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Versão impressa ISSN 1415-6555 Versão online ISSN 1982-7849

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Rev. adm. contemp. vol.22 no.2 Curitiba Mar./Apr. 2018
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http://dx.doi.org/10.1590/1982-7849rac2018160081
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Estratégias nas Universidades: Tensões entre Inglês (pdf)

Macro Intenções e Micro Ações Inglês (epdf)

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Victor Meyer Junior 1
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Lucilaine Maria Pascuci 2
Como citar este artigo
Bernardo Meyer 3 SciELO Analytics

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Currículo ScienTI
Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Programa de Pós-Graduação Tradução automática
em Administração, Curitiba, PR, Brasil
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Universidade Federal do Espírito Santo, Programa de Pós-Graduação em
Administração, Vitória, ES, Brasil Links Relacionados
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Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Administração,
Florianópolis, SC, Brasil Mais

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No ambiente universitário, as estratégias assumem uma configuração

diferente devido a uma disputa permanente entre a alta administração e o setor acadêmico. Isso desencadeia um
conflito entre intenções macro e micro ações no nível acadêmico. Neste estudo, examinamos até que ponto as ações
estratégicas acadêmicas são impactadas por tensões desencadeadas pelas macro intenções da alta administração e
micro ações na gestão acadêmica. Esta pesquisa é baseada em um estudo comparativo envolvendo três
universidades brasileiras. Identificamos as principais fontes de tensão entre os gestores de topo e os gestores
académicos, como a complexidade organizacional, o contexto político, uma estrutura fracamente acoplada e
autonomia profissional. O resultado revelou um difícil alinhamento entre intenções e ações enquanto estratégias
relevantes foram praticadas no setor acadêmico. Concluímos que os modelos de negócios gerenciais importados do
mercado levaram a benefícios duvidosos e controversos na gestão da universidade. A maioria das estratégias foi
representada por micro ações na área acadêmica derivadas de iniciativas espontâneas, insights, palpites e ações não
intencionais de gestores e professores acadêmicos que tiveram um impacto considerável no desempenho acadêmico
das universidades.

Palavras-chave: universidades; estratégias; intenções macro; micro ações; tensões

RESUMO
No contexto universitário, uma vez que as estratégias assumem uma definição distinta em razão da duração da
disputa entre uma alta administração e uma área acadêmica. This case is a risk between control macro intenções the
administration the micro shares of unidades acadêmicas. This study is examinations in which administrative studies
are impactated actions. A pesquisa baseia-se em três grupos de crianças brasileiras. Identificou as principais fontes
de informação entre a administração e a gestão acadêmica: uma capacidade organizacional, sobre o contexto
político, uma estrutura frouxamente ligada e uma possibilidade profissional. Resultados revelam - se um tanto
interdisciplinares entre as ações e ações que as estratégias são praticadas no setor acadêmico. Os principais
geradores são importados para o mercado de benefícios e controvérsias de empresas. A maioria das conspirações foi
representada por múltiplas ações na área acadêmica, derivadas de princípios espontâneas,insights , intuições e ações
não intencionais de gestores acadêmicos e professores, com significativo impacto tanto quanto ao desempenho
escolar quanto ao organizacional.

Palavras-chave: universidades; estratégias; macro intenções; micro ações; tensões

INTRODUÇÃO
O sector da educação tem sido caracterizado pela crescente concorrência, procura de novos nichos de mercado,
desafios de qualidade e mudanças imprevisíveis de forças externas. Novos tipos de organizações educacionais
estão surgindo na arena nacional e internacional, buscando novos estudantes e oportunidades atraentes de
mercado, enfrentando forte concorrência e desafios culturais. Todos esses fatores exigem novas abordagens de
compartilhamento de conhecimento, posicionamento de mercado mais agressivo, serviços de maior qualidade e
maior responsabilidade institucional ( Locke & Spender, 2011 ; Parker, 2002 ).

Para responder a esses desafios em contextos nacionais e internacionais, as universidades agora, mais do que
nunca, precisam de estratégias para alcançar seus objetivos, cumprir suas missões e atender às expectativas das
partes interessadas. Nesse sentido, essas organizações são compelidas a reorganizar suas estruturas e
procedimentos gerenciais enquanto reexaminam estratégias para melhor se adequarem a esse novo contexto.

Para sobreviver em um ambiente tão complexo, as universidades incorporaram cada vez mais novos
procedimentos gerenciais e, consequentemente, desenvolveram uma imagem de organizações modernas e
eficientes. A maioria são modismos. Alguns são vinhos velhos em garrafas novas, prometendo um mundo melhor
através da aplicação de abordagens gerenciais bem conhecidas. No entanto, os resultados ficaram aquém das
expectativas, resultando em desperdício de tempo e recursos e tornando-se uma fonte de ilusão e frustração
entre os principais administradores ( Birnbaum, 2000 ; Ginsberg, 2011; Mintzberg, 1994).). Tradicionalmente, a
literatura na área, baseada em modelos moldados para empresas de negócios, enfatizou uma abordagem
racionalista ao processo estratégico, mais frequentemente representada pelo planejamento estratégico e
orquestrada pela alta administração. No entanto, a gestão estratégica assume uma configuração diferente em um
ambiente universitário devido a uma disputa permanente entre a alta gerência, responsável pela administração
de toda a organização, e o setor acadêmico, onde o conhecimento profissional está concentrado. Esse embate
desencadeia um conflito entre intenções macro e micro interesses e ações no nível acadêmico.

