PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC - SP

Levi Gimenez

UMA ANÁLISE COMPARATIVA DAS PROPOSTAS BEYOND

BUDGETING E GESTÃO ECONÔMICA

MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ATUÁRIAS

São Paulo
2009
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC - SP

Levi Gimenez

UMA ANÁLISE COMPARATIVA DAS PROPOSTAS BEYOND

BUDGETING E GESTÃO ECONÔMICA

MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ATUÁRIAS

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como
exigência parcial para a obtenção do título de MESTRE
em Ciências Contábeis e Atuarias, sob a orientação do
Prof. Dr. Antonio Benedito Silva Oliveira.

São Paulo
2009
 iii

Banca Examinadora

-------------------------------------------------

-------------------------------------------------

-------------------------------------------------
 iv

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Arimar de Andrade Zeca Gimenez, minha amada esposa, companheira
de todos os momentos, que me apoiou incondicionalmente durante o mestrado e tornou este
trabalho possível.

Dedico também a Adelícia Carvalho Gimenez, minha mãe, que nos indicou o caminho do
conhecimento.
 v

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, professor Dr. Antonio Benedito Silva Oliveira, por sua orientação e apoio
desde o início desta caminhada até a conclusão deste trabalho.

Aos professores, Dr. Antonio Robles Junior e Dr. Claudio Parisi, pela gentileza de aceitarem
compor a banca examinadora desta dissertação e pelas contribuições dispensadas.

Ao professor Dr. Roberto Fernandes dos Santos, à professora Neusa Maria Bastos Fernandes
dos Santos, à secretária Elisabete Cardoso Coelho e a todo o corpo docente do Programa de
Estudos Pós-Graduados em Ciências Contábeis e Financeiras da PUC-SP.

A Enéas Carvalho Gimenes, pelos esclarecimentos e discussões.

Aos empresários Miguel Pardo Junior e Luiz Eduardo Toledo Ferraz, da Hilub Produtos de
Lubrificação e Abastecimento Ltda., pelo apoio.

Ao CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal do Ensino Superior pela bolsa

concedida.
 vi

Sumário

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVO DA PESQUISA ...................................................................................... 13
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................. 16
1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA ...................................................................................... 18
1.4 PRESSUPOSTOS ....................................................................................................... 19
1.5 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 20

2 REVISÃO TEÓRICA ............................................................................................... 22

2.1 ORÇAMENTO ............................................................................................................ 22
2.1.1 Breve histórico sobre orçamentos e processo gerencial .............................................. 22
2.1.2 Definição do conceito de orçamento ........................................................................... 22
2.1.3 Importância do orçamento ........................................................................................... 25
2.1.4 Funções do orçamento ................................................................................................. 27
2.1.5 Limitação do orçamento .............................................................................................. 28
2.1.6 Métodos orçamentários ............................................................................................... 29
2.1.6.1 Orçamentos contínuos ................................................................................................. 29
2.1.6.2 Orçamentos estáticos ................................................................................................... 30
2.1.6.3 Orçamento flexível ...................................................................................................... 31
2.1.6.4 Orçamento Base Zero .................................................................................................. 32
2.1.6.5 Orçamento por atividades ............................................................................................ 34
2.1.6.6 Descentralização e orçamento .................................................................................... 36
2.2 MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA ................................................................... 38
2.2.1 A empresa como um sistema aberto ............................................................................. 41
2.2.2 Descentralização e Gestão Econômica ........................................................................ 42
2.2.3 Processo de gestão na Gestão Econômica ................................................................... 43
2.2.4 Tomada de decisão ........................................................................................................ 44
2.2.4.1 Modelo de decisão da Gestão Econômica ................................................................... 46
2.2.4.2 Tecnologia, sistema de informação e tomada de decisão .......................................... 47
2.2.4.3 Tomada de decisão, risco e incerteza ........................................................................ 50
2.2.4.4 Planejamento .............................................................................................................. 52
2.2.4.5 Planejamento estratégico ........................................................................................... 54
2.2.4.6 Execução ................................................................................................................... 56
2.2.4.7 Controle ..................................................................................................................... 56
2.2.4.8 Avaliação de resultado e avaliação e gestão de desempenho .................................... 59
2.2.4.9 Gestão Econômica e o sistema orçamentário ............................................................ 60
2.2.4.9.1 Orçamento flexível e análise das variações orçamentárias ..................................... 63
2.2.4.9.2 Orçamento flexível e desempenho ........................................................................... 64
2.3 BEYOND BUDGETING ............................................................................................ 65
2.3.1 Introdução .................................................................................................................... 65
2.3.2 Definição ..................................................................................................................... 66
2.3.3 Abolindo o orçamento ................................................................................................. 69
2.3.4 Os 12 princípios do Beyond Budgeting ...................................................................... 74
2.3.5 Sistema de informação e Beyond Budgeting ............................................................... 75
2.3.6 Contratos de desempenho fixo e melhorias relativas .................................................. 76
2.3.7 Planejamento de ação e execução ............................................................................... 79
2.3.8 Descentralização radical ou empowerment ................................................................. 80
2.3.9 Controle ....................................................................................................................... 81
2.3.10 Gerenciamento de desempenho ................................................................................... 83
 vii

2.3.11 Contabilidade por atividade ........................................................................................ 85

2.3.12 Rolling Forecast .......................................................................................................... 87
2.3.13 Balanced Scorecard - BSC .......................................................................................... 89
2.3.14 Customer Relationship Management - CRM............................................................... 90
2.3.15 Benchmarking.............................................................................................................. 91
2.3.16 Governança .................................................................................................................. 92

3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 94
3.1 NATUREZA ............................................................................................................... 94
3.2 ANÁLISE DE CONTEÚDO ...................................................................................... 94
3.2.1 Antecedentes ............................................................................................................... 94
3.2.2 Definição ..................................................................................................................... 95
3.2.3 Técnica da Análise de Conteúdo ................................................................................. 95
3.2.4 A pré-análise ............................................................................................................... 96
3.2.3.1 A exploração do material ............................................................................................ 96
3.2.3.2 Tratamento dos resultados, inferência e interpretação ................................................ 97
3.2.4 Aplicação da técnica da Análise de Conteúdo ............................................................ 97

4 ANÁLISE COMPARATIVA ................................................................................. 100

4.1. ANÁLISE DE DADOS .............................................................................................100
4.1.1 Processo de Gestão ................................................................................................... 100
4.1.2 Instrumentos de Gestão ............................................................................................. 104
4.1.3 Sistemas de Informação ............................................................................................ 110
4.1.4 Descentralização ....................................................................................................... 110
4.1.5 Categorias e Elementos: Análise de Dados ............................................................... 111
4.1.5 Códigos de Significação ............................................................................................ 113

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 118

ANEXOS .............................................................................................................................. 129

A – Categoria Processo de Gestão – Beyond Budgeting ...................................................... 129
B – Categoria Processo de Gestão – Gestão Econômica ...................................................... 130
C – Meios de Gestão – Beyond Budgeting ........................................................................... 131
D – Meios de Gestão – Gestão Econômica ........................................................................... 132
E – Sistemas de Informação: Beyond Budgeting e Gestão Econômica ............................... 133
 viii
LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 ‐ EXEMPLO DE ORÇAMENTO CONTÍNUO.............................................................................. 29

QUADRO 2 ‐ LUCRO CONTÁBIL E LUCRO ECONÔMICO............................................................................ 39
QUADRO 3 ‐ MODELO DE DECISÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO ECONÔMICA................. 48
QUADRO 4 ‐ PROCESSO DE GESTÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO........................................................ 53
QUADRO 5 ‐ ROLLING FORECAST (ATUALIZADO TRIMESTRALMENTE).................................................... 87
QUADRO 11 ‐ ANÁLISE DE CONTEÚDO ‐ CATEGORIAS E PALAVRAS‐CHAVE............................................ 97
QUADRO 12 ‐ CATEGORIAS E ELEMENTOS DO PROCESSO DE GESTÃO NA GESTÃO ECONÔMICA............ 101
QUADRO 13 ‐ CATEGORIAS E ELEMENTOS ‐ INSTUMENTO DE GESTÃO NO BB........................................ 103
QUADRO 14 ‐ ORÇAMENTO FLEXÍVEL..................................................................................................... 107
QUADRO 15 ‐ VALORES FÍSICO / MONETÁRIOS...................................................................................... 107
QUADRO 16 – RELATÓRIO FINANCEIRO MENSAL ‐ AGOSTO/2009.......................................................... 108
QUADRO 17 ‐ ROLLING FORECAST.......................................................................................................... 108
QUADRO 18 ‐ PALAVRAS‐CHAVE: QUANTIFICAÇÃO E PROPORÇÃO........................................................ 110
QUADRO 19 – DISTRIBUIÇÃO ELEMENTOS............................................................................................. 111
 ix

RESUMO

As empresas, e o processo decisório em particular, são afetados pela nova dinâmica da

economia, levando gestores, acadêmicos e investidores a buscarem novos modelos de gestão.
Da inconformidade com os modelos de gestão existentes surgiram a Gestão Econômica e o
Beyond Budgeting, o primeiro objetivando atingir a eficácia organizacional através do
resultado econômico, usando o orçamento moderno e o segundo, através de uma gestão
flexível, denominada de descentralização radical (empowerment), sem orçamentos, com as
decisões tomadas pelos “gerentes de linha de frente” e elaborando o Rolling Forecast para
planejamento financeiro. A problemática deste trabalho foi realizar uma comparação entre
ambos, com o objetivo de estabelecer suas principais diferenças, e para validar a pesquisa
aplicou-se a técnica de Análise de Conteúdo, categorizando expressões importantes como
processo de gestão, para entender a proposta dos modelos frente aos desafios de atingir o
resultado e eficácia empresarial. Instrumentos de gestão, para visualizar as ferramentas
disponibilizadas aos gestores para que estes cumpram sua missão. Sistemas de informação e
descentralização complementam as categorias. A associação das palavras-chaves às categorias
evidenciou a preocupação da Gestão Econômica com o processo de gestão, uma vez que
55,4% das palavras-chaves incluem-se nesta categoria, contra 26,3% do Beyond Budgeting. A
força do Beyond Budgeting reside nos instrumentos de gestão de onde emerge 63,5% contra
38,4%. Os sistemas de informação com 6,3% são mais importante para a Gestão Econômica,
enquanto descentralização com 8,6% é superior para o Beyond Budgeting. Denotou também
que ambos utilizam o orçamento, embora com denominações diferentes e sob o auspício da
Análise de Contúedo a Gestão Econômica apresentou-se como um modelo dedutivo,
normativo e descritivo, buscando apoiar os gestores em seu processo decisório através de
forte embasamento conceitual e o Beyond Budgeting, indutivo partindo de uma base empírica
a partir de uma pesquisa em empresas, estabelece um conjunto de princípios de liderança e
gestão adaptativa e considera-os universais.

Palavras-chave: Beyond Budgeting. Gestão Econômica. Modelo de gestão.

 x

ABSTRACT

Organizations, and the decision process in particular, are affected by the new economy
dynamics, making managers, academics and investors search for new management models.
From the inconformity of the existing management models appeared the Economic
Management and Beyond Budgeting, the first, aiming organizational efficacy throughout the
economic result, using the modern budget and the latter, through a flexible management
denominated radical decentralization (empowerment), without budgets, having decisions
taken by “front line managers” and elaborating a Rolling Forecast for economic planning. The
problematic of this article was to accomplish a comparison between both, having the target to
establish their main differences, and to validate the research it was applied Content Analysis
technique, categorizing important expressions like management process, aiming the
understanding of the proposal of the models facing the challenges of reaching organizational
result and efficacy. Managerial tools, to visualize the tools available to managers, enabling
them accomplish their mission. Information systems and decentralization complement the
categories. The association of the key-words to the categories made clear the preoccupation of
the Economic Management in relation to the management process, once 55.4% of the key-
words are included in this category, against 26.3% from Beyond Budgeting. The power of
Beyond Budgeting resides in managerial tools from where emerges 63.5% against 38.4%. The
information systems with 6.3% are more important to the Economic Management, whereas
decentralization with 8.6% is superior in Beyond Budgeting. It was denoted that both make
use of budget, although under different denominations and under the auspices of this
technique Economic Management was presented as a deductive, normative and descriptive
model, seeking to support managers in their decision process through a strong concept basis,
and Beyond Budgeting, inductive, originated from an empiric basis, from a research in
organizations, establish a set of leadership principles and adaptive management and consider
them as universal.

Key-Words: Beyond Budgeting. Economic Management. Management model´s.

 11

1 INTRODUÇÃO

O sucesso no mundo empresarial está intrinsecamente ligado à acuidade do processo

administrativo ou de gestão (planejamento, execução e controle), subentendendo missão e
metas definidas com clareza, de conhecimento de todos os integrantes, com um sistema
informacional apoiando os gestores na tomada de decisão, na implantação e no controle das
ações.
O ambiente competitivo, incerto, com pressão dos acionistas por resultados contínuos
superiores ao custo de capital e da sociedade exigindo uma postura responsável da empresa,
requer dos administradores decisões com o objetivo de otimizar, na definição de Oliveira
(2001: p.171) “fazer o melhor uso possível dos recursos disponíveis, dados os cenários
vigentes”, o resultado econômico das empresas e, por conseguinte, a riqueza dos acionistas.
Essas exigências impulsionam de maneira definitiva os gestores a uma gestão com base em
resultados superiores ao custo de capital.
Para agregar valor (resultado econômico) são necessárias ações que impulsionem os
gestores às melhores opções, assim entendendo a decisão por atividades que agregam valor,
adequada alocação de recursos e modelos para melhoria do processo administrativo, que no
entender de Welsch (1983: p.19) é:

O esforço administrativo global em dado empreendimento, envolvendo a

tomada de decisões, a aplicação de determinadas técnicas e de certos
procedimentos e a motivação de indivíduos ou grupos na consecução dos objetivos
específicos.

Para trilhar o caminho da continuidade, da rentabilidade e do crescimento sustentável,

é imprescindível a adoção de modelos adequados que conduzem ao maior número possível de
decisões acertadas.
Os principais modelos de gestão das organizações desenvolvidos no início do século
XX, época em que as mudanças ocorriam em pequena velocidade, apoiados pela
contabilidade, aparentemente não incorporaram as mudanças, foram adaptados aos novos
tempos, sem corresponder integralmente às necessidades dos gestores ávidos por respostas
para enfrentar um ambiente hostil, competitivo, de rápidas mudanças em produtos e serviços,
mercados, canais de distribuição e carente de inovação contínua, entre outros atributos,
acompanhados de seus riscos e incertezas.
 12

Ao constatar a deficiência dos modelos de gestão das organizações e a ineficácia dos

sistemas de contabilidade e de custos, Armando Catelli iniciou o desenvolvimento da Gestão
Econômica, que recebeu contribuições de grande número de pesquisadores da Universidade
de São Paulo - USP. Consiste em um modelo de gestão com base no resultado econômico,
assim sendo, a variação da riqueza da empresa em dois momentos distintos. Está estruturado
dentro de uma concepção holística, contendo a abordagem sistêmica, oriunda da Teoria Geral
de Sistemas.
A Teoria Geral de Sistemas, proposta pelo biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy
como uma tendência à interação entre as ciências sociais e naturais, encontrou ampla
ressonância na teoria da administração, porque as empresas e os organismos vivos possuem
similaridades, tais como interação, adaptação, capacidade de mudança, crescimento e ciclo de
vida.
A visão sistêmica enfoca a empresa como consumidora dos recursos do meio externo,
processa-os, transformando esses em produtos ou serviços destinados a atender às
necessidades da sociedade, e recebe o pagamento por esses feitos gerando resultados positivos
destinados ao seu desenvolvimento sustentável e à perpetuidade.
O modelo de Gestão Econômica utiliza a técnica de orçamentos para “expressar
quantitativamente os planos de ação, refletindo as diretrizes, os objetivos, as metas, as
políticas estabelecidas para a empresa”, nos dizeres de Pereira (2001: p.249).
O Beyond Budgeting Round Table - BBRT, desenvolvido a partir de 1998, propõe um
modelo de gerenciamento alternativo, fundamentado na gestão flexível e responsabilidade das
decisões aos gerentes de linha de frente, e um conjunto de processos alternativos que
sustentam objetivos relativos a recompensa, planejamento contínuo dos recursos atendendo às
demandas, a fim de substituir os orçamentos por um modelo que ultrapasse a barreira
comportamental e desenvolva uma gestão mais eficaz. Segundo o BBRT, o orçamento é um
grande desperdiçador do tempo dos gerentes, que se prendem a elaborar e acompanhar em vez
de dedicar-se a atividades produtivas que agreguem valor ao cliente e/ou à empresa.
Sob essa visão, as empresas centralizam a fixação dos objetivos a um pequeno número
de executivos pertencentes à cúpula da empresa, tornando-a menos flexível, menos
susceptível às mudanças exigidas pelos negócios.
Também refutam os contratos fixos, impostos pela administração central, com metas
estabelecidas, aludindo que os gestores procuram minimizá-las para que essas sejam
alcançadas facilmente e serem remunerados por metas fáceis em vez de envidar os esforços
em direção ao máximo desempenho.
 13

O orçamento sempre recebeu críticas contundentes de pesquisadores, principalmente

de estudiosos da área comportamental, tais como Hofsted (1967), Argyris (1975), Vilers,
Backer, Green, Jelineck, citados por Argyris (1979), que questionaram e propuseram
mudanças na condução do processo orçamentário, mas não a eliminação.

1.1 OBJETIVO DA PESQUISA

O objetivo principal deste trabalho é comparar dois modelos oriundos da discordância

com os modelos existentes: O modelo de Gestão Econômica e o modelo de Beyond
Budgeting Round Table - BBRT. O primeiro partindo da contabilidade, porém apresentando
alternativas, embasadas em conceitos econômicos, para suprir as carências destas para o
processo decisório, apontado por pesquisadores, executivos e investidores. O segundo propõe
ser um novo modelo de gestão cuja proposta principal é banir o orçamento para solucionar
questões endógenas que reduzem o potencial de resultados da empresa.
A concepção de um novo modelo parte da demanda por respostas ou a concepção que
os modelos vigentes não mais atendem às necessidades específicas dos gestores e carecem de
proposição de formas alternativas destinadas a decisões otimizadoras de valor.
Na elaboração de modelo, tenta-se originar um experimento que conduza à melhor
visualização da realidade. É algo que serve de exemplo em determinada situação,
normalmente com um suporte conceitual podendo ser descritivo, matemático e gráfico, entre
outras formas. Em sentido léxico, Houaiss define como “a representação em escala reduzida
de objeto, obra de arquitetura, etc. a ser reproduzida em dimensões normais”.
Um conceito abrangente de modelo é de Pidd (2001: p.25) “um modelo é uma
representação externa e explícita de parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar
aquele modelo para entender, mudar, gerenciar e controlar parte daquela realidade”.
Considerando que representa apenas parcela da realidade, é fruto de uma decisão, sem
estabelecer posição hierárquica, almejando realizar as transformações necessárias à atenção
aos objetivos empresariais pela gestão, pela mudança e pelo controle.
A eficácia ou excelência empresarial é objetivo principal. Neste trabalho esses termos
são utilizados como similares, embora o conceito de eficácia esteja largamente associado pela
literatura administrativa clássica ao lucro, mas pode ampliar sua acepção para atender às
finalidades endógenas e exógenas.
O conceito de lucro tem significado bastante amplo: lucro líquido, lucro contábil e
lucro econômico. Glautier e Underdown (1991: p.695-687), descrevendo sobre os objetivos
 14

do lucro, destacam estes como medida de eficiência, guia para futuros investimentos, decisões
econômicas, indicador de eficiência administrativa e para uma política de dividendos.
Para diferentes fins, diferentes formas de mensurar o lucro: da forma tradicional
apurado pela contabilidade, em termos de valor econômico com base no valor presente do
capital, nos custos correntes e no preço de venda.
Contabilmente, o lucro é o resultado da receita, deduzidos os custos e as despesas,
medindo a eficiência da empresa na utilização dos recursos colocados à sua disposição, ou, a
variação positiva do patrimônio líquido entre dois períodos expressando a preservação do
capital.
O lucro é decorrente da mutação patrimonial, quando os agentes econômicos “abrem
mão” de parcela ou de seus estoques de riquezas (capital) com a finalidade de realizarem
trocas com outros agentes econômicos, atendendo às necessidades destes ou expectativas de
resultado econômico quanto ao bem ofertado.
Segundo Hendriksen e Breda (1999: p.183), o economista Adam Smith foi o primeiro
a definir o lucro como sendo o montante que poderia ser consumido sem reduzir o capital e
Hicks ao aprofundar a idéia afirmou que o lucro é o montante que uma pessoa pode gastar
durante um período e ainda ficar tão bem no final como no início. Esse conceito de
preservação de riqueza aplicado à empresa foi explorado por Chang apud Catelli (2001: 83):

Derivamos a definição de lucro da empresa como sendo a quantia máxima

que a firma pode distribuir como dividendos e ainda esperar estar tão bem no final
do período como estava no começo.

Edward e Bell (1961) apud Glautier e Underdown tem o lucro econômico como
subjetivo. Os autores não refutam o valor econômico, não obstante consideram que não é
função do contador apurá-lo e transferem ao investidor a avaliação da empresa e os riscos
decorrentes. Esse posicionamento é apoiado por Hendriksen e Breda (2001: p.203) ao
afirmarem que “a tarefa dos contadores deve ser, não calcular o lucro econômico, mas
fornecer informações para o mercado para permitir aos investidores calcularem o lucro
econômico”.
A gestão econômica tem no lucro econômico, apesar da subjetividade, “porque se
constitui numa informação que supre adequadamente os modelos de decisão de pelo menos
dois usuários da informação contábil: o proprietário do capital e o administrador do
capital” (Catelli e Guerreiro, 2001: p.87). Opostamente, o lucro contábil não atende a ambos.
 15

O Beyond Budgeting, ao comparar os contratos fixos com relativos, entende que os

lucros serão máximos, uma vez abolidos o orçamento e os contratos fixos; delegando as
decisões aos gestores das unidades de negócios, os gestores perseguirão o lucro potencial
(Hope e Fraser, 2003: p.27).
Não é pretensão fazer apologia a qualquer dos modelos, porque a decisão dos gestores
está condicionada a fatores particulares a cada empresa; assim sendo, não existe modelo bom
ou ruim e sim adequado aos objetivos dos administradores e/ou gestores e sua forma de
visualizar o futuro do negócio, incluindo um sistema de informações que os apóiem. A
implantação com sucesso, no sentido de atingir os resultados almejados, requer um ambiente
adequado ou favorável.
Ambiente adequado parece uma expressão utópica devido à permanente mudança.
Cabe destacar o papel da liderança em sua preparação para tornar ao menos o ambiente
próximo favorável, tomando decisões sobre recursos humanos, econômicos e tecnológicos,
convergindo-os para os resultados a serem atingidos por meio do modelo proposto.
Ao comparar os dois modelos, em seus principais aspectos, consubstanciados em uma
base teórica, nova oportunidade aos gestores é concedida para a adoção de melhores práticas
às organizações que dirigem. A comparação pode conduzir a um processo de reflexão que,
mesmo não adotando nenhum modelo objeto neste trabalho, o gestor pode questionar suas
práticas de gestão e implantar melhorias ou aprimorá-las. Não há “verdade” absoluta nos
modelos, ainda que por vezes elaboradores ou divulgadores querem fazer crer, são situações
ou conjuntos, que em determinada realidade específica se mostraram positivos.
É relevante para implantação de um modelo de gestão empresarial sua legibilidade, a
compreensão sobre os conceitos que o suportam. Aplicações parciais e isoladas tendem a
modelos fragmentados, com resultados aquém do esperado ou abaixo do potencial. Hammer e
Stanton (1995: p.16) evocam esse fator como justificativa para o fracasso da reengenharia: “o
fracasso é causado por pessoas que não sabem o que estão fazendo e que não perseguem a
reengenharia de forma adequada”. A implantação de qualquer modelo, no entanto, não
consta entre os objetivos deste trabalho.
A escolha de um modelo é acompanhada da percepção e de tarefas empreendidas pelos
administradores dentro do modelo gerencial em que as crenças e os valores dos
administradores direcionam a forma como são conduzidos os negócios. Entre as tarefas, nas
modernas empresas, constam também o respeito às questões sociais e àquelas relacionadas ao
meio ambiente.
 16

Os muitos modelos propostos levaram Arantes (1996: p.46) a distinguir um tipo de

empresa, não estruturada somente no lucro, que denominou “empresas válidas” e conceitua-as
como aquelas que “integram a visão econômica, mas não estão restritas a elas” e conceitua-
as como:

Um sistema composto por pessoas, utilidades, recursos, atividades, padrões

de comportamento, processos e métodos, princípios, instalações e um conjunto de
outras partes que são estruturadas e agem de forma integrada para a consecução das
finalidades empresariais externas e internas.

Como tarefas da administração o autor destaca aquelas que: (a) criam produtos de
valor (utilidades), (b) criam e mantêm clientes satisfeitos, (c) promovem a capacidade de
evolução deliberada, (d) atraem, desenvolvem e mantêm talentos, (e) constroem e mantêm
relações significativas, (f) usam os recursos produtivamente, (g) praticam princípios de
conduta aceitos, e (h) obtêm um lucro razoável.
Como objetivos secundários pretende-se estabelecer os parâmetros de comparação e
uma metodologia adequada para tal, tratando-se de duas propostas distintas, alicerçadas em
premissas díspares e ênfases distintas: a Gestão Econômica através de uma estrutura teórica,
objetivando construir caminhos para munir o gestor em direção à eficácia empresarial e o
Beyond Budgeting constituído a partir da prática de algumas empresas, que, segundo seus
pesquisadores e gestores das empresas pesquisadas, trocaram o orçamento por meios,
instrumentos e práticas mais eficientes para alcançar melhores resultados.
Na revisão teórica, inicia-se a introdução aos tipos de orçamentos, suas definições,
vantagens e desvantagens apoiados na bibliografia selecionada, objetivando traçar analogias
e diferenças entre os modelos com foco no orçamento, posto que para a Gestão Econômica se
trata de um importante instrumento, em contraposição ao Beyond Budgeting, para quem
eliminar o orçamento é condição para solução de um grande número de problemas
empresariais.

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

O processo de gestão no âmbito da Gestão Econômica possui o orçamento, integrado

ao sistema de informação, para apoio ao planejamento operacional, detalhado, estruturado em
níveis contábeis e baseado no modelo de decisão e mensuração definido pela Controladoria
como forma de unificar a tomada de decisão sob critérios econômicos.
 17

O BBRT propõe uma organização descentralizada, adaptativa, sem resultados

negociados entre os gestores, e um conjunto de princípios e medidas relativas para
mensuração de desempenho, medidas estas autoreguladoras. A relação entre investidores, Alta
Administração e gestores é baseada em um clima de confiança e desafios.
Entende também que os contratos fixos de desempenho, ou metas estabelecidas e a
recompensa pelo desempenho são formas de pressão dos líderes sobre os subordinados.
Salientam ainda Hope e Fraser (2003: p.4) que “o processo resultante de contratos fixos de
desempenho negociados, e seu impacto no comportamento gerencial são o foco e a atenção
do livro”.
Promove a gestão sem orçamento com a adoção de processos e instrumentos de
gestão, tais como comparações com a concorrência, evolução da fatia de mercado ocupada
pela empresa e desempenho de períodos anteriores. Adota metodologias conhecidas, tais
como Balanced Scorecard - BSC, Activity Based Management - ABM (gerenciamento baseado
em atividade), Modelos de Benchmarking, Modelos de Gerenciamento através do
Consumidor - CRM e Rolling Forecast.

