meu coração, contando a ele abertamente e plenamente sobre minhas
preocupações com minha família. Ele e eu nos conhecíamos há muito tempo e, embora ele agora
fosse o cara mais importante, eu confiava nele mais do que em qualquer outra pessoa. Mas como
ele era o chefe, eu também queria que ele soubesse que eu estaria fazendo um grande
sacrifício ao me transferir para Londres.
Ao mesmo tempo, eu queria dizer a ele que realmente gostei da ideia
de trabalhar para ele novamente. Lembrei-me de quando nos conhecemos, em
2002. “Sempre considerei você uma das pessoas mais íntegras por aqui”, eu disse. “Seria uma coisa
especial para mim trabalhar para você novamente e deixá-lo orgulhoso.”
Daffey parecia sério. “Amigo, você sempre trabalhou para mim”, disse ele.
disse. Então, enquanto eu absorvia isso, ele sorriu. “Cara, acabou.”
No mundo exterior, “você acabou” não tem boas conotações. Sobre
Wall Street, no entanto, sim. Isso significa que o comércio está feito; estamos no negócio.
O que Daffey estava me dizendo era que o trabalho era meu. “Na verdade”, disse ele, “vou voltar
com você para o pregão.”
Este foi um grande negócio. Daffey não ia ao pregão com muita frequência.
Quando entramos, de repente o chão ficou quieto. Os mares meio que se separaram um pouco -
e eram centenas de pessoas. Daffey estava falando comigo, brincando comigo. Era o tipo de
endosso mais poderoso. Dizia: “Greg é meu cara”.
———
Apesar do brilho da aceitação, eu ainda tinha dúvidas. A tradição do Goldman diz que, quando a
empresa dá um tapinha no seu ombro para ir para o exterior, você pode dizer não apenas uma
ou duas vezes. Por outro lado, a tradição também diz que aceitar a tarefa o catapulta para o próximo
nível mais rápido do que qualquer outra coisa.
Praticamente todos os líderes importantes da empresa passaram algum tempo na Ásia ou na
Europa. Eu estava dividido.
No entanto, também me lembrei de como, quando fui convidado pela primeira vez para ingressar no Goldman
Sachs, esperei três semanas antes de aceitar, irritando algumas pessoas regiamente. Então
eu sabia que, se fosse aceitar essa oferta, precisava fazê-lo rapidamente.
Aterrissei no JFK, voltei para a cidade e telefonei do táxi para meu amigo e consigliere
Phil. Eu dei a ele o histórico da oferta e a oportunidade potencial nela. “Venha”, disse ele.
Eram 11 horas de uma noite de domingo. Phil me encontrou na esquina da Sixty Second
com a Park. Ele estava na casa dos pais naquela noite e não queria incomodá-los, então ficamos
do lado de fora no ar fresco de novembro e conversamos por 45 minutos, minhas malas na
calçada ao meu lado.
Ele pressionou muito para que eu aceitasse o emprego. “Esta é a Europa”, disse ele.
"Você é jovem. Esta vai ser uma grande experiência. Você tem que fazer isso."
———
Quando fui trabalhar na manhã seguinte, perguntei a um médico sênior da sala se poderia falar com
ele por dez minutos. Ele era um cara ocupado, mas quando viu como eu estava séria, disse que
sim. Eu queria falar com ele porque ele estava um nível abaixo dos meus chefes de Nova York, Sr.
Cleanse e Beth, e ele conhecia Daffey bem. Ele conhecia todos os jogadores e eu confiava
nele. Ele não tinha um cachorro na luta. Ele era o cara perfeito para obter alguns conselhos
analíticos e sem agenda. Entramos em uma sala de conferências com paredes de vidro. Fechei a
porta e verifiquei o viva-voz - é um hábito do Goldman, sempre que você entra em uma dessas
salas para uma reunião privada, apertar o botão desligar do telefone algumas vezes, certifique-se de
ouvir o tom de discagem e, em seguida, desligue de novo. Verificação tripla. Se houver uma
máquina de videoconferência na sala, certifique-se de que ela esteja desligada.
O MD me perguntou o que estava acontecendo. “Preciso do seu conselho, cara”, eu disse, e

contei a ele sobre a oferta de Londres. “Essa é uma boa jogada?” Perguntei. “Não estou pedindo
que me mudem; eles estão me perguntando . Todos os meus amigos estão aqui. Não quero me ferrar
por não ser recompensado adequadamente por aumentar as apostas.
Você acha que eles vão fazer o certo por mim?
Ele olhou para mim. "Ok, isso é completamente fora do registro", disse ele.
Eu balancei a cabeça.
“Greg”, disse ele, “estou lhe contando isso como um amigo, bem, bem fora do registro.
Você deve sair imediatamente e obter outra oferta de emprego, para poder espremê-los e certificar-se
de se posicionar corretamente no mercado.
Porque esta é uma grande jogada e um grande sacrifício. Você está pegando toda a sua vida e
se mudando para outro país.”
Eu escutei com muita atenção. O que ele estava dizendo fazia muito sentido, de um ponto de vista
ponto de vista prático. Durante meu mandato na Goldman Sachs, recebi vários telefonemas de
outras empresas. Aconteceu de várias maneiras: às vezes um banco entrava em contato
comigo diretamente (como o JPMorgan Chase fez uma vez); de vez em quando, um cliente
tentava me fazer mudar. O chefe de negociação de um de meus clientes, que estava um pouco farto
do Goldman Sachs e conhecia o chefe do Morgan Stanley, tentou facilitar uma troca para mim. De
vez em quando, firmas de headhunting entravam em contato. Às vezes ligavam pela central telefônica
e diziam que era “seu amigo” ou “seu primo”; às vezes eles davam um nome inventado como "John
Spencer".
Eu pensava comigo mesmo: “Quem é John Spencer?” Então eu atendia e o headhunter

dizia: “Você pode me colocar em privacidade?” E eu saberia imediatamente o que estava
acontecendo.
Assim que eu pressionava o botão Privacidade, o headhunter dizia algo como “Olá,
é Bob Simons. Sou um headhunter representando o Credit Suisse. Esta é a posição que
pretendemos preencher. Eu gostaria de falar com você sobre isso.” Então ele normalmente dizia:
“Posso pegar o número do seu celular? Ligo para você à noite ou neste fim de semana.
Eu nunca acompanhei. Em toda a minha carreira, nunca conheci ou entrevistei outra empresa.
Acho que, em retrospecto, sangrei GS azul. Eu levava a lealdade muito a sério e não queria
que ninguém pensasse o contrário.
Por outro lado, quase todo mundo que eu conhecia no Goldman entrevistava em algum
outro lugar em um momento ou outro. O MD que estava me aconselhando era um cara muito
razoável e estava simplesmente reconhecendo a verdade: a empresa não retribuía a lealdade
de forma alguma; eles demitiriam qualquer um a qualquer momento. Estava se tornando cada
vez mais um jogo de números. Se você estivesse lá há dez, quinze anos, vinte e cinco anos, a
única maneira segura de garantir que eles estavam avaliando você corretamente era marcar-
se para o mercado comprando-se no mercado.
Às vezes eu me perguntava por que eu era tão dedicado. eu poderia facilmente ter contado
meus chefes: “Sabe de uma coisa? Eu fui lá e meu valor justo é $ 900.000 em vez de
$ 700.000 - pegue ou largue.
Mas eu nunca quis fazer isso, porque, por mais estúpido que pareça, não era tudo
sobre dinheiro para mim. Eu queria ter sucesso na melhor empresa da rua. Eu não queria me
comprar para encontrar mais dinheiro em uma empresa menor. Talvez devesse, pelo bem
da minha família, pelo menos de mais ninguém.
Mas como não o fiz, quase certamente recebi menos do que poderia receber. E às vezes eu me
perguntava: eu estava sendo leal a uma sombra?
———
Encontrei Corey Stevens no final da manhã. Ele pressionou tanto quanto Phil para que eu
aceitasse o emprego em Londres, enfatizando mais uma vez que ir para Londres me
colocaria no caminho para a alta administração. Então, ouvi de Beth que o Goldman poderia
me oferecer o pacote para expatriados, o
salário suplementar do qual o MD em Londres havia falado. Eu sabia como essas coisas
funcionavam: era uma piscadela. “Talvez” significasse “definitivamente”.
Liguei para minha família.
Minha irmã me apoiou muito; ela achou que eu deveria fazer isso. Minha mãe disse exatamente
a mesma coisa. “Eu realmente não quero que isso atrapalhe sua vinda para a América,” eu disse a
ela. Ela prometeu que não. Meu irmão também estava encorajando. Meu pai estava um pouco
mais hesitante, mas só um pouco. Ele perguntou se eu estava comprometido a longo prazo em
permanecer na América. Claro que estava, eu disse a ele.
Na quarta-feira, disse sim ao Goldman Sachs.
———
Embora eu tenha aceitado o trabalho no início de outubro, ele não foi anunciado oficialmente por
quase dois meses. Havia quilômetros de burocracia para limpar: a carga tributária de Londres fazia o
IRS parecer indulgente. Todos os tipos de aprovações foram necessários, até o chefe da divisão
global e o conselho geral da empresa. Isso se arrastou semana após semana - e, enquanto isso,
eu não tinha permissão para contar a ninguém, colegas ou clientes.
Ainda assim, todos sabiam que algo estava acontecendo. É assim que funciona o boato
do Goldman: vazamento lento. A gerência quase parece preferir assim. Meu segredo era
semiaberto. Em novembro, voltei a Londres para falar na conferência inaugural do Goldman na
América Latina na Europa, organizada pela empresa no Chancery Court Hotel. Como parte do meu
mandato, eu seria responsável por ajudar os clientes europeus a obter acesso a produtos derivados
da América Latina, além dos produtos dos EUA.
Foi uma boa surpresa — dez anos e três meses após meu estágio de verão — ver Val
Carlotti na conferência. Meus primeiros dias na empresa pareciam uma vida inteira atrás. E Val havia
percorrido um longo caminho desde seus dias interrogando estagiários de verão em Reuniões Abertas,
ensinando-nos sobre a cultura Goldman e indo a boates conosco à noite. Ele agora era sócio — havia
conseguido em 2006 — e era presidente do Goldman Sachs Brasil. Ele voou de São Paulo para
Londres para fazer o discurso principal, dando as boas-vindas a todos os investidores e falando sobre
nossas capacidades expandidas no Brasil. Foi uma explosão do passado, e ele e eu conversamos e
relembramos por alguns minutos.
Após a conferência, passei mais dois dias no escritório de Londres com

as pessoas que me entrevistaram pela primeira vez. Nesse estágio, eles sabiam que eu estava
chegando, então ficaram empolgados - a maioria deles, de qualquer maneira; alguns deles podem
estar fingindo. Mas a papelada ainda não havia sido aprovada, então nada havia sido anunciado.
Também parei para ver Laura Mehta, minha antiga chefe de Nova York, que me emprestou sua
casa de verão em North Fork. Ela agora era uma figurão em Londres e estava feliz por eu ter aceitado o
papel e estar fazendo a viagem. Após a viagem turbulenta de três dias, descompactei jantando
na sexta à noite com meu irmão em um lugar moderno de fusão asiática chamado Hakkasan. Ele
estava animado que eu logo estaria me mudando.
Voltei para Nova York para o Dia de Ação de Graças. Alguns dias depois, minha
papelada estava finalmente terminada. Beth chamou todo o grupo para uma sala de
conferências e disse, um tanto irônica: “Como tenho certeza de que muitos de vocês já devem ter
ouvido falar, estamos enviando Greg Smith para Londres. Ele vai construir nosso negócio de
derivativos nos Estados Unidos lá. Por favor, junte-se a nós para desejar-lhe felicidades. Sem dúvida,
falaremos bastante com ele.” Houve alguns aplausos; você não poderia chamá-lo
exatamente de uma reação de surpresa.
Beth estava sorrindo - em parte porque estava genuinamente feliz por mim; em parte, acho, porque ela
estava satisfeita consigo mesma por ter feito isso acontecer.
Eu estava sorrindo também. Finalmente eu realmente sabia que minha vida estava prestes a mudar.
———
Minha festa de despedida foi realizada em uma quinta-feira à noite no início de dezembro, no SPiN New
York, o clube subterrâneo de tênis de mesa na East Twenty-Third Street que de alguma forma
conseguiu, quase inteiramente através da aura de sua proprietária, Susan Sarandon, transformar o
Ping- Pong de nerd para sexy. As modelos serviam as bebidas; um DJ tocava as músicas mais
recentes.
As festas de despedida do Goldman Sachs, eu descobri, tendiam a ser um sucesso ou um fracasso,
dependendo da popularidade da pessoa que estava se mudando. E no Goldman, a popularidade
sempre foi proporcional ao valor para a empresa.
Quando pessoas que não eram bem vistas profissionalmente ou pessoalmente (mas principalmente
profissionalmente) estavam saindo para o escritório de Tóquio ou outro emprego, poucas
pessoas, e especialmente poucas da alta administração, apareciam. Pode ser bastante
embaraçoso.
Felizmente, eu não precisava ficar constrangida. Eu fui tocado pelo grande

