UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

GUSTAVO CARLOS DA COSTA

RESTAURANTE MANDALA: PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA NOVA

POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE.

São José
2006
 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

GUSTAVO CARLOS DA COSTA

RESTAURANTE MANDALA: PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA NOVA

POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como requisito parcial para a obtenção do
Título de Bacharel em Turismo e Hotelaria
pela Universidade do Vale do Itajaí, Centro
de Educação de São José.
Orientador: Prof º Msc. Rosolbo Ferreira.

São José
 2006
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

GUSTAVO CARLOS DA COSTA

RESTAURANTE MANDALA: PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA NOVA

POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE.

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para orientação do Título de
Bacharel em Turismo e Hotelaria e aprovado pelo Curso de Turismo e Hotelaria da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de São José.

São José, 22 de novembro de 2006.

Prof º Msc. Rosalbo Ferreira

UNIVALI São José
Orientador

Prof ª Bianca Antonini

UNIVALI São José
Coordenadora do Curso

Prof ª Karine Von Gilsa

UNIVALI São José
Membro da Banca
 Dedico este trabalho aos meus pais,
Carlos e Cissi, por todo apoio,
aos meus irmãos Guilherme e Fábia e ao meu
primo Fernando, que sempre dividiram
comigo minhas preocupações e meus
momentos mais felizes e principalmente
Minha Linda Anne, Amor Maior, que
durante o decorrer dos 5 anos de faculdade
me ajudou e incentivou em todos os
momentos e nunca me deixou desistir. Ela é
responsável pelo que sou hoje!

Amo Muito Vocês!

iii
 AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus Pais por todo o investimento, apoio e confiança.

À minha Noiva Anne Lise, por toda sua dedicação, apoio, incentivo e paciência. Ela que nas
horas mais difíceis sempre esteve presente para me motivar e confortar. E nos momentos de
alegria sempre dividiu comigo seu lindo sorriso.

Aos meus Irmãos Fábia e Guilherme, ao meu primo Fernando e a minha sogra Sânia, por
todos os incentivos, preocupações e desejos de sucesso.

Aos meus amigos que tive a alegria de conhecer e conviver durante esses cinco anos. Em
especial a Danusa e a Aline, grandes amigas que dividiram inúmeras risadas e pedaços de
pizzas em momentos de aprendizado, alegria, angustias e incertezas.

Ao meu orientador Prof º.Rosalbo Ferreira pela disposição para a realização deste projeto.

Aos proprietários e colaboradores do Restaurante Mandala por darem totais condições de

análise e por se mostrarem interessados nas mudanças propostas.

Muito Obrigado à todos de coração!

iv
 RESUMO

A Administração de Materiais bem realizada gera condições fundamentais para que ocorra
um equilíbrio na organização das atividades da empresa alimentícia. É uma atividade que
planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de
material, partindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto
finalizado ao cliente. O presente trabalho tem como objetivo implantar no Restaurante
Mandala uma nova política de gerenciamento de estoque, a fim de maximizar os
resultados de todos os setores que direta ou indiretamente são apoiados por ele. A
pesquisa em fontes secundárias foi utilizada para o aprimoramento do trabalho, visando
adquirir um embasamento teórico do assunto desenvolvido. Baseado na metodologia
aplicada, observou-se aspectos positivos e limitantes do Restaurante Mandala e através da
junção entre a prática e a teoria, sugestões foram propostas a fim de obter resultados
positivos para a empresa relacionados com a qualidade no atendimento bem como a
redução de custos.

Palavras-Chave: Restaurante - Administração de Materiais – Estoque.

v
 ABSTRACT

The materials administration well done creates fundamental conditions to balance the
organization of activities of a food company. It is an activity that plans, executes and controls,
on the most efficient and economic conditions, the flow of material, beginning on specify
what to buy until delivering the product to the client. This work has as an objective introduce
in Mandala restaurant a new policy of management of stock, in order to enlarge the results of
all of the sectors that directly or indirectly are supported for it. The research on secondary
sources was used to make the work better, aiming a theoretical support on subject. Based on
applied methodology, was observed some good and some limiting aspects of the restaurant
and by the unification between the experience and the theory, suggestions were made in order
to obtain positive results to the company related to the quality on the service, and the costs
reduction as well.

Keys words: Restaurant – Materials Administration – Stock.

vi
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Cronograma de Implantação do Projeto ..................................................... 34

Quadro 2 – Orçamento – Capacitação do Colaborador ................................................ 35
Quadro 3 – Orçamento – Cadastro dos Fornecedores ................................................... 36
Quadro 4 – Orçamento – Implantação de Fichas .......................................................... 36
Quadro 5 – Orçamento – Mudança do Layout .............................................................. 37
Quadro 6 – Orçamento – Classificação do Produto ...................................................... 37
Quadro 7 – Investimento Necessário ............................................................................ 38
Quadro 8 – Recursos Humanos ..................................................................................... 60

LISTA DE FIGURAS

Figuras 1 – Mapa de Localização da cidade ................................................................. 49

Figuras 2 – Guia da ABRASEL – Associados............................................................... 51
Figuras 3 – Layout Setorizado ...................................................................................... 52
Figuras 4 – Restaurante Mandala – Entrada Principal & Estacionamento na Praia ..... 54
Figuras 5 – Restaurante Mandala – Bar ....................................................................... 56
Figuras 6 – Organograma – Restaurante Mandala ........................................................ 59

LISTA DE FOTOS

Foto 1 – Pântano do Sul – Vila de Pescadores .............................................................. 47

Foto 2 – Restaurante Mandala – Estrutura Antiga ........................................................ 50
Foto 3 – Restaurante Mandala – Salão de Atendimento ............................................... 53
Foto 4 – Restaurante Mandala - Hall Banheiro ............................................................. 55
Foto 5 – Restaurante Mandala – Higienização e Limpeza .......................................... 55
Foto 6 – Restaurante Mandala – Estoque de Bebidas ................................................... 57
Foto 7 – Restaurante Mandala – Estoque de Verduras & Legumes ............................. 57
Foto 8 – Restaurante Mandala – Estoque de Congelados ............................................. 58
Foto 9 – Restaurante Mandala – Estoque de Material de Limpeza .............................. 58
Foto 10 – Restaurante Mandala – Circulação dos Colaboradores ............................. 59

vii
 SUMÁRIO

RESUMO .................................................................................................................. v

LISTA DE QUADROS ............................................................................................ vii

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. vii

PARTE I – PROJETO DE AÇÃO ......................................................................... 11

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................
1.1. Contextualização ...............................................................................................
1.2. Justificativa ........................................................................................................
1.3. Objetivos ............................................................................................................
1.3.1. Objetivo geral ...................................................................................................
1.3.2. Objetivos específicos .......................................................................................
1.4. Fundamentação Teórica ...................................................................................

2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL .....................................

2.1. Situação Atual ...................................................................................................
2.2. Situação Potencial .............................................................................................

3. PROPOSTA DE AÇÃO .......................................................................................

3.1. Definição da Solução .........................................................................................
3.2. Operacionalização .............................................................................................
3.2.1. Ações/etapas .....................................................................................................
3.2.2. Cronograma ......................................................................................................
3.3. Orçamento .........................................................................................................
3.4. Viabilidade .........................................................................................................

REFERÊNCIAS ...................................................................................................
PARTE II – RELATÓRIO DE ESTAGIO

1. IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO ..............................

1.1. Dados da Empresa ............................................................................................
1.2. Dados do Aluno .................................................................................................

2. JUSTIFICATIVA .................................................................................................

3. OBJETIVOS .........................................................................................................
3.1 Objetivo geral .....................................................................................................
3.2. Objetivos específicos .........................................................................................

4. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................

4.1. .............................................................................................................................
4.2. Evolução histórica da organização ..................................................................
4.3. Infra-estrutura física atual ...............................................................................
4.4. Infra-estrutura administrativa ........................................................................
4.5. Serviços prestados .............................................................................................

5. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR .........

5.1. Setor de Recepção e Atendimento ...................................................................
5.1.1. Funções do Setor ..............................................................................................
5.1.2. Infra-estrutura do Setor ....................................................................................
5.1.3. Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no Setor ........................................
5.1.4. Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................
5.1.5. Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas .............................

5.2. Setor Preparo de Alimentos .............................................................................

5.2.1. Funções do Setor ..............................................................................................
5.2.2. Infra-estrutura do Setor ....................................................................................
5.2.3. Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no Setor ........................................
5.2.4. Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................
5.2.5. Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas. ............................
5.3. Setor de Administração de Materiais .............................................................
5.3.1. Funções do Setor ..............................................................................................
5.3.2. Infra-estrutura do Setor ....................................................................................
5.3.3. Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no Setor ........................................
5.3.4. Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................
5.3.5. Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas. ............................

6. ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS .......................................

7. CONCLUSÃO TÉCNICA ...................................................................................

8. REFERÊNCIAS ...................................................................................................

9. ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS ...........................................

APÊNDICE .........................................................................................................
APÊNDICE A – Lista dos Fornecedores Atuais ...................................................

ANEXOS ...................................................................................................................
ANEXO A – Declaração de Estágio expedida pela organização .........................
ANEXO B – Programa de Estágio ..........................................................................
ANEXO C – Ficha de Avaliação de desempenho do Estagiário pela
organização ...............................................................................................................
ANEXO D – Nota Fiscal – Fatura – Dequêch Distribuidora ...............................
ANEXO E – Nota Fiscal – Vonpar .........................................................................
ANEXO F – Flyer Mandala – frente & Verso .......................................................
ANEXO G – Cardápio .............................................................................................
ANEXO H – Cardápio em Inglês ............................................................................
ANEXO I – Contrato Social – Restaurante Mandala ...........................................
 11

PARTE I – PROPOSTA DE AÇÃO

RESTAURANTE MANDALA: PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA NOVA

POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE.
 12

1. APRESENTAÇÃO

1.1. Contextualização

No contexto atual de mercado onde a concorrência está cada vez mais acirrada, a
gestão de restaurantes com qualidade é uma questão de adequação e sobrevivência. Os
trabalhos internos realizados com eficiência na empresa tornaram-se um grande diferencial no
mercado, pois além de beneficiar o cliente e funcionários, resultará no aumento da
produtividade e organização da empresa.
De acordo com CASTELLI (2001, p. 29):
A competitividade esta fundamentada na produtividade que, por sua vez,
resulta na relação qualidade/custos, ou seja, para garantir a sobrevivência da
empresa, é preciso apostar na qualidade; qualidade cada vez melhor, com
custos cada vez menores para obter-se uma excelente produtividade, condição
necessária para a competitividade e sobrevivência de qualquer empresa.
Para se atingir a qualidade ideal, é necessário que o restaurante possua uma
administração eficiente visto que as atividades administrativas são primordiais sob uma
estrutura organizacional comercial. São as atividades que assumem maior complexidade, pois
se fazem presentes em praticamente todos os momentos, desde a alimentação até os produtos
de limpeza, higiene e utensílios.
Na administração de materiais, a contextualização de sua importância não é diferente,
pois é ela a responsável por administrar, se não o todo, uma grande parte dos materiais e
serviços que dela dependem.
Suas atribuições são inúmeras, podemos dizer que suas tarefas iniciam-se no
recebimento de mercadorias de fornecedores, e vão passando pelo controle do recebimento,
na metodologia utilizada para armazenar e distribuir produtos, no controle de estoque,
observando sempre seu ponto de pedido, nas compras e concluído no recebimento dos
produtos e materiais pelo cliente através de serviços prestados.
Com objetivos de minimizar custos e otimizar diversas formas de recursos disponíveis
na empresa, a administração de materiais ganhou destaque com a nova característica criada
em função da estabilidade no mercado econômico brasileiro, principalmente pelo controle da
inflação, que antigamente, aliado a desvalorização do capital, diminuía o poder de compra da
população.
 13

No decorrer dos anos ela sofreu uma série de mudanças e adequações e atualmente e
hoje é uma atividade essencial dentro de uma organização onde objetiva o planejamento, a
execução e o controle, visando os métodos mais eficientes e econômicos, na entrada e saída
de material, iniciando pelas especificações dos produtos a adquirir, concluindo com a entrega
do material ao cliente ou setor determinado.
Hoje, o estoque de produtos em grande quantidade é considerado um mau
investimento de capital já que, com produtos parados o custo para sua manutenção é maior.
Os gerenciadores de estoque trabalham com a estratégia de manter os níveis do estoque
tendendo a zero, ou seja, eles possuem apenas produtos para atender em um tempo específico
as necessidades do estabelecimento, maximizando assim investimentos de capital em outros
áreas e setores do empreendimento.
Enfim, a Administração de Materiais bem definida, projetada e executada dará
condições fundamentais para que o Restaurante Mandala obtenha a competitividade
minimizando custos e maximizando a produtividade gerando um equilíbrio econômico e
financeiro. É ela a responsável por adequar o planejamento, o abastecimento e o
aproveitamento dos produtos necessários para o funcionamento do seu dia a dia.
 14

1.2. Justificativa

A administração de materiais bem realizada gera condições fundamentais para que

ocorra um equilíbrio na organização das atividades da empresa alimentícia. É uma atividade
que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de
material, partindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto finalizado
ao cliente.
De acordo com Ching (1999, p. 36), o planejamento consiste na determinação de
valores que o estoque terá com o decorrer do tempo, bem como na determinação das datas de
entrada e saída de materiais do estoque e na determinação dos pontos de pedido de material.
Garcia et. al(1996, p. 35) afirma que o controle de estoque é necessário para que haja sempre
um nível de material suficiente para o alcance do objeto operacional da empresa.
No decorrer do desenvolvimento das atividades de estágio no empreendimento, a
necessidade de se criar uma nova proposta de gerenciamento de estoque foi identificada. O
Setor de Almoxarifado é o mais deficiente, pois além de não haver um profissional adequado
para desenvolver as atividades, os controles de entradas e saídas não são acompanhados por
uma padronização nos procedimentos, os fornecedores não são escolhidos em função da
relação custo X benefício bem como o layout dos locais não tornam os ambientes bem
aproveitados; a estrutura do Restaurante Mandala foi sendo adaptada de acordo com as
necessidades da demanda; nunca houve um planejamento adequado nem um estudo para
expansão do estabelecimento. A evolução em seus quase 20 anos desde a inauguração é
admirável, pois mesmo seus administradores sendo leigos no assunto, investimentos em
alguns fatores geraram muitas melhorias, mas ainda assim está aquém do potencial para o
desenvolvimento existente.
Como o envolvimento familiar foi um dos fatores para a escolha do local de estágio, o
assunto foi determinado pela possibilidade de grande crescimento e desenvolvimento da
empresa caso haja a implantação do projeto. De acordo com Bertaglia (2003), o
gerenciamento de estoques pode ser de grande importância para a otimização dos recursos das
empresas, uma vez que este é um ramo da administração que está relacionado com o
planejamento e o controle de estoque de materiais e produtos que serão utilizados na produção
ou na comercialização de bens ou serviços.
Os benefícios gerados por essa proposta, principalmente a redução de custos e
aproveitamento de espaços resultará no ganho de mercado, condições de competitividade,
aumento de lucros e qualidade de serviços. Mas para que os benefícios sejam alcançados,
 15

deve haver um equilíbrio entre a oferta e demanda onde seja necessário um planejamento
aliado a uma programação e um controle de estoque padronizado. O conhecimento teórico e
prático é essencial para execução das atividades pertinentes ao setor como também para o
gerenciamento e integração de todos os outros setores do empreendimento.
O planejamento de estoque é importantíssimo para o estabelecimento. Definir uma
política para sua gestão gera metas, normas e procedimentos a serem seguidos.
Vianna (2000) afirma que a política de estoques pode ser entendida como o conjunto
de ações que estabelecem, de forma global e específica, princípios, diretrizes e normas
relacionadas ao gerenciamento. Aliado a isso, Dias (1995, p. 22) define que o bom
funcionamento da empresa se dá pelo gerenciamento do estoque.
Por fim, para que as atividades sejam aprimoradas a fim de que os objetivos de
desenvolvimento como: lucratividade, tempo e principalmente da qualidade nos serviços
oferecidos sejam atingidos, a gestão de estoque deve ser praticada e reorganizada,
maximizando os inúmeros benefícios já citados.
 16

1.3. Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Propor a implantação no Restaurante Mandala uma nova política de gerenciamento de

estoque a fim de maximizar os resultados de todos os setores que direta ou indiretamente são
apoiados por ele.