Por mais prescientes que sejam os defensores ou divulgadores, todos os modelos são
híbridos porque incorporam características de modelos adjacentes e apresentam, em suas
convicções, de alguma maneira, seu tempo, ambiente econômico, aspectos político-sociais,
tecnológico e cultural.
Para análise de um modelo é impositivo segregar variáveis e adotar alguns princípios e
premissas, papel delegado à metodologia de pesquisa, tendo como base que ambos
consideram a organização como um sistema aberto e que a inter-relação entre a empresa e o
ambiente é um ciclo de troca de recursos, tendo com vista a otimização do resultado da
empresa.
Assim, nenhum modelo pode ser considerado ideal nem universal, mas sim adequado
a situações específicas ou singulares a cada organização, o que nos induz a refletir que um
mesmo modelo implantado em organizações diferentes, embora partindo da mesma base
filosófica ou de pressupostos, se torna diferenciado em sua execução.
Não existem duas organizações iguais. O próprio conceito vem se alterando ao longo
dos tempos conforme as mudanças no ambiente e na percepção empresarial. Para os
comportamentalistas são “relações humanas, na atividade grupal, que equivalem à estrutura
social” (Koontz e O’Donnell, 1982: p.251). “Uma organização é a coordenação de
diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações
 18

planejadas com meio ambiente” (Lawrence & Lorsch, 1972: p.2). Assim, as definições vão
se alterando ao longo do tempo, porque as estruturas hierárquicas são substituídas por
estruturas flexíveis e enxutas, focalizadas nas atividades em que a empresa tem competência
ou vantagem competitiva. Sob essa nova forma de corporação, denominada de pós-industrial
ou pós-empresarial por Kanter (1997: p.108), pressupõe-se uma organização com menos
departamentos permanentes, mais responsabilidades delegadas às unidades de negócios, mais
serviços prestados por fornecedores externos e uma hierarquia menos vertical e menos
importante, porque os benefícios advêm da cooperação entre divisões, unidades de negócios
ou departamentos. Organizações também são utilizadas como sinônimos de empresas.
Dentro desse ambiente o orçamento tem recebido críticas, normalmente sob os
aspectos comportamentais, porém é utilizado pelas empresas. A relevância do orçamento para
Gestão Econômica e a necessidade de eliminá-lo pelo BBRT nos conduz a inquirir sobre
quais são as principais similaridades e diferenças entre os modelos.

1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA

O Beyond Budgeting e a Gestão Econômica têm como objetivos atingir a eficácia

empresarial, porém estruturam-se em premissas e formas distintas para garantir a
perpetuidade da empresa.
A dificuldade em comparar modelos de gestão reside em estabelecer elementos
comuns, para analisar em bases iguais, sobressaindo duas variáveis, a subjetividade e a gênese
do modelo.
Um modelo enquanto uma simplificação da realidade em dado momento poderá não
mais representá-la, necessitando de uma revisão para continuar correspondendo ao ambiente
de aplicação. Um mesmo modelo ao ser aplicado em empresas diferentes produz resultados
distintos, pois não existem duas empresas iguais.
Especial atenção receberá o orçamento, visto que é o ponto central e diferença
principal entre ambos. Assim, o capítulo primeiro tecerá conceitos e considerações sobre o
orçamento sob o enfoque e literatura vigente, não desprezando correntes discordantes
anteriores ao Beyond Budgeting.
 19

1.4 PRESSUPOSTOS

O Beyond Budgeting e a Gestão Econômica, estão inseridos em um contexto

estratégico, com foco em geração de valor, colaboram para o resultado ao exigir dos
administradores repensarem continuamente seu modus operandi, buscarem a excelência
empresarial, reduzirem custos, praticarem a melhoria contínua, inovação, adaptabilidade e
satisfação dos clientes e visualizarem oportunidades de investimentos superiores ao custo de
capital, em observância aos conceitos de sustentabilidade. A remuneração adequada dos
investidores é imperativa, porque o capital se desloca rapidamente para as melhores
oportunidades.
Para ultrapassar os desafios diários, impostos pelo ambiente em descontinuidade,
impondo formas distintas de respostas, torna-se cada vez mais relevante os gestores terem
como apoio modelos de gestão compatíveis, ou formas de estruturar recursos financeiros e
pessoas, manusear técnicas e instrumentos em direção aos propósitos organizacionais,
incluindo a necessidade de desenvolver produtos e serviços segundo o desejo e a demanda dos
clientes.
Para Ferreira et al (2006: p.20), os modelos de gestão podem ser classificados segundo
as escolas do pensamento que os sustentam em estrutural, humanístico e integrativo. O
enfoque estrutural preocupa-se com a forma, pois o humanístico está mais voltando à função.
Asseveram que para atingir um elevado nível de eficiência, eficácia e efetividade “três
indicadores diferentes e complementares que podem ser utilizados para avaliação de um
modelo de gestão”. Para os autores a eficiência está associada à relação de recursos
consumidos e resultados alcançados, obedecendo a normas e regulamentos aplicáveis, a
eficácia está relacionada aos objetivos e o conceito de efetividade associado à contribuição à
sociedade e ao crescimento sustentável.
Diversas são as maneiras de medir o desempenho de uma organização, porém duas
sobressaem e são amplamente salientadas na literatura administrativa, são a eficiência e a
eficácia. Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998: p.11) caracterizam eficiência como um
conceito matemático, é a relação entre insumo e produto (input e output) e estabelece que
“um administrador é considerado eficiente quando minimiza o custo dos recursos para
determinado fim”. Nesse caso, a eficácia está associada a resultados incluindo objetivos mais
adequados e os melhores meios de alcançá-los. “A eficácia organizacional resulta de
atividades que melhoram a estrutura da organização, a tecnologia e as pessoas, para que a
empresa atinja os objetivos”
 20

Abordando de maneira sucinta o assunto, Bio (1985: p.21) compreende que eficácia
diz respeito a “resultados, a produtos decorrentes de uma atividade”, enquanto eficiência se
refere a “método, a modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação entre volumes
produzidos/recursos consumidos”.
O conceito de eficiência tem sido mormente associado à produtividade como Bio
(1985), Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) e Katz e Kahn (1978: p.181) descrevem:

O índice de eficiência nos diz o quão bem a organização utiliza a energia

que está à sua disposição, quanto ao investimento de energia sob todas as formas
(mão-de-obra, suprimentos, forças e coisas semelhantes) é necessária para cada
unidade de produto.

A abordagem da Gestão Econômica é mais ampla porque trata da utilização ótima dos
recursos limitados, não somente em seus aspectos físico-monetários, mas em termos de
preservação da riqueza. Hendriksen (1999: p.217) em seu conceito de eficiência caminha para
esta vertente ao afirmar que “o lucro líquido e seus componentes são utilizados como medidas
de eficiência da administração”.
A sociedade também tem cobrado das empresas um papel que anteriormente não era
delas: responsabilidade socioambiental. O posicionamento da empresa com relação à questão
é acompanhado pela comunidade que premia ou refuta as iniciativas, ou a falta delas. Os
modelos de gestão precisam estar preparados para apoiar os gestores em suas decisões, em
busca eficiência e eficácia dentro do desenvolvimento sustentável.
Dentro desse contexto, o pressuposto a ser corroborado é quanto à inexistência de
modelos bons ou ruins e sim adequados aos objetivos dos administradores e/ou gestores e sua
forma de visualizar o futuro do negócio, dentro de um ambiente em constante mudança.

1.5 JUSTIFICATIVA

Em um projeto de pesquisa a justificativa é o convencimento de que o trabalho

contribuirá de alguma maneira para o desenvolvimento da ciência, ou de um tema específico,
caso aplicável a este trabalho, no caso gestão, mais especificamente modelos de gestão. O
Beyond Budgeting, desenvolvido recentemente, empírico, aplicado em um grupo restrito de
empresas, na Europa, América do Norte, Oceania e por uma empresa no Brasil, conta com
artigos, seminários institucionais e duas dissertações de mestrado em Controladoria e
Contabilidade Estratégica na UNIFECAP - Centro Universitário Alvares Penteado (São
 21

Paulo), defendidas por Barbosa Filho (2004), apresentando os princípios do modelo e

verificando sua aderência através de pesquisa empírica, aplicada em uma empresa brasileira
do ramo de alimentos e Beyond Budgeting - Percepções e Adaptabilidade ao Varejo Bancário
Brasileiro, estudo de caso com o objetivo de detectar problemas com o processo orçamentário
de um grande banco brasileiro que apontassem para a aplicabilidade do modelo de Beyond
Budgeting, defendida por José Elias Neto (2007).
Por sua vez, o modelo de Gestão Econômica possui uma base conceitual bastante
sólida, estruturada e consistente, explorada em teses, dissertações, artigos, papers, etc. A
comparação e/ou utilização concomitante de Beyond Budgeting e Gestão Econômica são
ainda inéditas.
Esta dissertação intentará uma explicação conceitual para alguns dos questionamentos
levantados pelo BBRT, comparando-o ao modelo de Gestão Econômica, com foco na
otimização do resultado econômico, com vistas à perpetuidade da empresa e a possibilidade
de novas pesquisas explorando o(s) assunto(s).
Para cumprir o objetivo proposto, este trabalho enfoca, sob a visão do Beyond
Budgeting e da Gestão Econômica, diversos tópicos relacionados à gestão, sem, no entanto,
aprofundá-los, porque a primeira intenção é apresentá-los e explicitá-los no contexto da
proposta.
Cabe destacar que a implantação de um modelo e a atualização (processo adaptativo)
de suas partes traz à empresa conhecimentos, originados da pesquisa e descoberta de
potencialidades ou substâncias ao interagir o lado cognitivo dos agentes com as premissas do
modelo.
 22

2 REVISÃO TEÓRICA

2.1 ORÇAMENTO

2.1.1 Breve histórico sobre orçamentos e processo gerencial

O orçamento surgiu na administração pública no século XVIII quando se

apresentavam ao parlamento britânico os gastos previstos para o reino, que em 1820 passou a
ser adotado na França. Foi introduzido na iniciativa privada na DuPont de Nemours, em 1919
(Estados Unidos) pelo gerente financeiro F. Donaldson Brown, passando a ser utilizado por
grandes empresas a partir da Segunda Grande Guerra e teve seu apogeu nos anos 70 quando
as empresas passaram a implantá-lo e utilizá-lo, tendo em vista uma previsibilidade quanto
aos resultados para um período de tempo definido.

2.1.2 Definição do conceito de orçamento

Conceitos são conjuntos geralmente aceitos de significados ou características

associados com certos fatos, objetos, situações e comportamentos (Cooper & Schindler, 2004:
p.52). Por orçamento entende-se os planos numéricos da organização, apoiados no
planejamento estratégico homologado pela Alta Administração, em consonância com seus
objetivos, expressando as expectativas monetárias, para determinado período, destinado a
orientar os administradores na tomada de decisão sobre assuntos operacionais, econômicos e
financeiros. Instrumento de importância ímpar para cumprimento das funções administrativas,
planejamento, coordenação e controle, com o objetivo de ampliar a riqueza do acionista.
Glenn A. Welsch, na obra “Orçamento Empresarial”, uma das mais completas sobre o
assunto, que influenciou pesquisadores e profissionais, define:

O planejamento e controle dos lucros (que o autor define no mesmo

contexto dos orçamentos) pode ser definido, em termos amplos, como um enfoque
sistemático e formal a execução da responsabilidade de planejamento, coordenação
e controle.

Nessa definição o autor reconhece o orçamento enquanto técnica, com regras

estabelecidas, a fim de cumprir três das mais importantes funções dos gestores:

 Planejamento: visualizar o futuro para estabelecer uma linha de ação.

 23

 Coordenação: harmonizar recursos da empresa para unificar a ação.

 Controle: verificar se aquilo que foi planejado está acontecendo.

A administração é a forma eficiente de otimizar recursos escassos que resultarão na

forma de produtos e serviços. Como salienta Horngren (1985: p.134), “os orçamentos não
têm um fim em si mesmo, mas sim para auxiliar os gerentes”, além de serem úteis a todas as
empresas, públicas ou privadas, entidades sem fins lucrativos, independentes do tamanho, ou
qualquer outra particularidade, mesmo quando em fase de constituir a empresa, é prudente sua
análise, enquanto um projeto de investimentos para dimensionar os recursos exigidos e os
possíveis retornos do projeto, processo orçamentário, enseja dar aos fatores de produção
capital, trabalho, terra, tecnologia e capacidade empresarial a melhor destinação e adequada
remuneração. Alcançando este objetivo será maior a produtividade, competitividade, market
share, rentabilidade, disponibilidade de caixa e valor agregado.
Ferreira (1988: p.21) define o orçamento como sendo um subsistema administrativo
com funções básicas inter-relacionadas entre planejamento, coordenação e controle. Expressa
a autora seu raciocínio com as seguintes palavras:

Orçamento é um subsistema administrativo cujo objetivo é a tradução dos

aspectos políticos, econômicos e sociais definidos através dos objetivos propostos
pela Alta Administração em um plano quantitativo, de um prazo normalmente curto.

Essa abordagem considera a empresa como um sistema aberto, em que as partes se

interagem entre si e o meio ambiente (um sistema maior). Este raciocínio conduz à
homestasia, tendência dos sistemas de adaptarem-se para alcançar um equilíbrio interno em
face das mudanças externas do meio ambiente. Sob a perspectiva do orçamento
corresponderia à integração entre as áreas de responsabilidade, rumo aos objetivos da
empresa, considerando um conjunto de mudanças em termos macro e microeconômicos:
inflação, câmbio, concorrência, produtividade, qualidade, etc.
Joseph William Vatter (1975: p.28), ex-professor da Universidade da Califórnia
(Bekerley), define orçamentos como:

Planos da organização que incluem todas as operações e resultados de um

período futuro. Estes planos cobrem todas as unidades e divisões de uma empresa
em termos de estrutura organizacional.
.
 24

Zdanowicz (2000: p.130) afirma:

É o instrumento que descreve o plano geral de operações e/ou de capital da

empresa, orientado por objetivos e metas propostos pela direção da empresa para
um determinado período.

O autor associa a idéia de orçamento como um instrumento para o planejamento e

controle financeiro quando o associa à estrutura de capital da empresa ou afirma “o
orçamento é um método de planejamento e controle financeiro vinculados aos planos
operacionais e/ou investimentos, visando otimizar o rendimento de recursos físicos e
monetários”.
Sanvicente (2000: p.23) define orçamento como “um plano abrangendo todo o
conjunto de operações anuais de uma empresa, através da formalização do desempenho
dessas importantes funções administrativas gerais”.
As definições supradescritas consideram alguns pontos importantes sobre orçamentos:

 São planos formais da organização.

 São guias para ações futuras, em observância ao plano estratégico.
 São expressões quantitativas e qualitativas dos planos da organização.
 Instrumento útil para cumprimento das funções administrativa, de planejamento,
coordenação e controle.
 Destinam-se a orientar os administradores na tomada de decisão.
 Instrumento útil para mensurar, analisar e controlar o valor agregado.

Os orçamentos podem ser de curto prazo, um ou dois anos, ou longo prazo, atendendo
às necessidades de previsão da empresa, na maioria cinco anos, abrangendo a organização
como um todo, e preparados por centros de responsabilidade em que planejamento e controle
são atribuídos a um gestor.
O valor adicionado à medida que os responsáveis pelos centros de responsabilidade
persigam as previsões, aliás a proposta do orçamento é encontrar o máximo valor a agregado
dentro de diretrizes, critérios e propósitos, conforme Anthony e Govindarajan (2002: p.461):

 Estima o potencial de lucro.

 25

 É apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser

fundamentadas em valores não monetários, como, por exemplo, unidades
vendidas ou produzidas).
 Cobre geralmente o período de um ano.
 É compromisso gerencial. Os executivos comprometem-se a aceitar a
responsabilidade de atingir os objetivos do orçamento.
 A proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os
responsáveis pela execução do orçamento;
 Uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais;
 O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e as variações são
analisadas e explicadas.

Somente um orçamento dinâmico e flexível, alterável sempre que as condições

impossibilitem a realização das expectativas estabelecidas pela Alta Administração,
constituirá um guia para tomada de decisão focalizando os objetivos organizacionais. Uma
política de inflexibilidade pode conduzir ao imobilismo, enquanto a tolerância tende à
indisciplina e à prática do orçamento descartável, como uma formalidade e não como
instrumento para alocar e otimizar resultados.

2.1.3 Importância do orçamento

A importância do processo orçamentário, entendido por Welsch, Hilton e Gordon

(1988: p.1) como a “abordagem sistemática e formal para desempenho significativo das fases
de gerenciamento do planejamento e controle”, e, como todo instrumento de gestão, o
orçamento apresenta vantagens e desvantagens. Entre as vantagens destacam-se.

 Possibilita toda a organização ter ciência das metas estabelecidas, assim como
resultado esperado de cada gestor. Cada departamento ou unidade organizacional
conhece sua contribuição para o resultado econômico final.
 Permite melhor direcionamento dos recursos às atividades, gerando produtos e
serviços melhores em sintonia com os clientes, evitando desperdícios e perdas.
 Possibilita comparar os resultados, desempenho atual, com base nas informações
oriundas do sistema contábil-gerencial, comparado ao orçamento, ambos
elaborados por centros de responsabilidade.
 O compartilhamento de informações entre os gestores para a preparação das peças
orçamentárias reduz os atritos entre os departamentos. Ao optarem por uma
 26

alternativa que dê cursos, a ação evita que os gestores coloquem o departamento

sob sua responsabilidade adiante dos objetivos globais. Aumenta também a
sinergia do negócio e facilita atingir metas e resultados, tornando a soma das partes
superior ao todo (sinergia).
 Com a utilização da análise de sensibilidade gestores têm condições de aproveitar
ao máximo as oportunidades de negócios, simulando riscos e antecipando
situações que poderão comprometer os resultados. Importante lembrar que o
progresso e a evolução científica trazem novas possibilidades para o futuro, mas
novas restrições.
 A melhoria no processo de planejamento é contínua, reduzindo as incertezas ao
antecipar entraves que, uma vez contornados a tempo, deverão minimizar ou
eliminar o impacto nos resultados esperados e antever oportunidades que podem
impactar positivamente.
 Elimina ou evita a improvisação ao antecipar metas, elementos e critérios de
avaliação.
 Auxilia na identificação dos pontos de eficiência e ineficiência de atividades,
processos, produtos e centros de responsabilidade. A eficiência por constituir uma
vantagem competitiva deve ser explorada estrategicamente, enquanto as
deficiências corrigidas ou eliminadas.
 Administração por exceções: a dedicação aos desvios e às variações orçamentárias
em vez de analisar minuciosamente todas as contas libera tempo para análise dos
itens mais relevantes, possibilitando correções com maior rapidez.

O orçamento traz em suas peças informações para planejamento e controle sob os

aspectos administrativo, econômico e financeiro. O aspecto administrativo é salientado por
Welsch (1983: p.21) ao afirmar que o planejamento e controle dos resultados, em uma
administração competente, têm sido identificados como “modo de administrar” [grifo do
autor]. Ruiz (2005: p.16) estabelece um relacionamento entre bons orçamentos e fundamentos
da administração, planejamento, organização, coordenação, direção e controle ao afirmar que
“a função dos bons orçamentos na administração de um negócio se compreende melhor
quando estes se relacionam como parte das funções administrativas”. Complementa o autor
que como função da gestão administrativa o planejamento e o controle se materializam no
processo de elaboração do orçamento, enquanto a organização, coordenação e direção
 27

permitem destinar os recursos e colocar em andamento os planos a fim de alcançar os

objetivos.
Os aspectos econômicos são derivados dos eventos que contribuem para a formação
do resultado da empresa e sua variação patrimonial. A estrutura financeira da empresa é
representada por balanço patrimonial orçado, demonstração do resultado orçada, orçamento
de capital e orçamento de caixa.
Horngren (1985: p.134) sintetiza o orçamento como sendo um instrumento de
melhoria de gestão, assertiva que está em linha, porque não tem um fim em si mesmo, mas
sim para auxiliar os gerentes na execução de suas funções administrativas, em direção aos
objetivos propostos.
Esse instrumento de administração permite a quantificação da estratégia dos
proprietários para o negócio, em determinado período futuro, e serve como guia para
assegurar que a previsão seja cumprida ao possibilitar ações para correção dos desvios,
facultando a melhoria.
As diversas definições e afirmações contidas nesta dissertação procuram salientar a
importância do orçamento, mas não elimina a utilização concomitante de outros instrumentos,
de natureza financeira ou não.
Como desvantagem principal, tem-se um plano de negócios cujo uso deve ser flexível,
não constituindo uma “amarra” e sim uma diretriz ao encontro dos resultados esperados. Na
ocorrência de situações que comprometam as previsões o orçamento deve ser revisado.

2.1.4 Funções do orçamento

O orçamento, em sua concepção, é instrumento importante para o processo de

planejamento e controle da empresa, como destacam Dearden (1971), Welsch, Hilton e
Gordon (1988), Frezatti (1999), Hansen e Mowen (2001), Lunkes (2003) e Ruiz (2005), bem
como para o crescimento sustentável. Quanto às funções dele pode-se destacar:

 Direcionamento dos investimentos para as oportunidades mais viáveis

economicamente, em consonância com os objetivos da empresa, a manutenção e o
crescimento do negócio, possibilitados pela visão de curto e longo prazos.
 Estabelecimento de parâmetros de mensuração: por meio de uma revisão acurada
dos processos e das atividades, criar e constantemente estabelecer parâmetros.
 28

 Revisão de parâmetros de mensuração: as operações das empresas mudam

constantemente, proporcionadas inclusive pela curva de aprendizagem e
parâmetros adequados, e em um determinado momento podem não ser em outro,
carecendo de uma revisão permanente.
 Acompanhamento se os resultados apurados estão de acordo com os planos.

Por parâmetros de mensuração entende-se a definição de Mock e Grove apud

Guerreiro (1989: p.80) como “um conjunto de procedimentos que atribui números a objetos e
eventos com o objetivo de prover informações válidas, confiáveis apropriadas e econômicas
para os tomadores de decisão”.

2.1.5 Limitação do orçamento

 Os dados são baseados em premissas que dão origem a projeções ou processo de

estimativas para determinado período, sujeitas a erros.
 Pouca eficácia em eliminar a incerteza, porque inúmeras variáveis, tais como
fatores macroeconômicos e comportamento dos consumidores, não podem ser
controladas pela empresa.
 Demasiada deferência ao orçamento em detrimento de outros instrumentos
financeiros e não financeiros com potencial para otimização, redução de
atividades não agregadoras de valor para os clientes, melhoria dos processos,
produtos e serviços.
 O tratamento concedido ao orçamento pelos gestores pode influenciar
negativamente nos resultados, isto é, torná-lo inflexível ou limitar o crescimento e
a expansão dos negócios aos números expressos no orçamento em vez do
potencial organizacional.

Como todos os instrumentos o orçamento também tem limitações, que podem ser
transpassadas com a adoção de medidas para evitar os comportamentos disfuncionais e
melhorar a qualidade das previsões por meio do aprendizado contínuo proporcionado pelo uso
e pelas análises elaboradas a partir do cotejamento com o realizado.
 29

2.1.6 Métodos orçamentários

Embora os orçamentos variem em detalhes tendo emvista o correlacionamento do

tamanho da empresa, ramo de atividade, cultura e estilo de gestão, entre outros fatores, os
métodos e conceitos básicos aplicam-se a todas as empresas.
Vantagens e limitações podem ser minimizadas com opção por um determinado
método. A análise que antecede a escolha deve considerar os objetivos da empresa, o sistema
de apoio, as decisões, a tecnologia disponível e o custo-benefício.

2.1.6.1 Orçamentos contínuos

Normalmente, o orçamento abrange um período de 12 meses, porém, em virtude da

sazonalidade das vendas, do período de aquisição de matéria-prima e do tempo de fabricação,
pode-se exigir períodos menores para melhor adequar o processo orçamentário ao ciclo do
negócio, ou mesmo as mudanças no ambiente empresarial.
O orçamento contínuo, segundo Lunkes (2003: p.83), “baseado em um prazo movente
em função de um prazo fixo”, apresenta-se como uma solução para os problemas no uso do
orçamento estático, porque quando termina um período outro é acrescido no fim do ciclo,
mantendo um número fixo de períodos (meses).
O orçamento contínuo é a projeção para um determinado período, normalmente o ano
civil, e alterações à medida que o período (mês ou trimestre) vai se realizando. Este tipo de
orçamento é continuamente revisado, porque com a realização de um mês, ou trimestre, este é
excluído e projetado o mesmo mês para o período seguinte adicionado.
Welsch (1988: p.82) justifica sua utilização frequente quando se acredita que planos
realistas “somente podem ser feitos para curtos períodos ou é desejável ou necessário
replanejar e refazer projeções continuamente por força das circunstâncias”. Nesta
consideração há duas questões importantes: a primeira diz respeito às necessidades do gestor e
a segunda relacionada ao contexto da empresa, de maneira restrita, ou ao ambiente.
As vantagens para esse tipo de orçamento são:

 Revisão contínua, acompanhada de um planejamento contínuo, proporciona um

grau maior de acerto ao incorporar novas variáveis.
 Menor tempo de elaboração.
 30

 Maior flexibilidade permitindo que a empresa se adapte mais rapidamente às

mudanças ambientais.
 Flexibilidade quanto ao volume de informações: mais ou menos detalhado.
 Melhor visualização dos ciclos do negócio.
 Metas ajustadas a condições de mercado, concorrência e mudanças políticas e
socioeconômicas.

Como exemplo supondo que o período originalmente orçado seja de janeiro a

dezembro de 2010, no fim de janeiro de 2010 este mês é excluído dando lugar a janeiro de
2011, que ainda não estava projetado e assim sucessivamente.

Quadro 1 - Exemplo de Orçamento Contínuo

Fonte: Elaborado pelo autor.

É possível elaborar o orçamento contínuo em conjunto com outros tipos de orçamento,

tais como o orçamento flexível, Orçamento Base Zero - OBZ ou Orçamento Baseado em
Atividades.

2.1.6.2 Orçamentos estáticos

Orçamentos estáticos são projeções dos resultados para os centros de responsabilidade

para apenas um nível de atividade econômica. O orçamento definido e aprovado não sofre
variações independentes das atividades. Warren, Reeve e Fess (2001: p.184) afirmam que esse
tipo de orçamento mostra os resultados esperados de um centro de responsabilidade para
 31

apenas um nível de atividade e acrescenta “uma vez que o orçamento tenha sido determinado,
ele não muda, mesmo que a atividade mude”.
Hansen e Mowen (2001: p.263) alegam que como as receitas e os custos preparados
para o nível de atividade, “que raramente se iguala as atividades reais, não são muito úteis
quando se fala em preparar relatórios de desempenho”.
Horngren, Datar e Foster (2006: p.204) atentam que:

No orçamento estático, quando as variáveis são calculadas ao final do

período, não são feitos ajustes às quantias orçadas para o nível real de produção no
período do orçamento.

No orçamento estático, a análise, o controle e o feedback tornam-se mais complexos,

porque alterações nos níveis de atividade não refletem adequadamente os resultados. Por
exemplo, um aumento no volume de vendas concomitantemente aumenta os custos, mas os
custos e as receitas estão proporcionalmente dentro dos valores orçados?
Responder a indagação é mais simples quando utilizado o orçamento flexível.

2.1.6.3 Orçamento flexível

Segundo as pesquisas, em fontes secundárias, de Johnson e Kaplan (1996: p.95), a

General Motors já utilizava esse instrumento em 1923, em 1927 era utilizado na Gillette
Safety Razor Company e no final dos anos 30 na Westinghouse Electric Corporation.
O orçamento flexível é preparado para diferentes níveis de atividade e demonstra,
nestes níveis, o comportamento de receitas, custos, despesas e fluxo de caixa.
Eete método facilita a avaliação de desempenho, pois permite a análise segregada dos
elementos do custo e preço relacionados à atividade, divergindo do orçamento estático em que
o real é comparado ao estimado, independentemente da quantidade estimada e do nível de
atividade efetivo. Possui duas características peculiares: são preparados para uma faixa de
atividades e constituem uma base dinâmica de comparação ao ajustarem a base de atividade
(quantidades reais) ao padrão estabelecido para cada elemento do custo (valores estimados).
Horngren (1985: p.137) parte do pressuposto que o orçamento flexível oferece uma
melhor base para análise professa:

O orçamento flexível (também chamado de orçamento variável) baseia-se

no conhecimento dos padrões de comportamento dos custos. É preparado para uma
faixa de níveis, e não apenas para um nível de atividade; é essencialmente um
conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a qualquer nível de atividade.
 32

Warren, Reeve e Fess (2001: p.184) concluem:

Os orçamentos flexíveis mostram os resultados esperados para vários

níveis de atividade. Pode-se pensar num orçamento flexível como uma série de
orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividade.

Quanto à utilidade, os autores acrescentam “esses orçamentos são especialmente úteis

para estimar e controlar os custos de fabricação e as despesas operacionais”.
Kaplan et al (2000: p.621) afirmam:

O orçamento flexível desenvolve as metas de níveis de custo baseado no

nível atual de atividade. Assim, os orçamentos flexíveis permitem comparações de
resultados atuais com os objetivos baseados no nível de produção alcançado.