comparecimento: duas dezenas de colegas da minha mesa e outros. Meus
dois chefes sócios imediatos, Sr. Cleanse e Beth, estavam lá, assim como Connors,
que havia sobrevivido à despedida de solteiro, se mudado para Boston, se tornado médico
e agora estava de volta a Nova York; Bobby Schwartz; e dois outros MDs da mesa. Procurei
Corey no meio da multidão, mas não fiquei surpresa por não vê-lo. Quando se tratava de
festas de despedida, ele tendia a ser um pouco legal demais para a escola. Fazia parte
de sua mística indescritível, e eu aceitei.
Todo mundo fez. Mesmo que a festa de despedida fosse para alguém muito famoso, ele
estaria em algum lugar ainda mais importante, talvez na estreia de um filme com uma
modelo nos braços.
A festa foi barulhenta, longa e divertida. Muito álcool foi consumido e muito tênis de
mesa foi jogado. No início da noite, rebati por um tempo com Connors, que era um
jogador razoavelmente bom, e pude me exibir um pouco, ficando a cinco metros da
mesa e devolvendo todos os seus golpes.
Então Corey entrou.
Ele certamente sabia como fazer uma entrada. Ninguém esperava por ele, mas lá
estava ele, maior (e legal) que a vida. Antes mesmo que ele pudesse fazer o seu
caminho, várias pessoas vieram até mim para dizer que grande coisa ele tinha vindo.
“Uau, Corey apareceu”, um dos membros da minha equipe me disse. “Isso é um grande
endosso.” Até o Sr. Cleanse ficou impressionado - acho que porque mostrou que Corey
tinha mais respeito por mim do que por pessoas muito mais velhas cujas festas ele
nunca teria pensado em comparecer.
Corey me deu um tapinha nas costas e bateu no meu peito com o dele. Ele estava
sorrindo significativamente quando apertou minha mão. Ele não pareceu surpreso quando
uma agitação percorreu a multidão atrás dele: o lendário meio-irmão de Corey, um
membro do Hall da Fama da NFL, havia entrado na sala.
Todos se aglomeraram ao redor dele, maravilhados com a aparência deste NFL
superstar e grande celebridade. Mas para mim, o gesto de Corey - convidando seu
irmão para vir à minha festa - significou ainda mais do que a aparição da Lenda. Foi um
presente para mim e um poderoso endosso. Ele tinha feito o certo por mim durante toda
a minha carreira, e esta noite não foi diferente. O Sr. Cleanse era um grande fã de futebol
e nunca havia conhecido a Lenda antes, embora Cleanse fosse o chefe de Corey. E então
havia a pungência do fato de que todos
aqueles anos atrás, a Lenda havia escolhido meu currículo – o cara que falava zulu…
Um pouco mais tarde, eu estava com Corey e seu irmão, que perguntaram: “Você está
animado para ir a Londres?” Cleanse estava parado ao nosso lado, escutando.
“Greg está indo para lá para fazer um trabalho importante”, disse Corey ao irmão.
“Ele vai administrar a US Derivatives.”
"Isso parece ótimo", disse a Lenda. — O Daffey não está aí?
"Sim, ele é", disse Corey.
“Tenho certeza que Daffey vai cuidar de você”, disse o irmão de Corey – ele se encontrou
com Daffey algumas vezes ao longo dos anos. “Você vai se sair muito bem lá.” Então, dando-me
uma piscadela e um punho cerrado, ele partiu noite adentro.
Mais tarde ainda, depois que Corey saiu e a festa começou a diminuir, eu estava com o Sr.
Cleanse, que ainda estava radiante por seu encontro com a Lenda, para não mencionar mais
do que alguns drinques. “Então,” eu disse, “quem são as pessoas importantes em Londres?”
Ele me olhou atentamente. “Você é a pessoa importante em Londres,” ele disse.
Eu sorri. "Obrigado."
Mas ele ainda não havia terminado. “Deixe-me dizer-lhe duas coisas”, disse ele. “Um é, eu
saiba que Jonno ama você” – ele estava falando sobre um médico australiano chamado
Jon Clarke, membro da máfia australiana, um cara grande, legal e promissor – “Ele é um cara
importante. Certifique-se de ficar perto dele”, disse Cleanse.
Ele deu uma mexida em sua vodca soda. – Na verdade, Georgette também gosta bastante
de você.
Eu estava pensando nisso quando outro médico, mais próximo da minha idade,
apareceu. “Como você acha que eu deveria abordar as coisas em Londres, Jesse?”
Eu perguntei a ele.
Jesse também tinha tomado alguns drinques. “Vou lhe dizer como você deve abordar as
coisas”, disse ele. “Você deveria aparecer usando um chapéu de cowboy e botas de cowboy.
Você deve ir direto para o pregão, até Jonno, e dar um soco bem na cara dele. Nocauteá-lo.
Não diga uma palavra a mais ninguém. Então vá se sentar em sua mesa.
CAPÍTULO 11
O velho oeste
Devia ter seguido o conselho de usar botas de caubói. Londres realmente era o Velho
Oeste.
Havia muito terreno aberto para fazer meu tipo de negócio na Europa.
Se a equipe do Goldman Sachs queria jogar bola, porém, era uma história totalmente
diferente. Enquanto me preparava para meu primeiro road show para visitar clientes em
Copenhague, Paris, Milão, Frankfurt e Munique, tive uma amostra do que estava por vir.
Liguei para o meu pessoal em Nova York, os quants e strats cujo trabalho era ajudar nas
apresentações aos clientes. Eu precisava de alguns materiais para apresentar o caso de por
que os clientes deveriam executar negócios de derivativos nos EUA com o Goldman Sachs.
“Eu não quero ser um idiota,” um strat me disse. “Mas nos disseram
pela administração para se concentrar apenas em negócios que poderiam render um possível
lucro de um milhão de dólares para a empresa. Me desculpe, cara."
Clique.
Talvez os caras de Nova York estivessem apenas de mau humor, pensei. Deixe-me
tentar os estrategistas aqui. Havia alguns franceses amigáveis que poderiam ser úteis.
“No momento, estamos focados principalmente em beezness zat com GCs altos”, disse
o strat francês. “Qualquer coisa menos eez não vale o nosso tempo.”
Clique.
Nas minhas primeiras semanas em Londres, eu não conseguia acreditar quantas
vezes as pessoas me diziam que algo não valia a pena. Eu poderia entender o CEO da
empresa ou a rainha da Inglaterra pensando em seu tempo em termos tão preciosos,
mas o que me impressionou foi que deveríamos estar em um negócio de atendimento ao
cliente. Se o cliente estava pedindo para fazer negócios
conosco - mesmo que não fosse um negócio sexy com um pagamento de um milhão de
dólares - que tipo de mensagem estávamos enviando ao nos recusarmos a fazê-lo? Após
o acordo com a Abacus, a empresa teve relacionamentos e danos à reputação a reparar. Então,
minha opinião era: por que não mostrar a algumas das maiores instituições da Europa e do
Oriente Médio que estávamos interessados no tipo de comércio antiquado e simples que
estávamos rejeitando para nos concentrarmos em produtos estruturados?
———
Em 10 de janeiro de 2011, entrei em River Court (120 Fleet Street) para meu primeiro dia de
trabalho no escritório do Goldman em Londres. Eu havia seguido o conselho de meu amigo Phil e
investido em uma jaqueta Barbour azul-marinho, uma jaqueta de algodão encerado usada por
todos os expatriados da City, como era chamada a equivalente londrina de Wall Street.
Eu tinha ficado acordado até as 3:00 da manhã na noite anterior a escrever um

artigo de comentário de mercado. Eu queria anunciar em alto e bom som aos escritórios
europeus que eu havia chegado. Eu queria alguma visibilidade antecipada, mas também queria
passar a mensagem de que estava lá para ajudar. Eu estava lá para construir o negócio,
não roubar o negócio deles. De olhos esbugalhados, cheguei ao trabalho às 7h , usando minha
gravata da sorte, uma Hermès laranja brilhante com peixinhos pretos.
Às 7:30 veio a chamada da manhã. Em Nova York, esse resumo dos itens de ação do dia é
feito principalmente no Hoot; em Londres, todos se reúnem em um dos escritórios dos sócios ao
lado do pregão. Para combinar com a intensidade temperamental e de teto baixo do pregão de
Londres, a reunião teve um tom de agressividade que eu não tinha visto em Nova York. Em
Londres, a questão principal parecia ser: como podemos convencer os clientes a fazer o que
dará aos nossos traders o lucro máximo?
Minhas primeiras semanas foram um borrão. Porque eu estava construindo um novo negócio, eu
teve que começar a aprender os sistemas, a infraestrutura, os problemas do zero. Qual foi
a diferença na regulamentação tributária na Alemanha versus a França, versus Dubai? Eu
tinha que ser muito estratégico sobre como eu gastava meu tempo.
Havia tanta informação que era como tentar beber água de um hidrante. Concentre-se nas
coisas importantes, pensei.
Terrivelmente, também tive que me preparar para o exame de regulamentos da FSA. Eu
não podia acreditar - dez anos e meio depois de pegar a Série 7, tive que
aperte o cinto novamente e memorize uma lista telefônica de regulamentos europeus

misteriosos que eu provavelmente nunca mais encontraria depois que o exame terminasse. Os
médicos ficavam me importunando com isso: “Quando você vai fazer esse exame?” Mas eles
estavam certos: eu precisava tirar isso do caminho para poder começar a falar legalmente
com clientes na Europa.
Aos domingos e às vezes durante a semana, eu também estava correndo para encontrar
um apartamento. Os primeiros dez que vi foram - desculpe minha linguagem - uma merda
absoluta. O dobro do preço que eu estava pagando em Nova York, e muito menos agradável.
Mas finalmente encontrei ouro no apartamento número onze: um duplex de 800 pés
quadrados no último andar de uma casa vitoriana em Belsize Park, o bairro ao sul de Hampstead
Heath que se tornou moda porque Gwyneth Paltrow e Chris Martin (do Coldplay ) havia se
mudado para lá.
Adorei o lugar: tinha sido reformado recentemente, e tudo era branco e moderno, com
grandes janelas claras e claraboias no andar de cima. Além do mais, o proprietário e sua esposa
tiveram uma ideia genial: por que não transformar a parede de três metros e meio da sala de
estar em uma tela de cinema? Então, em vez de ter uma TV na sala, eles instalaram um projetor
de alta definição. Convidei pessoas para noites de cinema e para assistir a jogos de rúgbi,
críquete, NFL e futebol americano de Stanford. Voltar para casa todos os dias era um
prazer.
Durante minha primeira semana em Londres, recebi um e-mail marcado como IMPORTANTE e
lendo: “Todos os vice-presidentes precisam se apresentar no auditório do sétimo
andar”.
A ocasião era um treino obrigatório que Daffey estaria

entregando: o tópico eram os resultados do Estudo de Práticas de Negócios de um ano do
Goldman, que acabara de ser lançado em janeiro de 2011. Este foi o estudo em nível de diretoria
que a empresa conduziu para dar uma longa olhada nas causas de todos os problemas de
reputação danos sofridos pelo Goldman durante e desde a crise. Foi concebido para sugerir
remédios em áreas como: conflito de interesses, tratamento de clientes, produtos
estruturados e transparência.
Mil de nós sentamos na sala esperando Daffey começar. Tenho certeza

a maioria das pessoas no auditório não sabia o que esperar, mas eu estava realmente
ansioso pela sessão. Por um lado, se você pudesse selecionar alguém para dar uma palestra
estimulante para as tropas, havia poucas pessoas tão carismáticas e respeitadas quanto Daffey.
Além disso, ele era um portador de cultura. E
dois, eu acreditava que este era um estudo importante que precisava ser feito. A
auto-reflexão era necessária e eu queria ver se este era um exercício genuíno.
O que se seguiu foi extremamente desanimador. Daffey seguiu os passos,

lendo uma longa lista de reformas propostas. Foi uma performance plana: sem
emoção, sem palavras inspiradoras. Não “Vamos lá pessoal. Sofremos alguns golpes de
reputação, mas vamos todos assumir a responsabilidade de dar o exemplo e fazer a
coisa certa. Vamos mostrar aos clientes através da ação como estamos mudando a
forma como fazemos negócios.” Nada disso. Apenas uma longa lista de verificação de
itens lidos em um tom quase monótono. Eu me perguntei se Daffey talvez estivesse
desanimado com o fato de a empresa ter caído tanto que agora estávamos lutando
por nossas vidas para reparar nossa reputação. Ou se no fundo ele sabia que isso era
apenas um golpe de relações públicas projetado para tirar a mídia de nossas costas, e
isso em si também não era bom. Eu não precisava do Sermão da Montanha ou do “Sr.
Gorbachev, derrube este muro!” mas eu queria ver alguma convicção por trás do
que ele estava nos ensinando. O que aconteceu com o Daffey com quem negociei
durante o blecaute de Nova York em 2003?
Após a sessão, enquanto ele caminhava pelo corredor, chamei seu nome.
Ele se virou. "Ei, amigo - bem-vindo", disse ele. Seu humor mudou, ele agora estava
animado. Ele apertou minha mão com um sorriso. Como um médico americano também
estava lá, nós três conversamos sobre o basquete da NCAA por alguns minutos. Então
Daffey se foi, de volta ao seu santuário interior.
———
Na minha primeira semana em Londres, um associado júnior, de 24 ou 25 anos,

estava me contando sobre um negócio que acabara de fechar. Eu só tinha conhecido o
cara um minuto antes.
“Meu cliente fantoche não me compensou pelo negócio que acabamos de imprimir.
Ganhamos US$ 1,5 milhão a mais com ele.” O que ele quis dizer é que o cliente
estava confiando e não havia verificado o preço com nenhum outro corretor. Portanto, o
vendedor efetivamente cobrou demais dele. Este não era um associado desonesto
que havia saído da reserva. Seu chefe estava sentado ao lado dele, sorrindo e acenando
com a cabeça.
Os tempos haviam mudado. Quando eu era um associado, você teria sido
chamado ao escritório de um sócio e severamente repreendido por esse tipo de
insensibilidade. Você poderia até ter sido demitido. Teria sido visto como contrário
ao princípio de longa data da empresa de que, se você não tivesse os interesses de
longo prazo dos clientes em mente, eles não fariam negócios com você por muito tempo.
Muppet era uma palavra que, para mim, já evocou memórias de infância
de fantoches fofos, como Kermit the Frog. Mas a maneira como era usada no
escritório de Londres não tinha nada a ver com fofura. Ser muppet significava ser
um idiota, um tolo, manipulado por outra pessoa. Poucos dias depois de chegar a
Londres, fiquei chocado com a quantidade de vezes que ouvi pessoas - tanto os
mais graduados quanto os mais juniores - referirem-se a seus clientes como marretas.
De onde, eu me perguntei, esse ponto de vista contraditório veio - a ideia do
cliente como alguém muito menos inteligente do que você, alguém de quem
você poderia tentar tirar vantagem?
Nos primeiros meses, ouvi clientes chamarem esse nome várias vezes
de novo. Um cliente foi considerado um fantoche porque não pagou as taxas muito
caras que a Bloomberg Market Data cobrava por preços em tempo real. Assim,
quando o vendedor do Goldman do cliente estava executando uma negociação, ele
dava ao cliente um preço que estava bom quinze minutos antes - em outras palavras,
o preço que o cliente estava vendo em seu fluxo de dados tecnologicamente inferior.
O vendedor, é claro, estava olhando dados em tempo real em seu Bloomberg
enquanto executava a operação. A diferença entre o preço em tempo real e o preço
que o cliente estava vendo era, naturalmente, altamente vantajosa para a empresa, às
vezes adicionando mais de um milhão de dólares ao GC na negociação.
Outro cliente foi considerado um fantoche porque não conseguia entender o

conceito de que, ao comprar futuros, você tinha que colocar uma certa margem.
Outro cliente erroneamente deu uma ordem em seu contrato de opções com o preço
de exercício errado (o preço estipulado pelo qual o cliente poderia comprar ou vender a
ação subjacente no futuro). O cliente perguntou ao vendedor se o Goldman
poderia apenas ajustar o preço do exercício e deixar o preço que o cliente pagou
pela opção o mesmo, para que ele não tivesse problemas com seu chefe. O que o
cliente não conseguiu entender, porque não entendia a teoria de precificação de
opções, foi que o erro estava a seu favor. Claro, disse o vendedor. O
muppet não percebeu que seu preço pelo derivativo deveria ter melhorado
significativamente e que ele pagou a mais pela estrutura em cerca de $ 1 milhão.
Ainda outro fantoche, que “não tinha ideia do que estava fazendo”, colocou uma enorme
posição curta de volatilidade logo antes da crise e explodiu.
A lista continuou e continuou.
Fiquei impressionado com o quão aberta essa atitude era. Era estranho e
era tão contrário ao que eu pensava que a empresa representava. Também era
problemático porque, para construir meu livro de negócios, precisava construir relacionamentos
com clientes, não com fantoches.
Os fluxos básicos de receita que eu queria ativar exigiam um pouco de esforço
graxa no início, mas uma vez que conseguíssemos persuadir os clientes que tinham feito
apenas negócios de elefantes a usar o Goldman para opções, swaps e derivativos simples -
e não seria preciso muita persuasão - eles poderiam nos fornecer um fluxo contínuo de lucro.
Este foi encontrado dinheiro. Frutos mais baixos. Por que a resistência?
O primeiro parceiro a quem apresentei meu negócio de pão com manteiga foi um dos
os chefes de vendas na Europa. Eu disse: “Tenho me reunido com seus
vendedores, e todos eles estão me dizendo que acham que o negócio que estou aqui para
iniciar não é lucrativo o suficiente. Mas os clientes com quem conversei se sentem de maneira diferente.
Que tipo de mensagem estamos enviando a eles se estamos recusando seus negócios?”
Ele me empurrou com bastante força, com o que eu agora reconhecia como a
linha da empresa Goldman, estilo europeu. Pelo menos ele tinha uma maneira colorida (ainda
que hostil) de expressar isso. “Só temos um certo número de balas para usar com os clientes”,
ele me disse. “Temos que garantir que os manteremos para as grandes negociações com
elefantes, as negociações com margens altas.”
Eu pisquei. De onde ele estava vindo? Eu me perguntei. A última vez que o
os elefantes correram livremente em 2008. Eles não estavam mais correndo muito.
Ele estava segurando, eu acho, o sonho daqueles negócios de produtos estruturados de $ 1
milhão e $ 2 milhões que estavam secando, mas que ainda podiam ser vendidos para o
Cliente Simples ou o Cliente que Não Sabe Fazer Perguntas.
O negócio que eu estava planejando renderia US$ 50.000 aqui e US$ 50.000 ali, e no
final do ano teríamos feito os US$ 20 milhões que eu havia projetado para o trabalho. Ao
dizer aos clientes: “Não fazemos negócios menores baseados em derivativos nos Estados
Unidos”, estávamos apenas alienando-os — ou pior, enviando-os para outro lugar. Como
esperávamos que eles fizessem seu grande
negócios conosco se disséssemos a eles que seu pequeno negócio não era bom
o suficiente?
———
Em 12 de fevereiro, fiz (e passei) meu exame FSA. Finalmente pude começar a