1.3.1. Objetivos Específicos

• Controlar de forma eficiente, organizada e segura as entradas e saídas dos produtos do

estoque;

• Organizar o cadastro dos fornecedores a fim de facilitar a gestão do setor de compras;

• Profissionalizar um colaborador para gerenciar o Almoxarifado;

• Reestruturar o layout dos estoques para otimizar o espaço físico;

• Quantificar os custos mensais de produtos utilizados pelo Restaurante através do

gerenciamento do estoque;

• Agilizar os controles através de fichas de pedidos e de saídas pré estabelecidas;

• Maximizar o tempo para execução das atividades pertinentes ao setor;

 17

1.4. Fundamentação Teórica

1.4.1. Turismo

Turismo, no passado, era apresentado por muitos especialistas como as viagens para
regiões distantes de mais de 50 milhas dos locais de residência dos turistas, ou ainda, que
exigissem a permanência de 24 horas no lugar visitado, além do mais, importava que os
turistas não viessem exercer, nesta localidade, uma ocupação remunerada.
Outras definições ainda persistem com mais lógica. Por exemplo, para McIntosh e
Gupta (1990 apud LAGE e MILONE, 2000, p.26) “o turismo , de forma ampla, á assumido
como a ciência, a arte e a atividade de atrair, transportar e alojar visitantes, a fim de satisfazer
suas necessidades e desejos”. Segundo Mathieson e Wall (1990 apud LAGE e MILONE,
2000, p. 26) “[...] é o movimento temporário de pessoas para locais de destinos distintos de
seus lugares de trabalho e de morada; incluindo também as atividades exercidas durante a
permanência desses viajantes nos locais de destino e as facilidades para promover suas
necessidades”.
O turismo é sem dúvida uma atividade socioeconômica, pois gera a produção de bens
e serviços para o homem visando à satisfação de diversas necessidades básicas e secundárias.
A Organização Mundial do Turismo (OMT) conceitua o turismo como qualquer deslocamento
voluntário e temporário do homem para fora de sua residência habitual por uma razão
diferente que a de exercer uma atividade remunerada.
De acordo com a história da ativiade turística encontrada no site da OMT, a
organização do turismo começou em meados do século XIX, como conseqüência do
desenvolvimento tecnológico iniciado pela Revolução Industrial e da formação de parcelas da
burguesia comercial e industrial com tempo, dinheiro e disponibilidade para viajar. No século
XIX, o turismo era caracterizado como residencial, ou seja, as pessoas ficavam um período ou
uma estação do ano em uma segunda residência. A viagem era motivada por questões de
saúde, clima ou descanso das atividades rotineiras do ano e durava de poucas semanas a dois
ou três meses.
Os grandes movimentos turísticos do século XIX surgiram na medida em que o
capitalismo se desenvolveu até atingir o nível industrial, especialmente nos países da Europa
Ocidental e na América do Norte. Várias conseqüências dessa fase do capitalismo ajudaram a
fortalecer o turismo, entre elas, as pesquisas tecnológicas, que possibilitaram a construção de
motores a vapor para equipar navios, locomotivas e máquinas de produção industrial, e os
 18

novos recursos da engenharia e arquitetura revolucionaram a construção civil. Torres de

observação (Torre Eiffel em Paris, por exemplo), ferrovias e estações ferroviárias, portos,
guindastes e edifícios para os mais variados usos começaram a surgir com base em estruturas
de ferro. As novas máquinas começaram a gerar mais riquezas para os capitalistas mais
eficientes, o que significava um crescimento econômico e tecnológico cada vez mais rápido.
O setor de prestação de serviços foi constantemente se ampliando e se sofisticando
para atender as novas exigências das classes médias e altas, aumentando inclusive o número
de pessoas com possibilidades financeiras e necessidades (comerciais, diplomáticas ou
científicas) de viajar. Os meios de transporte também foram ficando mais rápidos, seguros e
confortáveis.
Devido a todos esses recursos, as montanhas suíças, os cassinos, os locais de veraneio
e as grandes cidades da Europa, Ásia e América ficaram mais acessíveis a uma parcela da
população que já era considerada bastante significativa no volume de negócios envolvendo
transportes, hospedagens, documentação entre outros serviços. O turismo moderno surge
então a partir de 1840, quando surge a Agência Abreu, no Porto, em Portugal.
Em 1841 acontece a primeira excursão, organizada por Thomas Cook no Reino
Unido, com um trem fretado que transportou cerca de 570 pessoas para um Congresso
Antialcoólico entre as cidades de Longorough e Leicester. Dentre as principais contribuições
de Thomas Cook para o desenvolvimento do turismo, em especial das agências de viagens,
podemos citar: a fundação da Thomas Cook and Son, a primeira agência de viagens registrada
no mundo (1841); a condução de cerca de 165 mil pessoas à Exposição de Hyde Park –
Londres (1851); a venda de uma programação completa de viagem aos Estados Unidos a 35
turistas (1865); a criação do voucher, cupom que dá direito aos turistas aos serviços de
hospedagem receptivo (1867); e em 1872 levou seus cliente em uma volta ao mundo numa
viagem de 222 dias e inaugurou a primeira agência de viagens fora da Europa.
Diante de tantas transformações no quadro do turismo, em 1878 já funcionam cerca de
250 agências de viagem no mundo todo.
O crescimento do turismo na Europa foi interrompido pela Primeira Guerra Mundial e
foi retomado em 1919. A queda da Bolsa de Valores de Nova York refletiu-se no mundo todo,
causando a segunda estagnação do turismo. Com a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), o
turismo ficou paralisado no mundo todo e renasceu somente em 1949, então com
características crescentes de “turismo de massa”. Em 1949, cerca de 9 milhões de pessoas
viajaram para outros países e a partir desse ano, o volume cresceu significativamente.
De acordo com Castelli (2001), o turismo é uma realidade que vem ganhando uma
 19

importância cada vez maior no contexto do desenvolvimento socioeconômico. Atualmente,

ele é considerado a área da economia que mais cresce no mundo
O Brasil apresenta um desempenho fraco no turismo internacional, apesar de sua
situação ter melhorado consideravelmente a partir de 1995. De acordo com os dados da
EMBRATUR, o país recebeu 2,21 milhões de turistas em 1996. No ranking dos maiores
destinos turísticos internacionais, o Brasil estava em 42° lugar no mesmo ano de 1996, tendo
apresentado uma pequena melhora em 1997.
Basicamente o turismo é um movimento de pessoas, uma força de demanda, e não
uma simples indústria. Recentemente, o turismo se tornou o termo universal que descreve o
movimento de pessoas que saem do local de suas residências para estada temporário em outro
local. Os gastos da população viajante, como transporte, acomodação, serviços, atividade nos
destinos e serviços necessários para tornar possível tal viagem formam junto, o negócio de
turismo, representando o impacto econômico do turismo. Tornando-se assim mais um
fenômeno de grande importância social e econômica.
O turismo tem o poder de influenciar e mudar as percepções iniciais de um destino.
Tal poder é reforçado pela necessidade de reafirmação do cliente em relação as suas escolhas
de viagens. Em tempo de modernidade e junto à globalização, cada vez mais o setor turístico
e se adapta ao mercado buscando diferentes tipologias. O desenvolvimento do Turismo
Gastronômico na cidade de Florianópolis é um exemplo. Uma cidade rica em belezas naturais,
que sofre da sazonalidade pode mudar o quadro desenvolvendo outros nichos de mercado,
além de desenvolver culturalmente uma comunidade, lembrando sempre a busca pela
sustentabilidade. Mas somente segmentar não basta. Investir na melhoria contínua na
prestação de serviços é primordial.
Com a modernidade e o desenvolvimento da comunicação, do avanço tecnológico, de
novos costumes, valores culturais e hábitos emergentes, as viagens seguem crescendo,
sofisticando-se e se adequando às novidades globais, demandada pelos consumidores e
oferecida pelos produtores. A riqueza gerada pelas múltiplas atividades não tem mais limites,
as fronteiras geográficas não mais existem, nem o tempo importa mais. O que se observa no
turismo atual é a existência de uma grandiosa atividade que se relaciona com todos os setores
da economia mundial e que deverá continuar atendendo aos interesses da humanidade nos
próximos milênios.
 20

1.4.1.1. Turismo no Brasil

De acordo com a EMBRATUR, o Brasil é uma terra de inúmeros contrastes. A

diversidade cultural e de paisagens são características que tornam o destino singular. A
hospitalidade do povo brasileiro e alegria aliada ao bom humor são características que
traduzem a receptividade do local.
Durante séculos, o turismo no país era privilégio da elite sendo o principal pais
emissor de turistas ao Brasil, afirma o Ministério do Turismo, análise das muitas pesquisas
realizadas ao longo desses anos. Com a implantação do Plano Real, em 1994 pelo então
Presidente Fernando Henrique Cardoso, uma grande massa da população brasileira teve
acesso ao turismo. Aliado a este fator, o surgimento da Companhia Aérea Gol, com
barateamento das passagens aéreas e a entrada de Redes Internacionais de hotéis, com diárias
variáveis e padronizadas, contribuíram com este realidade.
Em relação ao turismo internacional o país tinha como principal pólo emissor o
mercado argentino que após a crise no País caiu significativamente, deixando alguns estados
em alerta. Hoje, o país já recebe um grande número de turistas estrangeiros de outros países e
de acordo com a EMBRATUR, os países Europeus atualmente são os principais pólos
emissores.
Desde a criação do Ministério do Turismo no primeiro governo Lula (2002), a
EMBRATUR é o órgão responsável pela divulgação do país no exterior, com participação em
feiras internacionais e com a captação e promoção de eventos.
As cidades brasileiras têm uma infra-estrutura turística diferenciada. O Nordeste e o
Sudeste brasileiro tem as principais cidades no que diz respeito a infra-estrutura turística. O
Sul também tem desenvolvido bastante sua infra-estrutura mas a segmentação dos tipos de
turismo é que tem ajudado a procura do crescimento por turistas do mercado interno e
externo.
A segmentação do turismo pelos destinos tem transformado o mapa turístico
brasileiro. Cidades tem se caracterizado pelo desenvolvimento de alguns tipos de turismo,
aumentando o leque de opções utilizando as Praias, Cultura e o Meio Ambiente para
desenvolver novos atrativos como: Turismo de Aventura, Turismo da Terceira Idade, Turismo
de Compras, Ecoturismo e o Turismo Gastronômico.
 21

