AS 4 COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

Warren Bennis1

Por quase cinco anos eu venho pesquisando um livro sobre liderança. Durante este
período eu tenho viajado pelo país gastando meu tempo com 90 dos líderes nacionais
mais efetivos e de sucesso; 60 de corporações e 30 do setor público.

O meu objetivo era encontrar os traços comuns destes líderes, uma tarefa que tem
requerido muito mais investigação do que eu supunha. Por algum tempo eu percebi
muito mais diversidades do que coisas em comum entre eles. O grupo compreende tanto
pensadores do lado esquerdo do cérebro como do lado direito; alguns que se vestem para
o sucesso e outros que não; lideres articuladores e de boa comunicação verbal e outros
lacônicos e não articuladores; alguns do tipo John Wayne e outros completamente
opostos. O interessante é que o grupo inclui somente poucos líderes carismáticos
estereotipicamente.

Apesar das diversidades, que são profundas e não devem ser subestimadas, eu
identifiquei determinadas áreas de competência comum em todos os 90. Antes de
apresentar estas descobertas, é importante colocar este estudo num contexto, para
revisar o ambiente e os eventos ocorrendo nos EUA um pouco antes e depois da
pesquisa.

DECLÍNIO E MAL ESTAR

Quando eu saí da Universidade de Cincinnati no final de 1977, nosso país estava

experimentando o que o Presidente Carter chamou de “desespero” e “mal estar”. De
1960 a 1980 a credibilidade de nossas instituições tinha erodido firmemente. Num artigo
sobre este período chamado , “Aonde foram todos os nossos líderes”, eu descrevi como
os tempos estavam difíceis para os líderes, incluindo presidentes de universidades como
eu.

O material deste artigo foi desenvolvido mais tarde no W. Bennis & B. Nanus, Leaders, NY;
Harper & Row, 1985. Usado com a permissão do autor, eu argumentei que , devido a
complexidade dos tempos, os líderes se sentiam impotentes. O assassinato de vários
líderes nacionais, a guerra do Vietnã, o escândalo de Watergate, a crise dos reféns
iranianos e outros eventos levaram a uma perda de confiança nas nossas instituições e
líderes.

1
Resumo elaborado a partir do livro: Líderes – Estratégias para assumir a verdadeira liderança. Warren
Bennis e Burt Nanus – Editora Harbra.

1
Eu me deparei com umas palavras de Abigail Adams em uma carta escrita a Thomas
Jefferson em 1790: “Estes são tempos difíceis nos quais os gênios gostariam de viver”. Se,
como ela acreditava, as grandes necessidades reúnem grandes líderes, eu queria conhecer
os líderes nascidos pelo mal estar corrente. Numa época em que adesivos de automóveis
diziam “Ajuízem alguém!” eu resolvi procurar por líderes que fossem efetivos sob esta
condições adversas.

Na mesma época em que a América sofria pela falta de líderes, estava sofrendo também
pela falta de produtividade. Considere estas tendências:
 Nos anos 60, o crescimento médio do PNB foi de 4,1%; nos anos 70, foi de 2,9%; em
1982 ele foi negativo.
 O padrão de vida dos EUA. O melhor do mundo em 1972, agora estava no quinto
lugar.
 Em 1960, quando as economias da Europa de Japão tinham sido reconstruídas, os EUA
contavam por 25% das exportações de manufaturados das nações industrias e
supriram 98% do seu mercado interno. Agora, os EUA tinham menos de 20% do
mercado mundial, e sua parte estava diminuindo.
 Em 1960, os automóveis americanos tinham 96% do mercado; hoje nós temos cerca
de 71%. O mesmo acontece para o consumo de eletrônicos: em 1960, ele era de 96%,
em 1980 somente 49% . E isto foi antes da Sony começar com a produção do
Walkman!

Além da falta de liderança e produtividade, existia também uma “falta de compromisso “

mais sutil, isto é, um relutância em se comprometer com o seu trabalho ou empregador.