As universidades são bem conhecidas por suas características únicas que resultam em práticas de gestão
particularmente distintas. Pesquisadores no campo do ensino superior vêem as universidades como burocracias
profissionais ( Mintzberg, 1994 ), arenas políticas ( Baldridge, 1971 ), organizam anarquias ( Cohen & March, 1974 ),
colegios ( Millet, 1962 ), sistemas fracamente acoplados ( Weick, 1976). ) e sistemas pluralistas ( Jarzabkowski & Fenton,
2006). Todas essas características especiais estão de alguma forma entrelaçadas, elevando o nível de
complexidade dentro desse tipo de organização, refletindo um contexto pluralista que afeta o comportamento
organizacional e desafiando a eficácia das metodologias gerencialistas ( Stacey, 2010 ). Organizações como as
universidades também têm metas de curto prazo e demandas básicas, além de planos e estratégias de longo
prazo.

Neste estudo, buscou-se responder a seguinte questão de pesquisa: em que medida as ações estratégicas
acadêmicas são afetadas por tensões desencadeadas pelas intenções macro da alta gestão e as micro ações da
gestão acadêmica? Para responder a essa questão, primeiro examinamos a literatura sobre as tensões,
enfatizando sua relevância e a influência das tensões nas práticas gerenciais. Em segundo lugar, caracterizamos
as características especiais das universidades como sistemas complexos e sua influência na gestão estratégica.
Terceiro, discutimos o impacto das principais tensões organizacionais na prática estratégica em três universidades
privadas.

Ao analisar as tensões e suas implicações para as práticas estratégicas nas universidades, este trabalho contribui
de forma clara para a gestão estratégica das universidades, especialmente ao demonstrar a dificuldade de alinhar
as metas organizacionais com as especificidades e interesses das unidades acadêmicas. Nossa análise também
contribui para uma melhor compreensão de um processo complexo, em que uma racionalidade menos exigente,
como Planejamento Estratégico, juntamente com fatores políticos e psicológicos como sensemaking,
espontaneidade, palpites e conversas, são predominantes e afetam os resultados estratégicos. Destacamos que
as tensões decorrem principalmente da natureza complexa das universidades, o que significa que a gestão
estratégica neste contexto é melhor representada por ações individuais e microestratégias, em vez de práticas
formais prescritas no planejamento estratégico. Finalmente,

Fundamentação teórica

Nesta seção, apresentamos os principais fundamentos teóricos que sustentam o estudo e particularmente nossa
análise e discussão. Inicialmente, descrevemos as características identificadas das universidades como únicas,
complexas e pluralistas, e como esses elementos são fonte de quebra-cabeças e conflitos que desencadeiam
tensões na gestão universitária. Por fim, exploramos o tema central da gestão estratégica nas organizações, com
ênfase especial no setor acadêmico das universidades, ressaltando o papel significativo das microatividades no
desenvolvimento e desempenho de unidades acadêmicas e organizacionais.
Tensões organizacionais

A literatura indica que as organizações estão repletas de tensões. A literatura sobre gestão ressalta a
predominância da abordagem racional prescritiva e instrumental e a conformidade aos modelos gerenciais (
Stacey, 2010).). Os gestores de topo buscam um alinhamento entre as intenções representadas pelos objetivos da
organização, políticas, prioridades e as ações a serem tomadas pelos gerentes de nível médio e inferior. No
entanto, as pressões externas de um ambiente competitivo e em mudança, mais a dinâmica social e política
interna das organizações, pintam um quadro diferente, cheio de dilemas, paradoxos e tensões enfrentados pelos
gestores. É responsabilidade dos líderes e gerentes da organização aprender a lidar com essas tensões para
responder de forma eficaz, buscando melhorar a eficácia, a competitividade e a sustentabilidade da organização.

Nas universidades, como sistemas complexos ( Birnbaum, 2000 ; Stacey, 2011 ), as tensões surgem em todas as
áreas e níveis da organização devido a choques entre grupos de interesse, estrutura frouxa e autonomia dos
agentes acadêmicos. Nesse contexto organizacional, as demandas de curto prazo e finais tendem a entrar em
conflito com metas e estratégias de longo prazo, aumentando as tensões e colocando desafios à administração
acadêmica.

Estratégias nas universidades

A gestão estratégica tem sido amplamente utilizada em diferentes configurações organizacionais. Em

organizações educacionais, o gerenciamento estratégico foi aplicado aleatoriamente. Esse comportamento pode
ser justificado por vários motivos, incluindo a pressão gerada por um ambiente cada vez mais competitivo, uma
busca frenética por um melhor desempenho e uma preocupação constante com a eficiência e a qualidade. Um
impulso para fazer com que a administração das universidades adira a certos padrões de eficiência estimulou o
uso de metodologias gerenciais racionalistas. Isso é conhecido como gerencialismo, e tem sido amplamente
criticado por autores como Locke e Spender (2011) e Stacey (2010).como uma ciência reducionista da certeza. No
entanto, as universidades não adaptaram essas metodologias à natureza única, complexa e específica das
universidades.

Os pressupostos racionalistas convencionais de gestão não são adequados para este contexto. A estruturação
organizacional top-down, com metas previamente estabelecidas, a serem implementadas pelos funcionários, não
é adequada para organizações profissionais como universidades e hospitais ( Meyer, Pascuci, & Mamédio, 2016 ;
Mintzberg, 1994 ; Mintzberg & Rose, 2007 ; Ramirez , Byrkjeflot, & Pinheiro, 2016 ). Isso se deve à natureza complexa dessas
organizações. As universidades, em comparação com organizações tradicionais, comerciais e de tipo de máquina,
apresentam ambiguidade de políticas e objetivos ( Baldridge, 1971 ) pluralismo e conflitos de interesses (
Jarzabkowski, 2003).) entre a alta gerência como formuladores de políticas e profissionais das unidades acadêmicas
como agentes.