1.4.1.2. Turismo em Santa Catarina

O estado de Santa Catarina possui um território cheio de contrastes: as serras se

contrapõem ao litoral de belas praias, baías, enseadas e dezenas de ilhas; na arquitetura, vários
municípios mantêm as construções típicas da época da colonização; enquanto a capital,
Florianópolis, é uma cidade de edificações modernas e sofisticadas, marcada pela forte
presença dos jovens, dos esportes náuticos e dos campeonatos de surfe.
De acordo com Ferreira (2002, p. 36) o Turismo em Santa Catarina cresce a cada
temporada, seja ela no verão, quando os turistas procuram o litoral catarinense, no inverno,
quando visitam os vales e as serras, serras estas que geralmente se cobrem de neve durante a
estação mais fria do ano, ou ainda, a temporada que dura o ano inteiro em que a procura é
grande pelas estâncias termais.
As principais cidades destacadas pela atividade turística são: Florianópolis,
Balneário Camboriú, Joinville, Lages, São Joaquim, Blumenau, Criciúma, Brusque e cidades
do Litoral bem como cidades possuidoras das águas termais.
Santa Catarina concorre no Mercado Nacional com outros destinos do Brasil
como pólo receptor de turistas nacionais e principalmente internacionais, mas ainda não é um
destino de grandes massas como acontece nos estados do Nordeste.

1.4.1.3. Turismo em Florianópolis

Florianópolis é a capital do estado de Santa Catarina, Brasil. O nome refere-se a

Floriano Peixoto, ex-presidente do Brasil na República Velha. Originalmente, a cidade tinha o
nome de Desterro, em referência a Nossa Senhora do Desterro, sua padroeira. A mudança de
nome seguiu-se ao fim da Revolução Federalista, em 1894, e ainda é considerada
controvertida por parte dos habitantes da cidade. Localiza-se no leste do estado de Santa
Catarina e é banhada pelo Oceano Atlântico. Grande parte de Florianópolis (97,23%) está
situada na Ilha de Santa Catarina, onde, somadas às continentais, existem cerca de 100 praias.
A cidade, desde o entrar do século XX, passou por profundas transformações. A construção
civil fez-se um dos seus principais suportes econômicos. A implantação das redes básicas de
energia elétrica, do sistema de fornecimento de água e da rede de esgotos somou-se à
construção da Ponte Hercílio Luz, tudo a assinalar o processo de desenvolvimento urbano.
Além disso, em 1943 foi anexada ao município a parte continental, antes pertencente à
vizinha São José.
 22

Ao final do século XX, nas três últimas décadas, principalmente, a ilha experimentou
singular afluência de novos moradores, iniciada com a transferência da sede da Eletrosul do
Rio de Janeiro para o centro da ilha, com sede fixada no bairro Pantanal. Contruíram-se duas
novas pontes ligando a ilha ao continente: a ponte Colombo Salles e a ponte Pedro Ivo
Campos. Os bairros mais afastados da ilha também foram objeto de intensa urbanização.
Surgiram novos bairros, tal como Jurerê Internacional, de alto nível socioeconômico,
enquanto em alguns pontos começou uma ocupação desordenada, sem o devido zelo com
respeito a obras de urbanização
Foi a partir dessas transformações que o turismo passou a se desenvolver. Muitos que
deslocavam-se de grandes centros urbanos à trabalho, passaram a escolher a cidade para
também desfrutar dos momentos de lazer em família.
Considerada por muitos habitantes e turistas que a visitam como detentora de uma
beleza singular, dotada de fortes traços da cultura açoriana, observados nas edificações,
artesanato, no folclore, culinária e nas tradições religiosas, Florianópolis tem no turismo uma
de suas principais fontes de renda.
Dentre os atrativos turísticos da capital salientam-se, presentemente, as localidades
onde se instalaram as primeiras comunidades de imigrantes açorianos, como Ribeirão da Ilha,
Lagoa da Conceição, Santo Antônio de Lisboa e o próprio centro histórico da cidade e as
praias acompanhadas de suas belezas naturais, considerado os principais Cartões Postais.
Considerava-se que Florianópolis tinha 42 praias, sendo este durante décadas um dos
slogans do município. Por encomenda do IPUF (Instituto de Planejamento Urbano de
Florianópolis), realizou-se, pela primeira vez, um levantamento completo sobre as praias da
capital catarinense. Foram mapeadas mais de 100 praias. Como o objetivo do trabalho era
toponímico, para cumprir lei municipal que determina a sinalização de todas as praias,
ficaram de fora mais de uma dezena que, de tão desconhecidas, nem possuíam denominação.
As 100 praias catalogadas são reconhecidas como tais pela população local, tendo, em alguns
casos, mais de um nome.
O Turismo em Florianópolis ainda acontece de forma sazonal, onde durante a
temporada de verão, o número de turistas acaba por triplicar o número da população da
cidade. Alternativas já estão sendo desenvolvidas e com a construção do Centro Sul pela
parceria da Prefeitura e da iniciativa privada em 1998, a crescente entrada de Redes Hoteleiras
Internacionais bem como a captação de eventos pelo Convention Bureau de Florianópolis e a
realização de outros tendem a minimizar gradativamente essa característica. Entre os
principais eventos destacam-se: a Festa Nacional da Ostra (FENAOSTRA), o Ironman
 23

(campeonato de triatlo radical), e a Futurecom (Feira Internacional Telecom e TI), eventos de

nível internacional que transformam as médias de ocupação da hotelaria de florianópolis nos
meses em que acontecem.

1.5. Gastronomia X Turismo

De acordo com Krause (2001), o turismo, levando em consideração o movimento de

pessoas em localidades distantes de suas residências, tem como um dos elementos
possibilitadores, os equipamentos turísticos voltados primariamente às funções de
acomodação e alimentação destes elementos em trânsito.
A gastronomia como um produto, ou mesmo um atrativo de uma determinada
localidade, é bastante interessante e importante no ponto de vista turístico, pois apresenta
novas possibilidades, na verdade, não tão novas, mas nem sempre bem exploradas, que são as
diversas formas de turismo voltadas para as características da região. (AZAMBUJA, 2001).
As pessoas buscam novos conhecimentos, querem experimentar novos sabores,
vivenciar outras culturas e a gastronomia pode ser o motivo principal ou inicial, para se
conhecer determinado local. A globalização e as trocas de experiências possibilitaram um mix
de culturas e consequentemente uma gastronomia variada, mas mesmo assim, a gastronomia
típica em determinados espaços é o principal atrativo turístico de uma comunidade.
O turismo gastronômico abre inúmeras possibilidades para desenvolver diferentes
tipos de segmentos turísticos. Muitos turistas não se satisfazem apenas conhecendo a
gastronomia, para eles é preciso conhecer a localidade, valorizando a vivência da comunidade
receptora.
Barreto (2000) afirma que a gastronomia ganhou prestígio de constituir um item da
civilidade moderna, um incentivo a mais para conhecer e desfrutar os recursos naturais deste e
de outros países. A gastronomia é a arte da culinária caracterizada pela criação de sensações
de natureza estética, despertando prazer pelos alimentos e bebidas nos indivíduos. (ARAÚJO,
2001).
A gastronomia é um importante produto turístico inovador e motivador, pois sempre
estará ligada no contexto da atividade turística num evento, viagem ou mesmo em visitas. Por
fim, ela é muito importante para o turismo de um localidade pois possibilita inúmeras
oportunidades para todos aqueles que souberem explorar esse segmento no mescado.
 24