A pesquisa recente feita pela Public´s , Agencia de trabalhadores americanos mostram a

seguinte estatística. Menos de um em quatro empregados (23%) afirma que trabalha
com todo o seu potencial. Quase a metade afirma que não se esforça acima do que é
requerido. pelos seus empregos. A grande maioria, 75%, afirma que poderiam ser mais
efetivos significativamente em seus empregos do que são agora. E quase 6 em 10
trabalhadores americanos acreditam que a “maioria das pessoas não trabalha tanto
quanto estavam acostumadas antes.”

Vários observadores apontaram a lacuna considerável entre o número de horas que as

pessoas são pagas par trabalhar e o número de horas que eles gastam em trabalho
produtivo. A evidência desenvolvida recentemente pela Universidade de Michigan indica
que a lacuna pode estar se alargando, Eles descobriram que a diferença entre as horas
pagas e as horas realmente trabalhadas aumentou em 10% entre 1970 e 1980.

Esta falta de compromisso leva a uma questão central: Como se pode dar poder a força de
trabalho e colher os frutos do esforço humano?

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Se eu aprendi alguma coisa com a minha pesquisa, foi isto: o fator que dá poder a força
de trabalho e determina ultimamente quais as organizações terão sucesso ou fracasso é
a liderança destas organizações.

Quando as estratégias, processos ou cultura mudam, a chave do desenvolvimento

permanece na liderança.

A AMOSTRA: 90 LÍDERES

Para o meu estudo, eu queria 90 líderes efetivos com registros provados. O grupo final
contém 60 executivos de corporações , sendo a maioria, mas não todos, da lista das 500
companhias da Fortune e 30 do setor público. Meu objetivo foi de encontrar pessoas com
habilidade de liderança, em contraste com os só “bons administradores”- verdadeiros
líderes que afetem a cultura, que sejam arquitetos sociais de suas organizações e que
criem e mantenham valores.

Os líderes são pessoas que fazem a coisa certa; os gerentes são pessoas que fazem as
coisa corretamente. Ambos são cruciais , e eles diferem profundamente. Eu
frequentemente vejo pessoas nas altas posições fazendo bem as coisas erradas.

Dada a minha definição , um dos problemas chave que as organizações americanas estão
encarando e provavelmente aquelas em muitos dos países industrializados é que elas são
sub alimentadas e super administradas. Elas não prestam bastante atenção no fazer a
coisa certa, enquanto prestam muita atenção no fazer as coisas corretamente. Parte da
culpa vem das nossas escolas de administração; nós ensinamos as pessoas em como
devem ser bons técnicos e bons trabalhadores mas nós não treinamos as pessoas para a
liderança.

O grupo de 60 líderes corporativos não era especialmente diferente de qualquer perfil de

liderança alta na América. A idade média era de 56 anos. A maioria deles era de homens
brancos, com seis homens negros e seis mulheres no grupo. A descoberta mais
surpreendente foi de que todos os CEOs não só eram casados com seus primeiros
cônjuges, mas também pareciam entusiasmados sobre a instituição do casamento.
Exemplos de CEOs são Bill Weschnick, presidente e CEO da Arco, e o último Ray Kroc dos
restaurantes McDonalds.

Os líderes no setor público incluíram Harold Armstrong, um herói genuinamente

americano que por acaso estava na Universidade de Cincinnati; três oficiais eleitos; dois
maestros de orquestras; e dois técnicos de atletas vencedores. Eu queria maestros e
técnicos porque eu erradamente acreditava eles eram os últimos líderes com um controle
completo sobre os seus comandados.

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Após vários anos de observação e conversas, eu defini quatro competências evidentes de
alguma forma em cada membro do grupo. Elas são:
 Administração de atenção
 Administração de significado
 Administração de confiança
 Administração de si mesmo

Administração da atenção

Um dos traços mais aparentes nestes líderes é sua habilidade de trazer outros até eles,
porque eles têm uma visão , um sonho, um grupo de intenções, uma agenda, uma
referência de tempo. Eles comunicam um foco de compromisso extraordinário, que atrai
as pessoas até eles. Um destes líderes foi descrito como fazendo com que as pessoas
queiram se juntar a ele; ele os envolve com sua visão.