Welsch, Hilton e Gordon (1988: p.366) afirmam que “neste formato de orçamento é
possível acomodar despesas irregulares e curvas sem a suposição que são em linha reta”.
Ao segregar os elementos, as variações podem ser identificadas com maior clareza,
tais como variação nos preços de aquisição de matéria-prima, deficiência na utilização da
matéria-prima, deficiência na utilização da mão-de-obra ou divergência nos valores pagos,
variação de preços de venda e variações de volume. Diagnosticar as deficiências é o primeiro
passo para uma ação corretiva.

2.1.6.4 Orçamento Base Zero

Desenvolvido por Peter A. Pyhrr e implementado com sucesso pela primeira vez em
1970 nas divisões de assessoria e pesquisas da Texas Instruments Inc. e no ano seguinte em
toda a empresa. Em 1973, no Estado da Geórgia (Estados Unidos) sob a liderança do
governador Jimmy Carter, posteriormente Presidente do país (1977 a 1981).
O conceito básico é avaliar as despesas todos os anos e obrigar os gestores a
justificarem, detalhadamente, todas as dotações solicitadas em seu orçamento. Cada
administrador é obrigado a preparar um pacote de decisão, para cada atividade, ou operação
minuciosamente descrita com seus recursos justificados.
Um pacote de decisão é um documento que identifica e descreve uma atividade
específica para permitir a administração avaliar e priorizar em relação a outras atividades que
concorrem pelos recursos e decidir por sua aprovação ou rejeição.
 33

Pyhrr (1997: p.6) define pacote de decisão como “uma atividade, uma função ou uma
operação em separado, de modo definitivo para avaliação e comparação, pela
administração, com outras atividades”. Esta identificação inclui:

 A finalidade (ou metas e objetivos).

 As consequências de não se executar a atividade.
 Medidas de desempenho.
 Caminhos alternativos.
 Custos e benefícios.

Os pacotes de decisão aprovados pela Alta Administração servem de base para um

orçamento detalhado e controle. Podem ser preparados por centro de responsabilidade e grupo
de contas e não exigem mudanças nem alterações para se adaptar aos princípios contábeis ou
às normas internas da empresa.
Pyhrr se antecipa ao custeio ABC e outras técnicas quanto à análise das atividades
para estabelecer sua real necessidade, eliminá-las e reduzir custos. A diferença das demais é
maior foco no cliente, em vez da atividade em si.
A avaliação e priorização dos pacotes de decisão anualmente direcionam os gerentes a
fazerem previsões de vendas, produção e despesas operacionais não utilizando dados
históricos para planejamento. Começando do zero, torna as peças orçamentárias mais afinadas
com a situação atual e permite uma alocação mais eficaz dos recursos.
Entre as desvantagens apontadas pelo Orçamento Base Zero está o tempo gasto para
elaboração, superior aos orçamentos tradicionais, porque quantias a serem despendidas
precisam ser antecipadamente justificadas, que por outro lado se torna uma vantagem, pois
conduz a reflexão constante e valores atualizados, incorporando o aprendizado contínuo e
eliminando a continuidade das deficiências. Lunkes (2003: p.103) enfatiza:

 Força os gestores a refletir sobre as operações e procurar oportunidades de

melhoria.
 Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se
realizarem os fins desejados.
 Chama a atenção para os excessos e duplicidade entre as atividades ou
departamentos.
 Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior.
 Proporciona melhor acompanhamento do planejado versus realizado.
 34

2.1.6.5 Orçamento por atividades

A evolução tecnológica reduziu a importância da Mão-de-Obra-Direta - MOD para

efeito de custeio e aumentou os custos indiretos, assim entendendo aqueles que não o são em
virtude do produto, o que ocasionou a redução da importância das técnicas baseadas em
rateios arbitrários por Mão-de-Obra Direta, volume de fabricação, homens/hora,
horas/máquina, etc.
Em meados dos anos 80, com o objetivo de suprir essa deficiência de informações,
surge o sistema de custos baseados em atividade ou Activity Based Costing - ABC,
metodologia que distribui os custos indiretos primeiro às atividades e aos processos e depois
aos produtos, serviços e clientes.
A utilização do sistema ABC obrigou as empresas a gerenciarem atividades surgindo
assim o Activity-Based Management - ABM, que para Hansen e Mowe (2001: p.73) “focaliza
a gestão de atividades com o objetivo de melhorar o valor recebido pelo cliente e o lucro
recebido pela empresa”. Kaplan e Cooper (1998: p.15a), divulgadores do método, professam:
“permite que empresa atinja seus resultados com um custo menor”. Essa redução de custos é
caracterizada por decisões estratégicas salientadas por Martins (2000: p.307b):

 Alterações no mix de produtos.

 Alterações no processo de formação de preços.
 Alterações nos processos.
 Redesenho de produtos.
 Eliminação ou redução de atividades que não agregam valor.
 Eliminação de desperdícios.
 Elaboração do orçamento com base em atividades.

O orçamento com base em atividades é a junção de técnicas do orçamento empresarial

e do custeio ABC, principalmente das funções de produção, comercialização e entrega de
produtos. Sua principal característica é o maior detalhamento, por atividades, processos,
produtos, serviços e clientes e a distribuição dos recursos demandados pelas atividades
futuras.
 35

Para Kaplan e Norton (1998: p.302-3), o Orçamento com Base em Atividades

possibilita a determinação de muitos dos níveis de gastos do orçamento operacional e é
elaborado em quatro etapas:

1. Estimar os volumes de produção e vendas para o período seguinte. O Orçamento

com Base em Atividades começa com o processo orçamentário convencional, as estimativas
de produção, os volumes de vendas e o mix de produtos e clientes. As estimativas de vendas
devem abranger não apenas os produtos a serem vendidos, mas também quais clientes
deverão adquiri-los. Os orçamentos de produção e vendas precisam ser muito mais detalhados
que os convencionais. Por exemplo, o orçamento de produção deve incluir informações sobre
os processos utilizados para a produção, volumes totais previstos, frequência dos pedidos e
dos recebimentos de material e os meios de transporte. Quanto aos clientes, as estimativas
sobre quantidades de pedidos e o tamanho médio do pedido, assim como a quantidade e a
intensidade dos contatos com os clientes, são insumos importantes na previsão da demanda de
atividades de apoio aos clientes.
2. Prever a demanda por atividades. O passo seguinte no Orçamento com Base em
Atividades é a previsão de demanda por atividades como compras, recebimentos, manuseio de
materiais, desenvolvimento de novos produtos, vendas aos clientes e gerenciamento de
relacionamentos com os clientes. Convencionalmente, as empresas desenvolvem orçamentos
detalhados apenas para atividades como compras de materiais, horas de mão-de-obra e tempo
de máquina. O Orçamento com Base em Atividades amplia essa análise ao estimar a demanda
por todas as atividades necessárias à produção, comercialização, venda e entrega de produtos.
3. Calcular a demanda por recursos. Em seguida, o Orçamento com Base em
Atividades estima as quantidades e os tipos de recursos necessários. É nessa etapa que a
empresa usa informações sobre os níveis de eficiência das atividades e dos processos do
período seguinte para prever os volumes e as modalidades de recursos necessários ao
atendimento da demanda por atividades. Se a empresa previr melhorias dos processos, a
demanda por recursos será modificada para baixo, a fim de refletir as melhorias do ano
seguinte.
Determinar o efetivo fornecimento de recursos. O processo orçamentário com
base em atividades termina com a conversão da demanda por recursos em estimativas total de
recursos a serem adquiridos. Em geral, cada recurso tem um perfil de gastos específico, que
variam de muito flexíveis, mão-de-obra de trabalhadores horistas, a comprometidos e fixos,
espaço de fábrica, por exemplo. A definição da capacidade de uma atividade exige a análise
 36

dos padrões dos pedidos de vendas; da programação da produção, compras e expedição dos
recursos capazes de desempenhar múltiplas atividades; e da demanda sazonal por atividades.
Como o Orçamento Base Zero, o Orçamento com Base em Atividades é de difícil
implantação, exige grande número de detalhes às estimativas das atividades e também para
controle. Porém, possibilita a identificação de atividades e processos que demandam mais
recursos que o necessário, sendo um auxílio possível para eliminar aquelas agregadoras de
valores, melhorando o direcionamento dos recursos.
As dificuldades de implantação do Orçamento Base Zero são assumidas por Cooper e
Kaplan (1999: p.533), “na prática, obviamente, orçamento baseado em atividades não é um
exercício simples. A organização precisa especificar em maiores detalhes sobre como
produzir e as necessidades de vendas”. Complementam os autores que essas tarefas
realizadas eficientemente proporcionam maior controle nas estruturas de custos,
particularmente os custos fixos e os recursos consumidos em um novo produto ou cliente.

2.1.6.6 Descentralização e orçamento

A descentralização é objeto de pesquisa e discussão acadêmica desde a década de 20

com a experiência de Hawthorne, passando por estudiosos como Mayo, McGregor, Marslow,
Herberg e Drucker que têm arguido “que desempenho superior não é dirigido por
planejamentos, controles e iniciativas, mas por equipes de trabalho, amor próprio, e
desenvolvimento pessoal”, mais recentemente, escritores como Senge, Wheatley, Johnson,
Mintzberg, Schein, Pfeffer e Argyris.
Johnson e Kaplan (1996: p.82) atribuem a diversificação dos produtos, no início do
século XX, à necessidade, de criação de unidades multidivisionais, descentralizadas, como
forma de gerenciar a empresa. Estrutura originalmente criada para sanar problemas de
coordenação tornou-se adequada para a distribuição de recursos e mensuração de
desempenho.
São características principais da descentralização a formulação da estratégia e o
planejamento de longo prazo realizado pelas matrizes ou pelos escritórios centrais e a
transferência para as unidades de negócios os aspectos operacionais. Hamel e Prahalad (1995:
p.152) reconhecem a importância de maior liberdade aos gerentes de nível médio e
funcionários de primeira linha na estratégia condução da estratégia, que exige da gerência
uma postura mais colaborativa e menos competitiva e alertam: “empowerment sem direção é
anarquia”.
 37

Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000: p.586), adeptos do orçamento e do custeio

ABC, sustentam duas razões para a descentralização:

1. As pessoas nas linhas de frente são as primeiras a ver ou sentir a necessidade

de mudança. Então, podem responder depressa a uma necessidade de mudança.
2. Em virtude de estarem perto do que está acontecendo, as pessoas nas linhas de
frente da empresa estão em melhor posição para desenvolver o conhecimento e
as habilidades exigidas para atender as mudanças necessárias em seus
próprios trabalhos.

Para Matos (1966), apud Pereira (2008: p.8), a descentralização é uma questão de
continuidade, aprendizagem e crescimento.

[...] Descentralizar – é, consequentemente, delegar autoridade – é o

recurso de que a administração se vale tanto para garantir sua sobrevivência,
quanto para poder expandir sua ação, desenvolvendo o pessoal para os
compromissos que o crescimento implica.

A pesquisa de Pereira (2008: p.6) com as 500 maiores empresas, brasileiras e

multinacionais não financeiras do ranking da revista “Exame”, com 86 respondentes concluiu
que 46 empresas ou 55,8% estão estruturadas em unidades de negócios e optaram por essa
estrutura para expandir mercados, buscar novos produtos e segmentos.
Sobre vantagens e dificuldades a pesquisa evidenciou:

Maior agilidade e qualidade do processo decisório nos mercados

locais e maior facilidade de mensuração da rentabilidade das diversas
unidades organizacionais são os principais benefícios percebidos. Principais
dificuldades: aumento de custos, dificuldade de coordenação das ações das
UNs e alta administração pouco habituada a delegar poder.

Atkinson et al (1999: p.586) entendem que o potencial de descentralização aumenta

com os funcionários do conhecimento porque estes têm habilidade e conhecimento
necessários para aceitar a responsabilidade pela tomada de decisão.
Grupos crescentes de pensadores da administração entendem que o modelo
empresarial com base na empresa hierarquizada, com suas linhas de autoridade e
especialização definidas, está cedendo lugar a organizações mais flexíveis baseadas mais no
empreendedorismo que no controle. Constam entre esses estudiosos nomes importantes como
Gary Hamel, da London Business School, C.K.Pralahad, da Universidade de Michigan,
Christopher Bartlett de Harvard, a Gestão Econômica e o Beyond Budgeting.
 38

Embora concordem que a descentralização é condição fundamental para a

sobrevivência da empresa, discordam quanto aos aspectos do controle, representado pelo
orçamento e principalmente pela forma de avaliação de desempenho.
A descentralização é adaptável aos diversos modelos e colabora para uma tomada de
decisão mais próxima da linha de ação e do cliente, aparentemente traz benefício para
empresas adeptas do orçamento ou não.

2.2 MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA

Gestão Econômica é um modelo em desenvolvimento por pesquisadores da

Universidade de São Paulo - USP, apoiado pela Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis,
Atuariais e Financeiras - FIPECAFI ligada à Faculdade de Economia e Administração da
USP - FEA-USP. Integra fundamentos de Administração, Economia, Estatística, Sistemas e
Contabilidade e originou-se como resposta à deficiência dos modelos de gestão das
organizações e a ineficácia dos sistemas de contabilidade e de custos constatados por
Armando Catelli.
Um modelo pode ser criado para atender às necessidades específicas como parte de um
processo de desenvolvimento ou em contraposição, frustrações, a um sistema ou processo
existente. Para Figueiredo e Caggiano (1997: p.30):

Um modelo de gestão poderia ser definido como um conjunto de

princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto
de idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os
demais subsistemas empresariais: é, em síntese, um grande modelo de controle, pois
nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os
princípios de como a empresa vai ser administrada.

A necessidade de novos modelos de gestão é consenso entre acadêmicos, executivos e

investidores, sobretudo os institucionais. Encontra-se esta necessidade em Evans in Dearden
(1971), Catelli (anos 80), Senge (1990), Goldratt (1991), Kaplan (1991) e Kanter (1997),
entre outros. Parisi (2001: p.269) ao relacionar os esforços e recursos empreendidos pelas
empresas com downsizing, rightsizing, remodelação dos sistemas de informações
particularmente com relação a custos, novas filosofias e técnicas de produção e qualidade
total questiona: “o que falta mudar para a empresa estar apta ao ambiente?”. Resposta: “é o
modelo de gestão”.
Na definição de Catelli (2001: p.30), o sistema de gestão econômica para o modelo é:
 39

Processo de planejamento, execução e controle operacional das atividades

e é estruturado com base na missão da empresa, em suas crenças e seus valores, em
sua filosofia administrativa e em um processo de planejamento estratégico que
busca em última instância a excelência empresarial e a otimização do desempenho
econômico da empresa.

A Gestão Econômica é um modelo diferenciado, para apoiar os gestores, seus

principais usuários, na busca da eficácia e do resultado econômico, distando da contabilidade
tradicional, com seus princípios fundamentais e foco primeiro nos usuários externos.
Conforme Catelli (2001: p.31), estrutura-se em:

Um entendimento da missão, do conjunto de crenças e valores da

organização, da estrutura organizacional, da realidade operacional e das
características dos gestores empresariais.

O modelo de Gestão Econômica tem como escopo auxiliar os gestores no processo de

decisão, como tal não está subordinado a aspectos fiscais e societários, porém como qualquer
modelo é susceptível a adequações e revisões, considerando as particularidades da empresa,
desde que conceitualmente embasadas, possam contribuir para o resultado econômico e
estejam alicerçadas nas premissas do modelo.
Trata-se de um modelo de Gestão de Valor e distingue-se de outros porque assume que
o lucro “desde que corretamente mensurado é o melhor indicador da eficácia da empresa”
(Catelli, Pereira e Vasconcelos, 2001: p.150), em termos econômicos, diferenciando-se de
outros que assumem o lucro contábil ajustado.
Stolf (2005: p.161), comparando o modelo de Gestão Econômica ao Economic Value
Added - EVA concluiu:

A metodologia GECON, dentro de sua própria metodologia de apuração

do lucro econômico, quantifica o custo de capital investido no negócio pelo custo de
oportunidade validado pelo mercado, creditando/debitando Acionistas, de modo que
o saldo da conta acionista represente a remuneração do capital próprio.
Deduzindo-se do resultado econômico da empresa o custo de capital próprio, tem-se
o valor adicionado ou destruído.

Pesquisadores da Gestão Econômica trouxeram à tona conceitos relevantes para a

gestão empresarial, como o custo de oportunidade, amplamente utilizado na área de finanças e
vital para modelos de precificação de empresas, e o valor adicionado e suscitou os aspectos da
subjetividade na busca de alternativas às limitações da contabilidade e de certa forma
 40

aproximou as necessidades dos usuários externos da contabilidade com as dos gestores e

investidores.
Desde suas origens sustentou conceitos modernos, entre os quais se destaca que
enquanto a maioria das empresas e dos acadêmicos sustentava a maximização enveredou a
otimização como caminho para a eficácia empresarial, que no entender de Oliveira (2001:
p.171) otimizar significa “fazer o melhor uso possível dos recursos disponíveis, dados os
cenários vigentes”, que consiste em uma atividade-fim, consecução de um modelo de gestão
em que o valor econômico, como valor máximo pago por um agente por determinado bem ou
serviço, cumpre um papel preponderante.
Surgido da necessidade de mensurar corretamente o lucro econômico, a Gestão
Econômica veio contribuir com a missão da Controladoria, evidenciada por Mossiman e Fisch
(1999: p.89) como esforço para “garantir o cumprimento da missão e a continuidade da
organização”, compromisso ampliado por Almeida, Parisi e Pereira (2001: p.346) como
“assegurar a Otimização do Resultado Econômico da Organização”. Reforçando as
diferenças entre conceitos, Catelli e Guerreiro (2001: 88) estabelecem:

Quadro 2 - Lucro Contábil e Lucro Econômico

LUCRO
Contábil
1. Maior objetividade.
2. Apurado pelo confronto entre receitas
realizadas pelas vendas e pelos custos
consumidos (ativos expirados).
3. Os ativos são avaliados na base de
custos originais.
4. O patrimônio líquido aumenta pelo
lucro.
5. Ênfase em custos.
6. Não reconhece ganhos
realizados.
7. Não se efetuam ajustes em virtude
das mudanças nos níveis de preços
dos bens.
8. “Amarração” de lucros à condição de
distribuição de dividendos.
9. Não reconhece o goodwill.
10. Utilização de regras e critérios
dogmáticos.
Fonte: Catelli e Guerreiro (2001: p.88)
Econômico
1. Maior subjetividade.
2. Apuração pelo incremento no valor
presente do patrimônio líquido.
3. Os ativos são avaliados pelo valor
presente dos exercícios futuros.
4. O lucro deriva do patrimônio líquido da
empresa.
5. Ênfase em valores.
não 6. Reconhecimento dos ganhos realizados
e não realizados.
7. São efetuados ajustes devido à mudança
dos níveis de preços da economia.
8. “Amarração” do lucro à condição de
aumento da riqueza, independente da
condição de distribuição de dividendos.
9. Reconhecimento do goodwill.
10. Utilização de regras e critérios
econômicos.
 41

Fuji (2004: p.74) analisando as diferenças entre o lucro contábil e econômico

hicksiano destacou três pontos fundamentais, observados por Solomons (1961) apud Catelli e
Guerreiro (2001: p.84):

 O lucro econômico é apurado pelo incremento do patrimônio líquido.

 O patrimônio líquido é mensurado pela capitalização dos recebimentos futuros.
 O lucro contábil não guarda relação com o lucro econômico, sendo os ativos
avaliados tão-somente por seus custos não expirados.

Pelos aspectos salientados o lucro econômico, embora subjetivo, constitui uma fonte
de informação mais relevante para o processo de gestão na Gestão Econômica, um constructo
formalizado pelos pesquisadores do modelo.

2.2.1 A empresa como um sistema aberto

A teoria geral de sistemas proposta pelo biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, a
partir de 1956, como uma tendência à interação entre as ciências sociais e naturais, encontrou
ampla ressonância na teoria da administração, porque empresas e organismos vivos têm
similaridades, tais como interação adaptação, capacidade de mudança, crescimento e ciclo de
vida.
Bertalanffy (1975: p.29) passa características a advogar uma versão organísmica na
biologia:

Que acentuasse a consideração do organismo como totalidade ou sistema e

visse o principal objetivo das ciências biológicas na descoberta dos princípios de
organização em vários níveis.

O vocábulo “sistema” tem a conotação de “um conjunto de elementos independentes

e interagentes: um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado”. A
empresa é um sistema aberto, com intercâmbio de relações com o ambiente, cuja continuidade
está intrinsecamente ligada à capacidade de adaptação, de corresponder ao meio e suas
mudanças constantes.
Parisi e Nobre (2003: p.111) explicam essa relação: “a Gestão Econômica, aplicando
a Teoria de Sistemas, expressa a empresa como sistema aberto, e como tal tem um objetivo
 42

maior a ser alcançado, que representa sua razão de existir (missão)”. Guerreiro (1989:
p.153) explica que:

Os sistemas abertos envolvem a idéia de que determinados „inputs‟ são

introduzidos no sistema e, transformados, geram certos „outputs‟. A empresa vale-
se de recursos materiais, humanos, tecnológicos, de cujo processamento resultam
bens e serviços a serem fornecidos ao mercado.

A Gestão Econômica compreendeu a importância e absorveu este conceito, adotando a

premissa que as empresas se caracterizam como um sistema aberto e dinâmico. Como sistema
aberto interage-se com o meio e como sistema dinâmico estabelece uma relação de trocas em
que influencia e é influenciada. Assim, a continuidade e sustentabilidade consistem em
processos de trocas em que a interdependência é perene e a preocupação com o meio
ambiente deve ser constante.

2.2.2 Descentralização e Gestão Econômica

A estrutura da Gestão Econômica só é possível através de uma gestão descentralizada,

porque os gestores são “donos” dos departamentos, tendo autoridade e responsabilidade sob
os recursos sob a sua gestão, ou seja, são avaliados pelas receitas geradas, pelos recursos
consumidos e pela postura empreendedora.
O modelo também elimina a competição entre gestores e departamentos, um dos
graves problemas que a descentralização traz em seu cerne, ao otimizar o resultado da
empresa em vez do resultado dos departamentos. Quando o gestor é responsável, ainda que
indiretamente, pelo todo tende a tomar decisões com base nessa premissa.

Parisi (2001: p.122) visualiza a descentralização como forma de aumentar a rapidez no

processo decisório para aproveitar as oportunidades do mercado, aumentar o grau de
eficiência da organização, mas ressalva, como prioridade, a definição de poder e
responsabilidade para garantir a atuação dos gestores e o controle requerido pela Alta
Administração e pelos acionistas.
Guerreiro (1989: p.313) corrobora esse entendimento ao afirmar:

Os gestores operacionais, portanto, não devem se limitar apenas a

execução das atividades sob sua responsabilidade, mas também planejá-las e
controlá-las.
 43

As estruturas descentralizadas são vantajosas para a maioria das empresas desde que:
(a) as decisões tomadas pelos gestores visem à eficácia organizacional; (b) a responsabilidade
seja acompanhada da autoridade correspondente para que os gestores possam tomar decisões
que otimizem o resultado e sejam responsáveis por estas; (c) um sistema de informações que
apóiem os gestores; (d) haja medidas de mensuração e desempenho ao mesmo tempo em que
permitam que a retroalimentação seja motivadora; e (e) mecanismos eficientes de controle.

2.2.3 Processo de gestão na Gestão Econômica

O modelo de gestão condiciona a uma estrutura formal, denominado processo de

gestão, dividido em três fases interdependentes: planejamento, execução e controle. A eficácia
organizacional, uma mudança de situação patrimonial em dado momento para uma melhor no
futuro, depende das decisões que os gestores tomam sobre eventos, tais como comprar,
vender, estocar, financiar, aplicar e captar, entre outros. Essa mudança de um estado fatual
para um pretendido exige informações que otimizam a escolha entre alternativas, oriundas do
sistema de informações da Gestão Econômica.
O processo de gestão é influenciado pelo modelo de gestão, com suas crenças, seus
valores, suas expectativas e idéias e influencia o estilo de gestão, forma como o poder será
distribuído ou compartilhado: autoritário, participativo ou liberal, e tem como objetivo
assegurar o desempenho empresarial. O modelo de gestão estabelece relações endógenas,
porque remete à forma (configuração organizacional) e função (tarefas a serem cumpridas).
Entre o planejamento e o controle sobressai o controle gerencial, em grau de
importância similar, embora o controle de tarefas (execução) seja mais sistemático que no
planejamento. Anthony e Govindarajan (2002: p.34) definem o controle gerencial como “o
processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que
obedeçam às estratégias adotadas”. Também entendem o controle gerencial como composto
de seis fases:

1. Planejar o que a organização deve fazer.

2. Coordenar as atividades das várias partes da organização.
3. Comunicar a informação.
4. Avaliar a informação.
5. Decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que decisão tomar.
6. Influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento.
 44

Os modelos de gestão podem ter características mecanicistas, mais normativas e

voltadas ao controle ou comportamentais, aspectos que influenciam o planejamento
estratégico e operacional, na tomada de decisão, ações e controle. Os modelos mecanicistas
tendem a tomar decisões sob os auspícios de métodos quantitativos e a valorização dos fatos,
da racionalidade, discutida e contestada por Simon (1979: p.66) ao considerar a existência de
uma hierarquia de objetivos (fins) e afirma “tanto no comportamento individual como no
comportamento organizativo a hierarquia de meios e fins raramente constitui um
encadeamento integrado e conexo”.
Pereira (2001: p.58) afirma que o processo de gestão “configura-se com base nas
definições do modelo de gestão da organização e, por isso, assume diversas formas na
realidade das empresas”. Sobre os propósitos afirma que deve:

 Ser estruturado com base na lógica do processo decisório (identificação, avaliação

e escolha de alternativas).
 Contemplar, analiticamente, as fases de planejamento, execução e controle das
atividades da empresa.
 Ser suportado por sistemas de informação que subsidiem as informações que
ocorrem em cada uma das fases.

O processo de gestão, estruturado nas fases de planejamento estratégico, planejamento

operacional, execução e controle, está direcionado à busca do resultado econômico da
empresa.

2.2.4 Tomada de decisão

As demandas da sociedade no contexto atual, no qual as empresas estão inseridas,

exige uma visão mais ampla dos gestores no processo decisório, intrínseco aos modelos de
decisão, no planejamento, passando para a execução e incluindo o controle.
A ênfase no processo de decisão consubstancia-se na importância para este,
independentemente do modelo são as decisões que interligam o pensamento à ação, a ponto
dos autores não a separarem do planejamento, a exemplo de March & Simon (1958), Koontz
& O´Donnell (1982). Tomar decisões é a essência do trabalho dos gestores e consiste na
decisão entre alternativas, ou escolhas sobre objetivos concorrentes em si pelos recursos.
 45

Embora haja dificuldade em separar decisão do planejamento, porque é difícil

determinar o momento de cisão entre a previsão, o estabelecimento de alternativas possíveis
e/ou imagináveis e determinar/decidir o que será realizado, a decisão pode ser influenciada
pelos modelos cognitivos. Ao refletir sobre o assunto, Almeida (1996) apud Parisi (2001:
p.125) destaca as variáveis ambientais e resume que as decisões são influenciadas por fatores
que “ocorrem sob certeza, incerteza, risco, complexidade ou conflito”.
A inclusão da decisão como fase do modelo de gestão: planejamento, decisão,
execução e controle; entretanto, não é compartilhada por Koontz & O´Donnell (1982: p.161)
“a tomada de decisão – seleção efetiva dentre alternativas a um curso de ação – é a essência
do planejamento”, ou March e Simon (1958): “em termos gerais não há como distinguir
planejamento de outros processos decisórios”. Um dos motivos principais para a secessão
entre planejamento e tomada de decisão justifica-se porque o planejamento com objetivos
definidos é suporte para a tomada de decisão, pois esta só é possível a partir de alternativas
desenvolvidas nas fases anteriores.
A tomada de decisão na literatura é um conceito amplo e como salienta Horngren
(1985: p.350) “é um corpo complexo e um tanto mal definido de conhecimento, criados por
estatísticos, matemáticos, economistas e psicólogos que procura estabelecer normas para a
tomada de decisão e descrever normas que afetam sistematicamente as escolhas”, assertiva
que se compartilha.
“A tomada de decisão na administração pode ser definida como ampla e consciente
de um rumo de ação entre várias alternativas possíveis”. (Megginson, Mosley e Pietri Jr,
1998: p.194). Esta definição evidencia porque o indivíduo para seguir um “rumo de ação”
precisa abandonar outros evidenciando o custo de oportunidade, um conceito relevante a
partir do momento em que se visualiza a empresa sob o âmbito dos resultados econômicos, e
direciona a linha racionalista quando utiliza os termos ampla e consciente.
Simon (1979: p.40-42) coloca que as decisões são influenciadas pelos hábitos e
reflexos que não pertencem ao domínio de sua consciência, “os processos decisórios podem
ser limitados pela rapidez de seus processos mentai ... Por outro lado, o indivíduo é limitado
pelos seus valores e pelos conceitos de finalidade que influenciam nas decisões ... limitado
pelo conhecimento do trabalho ... finalidades do indivíduo e da organização ... os motivos
pessoais podem influenciar na decisão”). Importante é que os limites da racionalidade são
móveis e a própria consciência de sua existência pode alterá-los.
 46

2.2.4.1 Modelo de decisão da Gestão Econômica

Na tese (doutorado) Reinaldo Guerreiro estabelece as diretrizes à caracterização do

modelo de decisão devido à relação umbilical com o sistema de informação da Gestão
Econômica: planejamento, execução e controle.
Expõe Guerreiro (1989: p.38) o complexo processo de transformação dos elementos
em decisão, tendo como origem os sistemas, genético e cultural, por sistema genético os
fatores hereditários, congênitos, biológicos e fisiológicos e por cultural:

Os padrões de conduta de uma determinada cultura, na qual tem se

desenvolvido o tomador de decisão, a personalidade adquirida através da
educação, da imposição de normas de determinado grupo ou sistema.