1.6. Restaurante

Os restaurantes atualmente, segundo Fonseca (2000), podem ser classificados de

acordo com suas características; podem ser de vários tipos: Tradicional, Internacional,
Gastronômico, Especialidades, Grill, Choperias, Típicos, Self-Service, Buffet, Casas
Noturnas, Rotisserias, Casas de Chá, Docerias outros com diferentes características dos
citados.
Para atender todas as opções, a qualificação de mão de obra é fundamental. Com as
transformações decorrentes da evolução mundial, a mudança da realidade do lar transformou
não só o mercado de trabalho, mas também a indústria de alimentos. Hoje a figura da dona de
casa não é mais frequentemente vista nas famílias e a falta de tempo em que elas estão
inseridas trás aos restaurantes fatores positivos para o crescimento da demanda nestes locais.
Com o aumento da demanda e da concorrência, os restaurantes precisam de um
gerenciamento eficaz e de qualidade.
No sentido mais amplo, qualidade é qualquer coisa que pode ser melhorada. Neste
contexto, a qualidade é associada não apenas aos produtos e serviços, mas também à
maneira como as pessoas trabalham, como as máquinas são operadas e como os
sistemas de procedimentos são abordados. Ela inclui todos os aspectos do ser
humano. (TEICHMANN, 2000, p. 15).
A partir desse foco, a necessidade de se implantar uma nova política de gerenciamento
de estoque a fim de maximizar os resultados de todos os setores que direta ou indiretamente
são apoiados por ele, controlar de forma eficiente, organizada e segura as entradas e saídas
dos produtos do estoque além de organizar o cadastro dos fornecedores a fim de facilitar a
gestão do setor de compras e quantificar os custos mensais de produtos utilizados pelo
Restaurante garante ao gerenciador de Alimentos e Bebidas, a administração ideal para seu
estabelecimento atingir o sucesso.
De acordo com Castelli (2001), a meta de toda empresa é satisfazer as necessidades
das pessoas com as quais tem compromisso, através da oferta de bens e serviços com
qualidade que elas desejam. Para tanto é necessário que todos os processos que integram o
sistema sejam controlados, isto é, gerenciados.
A importância do controle de todos os processos pertinentes ao setor para o
gerenciamento do restaurante é evidente, pois é através deles que problemas e possíveis
soluções possam ser identificadas. Durante todo o processo, a anotação e coleta de dados,
registros e/ou informações pertinentes aos Setores que abrange o restaurante é uma estratégia
 25

para que posteriormente resultados sejam de forma precisa, avaliados; havendo necessidade,
reavaliados.
Durante o gerenciamento, objetivos, metas devem ser traçados através de um plano de
ação. Neste plano, todas as ações que são realizadas no dia a dia e as que poderão ser
realizadas a fim de atingir o objetivo devem ser listadas.
As falhas durante esses processos devem ser detectadas por um bom administrador em
tempo hábil para correção a fim de não prejudicar o alcance das metas e objetivos.
O formador desse processo deve ser um empreendedor, ou seja, deve possuir
características como: visão atual e futura, energia, comprometimento, liderança, obstinação,
capacidade de decisão/concentração, criatividade, independência, entusiasmo além de saber
assumir riscos, identificar oportunidades, ter conhecimento técnico e ser organizado.
O papel da Gerência de um restaurante é basicamente encontrar a posição de
equilíbrio nas diversas tarefas a serem executadas, para que elas se sucedam de
forma harmônica, correta e de maneira a gerar satisfação pela qualidade. O gerente
deve saber que depende das pessoas para conseguir resultados, pois é da cooperação
destas que os processos serão desenvolvidos, de conformidade com os fluxos
programados, haja cooperação nas correções e os objetivos sejam cumpridos.
(LOBÔ, 1999, p. 35).
De acordo com Octávio Horta (apud BARRETO, 2000), os três grandes pilares do
serviço de alimentação é o ambiente, não só em relação aos aspectos decorativos, mas o
ambiente gerado por todo o conjunto humano e físico; o serviço, deve ser adequado ao
conceito do restaurante e sua proposta de atendimento ao nicho específico de mercado;
cardápio, que precisa estar em perfeita sincronia com os anseios e expectativas do público-
alvo.
Por fim, para gerenciar um restaurante é preciso muita agilidade e integração por parte
de todos os colaboradores, fazendo com que as atividades sejam desenvolvidas e os objetivos
alcançados.

1.7 Administração de Materiais

Almoxarifado é o local onde os produtos de uso de uma organização são estocados

ordenadamente, até serem utilizados para seus devidos fins.
Existem três tipos de almoxarifado:
• Centralizado ou Descentralizado
• Aberto ou Fechado
 26

• Rouparias de andar
O almoxarifado é o setor responsável pelo recebimento, conferência, estocagem,
conservação, distribuição e controle de mercadorias. Para que haja o sucesso neste controle, o
estabelecimento deve definir o tipo de produto que será utilizado e disponibilizado para seus
clientes além de estabelecer os padrões de serviços nos respectivos setores do restaurante.
O responsável pelas atividades referentes ao almoxarifado é denominado almoxarife.
Ele é responsável por assinar as Notas Fiscais, verificar a quantidade e qualidade do produto
recebido, estocar as mercadorias de forma adequada, sempre observando as exigências de
conservação, atualizar o estoque, controlar e solicitar os produtos em tempo adequado,
registrar e classificar as Notas Ficais, verificar se os cálculos da Nota Fiscal estão corretos,
entre outros.
O almoxarife deve ter características pessoais para desempenhar suas atribuições na
organização de modo eficaz, pois é uma das pessoas fundamentais para que haja um bom
andamento na operacionalização do hotel. É necessário ter conhecimentos das técnicas de
administração de empresas, ter uma boa comunicação com fornecedores e funcionários, ser
paciente, detalhista e principalmente organizado. O conhecimento em informática na maioria
das vezes é essencial, mas varia de acordo com a política da empresa.
De acordo com Bertaglia (2003), estoque é o acúmulo de materiais ou produtos
destinados à produção, manutenção ou venda. Para empresas prestadoras de serviços, como
restaurantes, por exemplo, estoque é indispensável e assunto que merece muita atenção ao
fato de ser formado por produtos perecíveis e com validade curta.
A empresa deve estar atenta a estas adequações, visto que o almoxarife e o setor de
compras são considerados os pilares mais importantes de uma organização. O principal
objetivo do setor de compras é adquirir um material de qualidade, e se possível a baixo custo.
O Posicionamento atual da função aquisição é bem diferente do modo, tinha
papel essencialmente burocrático. Depois, já na década de 1970, devido
principalmente à crise do petróleo, a oferta de várias matérias-primas
começou a diminuir enquanto seus preços aumentavam vertiginosamente.
Nesse cenário, saber o que, quanto, quando e como comprar começa a
assumir condição de sobrevivência, e, assim, o departamento de compras
ganha mais visibilidade dentro da organização. (MARTINS, 2000, p. 64)
Para isso, o conhecimento dos produtos e uma boa inter-relação com os fornecedores,
que devem ser sempre considerados colaboradores, é primordial para manter a qualidade na
prestação de serviços.
 27

A eficiência de um Departamento de Compras está diretamente ligada ao

grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor,
que devem ser os mais adequados e convenientes. (DIAS, 1995, p. 281)
Além da boa inter-relação entre os fornecedores, a seleção da empresa responsável
pelo fornecimento deve ser levada em conta, pois as datas de entrega de produtos e a margem
de garantias pode variar de empresa para empresa. Praticando a parceria com fornecedores, as
vantagens de uma relação mútua de confiança podem se tornar um diferencial nos serviços
oferecidos ao cliente..
No momento atual, a grande maioria dos administradores visa a minimização de seus
custos, e uma alternativa viável para isto é a determinação de estoques pequenos, tendendo a
zero e variando de acordo com a movimentação dos hóspedes na semana. Isto é baseado na
técnica Just-in-time, ou seja:
Busca a eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto ou serviço,
utilizando-se de baixos inventários desde o fornecedor até o produto acabado
posto no cliente. (MARTINS, 2000,50)
Com o avanço da tecnologia de informação, as atividades desenvolvidas pelo
almoxarife foram facilitadas, e está cada vez mais aprimorada, mas varia de acordo com a
política desenvolvida no Restaurante. Há empreendimentos que não utilizam esta tecnologia
em virtude da quantidade existente em seu estoque e do volume de entrada e saída de seus
produtos, ou mesmo pela política adotada em sua administração.
Na armazenagem pelos métodos PEPS ou UEPS, os materiais devem ser organizados
de forma a garantir a retirada conforme a seqüência: PEPS, ou seja, primeiro que entra,
primeiro que sai ou UEPS, último a entrar, primeiro a sair.
Dias (1993) afirma que no método PEPS, as saídas são efetuadas pela ordem
cronológica das entradas. Sai o material que primeiro integrou o estoque, sendo substituído
pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, devendo seu custo real ser aplicado. No
método UEPS, devem sair em primeiro lugar os últimos materiais a entrarem no estoque, o
que faz com que o saldo seja avaliado ao preço das últimas entradas. Esses métodos são
determinados pela empresa e sua política de gestão de estoques.
Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja
para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos. Estes materiais e suprimentos devem
ter um rigoroso controle, pois isto determinará o sucesso financeiro e econômico do
Restaurante, já que armazenar mercadorias gera um determinado custo como exemplos:
• juros;
• depreciação;
 28