fazer negócios. E nesse mesmo dia embarquei, com meu chefe e um colega,
na minha primeira viagem para visitar clientes, em Milão. Eu estava animado
para ver a Itália pela primeira vez, mas também estava muito aliviado por ter meu
exame resolvido.
Milão era tudo o que eu esperava, e muito mais. O chefe se hospedou no Bulgari,
um hotel super chique que só tinha um quarto sobrando. Meu colega e eu estávamos
no Park Hyatt, que não era muito menos luxuoso. Eu estava em um quarto padrão,
mas “espetacular” seria uma descrição melhor: era como um quarto em uma
elegante vila italiana, com vista para o Duomo do outro lado, onde Napoleão foi
coroado rei da Itália. Naquela primeira noite, saímos para jantar com um dos nossos
maiores clientes italianos, saboreando uma incrível refeição de quatro pratos no
Antico Ristorante Boeucc, um dos melhores e mais antigos restaurantes da
cidade. Esta era a boa vida.
No dia seguinte, nos reunimos com cinco de nossos clientes em Milão:
fundos de hedge, fundos mútuos e uma seguradora. Cada um deles administrou mais
de US$ 1 bilhão. Conversar com eles me deixou otimista, porque deu um grande
alívio em como nosso pessoal na Europa não sabia sobre o tipo de negócio que eu
sabia que poderíamos construir com bastante facilidade.
De meados de fevereiro a maio, estive na estrada quase sem parar. Fui a
Paris, Frankfurt, Munique, Copenhague, Zurique, Genebra e Milão novamente. Em
uma viagem em abril, voei para Paris na quinta-feira à noite, tive um dia de reuniões
na sexta-feira, voei para Hong Kong no domingo à noite e fiz duas reuniões lá
(e parei no escritório de Hong Kong) na segunda-feira. Naquela noite, voei para
Cingapura, jantei com dois médicos do Goldman Sachs no bufê do Ritz Carlton e
fui ao Marina Bay Sands, um novo e incrível cassino à beira-mar com um futurista
Sky Park, Sky Bar e piscina de borda infinita. o telhado com vista para toda a
cidade-estado. Na terça-feira, fui visitar cinco clientes diferentes em Cingapura.
Naquela noite, voei para Dubai para uma conferência de indivíduos de alto patrimônio
líquido do Oriente Médio
o suficiente para que Lloyd Blankfein também fizesse a viagem. Na manhã seguinte, voei
de volta para Londres.
A viagem foi brutal, mas emocionante. Foi a atmosfera corrosiva em
o escritório de Londres que, lenta mas seguramente, começou a me desgastar.
Minhas viagens me ensinaram muitas coisas. As bases de clientes variavam muito
de região para região, e as características nacionais muitas vezes entravam em jogo, de
formas quase estereotipadas. Os clientes alemães, por exemplo, eram muito educados e
extremamente avessos ao risco. Nas reuniões, eles apenas ficavam sentados em silêncio e
acenavam com a cabeça. Um colega quant em Londres me disse que a pior reunião que
ele já teve foi com um grande cliente alemão. O quant fez uma apresentação de
duas horas sobre derivativos para uma sala de vinte pessoas, e todos sentaram-se
educadamente e acenaram com a cabeça, até mesmo sorrindo às vezes. No final, ele
perguntou: “Alguém tem alguma dúvida ou feedback?” Silêncio. Então o cliente sênior, que
estava sentado à cabeceira da mesa, disse ao quant: “A propósito, não negociamos
derivativos aqui”.
Os franceses, como você pode esperar das aventuras de Fabulous Fab,
eram muito diferentes. Ostentação e fanfarronice eram a regra: os clientes franceses
adoravam falar sobre como eram inteligentes, sofisticados e experientes. Um exemplo
disso foi o “campus” Soc Gen (Société Générale, um dos bancos mais antigos da França) que
visitei uma vez em Paris – era como um enorme monumento à engenharia financeira: uma
colmeia de quants, bebedores de café expresso e fumantes de cigarro . O mercado francês
era muito “overbrokered”, como diz a terminologia financeira: quando os clientes tinham
dez bancos diferentes ligando para eles para obter seus negócios, eles dividiam o negócio
em dez partes. Os mercados ficariam rapidamente saturados, com cada banco recebendo
uma pequena fatia do bolo.
Às vezes, abria portas para novos clientes trazendo sócios seniores de Nova York.
Nossas reuniões me deixaram esperançoso e frustrado: esperançoso porque o negócio
estava ali para ser feito; frustrado porque os próprios clientes estavam frustrados. Eu
ouvia a mesma mensagem repetidas vezes de clientes na Suíça, França, Alemanha:
“Goldman Sachs não é amigo do cliente. Nos bons tempos, você competirá pelo negócio
lucrativo, mas na crise, quando precisávamos de você, você não estava lá para nós. E agora,
quando queremos fazer negócios de fluxo, você torna muito, muito difícil para nós fazê-
lo. Você não acha que é lucrativo
suficiente?" Por “negócios de fluxo”, esse cliente se referia a derivativos simples, como opções, futuros
e swaps, que eles precisam negociar todos os dias.
Um grande obstáculo que o Goldman estava colocando agora era nosso processo legal exaustivo.
Mesmo que quiséssemos negociar algo tão simples quanto opções de ações, diríamos: “Você precisa
preencher este documento de 58 páginas”, enquanto todos os outros bancos diriam: “Assine este
formulário de uma página”. Era muito mais fácil para os clientes simplesmente irem com os outros
bancos.
Assumi esse problema específico como um grande projeto e, com alguma ajuda
de Nova York, acabou consertando. Naquele verão, transformei aquele documento de cinquenta e oito
páginas em um documento de uma página e comecei a contratar dezenas de novos clientes. Tudo o que
foi necessário para deixar os clientes mais felizes em negociar com a Goldman Sachs foi trazer um
novo olhar para um canto do negócio que ninguém realmente olhava há alguns anos. Algumas pessoas da
firma ficaram impressionadas: “Nossa, não acredito que dez anos se passaram e nunca percebemos
isso.” E outros (é claro) disseram: “Isso é ótimo, mas não se trata de comércio de elefantes; são
simples e duplas, em vez de home runs. Comissões fixas não fariam de você um garanhão ou uma estrela
do rock. Esses eram literalmente os termos que muitos na empresa aplicavam a alguém que conseguiu
uma troca de elefantes na fita. Você veria isso em e-mails. Você ouviria isso no pregão.
"Muito bem, garanhão."

“Você é uma estrela do rock, cara.”
“X está arrasando.”
"Você está arrasando."
“Z está imprimindo grandes negócios. Ela é uma máquina de impressão.
Devido à crise da dívida soberana e à conseqüente turbulência nos mercados europeus, os

investidores ali estabelecidos buscavam colocar seu dinheiro em algum lugar relativamente mais estável.
Minha área de negócios, os Estados Unidos da América, era para onde seus olhos estavam voltados. Vi que
havia uma tonelada de pólvora na Europa, capital de clientes pronto para ser investido. E os clientes que
haviam sido queimados por produtos estruturados agora queriam investir em negócios transparentes,
listados em bolsa, negócios que não iriam abalar o mundo de ninguém, mas seriam estáveis e
sólidos na próxima década.
Mas, para fazer esse negócio, tive de convencer os sócios de que a mentalidade de meus
colegas de Londres precisava mudar. Passei quase um ano em Londres gritando esta mensagem:
“Este é um negócio importante; vai pagar as contas. Mas, mais do que isso, são negócios que
precisamos fazer para atender nossos clientes.”
De vez em quando eu era ouvido; principalmente eu não estava.

Depois que voltei de uma viagem particularmente longa e produtiva, enviei um e-mail para
Georgette dizendo que gostaria de discutir algumas das reuniões que tive. Para minha surpresa, ela veio
até minha mesa e me olhou no rosto. Ela não estava sorrindo. “Normalmente, não falo com meus
funcionários mais de uma vez por mês”, ela disse severamente. “A única vez que quero ouvir de
você é na forma de um e-mail de uma linha que declara o tamanho do negócio e quais eram os GCs.”
———
Meus primeiros seis meses em Londres passaram muito rápido. Eu estava viajando e trabalhando
duro, mas também me diverti um pouco. Tive a sorte de estar na quadra em Paris para ver
Rafael Nadal vencer Roger Federer pelo seu sexto título do Aberto da França, e em Wimbledon
para comer morangos com creme e assistir Novak Djokovic vencer seu primeiro. Também comi
em alguns bons lugares como Pied à Terre em Bloomsbury, St. John em Farringdon e The Ivy no
West End de Londres. Fiquei grato por essas experiências e tentei me lembrar de cheirar as rosas
sempre que possível. Aqui vai uma dica, da próxima vez que você estiver em Londres: adicione
muito sal e pimenta ao que você pedir. Confie em mim, ele precisa disso.
Em junho de 2011, voei de volta para Nova York para conversar com alguns dos sócios
e dar-lhes a minha avaliação. Todos estavam ansiosos para saber sobre Londres.
“Como é a cultura lá?” perguntou o primeiro dos cinco sócios com quem me encontrei.
Eu fui franco. Eu disse que era uma cultura comercial em que as pessoas estavam, antes de
tudo, preocupadas em ganhar dinheiro para a empresa. Esse sócio passou muito tempo em
Londres e concordou comigo.
Durante meu tempo em Nova York, também me encontrei com um parceiro de 2004.
Sem ser solicitado por qualquer coisa que eu dissesse, ele perguntou: “Então, quão ruim é a cultura
por lá?” Quando dei a ele minha avaliação, ele sorriu um pouco. “Os líderes de
Londres geralmente não são clientes como nós em Nova York,” ele disse.
“Eles estão focados em fazer com que os clientes façam as coisas, não em perguntar aos clientes
o que eles precisam.” Ele acrescentou que Michael Sherwood (também conhecido como Woody), o
co-CEO da Europa, e Gary Cohn realmente não se davam bem.
Enquanto estava sentado relatando o que achava que estava errado com a
cultura em Londres, pensei que, no entanto, a mistura do negócio era exatamente
a mesma em Nova York. A diferença entre os dois ofícios, ao que me parecia,
residia principalmente no tom. Claro, a maneira insensível com que as pessoas se
gabavam dos negócios de elefantes em Londres era mais corrosiva e mais corrupta
para os jovens da empresa, mas em Nova York, os negócios de elefantes eram
igualmente valorizados.
Quando você estava no pregão de Nova York, na sede, bem
ao lado da alta administração, você tinha que manter uma cara de pôquer e agir
como se tudo estivesse indo bem. Na verdade, não foi. Tanto em Nova York quanto
em Londres, o cliente simples e o cliente que não sabe fazer perguntas estavam
sendo persuadidos a negociar produtos estruturados e altamente lucrativos para a
empresa, sem entender bem quanto isso lhes custava. Só que no número 200
da West Street as pessoas eram mais cuidadosas na maneira como discutiam esses
negócios — muito mais cuidadosas. Eles sabiam que se falassem de maneira
insensível ou se gabassem, entrariam em maus lençóis.
De vez em quando eu discutia tudo isso com meu parceiro mentor. Na minha
opinião — e na dele — as lutas internas estavam corroendo a cultura e o moral do
Goldman Sachs. Quando os sócios estavam mais preocupados em proteger seus
próprios GCs do que em atender às necessidades dos clientes, isso dava um exemplo
terrível para toda a cadeia de comando, de MDs a VPs, de associados a analistas.
Algumas pessoas na empresa estavam simplesmente ganhando dinheiro demais
para tomar decisões éticas?
———
Matar alguém ou atirar nele, no jargão de Wall Street, significa demiti-lo, rebaixá-lo
ou transferi-lo estrategicamente para outro escritório, muitas vezes distante.
Geralmente acontece quando há conflito entre duas partes e uma delas vai a um
superior e diz: “Isso não está dando certo entre nós; é perturbador para o nosso
negócio. Além disso, essa pessoa está fazendo tudo errado.” No momento em que
esta conversa acontece, o ar tornou-se tão
ruim que a gerência perceba que precisa mover uma dessas pessoas - geralmente
a mais vulnerável ou dispensável - para outro lugar.
A prática tem uma tradição rica, embora de má reputação, no mundo financeiro,
e é executada com vários graus de descaramento. Certamente, Hank Paulson e
Lloyd Blankfein fizeram sua parte nas manobras para chegar onde estavam. Eles
são homens duros e ambiciosos, e o Goldman Sachs não é uma fundação de caridade.
Mas houve um tempo no Goldman, e em Wall Street em geral, em que, se as
pessoas cruzassem uma linha ética ao tentar progredir, seriam demitidas,
rebaixadas ou repreendidas. A maneira como funciona agora é que você pode
empurrar o quanto quiser e o mais longe que quiser e, desde que mantenha seu
poder, ninguém acima de você vai intervir. mundo, há um certo ponto em que a
manobra se torna tão antiética que mina o moral em geral e dá um mau exemplo
para os juniores. Mostra ao analista do primeiro ano e ao novo associado que o mau
comportamento é recompensado.
Georgette era um ex-mestre do assassinato corporativo. Um mentor meu me

disse: “Por alguma razão, ela decidiu não matar você – essa é a boa notícia. Dito
isso, ela ainda vai continuar jogando obstáculos em seu caminho. Ela vai tentar
atrapalhar seu progresso, não atirar em você.
Havia apenas um cara em todo o andar, ele disse, que já a havia derrotado em seu
jogo. Ele era o mesmo cara que me mandou um e-mail após minhas entrevistas
iniciais em Londres e disse: “Temos um mundo inteiro para conquistar juntos”.
Ele era dois ou três anos mais novo que Georgette, e seu apelido era Punter. A história
dizia que depois que ele herdou alguns clientes muito grandes de outra pessoa,
ela o atacou com um de seus truques clássicos: o imposto de 15%.
A maneira como funcionava era a seguinte: sempre que um vendedor negociava