Modelos racionais de gestão, enfatizando que o pensamento precede a ação, têm sido criticados pelos autores
quando examinam a singularidade de universidades como os sistemas fracamente acoplados ( Birnbaum, 2000 ;
Weick, 1976 , 1987 ). Autores, como Hardy, Langley, Mintzberg e Rose (1983) , concentraram seus comentários nas
características especiais da formação de estratégias em um ambiente universitário. As estratégias nas
universidades existem sem um esforço particular da administração central, e sua formulação não é necessária
antes de sua implementação. As estratégias podem até ser implementadas sem serem formuladas ( Hardy, Langley,
Mintzberg, & Rose, 1983 ).
Assim, algumas suposições de planejamento estratégico, como controle, eficiência e ganhar lucros mais elevados
são expressões de uma realidade mais adequada para organizações comerciais, como eles expressam
mecanicidade e previsibilidade ( Locke & Spender de 2011 ). Mintzberg (1994) também apontou as inadequações do
planejamento estratégico enfatizando as conseqüências infelizes dessa abordagem em organizações profissionais
como universidades e hospitais.

Influenciados pelo modelo predominante na literatura, as práticas de planejamento estratégico nas universidades
estão concentradas nas mãos da alta gerência, com uma abordagem top down, na qual prioridades e metas
gerais são definidas para implementação nos níveis acadêmicos mais baixos. No entanto, áreas como o setor
acadêmico das universidades, onde o conhecimento das universidades é encontrado, são menos compreendidas
no mainstream.

Elementos como o trabalho acadêmico profissionalizado estão ambos concentrados nas atividades de indivíduos e
pequenos grupos com interesses, conhecimentos e poder diversos, e também são disseminados de forma
desigual entre eles. Todos estão de alguma forma integrados por um sistema fracamente acoplado que torna a
estratégia e seu gerenciamento um grande desafio neste contexto. Portanto, parece ser de vital importância
observar as atividades individuais e de pequenos grupos, particularmente as ações estratégicas de gestores e
professores dentro do ambiente escolar.

Devido à natureza complexa das universidades, a formação de estratégias nesse cenário assume diferentes
formas. Ele é implementado em diferentes níveis e áreas de diferentes maneiras devido à intensa interação entre
os principais atores. Gerentes em tais contextos pluralistas devem buscar um estado ideal de interdependência
entre os indivíduos ( Jarzabkowski & Fenton, 2006 ; Meyer et al ., 2016 ).

Como os gerentes de nível médio, o papel desempenhado pelos gerentes e professores acadêmicos como agentes
estratégicos é fundamental na formação de estratégias nas unidades acadêmicas, na medida em que são
responsáveis pela mediação entre macro intenções estratégicas e interesses acadêmicos ( Denis, Langley, & Rouleau,
2006 ). .

Nesse contexto, parece ser coerente acreditar que as estratégias não são apenas o resultado de um
planejamento estratégico, mas principalmente uma prática de gestores apoiada na criatividade e na
espontaneidade, e sensível a um ambiente dinâmico e complexo ( Stacey, 2011 ; Whittington & Cailluet). , 2008 ). Este
aspecto provou ser particularmente desafiador para os administradores de topo encarregados de orientar os
gerentes acadêmicos e membros do corpo docente a se comprometerem com novas estratégias e promover
mudanças baseadas em iniciativas espontâneas e sensemaking, buscando melhorar o ensino, a aprendizagem e a
produtividade acadêmica.

Portanto, analisar estratégias nas organizações requer uma compreensão do que as pessoas sabem e fazem nos
níveis macro e micro. A estratégia como atividade social emergiu, concentrando-se na atividade humana nas
organizações, enfocando o lado prático, nas rotinas e iniciativas que compõem o cotidiano das organizações.
Nesse sentido, propõe-se a relevância das micro perspectivas na estratégia, enfatizando as ações gerenciais
informais. Minar esta proposição é um entendimento de que as micro-atividades invisíveis constituem estratégia
e estratégias na prática ( Johnson, Melin & Whittington, 2003 ).

Além disso, esse tipo de abordagem estratégica reforça o papel crítico dos chefes de departamento e de corpo
docente como agentes relevantes no processo e na prática de estratégias. Nesse sentido, a estratégia pode ser
representada por micro ações derivadas de iniciativas individuais, além de sensemaking e sensegiving de agentes
em diferentes escalões da organização ( Denis et al ., 2006 ; Jarzabkowski, 2003 ; Mantere, 2005 ).
Essa abordagem contrabalança os procedimentos racionalistas que dominam a literatura tradicional sobre
administração, trazendo uma maneira mais humana de ver as práticas gerenciais dentro das organizações. Do
ponto de vista da estratégia como prática social, a estratégia é percebida principalmente como uma combinação
de intuição, sentimentos, palpites e julgamentos, exigindo muito mais arte do que técnica na prática. Nesse
sentido, as práticas estratégicas desempenham diferentes papéis, como comunicação, integração e simbolismo (
Whittington, Molloy, Mayer, & Smith, 2006).), refletindo diferentes culturas, processos e práticas em diferentes
organizações. Portanto, as iniciativas estratégicas no ambiente universitário são representadas por uma mistura
de análise racional, sentimentos, criatividade, política e palpites, exigindo considerável tolerância à controvérsia (
Keller, 1983 ).