• aluguel;
• equipamentos de movimentação;
• deteriorização;
• seguros;
• salários;
• conservação;
Para que os custos não sejam maximizados por um determinado produto, a empresa
deverá adequar seu estoque definindo através de uma análise eficaz o estoque mínimo e o
máximo.
O estoque mínimo ou também chamado de estoque de segurança, por
definição, é a quantidade mínima que deve existir em estoque, que se destina
cobrir eventuais retardamentos no ressuprimento, objetivando a garantia do
funcionamento interrupto e eficiente do processo produtivo, sem riscos de
faltas. (DIAS, 1995, p. 63)
O estoque máximo é o local onde os produtos podem ser armazenados de acordo com
o tamanho destinado ao almoxarifado, o valor do custo de estoque e outros custos que
influenciem, além do consumo do produto e outras variáveis.
O controle eficaz de um estoque é determinante para um bom andamento de uma
empresa, e para que isto ocorra é devidamente importante que os materiais sejam registrados
em suas entradas saídas. Com estes registros é possível analisar como está o andamento do
estoque, se há ou não necessidade de reposição, por exemplo.
Mas só o controle não basta para que não ocorra problema na estocagem. É
indispensável que eles estejam em lugares adequados evitando desperdícios e prevenindo
infecções e intoxicações alimentares. Além disso, deve-se respeitar as instruções contidas nas
embalagens e caixas de alimentos e produtos em geral; controlar a luz, a temperatura e a
umidade; respeitar prazos de validade; separar alimentos e/ou materiais que possuem um odor
forte para que não prejudiquem os outros; separar os materiais de limpeza e higiene dos
alimentos; respeitar devidamente os espaços corretos entre prateleiras, chão e parede; estar em
dia com o controle de roedores, insetos e pragas que possam acarretar prejuízos.
 29

2.DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

2.1.Situação Atual

O Restaurante Mandala é caracterizado pela administração familiar. O

empreendimento em foco sofre da sazonalidade que afeta a grande maioria dos
empreendimentos turísticos localizados em regiões litorâneas de Santa Catarina, onde as
estações são bem definidas; o verão é a principal época em que turistas são atraídos para estas
localidades para desfrutar das belezas naturais, principalmente do sol e mar.
Decorrente disso, a estrutura organizacional tem diferentes formas de trabalho durante
o decorrer do ano. No período de Abril à Outubro, há quatorze colaboradores e nos meses de
Novembro à Março, caracterizado como alta temporada, algumas contratações extras são
realizadas, chegando a até vinte colaboradores. O crescimento da demanda no verão acarreta o
aumento das atividades e dos serviços prestados, mas mesmo com as contratações extras, a
sobrecarga de trabalho dos gerentes-proprietários se acumula, pois os mesmos são
responsáveis por todas as atividades administrativas.
As estruturas operacionais não sofrem mudanças, mas acabam se tornando menores já
que o número de colaboradores aumenta. Em relação a demanda de produtos, a variação entre
a alta e a baixa temporada é visivelmente diferente. Enquanto nos meses de baixa as compras
são realizadas nos dias próximos ao final de semana, durante os outros meses o setor de
estoque fica sobrecarregado, necessitando de uma maior atenção já que a saída dos produtos é
mais intensa devido ao maior número de clientes em todos os dias, principalmente nos finais
de semana.
Os pedidos aos fornecedores são feitos semanalmente e em grande quantidade, mas
não há um controle adequado e nem um procedimento padrão. O estoque varia de acordo com
a disponibilidade dos locais de armazenamento e não contam com uma classificação
específica. As entradas e saídas não possuem uma sistemática e acabam sendo controladas de
forma simples pelo gerente proprietário Carlos Alberto da Costa que ainda acumula outras
funções
A falta de um responsável pelo controle do setor e de um procedimento padrão para
acompanhar todas as ações necessárias do Setor, afeta diretamente a administração da
empresa, pois falhas acontecem e acabam refletindo negativamente na qualidade do
atendimento como também na produção dos alimentos.
 30

2.2.Situação Potencial

A abordagem do acadêmico sobre o tema proposto é de imensa relevância para o

estabelecimento que com sua administração familiar é muito defasada na sua gestão de
estoque. O interesse dos Sócios no desenvolvimento deste projeto foi fonte fundamental de
motivação.
A partir das propostas realizadas a seguir, espera-se que as ações delimitadas sejam
desenvolvidas e tragam benefícios administrativos, estruturais e financeiros ao
empreendimento.
Dentre as ações úteis no processo de desenvolvimento e aprimoramento do
Restaurante Mandala, uma nova organização do layout será de estrema importância, pois
facilitaria a armazenagem e a retirada dos produtos. O investimento na qualificação e
profissionalização de um colaborador com características para desenvolver um bom trabalho
neste setor, bem como a implantação de fichas de entradas e pedidos fará com que o controle
neste setor aumente e evite desperdícios, maximizando os lucros. A aplicação do Just in
Time, ou seja, o estoque tendendo a zero, é uma ação de suma importância ao
estabelecimento, pois evita a paralisação de seu capital em produtos não utilizados em
aquisição ou investimentos em outras áreas ou setores necessários.
Com essas ações, a realidade do empreendimento será beneficiada pelos resultados
devido aos investimentos na melhoria do gerenciamento de estoque.
A implantação do software não é um objetivo deste projeto haja vista que a empresa
ainda contém barreiras dentro da sua organização. Somente após a reorganização do setor de
materiais com a implantação de uma nova política de gerenciamento de estoque que a
necessidade da informatização será proposta.
Caso a proposta do trabalho não venha a ser implantada, o Restaurante Mandala corre
o risco de perder as fatias tão divididas no mercado gastronômico de Florianópolis. Os
benefícios de maximização do lucro, agilidade nos processos e comunicação entre os setores
será precária causando grande prejuízo ao estabelecimento. Por isso a importância de
desenvolver a proposta de implantação de uma nova política de gerenciamento de estoque.
 31

3.PROPOSTA DE AÇÃO

3.1 – Definição da solução

Através do reconhecimento da situação atual da empresa no decorrer do estágio

obrigatório e os conhecimentos adquiridos durante os anos de faculdade, foram propostas aos
proprietários algumas mudanças no setor de administração de materiais, ou seja, no sistema de
entradas, saídas e estocagem visando sanar os principais problemas identificados a fim de
maximizar o crescimento do empreendimento nos próximos anos.
A primeira mudança proposta aos senhores Carlos e Osmar, proprietários do
estabelecimento foi a reorganização do almoxarifado, que se encontra até o presente momento
muito ultrapassado e ineficaz. Será feito nesse setor um reorganização do layout, alterando a
infra-estrutura física do Empreendimento bem como o posicionamento de alguns
equipamentos, otimizando o espaço físico existente. A capacitação de algum colaborador da
empresa, bem como o cadastramento organizado dos fornecedores e a implantação de fichas
de pedidos e saídas no almoxarifado foram também propostos, pois não há nenhum controle
padrão em nenhuma dessas atividades.
Com estas propostas, procurou-se através de diferentes ações criar uma nova política
de gerenciamento de estoque. Tendo em vista que todas se inter-relacionam, para se obter um
resultado positivo e satisfatório, é necessário a criação de melhorias que atendam
uniformemente todas as atividades que englobam respectivamente essas ações.

3.2 – Operacionalização

3.2.1 – Ações/Etapas

É a partir da análise da disponibilidade de tempo e financeira dos empresários para

investir em melhorias no setor de Administração de Materias do Restaurante que
determinadas ações serão propostas baseadas num orçamento pré estipulado. O
Reconhecimento do ambiente e a identificação das falhas que dificultam o gerenciamento do
estoque, além da fundamentação teórica a fim de desenvolver ações que maximizem todo o
setor, tornando-o dinâmico, ágil e eficiente também devem ser incluídas no processo de
planejamento.
 32

A operacionalização da Proposta de implantar uma nova política de gerenciamento de

estoque no Restaurante Mandala deve obedecer as etapas especificadas abaixo de acordo com
as ações necessárias. Todo e qualquer transformação deve ser baseada em um planejamento
operacional detalhado, composto pelo maior número de informações pertinentes ao conteúdo
que se deseja aplicar.