Os líderes , então, lidam com a atenção através de uma visão compelida que trás os
outros a um lugar que eles nunca estiveram antes. Eu cheguei a esta conclusão de uma
maneira sinuosa, como este caso indica. Uma das pessoas que eu queria mais entrevistar
era uma das poucas que parecia que eu não conseguia contatar .Ele se recusou a
responder as minhas cartas ou telefonemas. Eu mesmo tentei entrar em contato através
dos membros da diretoria. Ele é Leon Fleischer, uma criança prodígio muito conhecida que
cresceu e se tornou um dos pianistas mais proeminentes, maestro e musicista. O que eu
não sabia sobre ele era que ele tinha perdido o uso de sua mão direita e que não se
apresentava mais.

Originalmente eu liguei para ele para recrutá-lo como professor da Universidade de

Cincinnati, ele recusou e me disse que estava trabalhando com especialistas ortopédicos
para recuperar o uso de sua mão. Ele visitou o campus e eu fiquei impressionado com o
seu compromisso de ficar em Baltimore, perto da instituição onde ele fazia a terapia.

Fleischer foi a única pessoa que continuou a não aceitar o meu pedido de uma entrevista,
e finalmente eu desisti. Alguns verões mais tarde eu estava em Aspen no Colorado
enquanto Fleischer estava conduzindo o Festival de Música de Aspen. Eu tentei falar com
ele de novo, e até mesmo deixei uma nota no seu camarim, mas não recebi nenhuma
resposta.

Um dia no centro de Aspen, eu vi dois violoncelistas suarentos carregando seus

instrumentos e ofereci uma carona a eles até o local da apresentação. Eles pularam para
dentro do meu jeep, e, a medida que nós íamos, eu perguntei a eles sobre Fleischer. “Eu
vou te dizer porque ele é tão sensacional”, disse um deles. “ele não nos faz perder
tempo.”

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Fleischer finalmente não só concordou em ser entrevistado como também me permitiu
assisti-lo ensaiando e dando aulas de música. Eu liguei a forma que eu o vi trabalhar com
aquela pequena frase, “Ele não nos faz perde tempo.” Ele estava a frente da orquestra o
tempo todo, e sabia exatamente que tipo de som ele queria. Ele não perdia tempo porque
suas intenções eram sempre evidentes. O que o unia a outros músicos era a preocupação
deles com a intenção e o resultado

Quando eu refleti a respeito da minha própria experiência, eu percebi que quando eu era
mais efetivo , era porque eu sabia o que eu queria. Quando eu era ineficiente, era porque
eu estava em dúvida a respeito da questão.

Então a primeira competência de liderança é a administração da atenção através do

grupo de intenções ou a visão, não no sentido místico ou religioso, mas no sentido de
resultado, objetivo ou direção.

Administração do significado

Para fazer com que os sonhos sejam claros para os outros, e para alinhar pessoas com ele,
os líderes devem comunicar a sua visão. A comunicação e o alinhamento trabalham
juntos.

Considere , por exemplo, os estilos contrastantes dos Presidentes Reagan e Carter .

Ronald Reagan é chamado de “o grande comunicador”; um dos seus escritores de discurso
disse que Reagan pode ler o catálogo telefônico e torná-lo interessante. A razão é que
Reagan utiliza metáforas com as quais as pessoas podem se identificar.

No seu primeiro discurso do orçamento, por exemplo, Reagan descreveu um trilhão de

dólares ao compara-lo com uma pilha de dinheiro ao lado do Empire State Building.
Reagan, para usar um dos neologismos de Alexander Raig, “tangibilizou” a idéia. Os líderes
fazem com que as idéias sejam tangíveis e reais para os outros, de forma que eles possam
lhe dar suporte. Não importa quão maravilhosa a visão seja , o líder efetivo deve usar a
metáfora, uma palavra ou um modelo para fazer com que aquela visão seja clara para
eles.

Por outro lado o Presidente Carter era chato. Carter foi um dos nossos presidentes mais
bem informados ; ele tinha mais fatos nas mão do que qualquer outro presidente. Mas ele
nunca fez o significado vir com os fatos.

Eu entrevistei uma secretária assistente do comércio indicada por Carter que me disse que
após quatro anos na sua administração , ela ainda não sabia a que Jimmy Carter tinha se
proposto. Ela disse que trabalhar para ele era como olhar para o lado errado do tapete; a
cena era embaçada e indistinta..