METODOLOGIA
Adotamos um estudo de caso comparativo, qualitativo, baseado em três universidades brasileiras, aqui referidas
como Alfa, Beta e Gama. As universidades estão localizadas nas partes leste e sul do país. Duas são instituições
religiosas e a outra é uma instituição privada. Na época do estudo, todas as organizações haviam acumulado uma
experiência significativa em planejamento estratégico e gerenciamento por um considerável período de tempo.
Todos os três seguem abordagens semelhantes, em ambientes bastante distintos, mas igualmente competitivos,
usando suas próprias estratégias e obtendo resultados diferentes.

Coletamos dados de quatro fontes principais: entrevistas, questionários, documentos e observação não
participante ( Jaccoud & Meyer, 2008 ) para evitar possíveis vieses resultantes de uma única fonte de dados. O
critério de amostragem que adotamos para as entrevistas e questionários foi intencional, com foco nos gestores
diretamente envolvidos na gestão estratégica das universidades. Inicialmente aplicamos os questionários a 81
administradores universitários na alta direção e gestão acadêmica, sendo 33 da Alpha, 26 da Beta e 22 da
Gamma. O objetivo do questionário foi identificar suas percepções sobre as intenções e ações estratégicas dentro
das universidades.

O objetivo da segunda fase da coleta de dados foi conduzir uma investigação mais detalhada de como as
iniciativas de estratégia ocorrem. Adotamos uma entrevista guiada para identificar como as estratégias foram
desenvolvidas e, principalmente, a influência do sensemaking, da espontaneidade e da criatividade dos agentes
nas decisões relacionadas a esse processo. Nessa fase, entrevistamos 40 gestores universitários (17 da Alpha, 12
da Beta e 11 da Gamma) em diferentes níveis organizacionais: alta direção (presidentes, vice-presidentes),
gestão acadêmica (reitores e chefes de departamento) e professores. Os gerentes superiores e acadêmicos
entrevistados tinham uma grande experiência em administração, principalmente em instituições acadêmicas. As
principais informações sobre os perfis dos entrevistados estão apresentadas na Tabela 1 .

Tabela 1 Perfil dos Entrevistados

Elementos Alfa Beta Gama

Presidente, reitores e presidentes de
Tipo
departamento e professores
Grande experiência de gestores de
Experiência gerencial
topo e académicos
Presidente, vice-presidentes e chefes
de departamento
Grande experiência de gestores de
topo e académicos
Presidente, vice-presidente, reitores e
chefes de departamento
Grande experiência de gerentes de alto
nível e experiência média de gerentes
acadêmicos
Elementos Alfa Beta Gama
Presidente foi eleito pela comunidade
Top e gestores acadêmicos escolhidos Top e gestores acadêmicos escolhidos
acadêmica, que escolhe gestores
Processo de seleção com base na experiência acadêmica com base na experiência acadêmica
acadêmicos com base em experiência
anterior anterior
acadêmica anterior

Nota. Fonte: Elaborado pelos autores.

Os instrumentos de coleta de dados foram testados e validados com gestores acadêmicos semelhantes de outra
universidade que não participaram do estudo. A amostra de entrevistados e entrevistados não se destina a ser
idêntica. Também tomamos notas como observadores não participantes e mantivemos diários de campo para
ajudar na análise. No geral, o material transcrito para análise (entrevistas e diários de campo) totalizou mais de
490 páginas. Materiais de arquivo também foram usados. Estes incluíam os planos estratégicos das
universidades, relatórios de atividades e informações disponíveis nos sites das universidades.

Os dados primários foram analisados por meio da Análise Narrativa ( Tsoukas & Hatch, 2001 ), tendo como
significado a técnica de análise. Analisamos os dados do questionário usando estatística descritiva, com o apoio
do software Sphinx. Os dados secundários foram analisados por meio de análise documental. A variedade de
métodos adotados para coleta de dados permitiu o uso da Abordagem de Triangulação.

Perfil das universidades

Universidade Alpha.É uma universidade privada de médio porte e uma instituição religiosa com 30.000
estudantes. Na Alpha, um plano formal foi definido para toda a organização, incluindo seus quatro campi. Nós
identificamos três estratégias principais. A primeira estratégia concentrou-se na expansão dos serviços
educacionais da universidade para outras cidades do estado e na criação de novos campi. Sendo uma instituição
orientada para a religião, essa estratégia global representou um novo estilo de gestão mais empresarial, com
ênfase em metas e avaliação de desempenho, buscando a mensurabilidade e a melhoria do trabalho acadêmico.
A segunda estratégia tratou do aumento de matrículas, considerado vital para o fortalecimento das finanças da
instituição, já que 90% do total das receitas são orientadas para o ensino. Uma terceira estratégia organizacional
focada na melhoria da qualidade acadêmica do ensino e da pesquisa. A participação nas decisões estratégicas foi
restrita aos principais administradores.

Universidade Beta. É uma pequena universidade religiosa e privada com 5.000 estudantes. Na Beta, a alta
administração preocupou-se em fortalecer o processo formal de gestão estratégica. Para integrar os esforços
estratégicos, a alta direção procurou alinhar as metas gerais, prioridades, principais objetivos e principais ações
estratégicas realizadas dentro das unidades acadêmicas, usando conversas e alocação de recursos como
ferramentas para apoiar novas iniciativas. Intensas interações informais e negociações ocorreram entre altos
executivos e gerentes acadêmicos que buscavam abordar questões estratégicas. Em relação às ações
estratégicas, houve preocupação e alguma dificuldade entre os gestores acadêmicos sobre como atender as
metas e expectativas da alta direção estabelecidas no plano formal, com algumas ações estratégicas.