ETAPA 1 - Capacitar um colaborador interessado a desempenhar as funções de um

almoxarife não mais sobrecarregando um dos gerentes-proprietários, atualmente responsável
por essa atribuição.
O Almoxarife é responsável por assinar as Notas Fiscais, verificar a quantidade e
qualidade do produto recebido, estocar as mercadorias de forma adequada, sempre
observando as exigências de conservação, atualizar o estoque, controlar e solicitar os produtos
em tempo adequado, registrar e classificar as Notas Ficais, verificar se os cálculos da Nota
Fiscal estão corretos, entre outros atribuições. Ele deve ter características pessoais para
desempenhar suas atribuições na organização de modo eficaz, pois é uma das pessoas
fundamentais para que haja um bom andamento na operacionalização de um empreendimento.
É necessário ter conhecimentos das técnicas de administração de empresas, ter uma boa
comunicação com fornecedores e funcionários, ser paciente, detalhista e principalmente
organizado. O conhecimento em informática na maioria das vezes é essencial, mas varia de
acordo com a política da empresa.
A escolha do colaborador deve seguir as especificações acima. A sugestão para que
este cargo seja ocupado por um colaborador que já faz parte da equipe se dá pela geração de
motivação e valorização do funcionário. A otimização do tempo para o treinamento também é
um fator que tende positivamente para a profissionalização do colaborador, pois mesmo que
atualmente a atividade seja centralizada, ou seja, desempenhada por uma única pessoa, muitos
já tem noção e conhecimento dos principais procedimentos utilizados, sendo o treinamento
um reforço das atividades a desempenhar. As novidades para efetivação do controle de
estoque deverão fazer parte do currículo do treinamento.
A profissionalização do setor deverá ser colocada em prática nos meses que antecedem
a temporada de verão para que algumas sugestões já sejam experimentadas pela empresa.

ETAPA 2 - Cadastramento de Fornecedores

O Cadastramento de Fornecedores será realizado através de um mapeamento de todas
os benefícios e facilidades de cada um, bem como defeitos e limitações. A partir desse
 33

cadastro parcerias serão fortalecidas ou quebradas dependendo do feedback entre o

estabelecimento e os clientes. Este cadastro é de suma importância para o fortalecimento da
rede de contatos da empresa. É através de parcerias e/ou acordos estabelecidos que a empresa
alcança os benefícios.
A eficiência de um Departamento de Compras está diretamente ligada ao grau de
atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser os mais
adequados e convenientes. Além da boa inter-relação entre o estabelecimento e o fornecedor,
alguns dos serviços prestados devem ser avaliados para a formação ou não de parcerias. O
preço, a forma e o prazo de pagamento e entrega do produto e as margens de garantias e
validades são características que devem ser avaliados.
O estabelecimento que pratica a parceria com fornecedores, é beneficiado pelas
vantagens de uma relação mútua de confiança que acabam se tornando um diferencial nos
serviços oferecidos ao cliente.
Esta ação poderá ser iniciada imediatamente pelo responsável atual e assim que o
almoxarife assumir o setor e suas respectivas atividades, ele deverá dar continuidade ao
mapeamento e a formação de parcerias com fornecedores.

ETAPA 3 - Implantação de fichas de pedidos (solicitação de compras) e saídas no

almoxarifado objetivando controlar e padronizar os procedimentos do Setor de Administração
de Materiais.
O almoxarifado é o setor responsável pelo recebimento, conferência, estocagem,
conservação, distribuição e controle de mercadorias. O departamento de compras é
responsável por realizar a solicitação dos produtos aos fornecedores. No restaurante Mandala,
o responsável pelo departamento de compras também é o responsável pelo almoxarifado.
Após a capacitação de um novo colaborador, essa atribuição continuará a cargo do
responsável do Setor de Administração de Materiais, ou seja, o almoxarife.
A implantação de fichas auxiliará a comunicação entre o almoxarifado e os
fornecedores, havendo um maior controle de entradas e saídas.
Para que haja o sucesso neste controle, o estabelecimento deve definir o tipo de
produto que será utilizado e disponibilizado para seus clientes além de estabelecer os padrões
de serviços do Restaurante.
 34

ETAPA 4 - Reorganização do almoxarifado.

* Mudança do layout otimizando o espaço físico existente;
A reorganização do espaço deverá ser acompanhada por um arquiteto, pois possui
conhecimentos detalhados sobre o aproveitamento de espaço. Além da otimização do espaço,
a logística de entrega e recebimento de mercadorias deverá ser avaliada. Para esta ação, será
necessária uma reforma geral no estabelecimento e com certeza uma reestruturação física de
todos os setores. Não há possibilidade de otimizar somente o espaço sem alterar a estrutura
física do restaurante, pois pela estrutura ser uma adaptação resultante de uma casa residencial
antiga, a logística ainda seria problema no gerenciamento, não acarretando os benefícios
esperados.
Essa ação requer um tempo hábil para que a reforma seja efetuada. Como a
sazonalidade é característica do estabelecimento, as obras ocorreriam na baixa temporada.
Para que a reestruturação tenha o máximo de proveito, sugere-se ainda que o
profissional responsável acompanhe durante um período as atividades desenvolvidas a fim de
identificar as reais necessidades de mudança da logística e dos espaços ocupados.

* Classificar os produtos para utilizar o método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair);
A divisão dos produtos de acordo com a finalidade é o primeiro passo para que haja a
classificação. Cada produto deverá ser identificado, codificado e catalogado para que a
empresa tenha total conhecimento das particularidades e características de seus produtos.
Essas três ações: identificação, codificação e catalogação têm como objetivo tornar as
ações determinantes do setor simples e práticas já que cada produto terá sua descrição,
característica e particularidade bem como um código específico. A listagem de todos
(catálogo) auxiliará o responsável na utilização do método PEPS, pois cada produto terá um
local padrão de armazenamento que permitirá a manipulação sem que haja mistura ou
confusão entre as mercadorias, efetivando a utilização do sistema PEPS, primeiro que entra é
o primeiro que sai.
Esta ação deverá ser efetuada após a reestruturação física do estabelecimento pois
atualmente a disposição e o tamanho limitado dos locais de armazenamento não estão
apropriados para essa classificação.
 35
3.2.2.Cronograma

2006 2007
ATIVIDADES Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Elaboração do projeto X X X X X X

Entrega do projeto X

Apresentação do projeto X

Análise da sugestão da X
acadêmica

Escolha e Capacitação do X X
Colaborador

Criar Cadastro de X
Fornecedores

Implantação de Fichas para X X

padronização dos serviços

Mudança do layout X X X

Classificação dos produtos X X

QUADRO 1 – CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

Fonte: Do Autor, 2006.
 36

3.3.Orçamento

Foi realizado o levantamento de custos de todas as ações pertinentes para a

implantação de uma nova política de gerenciamento de estoque. Todos os valores foram
orçados através do contato telefônico com as empresas. O salário do almoxarife foi estipulado
através de uma conversa informal com o Gerente-proprietário, Carlos Costa, sobre a faixa
salarial que comportaria o orçamento de seus colaboradores. Produtos de escritório e livros
foram orçados em três livrarias, Siciliano, Catarinense e Lunardeli, sendo o valor mais em
conta identificado abaixo. Gráficas também foram orçadas, Centro Cópia, Multicópias e
Cópias Express, bem como lojas especializadas em produtos de informática, Maxxim,
Infoshop e Ilha Service Informática. Os valores referentes ao arquiteto e ao pedreiro,
profissionais responsáveis pelas mudanças no layout foram estipulados através do contato
realizado pessoalmente a uma empreiteira e o valor total dos materiais foram pesquisados em
3 lojas: Casas d´Água, Erasmo Materiais de Construções e Armacon.
Todos os orçamentos estão listados conforme ação a executar. O valor total para o
investimento foi descrito no último quadro.

ORÇAMENTO

Ação: CAPACITAÇÃO DO COLABORADOR

Itens Quantidade Preço Sub total

(Mensal)

Cursos Técnicos SENAC 24 meses R$ 250,00 R$ 6.000,00

* Tecnologia em Processos Gerenciais
Tecnólogo em Processos Gerenciais, tendo como
base os eixos temáticos de Marketing, Recursos
Humanos, Gestão, Análise Financeira e de
Negócios, e Qualidade e Produtividade, estará
preparado, ao final do curso, para desenvolver as
seguintes competências: Identificar a
organização e os processos próprios de uma
empresa de serviços, as possibilidades e as
diferentes demandas de mercado; Identificar e
formular estratégias próprias da área de serviços;
Desenvolver e utilizar a metodologia de projeto
para a otimização do gerenciamento financeiro e
de viabilidade econômica da organização;
Organizar um plano de marketing e elaborar
estratégias para a sua execução no processo de
serviços; Caracterizar os diferentes sistemas de
qualidade e produtividade, respeitando as
 37

diretrizes da organização; Definir, acompanhar e

avaliar um Programa de Desenvolvimento
coerente com a cultura organizacional e o
desenvolvimento humano.