com um cliente, a comissão de US$ 1.000 — ou, mais comumente, os US$ 100.000
em taxas embutidas no produto — era registrada ao lado do nome do vendedor. No
final do ano, a administração verificava o total ao lado do nome de cada pessoa
para determinar seu bônus. Nesse ínterim, Georgette teria transferido 15%
do total da comissão de cada pessoa de seu grupo para sua própria conta,
aumentando assim seu próprio bônus.
Ela entraria em contato com o Trade Management dizendo abertamente: “No futuro,
por favor, transfira 15 por cento de todas as receitas da Laurent com clientes X, Y e Z para
minha conta." Foi um roubo de estrada. As pessoas ficaram incrédulas, mas todos
estavam com muito medo de questioná-la.
Todos menos Punter.
Quando Georgette veio atrás dele para receber sua parte em suas ricas novas
receitas, ele simplesmente disse: “De jeito nenhum”. Embora ela fosse mais velha, ele
disse a ela para recuar. A manobra funcionou. Funcionou porque Punter era tão
respeitado por trazer legitimamente o bacon que, se Georgette tivesse dito: “Bem,
vou aceitar de qualquer maneira”, ela teria ficado mal na frente de todos. Então ela
recuou e nunca mais tocou nele.
Esta foi a exceção que provou a regra. Aparentemente, Georgette uma vez teve a
coragem de entrar no escritório de Daffey e, à vista de todo o pregão, atrás de suas
paredes de vidro, bater o pé e gritar exigências enquanto ele se sentava ali
humildemente. “Não havia nada que Daffey pudesse fazer a respeito”, disse-me meu
mentor. “Eles estão com muito medo de que ela se levante e saia da empresa; eles
fazem tudo o que ela diz.
Tirar uma parte dos GCs dos subordinados era apenas uma das práticas especiais
que eu estava aprendendo enquanto tentava conquistar meus colegas. Houve outros.
Outro gerente no pregão, que era pura e assumidamente focado nos resultados,
teria feito, pouco antes da crise, uma negociação estruturada multifacetada de
ativos cruzados com um grande fundo europeu que acabou rendendo à empresa US$
100 milhões. . O boato era que o gerente recebeu $ 12 milhões naquele ano. O
cliente aparentemente teve um pesadelo desenrolando o comércio ao longo de
vários anos.
A resposta de marca registrada desse cara a qualquer e-mail que cheirasse a uma
troca de cliente era um e-mail de três caracteres de volta: “GC?” Nenhuma outra
palavra; nenhuma dúvida sobre por que o cliente fez o negócio, qual era o negócio
ou qualquer outra coisa sobre isso. Quanto dinheiro foi feito no comércio. Curiosamente,
uma vez que a conversa ia além do comércio, ele era um cara bastante legal, com um
senso de humor afiado.
No entanto, às vezes o foco nos GCs ia longe demais. Uma semana no final
do verão de 2011, enquanto a crise da dívida soberana europeia fervilhava e a
Moody's e a Standard & Poor's rebaixavam a classificação de crédito do governo dos
Estados Unidos, cinco ou seis MDs presentes cada um enviaram um e-mail para
todas as mais de seiscentas pessoas. no pregão alardeando os grandes sucessos
de cada uma de suas equipes na impressão de muitos GCs em meio à crise. Nos e-
mails, os MDs dividiram os milhões de dólares em honorários em altamente
moda granular - por elefante negocia mais de US $ 1 milhão; por tipo de cliente (omitindo
nomes de clientes, por questões de compliance); por tipo de comércio - e deu um tapinha nas
costas de todos (mas principalmente a si mesmos) por um "trabalho bem feito".
Em dois minutos, Daffey enviou uma resposta “Responder a todos” para todas as seiscentas
pessoas, dizendo: “É muito cedo para as voltas da vitória. Os mercados estão abertos — envolva-
se.”
Lembro-me de pensar como tudo isso era bizarro. A economia européia estava derretendo;
parecia que Grécia, Espanha, Itália e Portugal estavam à beira do colapso; e aqui estávamos nos
gabando de quanto dinheiro estávamos ganhando com esses clientes que estavam em
pânico com o colapso ou, pior, diretamente envolvidos e perdendo milhões e milhões de dólares.
Parecia muito reminiscente dos clientes em pânico durante a crise de 2008.
———
Alguns meses depois da reunião da prefeitura de Daffey sobre os resultados do Business

Practices Study, a empresa realizou uma série de seminários de acompanhamento sobre o
estudo para grupos muito menores de vice-presidentes e diretores administrativos. O que eu
participei, por apenas 25 VPs, foi liderado por Brett Silverman, o sócio que me acompanhou à
Ásia logo após o colapso do Bear Stearns na primavera de 2008, o gênio criativo por trás
daquele hilário vídeo de pegadinha para o festa de feriado. Ele havia sido transferido para Londres
cerca de três meses antes de mim — em parte, diziam alguns, para tentar consertar a cultura
da empresa ali.
Achei uma sessão muito boa. Silverman disse: “Quando pesquisamos os clientes, surge um
padrão claro. Eles confiam em seus representantes de vendas individuais na Goldman Sachs.
Mas eles não confiam na Goldman Sachs como organização. Precisamos mudar essa
percepção.”
Após a sessão, quando quase todos já haviam deixado a sala, fui até Silverman e disse que
achava ótimo que eles estivessem realizando essas sessões para vice-presidentes, mas que os
líderes de equipe, os diretores administrativos, precisavam colocar essas ideias em prática.
praticar dando o exemplo certo. “Eu não vejo isso acontecendo,” eu disse a ele. “Os jovens não
vão se comportar bem se não virem os médicos se comportando bem. Os MDs precisam ser
responsabilizados.”
Ele olhou para mim com um olhar vazio e acenou com a cabeça sem palavras, quase
roboticamente.
———
Após o seminário de Estudo de Práticas Comerciais, vi muitos líderes de vendas em

diferentes grupos de produtos agindo como se não tivessem prestado atenção alguma. Eles
se reuniam com suas equipes e diziam exatamente o que vinham dizendo o tempo todo:
“Quantas trocas de elefantes fizemos esta semana? Qual região fez mais? Em quais
produtos estruturados podemos nos concentrar para aumentar os negócios com margens
altas? Quais eixos precisamos para sair de nossos livros?
Os machados me incomodavam. Um machado é uma posição da qual a empresa deseja se
livrar ou uma posição arriscada que deseja reforçar. A empresa acredita, no fundo, que um
resultado vai acontecer, mas aconselha o cliente a fazer o oposto, para que a empresa possa
assumir o outro lado da negociação e implementar sua própria aposta proprietária.
Uma maneira de entender isso é pensar em vender rosquinhas. Digamos que você possua
uma loja de donuts Krispy Kreme e tenha muitos donuts em estoque e precise vendê-los antes
que estraguem. Para aumentar as vendas, você pode dizer: “Nossos donuts agora não
têm gordura!” Tecnicamente, isso seria uma mentira, mas não o levaria à prisão. Isso pode
abrir você para uma ação legal, mas quem realmente quer ir ao tribunal? De repente, as
pessoas estariam correndo para comprar esses deliciosos donuts Krispy Kreme, convencendo-
se de que, se uma marca tão respeitável quanto a Krispy Kreme está dizendo que os donuts
não têm gordura, então deve ser verdade. Os machados são algo como rosquinhas Krispy
Kreme excedentes que o Goldman quer limpar de seu estoque, criando um argumento
convincente, mas nem sempre totalmente preciso, para os clientes comprá-los.
O que me impressionou quando participei de nossas reuniões matinais diárias em Londres

é a frequência com que nossa visão do mundo mudou. As oscilações de opinião eram
muito frequentes para fazer qualquer sentido real. A visão de mundo do dia geralmente
se baseava no que os comerciantes tinham em seus livros e no que eles estavam procurando
se livrar (vender) ou carregar (comprar). Freqüentemente, despachavam strats ou quants
para a sala para persuadir os vendedores a persuadir seus clientes a preencher esses
eixos. Às vezes, GCs duplos eram concedidos por sucessos de preenchimento de
machado. Qualquer que seja o argumento apresentado pelas estratégias, poderia, em teoria,
ser o oposto do que realmente pensávamos - apenas porque queríamos que os clientes
tomassem o lado oposto do nosso negócio.
Abacus foi o machado do dia em 2007. O machado do dia quando cheguei a

Londres em 2011 era conseguir clientes para comprar ou vender opções (puts ou
calls) nos maiores bancos europeus, como SocGen, BNP Paribas, UniCredit,
Intesa. Devemos ter mudado nossa visão sobre cada uma dessas instituições de
positiva para negativa e de volta para positiva dez vezes. Lembro-me de pensar:
Como podemos fazer isso com uma cara séria? Nenhum cliente pensante poderia
acreditar que as condições no terreno pudessem mudar com tanta frequência.
Era tão obviamente enganoso e falso.
No caso dos bancos europeus, ainda mais clientes do que o normal entraram
esses negócios, incluindo os fundos mútuos tradicionalmente mais conservadores.
O Goldman e outros bancos viram uma oportunidade de ganhar muito dinheiro nesse
setor porque países como Grécia, Portugal e Espanha estavam passando por uma
crise de dívida e os políticos dos EUA estavam em um impasse sobre o
aumento do endividamento federal. limitar e adotar um plano de longo prazo para
reduzir a dívida do governo. Como resultado, parecia que a Standard & Poor's
rebaixaria a classificação de crédito dos Estados Unidos - o que causaria ainda mais
turbulência. Quanto mais tumultuada a situação, mais voláteis são as opções e
maiores são as margens para o banco que faz os preços. Claro, há mais risco, mas
também há muito mais possibilidade de grandes lucros.
Além da óbvia desonestidade de mudar continuamente nossas

recomendações para clientes com base no que nossos traders queriam fazer, fiquei
incomodado com o machado de opções bancárias europeias também por causa
do impacto que estava causando nos mercados. (Algumas dessas ações de
bancos europeus podem subir mais de 5% em um dia.)
E esses não eram ativos abstratos. Esses eram os bancos nacionais de
nações soberanas, países com milhões de cidadãos que dependiam de seus
governos para se recompor. Ignorar o destino de seus bancos me pareceu altamente
irresponsável.
O que tornou as coisas piores, e ainda mais obscuras, foi o fato de um
conhecido estrategista do Goldman Sachs ter publicado um relatório semisecreto que
foi enviado apenas para um número seleto de clientes. O Wall Street Journal escreveu
sobre isso. Em seu comentário, o estrategista pintou um quadro particularmente
terrível e sugeriu que os bancos europeus talvez precisem levantar US$ 1 trilhão em
capital. Ele sugeriu algumas jogadas de derivativos para capitalizar (ou se
proteger) dessa turbulência. Durante o mesmo período em que um estrategista do Goldman foi
prevendo a implosão do sistema bancário europeu, houve muitos dias em que nossa
mesa de operações quis convencer os clientes de que hoje é um dia para comprar
- uma história otimista.
Era demais. Havíamos aconselhado a Grécia, anos atrás, sobre como cobrir
sua dívida negociando um derivativo. Agora que as galinhas haviam voltado para
o poleiro, estávamos mostrando aos fundos de hedge como lucrar com o caos da
Grécia; e do outro lado da muralha da China, nossos banqueiros de investimento
tentavam obter contratos dos governos europeus para aconselhá-los sobre como
consertar a bagunça.
Este cenário complexo e conflituoso foi desanimador para muitas pessoas em
o pregão, e tive muitas conversas sobre isso com colegas.
As pessoas viram a hipocrisia, mas ninguém fez nada a respeito. A cultura do
bônus estava muito arraigada. Os próprios números militavam contra a mudança.
Houve um tempo na história do Goldman Sachs em que os bônus eram muito

subjetivo. No final de cada ano, seu gerente fazia uma avaliação com base não
apenas em quantos negócios você havia conquistado, mas também em quão
bom você era para a organização. Esses dois fatores combinados indicam seu
verdadeiro valor econômico para a empresa.
Mas de 2005 até os dias atuais, o sistema tornou-se amplamente matemático:
você recebia uma porcentagem do valor da receita ao lado do seu nome. Em alguns
anos, seria 5% dessa receita; em anos melhores, seria de 7 por cento. Portanto,
se você trouxesse $ 50 milhões em receita em um bom ano e fosse sênior o suficiente
(nível de vice-presidente e acima) para estar vinculado a esse sistema estereotipado,
poderia, em teoria, receber $ 3,5 milhões.
O problema com o novo sistema era que as pessoas agora fariam tudo o
que pudessem - qualquer coisa - para aumentar o número ao lado de seu nome.
Comerciantes e vendedores, mesmo muito jovens, aprendiam com o mau exemplo
da liderança. Observar o envenenamento de mentes jovens realmente começou a
pesar sobre mim.
Durante meus onze anos como um dos capitães do esforço de recrutamento
da Goldman Sachs em Stanford, conheci milhares dos melhores e mais brilhantes
alunos de graduação que se tornariam o futuro da empresa. Sempre houve algo muito
especial no processo de recrutamento para mim, em trazer sangue novo para um
lugar pelo qual eu me importava profundamente e no qual acreditava. Alguém havia
feito isso por mim, quando eu não sabia nada sobre finanças; eles viram alguns
potencial em mim e cuidou de mim. E agora eu, por minha vez, gostava de fazer isso por
pessoas em quem acreditava. Foi extremamente gratificante estar do lado de fora desse
relacionamento.
Banqueiros de investimento experientes costumam falar sobre como os jovens—
especialmente estagiários de verão e analistas que acabaram de se formar na
faculdade - trazem uma sensação de renovação e exuberância aos pregões quando
chegam, transmitindo um novo espírito de idealismo às fileiras e fileiras de duros veteranos
de Wall Street. Eu senti que este não era mais o caso.
Agora, os associados do primeiro ano viam seus chefes, os MDs e sócios,
brigando por GCs. Com o tempo, esse comportamento corrosivo foi filtrado pelo sistema.
Os associados começaram a acreditar que deveriam fazer a mesma coisa, porque era isso
que seus líderes estavam fazendo. Devo ter arbitrado pelo menos dez disputas entre
associados que tentavam aumentar sua participação nas CGs em relação às de seus
colegas. Quando eu era associado, nem estava configurado no sistema para receber GCs,
porque ainda não era o foco da empresa. Agora os associados viam os GCs como o
parâmetro absoluto para o tamanho de seu bônus de fim de ano. Uma típica luta
de associados foi assim:
ASSOCIADO 1: “Eu realmente acho que mereço setenta e cinco por cento dos
GCs do cliente XYZ. Tenho trabalhado muito mais do que você e o cliente me ama.
ASSOCIADO 2: “Nah, eu sou o cara do cliente para derivativos. Acho que deveria
ser setenta e cinco por cento do outro lado - a meu favor. Para trás."
O trabalho em equipe do Goldman Sachs tinha saído pela janela. Na maioria destes
Em algumas situações, eu encorajava cada pessoa a ficar com 50% e, em última
análise, algum parceiro tomava a decisão final - que geralmente era determinada por
qual parceiro o parceiro gostava mais. Então os associados permaneceriam amargos um
com o outro.
Enquanto isso, Daffey estava em seu escritório, atrás de três níveis de segurança, com
aquela placa “PESSOAS” na parede.
———
Outra coisa que me pesou muito foi que eu tinha parado de querer recrutar alunos para
vir para a empresa. Em algum momento nos doze meses anteriores à minha partida,
comecei a evitar ativamente o recrutamento. Isso me deu um sinal interno mais alto do
que qualquer outra coisa sobre o quanto as coisas haviam se deteriorado.
Não era mais o Goldman Sachs que, quando entrei, os jovens
estavam entusiasmados. As imagens de Weinberg, Levy e Whitehead haviam se
tornado invisíveis. O Goldman ainda era o banco mais proeminente do mundo, mas
apenas porque era o mais inteligente no que fazia (e porque nossa alegada concorrência
havia se tornado tão fraca). Eu não podia mais, em sã consciência, aconselhar os jovens
a virem trabalhar aqui.
———
No final de cada trimestre, o Goldman Sachs realiza uma reunião geral, uma atualização
interna de negócios, na qual os chefes de cada região analisam os resultados do
trimestre e falam sobre o cenário competitivo. No escritório de Londres, mil pessoas, de
analista júnior a sócio, reúnem-se no auditório do sétimo andar em River Court;
todos os escritórios europeus discam em videoconferência. Vários milhares de pessoas
ao todo participam. No final dessa reunião, que normalmente dura cerca de uma hora,
sempre há cerca de quinze minutos para perguntas de softball - como "Quais são as
prioridades da empresa daqui para frente?" ou “O que achamos da competição?”
Alguns meses antes de eu partir, os apresentadores da prefeitura eram co-CEOs da

Europa Michael “Woody” Sherwood e Richard Gnodde, chefe do banco de
investimento sul-africano. Cada um estava em um púlpito em um lado do grande palco.
Quando o período de perguntas estava chegando ao fim, uma mulher na platéia
se levantou e perguntou: “O que a empresa está fazendo para lidar com o fato de que
a cultura está morrendo e nossa reputação está se deteriorando?” Seguiu-se um
silêncio absoluto enquanto os oradores refletiam sobre a questão.
Woody e Gnodde ficaram totalmente pasmos - pasmados não apenas por alguém
ter a audácia de fazer essa pergunta, mas pela perspectiva de tentar respondê-la. Os dois
olharam alternadamente para nós e um para o outro por um longo meio minuto. Por
fim, Woody disse: “Richard, você quer cuidar disso?”
A cena parecia surreal. Risadas nervosas percorreram o auditório.

Gnodde, um cara grande e amigável com um ar determinado, disse: “Claro, Woody.