Embora busque uma decisão racional e formal para o sistema de Gestão Econômica,
não deixa de reconhecer variáveis que afetam a otimização do resultado. Estabelece diretrizes
básicas sobre as quais o modelo de decisão do sistema de informação para a Gestão
Econômica, descrito ipsi literis (Guerreiro, 1989: p.65):

 O modelo de decisão do gestor deve estar harmonioso com a missão da área de

responsabilidade, e esta, harmonizada com a missão da empresa.
 O modelo de decisão do gestor deve estar harmonizado com o modelo de gestão
econômica da empresa.
 A função-objetivo do modelo de decisão do gestor corresponde à otimização do
resultado econômico das operações.
 O modelo de decisão não deve ser caracterizado apenas em metodologia
descritiva, tendo em vista que os gestores não utilizam necessariamente os
melhores modelos, e que por outro lado estes modelos estão condicionados à
informação disponível no momento.
 Deve ser utilizada uma metodologia normativa explorando o comportamento da
empresa, ao invés de estudar detidamente os processos mentais dos
administradores.
 O modelo de decisão deve ser caracterizado considerando o aspecto da
motivação do gestor que impulsiona a eficácia da organização.

Os princípios e as definições do modelo de decisão na Gestão Econômica são

elencados por Parisi (2001: 124):

 Processo decisório descentralizado;

 Funções e responsabilidades decorrentes da missão;
 Responsabilidade pelas gestões operacional, financeira, econômica e
patrimonial;
 Autoridade compatível com as funções e responsabilidade;
 Estilo participativo (integrado);
 Postura empreendedora (fazer acontecer);
 47

 Papel de “dono” do empreendimento;

 Processo de gestão que abrange planejamento estratégico, planejamento
operacional, programação, execução e controle;
 Critério de avaliação do desempenho pelo resultado econômico;
 Relacionamento entre acionistas e gestores definidos previamente;
 Sistema de informação que gera informações oportunas, confiáveis, no momento
desejado, com acessibilidade controlada e que suporte adequadamente o
processo de gestão segundo os modelos de decisão definidos pelos gestores.

Oliveira (1999: p.65) explicita o processo decisório dentro do modelo de Gestão

Econômica, em que a empresa é vista como uma teia de relacionamentos e para que possa
cumprir sua missão com continuidade os relacionamentos precisam ser otimizados:

Dentro do Modelo de Gestão Econômica, em termos de modelo decisório, é

tomada com base no resultado econômico, ou seja, deveria levar à escolha da
alternativa que apresentasse o maior Valor Econômico. Só que o valor é subjetivo,
condicionado social, histórico e geograficamente.

A Gestão Econômica tem uma perspectiva estrutural valorizando o processo de

tomada de decisão, tendo como foco principal tornar o processo decisório o mais racional
possível, partindo da premissa que os seres humanos têm racionalidade limitada, portanto,
precisam ser auxiliados por modelos que os transmitam uma visão holística para decisão sobre
cada evento.

2.2.4.2 Tecnologia, sistema de informação e tomada de decisão

As atividades desenvolvidas pela empresa são impensáveis sem a utilização da

tecnologia. Os sistemas de informação, que no entender de Cautela e Poloni (1986: p.22) “são
um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que
de sua interação sejam geradas informações necessárias a tomada de decisão”. Bio (1988:
p.25) compreende que um conjunto de partes interdependentes no seu todo pode ser parte de
um todo maior e define “sistema de informação é um subsistema do sistema da empresa”.
Os sistemas de informação são anteriores à tecnologia moderna, porém atualmente é
inconcebível decisões, na extensão que o ambiente exige, perante os riscos e as incertezas,
sem utilizar os recursos tecnológicos à disposição.
A tecnologia da informação é parte integrante do processo decisório e pode constituir-
se em um diferencial, ou vantagem estratégica, capacidade de a empresa antecipar ou reagir às
mutações mercadológicas, perante seus competidores e outras ameaças, inovando, criando,
atendendo às demandas de seus clientes e crescendo de modo sustentável. Contudo, por si só
 48

não se transforma em vantagem competitiva porque os programas (softwares), mesmo

customizados, para perseguirem a eficiência estabelecem padrões comuns aos segmentos.
Na era do conhecimento, a tecnologia aliada ao capital intelectual pode constituir-se
em vantagem estratégica quando inserida em um sistema focado em recursos tecnológicos,
capital intelectual e recursos materiais e financeiros, a serviço da missão e objetivos voltados
à estratégia, utilizando um condizente modelo de gestão. O diferencial competitivo surgirá da
habilidade em manusear as informações constantes no banco de dados, ou criar sistemas de
informação que atendam aos objetivos finais.
A relação entre tecnologia da informação e computação é estreita, porque ampliou a
forma de armazenar e manusear grande volume de dados, além da simplicidade e amplitude
no tratamento dos complexos modelos matemáticos. Os gestores podem transformar dados em
informação, segundo suas necessidades estratégicas e operacionais, com critérios definidos
considerando sua visão, missão, crenças e valores e as particularidades da decisão orientadas
pelo segmento.
Nos tempos hodiernos a tecnologia suporta o sistema de informação, necessário ao
processo de gestão. Moscove, Simkin e Bagranoff (2002: p.23) definem sistemas de
informação como:

Conjunto de subsistemas inter-relacionados que funcionam em conjunto

para coletar, processar, armazenar, transformar e distribuir informações para fins
de planejamento, tomada de decisões e controle.

A definição tem a anuência de Laudon e Laudon (1999: p.4) que também destacam a
importância para planejamento, controle, análise e processo decisório das organizações, ou
processo de gestão.
A integração harmoniosa entre tecnologia da informação, sistema de informação e
processos de gestão tende a disponibilizar informações em quantidade adequada,
temporalidade e aderência aos tomadores de decisão, influenciados diretamente na qualidade
da decisão e na prevenção aos riscos.
A informação é a base do processo decisório, abundante na era digital, nem sempre
atende às necessidades dos decisores e por isso os sistemas devem ser configurados para
adequar e atender a essas carências, de selecionar e apresentar, de forma estrutural, aquilo que
é relevante para a formação do lucro econômico. O desenvolvimento, ou mesmo a
continuidade, é resultante de um saldo líquido de decisões acertadas ao longo do tempo, não
necessariamente as melhores, sob a perspectiva do gestor, sob o contexto de sua área de
atuação, não obstante a que melhor otimiza o resultado econômico.
 49

Nenhuma empresa ou Estado toma as melhores decisões permanentemente, mas as

mais adequadas em virtude de um conjunto de variáveis, e as informações sobre elas à
disposição, razão pelo qual o modelo de Gestão Econômica une elementos ou resultados
esparsos em direção à melhor decisão.
A relevância concedida à informação é justificável sob os aspectos do valor versus
custo ou benefício líquido, denominado na teoria econômico-administrativa de custo-
benefício. Esta relação é oriunda da redução da incerteza ao garantir ao decisor maior
segurança quanto à possibilidade dos eventos futuros. A informação com alto nível
qualitativo, quantitativo, no momento apropriado, apóia o gestor na direção da decisão mais
otimizada.
No quadro 3 o Modelo de Decisão do Sistema de Informação Econômico de Gestão
Econômica, adaptável a uma organização integrada, em um ambiente dinâmico, com elevado
nível de incerteza sobre eventos e atividades, exige estruturas flexíveis e decisões ágeis.
Divide-se em duas partes, operacional e financeira, porque os gestores são responsáveis por
todos os recursos colocados à disposição. É importante que o impacto das decisões seja
antecipado (previsão), no que concerne às atividades, como compras, vendas, estoques e
financeira.
Na parte interna do quadro está o resultado econômico, produto de volumes e
quantidades a valor de mercado. A margem financeira representa a eficiência do ciclo de
caixa. As simulações, das margens operacional e financeira, tem com base no custeio variável.

Quadro 3 - Modelo de Decisão do Sistema de Informação de Gestão Econômica

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

RESULTADO ECONÔMICO
( + ) Margem Operacional
( + ) Receita Operacional
EXECUÇÃO

( - ) Custo Variável Operacional

( + ) Margem Financeira
( + ) Receita Financeira
( - ) Custo Variável Financeira

( - ) Custo Fixo

CONTROLE
Fonte: Guerreiro (1989: p.67)
 50

A parte externa da figura representa o processo de gestão, configurado com base no

modelo de Gestão Econômica, incluindo ética, crenças e valores da empresa.

2.2.4.3 Tomada de decisão, risco e incerteza

A questão do risco tem larga importância tanto pelos aspectos de resultado das
decisões quanto pela influência para os gestores ao tomarem decisões. A premissa é que
sempre se tomará a melhor decisão, o risco é enfocado de forma ambígua: os gestores tomam
a melhor decisão considerando todos os riscos envolvidos? Sendo a resposta positiva, a
indagação sucessiva: eles têm noção ou tomam decisões desconhecendo os riscos e
incertezas? Embora a resposta pareça óbvia, não o é, porque necessitaria particularizar cada
decisão, para efeito de mensuração e avaliar somente após a conclusão dos efeitos.
Os modelos de decisão, com as suas peculiaridades e características objetivam criar
estruturas conceituais e aplicáveis ao processo decisório, essencial entre as atividades dos
gestores. Riscos e incertezas afetam diretamente essas decisões.
Frank Knight (1972: p.249) fez a distinção entre riscos e incertezas:

A diferença prática, entre as duas categorias, risco e incerteza, é que na

primeira a distribuição do resultado num grupo de casos é conhecida, seja através
do cálculo a priori, ou estatísticas do aprendizado passado (experiência), na
incerteza isso não ocorre, em geral “devido ao fato de que é impossível formar um
grupo de casos, porque a situação que se enfrenta é, em alto grau, singular.

A diferença básica entre risco e incerteza é a presença ou não de uma distribuição de

probabilidades sobre um evento. Dessa forma, incerteza é ocasionada por eventos em que a
probabilidade dos resultados não é conhecida. Risco é a situação em que se pode estabelecer
os possíveis resultados e suas respectivas probabilidades de ocorrência.
Risco como uma probabilidade, destinado a estabelecer as possibilidades de
ocorrência de cada experimento aleatório, é um conceito bastante aceito para tomada de
decisão, incorporado à teoria de finanças, risco e retorno receberam contribuições na tentativa
de minimizá-lo, diversificar ou estabelecer mínimos e máximos de ganhos ou perdas de um
ativo, como, por exemplo, Markowitz com a seleção de portfólios, Sharpe com a substituição
da covariância no modelo de Markowitz pela regressão linear, Black e Scholes com o Capital
Assets Price Model - CAPM e Jorion com o Value At Risk - V@R, mensurando a perda
máxima de um investimento em uma temporalidade especificada.
 51

Os eventos incertos impossibilitam estabelecer um espaço amostral (Ώ) limitando o

uso da probabilidade. Para solucionar problemas com alto grau de imprecisão e incerteza tem-
se a Lógica Fuzzy, cujos primeiros trabalhos sobre os “conceitos vagos” datam de 1920,
publicados pelo lógico polonês Jan Lukasiewicz que introduziu graus de pertinência entre 0,
½ e 1 e posteriormente expandiu para um número infinito entre o intervalo de 0 e 1.
Lofti A. Zadeh, em 1965, então professor da Universidade da Califórnia, introduziu o
conceito de Conjuntos Fuzzy para automatizar atividades de natureza industrial, que
compreendessem problemas não solucionáveis pela lógica clássica ou aristotélica.
Os psicólogos israelenses Daniel Kahneman e Amos Tversky, pioneiros da ciência
cognitiva, após entrevistarem um grupo significativo de pessoas, concluíram que a decisão
sob risco decorre do contexto em que os indivíduos estão inseridos e verificaram que as
pessoas não fazem escolhas como previsto na Teoria da Utilidade Esperada, desenvolvida por
Bernoille. Neste contexto, o empresário maximiza a utilidade em vez do lucro e a utilidade
esperada é razão da renda e do grau de risco. Em situação de risco as pessoas tendem a optar
por soluções mais conservadoras. Esse estudo foi denominado de Teoria do Prospecto.
Nessa teoria os estudiosos segregam o sistema de pensamento. O sistema 1 é veloz,
sem esforço, associativo, e com frequência, carregado de emoções, possui hábitos difíceis de
lidar e controlar. O sistema 2 é racional, consciente, lento, capaz de ser controlado e seguir
regras. Kahneman (2004: p.47) afirma que “a primeira coisa que sentimos é o medo, e a
partir deste medo sentimos o risco. Portanto a visão do risco está se tornando menos
cognitiva”, diverge de Simon quanto ao aprendizado para a melhoria nas tomadas de decisão
porque crê que o sistema 1 não é muito educável, ao tomarem decisões as pessoas “nem
sequer registram mentalmente o fato de tê-la tomado” (Kahneman; Tversky, 2004: p.48)
Ao estender essa propensão para evitar o risco para os gestores, sobretudo quando são
agentes, conclui-se, empiricamente, que em decisões de risco o gestor optará pela alternativa
mais segura, nem sempre a mais maximizadora, em detrimento dos acionistas e proprietários.
Hendriksen & Breda (1999: p.139) advertem que quando os proprietários são avessos ao risco
os administradores assumem-no por conta da remuneração.
Riscos e incertezas ocorrem em resposta às variáveis ambientais, embora os gestores
tenham pouco, ou nenhum, controle sobre elas, não podem se eximir de seus efeitos porque
são responsáveis por cumprir a missão e os objetivos organizacionais e garantir a
continuidade. Afetam diretamente o processo de gestão, independentemente do modelo de
gestão adotado (Beyond Budgeting ou Gestão Econômica), assim como a forma como se
 52

lidará com os modelos de previsão ou planejamento, o Rolling Forecast no primeiro caso e o

Orçamento Flexível no segundo.

O planejamento e a técnica de projeção de cenários, incorporada pela Gestão

Econômica, são formas de antever a mudança ambiental e quais os reflexos das mudanças
para a organização, como forma de redução de riscos.

Como forma de reduzir o risco, a Gestão Econômica incorpora o custo de

oportunidade, ao selecionar a melhor alternativa, considera-se ou a alternativa de menor risco,
ou o risco que o investidor está disposto a absorver em virtude do prêmio previsto.

O custo de oportunidade na Gestão Econômica tem diversas finalidades como

esclarecem Pereira e Oliveira (2001: p.388):

Mensuração do resultado econômico e do custo de capital da empresa;

seleção de alternativas de investimento; estudo de preços de venda; avaliação de
desempenho das áreas e de resultados dos produtos/serviços gerados internamente.

A aplicação do preço de transferência a variáveis passíveis de decisão, conforme

citação, possibilita ao gestor conhecer os riscos que a empresa está incorrendo e tomar
medidas para evitá-los ou aproveitar as oportunidades por ele proporcionadas.

2.2.4.4 Planejamento

Planejar significa a partir de um conjunto de variáveis, alternativas, possibilidades,

probabilidades de estabelecer bases para a decisão sobre eventos futuros. É a definição entre
dois tempos distintos, um atual, sendo a maioria das variáveis conhecidas e um futuro,
indeterminado, impreciso, em que se almeja chegar. Koontz e O’Donnell (1982: p.85)
entendem que o planejamento envolve a seleção de objetivos e metas departamentais e os
meios para atingir.
O planejamento empresarial é imprescindível para atingir os objetivos organizacionais.
É a mais importante das funções administrativas, porque é quase impensável executar e
controlar sem planejar devido a uma relação de interdependência. Controlar sem planejar não
há base de comparabilidade para mensuração de desempenho, enquanto a execução sem
planejamento consiste na realização sem propósitos específicos.
Glautier e Underdown (1986: p.314) assumem que planejar é a mais básica de todas as
funções, e a habilidade como estas funções são desempenhadas determina todas as demais
 53

operações. Mallo (2000: p.465) conceitualmente divide-se em três classes, segundo o objetivo
dos responsáveis pelo planejamento: satisfatórias, ótimas e adaptativas. O primeiro conceito
advém de Simon (1979), sendo a melhor alternativa conseguida em um determinado grau
considerado satisfatório pela organização. Em contraposição, as ótimas buscam o resultado
máximo, enquanto as adaptativas focam o processo de planejamento e os participantes vão
introduzindo continuamente todas as informações captadas da realidade e que possam ter
influência em um futuro planejamento.
Ackoff (1976: p.4-5) conclui pela existência de três filosofias de planejamento, ou
estratégias de planejamento: satisfação, otimização e adaptação. Satisfação “termo criado por
Herbert A. Simon, que designa os esforços para atingir algum nível de satisfação, mas não
exceder este nível”. Otimização “faz-se um esforço para fazer bem, mas tão bem quanto
possível”. Para otimizar o planejamento são utilizados modelos matemáticos.
O nível de detalhamento é outra variável importante no processo de planejamento.
Descrevendo o processo decisório Simon (1979: p.104) afirma que um profissional escolheria,
a partir de determinado objetivo, algumas alternativas e as mais plausíveis seriam
minuciosamente descritas, porém acrescenta que no processo de seleção de alternativas há
sempre uma chance para uma melhor alternativa ser desprezada por falta de uma análise mais
precisa, porém, impossível no momento do planejamento. A alternativa selecionada foi a
melhor entre as possíveis.
Os autores normalmente dividem o planejamento em estratégico, tático e operacional.
A Gestão Econômica considera o planejamento estratégico e o planejamento operacional de
curto, médio e longo prazo.
Composto por quatro fases, o planejamento na Gestão Econômica busca assegurar o
cumprimento da missão, fase em que surgirão as diretrizes, as políticas e os objetivos
estratégicos que deverão possibilitar a escolha de alternativas na fase de pré-planejamento
operacional, que serão detalhadas na fase de planejamento de médio e longo prazos, horizonte
temporal de um ano, e refinada no planejamento de curto prazo, próximo à efetiva execução.
Para contribuir para o resultado econômico os gestores são assistidos pelo sistema de
informação da Gestão Econômica, que deve supri-los com informações “sobre eventos,
atividades clientes, segmentos relacionados às áreas de responsabilidade, permitindo que
atuem permanentemente em busca da eficiência e eficácia de suas atividades”.
Esste sistema é composto pelo conjunto de subsistemas de pré-orçamentação,
orçamentos, custos e contabilidade e está totalmente integrado ao processo de gestão (Quadro
4).
 54

Quadro 4 - Processo de Gestão e Sistemas de Informação

Processo de Gestão Sistema de Informações

Planejamento estratégico Sistema de informações de variáveis ambientais
Planejamento operacional
Pré-planejamento Sistema de Simulações de Resultados Econômicos
(Pré-orçamentário)
Planejamento Longo Prazo Orçamento Médio Prazo
Programação Orçamento da Programação
Execução Sistema de Padrões
Sistema de Informação de Resultados Econômicos Realizados
(Integrado ao Sistema de Orçamentos)
Controle Sistema de Informações para Avaliação de Desempenho e de
Resultados
Fonte: Adaptado Oliveira (2001: p.168) e Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001: p.152)

2.2.4.5 Planejamento estratégico

A eficácia de um modelo de decisão também está relacionada à compreensão e às

ações estratégicas. Dessa forma, o Beyond Budgeting e a Gestão Econômica propõem
mudanças, só conseguidas com estratégia e vantagens competitivas. O termo estratégia não é
novo, oriundo da área militar, foi absorvido pela Administração para orientar os gestores
quanto ao futuro das organizações pelos quais são agentes, e recebeu grande contribuição a
partir dos anos 60 com os pioneiros Alfred Chandler, Ken Andrews e Igor Ansoff e
posteriormente com Michael Porter, Gary Hammel, C.K. Prahalad e Henry Mintzberg, entre
outros.
Ansoff (1977) entende que as empresas precisam ter uma orientação na busca e
criação de novas oportunidades e é vantajoso entrar em áreas com grande potencial
sinergístico, resultante da redução de custos ou aumento de receitas em relação ao
investimento realizado, que poderiam ser originados da administração, da comercialização,
capacidade operacional, de investimento ou potencial. O autor define:

O conceito de estratégia recebeu dois significados. Uma estratégia pura é

uma manobra, ou uma série específica de manobras de uma empresa, tal como um
programa de desenvolvimento de produtos, no qual sucessivos produtos e mercados
são claramente delineados. Uma estratégia maior ou mista é uma regra estatística
de decisão para ajudar a escolher a estratégia pura específica que a empresa deve
adotar em determinada situação. (ANSOFF, 1977: p.99).

Nessta fase a estratégia é endógena e presume uma organização inalterada e as

variáveis externas como a social e política não interferem, fato que não corresponde ao mundo
real e foi reconhecido posteriormente pelo autor.
 55

Nos anos 80 Michael Porter publicou “Estratégia Competitiva” partindo da premissa

que para assegurar a vantagem estratégica é fundamental a compreensão das “cinco forças
competitivas”: entrada de novos concorrentes, poder de barganha dos compradores, produtos
ou serviços substitutos, poder de barganha dos fornecedores e rivalidade entre os
concorrentes. Esta concepção é mais abrangente porque ao considerar as forças econômicas,
sociais e políticas, nas palavras de Porter (1986: p.22) “A formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia ao meio ambiente”.
Para os autores dessa fase, a estratégia é única, objeto de um processo consciente,
racional, elaborada no topo e executada nas gerências intermediárias. Seus críticos dão ênfase
na distância entre o pensamento e a ação, ocorrendo em espaços diferentes da estrutura, e, por
isso, não correspondiam à realidade. Gary Hamel e C.K. Prahalad (1995: p.26-27) entenderam
a necessidade de criar “uma arquitetura estratégica que elabore a planta para a construção
das competências necessárias para dominar os mercados futuros” e complementam:

Esta visão de estratégia reconhece que a competição pela liderança das

competências essenciais (core competence) precede a competição pela liderança de
produtos e concebe a corporação como um portfólio de competências, bem como
um portfólio de empresa.

Para Hamel e Prahalad a inteligência e imaginação permeiam toda a organização,

executivos principais, gerentes e funcionários e transcendem as unidades de negócios porque
a “competição pelo futuro tem de ser uma responsabilidade da corporação e não apenas
responsabilidade dos chefes de cada unidade de negócios”.
Henry Mintzberg, professor da McGill University (Canadá), em artigo na revista
Exame propõe cinco definições para estratégia:

Um plano, um guia de ação para o futuro. Outra definição é que estratégia

é um padrão, ou seja, consistência de comportamento ao longo do tempo. Para
alguns, estratégia é uma posição, a localização de determinados produtos em
alguns mercados. Outros defendem que ela é uma perspectiva, a maneira da
empresa fazer coisas. Finalmente a estratégia pode ser um truque, uma manobra
para iludir a concorrência.

Em coautoria com Bruce Ahlstransd e Joseph Lampel escreve “Safári de Estratégia”

dividindo em dez as escolas sobre estratégia, segregadas segundo suas contribuições e
limitações e agrupadas por natureza: prescritiva, descritiva e da configuração.
Embora endosse o planejamento, Mintzberg (1994: p.111) considera falaciosa a
formalização, sequência racional e coordenada da ação, por entender que a “elaboração da
 56

estratégia é um processo de aprendizado que pode seguir também na outra direção”. Propõe
deixar de lado a expressão Planejamento Estratégico e substituir por Pensamento Estratégico
Ligado à Ação, cabível a organizações que não podem prever o curso de seu ambiente,
controlá-lo ou assumir sua estabilidade.

2.2.4.6 Execução

Cumprida a fase inicial do processo de gestão, a fase consecutiva é colocar em prática

as alternativas definidas, ou buscar, a partir das definições dos gestores, e transformar idéias,
possibilidades, planejadas e aprovadas em ação para atingir as metas e os objetivos.
Para cumprir os objetivos os planos operacionais, até seu objetivo final, usa-se a
expertise para transformar recursos em produtos ou serviços destinados a atender aos clientes,
segundo especificações, necessidades ou utilidade, são necessários adaptações, alterações e
ajustes no plano operacional. A fase de execução é também uma fase de transformação de
recursos.
A abordagem de Crozatti (1998: p.74) é que na Gestão Econômica a fase de execução
consiste na implementação das transações e eventos aprovados no orçamento e destaca o
papel do gestor:

Cada gestor deve identificar todas as alternativas possíveis, escolher a que

melhor cumpra os planos operacionais e acompanhar as ações da área até a
relativa conclusão da transação ou evento.

Esse processo, além de um plano, a exemplo do orçamento, também exige suporte

operacional de outras técnicas voltadas à operacionalização. É durante a execução que de fato
os objetivos da empresa se realizam.

2.2.4.7 Controle

O resultado econômico é influenciado pelo modelo de decisão à medida que decisões

acertadas sobre eventos, embasadas por um sistema de informações que as sustente, não são
mero acaso, mas fruto de um conjunto integrado de processos e adequada gestão sobre estes.
O controle é uma das fases desse processo e consiste em aferir os resultados obtidos cotejados
 57

com os resultados planejados à execução das atividades da empresa. O controle abrange toda
a organização, desde tarefas simples e cotidianas, até a implementação da estratégia.
Gomes e Salas (2001: p.22) destacam que o controle pode ser pouco ou muito
formalizado para obter a informação e influenciar o comportamento das pessoas para atingir
objetivos organizacionais e destacam sua importância estratégica:

É fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem

da forma desejada pelos membros da organização e contribuam para a manutenção
e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos,
programas e operações consentâneos com as necessidades identificadas pelos
clientes.

O controle está vinculado às crenças e aos valores dos administradores, ou aquilo que
se pretende atingir (fim) e o que é objeto do controle (meio). A retroalimentação do sistema
de informações (meio) é responsável pela avaliação de desempenho e de resultados com base
nos critérios econômicos (fim).
O grande desafio das empresas é manter um nível equilibrado de controle que reduza
os riscos, dentro dos limites estabelecidos por órgãos reguladores, legislação vigente e
auditores independentes, manter a motivação, fomentar a criatividade e a inovação e
responder as mudanças requeridas pelo ambiente.
O controle não é recente na Administração, porém, o gerenciamento do controle ganha
destaque a partir dos anos 60, como destacam Anthony, Dearden e Vancil (1972: p.3) que o
entendem como:

Controle de gestão é o processo pelo qual os gestores asseguram que os

recursos são obtidos e utilizados eficiente e eficazmente na realização dos objetivos
da organização.

O controle, na visão da gestão econômica, é sintetizado por Oliveira (2001: p.170)

como o “propósito de assegurar que as atividades da organização sejam desempenhadas de
acordo com o plano”. O orçamento anual e seus desdobramentos são peças para planejamento
e controle à medida que é cotejado o planejado com o realizado.
Para que o resultado das ações esteja em consonância com os planos é imprescindível
o controle. A inseparabilidade entre planejamento de curto e longo prazos e controle é
observada por Oliveira (2001: p.170).
Farias e Cantarino (1995) apud Crozatti (2003: p.62), sob a perspectiva da Gestão
Econômica, mencionam a necessidade de controle do resultado sob dois prismas:
 58

 Avaliação do resultado: desempenho dos produtos ou serviços gerados na

empresa.
 Avaliação de desempenho: desempenho do departamento da empresa na gestão
dos recursos lotados.

A Gestão Econômica está fortemente ancorada no controle, a ser executado na

empresa como um todo, realizado antecipadamente, concomitantemente e a posteriori. Para
Catelli, Pereira e Vasconcelos (2003: p. 146):

1. Prever os resultados das decisões na forma de medidas de desempenho.

2. Reunir informações sobre o desempenho real.
3. Comparar o desempenho real com o previsto.
4. Verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a
produziu e suas consequências, quando possível.