* Gestão Comercial 24 meses R$ 270,00 R$ 6.480,00

O Tecnólogo em Gestão Comercial deverá
apresentar, ao final do curso, as seguintes
competências: Gerenciar a organização e os
processos próprios de uma empresa comercial ,
considerando seu segmento e as diferentes
demandas de comercialização; Aplicar métodos
de avaliação, estratégias e construção de
cenários nos processos de comercialização de
bens e serviços, visando a competitividade no
mercado; Organizar os processos e técnicas de
comercialização dos bens e serviços,
considerando seu público alvo e suas tendências.
Elaborar e gerenciar planos de marketing e
comunicação, logística, recursos humanos e
comercialização com visão estratégica; Analisar
a viabilidade econômico financeira,
estabelecendo preços na melhor relação
custo/benefício e a otimização de recursos.

Curso Superior SENAC 36 meses R$ 320,00 R$ 11.520,00

* Administrador de Empresas
Cria e administra métodos de controle e
supervisão de recursos, sejam eles financeiros,
humanos ou materiais. Estrutura processos e
sistemas dentro das organizações, minimizando
falhas, retrabalhos, desperdícios e ineficiências.

Aquisição do Livro: Administração de 1 Livro R$ 75,00 R$ 75,00

Restaurantes. Autor: Castelli.
O Livro será adquirido uma única vez.

Almoxarife – Salário + Encargos 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00

TOTAL R$ 25.575,00

QUADRO 2 – ORÇAMENTO – CAPACITAÇÃO DO COLABORADOR

Fonte: Do Autor, 2006.
 38

ORÇAMENTO
Ação: CADASTRO DOS FORNECEDORES
Itens Quantidade Preço unitário Sub total

Computador Pentium IV – Toshiba 1 R$ 1.350,00 R$ 1.350,00

Impressora HP 3.600 1 R$ 396,00 R$ 396,00

TOTAL R$ 1.746,00

QUADRO 3 – ORÇAMENTO – CADASTRO DOS FORNECEDORES

Fonte: Do Autor, 2006.

ORÇAMENTO
IMPLANTAÇÃO DE FICHAS
Itens Quantidade Preço unitário Sub total

Ficha de Solicitação (tamanho 15x23) 500 R$ 0,05 R$ 25,00

Ficha de Saída (tamanho15x23) 500 R$ 0,05 R$ 25,00

TOTAL R$ 50,00

QUADRO 4 – ORÇAMENTO – IMPLANTAÇÃO DE FICHAS

Fonte: Do Autor, 2006.

ORÇAMENTO
MUDANÇA DO LAYOUT
Itens Quantidade Preço unitário Sub total
Arquiteto (Projeto) 1 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00
Pedreiro 1 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
Material de Construção 1 R$ 5.800,00 R$ 5.800,00
Material de Acabamento 1 R$ 2.300,00 R$ 2.300,00
TOTAL R$ 15.100,00

QUADRO 5 – ORÇAMENTO – MUDANÇA DO LAYOUT

Fonte: Do Autor, 2006.

ORÇAMENTO
CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS
Itens Quantidade Preço unitário Sub total
Computador 1 Já adquiriu Já adquiriu
Impressora 1 Já adquiriu Já adquiriu
TOTAL R$ 00,00
 39

QUADRO 6 – ORÇAMENTO – CLASSIFICAÇÃO DO PRODUTO

Fonte: Do Autor, 2006.

A tabela acima só retrata o que será utilizado pelo estabelecimento. Os materiais já

foram adquiridos em outra ação.

INVESTIMENTO NECESSÁRIO
Ações Sub total
Capacitação do Colaborador R$ 25.575,00
Cadastro dos Fornecedores R$ 1.746,00
Implantação de Fichas R$ 50,00
Mudanças do Layout R$ 15.100,00
Classificação dos produtos R$ 00,00
TOTAL R$ 42.471,00

QUADRO 7 – INVESTIMENTO NECESSÁRIO

Fonte: Do Autor, 2006.

3.4.Viabilidade

A competitividade tem gerado cada vez mais a necessidade das empresas se

especializarem no atendimento priorizando a qualidade. Com isso, a concorrência vem
ficando mais acirrada, já que todos interessados no crescimento e desenvolvimento do
restaurante passam a investir no diferencial do atendimento.
A alternativa para se sobressair no mercado passa a ser o preço comercializado.
Mesmo com investimentos tão altos em qualidade de atendimento, a empresa consegue atingir
esse objetivo diminuindo custos através de uma boa administração de seus bens, produtos e
serviços.
Por isso, a importância da implantação de uma nova política de gestão de estoque no
Restaurante Mandala é de suma importância para que haja um crescimento significativo
perante o mercado. É através desse gerenciamento que há a possibilidade de diminuir custos
já que o desperdício dos produtos é menor, sua estocagem é realizada de maneira correta, bem
como as compras são maximizadas por produtos de qualidade e em quantidades adequadas.
Enfim, analisando os valores do total referente ao orçamento das ações propostas
(R$42.471,00) com as melhorias que a reorganização do estoque trará à empresa, conclui-se
 40

que o custo X benefício torna viável a execução das atividades. O dinheiro utilizado será
retirado do Fundo de Investimento do Restaurante Mandala. O Fundo é composto a partir do
fechamento anual de Abril à Abril, mais precisamente no fim da Páscoa quando os sócios
dividem os lucros e 10% do total é revertido ao fundo.
REFERÊNCIAS

ACKOFF, R. L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: LTC. 1982.

ARRUDA, G. A. Manual de Boas Práticas: Hotéis e Restaurantes. Volume I. 2. ed. São

Paulo: Ponto Crítico, 1997.

BENI, Mário. Análise Estrutural do Turismo. 9ª ed.. São Paulo: SENAC, 2001.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São

Paulo: Saraiva, 2003

CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. Coleção Hotelaria. 9. ed. Caxias do Sul:

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CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia logística integrada – Supply chain. São
Paulo: Atlas, 1999.
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DIAS, Marco A. P. Administração de Materiais: edição compactada. São Paulo: Atlas,

1995.

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FERREIRA, Victor Henrique Moreira. Estratégias alternativas de marketing para o ramo

de hotelaria e turismo na Ilha de Santa Catarina, como decorrência de possíveis
impactos da situação econômica atual na Argentina: um estudo de caso no Praia Brava
Hotel. Florianópolis, 2002. 157 f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Santa
Catarina.

FRANCICHINI, Paulino; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de Materiais e do

Patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
GOELDNER, Charles R; MCINTOSH, Robert W; RITCHIE, J. R. Brent. Turismo:

princípios, práticas e filosofias. 8. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

GOOGLE. Pesquisa. Disponível em: <www.google.com> Acesso em: 01 set. 2006.

INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. A Arte de Servir: um guia para conquistar e

manter clientes destinada à funcionários, gerentes e proprietários de restaurantes. São Paulo:
Roca, 2004.

LAGE, Beatriz Helena Gelas; MILONE, Paulo César. Turismo na economia. São Paulo
Aleph, 2004. (Coleção ABC do turismo)

LÔBO, A. Manual de estrutura e organização do restaurante comercial. Série

Administrando o Restaurante. São Paulo: Editora Atheneu, 1999.

MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administração de Materiais e

Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.

McGEE, J; PRUSAK, L. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a

competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta
estratégica. Tradução: Astrid Beatriz Figueiredo. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

MEZOMO, I. F.B. A administração de serviços de alimentação. 4. ed. São Paulo: Revista e

Atualizada, 1994.

MOESCH, M. M. A produção do saber turístico. São Paulo: Contexto, 2000.

ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE TURISMO. Análise da Atividade Turística. 2005. OMT.

Disponível em: <http://www.omt..org >Acesso em: 10 set. 2006.

TEICHMANN, I. Cardápios: Técnicas e Criatividades. Coleção Hotelaria. Caxias do Sul:

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ZANELLA, L. C. Administração de custos em hotelaria. Coleção Hotelaria. 2. ed. Caxias
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WIKIPEDIA. Turismo em Florianópolis. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/>

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WIKIPEDIA. Turismo no Brasil Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/> Acesso em:

01 set. 2006.