Universidade Gamma. É uma universidade regional privada com 30.000 estudantes. Com base na forte
liderança do presidente, que dirigiu a instituição por dez anos, a Gamma introduziu uma nova cultura de
gerencialismo ( Locke & Spender, 2011).). Procedimentos gerenciais foram aplicados à alta gerência envolvendo os
vice-presidentes, bem como os gerentes acadêmicos, como reitores e chefes de departamento. Consultores do
setor empresarial foram trazidos para o campus para apresentar e disseminar novas ferramentas gerenciais,
como planejamento estratégico alinhado com indicadores de desempenho no setor acadêmico. As estratégias
visaram a expansão institucional em termos geográficos e acadêmicos, oferecendo novos programas em
diferentes partes do estado e fora do estado por meio do ensino à distância. A mudança estratégica foi uma das
prioridades mais responsáveis pelas ações estratégicas apoiadas pelos gestores acadêmicos.

Análise

Inicialmente analisamos as características das ações estratégicas nas universidades. Em seguida, focamos nossa
análise nas fontes de tensões e suas implicações para ações estratégicas realizadas nas unidades acadêmicas.

Ações estratégicas

Quando examinamos as principais características da gestão estratégica, observamos que as universidades

seguem o padrão geral implementando um processo formal de Planejamento Estratégico. No entanto, algumas
tensões que surgiram nesse processo dificultaram a obtenção de resultados mais efetivos. A abordagem usada
pelas universidades tem alguma semelhança com as estratégias guarda-chuva ( Mintzberg, 1994 ). Os processos
estratégicos de tomada de decisão nas três universidades são semelhantes em alguns aspectos. Um ponto em
questão é a concentração de decisões estratégicas no topo da hierarquia. No caso das três universidades, os
objetivos estratégicos foram definidos e as decisões tomadas pelos gestores de topo. O plano formal foi
desenvolvido com a ajuda de consultores externos. Este foi o caso das universidades Alpha e Gamma.

Às vezes, dependendo da natureza das questões e interesses envolvidos, os líderes dos grupos de interesse eram
chamados a participar da discussão como uma forma de legitimar suas decisões e formar uma coalizão
dominante ( Cyert & March, 1992 ). Conforme destacado por um chefe de departamento, “as diretrizes estratégicas
são decididas pela alta gerência. Os chefes de departamento estavam envolvidos porque nos cabe "vender" a
ideia para os professores. Isso significa que atuamos como 'filtros' entre a gerência e os professores ”(Entrevista,
Gama). Consequentemente, a transformação das intenções estratégicas em ações tem um forte viés político,
envolvendo microatividades individuais como negociações, trocas e incentivos.

Em todas as universidades em estudo, parece haver uma disseminação de alguma forma de modelo de estratégia
de base. Assim, algumas estratégias inicialmente crescem como ervas daninhas enquanto outras são cultivadas e
proliferam como padrões disseminados dentro da organização ( Mintzberg & Rose, 2007 ). Paralelamente à
abordagem do planejamento formal, como uma iniciativa vinda do topo, constatamos que uma quantidade
significativa de ações estratégicas ocorre nos departamentos acadêmicos, realizados individualmente ou em
pequenos grupos por professores ( Denis et al ., 2006 ; Jarzabkowski, 2003). ; Mantere, 2005 ; Rouleau, 2005). De acordo
com um gerente acadêmico, “as diretrizes genéricas vêm de cima para baixo para nós, mas no cotidiano, a
maioria das ideias que fazem a diferença são as dos professores. Formamos uma parceria incrível na região para
oferecer cursos. Essa foi a nossa ideia ”. (Entrevista, Alpha) Portanto, isso evidencia a forte dependência do
conhecimento, habilidades e rede de profissionais que gozam de autonomia para desempenhar suas funções,
baseados muito mais em mentes individuais do que coletivas. Isso também reforça a espontaneidade a partir da
qual ideias e iniciativas são derivadas informalmente por meio de interações e conversas para gerar criatividade e
inovação nas unidades acadêmicas ( Bilton & Cummings, 2014 ).

Nas universidades, como organizações profissionais, o conhecimento especializado está localizado na parte
inferior da pirâmide, o que implica que os subordinados (professores) geralmente têm mais ou mesmo mais
conhecimento do que seus superiores quando se trata de perseguir e alcançar seus objetivos. Todos esses
elementos podem explicar por que existem tantos estrategistas espalhados pelas diferentes áreas e níveis das
instituições. Observamos isso nas ações estratégicas das universidades e principalmente nas grandes ou médias
empresas, como a Universidade Alpha e Gamma, respectivamente, e menos intensamente na Universidade Beta,
onde as relações informais e as conversas estratégicas mantiveram a cultura de seguir as diretrizes da
universidade. top, um comportamento disseminado entre os gestores acadêmicos.