Acho que vou levar este. Ele olhou para baixo por um segundo, então encarou o público.
“Acabamos de fazer este Estudo de Práticas Comerciais de 63 páginas...” começou ele. A
cultura estava mais forte do que nunca, disse ele. Goldman estava conduzindo sessões
em toda a empresa para garantir que as pessoas entendessem as descobertas do estudo
e as colocassem em prática. Ele continuou por um minuto ou dois, então sorriu para aquela
mulher incrivelmente impertinente como se tivesse revelado uma simples verdade.
Mas ela não estava satisfeita com essa resposta roteirizada - ela estava procurando
algum reconhecimento real do problema, alguma introspecção. A mulher continuou: “Mas o
que especificamente a administração está fazendo para resolver esse problema que
está na cabeça de tantas pessoas?”
Outra pausa. Então Woody pegou a bola. Ele tornou-se filosófico.
"Olha", disse ele. “Na Goldman Sachs somos todos pessoas de família; todos nós temos
famílias, somos todos boas pessoas. Nós apenas temos que lembrar disso, e temos que
cuidar de nossos negócios tomando decisões boas e éticas, assim como faríamos em nossas
vidas diárias.”
Houve um punhado de aplausos sem entusiasmo, e a reunião foi
chamado para um fim. Todos saíram com uma sensação de desânimo.
Era hora de eu partir.
———
Eu sabia em meu coração que havia algo profundamente errado na maneira como as
pessoas se comportavam, na maneira como não se importavam com as repercussões, na
maneira como viam seus clientes como adversários. Minha reação humana foi que isso era
ruim para o futuro da empresa, um lugar no qual eu coloquei muito coração e alma. Eu sabia
que era hora de ir - o descontentamento dos jovens me disse, a desconfiança dos clientes
me disse. Mas a empresa não está realmente se importando com o que estava
acontecendo. Então comecei a escrever.
Escrever era minha maneira de destilar em termos simples exatamente o que eu sentia
que estava errado. Lembrei-me de como, mais de uma década antes, Carly Fiorina havia
aconselhado os recém-formados de Stanford a continuar tentando destilar as coisas até
chegarmos à sua verdadeira essência, naquilo em que realmente acreditávamos.
Nos aviões, nos saguões dos aeroportos, nos quartos de hotel e no meu apartamento
tarde da noite, tentei registrar por escrito muitas das coisas que estavam envenenando
a instituição que eu amava. A princípio, os pensamentos foram longos e complicados. Eu os

repassei várias vezes, tentei reduzi-los ao seu significado central.
Nos primeiros dois ou três meses, o objetivo da escrita era apenas me ajudar a entender
exatamente o que eu estava sentindo. Então, aos poucos, comecei a pensar em uma ideia:
poderia sair em silêncio, não dizer nada e deixar o sistema apodrecer.
Ou eu poderia tentar mudar o sistema - já que pude ver claramente que os sócios com
quem falei não fariam nada a respeito. Se a cultura da empresa não pudesse ser mudada
por dentro, pensei, talvez pudesse ser mudada por fora. Decidi tentar criar um artigo de
opinião ou editorial, um texto que pudesse alertar as pessoas sobre o que estava acontecendo
no mundo financeiro, que pudesse mudar algumas mentes. As sentenças vieram… acho
que já trabalhei aqui tempo suficiente para entender a trajetória de sua cultura, seu povo e
sua identidade. E posso dizer honestamente que o ambiente agora é tão tóxico e destrutivo quanto
eu já vi.
Minha redação, ou o que quer que fosse, rapidamente cresceu para três mil palavras,
depois para cinco mil. Eu sabia que tinha que chegar à essência do que estava tentando dizer -
que era o quê? Que o Goldman Sachs e Wall Street haviam perdido de vista sua missão:
atender os clientes. Que a cultura estava apodrecendo, o que representava uma terrível
ameaça para a empresa e para a indústria. Quando o cliente não confia mais no banco, a
calamidade acontece. E que a responsabilidade finalmente tinha que parar com o conselho de
administração e pessoas como Lloyd, Gary, Woody e Gnodde, que fecharam os olhos para
tudo o que estava acontecendo bem debaixo de seus narizes, sob seu comando. Eles
colocaram a busca exclusiva de lucros a curto prazo à frente de uma reputação que levou
décadas para ser construída, mas que poderia ser destruída em um instante. Eles não
perceberam completamente que você não pode simplesmente dizer que é diferente e que coloca
os clientes em primeiro lugar: você realmente tem que agir dessa maneira. E se não o fizer,
o cheiro da hipocrisia logo começa a sufocar seus funcionários e clientes.
Discuti com Lex a ideia de deixar o Goldman Sachs. Não contei a ele especificamente que
estava trabalhando em uma peça, mas queria saber se ele achava que haveria valor moral em eu
dizer algo publicamente sobre o motivo de minha saída, o que achava que havia de errado
com o sistema.
Idealisticamente, pensei que poderia fazer a diferença. Eu queria saber se ele concordava.
Lex era uma das únicas pessoas em quem eu confiava o suficiente para manter isso trancado.
Ele não bebia muito. Ele não se misturou em multidões onde pudesse deixar escapar.
Tínhamos uma longa história; sempre estivemos um do lado do outro. Lex sabia ao longo da
minha carreira como minha mentalidade havia evoluído. Ao longo do último ano, eu disse a ele
várias vezes sobre minha crescente desilusão com a empresa.
Lex insistiu vigorosamente para que eu, como meu amigo, não dissesse nada publicamente.
“Olhe,” ele disse, “embora haja mérito no que você está dizendo e no que você está argumentando,
você está enfrentando um gigante. Eu me preocupo com sua segurança pessoal e seu bem-
estar legal. Eu me preocupo com as consequências. Você tem que pensar em si mesmo aqui. Não
vale o risco.”
Ele me deixou pensar sobre isso por um momento. Era um domingo e eu estava em um
restaurante em Smithfield, perto do City, tentando falar no meu iPhone o mais discretamente
possível.
Lex continuou: “Você tem que pensar em si mesmo. Isso pode ser simplesmente
ignorado e, em seguida, você se afasta de uma carreira, sofre uma perda financeira ao
perder suas ações não investidas. Lex significava que eu perderia toda a minha renda futura:
salário, bônus e ações da Goldman Sachs que haviam sido prometidas a mim pelos próximos anos
como um incentivo para permanecer na empresa.
Eu empurrei para trás, subindo no meu cavalo alto. Na minha cabeça, eu disse a Lex, os
benefícios morais superavam os riscos. Eu me senti incrivelmente forte sobre isso.
"Ótimo", disse Lex. “Estou te dizendo, essa coisa é muito arriscada. Eu não faria isso.
Esse foi o fim da conversa. Não falei com Lex novamente até que meu artigo fosse publicado.
———
Durante o mês seguinte, continuei trabalhando todos os dias, fazendo meu trabalho como
sempre fizera, da melhor maneira possível, e escrevendo e aprimorando meu artigo de opinião até
tarde da noite - sem contar a ninguém. No início de fevereiro, finalmente reduzi o artigo, intitulado
“Por que estou deixando o Goldman Sachs”, para 1.500 palavras. Decidi que o lugar onde
teria mais impacto seria a página de opinião do New York Times, mas não conhecia ninguém lá para
enviar.
A página de opinião listava apenas um endereço de e-mail geral obrigatório para o qual todos os
envios precisavam ser enviados: oped@nytimes.com. Decidindo confiar o meu
destino aos deuses dos jornais, e com a sensação de tomar uma decisão irrevogável, mas
completamente correta, apertei o botão Enviar.
———
Não houve resposta do Times por um mês. Silêncio de rádio. Minha peça havia desaparecido no
éter; mas resolvi tentar de novo.
Com protocolo ou sem protocolo, pensei que teria mais chances se enviasse
a peça para pessoas específicas em vez de no vácuo. Então procurei os endereços de e-mail
individuais dos editores. Na noite de 7 de março de 2012, enviei a peça para quatro deles.
Na manhã seguinte, ouvi de volta.

O New York Times estava interessado em publicar o artigo no artigo de opinião
página. Discuti com os editores o quanto achava que deveria ser publicado da forma como
o havia escrito - levei cinco meses para reduzir minhas cinco mil palavras ao que realmente
queria dizer, acreditei nisso com todas as minhas forças. coração, e eu não estava disposto
a ver uma versão cortada ou higienizada impressa. Eu estava correndo um risco muito grande, e
essa era minha única chance.
Assim que o Times concordou em publicá-lo, não hesitei.

Como continuei a trabalhar dia a dia como operador de vendas de derivativos no
Goldman Sachs London, a edição final do meu artigo de opinião ocorreu em condições de
máximo sigilo. Então, um pedido incomum veio de um dos editores do Times .
“Precisamos verificar com cem por cento de certeza que você é quem
você diz que é. Queremos enviar um de nossos repórteres para encontrá-lo no escritório do
Goldman em Londres para provar absolutamente que você é genuíno.
"Como diabos isso pode acontecer?" Eu disse. “Fico feliz em fornecer qualquer evidência
de que você precise, mas ter um repórter do New York Times aparecendo na recepção da sede
do Goldman Sachs em Londres e perguntando por mim é uma loucura.”
Era como algo saído de um romance de espionagem.

"Não se preocupe. Meu cara será discreto.
O Times enviou um de seus repórteres de negócios baseados em Londres, Landon Thomas
Jr., para se certificar de que eu era exatamente quem pretendia ser, e que
não havia nenhum escândalo em torno de mim, nada que explodisse em face do papel de
registro. Thomas, que cobriu o Goldman Sachs para o New York Times por uma década,
foi até a recepção no número 120 da Fleet Street.
Tínhamos combinado que ele chegaria às 9h30 da segunda-feira, 12 de março, e pediria

por mim na recepção. Quando a recepcionista me ligava, eu descia e o encontrava no
saguão. Não havíamos discutido se ele usaria seu nome verdadeiro, mas para minha surpresa,
exatamente às 9h30 , a recepção ligou: “Landon Thomas está aqui para vê-lo”.
“Já vou descer”, eu disse.

Fui para o banheiro perto da minha mesa para me espirrar água rapidamente. Isso
vai ser interessante, pensei. Interessante? Sem precedente.
Eu desci, fresco e calmo. Eu vi um cara alto com uma bolsa de ombro: Landon. Fui
até ele e apertamos as mãos no saguão do Goldman Sachs. "Prazer em conhecê-lo", disse
ele com um sorriso.
“Quer ir tomar um café?” ele perguntou.
Subimos a Fleet Street, saindo da Catedral de St. Paul. Sugeri que caminhássemos não
até o Starbucks mais próximo do Goldman, mas talvez até um que estivesse a duas ou três
lojas de distância. Caminhamos por cerca de dez minutos. Finalmente, nos instalamos em um
Starbucks do outro lado da rua do Royal Courts of Justice.
Em Londres, a maioria das cafeterias tem um lounge no porão, então pegamos nossos cafés e
descemos as escadas, onde estava tranquilo. Mais uma vez, parecia espionagem.
Landon percebeu que eu era sincero, e o exame se transformou em

conversação. Eu disse a ele de antemão que tudo seria confidencial.
Ele me fez todas as perguntas que eu esperava que ele fizesse. Primeiro, por que eu
queria fazer isso?
Porque pensei que era a coisa moralmente certa a fazer e queria fazer a diferença, disse
a ele. Eu teria me sentido mal por não fazer algo a respeito.
Eu estava descontente?
Não. Fiquei triste, porém, porque uma empresa à qual me dediquei tanto havia se perdido.
Eu estava prestes a ser demitido?
Não, eu disse. Na verdade, eu construí o negócio em 35% no meu primeiro ano em

Londres, havia resolvido um obstáculo legal de uma década e aumentado o
o número de clientes com os quais negociamos ativamente em 80%. Fui muito

elogiado em minhas avaliações de fim de ano.
Fiquei chateado com meu bônus ou não fui promovido?
Eu disse a ele que superei meus colegas em 10% em meu bônus e, sim, gostaria de
ter sido promovido. Mas a idade média para passar de vice-presidente a diretor
administrativo era de trinta e cinco ou trinta e seis anos, e eu tinha trinta e três. Vários
sócios me disseram que uma promoção seria daqui a dois anos.
Eu era ingênuo? perguntou Tomás. As coisas não foram sempre feitas dessa maneira
em Wall Street? Eu estava vivendo sob uma rocha?
Não, eu disse. Em primeiro lugar, eu disse a ele, digamos que é assim que as
coisas sempre foram feitas em Wall Street. Por que isso torna tudo bem? Em
segundo lugar, as coisas haviam mudado. Ao longo dos três anos desde a quebra de
2008, eu tinha visto a responsabilidade fiduciária do banco corroer tanto que agora
ele estava tentando ativamente tirar vantagem dos clientes. Isso estava acontecendo em
toda a Wall Street, mas o Goldman Sachs deveria ser um líder. Em 2012, eu disse, a
empresa havia perdido completamente de vista a mentalidade de longo prazo em favor
de um modelo de lucro a todo custo. Nenhuma lição foi aprendida com a crise.
Por que não falei com meus chefes sobre isso?
Eu havia falado com nove sócios no último ano sobre cultura e ética na empresa e,
embora a portas fechadas metade deles concordasse que havia problemas, percebi
que nenhum deles faria nada a respeito. Eles estavam simplesmente ganhando muito
dinheiro.
Conversamos por cerca de quarenta e cinco minutos e depois começamos a caminhar de volta.
"Como você está se sentindo sobre isso?" Thomas me perguntou. “Isso
realmente vai acontecer.”
No ar fresco do final do inverno, com alguns raros raios de sol tornando a Catedral
de São Paulo ainda mais bonita, eu disse a ele que estava me sentindo bem com isso.
Feliz, de fato. Otimista de que poderia fazer uma diferença, ainda que pequena, na
reforma do sistema. Mas eu disse a ele que não sabia como prever qual seria a reação.
Nenhum de nós sabia.
Landon me desejou boa sorte. Apertamos as mãos e ele partiu na outra direção.
Voltei para minha mesa no pregão da Rua Fleet, 120.
———
O editorial foi finalmente agendado para quarta-feira, 14 de março. Editei até o