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O objetivo do líder não é a mera explicação ou clarificação mas a criação de um
significado. Minha piada favorita sobre baseball é um exemplo; no nono turno de um jogo
chave de desempate, com um resultado de 3 a 2 incluído no batedor, o juiz hesitou por
uma fração de segundo chamando o arremesso. O batedor gira com raiva e diz. “Bem, o
que foi?” O juiz responde, “Não é nada até eu chamá-lo!”

Quanto mais rápida e complexa for a organização, mais crítica é a habilidade do líder.
Líderes efetivos podem comunicar idéias por várias camadas organizacionais, através de
grandes distâncias e mesmo através dos sinais confusos de grupos de interesse especial e
oponentes.

Quando eu era o presidente da universidade, um grupo de administradores e eu

criávamos o que julgávamos ser uma boa idéia. Então nós fazíamos a coisa certa: delegar,
delegar, delegar. Mas quando o produto ou política finalmente apareciam, elas só
pareciam com a nossa idéia original de longe.

O processo ocorreu tão frequentemente que eu lhe dei um nome : O Efeito Pinóquio. (Eu
tenho certeza que Gepeto não tinha a menor idéia de como Pinóquio seria quando ele
acabasse de esculpi-lo). O efeito Pinóquio nos deixa surpreso. Devido a uma comunicação
inadequada os resultados raramente se parecem com as nossas expectativas.

Nós lemos e ouvimos tanto a respeito de informação que nós tendemos a passar por alto
sobre a importância do significado. Na verdade, quanto mais bombardeada uma
sociedade ou organização é , mais inundada com fatos e imagens, maior é a sede pelo
significado. Os líderes integram os fatos, conceitos e casos em significado para o público.

Nem todos os líderes no meu grupo eram mestres nas palavras. Eles tem pessoas que os
compreendam e que apoiam seus objetivos de várias formas.

A habilidade de conduzir a atenção e o significado vem da pessoa como um todo. Não é

só usar a palavra da moda ou uma técnica bonitinha ou empregar um relações públicas
para escrever os discursos.

Ao invés, considere Frank Dale, o editor do jornal vespertino de Los Angeles, The Herald
Examiner. A incumbência de Dale foi de dividir o mercado do seu concorrente matutino, o
The L A. Times. Quando ele entrou para o jornal pela primeira vez há poucos anos atrás,
ele criou uma campanha com cartazes mostrando o Herald Examiner atrás e um pouco
acima do Times. Toda a campanha foi baseada nesta mensagem potente de como o
Herald Examiner passaria o Times.

Eu entrevistei Dale em seu escritório, e quando ele se sentou a sua mesa e apertou um
cinto como das cadeiras de um avião, eu não pude evitar um sorriso. Ele fez isto para
lembrar a mim e a todo mundo dos riscos que o jornal trouxe. Toda a sua pessoa
contribui para a mensagem.

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Ninguém é mais cínico do que um jornalista. Você pode imaginar as reações que passeiam
pelos corredores do prédio do Herald Examiner. Ao mesmo tempo, ninguém esqueceu o
que Frank Dale estava tentando comunicar. E isto é administração de significado.

Administração da Confiança

A confiança é essencial em todas as organizações. O determinante principal da confiança é

a fidedignidade, que eu chamo de lealdade/constância. Quando eu conversei com os
membros da diretoria ou assistentes destes líderes, eu ouvi certas frases de novo e de
novo: “Ela é um todo de uma parte”. “Gostando ou não, você sempre sabe de onde ele
vem e o que ele quer”.
Quando João Paulo II visitou este país, ele deu uma entrevista a imprensa. Um repórter
perguntou como o papa poderia justificar o uso de fundos para construir uma piscina no
palácio de verão papal. Ele respondeu rapidamente: “Eu gosto de nadar. Próxima
pergunta.” Ele não deu explicações sobre razões médicas ou disse que ele conseguiu o
dinheiro de uma fonte especial.