Em unidades acadêmicas, a pluralidade de interesses, mais a ambigüidade dos objetivos organizacionais e a

autonomia profissional ( Baldridge, 1971 ; Birnbaum, 2000 ; Cohen & March, 1974 ), sempre deixam espaço para
diferentes interpretações e ações em relação a uma realidade particular, ou sensemaking and enactment ( Weick,
1995)) por gestores acadêmicos e professores. O resultado é a falta de alinhamento entre os objetivos de alto
nível e as micro ações praticadas na área acadêmica. Nesse sentido, um professor afirmou que “algumas
estratégias são um mistério. Se o seu significado é diferente entre seus próprios formuladores, quem pode dizer
como seus executores o verão? ”(Entrevista, Gama). A predominância de estratégias emergentes e a presença de
aspectos subjetivos que identificamos no dia-a-dia da vida acadêmica, como sentimentos, espontaneidade,
tentativa e erro, e reações, corroboram essa afirmação.

Outro elemento comum que identificamos nas três universidades foi a ênfase colocada em um Plano Estratégico
formal, não apenas como um símbolo, mas também como o principal canal de comunicação com a área
acadêmica em termos de metas e estratégias (intenções macro). A esse respeito, um gerente acadêmico foi
inflexível ao dizer que “em nossos cursos, pregamos tanto o planejamento e, na prática, isso não é eficaz”
(Entrevista, Alfa).

No entanto, descobrimos que a grande maioria das ações estratégicas que são efetivamente executadas são
menos o resultado do Plano Estratégico e muito mais o resultado de uma profecia auto-realizável, conversas
estratégicas ( Weick, 1995 ) e iniciativas espontâneas de gestores e professores acadêmicos. . Os aspectos mais
importantes sobre como as estratégias ocorrem nas universidades em questão estão resumidos na Tabela 2 .

Tabela 2 Estratégias nas Universidades: Características, Intenções e Ações

Elementos ALFA BETA GAMA

• SP formal
• Careca
• Predominância de estratégias
deliberadas
• Falta de alinhamento entre SP e
Características orçamento
• Decisões políticas e conflitos
• sem incentivos
• Interações formais / informais
• Introdução de práticas gerenciais
• expansão acadêmica
• Crescimento de inscrição
Intenções Macro
• Novos campi
• Profissionalização da gestão
• conversas estratégicas
• qualidade acadêmica
Micro ações • Respostas à demanda do mercado
• Mudanças de programa
• SP formal
• Careca
• Predominância de estratégias
emergentes
• Falta de alinhamento entre SP e
orçamento
• Decisões políticas e conflitos
• sem incentivos
• interações informais
• Conflitos
• gestão burocrática
• expansão acadêmica
• qualidade educacional
• conversas estratégicas
• qualidade acadêmica
• Interações na comunidade
• Mudanças de programa
• Profecia auto-realizável
• SP formal
• Careca
• Predominância de estratégias
deliberadas
• Falta de alinhamento entre SP e
orçamento
• Decisões políticas e conflitos
• Negociações e incentivos
• Interações formais / informais
• Gerencialismo
• expansão acadêmica
• Crescimento de inscrição
• Expansão Física
• Profissionalização da gestão
• conversas estratégicas
• qualidade acadêmica
• Respostas à demanda do mercado
• Mudanças de programa

Nota. Fonte: Elaborado pelos autores.

Nos casos em estudo, notamos uma lacuna significativa entre as intenções estratégicas e as ações estratégicas.
Questionados sobre o que é o principal responsável por direcionar suas ações, 76% dos entrevistados disseram
que estava sentindo e “reações a cada problema à medida que surgem” (Entrevista, Beta). Esse resultado mostra
a importância da subjetividade nesse processo, fatores como o sensemaking e o caráter emergente de muitas
das estratégias ( Weick, 1979 ).

Mais uma vez, destacamos o papel simbólico e um tanto inspirador do Plano Estratégico nas universidades em
termos de ações estratégicas baseadas na percepção dos gestores e professores acadêmicos. A esse respeito, um
gerente acadêmico afirmou que “aqui as estratégias são como bússolas, embora muitos gerentes de topo ainda
as entendam como algo determinista que funciona como um relógio” (Entrevista, Alfa). Assim, na University
Alpha, descobrimos que o Plano Estratégico parecia funcionar mais como um mapa de ação ( Weick, 1987 ) - ou
bússola, nas palavras do entrevistado - do que um programa de atividades que prescreve os objetivos da
organização, prioridades e ações estratégicas a serem desenvolvidas nos níveis mais baixos da organização.

Fonte de tensões entre decisões e ações

Identificamos a existência de diferentes fontes de tensão entre gestores de nível superior e acadêmicos,
causando diferentes impactos na gestão estratégica das universidades. Verificamos algumas das principais fontes
de tensão (ver Tabela 3 ) que ajudaram a ampliar a lacuna entre as intenções estratégicas dos gestores de topo e
as ações realizadas pelos gestores acadêmicos, como a complexidade organizacional, o contexto político, uma
estrutura fracamente acoplada e a autonomia profissional.

Tabela 3 Fontes de Tensões

Fonte de tensões Exemplos

• Ambiguidade de objetivos
• Anarquia
Complexidade Organizacional
• autonomia profissional
• Sistema fracamente acoplado
• Pluralidade de interesses
• Tomando uma decisão
• Organizando a anarquia
Política interna
• Conflitos
• Aliança
• definição de prioridades
• Modelos racionais (gerencialismo)
• Participação
Práticas Estratégicas • Indicadores de desempenho
• Controle burocrático
• Profecia auto-realizável
Alocação de recursos • Falta de alinhamento entre SP e orçamento

Nota. Fonte: Elaborado pelos autores.