último minuto. Foi verificado minuciosamente os fatos e fiquei orgulhoso do que seria
publicado.
No sábado, dia 10, fui ao escritório por volta das 20h para limpar minha mesa. Eu
escolhi especificamente uma noite de sábado porque sabia que não haveria muitas
pessoas por perto. Esta era uma empresa que tinha sido toda a minha vida
profissional e eu não queria sair correndo de lá. Eu queria tomar meu tempo
arrumando meus pertences, relembrando um pouco da minha carreira.
O pregão estava vazio; era só eu e um segurança. A maioria das luzes estava
apagada, para economizar energia, assim como o ar-condicionado. Estava quente e
abafado. Sentei-me à escrivaninha, arregacei as mangas e tirei o relógio. Comi
algumas mordidas em um Filet-O-Fish do McDonald's que peguei na esquina. Então
comecei a arrumar meus pertences. Eu vi o brinquedo da empresa turca de
comunicações e o botão que Rudy cortou da minha camisa depois da minha primeira
negociação. Pensei nos meus dias com Corey e em tudo o que ele me ensinou sobre
o negócio e como ser uma pessoa íntegra. Encontrei o livro ilustrado empoeirado
do meu estágio de verão: dos 75 que começaram no Goldman naquele verão
de 2000, restavam apenas sete de nós.
Embalei uma velha bola de rúgbi do Springboks e a bola de críquete que
costumava jogar no pregão em Nova York nos velhos tempos com Daffey. Ocorreu-
me novamente o quanto o tom e a cultura do lugar haviam mudado nos doze anos
que começaram com meu primeiro dia no Encontro Aberto.
Nas quatro horas seguintes, sentei-me, sozinho e totalmente calmo, no meio do

pregão estranhamente silencioso - sem comerciantes gritando, sem linhas telefônicas
tocando - listando cuidadosamente tudo o que eu precisava fazer para fazer
minha partida ao meio-dia na terça-feira o mais rápido e discreto possível. Eu estava
planejando voltar para Nova York, para começar o próximo capítulo da minha vida,
seja ele qual for. Quando saí pela porta, queria que o intervalo fosse o mais
limpo possível. Eu queria minha mesa vazia de objetos pessoais. Eu queria sair do
escritório sem i sem pontos, sem t sem cruz.
Finalmente, um pouco depois da meia-noite, no início da manhã de domingo,
desconectei meu computador, peguei minha mochila e uma pequena caixa que
continha memórias de uma década e parti. Goldman mais tarde me disse
que eles tinham um vídeo de vigilância de mim saindo do saguão da frente com minha caixa e
mochila. Eles pensaram que eu tinha furto em meu coração, quando tudo que eu tinha
era liberdade.
Posfácio
Aterrissei em Nova York no JFK International perto da meia-noite do dia em que o artigo
foi publicado. Minha foto estava em todo lugar, e eu não tinha certeza se as pessoas
iriam me reconhecer, então - talvez estupidamente - eu usava um disfarce
improvisado: um chapéu de palha marrom escuro e barba por fazer. Fui direto para a
casa de Phil na Rua Setenta e Nove com a Terceira Avenida.
Phil arranjou um colchão inflável para eu dormir e disse que eu deveria ir direto para lá
quando aterrissasse.
Eu não sabia o que esperar daquele dia e não havia passado muito tempo planejando
isso. O argumento que eu estava apresentando na peça era aquele em que eu acreditava
fortemente e achei que publicá-lo era a coisa certa a fazer. Eu lidaria com a reação
quando viesse. E assim que chegou, fiquei impressionado com o quão amplo
era e com quantos milhares de mensagens comecei a receber do público em geral:
da zona rural do Texas à Rússia, à Índia e à China. Também ouvi dezenas de ex-
colegas e clientes.
As mensagens tinham um tema: apoio. As pessoas gostaram da ideia de tentar

reformar um sistema que havia perdido o rumo. Eles gostaram da ideia de falar a verdade
ao poder. Eles gostaram da ideia de correr o risco de fazer o que você acha que é certo,
mesmo com custos pessoais. Fiquei emocionado com a demonstração de encorajamento
que recebi. Mas assim que veio a barragem da mídia, fico feliz que meu primeiro instinto
tenha sido não responder. Meu irmão e meus melhores amigos, Lex e Dan, compartilharam
meu instinto nessa frente. Aqui está o
porquê: o artigo de opinião levou quase cinco meses para ser escrito e capturou
exatamente o que eu queria dizer. Ele destilou meu argumento até sua essência. Eu tinha
pensado nisso completamente. Qualquer coisa que eu pudesse ter dito naquele dia
teria me distraído de deixar o artigo de opinião falar por si. Fiquei orgulhoso e
empolgado por, de alguma forma, estar contribuindo para um debate sobre comportamento irresponsável.
comportamento e conflitos de interesse no setor financeiro, um debate que

acredito ser vital para o público. Com toda a atenção da mídia, foi extremamente
reconfortante poder ir direto para um bom amigo depois que cheguei em Nova
York.
Quando saí do táxi e comecei a recolher minhas malas, o porteiro de
Phil saiu para me ajudar. De repente, seu rosto se iluminou e ele me deu o maior
e mais acolhedor sorriso que eu jamais poderia imaginar.
“Você é Greg Smith, não é?” o porteiro perguntou excitado. Fiquei chocado
que ele iria me reconhecer. Eu estava em um avião vindo de Londres a maior
parte do dia e não tinha percebido toda a extensão da cobertura jornalística.
“Bem-vindo a Nova York”, ele me disse calorosamente quando cheguei. “Eu só
quero que você saiba que você tem muito apoio aqui. Pessoas normais como eu
estão atrás de você - agradecemos por falar por nós. Fiquei tocado e humilde
com o que ele disse. Levei um momento para pensar sobre a pungência disso
enquanto esperava o elevador chegar ao prédio de Phil antes da guerra. Em
seguida, entrei - animado para ver meu amigo.
Kelvin, o porteiro, era um jovem afro-americano de vinte e poucos anos que
um dia queria entrar no mercado financeiro. Ele estava trabalhando no prédio
de Phil para pagar seus estudos à noite e sustentar sua família. O cara adorava
finanças. Ele era otimista e idealista sobre isso. Ele era fascinado pelos mercados
de ações - o que os fazia subir e descer, como avaliar as empresas, como entender
os balanços.
Nas três semanas em que dormi no colchão inflável da casa de Phil,
Conversei com Kelvin todos os dias ao entrar e sair do prédio. Conversamos
sobre quais livros de finanças ele deveria ler, quais eram os melhores periódicos do
mercado, o que ele poderia fazer para se dar uma vantagem para entrar no setor
financeiro.
Kelvin me lembrou por que entrei na indústria em primeiro lugar.
E por que alguém deveria decidir fazer qualquer coisa: porque é apaixonado por
isso. Espero que ele invada as finanças. Espero que isso não o decepcione.
Porque precisa de pessoas como Kelvin.
———
Quando se trata do setor financeiro, existe uma grande falácia: que Wall Street lida
apenas com pessoas ricas e de elite que merecem perder seus
dinheiro, e que mamãe e papai não são diretamente afetados pelas travessuras e práticas
conflitantes da indústria. Isso não poderia estar mais longe da verdade.
Mesmo quando os CEOs de Wall Street são levados ao Congresso - como Lloyd Blankfein
estava em meio às acusações de fraude da SEC contra o Goldman Sachs, e como Jamie
Dimon depois que o JPMorgan Chase perdeu US$ 6 bilhões em negócios ruins - eles tentam
fazer esse argumento. “Somos todos meninos grandes.” “Somos todos investidores
institucionais sofisticados que sabem exatamente o que estão fazendo.” Mas pare e pense
sobre isso por um segundo. De quem é o dinheiro que está sendo jogado?
Veja apenas os escândalos recentes: quem é afetado quando um condado do
Alabama negocia um derivativo estruturado com o JPMorgan que dá errado e aproxima o
condado da falência? Quem é afetado quando um governo como o da Grécia ou
da Itália negocia derivativos com o Goldman Sachs ou o JPMorgan para cobrir sua dívida e
chutar seus problemas para o futuro? Quem acaba perdendo quando o Morgan Stanley
precifica incorretamente o IPO do Facebook e os fundos mútuos perdem bilhões de
dólares em aposentadoria e poupança 401(k)?
Mamãe e papai, são eles.
As vidas de quem são afetadas quando uma entidade soberana como a Líbia perde
um bilhão de dólares do dinheiro de seu próprio povo apostando em derivativos? Quem
perde quando o Barclays e outros grandes bancos manipulam a London Interbank
Offered Rate (LIBOR), a taxa de juros que sustenta trilhões de dólares em empréstimos
estudantis e hipotecas? De quem são as economias que evaporam quando os corretores
do JPMorgan vendem fundos mútuos de baixo desempenho a seus clientes para gerar mais taxas?
A lista continua e continua. Tudo isso acaba afetando os cidadãos,
professores, pensionistas e aposentados cujos destinos estão ligados a essas
organizações que administram seu dinheiro. Mamãe e papai são mais afetados pelo
mau comportamento em Wall Street do que qualquer outra pessoa - é o dinheiro deles
que está em jogo.
Mas como Wall Street ganha tanto dinheiro, afinal? Certamente lá
são momentos em que eles devem perder? Não conte com isso. Pense sobre isso:
Há certos trimestres em que um banco de Wall Street ganha dinheiro todos os dias
desse trimestre. Sim: noventa dias seguidos. Cem por cento das vezes, gera lucro. O Bank of
America recentemente realizou esse feito incrível. Isso é como bater mil. Um registro
perfeito. Como isso é possível?
Duas palavras: informação assimétrica. O campo de jogo não é uniforme. O

banco pode ver o que cada cliente no mercado está fazendo e, portanto,
sabe mais do que todos os outros. Se o cassino sempre pudesse ver suas cartas e às vezes até
decidisse quais cartas dar a você, você esperaria que ele perdesse?
Veja como isso acontece: como Wall Street está facilitando negócios para os fundos de
hedge, fundos mútuos, fundos de pensão, fundos soberanos e corporações mais inteligentes
do mundo, ela sabe quem está em todos os lados de uma negociação. Ele pode efetivamente
ver os cartões de todos. Portanto, pode apostar de forma mais inteligente com seu próprio dinheiro.
Pior ainda, se Wall Street pode convencê-lo a negociar um derivativo estruturado

feito sob medida que atenda às necessidades da empresa, é como se suas cartas tivessem sido
predeterminadas. Certamente não há muito espaço para o cassino perder neste cenário.
Agora considere onde o jogo ocorre. Em um cassino real, é em um

andar do cassino com câmeras por todo o lado. Mesmo que você não goste de jogos de azar
em Las Vegas, eles são regulamentados.
Em Wall Street, o jogo pode ser transferido para uma sala escura onde nada é registrado,
observado ou rastreado. Com derivativos opacos de venda livre, não há câmeras. Nesta sala
escura e cheia de fumaça, a tentação máxima é tentar explorar clientes e conflitos de
interesse. E essa tentação e falta de transparência é o que levou à crise financeira global
em 2008.
Por fim, pense no revendedor. Seu vendedor ou comerciante pode parecer objetivo - como
um negociante de cassino amigável que brinca e está do seu lado - mas há momentos em que
ele ou ela pode estar tentando direcioná-lo para o que faz o cassino ganhar mais dinheiro.
Se você estivesse jogando blackjack e tivesse 19, você esperaria que o dealer lhe dissesse para
bater? Às vezes, em Wall Street, eles pedem que você pegue outro cartão.
Ironicamente, os cassinos reais podem ser mais bem regulamentados do que Wall Street
bancos. A SEC e a Commodity Futures Trading Commission (CFTC) dos EUA não foram
capazes de impedir o que levou à crise e ainda estão lutando para implementar medidas
apropriadas para limitar os conflitos que descrevi. Com todas essas vantagens, como Wall
Street pode perder? Mesmo os cassinos reais não ganham dinheiro todos os dias do trimestre.
Como prova dessa vantagem de informação: Por que a Goldman Sachs e

Os fundos mútuos do JPMorgan Chase - alojados em suas respectivas divisões de
gestão de ativos do outro lado da muralha da China - têm desempenho inferior
seus pares, conforme medido pela Morningstar? Por que alguns negociantes
importantes de bancos como Goldman Sachs, Morgan Stanley e JPMorgan saem por conta
própria, iniciam seus próprios fundos de hedge e fracassam? Porque eles não têm mais
a vantagem de poder ver as cartas de todos. Chega de informações assimétricas, chega
de bater mil, quando você está sozinho sem vantagem injusta.
As reformas contra as quais Wall Street está mais pressionando estão nas áreas
que ela sabe serem as mais lucrativas: derivativos opacos e negociação por conta
própria. Mas essas também são as áreas mais perigosas para a estabilidade do sistema
financeiro. O lobby de Wall Street já gastou mais de US$ 300 milhões tentando acabar
com as medidas para regulamentar os derivativos (para que sejam trazidos à luz do dia
e se tornem transparentes nas bolsas) e para eliminar o comércio por conta própria
para que os bancos não possam mais apostar contra seus clientes. usando sua vantagem
de informação conforme prescrito pela Regra Volcker. Wall Street odeia a transparência
e lutará o máximo possível para impedir que ela aconteça.
Eu sou um capitalista. Eu sou totalmente a favor das pessoas que ficam ricas e
das empresas que ganham o máximo de dinheiro possível. É o combustível que mantém
nossa economia crescendo e a riqueza deve ser uma aspiração para motivar
empreendedores em todos os lugares. Mas eu quero que seja feito de forma
justa. Eu simplesmente não acredito que o capitalismo esteja embutido em
algum tipo de suposição de que os limites éticos devam ser levados o mais longe
possível e que enganar seus clientes seja necessário para gerar retornos máximos.
Eu acredito em um modelo de negócios orientado para o longo prazo, onde há uma
responsabilidade fiduciária intrínseca de fazer o certo por seus clientes para que eles
continuem voltando para você. Não é apenas a coisa certa a fazer, mas também é
melhor para os negócios. Você ganhará o mesmo dinheiro - mas o fará de forma mais
lenta, constante e transparente. Isso também deve ser bom para os acionistas, que
gostam de um fluxo de receita previsível e de um livro de negócios mais estável. O modelo
de pegar o dinheiro e correr de hoje simplesmente não é responsável ou sustentável.
Como pode ser que quatro anos depois da crise nada tenha sido feito para consertar
nada disso? Não vivemos na maior democracia do mundo? As pessoas deveriam ficar
indignadas por não haver vontade política de resolver um problema que prejudica a todos,
enriquece uma superminoria que aprendeu a manipular o jogo e pode ameaçar o mundo
com outra calamidade em alguns anos.
As pessoas sabem que há algo profundamente errado com o sistema, mas

muito poucos podem apontar qual é o problema. Após o acidente em 1929, o
Senado dos Estados Unidos conduziu as Audiências Pecora, para investigar
as causas do acidente. Essa investigação levou a reformas reais que
responsabilizaram os bancos e eliminaram as práticas abusivas que causaram a
quebra do mercado de ações. Isso foi seguido por décadas de calmaria no sistema financeiro.
Se eu conseguir alguma coisa com este livro, espero que seja capacitar algumas
pessoas com compreensão suficiente para ligar para seu
congressista, congressista ou senador e fazer esta pergunta: por que você não
tem coragem de fazer a mesma coisa?
Nota do autor
Tudo o que discuto neste livro é como me lembro de minha carreira de doze anos na Goldman
Sachs. Meu objetivo era usar minha carreira e experiências na Goldman Sachs para contar uma
história sobre um sistema e uma indústria que se tornou repleta de conflitos de interesse
que encorajam - e às vezes exigem - indivíduos a ultrapassar limites éticos e comprometer
sua integridade para ter sucesso .
Porque meu objetivo era trazer luz ao sistema - e não aos indivíduos
—Mudei nomes ou descrições para algumas pessoas.
As histórias que conto são de memória e tentei reconstruir o diálogo o mais próximo e
preciso possível para reter o espírito de como eles ocorreram originalmente. Quaisquer erros
de fato, de omissão ou ação, são de minha exclusiva responsabilidade.
Minha principal hesitação em publicar o artigo de opinião não era o argumento que eu estava
fazendo - na qual eu acreditava fortemente - mas sim a questão moral de escrever uma
declaração ampla sobre uma organização e uma indústria que tem milhares e milhares de
pessoas honestas que vão trabalhar todos os dias, fazendo seu trabalho, trabalhando duro para
suas famílias. Muitas dessas pessoas foram tremendamente gentis comigo ao longo dos anos,
tanto dentro quanto fora do trabalho.
Mas depois de dezenas de conversas com colegas durante os doze meses anteriores
à minha partida, vi quantos compartilhavam minha decepção com um sistema que cada
vez mais pede decisões moralmente duvidosas.
Às vezes, quando você vê as pessoas fazendo coisas, e elas estão se safando e ganhando
dinheiro, o cérebro humano lhe diz que deve estar tudo bem. Mas às vezes não é.
Isso ajudou a esclarecer minha decisão. Se eu escrever o artigo de opinião e ele contribuir
alguma pequena maneira de um sistema mais ético, então todas essas pessoas estarão
melhor no longo prazo. Meu objetivo para o artigo de opinião, e para este
livro, é construtivo, não destrutivo: tentar melhorar um sistema trazendo

transparência e responsabilidade para ele.
Agradecimentos
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à Grand Central por me dar a

oportunidade de escrever este livro. Meu editor, Jamie Raab, era um ato de classe:
conhecedor e atencioso desde nosso primeiro encontro e consistente o tempo todo.
Sou grato a toda a equipe da Grand Central (em particular Kallie Shimek e Meredith
Haggerty) por todo o seu trabalho árduo e experiência.
Nunca escrevi um livro antes - e não trabalhei com editores