A importância do controle para mensuração de desempenho também é ressalvada por

Oliveira (1994: p.56) é destacada ao relacionar sua importância para verificar se os
subordinados atingiram ou não o objetivo e se fizeram “levando em consideração as regras e
políticas estabelecidas”.
Guerreiro (1989: p.261) assevera que é fundamental o controle não somente para a
garantia dos planos, mas também para avaliar o desempenho gerencial em virtude da
autoridade e responsabilidade que foi delegada. Essa vinculação feita pelo autor ganha
importância associada ao fato que para a Gestão Econômica a responsabilidade, com a
autoridade correspondente, torna o gestor o dono do negócio e responsável pela otimização
dos resultados econômicos.
A Gestão Econômica privilegia o orçamento variável pela sua capacidade
informacional para o processo de análise das variações de preços, de ajuste do plano, de
volume e de eficiência.
O controle é uma via para assegurar que a missão da empresa será cumprida. Quando
exercido na fase de planejamento, busca assegurar que a execução esteja afinada com o
planejamento, durante a fase de execução, objetivando garantir a eficiência e a posteriori ao
cotejar resultados realizados contra orçados e por meio da retroalimentação corrigir eventuais
distorções para atingir os planos, a busca e a eficácia.
 59

2.2.4.8 Avaliação de resultado e avaliação e gestão de desempenho

A organização depende da motivação humana, tornando premente a necessidade de

alinhamento dos objetivos dos colaboradores aos organizacionais. Andriani (2003: p.11)
advoga que há uma concepção errônea aos atuais sistemas de gestão ao buscar a
produtividade, como objetivo principal, porque tanto esta como a competitividade das
organizações “deve ser obtida através de um novo paradigma que é o aproveitamento da
potencialidade do ser humano”.
Contudo, a visão contemporânea deslocou-se da avaliação de desempenho para a
gestão de desempenho, em que o foco principal parte do indivíduo para o processo de
gerenciamento, sendo os resultados organizacionais decorrentes das pessoas. Souza, Mattos,
Sardinha e Alves (2005: p.16) definem gestão do desempenho como “um sistema de
informações estruturado de forma abrangente e contínua, sob uma perspectiva sistêmica,
interessado na produção do conhecimento sobre a relação do homem com o trabalho”. Sob
o contexto estratégico, segundo Risher e Fay apud Souza, Mattos, Sardinha e Alves (2005:
p.72) “um sistema de desempenho deve ser modelado, a fim de gerar informações úteis à
analise do nível de agregação de valor das contribuições para o sistema organizacional”.
As contribuições do indivíduo normalmente fazem parte de uma política de recursos
humanos, definindo seu posicionamento na estrutura e a base de remuneração fixa e/ou
variável.
A avaliação de desempenho integra-se ao processo de gestão na Gestão Econômica.
Tem como finalidade principal verificar se o planejamento está sendo executado, constituindo
em um mecanismo de controle para assegurar os resultados, conforme Pereira (2001: p.223):

As bases informativas para a avaliação do desempenho referem-se aos

resultados obtidos (realizados) e aos desejados (planejados) Os resultados
desejados expressam-se pelos orçamentos, com os quais são comparados os
resultados obtidos, a fim de concluir pela adequação ou não desses resultados.

Guerreiro (1989: p.65) estabelece também a importante correlação entre a decisão, os

sistemas de informação e a avaliação de desempenho e conclui que “as pessoas procuram
decidir condicionadas pela forma como seus desempenhos são avaliados, o que não significa
que estão decidindo sobre a forma mais eficaz”.
 60

O gestor como “dono” da área de responsabilidade tem como motivação e obrigação,

no exercício da função, otimizar o resultado econômico, sendo a avaliação de desempenho um
dos instrumentos para apoiá-lo.

2.2.4.9 Gestão Econômica e o sistema orçamentário

O modelo de Gestão Econômica na sua concepção preconizou a empresa como um

sistema aberto, destacando a interação empresa-ambiente, respeitando a relação de trocas de
recursos, produtos e serviços e o entendimento que a empresa depende do meio ambiente, da
sua continuidade, de resultados e de distribuição à sociedade.
Nesse modelo o resultado econômico é apurado a partir do sistema de informação
gerencial, segundo Guerreiro (1999: p.105-106) composto pelo subsistema de variáveis
ambientais para “subsidiar os gestores durante a fase do planejamento estratégico com
informações sobre o ambiente externo”, subsistema de simulações para “subsidiar os
gestores durante a fase de pré-planejamento, gerando informações sobre os resultados
econômicos das alternativas simuladas”, subsistema orçamentário para “subsidiar os
gestores durante a fase de planejamento operacional de curto, médio/longo prazos, gerando
informações detalhadas sobre os eventos econômicos planejados” e subsistema de
informações de resultados realizados para “subsidiar os gestores durante a fase de controle,
gerando informações detalhadas sobre os eventos econômicos realizados”.

Quando cotejado com o conjunto básico de definições estabelecido por Guerreiro

(1989: p.294-295) em sua tese de doutorado, composto por 19 premissas e 61 constatações, o
subsistema orçamentário, tendo como ponto fulcral o orçamento variável, torna-se peça
central, enquanto instrumento de planejamento, controle e mensuração do resultado
econômico.
O processo orçamentário é a base de sustentação e avaliação no modelo de Gestão
Econômica. A elaboração do orçamento firma compromisso com a quantificação das metas e
com o controle do resultado econômico. O subsistema orçamentário é parte inter-relacionada
ao sistema de informação da Gestão Econômica.
O modelo de Gestão Econômica utiliza os orçamentos para “expressar
quantitativamente os planos de ação, refletindo as diretrizes, os objetivos, as metas, as
políticas estabelecidas para a empresa”, nos dizeres de Pereira (2001: p.249).
 61

Guerreiro (1989: p.275) explica a relação entre o sistema orçamentário e o sistema de

informação da Gestão Econômica:

É o conjunto de subsistemas de Pré-orçamentação, Orçamentos, Custos e

Contabilidade, que reflete as decisões tomadas por ocasião do planejamento em
termos monetários.

O subsistema de Pré-orçamentação - os planos requerem que alternativas sejam

selecionadas com base nas estratégias definidas no planejamento estratégico. Pereira (2003:
p.251) define que “a pré-orçamentação consiste da interação entre o sistema de gestão e o
sistema de informações, na fase de planejamento operacional”. As simulações são feitas com
base em variáveis internas e externas considerando os resultados das áreas e o resultado da
empresa.
O subsistema de Orçamentos simula o desempenho pretendido a partir dos planos
aprovados. Os orçamentos são a quantificação destes planos operacionais. Devem abranger
unidades físicas e volumes de produção, vendas, compras e variáveis financeiras como
disponibilidade de caixa, financiamentos, prazos de pagamento e recebimento e aspectos
econômicos como os resultados esperados para as áreas de responsabilidade e para a empresa
como um todo.
O subsistema de Custos realiza a apuração das receitas, dos custos e dos resultados da
produção de bens e serviços.
O subsistema de Contabilidade identifica, mensura e comunica os resultados das
transações/eventos aos seus usuários.
Cabe ao sistema orçamentário subsidiar os gestores sobre eventos futuros, através de
informações detalhadas, na fase de planejamento operacional de curto, médio e longo prazos.
Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001: p.149) descrevem suas características:

 Centralizado.
 Detalhamento das informações no mesmo nível do realizado.
 Altamente estruturado (sistema de informação similar ao de contabilidade de
custos).
 Compatibilidade com a base conceitual do realizado.
 Obediência ao modelo de mensuração da controladoria.

Através das simulações (de volumes, mix, taxas e prazos) e alternativas efetua-se o
monitoramento permanente do desempenho planejado e realizado, avaliados conforme
diretrizes, políticas e padrões. Os orçamentos são:
 62

 Orçamento original: orçamento que deriva dos planos da fase de planejamento

operacional de médio e longo prazos.
 Orçamento corrigido: elaborado no mês de ocorrência do plano original para
isolar o efeito das variações de preços.
 Orçamento ajustado: ajuste de quantidades de curto prazo aos preços utilizados no
orçamento corrigido.
 Orçamento realizado ao padrão: volume das transações, valorizados por preços
correntes (iguais ao orçamento ajustado e orçamento corrigido), considerados os
insumos em índices técnicos de consumo (custo-padrão).
 Realizado: corresponde aos volumes e custos realizados a preços correntes
(mesmo do orçamento corrigido e orçamento ajustado).

Com base no princípio do controle, para o qual as causas dos desvios devem ser
segregadas para facilitar as ações de correção, as variações apuradas são:

 De preço: calculada através do orçamento original e orçamento corrigido.

 Variação de Ajuste de Plano: diferença entre o orçamento ajustado e orçamento
corrigido.
 Variação de Volume: apresentada pelo cálculo dos valores realizados ao padrão e
ao orçamento ajustado.
 Variação de Eficiência: calculado pela diferença entre os valores realizados e
realizados ao padrão.
 Variação Total: calculada pela diferença entre os valores realizados e o orçamento
original.

A Gestão Econômica, ao subdividir os orçamentos, destaca a análise das variações de

preços, de ajuste do plano, de volume e da eficiência. Essa forma de segregação para análise
das variações permite apurar os desvios, mas também seus efeitos econômicos.
Segundo Catelli, Guerreira e Pereira (2003: p.384) os desvios ocorrem devido a:

 Índices de inflação divergentes dos projetados.

 Alteração dos planos originalmente estabelecidos.
 Variações entre os volumes planejados e os efetivamente realizados de operações.
 63

 Nível de eficiência em relação aos padrões estabelecidos (preços e taxas).

Salienta-se que o termo inflação é aplicável apenas quando a economia sofre uma
perda do valor aquisitivo de sua moeda corrente, em índices que afetam a análise. Na
inexistência dessa situação, o cálculo do desvio não é necessário.

Quadro 5 - Modelo de Informação para Avaliação de Desempenho

Orçamento Real Variações
Ajuste de
Original Corrigido Ajustado Padrão Real Inflação Volume Eficiência Total
Plano
(1) (2) (3) (4) (5) (2-1) (2-3) (3-4) (5-4)
Receita operacional
(-) Custo variavel operacional
(=) Margem operacional
Receita financeira
(-) Despesa financeira
(=) Margem financeira
(-) Custos/Despesas Fiaxas
(=) Resultado econômico

Fonte: Diversos pesquisadores do modelo de Gestão Econômica, 2003

2.2.4.9.1 Orçamento flexível e análise das variações orçamentárias

A segregação de preços e quantidade é importante para separar a demanda da

flutuação de preços. Em alguns mercados os preços não sofrem grandes flutuações ao longo
do tempo, outros, como commodities, sofrem variações constantes, determinados por oferta
versus procura, estoques dos grandes produtores e consumidores e mesmo volatilidade
mercadológica, quebra de safra, disponibilidade de estoques não necessariamente relacionada
ao ativo-objeto/produto da empresa.
Divergindo do orçamento estático em que o real é comparado ao estimado,
independentemente do volume de atividade, o orçamento flexível possui duas características
peculiares: é preparado para uma faixa de atividades e constitui uma base dinâmica de
comparação ao ajustar a base de atividade (quantidades reais) ao padrão estabelecido para
cada elemento do custo (valores estimados).
A análise das variações delimita os elementos do custo, decompondo-os, ampliando a
capacidade de compreensão da situação atual, seus mecanismos e causas de ocorrência. Ao
segregar os elementos faculta a identificação com maior clareza, tais como variação nos
preços de aquisição de matéria-prima, deficiência na utilização da matéria-prima, deficiência
 64

na utilização da mão-de-obra, divergência nos valores pagos, variação de preços de venda e

volume: diagnosticar deficiências é o primeiro passo para uma ação corretiva.

2.2.4.9.2 Orçamento flexível e desempenho

Desde os primórdios do desenvolvimento da administração a avaliação de desempenho

ganhou um papel de destaque, porque, direta ou indiretamente, tem efeitos sobre o resultado
econômico da empresa. Pode manifestar-se de forma latente ou por meio de um conjunto de
regras claras e conhecidas.
O orçamento flexível tem foco no desempenho quantitativo, precisando ser
complementado com outros instrumentos qualitativos que mensurem qualidade, satisfação de
funcionários e clientes, entre outras variáveis. Entretanto, cumpre importante tarefa como:

 Compreender os resultados dos processos internos relacionados a

comercialização, compras e produção.
 Identificar oportunidades de melhorias relacionadas ao custeio dos produtos,
perdas, sobras e retrabalho.
 Assegurar o processo de melhoria contínua, através do planejamento e controle.
 Possibilitar correções para atingir os resultados projetados.
 Benchmarking.

Assim, mesmo tendo como escopo a análise quantitativa, típico da avaliação de

desempenho, o orçamento flexível, quando parte integrante de um sistema delineado para
atingir os propósitos organizacionais através das pessoas, é útil à gestão de desempenho.
 65

2.3 BEYOND BUDGETING

2.3.1 Introdução

A preocupação com o futuro antecede as organizações; entretanto, a continuidade

organizacional, grande preocupação dos stakeholders, intensificou com o aumento da
complexidade das organizações modernas, as demandas por um crescimento contínuo-
sustentável e a pressão dos investidores por melhores resultados e retornos, em observância a
critérios socioambientais. Em contraposição, os modelos de gestão disponíveis aparentemente
não se mostram suficientes para corresponderem a essas exigências e expectativas.

A evolução tecnológica exerce destacada posição na evolução dos negócios, dos

modelos, das técnicas e das métricas. Os sistemas de informação, cada vez mais
automatizados, transformam informação em algo útil nas tarefas cotidianas e na tomada de
decisão, buscando constantemente a eficiência e eficácia do processo de gestão:
planejamento, organização, gestão de pessoal e recursos humanos, liderança, influência
interpessoal e controle.

O processo de mudanças no mundo empresarial, sobretudo a partir dos anos 50,

impulsionou acadêmicos, cientistas sociais e administradores a buscarem soluções e modelos
de administração menos determinísticos e mais estocásticos e exigiu novos conceitos para
definir empresa/organização e seu ambiente.
Grandes empresas hierarquizadas, atreladas a normas, procedimentos e processos, têm
dificuldades para responder às necessidades dos consumidores, das parcerias e de inovações e
muitas propostas de solução têm surgido nas últimas décadas. Para Kanter (1997: p.19) é
necessária uma mudança para:

Algo que una o espírito empreendedor à disciplina e ao trabalho em equipe,

algo que ajude a segurar as rédeas da empresa com pouca direção e afrouxar um
pouco os controles de empresas muito rígidas.

Aquilo que é denominado por Hope e Fraser (2003) de empresas que aderiram a
“processos adaptativos” excetuando a parte orçamentária recebe nomenclaturas, tais como
empresas flexíveis (Toffler, 1985), Empresas Visionárias (Colins e Porras, 1995), Empresas
Válidas (Arantes, 1998), Empresa Pós Industrial (Kanter, 1997), e o ambiente como
Sociedade Pós-Industrial (Drucker, 1995), Sociedade do Conhecimento e Era da Informação,
 66

para citar alguns termos. Em suma, são empresas em permanente busca de novos métodos,
modelos, tecnologias para corresponderem às necessidades ambientais e garantir a
continuidade em um meio hostil, em permanente mudança, podendo suplantar aquelas não
adaptadas às suas condições.
O afastamento da administração clássica ou científica ocasiona mudanças nos
processos de desenvolvimento econômico, tecnológico e sociocomportamental e,
consequentemente, exige mudanças no comportamento e nos padrões gerenciais. De acordo
com essa nova classificação, surgem modelos como a Gestão Econômica, fortemente apoiado
na teoria geral de sistemas e a abordagem humanística do BBRT, entre outras.
.
2.3.2 Definição

Hope e Fraser (2003: p.xix) definem Beyond Budgeting como:

Um conjunto coerente de processos alternativos que sustentam objetivos

relativos e recompensas, planejamento contínuo, recursos demandados,
coordenação dinâmica interdepartamental na companhia, e uma preparação
aprofundada de controles multiníveis. .

Em 1997 ocorreu a associação do Beyond Budgeting Round Table - BBRT com a

Consortium for Advanced Manufacturing Internacional - CAM-I, composto por
multinacionais do ramo industrial, empresas de serviços, consultores, acadêmicos e
profissionais voltados à resolução de problemas gerenciais. Em 1998, 33 empresas juntaram-
se ao grupo, tendo em comum insatisfação e frustrações com o orçamento tradicional,
segundo Hope e Fraser (2003, p.xiii). Atualmente, segundo o endereço eletrônico conta com
mais de 90 empresas em diversos países, incluindo Alemanha, Austrália, Estados Unidos,
França, Inglaterra, Suíça e Brasil.
As empresas pesquisadas, denominadas adaptativas, sinônimo para aquelas que
rejeitaram o processo orçamentário, porque não tinham habilidade para manejar o orçamento
anual e visualizaram oportunidade de construírem processos que agregam valor, menos
políticos e para todos os efeitos comportamentais bilaterais, também enxergaram que os
orçamentos reforçam a burocracia e são barreiras para mudanças culturais. O abandono
implicará libertar as “energias e imaginações oprimidas por milhares de pessoas da linha de
frente, abrindo caminho para reduzir custos e buscar uma lucratividade mais sustentável”.
(Hope e Fraser, 2003: p.20).
 67

As principais empresas estudadas e que implantaram o processo adaptativo, conforme

destacam os autores Hope e Fraser, são:

 Rhodia, empresa francesa, especializada em produtos químicos, a época, com

vendas líquidas de US$7,2 bilhões, 27.000 empregados e 19 empreendimentos no
mundo. Abandonou o processo de previsão orçamentária em 1999.
 Borealis, uma companhia dinamarquesa, um dos maiores grupos europeus de
produtos petroquímicos, a época, com vendas líquidas de US$4 bilhões.
Abandonou o projeto de previsão orçamentária em 1995.
 Svenska Handelsbanken, banco sueco, a época, com receitas de aproximadamente
US$2 bilhões e 600 centros de resultados (na maioria filiais). Abandonou o
processo orçamentário em 1972.

Após pesquisa empenhada pelo BBRT essas empresas recebem atenção especial, tendo
em comum o fato de não mais usarem o orçamento na gestão de seus negócios, segundo Hope
e Fraser (2003: p.47). O quadro 6 apresenta seus objetivos, o horizonte de planejamento e
como fazem para mensurar resultados.

Quadro 6 – Objetivos, Planejamento e Elementos Mensuração: Pesquisa BBRT

EMPRESA OBJETIVOS PERÍODO DE ELEMENTOS DE
PLANEJAMENTO MENSURAÇÃO
Rhodia Baseados em benchmarks industriais e 5 anos Retorno de capital
no potencial de crescimento da e fluxos de caixa
divisão ou empresa livre.
Borealis Expectativas de desenvolvimento 3 a 5 anos revistos Scorecards em
financeiro, redução de custos, anualmente diversos níveis. As
introdução de novos produtos e expectativas
satisfação dos consumidores. financeiras são
lucros operacionais
Benchmarking interno e externo. relativos e custos
fixos totais.
Handels Handelsbanken Regiões e filiais definem suas metas Anual, realizado Cada nível tem
baseado em alguns KPIs. para quatro elementos
períodos e revisado diferenciados:
a cada seis Grupo: ROE.
semanas. Regionais ROE.
Filiais: Cost-to-
income ratio, lucro
por funcionário e
lucro total.
A rentabilidade por
cliente é medida-
chave.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Hope e Fraser (2003: p.48-66)
 68

A partir da análise dos “processos alternativos que mudam atitudes e

comportamentos” das empresas Rhodia, Borealis e Svenska Handelsbanken estabeleceu-se
princípios-chave:

Um conjunto de princípios que orientam e, se seguidos, vão permitir uma

organização gerenciar seu desempenho e descentralizar seu processo de tomada de
decisão sem a necessidade dos orçamentos tradicionais. O propósito é permitir à
organização atingir os fatores de sucesso da economia de informação (exemplo ser
adaptativa a condições imprevistas). (HOPE e FRASER. 2003: p.212).

Para os autores não é um conjunto de modelos para resolver problemas específicos

com orçamentos. “Nem também é um conjunto de processos para satisfazer os requisitos dos
gerentes seniores que reivindicam terem identificado fraquezas em seu sistema de
informações”. Também não pretende propor soluções para minimizar problemas de
gerenciamento com base em um ambiente de controle centralizado.
Acrescentam que “é o centro de um movimento que está buscando construir
organizações enxutas e adaptáveis que podem sustentar um desempenho competitivo
superior” (2007: p.3), e como modelo alternativo de negócios não propõe fazer uma crítica ao
orçamento empresarial tal e qual amplamente utilizado e divulgado pelas empresas, mas
propor seu abandono por considerar que acrescenta pouco valor é dispendioso e defeituoso.
O Beyond Budgeting ganhou significativo apoio do professor Charles T. Horngren,
emérito da Universidade de Stanford, autor de diversos livros sobre contabilidade gerencial e
de custos, ramo da ciência para as quais tem relevante contribuição enquanto autor e
divulgador das práticas nas empresas para as quais trabalhou como consultor e signatário do
prefácio do livro “Beyond Budgeting – How Managers Can Break Free From The Annual
Performance Trap”, de Hope e Fraser, obra divulgadora do modelo:

Beyond Budgeting não é meramente uma idéia negativa que rejeita o

planejamento orçamentário. Em vez disso, é uma idéia positiva que pressupõe
abandonar o orçamento como gatilho para melhorar o processo inteiro de gestão.
Abolir o orçamento força uma investigação mais profunda e mais ampla de como as
organizações deveriam ser gerenciadas. (HORNGREN (2003: p.ix).

As conclusões dos pesquisadores do BBRT tomaram forma, segundo Hope e Fraser

(2003: p.19) após cinco anos de pesquisas visitando organizações, que em maior ou menor
grau, confrontavam os problemas advindos da previsão orçamentária, e, segundo apurado pelo
grupo de pesquisadores, a maioria dessas foi além de tentar consertar o processo existente,
 69

optando por uma ruptura com a eliminação do processo orçamentário: elaboração, negociação
e aprovação.
Por ocasião do início da pesquisa formam escolhidas para visita companhias que
haviam abandonado ou trocado radicalmente seu planejamento, orçamento e processo de
controle e implementado algum sistema, não usual de prêmio, e outras que usavam
diferentemente os orçamentos; todavia, nenhuma que acreditava efetivamente na sua
utilização.
A pesquisa do grupo BBRT foi baseada em três questões:

 Há uma alternativa ao orçamento?

 É um modelo melhor de gestão?
 Quais as lições podemos aprender com sua implementação?

Ao estabelecer essa problemática o escopo do BBRT deixou claro não intentar uma
saída para o orçamento, o reconhecimento de sua utilidade na atual nem configuração
proposta. A hipótese e a metodologia do trabalho dos pesquisadores buscam o ocaso do
orçamento.

2.3.3 Abolindo o orçamento

Orçamentos e controle financeiro sempre atraíram a atenção de pesquisadores, quanto

aos aspectos comportamentais. Chris Argyris, estudioso do comportamento organizacional
dedicou páginas de suas obras ao assunto. Em “A integração Indivíduo-Organização” destaca
trabalhos sob a perspectiva comportamental (1975: p.264-265).
Vilers concluiu, com base em diversos estudos (não divulgados por Argyris), que as
diretrizes do controle financeiro roubam a liberdade de decisão do supervisor de linha e,
consequentemente, sua responsabilidade pelo desempenho.
Becker e Green desenvolveram um método para aprimorar o sistema orçamentário
dando ênfase à participação dos funcionários na definição das metas, aumentando o
compromisso e coesão do grupo. Propõem uma série de regras de melhorias, que segundo
Argyris “não foram chanceladas pela experiência”.
O ideal de Vilers, Becker e Green encontram na proposta do Beyond Budgeting uma
resposta porque com a descentralização da decisão e responsabilidade pelo desempenho,
transferido das matrizes/holdings para os centros de negócios, casos em que o processo de
 70

implantação estiver mais avançado, para a linha de frente. Concluem os autores que o elevado
senso de posse e compromisso envolve as pessoas locais para estabelecer os objetivos e
tomar as ações cabíveis e forças necessárias ao aprimoramento contínuo.
Hope e Fraser (2003: p.13) asseveram que exemplos de comportamentos disfuncionais
foram trazidos ao conhecimento durante a fase de pesquisa, ocasionados pelos contratos fixos,
entenda-se metas definidas no orçamento a serem cumpridas no período estabelecido para os
gestores e pelas quais serão mensurados, dos quais os autores destacam dez:

1. “Sempre negociem os objetivos menores possíveis e as recompensas mais alta.”.

Este é o resultado desejado no processo de previsão orçamentária na
perspectiva do gerente – um objetivo que é internamente confortável para você,
ainda parece externamente difícil para seu superior.
2. “Sempre consiga o bônus, seja como for.” “Quaisquer ações que precisem ser
tomadas para alcançar o bônus máximo é um jogo limpo. Encher o canal de
distribuição com produtos de venda e retorno” é um exemplo clássico.
3. “Nunca coloque a preocupação do consumidor acima dos objetivos de venda.”
Embora todos queiram satisfazer os consumidores, não é assim que são medidos
e recompensados. Assim atingem os objetivos de venda, persuadem os
consumidores a comprarem seus produtos, e os convence que o baixo movimento
do estoque é um bom negócio.
4. “Nunca compartilhe conhecimento ou recursos com outras equipes – eles são os
inimigos!” A principal competição não é o mercado-externo. É com outras
divisões, unidades de negócios, e departamentos, todos tentando obter uma cota
maior dos recursos centrais (pool) que você. Há também a síndrome do NIH
(not invited here) não bem-vindo aqui para bloquear qualquer iniciativa em
compartilhar. A arrogância e egos inflados dos lideres de negócios evitam que
boas idéias sejam trazidas a bordo.
5. “Sempre peça mais recursos que você precisa, esperando ser cortado para o que
você realmente preciSA.”. Isto meramente antecipa o processo de negociações.
Os superiores vão sempre querer reduzir suas solicitações, assim por aumentar
suas exigências, mais provavelmente você termina com o que quer.
6. “Sempre gaste o que foi aprovado pelo orçamento.” “Use-o ou perda-o”. É o
mantra (fÓrmula sagrada) do gerente. Não gastar o orçamento é um pecado
capital na maioria das organizações. O resultado é que os superiores
invariavelmente questionam o porquê o recurso é necessário e ficam
compreensivelmente relutantes em permiti-lo passar para o orçamento do
próximo período.
7. “Sempre tenha a habilidade de explicar variações adversas.” Uma das
primeiras habilidades apreendidas por um gerente júnior em qualquer
organização é como justificar uma variação adversa. Sempre haverá uma causa
fora de seu controle. Mas você sabe que as variáveis financeiras revelam pouco
sobre as causas reais dos problemas. FreqUentemente podem estar “em outro
afluente rio acima” em outro departamento. Por exemplo, embora as equipes de
vendas tenham que lidar com reclamações dos consumidores, isto sempre
acontece, com a tirada ineficiente do pedido, entregas erradas, ou treinamento
inadequado.
8. “Nunca forneça previsões exatas.” Nunca compartilhe as más noticias enquanto
ainda tiver tempo de fazer alguma coisa. Os superiores ou vão repreendê-lo por
desempenho fraco ou demandar um resultado maior do que o acordado por
causa de alguma receita adicional inesperada, a qual não foi gerada por seus
esforços. A outra deixa é dizer ao seu superior o que ele ou ela quer escutar e
acreditar em sua boa sorte.
9. “Sempre atinja os números, nunca ultrapasse.” Administrar os resultados
frequente na previsão orçamentária. Muitos gerentes financeiros estão bem
 71

versados em “administrar o negligente” alimentando os resultados quando

necessário. Contudo, como temos visto, esta prática pode dar margem a
manifestar fraude.
10. “Nunca assuma os riscos.” Simplesmente não vale a pena. Se não está no
orçamento, você pode ficar exposto. De qualquer forma, se você assumiu mesmo
o risco e deu certo, seu superior provavelmente pensou nisso antes! E se não der
certo, seu emprego vai estar por um fio.