Também descobrimos que a complexidade organizacional ( Baldridge, 1971 ; Cohen e March, 1974 ; March e Olsen, 1976 ;
Stacey, 2011 ; Weick, 1976).) torna decisões consideradas simples em outros contextos organizacionais tornam-se
fontes de tensões contínuas na gestão acadêmica, com impactos muito negativos no processo estratégico. Esse é
o caso da decisão relacionada à centralização e descentralização, individual versus coletiva, exploração versus
exploração e até mesmo adoção de modelos gerenciais mecanicistas versus modelos orgânicos. Em contextos
pluralistas, como as universidades, essas escolhas são sempre um desafio para os gestores universitários, que
devem buscar um equilíbrio que considere a natureza das tensões e especificidades da questão.

As universidades com uma estrutura fracamente acoplada como fonte de tensão revelam que as estratégias
acadêmicas são desenvolvidas principalmente em unidades quase autônomas, com apenas elos fracos com a
administração central, e fracamente acopladas entre si ( Weick, 1976 ). Como unidades especializadas e baseadas
no conhecimento, elas desfrutam da liberdade de conduzir suas atividades com pouca ou nenhuma interação ou
dependência entre si. A ausência de controle real sobre as atividades no contexto universitário ( Cohen & March,
1974 ) oferece espaço para a criatividade e abre um potencial para uma lacuna entre as intenções macro e as
atividades estratégicas dos gerentes e professores acadêmicos.

Outro fator de tensão acadêmica foi a autonomia profissional. O conhecimento especializado e o profissionalismo
permitem que professores e gestores acadêmicos promovam mudanças e novas iniciativas, nos níveis individual e
grupal, com base em seus interesses individuais e de suas microcélulas acadêmicas. Consequentemente,
intenções de diversos grupos desencadeiam inúmeras interpretações e reações ( Clegg, Courpasson, & Phillips, 2006 ;
Pfeffer, 1994 ). Nesse contexto, as ações estratégicas são resultado de negociações e relações informais
interpessoais, e não de orientação de objetivos sistemáticos estabelecidos.

Dos casos em questão, a University Gamma, como uma instituição não religiosa e sectária, forneceu um bom
exemplo da arena política. Neste caso, em particular, a transferência pura de modelos de negócios gerenciais
para organizações acadêmicas acabou sendo uma das principais fontes de tensão entre os gestores de topo,
gestores acadêmicos e professores. Na experiência das universidades Alpha e Gamma, pode-se ver quão pesada
esta lógica de mercado pode ser em um sistema acadêmico. A pressão mais forte dos altos executivos da
Universidade Gama resultou em um Plano Estratégico mais orientado para o mercado e, consequentemente,
resistência, descontentamento e perda de bons professores e gestores acadêmicos. Enquanto isso, na
Universidade Alpha, os conflitos entre a alta direção e a administração acadêmica resultaram em um Plano
Estratégico simbólico. Por outro lado,

No caso da Universidade Beta, as conversas formais e informais eram uma forma de compreender as intenções e
ações, bem como uma forma de incluir os participantes e excluí-los do esforço estratégico, e dar sentido à
realidade vivenciada. Isso também destaca a presença e a influência do sensemaking ( Gioia & Chittipeddi, 1991 ;
Weick, 1995 ) no processo estratégico das organizações acadêmicas.

DISCUSSÃO
Dois aspectos principais são explorados nesta seção. Inicialmente discutimos o fato de que as estratégias
desenvolvidas nas universidades são mais bem representadas por micro ações do que por práticas formais e
racionalistas derivadas do planejamento estratégico. Mais tarde, salientamos que não há teoria da administração
universitária para orientar os gerentes universitários com implicações sobre a forma como a administração é
praticada nas universidades hoje em dia.
O choque entre as demandas de curto e de baixo custo e as metas, planos e estratégias de longo prazo vis-à-vis
as pressões externas, os recursos financeiros e o interesse político cria perplexidade, tensões e barreiras aos
estrategistas acadêmicos. A transferência pura de modelos de negócios gerenciais para o gerenciamento de
organizações acadêmicas é uma das práticas mais comuns. Por outro lado, é um dos erros mais graves cometidos
por seus principais gerentes. As características únicas desse tipo de organização atuam como barreiras quando
abordagens racionalistas são trazidas para o Campus. Os casos em questão também reforçam esse entendimento
de que as estratégias se originam de outras fontes, ao invés de serem processos centralizados de Planejamento
Estratégico dentro das universidades.

As experiências das Universidades Alpha e Gamma mostram como o processo estratégico foi ineficiente e
prejudicial, com os resultados desencadeando um embate gerencial entre a lógica orientada para o mercado e a
lógica acadêmica quando imposta aos departamentos acadêmicos. A alta gerência vê a universidade como uma
corporação voltada para a competição e o desempenho do mercado, baseada em uma hierarquia e poder e
autoridade centralizados nas mãos da alta administração. No entanto, os gestores acadêmicos consideram uma
universidade uma comunidade de estudiosos dedicados à missão de produzir conhecimento acadêmico e
manter sua reputação acadêmica ( Canhilal, Lepori, & Seeber, 2016 ).

Atualmente, a maioria das universidades brasileiras está envolvida em algum tipo de experiência em
Planejamento Estratégico. Seus resultados permanecem um tanto indistintos. Experiências no exterior revelaram
que os planos estratégicos nas universidades americanas não são nem uma estratégia nem um plano, mas uma
perda de tempo (Ginsberg, 2011).