- mas tenho que pensar que John Brodie deve ser um dos melhores no ramo. Com
partes iguais de bondade, sagacidade, conhecimento e perspicácia, apreciei sua orientação
cuidadosa e sua capacidade e disposição de me ouvir desde o primeiro dia. Durante
todo o processo, tive a sorte de tê-lo ao meu lado.
Gostaria de agradecer às seguintes pessoas por toda a ajuda e integridade:

Jonathan Leibner, Paul Fedorko, Jen Rohrer, Tess Dmitrovsky, Sammy Bina, Fred
Newman, Sheryl Galler e Mark Levine.
Também gostaria de agradecer a James Kaplan por sua sabedoria e inestimável
ajudar durante este processo.
Sou muito grato por ter estado com meu irmão, Mark (pessoalmente), e meu
melhores amigos, Lex Bayer e Dan Lipkin (no Skype), poucos minutos após a publicação
do artigo. Nenhum deles sabia que isso aconteceria, mas foi muito reconfortante tê-
los comigo e ter seus conselhos e amizade, que valorizo muito.
Meu grupo próximo de amigos se juntou a mim e me apoiou sem questionar

imediatamente: Jackie, Phil, Adam, Amitav, Ariel, Shimrit, Michael, Alexandra, Dov, Gavin,
Sean, Jody, Sentheel, Brian, Ralph, Rowan, Hayley, Kevin, Alon, Gopal, John e Kris.
Obrigado por serem algumas das pessoas mais decentes e melhores amigos que um cara
poderia pedir.
Tenho uma família muito especial em quem confio e amo muito. Obrigado à
minha tia Pat; meu irmão, Mark, que me ensina tanto; minha melhor amiga
Carly, que é uma grande inspiração para mim; meu pai, por mostrar coragem ao
fazer o exame de farmácia e se mudar para a América; e minha mãe, por tudo
que ela fez por mim em minha vida.
Obrigado também ao Sr. Elliot Wolf, Sr. Digby Ricci, Jim Montoya e Jon
Reider.
Um glossário de linguagem de trader
Agente: A pessoa ou entidade que executa uma operação em nome do cliente em uma
bolsa, sem comprometer o capital próprio do banco para facilitar a operação. Veja
também: PRINCIPAL.
Analista: recém-formado; o título mais júnior em Wall Street.
Gestão de ativos: A gestão profissional de valores mobiliários, como ações, títulos,
commodities e derivativos, a fim de atender a metas de investimento específicas
para o benefício de investidores, como fundos de pensão, doações, fundos
soberanos e pessoas físicas.
Associado: Normalmente, um graduado em MBA ou um analista que está na empresa
há três anos ou mais. “Associate” é o segundo título mais júnior em Wall Street.
Atribuição: A soma total dos créditos brutos (GCs) que fica ao lado de um
nome do vendedor - ou seja, quanto bacon ele trouxe para casa do negócio do cliente.
Veja também: GC (CRÉDITO BRUTO).
Machado: Wall Street – fale para o estoque ou outro produto que uma empresa tenta
se livrar persuadindo os clientes a investir nele: porque não é visto como tendo muito
lucro potencial para a empresa.
Bid-offer spread: A diferença entre o preço mais baixo que alguém está
disposto a vender (a oferta) e o preço mais alto pelo qual alguém está disposto a
comprar (o lance). O criador de mercado geralmente consegue capturar parte desse
spread como lucro.
Bigs: Gíria para os grandes contratos futuros S&P 500 originais que são negociados
nos pregões da Bolsa Mercantil de Chicago. Os grandes foram superados
em popularidade pelos contratos futuros E-mini, que têm um quinto do tamanho
nocional e são negociados eletronicamente quase 24 horas por dia.
Bip: gíria de Wall Street para ponto base, uma unidade igual a um centésimo de
ponto percentual. Se um ativo se moveu 1 por cento, você pode dizer que se moveu
100 Bips.
Blocking and tackle: Tarefas básicas do dia-a-dia de atendimento a clientes em um pregão: pegar
as filas, anotar pedidos, carimbar tickets, executar negociações, confirmar preços com
os clientes.
Bloomberg Terminal: Um sistema de computador que é o padrão da indústria
serviço de notícias e dados de mercado que as pessoas em Wall Street usam para obter
informações em tempo real e se comunicar entre si e com os clientes.
A Bloomberg LP é a empresa fundada pelo prefeito de Nova York, Michael Bloomberg.
Bloomie: Gíria para uma mensagem que você pode enviar a um cliente usando o recurso de
mensagens em seu Terminal Bloomberg. A comunicação por meio de salas de bate-papo
Bloomies e Bloomie ou mensagens instantâneas tornou-se onipresente no setor - ainda
mais comum do que falar ao telefone.
Explodido: Descrição usada para um comerciante que sai do negócio ou perde uma quantia
significativa de dinheiro por causa de uma negociação mal cronometrada.
Buck: gíria de Wall Street para US$ 1 milhão. “Aquele fundo de hedge negociou quinhentos
dólares em contratos futuros de prata sem pestanejar.” “O loft dele em Tribeca custou oito
dólares.”
Opção de compra: Um tipo de derivativo que dá ao comprador o direito de comprar um título
subjacente a um preço estipulado no futuro.
CDO (obrigação de dívida colateralizada): Um tipo de título que desempenhou um papel
significativo na inflação da bolha imobiliária, na quebra subsequente de 2008 e na queda
do Bear Stearns, Lehman, Merrill Lynch, Wachovia e Washington Mutual. CDOs
agrupam hipotecas e servem para conectar o capital do investidor com o mercado imobiliário
dos EUA.
Taxas significativas são cobradas do banco de investimento e de todos ao longo da cadeia
de fornecimento de hipotecas.
CDS (swap de inadimplência de crédito): Um derivativo opaco que serve como um tipo de
apólice de seguro que um investidor pode comprar para se proteger contra a inadimplência
ou falência de uma empresa, uma hipoteca ou mesmo uma nação soberana. O vendedor
cobra um prêmio do comprador pelo seguro, mas concorda em entregar uma certa
compensação ao comprador se ocorrer inadimplência. A AIG finalmente recebeu um resgate
de $ 170 bilhões dos contribuintes, em parte por causa da superexposição à proteção de
CDS que vendeu no mercado imobiliário.
Barato como batatas fritas, companheiro!: A maneira como um colega britânico diria a você
que algo era baratíssimo.
Muralha da China: Uma barreira de informação que separa as pessoas em público

lado do negócio (vendas e negociação, gestão de ativos, pesquisa) de pessoas do lado privado
que têm acesso a informações relevantes que ainda não foram tornadas públicas (banco de
investimento, finanças corporativas, fusões e aquisições); concebido para limitar os conflitos
de interesse dentro dos bancos de investimento.
Assassino comercial: Alguém que é particularmente adepto de trazer negócios; geralmente

a maneira mais rápida de subir na empresa.
Comissão: Uma taxa acordada que um cliente paga por transações com a empresa (por exemplo,
2 centavos por ação, 50 centavos por contrato futuro).
Portador de Cultura: Alguém que é particularmente bom em reter e
espalhando a cultura, os valores e a tradição da empresa para aqueles ao seu redor.
Custy: gíria de Wall Street para “cliente” ou “cliente”.

Derivativo: Um termo abrangente para opções, swaps, futuros, exóticos e
produtos estruturados. Em geral, um derivativo deriva seu valor de algum título subjacente,
como uma ação, título, mercadoria ou índice.
D/K: A abreviação de “não sei”; usado quando um cliente afirma não
reconhece uma negociação ou seus detalhes e tenta prendê-lo a ela. É usado em Wall Street
também para denotar qualquer forma de rejeição, como em: “Ai, Rick foi brutalmente d/k'ed
quando tentou convidar aquela garota para sair”.
Don't be a dick for a tick: Dito a um cliente que está negociando moedas de um centavo, ou um
tick, ou seja, o menor incremento pelo qual um título pode mudar.
Não fique dolorido, compre um pouco mais: dito para fazer com que os clientes continuem negociando,
mesmo que seu pedido esteja se movendo contra eles e eles estejam perdendo dinheiro.
Vestindo britânico, pensando em iídiche: um aceno para os ternos sob medida em Londres,
e os fundadores da empresa.
Comércio de elefantes: Um comércio que traz mais de $ 1 milhão para a empresa em

um golpe.
E-mini: O contrato futuro mais líquido e popular do mundo,

negociando centenas de bilhões de dólares por dia. É o primeiro instrumento de escolha para
fundos de hedge devido à sua liquidez suprema e ao fato de negociar eletronicamente quase
vinte e quatro horas por dia.
ETF (fundo negociado em bolsa): Um fundo de investimento que funciona como uma ação
e é projetado para imitar o desempenho de índices (por exemplo, o S&P 500)
ou uma commodity, como ouro, que de outra forma seria difícil para um investidor de varejo
obter exposição.
Negociado em bolsa: Listado em uma bolsa com um mercado público que é
transparente. Veja também: OTC (OVER THE COUNTER).
Exótico: Um tipo de dançarino. Além disso: um tipo de derivativo que é muito mais
complexo do que um derivado simples e requer modelos sofisticados para avaliá-lo
com precisão. Um produto muito lucrativo e de alta margem para Wall Street. Veja também:
PRODUTO ESTRUTURADO, OPACO.
Mercado rápido: originalmente um termo da bolsa de valores para indicar
volatilidade, mas agora uma desculpa usada por traders ocupados com muitas bolas no ar
para ajudar alguém: “Estou em um mercado rápido aqui. Afaste-se, porra.
Veja também: SHOW DE MERDA.
Dinheiro rápido: normalmente, fundos de hedge que negociam muito e entram e saem de
posições com muita frequência.
Fat-finger: Cometer um erro de negociação pressionando o botão errado ou
muitos botões por causa de dedos desajeitados. Se você adicionar três zeros extras ao
tamanho do seu pedido, por exemplo, isso pode ter um enorme impacto adverso multibilionário
no mercado.
Preencher ou matar: Uma instrução de ordem de negociação que um cliente dá a um
corretor que significa “executá-la imediatamente e completamente, ou não” (ou seja, cancelá-la).
Contrato de futuros: Um contrato de derivativos entre comprador e vendedor em que o preço
e a quantidade são acordados hoje, mas a entrega e o pagamento ocorrem no futuro.
O termo se originou com os agricultores que tentavam proteger suas colheitas contra secas,
chuvas e incerteza de demanda.
G: Gíria de Wall Street por US$ 1.000. Uso: “A viagem de mercado em alta de Randy para as
Bahamas o atrasou oito Gs.”
GC (crédito bruto): O termo usado para quanta receita cada vendedor está trazendo para a
empresa de cada cliente. Veja também: ATRIBUIÇÃO.
Handle: Um termo para descrever o nível geral em que um título é negociado. Se o Google
estivesse negociando a $ 634, você diria que estava negociando com um identificador
6. Ou, aplicado à vida civil, “Jim engordou tanto que agora está negociando com um
punho 3” (ou seja, mais de 300 libras).
Hedge fund: Um fundo de investimento que pode realizar uma ampla gama de
estratégias, incluindo o uso de alavancagem e derivativos, tanto comprando (comprando)
quanto vendendo (vendendo, sem realmente possuir o ativo).
Como os fundos de hedge não são altamente regulamentados, eles estão abertos apenas para
grandes investidores, como fundos de pensão, doações universitárias e pessoas físicas com alto
patrimônio líquido.
Indivíduos com alto patrimônio líquido: um termo educado para pessoas mega-ricas
ou carregado.
Hit a bid: vender algo pelo preço que o formador de mercado está disposto a pagar
para ele (ou seja, o preço de oferta).
Bata a fita: Complete o comércio; ou o anúncio de alguma novidade. Origina-se da fita adesiva que
era usada para transmitir informações sobre o preço das ações a partir de 1870. Os Wall
Streeters usam esse termo o tempo todo: “Meu novo filho bateu na fita” (ou seja, tivemos um
novo bebê). “Ben e Kelly estão namorando? Quando isso apareceu na fita?
Hoot: Um pequeno interfone na mesa de todos que é usado para fazer

anúncios para todo o pregão.
Hundo, hunge: gíria de Wall Street por US$ 100. Uso: “Minha gravata Hermès me custou dois hundo.”
“Jantar no Per Se? Oito hundo, mínimo.
Eu vejo: linguagem corporativa para "Vá se foder", como em: "Hum, Peter, estamos
vou precisar que você vá em frente e venha ao escritório no sábado. "Eu vejo."
Ilíquido: Muito difícil de negociar devido à falta de compradores e vendedores.

Negociar dentro e fora de títulos ilíquidos pode ter um impacto descomunal no mercado.
Negócios de banco de investimento: O lado privado do banco de investimento que ajuda empresas,
governos e indivíduos a levantar capital subscrevendo a emissão de títulos; e também
assessora empresas em fusões ou aquisições de outras empresas. Veja também: IPO IPO (oferta
pública inicial): Um lançamento no mercado de ações onde as ações de uma
empresa são vendidas ao público em geral pela primeira vez, em uma bolsa de valores. Por meio desse
processo, uma empresa privada se transforma em uma empresa pública.
Alavancagem: Uma ferramenta para multiplicar os ganhos ou perdas de alguém, seja tomando dinheiro
emprestado ou negociando derivativos. Levando à crise financeira, os bancos estavam alavancados
de trinta para um — ou seja, eles estavam tomando empréstimos e apostando trinta dólares
para cada dólar que realmente tinham.
Dinheiro alavancado: Um termo para fundos de hedge, que costumam usar alavancagem
para multiplicar seus possíveis retornos.
Levantar uma oferta: comprar algo pelo preço ao qual o formador de mercado está
disposto a vendê-lo (ou seja, o preço de oferta).
Liquido: Muito fácil de negociar, com impacto limitado (muitos compradores e vendedores
disponíveis no mercado).
Fazer um mercado: mostrar a um cliente um preço de risco principal - tanto um preço de
compra quanto um preço de venda - em um título que ele deseja negociar. A empresa
arrisca seu próprio capital, mas deve fazer um spread ou comissão sobre o comércio. Veja
também: SPREAD DE OFERTA, PRINCIPAL.
Diretor administrativo: Segundo posto mais sênior; geralmente, mas nem sempre, um líder
de equipe que ganha mais de US$ 1 milhão por ano.
Marcação a mercado: Um termo contábil geralmente interpretado como o valor de suas
posições com precisão, ou “enquadramento”, no final de cada dia de negociação,
em vez de esperar até o final do mês.
Cor do mercado: Comentário oferecido aos clientes sobre os temas vistos no mercado;
assessoria dada aos clientes sobre como implementar esses temas na negociação de
valores mobiliários.
Muppet: Um fantoche fofo e peludo. Também: gíria britânica para “idiota”.
Fundo mútuo: um coletivo regulamentado e gerido profissionalmente
esquema de investimento que reúne dinheiro de muitos investidores, incluindo o público em
geral, para comprar títulos como ações e títulos.
Notado: linguagem corporativa para "Blow me", como em: "Oh, ei, Peter, vamos precisar que
você vá em frente e seja mais diligente ao enviar esses relatórios de TPS". "Observado."
Valor nocional: O valor total dos ativos de uma posição alavancada. Comumente usado nos
mercados de opções, futuros e derivativos porque uma quantia muito pequena de
dinheiro investido pode controlar uma grande posição (e ter uma grande consequência para
o trader).
On the hop: Termo de Wall Street para “imediatamente”, como em: “Preciso que você pegue
aquele cliente na hora. Ele tem um negócio para executar.
On the wire: terminologia de Wall Street para “imediatamente pelo telefone” ou em tempo real.
Quando um cliente pede um preço, às vezes o vendedor tem que consultar seu
comerciante e depois ligar de volta para o cliente. Clientes realmente exigentes
ficam no telefone para receber o preço e depois tomam uma decisão “on the wire”.
Opaco: Não transparente; às vezes difícil de entender ou avaliar

corretamente. Normalmente usado em referência a produtos derivados complicados.
Veja também: EXOTIC, OTC (OVER THE COUNTER), PRODUTO ESTRUTURADO.