Disfunções organizacionais são subterfúgios utilizados para não atenderem

plenamente aos propósitos organizacionais, aqui representados pelos orçamentos. Há
similaridade entre as conclusões de Hope e Fraser e as defesas empresariais de, em ambos os
objetivos da empresa, quantitativamente representados no orçamento, não serão atingidos
porque não há anuência dos colaboradores e executivos para que aconteçam e são criadas
barreiras ou empecilhos (disfunções organizacionais ou defesas empresariais).
Em “Enfrentando as Defesas Empresariais” (1990) Argyris enfatiza “A política do
processo orçamentário é necessariamente má” e destaca os motivos (1990: p.10):

 Com pé na porta: Venda um novo projeto modestamente. Esconda sua real

magnitude;
 A bola escondida: Esconda um projeto politicamente não atrativo dentro de um
outro que o seja;
 Dividir para conquistar: Procure a aprovação de mais de um supervisor para
uma requisição orçamentária;
 Distração: Baseia uma requisição específica na premissa de que o programa
mais geral foi aprovado embora este não seja de fato o caso;
 É de graça: Argumente que outros irão pagar pelo projeto, de modo que a
organização não deixe de aprová-lo.
 Faça barulho e confusão: Dê consistência a requisição anexando grandes
volumes de dados, mas arranjados de maneira que seu significado fique claro;
 O empurrão no último instante: Submeta os dados o mais tarde possível,
argumentando que as linhas mestras do orçamento requeriam tantos cálculos
detalhados que o trabalho não poderia ficar pronto antes (Anthony & Young
1984, pp 377-382);
 Nosso programa não tem preço: É difícil argumentar contra defesas ou vidas
humanas;
 Não pode ser medido: O benefício é real, mas subjetivo;
 Amanhã e amanhã: Se não existem resultados hoje prometa para o futuro:
 Levando as coisas ao extremo. A habilidade real não consiste simplesmente em
prometer algo que é difícil de ser provado; prometa algo que seja impossível de
ser negado:
 O início e o fim contra o meio: Jogue os comitês que competem entre si, uns
contra os outros. (WILDASKY 1964, p. 88-123).

A longa citação descreve exemplos que ocorrem no cotidiano das empresas,

relacionados ao orçamento, ou qualquer outra situação, ou modelo, envolvendo mensuração
de desempenho e disputa por poder, entre outras, e exigem decisões restritivas, às defesas
organizacionais (cinismo, impotência, distanciamento, desempenho medíocre, aprendizado
 72

deficiente e o mal estar organizacional). A obra citada não tem como escopo criticar somente
o orçamento e sim auxiliar os administradores na busca da eficácia empresarial, que entre
outras ações somam a eliminação das “defesas organizacionais”.

Hofstede (1967), em pesquisa com funcionários, trilha caminho semelhante e conclui:

 Orçamentos isoladamente são pouco motivadores

 Os efeitos motivacionais dos orçamentos tornam-se mais fortes quando
“apertados”;
 Superando certo limite os orçamentos apertados são fracos em motivação
também;
 Este limite, de maneira geral mais abrangente, e o modo que as pessoas
internalizam padrões dependem do fator desta situação, em gerenciamento da
personalidade do profissional elaborador do orçamento.

Joseph Bower (1979) apud Mintzberg (1998) também criticou o processo de alocação
de recursos considerando como “um estudo, barganha, persuasão e escolha espalhados por
muitos níveis da organização e longos períodos de tempo” e Jelineck (1979) comparou o
planejamento estratégico, que redunda no orçamento, conduzido pelos “planejadores
contemporâneos” aos programas de trabalho nas fábricas cem anos antes (Mintzberg, 1998:
p.49).
Críticas aos orçamentos e suas limitações são comuns ao longo do tempo. Apontam
sua importância, dificuldade de implantação e limitações os autores como Kaplan, Welsch,
Horngren, Hansen e Mowen ou Vatter, e possíveis efeitos colaterais como os citados Hofsted,
Jelineck e Argirys, porém nunca ousaram invalidar o orçamento normalmente analisando-o
sob o prisma que há barreiras a serem transpostas na implantação, elaboração, execução e
controle do orçamento, incluindo a melhoria na integração estratégia-orçamento e reduzir o
tempo gasto na elaboração, hipótese controvertida porque a demanda por um tempo maior ou
menor para elaboração é resultado direto de forma, volume e nível de informações
consideradas necessárias para visualizar e conduzir a organização.
Dearden (1962: p.133), pesquisador de uma era que os orçamentos tinham a conotação
estabelecida pelo BBRT, em virtude do ambiente organizacional, alertava para algumas regras
a serem observadas pelo “pessoal de orçamento”, reconhecendo as relações interpessoais e o
processo orçamentário:

1. O pessoal de linha deve ser informado a respeito de planos, objetivos e pessoal do

sistema.
 73

2. O pessoal de orçamento deve ser instruído a ser escrupulosamente honesto em

todas as relações ao pessoal de linha.
3. Deve ser reconhecido que o pessoal de linha acredita que a implantação de
orçamento não o beneficiará.
4. Depois que um sistema de controle orçamentário eficaz estiver em operação por
um período de tempo, todo o pessoal de linha verá suas vantagens.

Brookson (2000: p.18) salienta que em algumas empresas os orçamentos são vistos
como algo a ser temido e não como ferramentas para melhorar o desempenho porque
incorporam interesses conflitantes. Entretanto, sustenta que a prevenção desses conflitos é
possível quando se produz orçamentos realistas.
Em pesquisa exploratória, Souza (2007: p.139), avaliando em que estágio se
encontram as organizações em relação à utilização do Planejamento e Orçamento Empresarial
como ferramenta de gestão, conclui que o Beyond Budgeting é novo e ainda tem traços de
modismo, além de ser muito dependente das pessoas e não aplicável a muitas culturas.

O Beyond Budgeting enveredou pelo caminho da confrontação porque para a maioria

dos autores e profissionais, através do orçamento, se busca eficácia com base na hipótese de
que os seres humanos são racionais, corroborada pela teoria econômica e administração por
longo tempo. Essa visão financeira fundamentada na maximização do resultado, com forte
aderência à nova teoria da firma defendida por acionistas, empresários, executivos e
acadêmicos da área de finanças a exemplo de Solomon (1977), Weston e Brigham (2000),
Gitman (1997), Hoji (2000) e Damodaran (2002), apenas para citar alguns exemplos, e
sustentada por economistas como Milton Friedman (1984: p.122), que afirma:

Ultimamente, um ponto de vista específico tem obtido cada vez maior

aceitação – o de que os altos funcionários das grandes empresas e os líderes
trabalhistas têm “uma responsabilidade social” para além dos serviços que devem
prestar aos interesses de seus acionistas ou de seus membros. Esse ponto mostra
uma concepção fundamentalmente errada do caráter e da natureza da economia
livre. Em tal economia, há uma e só uma responsabilidade social do capital – usar
seus recursos e dedicar-se a atividades destinadas a aumentar os lucros.

Galbraith (1988: p.93) referenda o entendimento do seu compatriota e legitima o lucro

como “poder do negócio” e evidencia:

Se ela (a empresa) aceita menos que o máximo – se não persegue outro

objetivo que não o lucro – está assumindo responsabilidades públicas que não
fazem parte de sua tarefa.
 74

Na prática os investidores precisam criar mecanismos para salvaguardar seus

interesses, porque os gestores podem tomar ações alternativas, conflitantes com os interesses
da organização, ou seus acionistas, em benefício próprio, esta observação teve início em 1932
com o livro de Bearle e Means “The Modern Corporation and Private Property”, recebendo a
importante contribuição de Jensen e Meckeling com o agency cost. Hope e Fraser levaram
essa questão para o campo da ética ao fazerem analogia entre a necessidade de resultados
exigidos pelos acionistas e as fraudes corporativas, citando-as nominalmente: Gillette, Coca-
Cola, Citicorp, WorldCom e Enron, as duas últimas descontinuadas por fraudes.
Para o conflito entre administradores e investidores, denominado custo de agência, há
diversos antídotos para minimizar seus efeitos; contudo, a Governança Corporativa enquanto
um conjunto de mecanismos utilizados para a resolução dos conflitos se apresenta eficaz para
dirimir ou minimizar conflito entre acionistas e administração, acionistas majoritários e
acionistas minoritários e outros interessados na organização.
A falta de governança para o Beyond Budgeting é vista sob o aspecto endógeno
“práticas de jogatinas que são perniciosas a muitas organizações hoje”, e exógeno, como
solução a compreensão adotada pelo mercado de capitais, sobretudo, pelos benefícios que
proporciona aos investidores.
O Beyond Budgeting entende a governança como um conjunto de práticas
administrativas transparentes, como forma de descentralizar e otimizar a decisão, uma vez que
todos os interessados compartilham o mesmo sistema de informações.

2.3.4 Os 12 princípios do Beyond Budgeting

Com base nas pesquisas realizadas nas empresas, que segundo o BBRT substituíram
os orçamentos, foram traçados 12 Princípios divididos em dois grupos, a serem seguidos pelos
líderes. No primeiro grupo, conforme Hope e Fraser (2003: p.70) estão os princípios de
liderança:

1. Estabelecer objetivos de melhoria relativa.

2. Avaliar e recompensar com base em contratos de melhoria relativa.
3. Fazer dos Planos de Ação um processo contínuo e inclusivo.
4. Disponibilizar os recursos assim que solicitados.
5. Coordenar as ações prevalecendo a demanda do consumidor.
 75

6. Controlar com base em governança e em uma série de indicadores relativos de

desempenho..

O segundo grupo, de acordo com Hope e Fraser (2003: p.143), é composto por
princípios destinados às lideranças para gerirem empresas descentralizadas:

7. Estabelecer estrutura de governança com base em princípios claros e limites.

8. Criar um clima de alto desempenho baseado em sucesso relativo.
9. Dar liberdade às pessoas para tomar decisões locais que sejam consistentes com
os princípios de governança e objetivos organizacionais.
10. Distribuir a responsabilidade da decisão de criação de valores para as equipes da
linha de frente da organização.
11. Tornar as pessoas responsáveis pelos resultados do cliente.
12. Ter sistemas de informação éticos e abertos para toda a organização.

Segundo os patrocinadores do Beyond Budgeting, os princípios oferecem um novo

modelo de gerenciamento coerente, além do comando e controle, pressupõe que os gerentes
de linha são capazes de planejar e controlar seu próprio desempenho, cabendo aos executivos
seniores dar suporte, desafiar e treinar. As decisões são tomadas localmente dentro de uma
estrutura de governança, limites, princípios e valores, apoiados por um sistema de informação
dinâmico e aberto.

2.3.5 Sistema de informação e Beyond Budgeting

Em princípio, quase não é possível pensar em um sistema de informações, integrado,

capaz de contemplar as necessidades informacionais dos gestores sem o orçamento. A
proposta do Beyond Budgeting invalida essa hipótese ao defender um sistema aberto,
transparente, olhando para frente, utilizando previsões do balanço patrimonial,
Decisões são tomadas, em maior ou menor grau de importância, por quase todos os
colaboradores; contudo, sua eficácia está condicionada ao sistema de informação, ou:

Um conjunto de elementos interdependentes, logicamente associados, para

que de sua interação sejam geradas informações necessárias a tomada de decisão.
(CAUTELA e POLLONI, 1986: p.22).
 76

Na empresa onde impera a descentralização radical, dentro da filosofia do Beyond

Budgeting, é preciso alinhar o controle de risco (centralizado) com as decisões multiníveis,
em um sistema aberto, que permita também a linha de frente decidir e ser apoiada pelos
administradores somente quando necessária a intervenção. Esse pode se transformar em um
conceito relativo, já que a intervenção varia de amplitude, segundo as características e o papel
do gestor, a ponto de tornar-se um sistema centralizado.
O desafio de um sistema aberto, com governança, de conhecimento de todos, é atender
às necessidades específicas, conduzindo o gestor a buscar informações específicas para
tomada de decisão, contrariando o objetivo primeiro do sistema. A padronização pode
restringir a tomada de decisão aos dados e às informações disponíveis, e a alimentação para
atender a quesitos pessoais traz complexidade e acrescenta ao sistema um volume de dados
não necessariamente úteis.
Opostamente um banco de dados com todas as informações disponíveis para que cada
gestor configure as informações, conforme suas necessidades, tem alto custo e possibilita
visões distintas sobre uma mesma realidade por falta de uniformização de conceitos.
Um dos pilares para uma implantação positiva do Beyond Budgeting é a construção do
sistema de informações e do banco de dados para suportá-la devido ao aspecto
descentralizado da informação, bem como a utilização de instrumentos tais como Activity
Based Costing - ABC (custeio baseado em atividade), Balanced Scorecard - BSC, Customer
Relantionship Management - CRM, além da necessidade de um Enterprise Resource Planning
- ERP para as transações diárias, seu registro contábil e fiscal. A utilização destes
instrumentos, ultrapassadas as dificuldades de configuração e implantação, tem recebido
destaque na imprensa de negócios e acadêmica como agregadores de valor.
Nesse contexto, o Rolling Forecast é um instrumento, meio ou processo para atingir
desempenhos de melhoria relativa. Funciona integrado ao sistema de informação, assim como
o BSC, o ABC ou o CRM, com os quais pode interagir para apoiar os gestores na busca destes
desempenhos.

2.3.6 Contratos de desempenho fixo e melhorias relativas

O modelo de gestão de desempenho tradicional surgiu no início do século XX, época

também do surgimento do orçamento nas empresas privadas, com a predominância de
empresas do ramo industrial, comercializando um número reduzido de produtos, com
concorrência imperfeita e formação de preços com base em custos. Os vários métodos de
 77

orçamento (fixo, flexível, contínuo, Base Zero ou com Base em Atividades) adaptaram-se às
necessidades das empresas, sofrendo mudanças relevantes em sua estrutura, incorporando
novos conhecimentos proporcionados pela tecnologia e mudanças de processos.
Hope e Fraser (2003: p.04) discordam dessa assertiva. Entendem que o orçamento não
tem a conotação de modelo para o planejamento financeiro, e sim como processo de
gerenciamento de desempenho que orienta um plano, coordena objetivos, recompensas,
planos de ações e recursos para o período consecutivo e, posteriormente, mensura e controla.
Os autores definem seu entendimento de orçamento e qual o sinônimo do vocábulo no livro:
divulgador do Beyond Budgeting.

Quando usarmos a palavra orçamento de agora em diante, referimos ao

processo de gerenciamento de desempenho como um todo. Este processo é sobre
concordar e coordenar objetivos, recompensas, planos de ações, e recursos para um
ano antecipadamente, e então medir e controlar o desempenho contra este acordo.
Este processo, resultante de contratos fixos de desempenho negociados, e seu
impacto no comportamento gerencial são o foco e a atenção deste livro.

É uma leitura particular do orçamento, como símbolo do planejamento centralizado e

os contratos fixos derivados que devem ser abolidos e substituídos por um processo de
planejamento contínuo e inclusivo, inserido nos processos adaptativos, entende-se
descentralizado, com elevado nível de resposta às mudanças e realizados por gerentes da linha
de frente.
Os contratos fixos estão diretamente associados ao orçamento e às suas limitações,
porque é um pacto firmado entre a Alta Direção e os gestores operacionais determinando os
resultados pelos quais serão responsáveis, assim como as recompensas ou punições por sua
não-ocorrência. Algumas das suas deficiências ou características são apresentadas ao longo do
livro, tais como:

 Os contratos fixos prendem os gerentes em ações predeterminadas.

 Não deixam as pessoas livres para usar a intuição e conhecimento para tomarem
decisões voltadas ao cliente.
 Assumem a falta de confiança que as pessoas buscam o melhor desempenho.
 Constituem formas dos Chief Financial Officers - CFOs “amarrarem” o
desempenho dos gerentes operacionais (contratos fixos reforçados por incentivos
financeiros.
 78

 Levam a letargia e a contabilidade criativa, oriunda da falta de ética para atingir os

resultados.
 São baseados em um controle central.

A saída para evitar esses efeitos colaterais da utilização dos contratos fixos é a
resilição, ou a troca consensual dos contratos fixos por contratos de melhorias relativas, em
que os executivos criam um clima de confiança e promovem um ambiente desafiante para os
colaboradores produzirem melhorias contínuas de desempenho usando seus conhecimentos e
seu julgamento para adaptar as condições impostas e promover as mudanças. O quadro 7
apresenta um comparativo entre os dois tipos de contrato:

Quadro 7 - Confrontando Contratos Fixos e de Melhoria Relativa

CONFRONTANDO CONTRATOS DE DESEMPENHO FIXO E DE MELHORIA
RELATIVA

Contrato de Desempenho Fixo Contrato de Melhoria Relativa

OBJETIVOS Suas vendas e lucro são fixadas Confiamos na maximização do
em milhões. potencial de lucro, para melhoria
contínua, aferido por indicadores de
desempenho para permanecer no
quartil superior, com seus pares.

RECOMPENSAS Suas recompensas para atingir os Acreditamos na recompensa com

objetivos são fixadas em percentual base em um painel, analisada por
dos lucros, começando em 80% e seus pares, com base no seu
com limite máximo de 120% da desempenho, pagas ao final do ano
meta. posterior.

PLANOS Os planos de ação acordados Acreditamos que você tomará

encontram-se no contrato.
RECURSOS Os recursos para suporte ao
orçamento de capital e operacional
estão definidos no orçamento.
qualquer ação necessária para
atender às suas metas de médio
prazo dentro do acordado, com
princípios governança e dentro da
estratégia.
Acreditamos que os recursos serão
liberados quanto forem necessários.
Acreditamos que serão mantidos
dentro de limites acordados e dos
indicadores-chave.

COORDENAÇÃO As atividades serão coordenadas, Acreditamos na coordenação, com

com outros responsáveis pelo outras equipes, para atender as
orçamento, de acordo com o plano necessidades dos clientes
acordado por seu superior.

CONTROLES Desempenho será monitorado Acreditamos que você fornecerá as

mensalmente. Qualquer variação previsões com base no desfecho
será revista, e os executivos se mais provável. Você confiará em
reservam o direito de tomar outras nós para acompanhar o desempenho
medidas. Previsões revisadas serão e interferir apenas quando os
 79

exigidas em bases trimestrais. indicadores/tendências saírem dos

limites.

Fonte: Hope e Fraser (2003: p.27)

2.3.7 Planejamento de ação e execução

O planejamento é a fase que os gestores buscam definir fraqueza, oportunidades,

ameaças e debilidades. É uma fase marcada por uma análise profunda de identificação da
empresa e do ambiente e a compreensão do impacto que os ambientes interno e externo vão
influenciar os períodos objeto da ação empresarial ou execução.
A fase intermediária entre o planejamento e controle não está perfeitamente delineada
no Beyond Budgeting, mas assegurada como fazer do planejamento um processo contínuo e
inclusivo, vital para a continuidade de qualquer empresa, porque a dinâmica do ambiente não
permite que seja diverso, já que a falta de planejamento tende à inação ou à ação
descoordenada ou com propósitos não claramente delineados. Esta reflexão está consolidada
na prática da administração moderna e, como nos ensina Welsch (1983: p.37), o planejamento
pode ser formal ou informal, todavia “é um processo contínuo e não uma atividade
estacional”.
O planejamento descentralizado conduz as mudanças-chave e os gerentes passam a
criar valor para os consumidores e acionistas mais do que negociar números para seguirem
um plano predeterminado. A ausência tornou os gerentes mais conscientes das mudanças em
seus ambientes de negócio e mais preparados para enfrentar cenários diferentes. Esta é a
observação de Hope e Fraser com base em empresas acompanhadas no estudo do BBRT e que
por algum motivo abandonaram o orçamento.

Abandonar a previsão orçamentária transmite uma mensagem clara para

todos os empregados sobre a amplitude do processo de mudança. Os gerentes ficam
imediatamente conscientes que não há um planejamento detalhado para ditar suas
ações. Eles obrigatoriamente devem, ou pensar por si próprios e tomar a
responsabilidade ou fracassar em sobreviver. (HOPE e FRASER, 2003: p.173).

O aspecto bastante ressaltado é que o planejamento e a execução estão a cargo dos

colaboradores da “linha de frente”. Cabe a eles estabelecerem valores e atenderem às
exigências dos consumidores. Assim, o planejamento, a execução e o controle são delegados
aos gerentes operacionais.
Essa forma de gerenciamento transfere o planejamento e controle central para local.
As equipes locais envolvem no planejamento e na execução, tomam contato com as ações
 80

competitivas, as necessidades dos consumidores e têm autoridade para agir. Os líderes por sua
vez não precisam empreender grande parcela de tempo à coordenação e ao controle e mudam
de planejadores de ações através dos planos e orçamentos para inspirar as pessoas através de
uma visão clara de mudança e sucesso. Essa postura das lideranças é denominada de
Descentralização Radical ou Empowerment.

2.3.8 Descentralização radical ou empowerment

Hope e Fraser (2003: p.143) denominam empowerment de descentralização radical,

“eficaz produto da liberdade multiplicado pela capacidade” e para explicar o fracasso de
tantas tentativas “assim como em qualquer equação matemática, se uma das variáveis é zero,
o resultado também será zero”.
O empowerment é proposto como substituto da centralização requerida pelo processo
orçamentário, mais inclinado a atuar com o cliente, compreendendo suas necessidades,
tomando ações para saná-las, agregando valor para a empresa, como os exemplos apurados na
pesquisa em empresas que abandonaram o orçamento, como Ahlsell, Leyland Trucks e Banco
Svenska Handelsbanken, evidenciando seis princípios a serem adotados pelas lideranças para
o eficiente funcionamento da descentralização radical, conforme destacam Hope e Fraser
(2003: p.70).

1 Estabelecer estrutura de governança baseado em princípios claros e limites;

2 Criar um clima de alto desempenho baseado em sucesso relativo;
3 Dar liberdade às pessoas para tomar decisões locais que sejam consistentes com
os princípios de governança e objetivos organizacionais;
4 Distribuir a responsabilidade da decisão de criação de valores para as equipes
da linha de frente da organização;
5 Tornar as pessoas responsáveis pelos resultados do cliente;
6 Ter sistemas de informação éticos e abertos para toda a organização.

A liberação da capacidade plena das linhas de frente é a visão principal, ao livrar-se do

orçamento anual, há uma transformação no desempenho da organização. A prática dos seis
princípios apóia essa transformação, ancorado nos benefícios do empowerment,
provavelmente percebidos somente após o abandono dos contratos fixos do orçamento, dando
lugar a processos alternativos. São os novos processos que mudam ações e comportamento
permitindo a mudança organizacional.
Em síntese, é delegação de poderes, imbuídos da autoridade e responsabilidade
correspondentes. Tracy (1994, p.19) afirma que:
 81

Um administrador confere empowerment aos outros proporcionando uma

compreensão clara das responsabilidades da função. As responsabilidades da
função definem o trabalho que as pessoas precisam realizar para alcançar o
sucesso.

Para o modelo as decisões devem ser locais, tomadas pelos gerentes operacionais e
suas equipes revestidos de autoridade para atingir os objetivos “sem serem constrangidos por
um plano ou acordo” (Hope e Fraser, 2003: p.31).
Para o Beyond Budgeting a forma praticada de descentralização e delegação de
poderes, com a utilização do processo orçamentário, ocorre em um regime de submissão e
controle. Deduz-se que não importa a forma de denominação descentralização, devolução,
autogovernança ou empowerment,o intuito é:

Transferir a responsabilidade do pensamento estratégico e tomada de

decisão do centro para as pessoas mais próximas do consumidor. A extensão e
velocidade desta mudança depende do tipo de negócio, da maturidade e experiência
dos gerentes de linha de frente. (HOPE e FRASER, 2003: p.119-120).

Ao delegar autoridade e responsabilidade o administrador amplia sua capacidade de

atingir os objetivos porque os colaboradores que compõem a equipe conhecem as tarefas, a
responsabilidade inerente e a autoridade correspondente, tornando-se capazes de responder
imediatamente as demandas dos consumidores e mudanças ambientais.

2.3.9 Controle

Ao abolir o orçamento e implantar a descentralização radical está se propondo um

abrandamento, ou modificação na forma de controle, embora depreende o modelo que há um
aprofundamento dos controles multiníveis. Para a empresa flexível, com capacidade de
adaptação às mutações do mercado, é imperioso um controle que consiga mensurar
adequadamente os resultados e permitir que a empresa tome ações para corresponder a essas
mudanças.
A adoção do empowerment, ou descentralização radical, conflita com o controle
tradicional, em que sua inexistência tende ao caos, mesmo com funcionários motivados, com
autonomia e em consonância com os desejos dos clientes e objetivos organizacionais.
Na maioria dos estudos sobre empowerment, o controle é substituído por delegação de
responsabilidade e autoridade, treinamento, padrões de excelência, conhecimento,
informação, feedback, confiança, reconhecimento, compreensão aos erros e respeito,
 82

conceitos bastante subjetivos e que para o perfeito funcionamento precisam estar inseridos em
um ambiente cultural que os favoreça e evite comportamentos disfuncionais.
Tachizawa e Scaico (1997: p.31), defensores dos benefícios das organizações
flexíveis, atentam que “uma sociedade econômica em que os esforços e os objetivos de
qualquer um de seus componentes só serão válidos se convergirem e apoiarem os objetivos
econômicos da empresa”. Os objetivos econômicos são rentabilidade, disponibilidade de
fluxo de caixa, participação no mercado, eficiência operacional, qualidade dos produtos e
serviços e qualidade gerencial.
A referência (benchmarking) é obtida para produtos, serviços e processos de trabalho.
O controle tem como objetivo mensurar o quanto esses objetivos estão sendo atingidos; em
relação a um controle possível é algum tipo de objetivo ou benchmarking.
Esses objetivos são conseguidos com esforços coordenados entre lideranças e equipes
apoiados em um plano de negócios, e com base nele mensurados, e são realizáveis em um
ambiente flexível, com maior liberdade de decisão para as gerenciais intermediárias e
colaboradores de outros níveis, não obstante o controle é necessário.
O tradicional controle hierárquico não se encaixa no modelo cuja proposta é eliminar o
orçamento, por si só um instrumento de controle, sendo cabível a descentralização radical
(empowerment) que cria riscos e requer controle diferenciado. O Beyond Budgeting é
desfavorável a qualquer tipo de centralização e medidas absolutas ou que constituam
“amarras” para o exercício da função. A compreensão é que ao abolir o orçamento a empresa
ganha flexibilidade, responde mais rapidamente às mudanças ambientais e necessidades dos
clientes.
Todavia, o controle não está eliminado do modelo, apesar de entender que eliminar o
orçamento é condição sine qua non para o “alto desempenho” de uma empresa, outras
medidas de controle multiníveis são apresentadas como alternativa, entre elas indicadores
financeiros, os denominados Key Performance Indicators - KPIs (indicadores-chave de
desempenho). A finalidade é indicar como determinado item do negócio, previamente
selecionado como vital, está se apresentando em determinado período. É uma forma de
mensuração, normalmente expressa em gráficos, tabelas ecores (vermelho, amarelo, verde
como um semáforo).
Em essência, os recursos são limitados e as necessidades de realização ilimitadas,
surgindo assim o primeiro grande desafio à descentralização: a otimização dos recursos. O
segundo desafio é o posicionamento da empresa perante seus acionistas e proprietários,
exigindo resultados objetivos e adotando padrões de comparação, fornecidos principalmente
 83

pelas demonstrações financeiras, com seus princípios, suas regras e seus procedimentos. O
terceiro é a legislação societária e fiscal de cada país, as leis de proteção aos acionistas e
órgãos reguladores, a adequação ao International Financial Reporting Standards - IFRS e
Sarbanes-Oxley - SOX, voltadas principalmente para as empresas de capital aberto, e por fim
a flexibilização do controle, ou omissão no seu cumprimento pelas empresas, pelos órgãos
fiscalizadores, reguladores e legisladores, tem criado um ambiente propício a fraudes, ganhos
incompatíveis, que não resistem por longo tempo e o ocaso são prejuízos para investidores e
poupadores.
A história tem exemplificado, desde a crise das tulipas (1636-1637), a crise do
subprime (2008), que o excesso de liberdade, com ausência de controle, conduz a prejuízos,
por vezes coletivo, quando a empresa vai a bancarrota arrastando consigo fornecedores,
clientes, colaboradores e os cidadãos, perdedores de benefícios sociais em virtude de impostos
não liquidados.
Nesse contexto entende-se o controle como instrumento para prevenir ou minimizar
crises, embora haja necessidade de estabelecer um equilíbrio para não coibir a inovação, o
avanço tecnológico e o bem-estar dos indivíduos.