No contexto universitário, mais do que Planejamento Estratégico e planos, como orientação para a ação, parece
razoável reforçar o entendimento de que as estratégias emergem como resultado de micro ações e são reificadas
por sua importante contribuição para o ensino, aprendizagem e pesquisa. Nesse cenário, observamos que as
estratégias acadêmicas se materializam como iniciativas em escala micro representando ganhos pequenos, mas
importantes ( Weick, 1987 ).

As tensões resultantes do embate entre macro intenções e micro ações acentuam a inexistência de um arcabouço
teórico para integrar as inúmeras variáveis que formam um sistema tão complexo. As características únicas das
universidades que as tornam um sistema tão complexo incluem ambigüidade de objetivos, pluralidade de
interesses, estrutura solta, tecnologia indefinida, anarquia organizada, tomada de decisão, trabalho profissional e
autonomia de agentes, além de limitada mensurabilidade dos resultados educacionais.

A teoria da gestão universitária ainda está em sua infância. Ele foi criado de forma incremental por novas
gerações de gerentes acadêmicos e por pesquisas conduzidas por acadêmicos em áreas como administração,
economia, sociologia, ciências políticas e psicologia em diferentes universidades e países ao redor do mundo. A
gestão de faculdades e universidades é importante demais para ser deixada nas mãos de gerentes profissionais
ou amadores com idéias erradas sobre como dirigir organizações de ensino superior e ajudá-los a cumprir sua
missão para a sociedade.

OBSERVAÇÕES FINAIS
Em sistemas complexos e fracamente acoplados, como universidades, descobrimos que o papel desempenhado
em pequena escala, por gestores acadêmicos individualmente ou em pequenos grupos, na forma de micro-ações,
tem um impacto considerável nas estratégias acadêmicas e no desempenho das unidades acadêmicas. .
Os principais gerentes das universidades materializaram seus objetivos e prioridades na forma de planos
estratégicos, os quais foram definidos a priori para toda a organização. Entretanto, múltiplas tensões devido à
natureza complexa dessas organizações e à pluralidade de grupos de interesse levaram a demandas
contraditórias, criando perplexidade e barreiras intransponíveis para gestores superiores e acadêmicos. O
resultado revelou um difícil alinhamento entre intenções e ações dentro do ambiente universitário, enquanto
algumas estratégias não relacionadas, mas relevantes, foram praticadas no setor acadêmico. A maioria foi
representada por micro ações que se originaram de iniciativas espontâneas, insights, palpites e ações não
intencionais de gestores e professores acadêmicos que tiveram um impacto visível e considerável na qualidade do
trabalho acadêmico.

Descobrimos que os planos estratégicos centrais não atingem as micro-células acadêmicas das universidades. A
importação de modelos de negócios para gerenciar universidades levou a benefícios duvidosos e controversos
para o desempenho das instituições.

Constatamos também que o impacto das tensões levou a confrontos, negociações políticas e manobras para
encontrar formas de responder ao ajuste de intenções e prioridades combinadas da alta direção e das iniciativas,
motivações e micro-ações nas unidades acadêmicas. É nesse nível que são criadas micro estratégias
significativas, que melhoram o trabalho acadêmico, auxiliam o cumprimento da missão institucional e atendem às
expectativas dos principais interessados.

Como Weick (1987 , p. 221) já apontou: “Uma pequena estratégia vai longe. Demais pode paralisar ou fragmentar
uma organização ”. Esse parece ser o caso das estratégias nas universidades, onde resultados semelhantes a
estratégias vêm de outras fontes além dos planos estratégicos formais.

As tensões estão sempre presentes e disseminadas nas organizações sociais. Portanto, eles não são exclusivos de
organizações complexas, como universidades. Pelo contrário, as tensões surgem em qualquer organização como
resultado de uma diversidade de objetivos, interesses e interpretações e interpretações errôneas de aspectos
particulares da realidade organizacional. As tensões também são derivadas de decisões que geram atritos entre
grupos de interesse. Isso inclui disputas por poder e influência entre os membros da organização nos níveis
superior, intermediário e operacional. Reconhecemos a necessidade de pesquisas futuras para analisar com mais
profundidade os fatores críticos que desencadeiam as tensões organizacionais e a maneira como elas impactam
as práticas gerenciais dentro das organizações acadêmicas.

As principais áreas que merecem mais investigação em pesquisas futuras incluem a exploração de processos e
práticas reais de gestão estratégica dentro de organizações acadêmicas. É importante examinar mais de perto as
estruturas pouco acopladas, as micro ações, o sensemaking e o enactment, que são todos fortes fatores
influentes na gestão de estratégias em organizações acadêmicas. Duas áreas de pesquisa relevantes são política
/ poder e relações ambientais. Cada um deles é um mecanismo que ajuda a lidar com conflitos e tensões nas
organizações, particularmente negociações entre gestores envolvendo questões críticas, como decisões sobre
alocação de recursos entre unidades acadêmicas para apoiar ações estratégicas.

As tensões também surgem da maneira como o ambiente é percebido por dois grupos distintos: os principais
administradores e os gerentes acadêmicos. É importante melhorar a compreensão sobre como esses grupos
percebem e interpretam o ambiente e o impacto resultante nas decisões estratégicas, ações e resultados nas
organizações acadêmicas. Os gerentes acadêmicos, como líderes que estão interessados em melhorar as
estratégias e suas práticas, devem estar cientes não apenas da natureza complexa das organizações acadêmicas,
mas também dos múltiplos elementos que afetam qualquer empreendimento gerencial relevante.
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Recebido em 31 de março de 2016; Revisado: 13 de novembro de 2017; Aceito: 17 de novembro de 2017

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