Clamor aberto: O método antigo de negociar em bolsas como a Chicago Mercantile Exchange,
onde as pessoas ficam em um poço e gritam ordens para frente e para trás e usam sinais
manuais para se comunicar em meio ao caos. Na última década, a maioria dos títulos
passou de pregão aberto para negociação eletrônica. Veja também: E-MINI.
Opção: Um tipo de derivativo que dá ao comprador o direito de comprar ou vender um título

subjacente a um preço estipulado no futuro. Veja também: CALL OPTION, PUT OPTION.
OTC (over the counter): Um comércio de derivativos fora da bolsa negociado diretamente
entre comprador e vendedor que não é transparente para o mundo exterior. O banco
normalmente fará parte do spread de oferta como uma taxa pela negociação. Veja também:
PRODUTO EXÓTICO ESTRUTURADO.
Sócio: O cargo mais alto da empresa; essa pessoa normalmente ganha milhões de dólares por
ano.
PATC (compensação total por ano): O pagamento total de um funcionário para o ano, incluindo
salário e bônus.
Fundo de pensão: Um fundo destinado a fornecer renda de aposentadoria. Existem fundos de
pensão públicos e privados. Eles são a maior categoria de investidores do mundo, representando
trilhões de dólares em ativos.
Pit: O lugar na bolsa onde todos os comerciantes ficam e gritam uns com os outros, usando sinais
manuais para indicar compra versus venda e quantidade. Veja também: OPEN OUTCRY.
Baunilha Simples: Seu sabor favorito de sorvete. Também: descreve
investimentos diretos em derivativos, como opções de compra ou venda ou futuros;

geralmente muito transparente e listado em uma bolsa. O oposto de: PRODUTO EXÓTICO,
ESTRUTURADO. Veja também: CALL OPTION, PUT OPTION,
CONTRATO DE FUTURO.
Gerente de portfólio: a pessoa dentro de uma empresa de gestão de ativos que tem a palavra
final, ou “capacidade de puxar o gatilho”, sobre quais títulos investir. Um PM emprega
pesquisadores para ajudar a informar suas decisões.
Parceiro pré-IPO: um parceiro do Goldman Sachs antes de a empresa abrir o capital em 1999.
Pode valer dezenas ou centenas de milhões de dólares. Uma certeza: quase sempre fica
bronzeada — mesmo no inverno.
Principal: A pessoa ou entidade que assume o outro lado da negociação de um cliente — ou
seja, compromete o próprio capital da empresa para facilitar a negociação. Veja também:
AGENTE.
Negociação própria: Envolver-se, como um banco de investimento, na negociação
títulos para a própria conta com o próprio dinheiro para fazer um lucro muito parecido
com um fundo de hedge. Isso se opõe a facilitar o comércio para os clientes. A Regra
Volcker na Lei Dodd-Frank procura proibir o comércio por conta própria por causa
do papel que desempenhou na preparação para a crise financeira em 2008 e por
causa do conflito de interesses inerente com o comércio do cliente.
Opção de venda: Um tipo de derivativo que dá ao comprador o direito de vender um título

subjacente a um preço estipulado no futuro.
Quant: Dentro do negócio de vendas e negociação, a pessoa que faz muito do trabalho
matemático pesado: precificação de derivativos, análise de risco para os comerciantes,
construção de produtos estruturados complexos para a força de vendas apresentar aos
clientes. Muitos quants têm doutorado em áreas como física, matemática
e engenharia elétrica, e abandonam sua área de estudo pelo fascínio e pelos salários mais
altos de Wall Street. Alguns quants saem por conta própria, constroem seus próprios
modelos e iniciam fundos de hedge.
Dinheiro real: Instituições como fundos mútuos e fundos de pensão, que têm horizontes
de investimento de longo prazo do que os fundos de hedge e usam pouca ou nenhuma
alavancagem (ou seja, apenas dinheiro real).
Analista de pesquisa: A pessoa que trabalha na divisão de pesquisa de um banco de
investimento e cujo papel principal é pesquisar uma série de ações em um determinado
setor usando análise fundamental e, em seguida, escrever relatórios de pesquisa
destinados a informar aos clientes se a recomendação é comprar, vender, ou segure.
Rasgar a cara de alguém: arrancar alguém (um cliente) sem que ele saiba. Corolário: A
arte do cliente te enganar sem que você saiba.
Atropelar: Prejudicou o resultado de uma negociação. Semelhante a rasgar o de alguém

enfrentar ou explodir, mas muito menos notório. Normalmente, quando você é “atropelado”,
vive para lutar outro dia. Os operadores de bancos de investimento reclamam
que um cliente os “atropelou” quando esse cliente dividiu seu pedido entre vários
bancos: um termo chamado “pulverizar a rua”.
Negócios de vendas e negociação: Dentro de um banco de investimento, o negócio que
se concentra na compra e venda de ações, títulos, moedas, commodities e títulos
derivativos em nome de clientes, como fundos de hedge, fundos mútuos
fundos de investimento, fundos de pensões, companhias de seguros e fundos soberanos.

O banco atuará tanto como agente quanto como principal, pronto para comprometer seu próprio
capital para facilitar as negociações dos clientes quando necessário. As três funções no
negócio de vendas e negociação são comerciante de vendas, comerciante e quant. Também
veja: FAÇA UM MERCADO.
Vendedor: Muitas vezes usado como sinônimo de vendedor.

Vendedor: Dentro do negócio de vendas e negociação, o trabalho do vendedor (muitas vezes
usado de forma intercambiável com o vendedor) é falar com o cliente sobre o mercado, dar-
lhe ideias e tentar ganhar o seu negócio. O comerciante de vendas então trabalha com o
comerciante para executar o pedido do cliente.
Série 7: O exame entorpecente de seis horas que toda nova faculdade

graduado tem que passar antes que ele ou ela possa falar legalmente com clientes e
executar negócios.
Shit show: gíria de Wall Street para a porra de um pesadelo completo; caos.
Uso: “O mercado está afundando, todas as linhas telefônicas dos clientes estão tocando, há
tickets de negociação por toda parte. Este é um show de merda.
Short squeeze: O que ocorre quando muitas pessoas estão com um título curto e
de repente todo mundo começa a comprar. Um aperto curto pode causar muita dor e perdas
comerciais.
Dinheiro inteligente: gíria para fundos de hedge ou outros investidores experientes.
Fundo Soberano: Um fundo de investimento de propriedade do governo que investe em ações,
títulos, commodities, imóveis, private equity e fundos de hedge.
Stick: gíria de Wall Street para US$ 1 milhão. Uso: “Para surpresa de todos,
Billy recebeu três palitos no ano passado.
Strat: Veja: QUANT.
Produto estruturado: Uma estratégia de investimento pré-configurada oferecida por um banco a
seus clientes – geralmente incorporada a derivativos como opções, futuros e swaps –
projetada para alcançar uma tese de investimento específica que não pode ser facilmente
replicada com produtos simples. Quando seu banco liga para você com um produto estruturado,
o seguinte pensamento deve passar pela sua cabeça: “Corra para as saídas. Agora."
Swap: Um tipo de derivativo OTC no qual as contrapartes trocam fluxos de caixa do instrumento
financeiro de uma parte pelos do instrumento financeiro da outra parte; um swap pode ser
feito em qualquer classe de ativos. Veja também: CDS (SWAP CREDIT-DEFAULT).
Take a view: Expressar uma opinião sobre os mercados executando uma negociação que irá
lucrar se você estiver certo.
Falando do seu livro: gíria de Wall Street para distorcer tudo o que você diz publicamente
para ajudar suas próprias posições de negociação. Se você estivesse comprado em
futuros de ouro e fosse à TV e dissesse que o ouro estava para um grande rali, você estaria
“falando sobre o seu livro”.
Carrapato: Um pequeno aracnídeo que suga seu sangue enquanto você dorme à noite.
Além disso: em Wall Street, um tick é o menor incremento possível pelo qual um título pode
mudar.
Trader: Dentro do negócio de vendas e negociação, a pessoa que faz
comercializa e executa negócios para facilitar os negócios do cliente. O comerciante trabalha
em estreita colaboração com o comerciante de vendas, que fala diretamente com o cliente.
Vice-presidente/diretor executivo: Uma posição normalmente alcançada após
sete ou oito anos na empresa ou no setor; é um título de nível médio.
Trabalhando sua ordem: Em movimento, executando a operação de um cliente. Freqüentemente
usado como gíria em pregões para significar que você está cuidando de alguém, como em
“Não se preocupe, cara. Estou trabalhando no seu pedido. Você ficará feliz com seu
bônus.”
Yard: gíria de Wall Street para US$ 1 bilhão. Uso: “Logo após o blecaute, o gerente de portfólio
ficou tão em pânico que vendeu 2 jardas (ou seja, $ 2 bilhões) de exposição ao mercado de
ações.”
Você terminou/está preenchido: Sua negociação foi executada; seu preço seguirá em breve.
* Em uma guerra contínua contra a Regra Volcker, que busca acabar com as negociações
por conta própria, os bancos de investimento defendem as negociações com principal, dizendo que
precisam se proteger depois de terem facilitado a negociação de um cliente como formador de
mercado. Na verdade, o que muitas vezes acontece é que os bancos usam a cobertura dessa
“cobertura” para depois expressar suas opiniões por meio de negociações proprietárias.
** Um swap de inadimplência de crédito é um tipo de derivativo que atua como uma apólice de
seguro contra a inadimplência de uma empresa ou nação soberana.
Sobre o autor
GREG SMITH renunciou na primavera de 2012 como chefe do negócio de

derivativos de ações dos EUA da Goldman Sachs na Europa, Oriente Médio e África.
Nascido e criado em Joanesburgo, África do Sul, Smith se formou na
Universidade de Stanford antes de trabalhar para a empresa em tempo integral em
2001. Ele passou seus primeiros dez anos na sede de Nova York antes de se
mudar para Londres em 2011. Atualmente mora em Nova York Cidade.
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Conteúdo
Folha de rosto
Dedicação
Capítulo 1: “Não sei, mas vou descobrir”
Capítulo 2: Queda e Ascensão
Capítulo 3: O Springbok pousou
Capítulo 4: O Fim de Algo
Capítulo 5: Bem-vindo ao Cassino
Capítulo 6: Caçando Elefantes
Capítulo 7: Olhando para o Abismo
Capítulo 8: Os Quatro Clientes
Capítulo 9: “Monstruosidades”
Capítulo 10: Chamada de Londres
Capítulo 11: O Velho Oeste
Posfácio
Nota do autor
Agradecimentos
Um glossário de linguagem de trader
Sobre o autor
Boletim de Notícias
direito autoral
Nomes e detalhes de identificação de algumas das pessoas retratadas neste livro foram alterados.
Copyright © 2012 por Greg Smith Todos os

direitos reservados. De acordo com a Lei de Direitos Autorais dos EUA de 1976, a digitalização, upload e compartilhamento
eletrônico de qualquer parte deste livro sem a permissão do editor é pirataria ilegal e roubo da propriedade intelectual do autor.
Se você gostaria de usar o material do livro (exceto para fins de revisão), permissão prévia por escrito deve ser obtida entrando
em contato com a editora em permissions@hbgusa.com. Obrigado por seu apoio aos direitos do autor.
Partes de Why I Left Goldman Sachs apareceu pela primeira vez como um artigo de opinião no New York Times em 14 de março
de 2012.
Grande Central Editora

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Primeira edição do e-book: outubro de 2012
Grand Central Publishing é uma divisão da Hachette Book Group, Inc.

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O editor não é responsável por sites (ou seu conteúdo) que não sejam de sua propriedade.
ISBN 978-1-4555-2748-9

Tradução Why I Left Goldman Sachs - A Wal - Greg Smith

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Página de direitos autorais

Para a minha mae

“Não sei, mas vou descobrir”

Era 12 de junho de 2000 e eu estava sentado em uma sala de conferências na

estagiário tinha as qualidades de um “portador de cultura”, linguagem Goldman para

Eu era filho de um farmacêutico de Joanesburgo, África do Sul, e nunca tinha

VP (apontando): Ok, terceira fila, segundo banco. Levante-se e estado

Durante o verão de 2000, se você tivesse me perguntado quem eram os Brooks

Cresci em Edenvale, um subúrbio de classe média de Jo'burg, o mais velho de

Apesar dos meus nervos, cheguei a tempo e inteiro ao Goldman

A primeira pessoa que encontrei foi totalmente impressionante, mas não

Meu voo de San Francisco estava atrasado - muito atrasado. Eu deveria

O pregão da Goldman Sachs Equities, no quinquagésimo andar do One New York

No dia seguinte ao primeiro Encontro Aberto, começou o speed dating. Havia

Para apimentar a situação, havia uma escassez perpétua de bancos.

Lembro-me de um diretor-gerente — alguns anos depois de eu ter começado a

Invariavelmente durante o dia, você estaria em um encontro rápido em uma das

Ao mesmo tempo, todos os estagiários eram inteligentes. Todos nós sabíamos

No início do verão falava-se muito, nas reuniões e entre os

indivíduos ricos) ou banco de investimento (ajudando empresas a levantar capital ou se

O vendedor, é claro, lidava com os clientes. E se o cliente

Os comerciantes eram muito mais introvertidos. Eles se sentaram em suas mesas

No que diz respeito a se tornar um vendedor ou um comerciante, geralmente a turma de

No início do verão, fiz amizade com um estagiário israelense que me disse

Então, na quinta semana, tive sorte: meu pequeno grupo e eu

Eu poderia dizer que era a minha jogada. Outra complexidade da dança: os

Na última noite do programa de verão, cerca de quinze estagiários, incluindo

Apesar de pequenas desventuras, o verão terminou bem. Eu sabia que queria

As notícias correm rápido em Wall Street.

Na Goldman Sachs, passar no exame da Série 7 na primeira vez não é opcional; é

Eu estudei bastante, mas consegui me divertir também. No meu último

No primeiro dia do programa de treinamento, conheci JF, um franco-canadense

as fraquezas eram extrema impaciência e temperamento explosivo, que às vezes ele

Mas havia apenas dois quartos.

camisas, chinelos e outras parafernálias. A bolha da tecnologia que estava bombeando

Rudy precisava que eu começasse a correr. No entanto, para ter permissão

O pregão era uma cultura de apostas. Os comerciantes apostavam em

Agora, no verão de 2001, a ação de apostas no pregão se concentrava no desempenho

E então, com alguns cliques do mouse, o General Securities

Viramos à direita na Sétima Avenida e começamos a seguir para o sul. Era

Quando a tarde se transformou em noite, alguns de nós sentamos na casa

três, entraremos em contato para avisar quando os mercados estiverem abrindo.

Lembro-me de dizer ao meu amigo Kris: “O mundo mudou para sempre. Eu

Meu primeiro dia de volta ao trabalho foi na segunda-feira, 17 de setembro de 2001.

Era difícil viver lá embaixo. Pensamos em nos mudar. eu ainda pergunto

beneficie imediatamente. Porque é disso que os clientes vão se lembrar.”

integridade e comprometimento com os clientes. A empresa também estabeleceu um

Agora tudo que eu precisava eram clientes.

Então lá estava eu, recém-saído da faculdade, e havia o chefe de uma corporação de

Eu adorava viajar a negócios e representar a Goldman Sachs. Foi um dos grandes

O único problema é que eu não estava de gravata naquele dia.

Um pouco do histórico: os vendedores e traders do Goldman Sachs usavam

Quase todos os sócios e diretores administrativos, no entanto, usavam

teto, eu estava vestido de negócios casual.

Prakash se reportava a vários gerentes de portfólio (PMs), que usariam suas

Os olhos de Rudy brilharam.

Os Jogos Maccabiah (uma espécie de Olimpíada Judaica) são um dos cinco

Jogando na classe júnior, nosso time de três meninos - eu era o número um

A história de fundo do Torneio de Ping-Pong Goldman Sachs anual, Ted

O sorteio do torneio foi publicado. Trinta e duas pessoas, e PPM foi

Ted Simpson e eu estávamos olhando enquanto o PPM derrubava outro pombo.