2.3.10 Gerenciamento de desempenho

O gerenciamento de desempenho é parte do processo de controle. A gestão do

desempenho sem o processo orçamentário é oriunda de duas oportunidades: o processo
adaptativo e a descentralização.
A descentralização surgiu nos primeiros anos da década de 20 com Pierre Du Pont
(1870 - 1954) e Alfred Sloan Jr (1875 - 1966), concebida para administrar as filiais instaladas
em territórios dos Estados Unidos e subsidiárias ao redor do mundo e nas pesquisas de Mayo,
McGregor, Marslow e Herzberg.
Surgiu da percepção que é possível concentrar, com eficiência, um volume maior de
atividades, com estruturas mais ágeis, com maior rapidez nas decisões quando em uma
estrutura hierárquica menor, com autoridade e responsabilidade para desenvolvimento de
produtos e serviços compatíveis com os hábitos de consumo locais.
A delegação, intrinsecamente ligada ao modelo de gestão, embora relacionada à
autoridade, transcende-a porque provoca efeitos diretos na forma de gerir, com repercussões
diretas na produtividade e nos resultados.
 84

A descentralização radical, defendida pelo Beyond Budgeting, é mais ampla que a

tradicional, dispondo os gestores de instrumentos de mensuração e avaliação com resultados
estimados para os colaboradores, para os quais o poder é delegado. Dessa forma, contratos
fixos (resultados previstos ou orçados) dão lugar aos contratos de melhorias relativas e os
gestores serão recompensados após a ocorrência, com base nos eventos e no desempenho de
seus pares. O alto desempenho vinculado à descentralização consiste em atribuir
responsabilidade aos gerentes operacionais para cumprirem os objetivos sem estarem
atrelados ou avaliados por contratos fixos.
Afirmam os autores que essa alternativa de gerenciamento de desempenho é coerente
com a natureza humana e “permite a utilização total do poder dos sistemas de informações e
seus instrumentos” (Hope e Fraser, 2003: p.42).
As empresas pesquisadas pelo BBRT valorizam indicadores de desempenho relativos
e lugar aos absolutos previstos no orçamento:

A maior parte dos casos tem transferido a ênfase de mensuração

centralizada para controles multiníveis. Há um mundo de diferenças entre estes dois
conceitos. Comando central significa estar em conformidade com contrato de
desempenho fixo. Controles multiníveis significam saber o que está acontecendo e
somente interferir quando absolutamente necessário. Isto significa providenciar um
sistema de controle multifacetado que inclui governança efetiva partindo do centro
e que também dá suporte a tomada de decisão local. A informação fornecida
normalmente incluirá uma ampla série de indicadores-chave e previsões. Os
controles são fortalecidos porque todos interessados no resultado veem a mesma
informação ao mesmo tempo, ainda que em diferentes níveis. Além do mais, não
haver gerentes intermediários filtrando ou tecendo a informação para fazê-la
parecer melhor do que é. (HOPE e FRASER: 2003, p.85).

A gestão de desempenho em um ambiente sem orçamento é substituída por outras

técnicas e métricas, tais como Custeio por Atividade, Balanced Scorecard, Rolling Forecast e
Benchmarking. Estes modelos de gestão são explicitados:

Os modelos de benchmarking alinham objetivos com as melhores práticas

externas ou internas e demonstram os resultados através de listas de classificação.
Os Balanced Scorecards promovem uma estrutura estratégica para decisões locais
e propiciam os KPIs que dizem aos gerentes se os objetivos estratégicos estão sendo
atingidos. O gerenciamento por atividade informa os gerentes sobre as causas dos
custos e desta forma os habilitam melhor para entender as contribuições líquidas
dos produtos, canais e consumidores. Os modelos de gerenciamento das relações
com o consumidor focam ações gerenciais em conhecer e satisfazer vantajosamente
as necessidades do cliente. (HOPE e FRASER: 2003, p. 178-179).

Por entender o orçamento como uma peça danosa à eficácia ao desempenho

organizacional, o Beyond Budgeting adotou o desempenho relativo em lugar dos
compromissos fixos pautados pelo plano orçamentário, denominados contratos fixos. A
 85

relatividade é complexa porque passa a variar segundo o limite do decisor, influenciado por
diversos requisitos, porém sustentados pelos princípios.
Em essência, as pessoas são diferentes necessitando alinhá-las aos objetivos
organizacionais, tarefa iniciada no recrutamento e na seleção, no treinamento e nos desafios
durante todo o período em que o colaborador pertencer à organização para alinhar os
objetivos pessoais e os da empresa.
Assim, as decisões baseadas em desempenho relativo carregam alto grau de
subjetividade e de risco, na visão tradicional, ainda que esta dualidade aumente cada vez mais
na atividade empresarial, são variáveis que o gestor quer reduzir, embora seja impelido cada
vez mais conviver com ela. Segundo o Beyond Budgeting e as crenças de Wallander
(Handelsbanken e Ahsell), estão embasadas na filosofia econômica:

É trazer o maior retorno de capital possível investido na companhia. Uma

companhia é bem-sucedida e vai sobreviver se ela tem um retorno maior do que
outras companhias no mesmo ramo. O objetivo real desta forma não é uma soma
absoluta em dólares e centavos mas relativo. Vencer a competição é o objetivo real.

Excetuando o objetivo real “não é uma soma absoluta em dólares e centavos, mas
relativo”, todos os demais itens identificam a maioria das empresas em uma economia de
mercado: retorno sobre o capital investido, sobrevivência e vencer a competição.
Outras medidas de desempenho e indicadores, como indicadores de ocorrência,
indicadores de tendência, tabelas comparativas e Rolling Forecasts, que consiste em uma
previsão financeira com base em poucos indicadores, de alto nível, tais como vendas, custos e
fluxos de caixa atualizados em base contínua. Sugere-se previsões trimestrais para os cinco
trimestres vindouros.
Pela importância que esses modelos desempenham no contexto do planejamento e
controle em um ambiente sem orçamentos é relevante uma melhor compreensão.

2.3.11 Contabilidade por atividade

O custeio tradicional ou por absorção, embora atenda aos princípios fundamentais de

contabilidade, de reconhecida importância para elaboração das demonstrações financeiras,
deixa a desejar quanto à informação útil para tomada de decisão e quanto a produtos, clientes,
processos e investimentos.
 86

Na busca de alternativas às limitações das formas de apuração de custos condizentes

com a nova realidade empresarial surge o Activity Based Costing - ABC (custeio baseado em
atividade) para medir e gerenciar não somente o custo fabril, mas também as atividades.
Nesse modelo, as atividades, um evento ou transação que constitui um direcionador de custos
consomem recursos e não os produtos.
Kaplan e Norton (2000: p.94) reconhecem o sistema de custeio baseado em atividade
como um “mapa econômico das despesas e da lucratividade da organização”.
A gestão do custeio por atividade é realizada por duas formas, não excludentes, quiçá
complementares, o gerenciamento baseado em atividades e o gerenciamento operacional. O
Activity Based Management - ABM (gerenciamento baseado em atividade) pode focar as
atividades sob duas perspectivas: operacional e estratégica.
O gerenciamento operacional está focado nas ações que aumentam a eficiência,
reduzem os custos e melhoram a utilização dos ativos, em termos simplistas tenta reduzir os
custos para geração do mesmo volume de receitas. Esta postura gerencial utiliza o modelo
ABC para “motivar e monitorar as melhorias na eficiência do uso dos recursos
organizacionais para a execução das atividades e realização de processos de negócios”
(Kaplan; Norton, 2000: p.176).
Concomitante, o ABM estratégico muda o mix de atividades, objetivando evitar
atividades pouco lucrativas, englobando decisões sobre:

 Mix de produtos e definição de preços.

 Relacionamento com os clientes.
 Seleção e relacionamento com os fornecedores.
 Projeto e desenvolvimento de produtos

O Beyond Budgeting destaca duas importantes funções do modelo de gerenciamento

por atividades, a identificação dos custos que não geram valor e as estimativas de recursos
necessários para atender às atividades futuras. O dimensionamento dos recursos no volume
condizente e momento oportuno é um dos objetivos ao rechaçar o orçamento com seu volume
de recursos direcionados a projetos, nos prazos definidos. Nessa direção os objetivos dos
modelos se encontram, porque o ABM cuida para que as atividades recebam somente os
recursos cabíveis.
 87

Acrescentam que os orçamentos não focam as atividades e sim as funções e os

departamentos, evitando que os gerentes verifiquem os direcionadores de custos e quando
utilizados com o ABM delimitem seu potencial de análise.
Deduz-se que o ABM apóia o “gerenciamento adaptativo”, o custeio por atividade, e
pode ser usado como benchmarking e controles operacionais através de KPIs. As decisões
admitidas para os colaboradores da linha de frente são fortalecidas para que se obter
informações para decidir sobre valores dos produtos, canais e consumidores. Professam que:

O gerenciamento por atividade permite a criação de múltiplos centros de

lucro e pode levar a descentralizações radical com os gerentes locais tendo a
liberdade e a capacidade para agirem com um mínimo controle central e sem
orçamentos. (HOPE; FRASER, 2003: p. 195).

2.3.12 Rolling Forecast

O instrumento financeiro, base para tomada de decisão ou mensuração, no Beyond

Budgeting, é o Rolling Forecast, que define parâmetros mutáveis, segundo condições
ambientais para determinado período, em que se acrescenta períodos em lugar de um período
realizado.
Quando analisado acuradamente denota características do orçamento contínuo,
observação que não é compartilhada por Neto (2007: p.37) ao afirmar que há uma diferença
da visão do orçamento que estabelece valores fixos esperados, metas ou subsídios para serem
comparados e avaliação de desempenho, enquanto os forecasts trazem uma visão de projeção
para subsidiar ações e manter mais clara uma visão do futuro “mais provável para a empresa
a qualquer momento”.
O Rolling Forecast difere do orçamento com relação ao período: no orçamento
contínuo elimina-se um período (mês) realizado por conta de um novo previsto, enquanto
neste a eliminação é trimestral. Também, o nível de detalhamento no Rolling Forecast é
menor que no orçamento, conforme observado por Hope e Fraser (2003: p.215) ao conceituar
o instrumento como uma previsão financeira, com alguns números de alto nível, como
vendas, custos e fluxos de caixa.
Pflaeging (2003) apresenta o modelo utilizado pela Borelis:
 88

Quadro 8- Relatório Financeiro (atualização mensal)

MÉDIA VARIAÇÃO
Centro de Mesmo Mês do Ano Atual
ÚLTIMOS 12 MÉDIA ÚLTIMO
Custo Ano Anterior Acumulado
MESES ANO
...
...
...
Fonte:Adaptado Niels Pflaeging (2003) -Apresentação 5ª Conferência Plano Orçamentário

Diversas características são atribuídas ao Rolling Forecast, por Hope e Fraser (2003),
dentro da visão, e com a utilização dos princípios do Beyond Budgeting:

 É um instrumento destinado a apoiar a organização adaptável e descentralizada.

 Destina-se a prover toda a organização com informações rápidas e transparentes
 Atualiza estimativas-chave trimestralmente.
 Antecipa mudanças de desempenho.
 Separa os objetivos das medidas de recompensa por desempenho.
 Ajudam os executivos seniores a gerenciar as expectativas dos acionistas, dos
profissionais do financeiro a administrar a demanda de caixa e os gerentes
operacionais a tomarem decisões.

Uma proposta para elaboração do Rolling Forecast é a previsão para cinco ou oito
trimestres, adicionando oito trimestres anteriores, sempre acrescentando um trimestre à
medida que um se realiza.

Quadro 5 - Rolling Forecast (atualizado trimestralmente)

REAL PREVIST0
1o Trim 2o Trim 3o Trim 4o Trim 5o Trim 6o Trim 7o Trim 8o Trim 1o Trim 2o Trim 3o Trim 4o Trim 5o Trim
Real Real Real Real Real Real Real Real Previsto Previsto Previsto Previsto Previsto

Fonte: Adaptado pelo autor com base em Niels Pflaeging (2003)

Os patrocinadores salientam ainda que “rolling forecast não é orçamento, mas um

modelo que analisa as tendências e não determina metas para a organização”. Esta assertiva
caracteriza-o como uma previsão.
 89

Objetivando diferenciar orçamento e projeção, Anthony e Govindarajan (2002)

defendem a diferença concedendo-lhes um grau de mensuração e desempenho. O orçamento é
um plano gerencial, assim revestido das formalidades que o encerram, e premissa implícita de
que serão tomadas providências positivas pelo setor orçado. Já uma projeção é uma previsão
daquilo que provavelmente acontecerá, sem nenhuma implicação de que seu autor tente
moldar os eventos para cumpri-la.
Nessa definição duas visões antagônicas se sobressaem:

 O gestor não moldará os eventos não havendo por que o uso de comportamentos
antiéticos, associados às defesas empresariais.
 Uma atitude de complacência, de anuência, com o cenário apresentado. Positiva a
influência pode ter nulo impacto no resultado operacional, porém em momentos de
conjuntura negativa pode constituir-se em explicação para o baixo desempenho.

O Rolling Forecast consegue agregar mais valor, segundo Hope e Fraser (2003:
p.193), Pflaeging (2003) e Neto (2007), quanto utilizado com o Balanced Scorecard - BSC.

2.3.13 Balanced Scorecard - BSC

Desenvolvido no início dos anos 90, o Balanced Scorecard - BSC como instrumento
de mensuração acabou por converter-se em um “instrumento de gestão da estratégia”, como
explicam seus elaboradores (Kaplan e Norton, 2001: p.14), aliás, seu potencial e
popularização, pode ser atribuído à importância enquanto sistema de gestão estratégica e não
como um sistema de mensuração de desempenho.
O BSC é definido como:

Instrumento que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de

um mapa coerente, com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo
quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, processos internos e
aprendizagem e crescimento. (KAPLAN e NORTON, 2000: p.24-25).

O BSC pode ser implantado com o orçamento, que os autores não veem um problema
em si, mas a pouca dedicação à discussão da estratégia e muito tempo discutindo aspectos
táticos. O Beyond Budgeting enxerga nessa utilização conjunta um problema, porque torna o
scorecard um contrato fixo.
 90

A leitura do BSC é como um instrumento para ajudar os gerentes, em todos os níveis,

e as equipes de linha a gerenciar a estratégia e com objetivos estabelecidos e revisados, a
partir do monitoramento da estratégia. Também pode ser utilizado para remunerar os
colaboradores desde que baseados nas quatro perspectivas, relevando a importância menor à
mensuração firmada a partir de elementos quantitativos: lucro-ROI, volume de vendas
relacionado ao patrimônio líquido elucro líquido relacionado a vendas líquidas, entre outros.
A implantação do BSC prescinde de um sistema de comunicação da estratégia que
envolva todos os funcionários e a melhor forma de alcançar esse objetivo é integrá-lo ao
sistema de informação da empresa.

2.3.14 Customer Relationship Management - CRM

Produtos e serviços moldados às suas necessidades podem tornar os consumidores

leais, embora nunca estejam satisfeitos e cada vez mais exigentes, segundo McKenna (1998).
Para atender a esse consumidor individualizado só é possível a partir da compreensão de seus
hábitos de consumo, desejos, aspirações, rejeições e poder aquisitivo, entre outros fatores.
Não passa incólume aos concorrentes essas mudanças nos hábitos de consumo e
empenham esforço para conquistar esses clientes e aumentar sua participação no mercado,
personalizando produtos e serviços geradores de valor agregado. Nesse ambiente surgiram os
projetos de Customer Relationship Management - CRM (gerenciamento do relacionamento
com o cliente) para auxiliar as empresas na tarefa de antecipar as necessidades dos clientes
atuais e indicar clientes potenciais. São difíceis de implantar e a vantagem competitiva está no
tratamento dos dados pelos gestores.
O Beyond Budgeting assegura a importância desse instrumento; contudo, justifica que
há um desalinhamento atribuído ao orçamento de vendas, porque os vendedores estão
direcionando recursos para atingir objetivos fixos como volumes e margem bruta, ficando em
plano secundário a satisfação dos consumidores.
Os colaboradores e divulgadores do modelo defendem uma estrutura descentralizada e
os centros de resultado voltados para o consumidor, com gerentes e equipes focados em
atender ao consumidor para obter como resultado clientes satisfeitos e rentáveis.
É necessária uma mudança cultural na equipe de marketing e vendas para construir o
relacionamento em vez de vender produtos e serviços e a adaptação de sistema de
informações para atender à equipe comercial para que esta possa construir os relacionamentos
e retroalimentar o sistema para mantê-los, gerar valor agregado e conquistar novos clientes.
 91

2.3.15 Benchmarking

Zairi e Leonard (1995: p.46) definem o benchmarking como “processo contínuo de

medir produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes
internacionais reconhecidos do setor”, enquanto Hope e Fraser valorizam padrões e uma
redução da incerteza porque outros já trilharam o caminho com eficácia:

A filosofia de benchmarking é essencialmente de melhoria contínua em

relação a alguns padrões de aceitação mundial. Benchmarks bem selecionados
garantem que as firmas estão medindo seu desempenho em relação ao melhor
padrão, mais satisfatório que simplesmente objetivos negociados internamente.
Benchmarking também dá alguma credibilidade aos objetivos no sentido que eles
têm sido alcançados em algum outro lugar. ( HOPE e FRASER, 2003: p.182).

As empresas referenciadas por Hope e Fraser, destacadas como organizações de

sucesso por terem abandonado o orçamento, usavam o benchmarking externo e interno,
integrados a outros instrumentos, como Balanced Scorecard - BSC, Contabilidade por
Atividades, Customer Relationship Management - CRM e Rolling Forecast para atingir
resultados superiores.
Surgida nos fins dos anos 70, tendo a Xerox Corporation como pioneira, a técnica
pode ser utilizada em nível estratégico e operacional para melhoria do desempenho, que
implica:

 Produtos com qualidade reconhecida pelos consumidores.

 Satisfação dos consumidores.
 Satisfação e motivação dos colaboradores.
 Retorno adequado para os investidores.

Organizações são passíveis de melhoria contínua através do benchmarking, mesmo as

líderes em seus mercados podem aprender com outras que fazem algo melhor, ou mesmo com
seus concorrentes diretos. Não há empresas absolutas ou que todos seus processos não podem
evoluir, aliás, a letargia é conseqüência, motivo pelo qual grandes empresas sucumbiram ou
foram ultrapassadas por empresas que continuaram aprendendo, melhorando e inovando. As
mudanças são axiomas da técnica e a melhoria continua.
O Beyond Budgeting visualiza na técnica outros benefícios, como prover motivação
aos colaboradores, desafio, competição e potencial para aumentar a lucratividade e destaca a
 92

necessidade de um processo de comunicação amplo e transparente, atingindo os gerentes de

linha.
Benchmarking nem sempre é possível, pode ser relativo, por vezes restrito a
determinadas circunstâncias, porque as empresas-alvo nem sempre estão disponíveis, aptas a
trocar informações ou serem parceiras no processo de benchmarking. A abordagem sem a
anuência não é benchmarking e sim espionagem industrial.
Nesse ambiente, a técnica é utilizada abaixo de seu potencial, tendendo a melhorias
incrementais e não asseguram níveis de excelência. Como o orçamento, no contexto do
Beyond Budgeting, traduz-se em limitadores, os indivíduos ou as equipes podem estabelecê-
lo quando dispõem de potencial de superação. Empresas eficazes correm o risco de letargia ao
estabelecerem como parâmetro empresas maduras e que atingiram seu ciclo de crescimento.

2.3.16 Governança

O termo “governança”, oriundo do idioma francês “gouvernance”, primeiramente

adotado no sentido de governar, vem se popularizando na literatura administrativa, em virtude
de suas principais características positivas:

 Participação.
 Responsabilidade.
 Accountability.
 Transparência.
 Consenso.
 Igualdade.
 Eficiência e eficácia.

No Beyond Budgeting é amplamente adotado, porque a proposta é um novo modelo de

gerenciamento, com base na autorregulação de desempenho dos gerentes da linha de frente,
suportados e desafiados por gerentes seniores, sem a utilização dos orçamentos.
O escopo dos instrumentos é auxiliar os gerentes de linha a tomarem decisões, urgindo
um sistema de informação transparente, com informações distribuídas com equidade e
igualdade para facilitar a participação e responsabilidade dos gerentes de linha em busca da
eficácia.
 93

A adoção do gerenciamento por processos adaptativos (empowerment) tem como

princípio estabelecer uma base de controles, estruturados sob critérios de governança e uma
série de indicadores de desempenho relativos. A estrutura de governança permite aos líderes
estabelecerem limites para o desenvolvimento estratégico e tomada de decisão pelos gerentes
de linha, assim como justificar riscos e pressuposições de investimento, alinhando os líderes e
as unidades de negócios.
Acrescenta-se que uma estrutura de governança clara leva a aceitação das decisões
tomadas pela linha de frente, criando um clima de desempenho e:

A liberdade para decidir fomenta a inovação e competitividade. A

responsabilidade baseada em equipe resulta em maior foco na criação de valor e
redução de perda. O accountability gera maior comprometimento para satisfazer a
vantagem dos consumidores. Finalmente, uma cultura de informação baseada na
abertura, em uma verdade, promove comportamento ético. (HOPE e FRASER,
2003: 144).

Destacam também a importância para os acionistas da governança, como barreira as

“jogatinas”, neste caso, conflitos de agência.

Governança é fortalecida através de maior transparência e erradicação da

prática de jogatinas que são perniciosas em muitas organizações hoje. (HOPE e
FRASER: 2003: p.43).

A governança sob a perspectiva do Beyond Budgeting é essencial, porque na

inexistência do orçamento, suprido por outros instrumentos, ela se torna o elo de ligação entre
estes instrumentos e os tomadores de decisão das linhas de frente.
 94

3 METODOLOGIA

Neste capítulo descreve-se a metodologia adotada para a realização da pesquisa,

definindo sua natureza e o método Análise de Conteúdo.
Para comparar o modelo de Gestão Econômica e o Beyond Budgeting, oriundos de
contextos diferentes. O Beyond Budgeting é baseado em experiências de empresas que
segundo Hope e Fraser (2003), abandonaram o orçamento, enquanto a a Gestão Econômica,
modelo de gestão, baseado em conceitos econômicos, com forte embasamento teórico, é
necessário estabelecer parâmetros e categorias para que semelhanças e diferenças possam
ascender.

3.1 NATUREZA

Quanto aos seus fins, este trabalho tem natureza exploratória. Uma das peculiaridades
deste tipo de pesquisa, destacada por Gil (2002, p.41), é o “aprimoramento de ideias ou a
descoberta de intuições”. Collis e Hussey (2005, p.?) afirmam que este tipo de pesquisa é
adequado quando há poucos estudos anteriores sobre o assunto, o que não se aplica à Gestão
Econômica, mas é adequado ao Beyond Budgeting, pois há pretensão de descobrir padrões,
ideias, hipóteses e obter informações sobre as características comportamentais de determinado
problema. Quanto aos seus meios, justifica-se a pesquisa bibliográfica.
Para garantir a confiabilidade e a validade, o instrumento cabível é a Análise de
Conteúdo, “que mede o conteúdo semântico, o aspecto ou o quê de uma mensagem”,
conforme Cooper e Schindler (2003, p.346). Foi considerada a técnica mais adequada em
função das questões abertas dada impossibilidade de formulá-las pela inexistência de uma
hipótese, bem como, para sistematizar e tornar objetivo o tema escolhido.

3.2 ANÁLISE DE CONTEÚDO

3.2.1 Antecedentes

O primeiro documento em que a Análise de Conteúdo foi utilizada remonta ao ano de

1640, aproximadamente, segundo Bardin (1977, p.15), uma pesquisa sobre a autenticidade de
90 hinos religiosos, para determinar se seriam nefastos aos Luteranos.
Acrescenta a autora que esta técnica se desenvolveu nos Estados Unidos, com
destaque para o trabalho de H. Lasswell, datado de 1927, que fez análise da propaganda na
imprensa desde 1915.
 95

A utilização acentuou-se graças à Segunda Guerra, com a análise de conteúdo de

jornais inimigos suspeitos de propaganda subversiva, principalmente nazista. A partir deste
período os estudos se aprofundaram e nos anos 60 aplicou-se a computação, contando
atualmente com softwares específicos.

3.2.2 Definição

A Análise de Conteúdo é uma metodologia de análise de textos, tanto quantitativa

quanto qualitativa. Na definição de Bardin (1977, p.42) é:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por

procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou não) que permitem a inferência de conhecimentos
relativos as condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas
mensagens.

Collins e Hussey (2005, p.240) visualizam-na como “uma maneira de converter

sistematicamente textos em variáveis numéricas para análise quantitativa de dados”.
Schindler e Cooper (2004, p.346) afirmam que quando aplicadas a questões abertas medem o
conteúdo semântico ou o aspecto do quê da mensagem. Os autores definem a Análise de
Conteúdo sob diferentes perspectivas: Collins e Hussey sob o enfoque quantitativo e Cooper e
Schindler observam sob a visão da amplitude.
O campo de aplicação da Análise de Conteúdo, no âmbito das ciências sociais é
amplo, ou como afirmam Henry e S. Moscovi, apud Bardin (1977, p.33) “tudo que é dito ou
escrito é susceptível de ser submetido a uma análise de conteúdo”. Assim pode-se analisar
textos, vídeos, entrevistas, inquéritos, áudio ou outras formas de comunicação.

3.2.3 Técnica da Análise de Conteúdo

Richardson (1999, p.224) afirma que esta técnica, pela sua natureza científica, deve ser
eficaz, rigorosa, precisa e extrair os momentos mais importantes de um discurso. Assim,
“deve-se basear em teorias relevantes que sirvam de marco de explicação para as
descobertas do pesquisador”.
A natureza científica, exposta no método, dividida por Bardin (1977, p.95), em três
fases interrelacionadas para a organização da Análise de Conteúdo:

1. Pré-análise
 96

2. Exploração do material
3. Tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação

3.2.4 A pré-análise

É a fase da organização, com três finalidades: (1) escolha do material a ser analisado;
(2) formulação das hipóteses e dos objetivos; e (3) elaboração de indicadores que
fundamentem a interpretação final.
Por vezes é necessário o estabelecimento de um corpus, explicado por Bardin (1997,
p.96) como “conjunto de documentos tidos em conta para serem submetidos aos processos
analíticos”. Este processo implica escolhas por parte do pesquisador, além da observância de
determinadas regras, para garantir uma seleção rigorosa e sistemática:

 Exaustividade: Englobar na seleção todos os elementos do corpus. Não se deve deixar

de fora qualquer documento, independente dos motivos, para garantir o rigor
científico.
 Representatividade: Uma amostra rigorosa e representativa do universo a ser estudado
pelo pesquisador.
 Homogeneidade: Os documentos selecionados devem atender aos mesmos critérios de
escolha.
 Pertinência: O cumprimento dos objetivos da pesquisa só é possível quando os
documentos são adequados enquanto fonte de informação.

Cumprida esta primeira fase o material organizado esta disponível à exploração.

3.2.3.1 A exploração do material

É a fase de tratamento dos dados; consiste na codificação, categorização e

quantificação das informações.
A codificação é a transformação dos dados brutos em dados significativos e válidos
realizados através de regras precisas. A categorização, “operação de classificação de
elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação e em seguida por reagrupamento
segundo o gênero (analogia), com critérios previamente definidos”(quem vc está citando?) e
a quantificação, ou registro da frequência em que aparecem as palavras.
 97

3.2.3.2 Tratamento dos resultados, inferência e interpretação

Cumpridas as etapas anteriores, o pesquisador já dispõe do material para “estabelecer

relações, verificar contradições e compreender os fenômenos que nos propomos a estudar”
(Vieira e Zouain, 2005, p.106).
Consiste na etapa mais crítica, onde o pesquisador analisará o material empírico,
apoiado no conhecimento teórico para finalizar a pesquisa, levando a conhecimento do leitor
suas observações e conclusões devidamente consubstanciadas.

3.2.4 Aplicação da técnica da Análise de Conteúdo

Em toda pesquisa há necessidade de delimitação do campo de estudo do pesquisador.

Para a Análise de Conteúdo, Richardson (1999, p.230) restringe a “uma definição precisa da
pesquisa”, que para este trabalho consiste em responder a problemática quanto à diferença
entre o Modelo de Gestão Econômica e o Beyond Budgeting.
A premissa é que as divergências presentes nas unidades de registro, após
categorização e identificação dos elementos e suas respectivas frequências se manifestem, em
condições suficientes, para a análise e inferências sobre Beyond Budgeting e Gestão
Econômica, em consonância com a problemática deste trabalho
Para atender aos pré-requisitos da análise, delimitou-se como corpus, o conjunto de
documentos base para a análise, a fundamentação teórica, sobre o Beyond Budgeting e a
Gestão Econômica, por atender às regras de pré-análise: exaustividade, representatividade,
homogeneidade e pertinência.
A categorização utilizou o procedimento de caixas, onde é fornecido o sistema de
categorias e repartem-se os elementos à medida que são identificados, por analogia, no texto.
Dividiu-se o trabalho em quatro grandes categorias: modelo de gestão, instrumentos de
gestão, sistemas de informações e descentralização, subdivididas em palavras-chave, a partir
das quais os elementos foram identificados e classificados.
 98

Quadro 6 - Análise de Conteúdo - Categorias e Palavras-chave

Instrumentos de
Categorias Modelo de Gestão Sistema de Informações Descentralizção
Gestão
Palavras-Chave

Planejamento Metas Sistemas de Informação Descentralização

Execução Planos
Controle Recursos
Avaliação de
Orçamento
Desempenho
Fonte: Elaborado pelo autor.