Um estudo recente mostrou que as pessoas prefeririam muito mais seguir um indivíduo
com quem eles podem contar, e mesmo quando eles discordam de seus pontos de vista
do que pessoas com quem eles concordam mas que mudam de posição frequentemente.
Eu não consigo enfatizar o significado de lealdade/constância e foco o suficiente.

A reeleição de Margareth Tatcher na Grã Bretanha é um outro exemplo excelente.

Quando ela venceu as eleições em 1979, os observadores predisseram que ela logo iria
voltar para as políticas defuntas do Partido dos Trabalhadores. Ela não o fez. Na verdade,
não muito tempo atrás um artigo no London Times apareceu enfatizando (parodiando
uma peça de Christopher Fry) “A lady não está para retornar”. Ela não se voltou; ela tem
sido constante, focada e o todo da parte.

Administração de Si Mesmo.

A quarta competência de liderança é a administração de si mesmo, conhecendo suas

habilidades e fazendo uso delas efetivamente. A administração de si mesmo é crítica; sem
ela, os líderes e gerentes podem fazer mais mal que bem. Como médicos incompetentes,
os gerentes incompetentes podem fazer com que a vida piore, fazer com que as pessoas
fiquem doentes e menos vitalizadas. (O termo iatrogênico, a propósito, se refere a doença
causada por médicos e hospitais). Alguns gerentes se dão ataques cardíacos e ataques
nervosos; ainda pior, muitos são “portadores”, fazendo com que seus empregados
fiquem doentes.

Os líderes se conhecem; eles conhecem seu lado forte e o nutre. Eu acho que eles
também têm uma capacidade como o do Fator Wallenda.

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Os Flying Wallenda são talvez a maior família de acrobatas aéreos e caminhantes sobre
corda do mundo. Eu fiquei fascinado quando, no princípio dos ano 70, Karl Wallenda,
com 71 anos de idade disse que para ele viver era andar sobre uma corda e que todo o
resto era esperar. Eu fiquei impressionado com a sua capacidade de concentração na
intenção , na tarefa ,na decisão.

Eu fiquei ainda mais intrigado quando vários meses mais tarde Wallenda caiu e morreu
quando estava andando sobre uma corda entre dois prédios altíssimos em San Juan. Com
uma rede de proteção , Wallenda caiu, ainda segurando a barra de equilíbrio que ele havia
dito a sua família que nunca deviam deixar cair para que não ferisse alguém embaixo.

Mais tarde a mulher de Wallenda disse que antes do seu marido cair, pela primeira vez
desde que ela o tinha conhecido ele estava concentrado na queda, ao invés de se
concentrar na corda. Ele tinha supervisionado a fixação dos fios , pessoalmente , coisa
que ele nunca tinha feito antes.

Como Wallenda antes de sua queda, os líderes em meu grupo pareciam não estar a par do
conceito de fracasso. O que você ou eu podemos chamar de fracasso, eles chamavam de
erro. Eu comecei a colecionar sinônimos para a palavra fracasso mencionada nas
entrevistas e descobri mais de 20: erro, iniciação falsa, erro público, fiasco, perda, falha,
estrago, tropeço, trabalhar mal, remendo, mas não fracasso.

Uma CEO me disse que se ela tivesse um jeito para liderança, era a capacidade de fazer
tantos erros quanto ela podia o mais breve possível, e assim fazer com que eles saíssem
de seu caminho. Outra disse que um erro é simplesmente “ uma outra forma de fazer as
coisas”. Estes líderes aprendem e usam as coisas que não vão bem: não é fracasso mas
simplesmente o próximo passo.

Quando eu perguntei a Harold Williams, o presidente de Fundação Getty, para dizer que
experiência o havia moldado como um líder, ele disse que foi não ter sido promovido para
a presidência da Norton Simon. Quando isto aconteceu, ele ficou furioso e perguntou as
razões, a maioria das quais ele considerava idiotas. Finalmente um amigo disse a ele que
algumas das razões eram válidas e que ele deveria mudar. Ele mudou e cerca de um ano e
meio mais tarde ele se tornou o presidente.

Ou considere o técnico Ray Meyer da Universidade de DePaul, cujo time finalmente

perdeu em casa após ter ganho 29 jogos em casa. Eu o chamei para perguntar como ele se
sentia. Ele disse: “Muito bem. Agora nós podemos começar a concentrar em ganhar e não
em não perder”.

Pense no produtor da Broadway Harold Prince, que dá entrevistas na manhã após o início
da temporada de seu novo show e , antes de ler as críticas, anuncia a sua próxima peça.
Ou Susan B. Anthony, que disse que o “fracasso é impossível”. Ou Fletcher Byrum que,

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após 22 anos como presidente da Coopers, foi perguntado sobre a sua decisão mais difícil.
Ele respondeu que ele não sabia o que era uma decisão difícil; que ele nunca se
preocupou, que ele aceitava a possibilidade de estar errado. Byrum disse que aquela
preocupação era um obstáculo para se pensar claramente.

O fator Wallenda é uma conduta de vida; ela vai além de liderança e poder em
organizações. Todos estes líderes possuem isto.

Dar Poderes: os efeitos da liderança

A liderança pode ser sentida por toda a organização. Ela dá o ritmo e a energia para o
trabalho e dá poder a força de trabalho. O dar poderes é o efeito coletivo da liderança.
Em organizações com líderes efetivos, o dar poder é o mais evidente dos quatro temas:

 As pessoas se sentem importantes. Todos sentem que ele ou ela fazem uma diferença
para a organização. A diferença pode ser pequena - entrega rápida de batata frita,
uma loja de família ou desenvolver uma parte pequena, mas essencial de um avião.
Mas onde eles tem poder, as pessoas sentem que o que elas fazem tem significado.

 O aprendizado e a competência são importantes. Os líderes valorizam o aprendizado e

a destreza e as pessoas que trabalham com os líderes também sentem o mesmo. Os
líderes deixam claro que o fracasso não existe, somente erros que nos dão um
feedback do que fazer.

 As pessoas são parte de uma comunidade. Onde há liderança, há um time, uma

família, uma unidade. Mesmo aqueles que não se gostam muito têm a sensação de
comunidade. Quando Neil Armstrong fala a respeito das explorações da Apolo, ele fala
de como o time realizou uma serie de tarefas interdependentes quase inimaginável.
Até haver mulheres astronautas, os homens se referiam a este sentimento como
"irmandade" ("brotherhood"). Eu sugiro que eles rebatizem de "família".

 Trabalhar é emocionante. Onde há líderes o trabalho é estimulante, desafiante,

fascinante e divertido. Um ingrediente essencial na liderança organizacional é puxar
muito mais do que empurrar as pessoas em direção a um objetivo. O estilo "puxar" de
influência atrai e dá energia as pessoas para que se envolvam numa visão
emocionante do futuro. Isto motiva através da identificação, muito mais do que por
prêmios ou castigos. Os lideres articulam e encarnam os ideais pelos quais a
organização luta.

As pessoas não podem esperar se envolver com qualquer visão emocionante. Algumas
visões e conceitos possuem um poder mais permanente e são enraizados mais
profundamente nas nossas necessidades do que outros. Eu acredito que a falta destes

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dois conceitos na vida organizacional moderna é grandemente responsável pela alienação
e falta de significado que tantos experimentam no trabalho hoje.

Um deles é o conceito de qualidade. A sociedade industrial moderna tem sido orientada

para a quantidade , fornecendo mais bens e serviços para todos. A quantidade é medida
em dinheiro; nós somos uma sociedade guiada pelo dinheiro. A qualidade
frequentemente não é medida de forma nenhuma, mas é apreciada intuitivamente. A
nossa resposta a qualidade é o sentimento. Sentimentos de qualidade estão intimamente
ligados com a nossa experiência de significado, beleza e valor em nossas vidas.

O conceito de dedicação, mesmo de amor, é um conceito profundamente ligado ao

conceito de qualidade do nosso trabalho. Esta dedicação é evocada pela qualidade e é a
força que dá energia aos sistemas de alto desempenho. Quando nós amamos o nosso
trabalho, nós não precisamos ser administrados por esperanças de recompensas ou
medos de sermos punidos. Nós podemos criar sistemas que facilitam o nosso trabalho,
mais do que estar preocupados com controles e verificações de pessoas que querem
vencer ou explorar o sistema.

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