As categorias ou palavras-chave levaram em consideração a importância delas para a

formação do resultado da empresa, divididos em dois procedimentos distintos: o registro para
análise de palavras a esquerda e a direita das palavras-chave e os códigos de significação.
Com isto evita-se uma crítica a técnica de Análise de Conteúdo advinda de Collis e Hussey
(2005, p.242):

Registrar apenas as palavras ou frases que você considera de interesse particular

pode significar que você descarta grandes quantidades de dados que poderiam
ajudá-lo a entender o fenômeno que está estudando de maneira mais completa.

No corpus, formado pelas “unidades de registro e contexto” a ser tomado como base
pelo Beyond Budgeting, composto de 28 páginas e “unidade de registro e contexto”sobre a
Gestão Econômica, com 27 páginas, foram identificados elementos, palavras a esquerda e a
direita que qualificassem as palavras-chave, e por extensão as categorias, a partir de
substantivos, verbos, adjetivos ou advérbios pertencentes ao mesmo parágrafo. Assim,
palavras a esquerda de frase iniciadas ou a direita quando pertencentes a frase seguintes foram
desconsideradas.
À medida em que surgiam as palavras foram sendo registradas nas “grelhas de
análise”, por igualdade ou semelhança léxica, acompanhadas da frequência, e objetivando ao
final, listar a quantidade de palavras segundo sua frequência descendente, para posterior
análise e inferências.
Para a realização da fase de análise de dados foram consideradas as palavras que
apareceram mais de uma vez e seus sinônimos, ou palavras que conduzam ao mesmo
entendimento. Exemplo: abandonar, abolir, ocaso estão associadas a proposta do Beyond
Budgeting a uma gestão sem orçamentos.
Ampliando a pesquisa usou-se os códigos de significação, ou a análise de palavras-
chave, segundo seu significado, dentro do contexto em que estão inseridas, sob a forma de
 99

citações diretas pelos autores do Beyond Budgeting e da Gestão Econômica. São elas:
controle, orçamento e decisão.
 100

4 ANÁLISE COMPARATIVA

4.1. ANÁLISE DE DADOS

4.1.1 Processo de Gestão

Como palavras-chave de Processo de Gestão, foram codificadas as palavras:

planejamento, execução, controle e avaliação de desempenho, que obtiveram em sua
totalidade, observadas as regras de categorização, 70 elementos.
Com frequência de 12 registros, abstrai-se que o processo de gestão para o Beyond
Budgeting é “descentralizado”, “delegado”, “multifacetado”, “multiníveis”, “aprofundado”,
além das palavras “radicalmente”, e “empowerment”, a primeira um adjetivo para qualificar
a descentralização e a segunda considerada sinônima.
Sequencialmente, com 08 (oito) ocorrências denota-se um processo voltado à
execução com a supremacia das palavras ligadas a realização, tais como: “fazer”, “ação”,
“execução”, “elaborar“, “mudam” e “conduz”.
Com 05 (cinco) ocorrências, aparecem no contexto “centralizada” e “central”, com
conotação negativa, associadas ao orçamento, que o Beyond Budgeting afirma não utilizar
este instrumento porque é considerado prejudicial, danoso, demorado, entre outros adjetivos.
Esta argumentação é evidenciada em:

Temos passado os últimos cinco anos visitando muitas organizações que tem, em
maior ou menor grau, tentado atacar os problemas da previsão orçamentária. A
maioria foi além de consertar o processo existente: Eles o abandonaram
completamente. Eliminaram o ciclo anual de preparar, submeter, negociar, e
aprovar um orçamento por departamento, função, unidade de negócio, divisão, e
finalmente toda a organização. O resultado tem sido economizar meses de trabalho.
O orçamento não mais representa um contrato de execução/desempenho anual que
define o que subordinados obrigatoriamente devem entregar a seus superiores para
o ano a frente. O orçamento não mais determina o que as unidades de negócios
obrigatoriamente devem fazer e vender. E o orçamento não mais determina como o
desempenho destas unidades e suas pessoas será avaliado e recompensado. (HOPE
e FRASER, 2003: p.19)

Com 05 (três) ocorrências, evidencia-se a “organização, modelo, gestão e

coordenação”. Em 04 (quatro) ocorrências aparece a preocupação com “processos”,
manifesta-se a apreensão com a gestão, denotando um maior com a execução do que com o
processo de gestão como um todo (planejamento e controle). Assim como “empresarial,
empresa e organizacionais” seguem com frequência de 03 (três) elementos, cada um
 101

representando a preocupação com o futuro das organização as palavras “objetivos/horizonte e

estratégico”.
Com duas inserções aparecem palavras como “comando”, “fase/período”,
“financeiro”, “formal”, “instrumento”, “tradicional”, “pouco/mínimo”,
“omissão/ausência”, todas qualificações negativas relacionadas a ideia que o Beyond
Budgeting tem do orçamento, como um instrumento tradicional, de difícil elaboração,
baseado na premissa de comando e controle, com visão financeira, estabelecida através de
contratos fixos.
Enquanto palavra-chave, pelas 07 indicações recebidas, execução aparece em
penúltimo lugar, atrás de controle com 45, planejamento com 26, e esta sempre associada aos
termos anteriores.
O “controle” é a palavra-chave que mais aparece no texto, embora tenha duplo
sentido, na unidade de registro, quando se refere ao controle do processo orçamentário é
negativo, consequência de um processo de gestão inadequado; e quando utilizado dentro dos
princípios do Beyond Budgeting é realizado pelos gerentes operacionais (“linha de frente”),
com todos os benefícios que este sistema proporciona.
É notável a ausência da palavra benchmarks porque o Beyond Budgeting a valoriza
como um padrão, uma referência destinada ao controle das ações e avaliação de desempenho,
o instrumento para desafiar os gestores e motivá-los a incorporar as melhores práticas.
Pode o benchmarking constituir-se em um padrão? Segundo Brisola (1990, p.101-102)
a resposta é negativa porque o padrão é “um elemento de controle” e “tem sido utilizado na
linguagem organizacional no sentido amplo para determinar um modelo ou fixar um
parâmetro físico”. O termo “predeterminar” o caracteriza como uma meta, um contrato fixo,
objetivando um desempenho fixo, situação que contraria um dos princípios do Beyond
Budgeting.
Também, não aparece vinculada ao processo de gestão “decisão”, que normalmente
permeia o processo porque é uma escolha entre as alternativas e oportunidades existentes para
atingir o resultado ou eficácia empresarial.
Em contraposição, a Gestão Econômica valoriza o processo de gestão. Na unidade de
registro foram localizados 186 elementos, distribuídos nas palavras-chave conforme quadro:
 102

Quadro 7 - Categorias e Elementos do Processo de Gestão na Gestão Econômica

ELEMENTOS 186
CONTROLE 61
Palavras-
chaves
PLANEJAMENTO/PLANEJAR 51
EXECUÇÃO 19
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 9
Fonte: Elaborado pelo autor

A tabela de frequências das palavras-chave apresentou:

Figura 1 - Frequência das palavras-chave

Processo de Gestão

6% Planejamento
44%
36% Execução

Controle
14%
Avaliação de
Desempenho

Elaborado pelo autor

Segundo o referencial teórico, adotado como “unidade de registro e contexto” o

processo de gestão tem foco principal no longo prazo, em função da frequência de 18
registros relacionados a “estratégia”, “estratégico” e “visão”.
A importância da gestão, mais especificamente a econômica, base do modelo, é
destacada por 12 elementos distribuídos em “gerencial”, “gerenciamento”, “gestores”,
“econômica”, “empresarial” e “administração.
O planejamento divide-se (se divide) em duas fases: planejamento estratégico e
planejamento operacional; expressão com 10 inserções e também pertencente a fase de
planejamento, dividida em: pré-planejamento, planejamento de longo e médio prazo, e o
planejamento de curto prazo. A temporalidade é confirmada pela frequência de 08 (oito)
elementos “momento”, “futuro”, “médio”, “previsão”, “curto” e “recente”. Nesta fase, os
planos são aprovados e inicia-se (se inicia) a execução.
 103

O processo decisório ou a tomada de decisão emergiu 08 (oito) vezes, respaldando sua

relevância à Gestão Econômica porque cabe ao gestor tomar decisões para atingir o resultado
econômico. Explica Parisi (2003, p.125) que o processo de tomada de decisão “ocorre pela
necessidade de se optar por caminhos alternativos, tanto para a necessidade de solucionar
determinado problema, quanto para a necessidade de aproveitar determinada
oportunidade”. Subentende-se desta afirmação que decidir está associado ao presente e ao
futuro da empresa.
A execução recebe 07 (sete) apontamentos e corresponde a fase em que os recursos
são consumidos e os produtos são gerados. Na execução, as ações são implementadas e
surgem as transações realizadas. Aparecem os elementos “ atividades”, “tarefas”, “áreas” e
“vendas”.
O controle e seus elementos receberam destaque em função da sua importância para o
processo de gestão, na Gestão Econômica. Esta assertiva é confirmada por Catelli, Pereira e
Vasconcelos (2003, p.136), “processo de Gestão Econômica é, na realidade, um processo de
controle”, cujo objetivo é explicado como sendo “assegurar a busca da eficácia
empresarial”
O controle, na visão da Gestão Econômica, é sintetizado por Oliveira (2001, p.170)
com o “propósito assegurar que as atividades da organização sejam desempenhadas de
acordo com o plano”.
Integrante ao controle, a avaliação de desempenho é observável a partir de dois
prismas:

 Avaliação do resultado: performance dos produtos ou serviços gerados na empresa.

 Avaliação de desempenho: performance da área da empresa na gestão dos recursos
lotados.

Para compreender didaticamente suas partes, embora separado por elementos,

planejamento sem controle inexiste e controle sem planejamento é um exercício sem base ou
condições de chegar a um bom termo. Com frequência de 09 (nove) elementos, esta
afirmação é respaldada por “ligação”, “vinculado”, “direcionado”, “voltados”, “meio”,
“orientado”,”liga-se”, “via” e “deslocou-se”.
Os resultados para a Gestão Econômica podem ser sintetizados com forte ênfase no
planejamento e com uma visão de longo prazo. Um processo estruturado em fases e com forte
 104

participação dos gestores, foco na execução, nos aspectos operacionais e no processo

decisório.
Quanto aos meios utilizados para alcançar o resultado econômico, são objeto de
estudo no próximo item.

4.1.2 Instrumentos de Gestão

Instrumentos de gestão são elementos que apoiam os gestores para atingir os

resultados planejados. Buscando entender a problemática, foram segregadas em 04 (quatro)
palavras-chave: metas, planos, recursos e orçamento.
Na categorização, em sua totalidade, as palavras quando relacionadas diretamente ao
orçamento tem viés negativo, respaldando a compreensão do Beyond Budgeting sobre o
processo orçamentário. Esta consiste na principal diferença entre Beyond Budgeting e Gestão
Econômica. A forma de relacionamento com o orçamento afeta diretamente o modelo de
gestão. O quadro13 apresenta um resumo dos elementos:

Quadro 8 - Categorias e Elementos - Instumento de Gestão no BB

ELEMENTOS 169
METAS 88
Palavras-
chaves

PLANOS 23
RECURSOS 16
ORÇAMENTO 6
Fonte: Elaborado pelo autor.
 105

A tabela de frequências das palavras-chave apresentou:

Figura 2 - Frequência das palavras-chave

Instrumentos de Gestão

5%
12%

METAS
17%
PLANOS
66% RECURSOS
ORÇAMENTO

Fonte: Elaborado pelo autor

O aspecto negativo patenteado pela Análise de Conteúdo é atribuído pelo Beyond

Budgeting aos contratos fixos estabelecidos no orçamento. Pflaeging (2009, p.113), defende
que com a implementação de contratos flexíveis, estas discussões são de importância menor:
“a gestão com contratos flexíveis torna inteiramente supérfluas as negociações sobre metas,
desempenho, planos, medição, controle, desafio e ambições”
Lideram a lista de frequência com 17 (dezessete) elementos, equivalente a 10%,
“abandonar, ocaso e sem orçamento”, similares quanto à intenção de negar o orçamento
enquanto instrumento de gestão, ou com utilidade para esta. Complementam ainda elementos
como “processo” 10 (dez) apontamentos, ou 6%, “tradicional” ou “era” com 04 (quatro)
apontamentos, “limitados/limite” com 04 (quatro) registros, “contratos fixos” aparecem 2
(duas) vezes.
Sobressai um orçamento, de fato obsoleto, que foi ou está sendo abandonado pela
maioria das empresas e substituido por um orçamento moderno, participativo, flexível e
integrado a outros instrumentos de gestão, como caminho para atingir a eficácia

organizacional e assertiva, confirmada por Pereira (2001, p.251), descartando os

denominados orçamentos fixos, para efeito de avaliação de desempenho, “por não

considerarem alterações dos níveis de atividades orçados”.
 106

A Análise de Conteúdo evidencia que o orçamento é julgado somente por suas

limitações, já largamente apontadas na literatura, isto porque não é o orçamento que traz em
seu bojo a problemática e sim, o resultado de como os gestores orientam o negócio, da
estrutura organizacional, de como as estratégias são constituídas e executadas, e a própria
forma de como o orçamento é utilizado pela empresa.
Os aspectos levantados pelo BBRT são atribuídos ao orçamento e não são novidades,
foram diagnosticados e estudados ao longo do tempo, e caso continuem acontecendo não são
creditáveis ao orçamento, exceto para defender sua eliminação. É preciso continuar
combatendo as causas para obter melhores resultados.
O principal instrumento proposto para a substituição do orçamento pelo Beyond
Budgeting é o Rolling Forecast, que uma vez exposto, como categoria, apresentou frequência
de 16 (dezesseis) elementos, sendo que apenas duas se repetem, indicando-o como
instrumento de “previsão financeira” e relacionado-o com outros instrumentos, como o
“CRM” - Customer Relationship Management.
Outras palavras tiveram apenas uma citação mas valem ser destacadas, porque metade
delas também podem ser usadas para definir, expressar sua utilidade ou qualificar o
orçamento. São: “agregar”, “atualizado”, “comparativas”, “detalhamento”, “elaboração”,
“instrumento”, “mensuração”, “parâmetros mutáveis” e “resultado superior”. Consta
também da relação de elementos a expressão “não é orçamento”.
Os patrocinadores salientam ainda que “rolling forecast não é orçamento, mas um
modelo que analisa as tendências e não determina metas para a organização” (Barbosa,
2004, p.94). Contudo metas ou “parâmentros mutáveis”, também presente no referencial
teórico sobre o Beyond Budgeting, transformam este instrumento no orçamento flexível e/ou
orçamento contínuo.
Neto (2007, p.37), cita a empresa IOMA – Institute of Management & Administration
para diferenciar o Rolling Forecast dos orçamentos por duas formas:

a) não existe tempo fixo, como o ano fiscal, para que se façam
comparações com o “orçado”; [grifo do autor Neto]
b) Incluem apenas algumas variáveis-chave, como vendas, custos e
consumo de capital, o que possibilita que sejam rápidos, eficazes e fáceis de
elaborar.

A citação supra também remonta ao orçamento contínuo, que sempre inclui um

período de planejamento e exclui o período realizado mais antigo, conforme expresso no item
“a”.
 107

No item “b” cabem algumas considerações: (a) o nível de detalhamento é uma decisão
do gestor, podendo ser maior ou menor segundo suas necessidades de informação para o
modelo de decisão; (b) Variáveis-chaves são oriundas de controles auxiliares, caso contrário
estão alienadas de qualquer tipo de mensuração físico-monetária.
Esta constatação traz uma nova realidade à comparação, ou seja, o Budgeting nega e
desqualifica o orçamento, porém, dados os atributos citados, utiliza um instrumento com as
características do orçamento, adaptadas a um tipo de gestão específico. As principais
diferenças, quanto à aplicação ou elaboração, de forma diferente e com uma quantidade
menor de informações, não se sustentam porque a forma de elaboração e a quantidade de
informações são fruto das decisões do gestor e não características imutáveis do instrumento.
Pode-se qualificar o Rolling Forecast como um orçamento flexível/contínuo sintetizado.
Em contraposição, a Gestão Econômica visualiza o orçamento como parte do processo
de gestão, “um instrumento que permite a simulação de alternativas e o monitoramento
permanente dos desempenhos planejados e realizados” nos dizeres de Catelli, Guerreiro e
Pereira (2003, p. 275). Esta relação patenteia-se, através da aplicação da Análise de Conteúdo
com os elementos, flexível/variável, destacado 08 (oito) vezes, ou 6,2%. Sobressaem os
conceitos de orçamento, sob o âmbito da Gestão Econômica corrigido, ajustado, original e
realizado com um total de 28 (vinte e oito) elementos relacionados, equivalente a 21,7%.
Esta ênfase no orçamento justifica-se porque este é parte do Sistema de Informação da
Gestão Econômica como destaca Oliveira (2009, p.327):

Divide-se o sistema de informação nos seguintes subsistemas: de informação sobre

variáveis ambientais, de simulação, de resultado econômico, orçamentário, de
informação de resultados realizados e de análises e comparações para controle.

Buscando uma constatação empírica constituiu-se o orçamento consolidado, dentro do

modelo do sistema de informações da Gestão Econômica, embora considerando algumas
pemissas e objetivando equalizá-lo a visão simplificada, do Relatório Financeiro, oriundo do
Rolling Forecast:

a) Considerados os preços à vista, desta forma, somente receitas operacionais

consolidadas estão presentes, desprezando-se as receitas e custos financeiros, em
função das negociações a prazo existentes no mundo real, portanto relevantes para
a tomada de decisão.
 108

b) Não é visível o custo de oportunidade e preço de transferência, impedindo a

avaliação de desempenho.
c) Na última linha se explica cada uma das fases.

Quadro 9 - Orçamento Flexível

Área de Responsabilidade: Consolidado Período: ago/09
Orçamento Realizado Variação
Padrão Realizado Variação de Ajuste Volume Eficiência
Original (1) Corrigido (2) Ajustado (3) TOTAL
Resultados (4) (5) Preços (2-1) (3-2) (4-3) (5-4)
Receita operacional 9.000 9.200 10.120 10.800 12.000 200 920 680 1.200 3.000
Custo operacional -7.200 -7.500 -8.250 -8.640 -9.120 -300 -750 -390 -480 -1.920
Margem Operacional 1.800 1.700 1.870 2.160 2.880 -100 170 290 720 1.080
Receita financeira
Custo financeiro
Margem financeira 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Custos departamentais -100 -100 -100 -100 -100
Resultado da área 1.700 1.600 1.770 2.060 2.780 -100 170 290 720 1.080
Planejamento Planejamento
Planejamento
operacional operacional
Fases operacional Execução Controle
de longo e de curto
de curto prazo
médio prazo prazo

Fonte: Adaptado pelo autor com base em Guerreiro (1989), Oliveira (2001)

O orçamento original (planejamento operacional de médio prazo), orçamento corrigido

(curto prazo) e o orçamento ajustado (curto prazo) foram elaborados, cada qual nas fases de
planejamento correspondentes, com base nos seguintes valores físico (quantidades
demandadas) e valores estimados (melhor valor obtido no mercado).

Quadro 10 - Valores Físico / Monetários

Valores físico-monetários Original Corrigido Ajustado Padrão Realizado

Receita unitária 9,00 9,20 9,20 9,00 10,00
Custo unitário 7,20 7,50 7,50 7,20 7,60
Qtdes 1.000 1.000 1.100 1.200 1.200
Fonte: Elaborado pelo autor

Elaborado com a proposta de simplificação para o mesmo período de planejamento

agosto/2009 o Rolling Forecast é:
 109

Quadro 11 – Relatório Financeiro Mensal - Agosto/2009

ROLLING FORECAST - agosto/09
VARIAÇÃO
CENTRO DE Mês Atual agosto-08 ANO ATUAL MÉDIA ÚLTIMOS MÉDIA ÚLTIMO
CUSTO Ago/2009 ACUMULADO 12 MESES ANO
Vendas Consolidado 10.120,00 9.800 90.300 11.288 3,3%
Custo Consolidado -8.250,00 -7.840 -73.143 -9.143 5,2%
Margem 1.870,00 1.960 17.157 2.145 -4,6%
Investimentos Consolidado 580.000,00 500.000 500.000 480.000 16,0%

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Pflaeging (2003)

Os valores estimados para o período devem ser similares, porque para elaborar o
Rolling Forecast e o Relatório Financeiro Mensal os gestores estimaram, a partir dos melhores
valores praticados no mercado; presumem-se os mais atualizados, portanto, idênticos aos
orçamentos corrigidos e ajustados, apresentado pela Gestão Econômica que vai fazendo as
alterações nos valores e quantidades nas fases de planejamento (longo, médio e curto prazo), à
medida que se aproxima do período de execução (orçamento ajustado). As demais
informações contidas no Rolling Forecast são valores históricos, disponíveis para ambos, em
períodos futuros, estabelecidos em 05 (cinco) trimestres para o Beyond Budgeting e segundo
as necessidades informacionais para decisão do gestor, para a Gestão Econômica.
Informações idênticas poderiam ser constituídas a partir do orçamento contínuo,
porque a Gestão Econômica não refuta este tipo de orçamento e comparada ao Rolling
Forecast com atualizações trimestrais para 05 (cinco) trimestres previstos; apresentadas em
conjunto com 08 (oito) trimestres realizados, conforme quadro 10.

Quadro 12 - Rolling Forecast

REAL PREVIST0
1o Trim 2o Trim 3o Trim 4o Trim 5o Trim 6o Trim 7o Trim 8o Trim 1o Trim 2o Trim 3o Trim 4o Trim 5o Trim
Real Real Real Real Real Real Real Real Previsto Previsto Previsto Previsto Previsto
Vendas
Custo
Margem
Investimentos

Fonte; Elaborado pelo autor, com base em Niels Pflaeging (2003)

A confrontação no campo das ideias dissecadas pela técnica de Análise de Conteúdo,

respaldadas pelo exemplo, mostrou que ambos usam o orçamento como instrumento de
gestão, embora o Beyond Budgeting prefira denominá-lo de Rolling Forecast. O orçamento na
Gestão Econômica, é diferente do orçamento taxado como “tradicional” pelo Beyond
 110

Budgeting, porque é instrumento versátil, flexível e ajustável a cada fase de planejamento e

próximo a realidade, à medida em que se aproxima o momento da execução.
Por outro lado, o volume de informações a partir do qual é constituído o orçamento no
modelo de Gestão Econômica, oferece uma gama de possibilidades para melhor avaliação dos
gestores, de suas áreas de responsabilidade, da empresa e das mudanças no mercado.
Atualizações trimestrais previstas no Rolling Forecast são contraindicadas para mercados em
constantes mudanças.
A análise entre valores históricos e previstos do Rolling Forecast podem ser inúteis ou
prejudicar a proposta de “mostrar tendência para indicadores importantes” e como “imagem
objetiva do provável futuro” (PFLAEGING, 2003, p.12).

4.1.3 Sistemas de Informação

O tópico Sistemas de Informação, enquanto categoria resultou pouco significativo para

o Beyond Budgeting apesar de sua importância para as empresas sob o aspecto prospectivo ou
retrospectivo.
A Gestão Econômica destacou 23 (vinte e três) elementos, sendo 08 (oito) deles, ou
35%, associados ao próprio Modelo de Gestão Econômica, porém em segundo lugar, com 04
(quatro) elementos, emergiu junto a tomada de decisões e “suporta”, “assistidos” e
“estruturados”, com 03 (três) elementos. Acompanha outros elementos, tais como:
“umbilical”, “subsistema”, “ interrelacionados” e “tecnológico”.
Guerreiro (1989, p.293) corrobora a análise da categoria Sistemas de Informação ao
afirmar: “as características do sistema de informação dependem do sistema de gestão a quem
deve dar o devido suporte, sobretudo do modelo de gestão empresarial”.
A tecnologia recebeu uma importância menor porque é visualizada como um elemento
para atender ao usuário, amparada em um modelo decisório, a serviço deste. Cornachione
(199, p.106) define a tecnologia da informação como “o frete, o transporte, sua logística
passando a ter peso maior no valor da informação, no processo decisório”.

4.1.4 Descentralização

A estrutura organizacional é o meio para homogeneizar funções, atribuir

responsabilidades e autoridade aos gestores para atuarem em ambientes competitivos,
complexos e estocásticos. Na leitura flutuante ou primeira leitura do referencial teórico que
 111

compõe o corpus, o termo “descentralização” aparece diversas vezes justificando sua

categorização para um estudo mais aprofundado.
Para o Beyond Budgeting o tema é importante, aparecendo a palavra “radical” 08
(oito) vezes, seguido por 06 (seis) citações: “devolução/adaptativo/delegação e
empowerment”. Hope e Fraser (2003, p.119) explicitam-as como palavras com idêntico
significado, incluindo o termo “auto-governança”. A proeminência à descentralização
justifica-se quando é estabelecido os seis princípios destinados às liderenças para gerirem
empresas descentralizadas.
Para a Gestão Econômica, o modelo é descentralizado e os gestores são “donos” de
suas áreas, não reservando grande espaço para a discussão da questão.

4.1.5 Categorias e Elementos: Análise de Dados

A categorização das palavras-chave contidas no conteúdo teórico resume-se a:

Quadro 13 - Palavras-chave: quantificação e proporção

PALAVRAS-CHAVES

CATEGORIA Palavras-Chaves BEYOND BUDGETING % GESTÃO ECONÔMICA %

Planejamento 26 11,2% 61 25,7%

Processo de

Execução 7 3,0% 19 8,0%

Gestão

Controle 45 19,4% 51 21,5%

Avaliação de Desempenho
1 0,4% 9 3,8%
Instrumento

Meta(s) 6 2,6% 4 1,7%

de Gestão

Plano(s) 16 6,9% 22 9,3%

Recurso(s) 23 9,9% 14 5,9%
Orçamento 88 37,9% 44 18,6%
Sistemas de Informação 4 1,7% 13 5,5%
Descentralização 16 6,9% 0 0,0%
TOTAL 232 100,0% 237 100,0%

Fonte: Elaborado pelo autor

 112

Quanto aos elementos, oriundos das palavras-chave têm-se:

Quadro 14 – Distribuição Elementos

ELEMENTOS
CATEGORIA BEYOND BUDGETING % GESTÃO ECONÔMICA %

Processo de Gestão 70 26,3% 186 55,4%

Instrumento de Gestão 169 63,5% 129 38,4%
Sistemas de Informação 4 1,5% 21 6,3%
Descentralização 23 8,6% 0 0,0%
TOTAL 266 100,0% 336 100,0%
Fonte: Elaborado pelo autor

O quadro 19 evidencia a preocupação da Gestão Econômica com o processo de gestão,

uma vez que 55,4% das palavras-chave incluem-se nesta categoria, contra 26,3% do Beyond
Budgeting. A força do Beyond Budgeting está nos instrumentos de gestão de onde emergem
63,5% contra 38,4% . Sistemas de informação com 6,3% é mais importante para a Gestão
Econômica, enquanto descentralização com 8,6% é superior para o Beyond Budgeting.
Maior intensidade no tratamento ao processo de gestão explica-se porque embora
originário da necessidade de apresentar um novo modelo de gestão, aos vigentes à época não
atendiam aos anseios dos gestores e os pesquisadores da Gestão Econômica perseguiram um
modelo consistente, conceitualmente embasado, para atender às carências práticas dos
gestores, relacionadas a eventos, transações e atividades para atingirem a eficácia empresarial.
A preocupação em estruturar um modelo, cujas variáveis existentes no embasamento
teórico, consubstancia-se a consecução da estratégia empresarial, é expressada por Oliveira
(1999, p.12), ao mostrar o interrelacionamento entre Economia, Administração, Teoria Geral
de Sistemas, Teoria da Decisão, Teoria da Mensuração e Contabilidade.
Destarte, o Modelo de Gestão Econômica é dedutivo, no sentido que seus argumentos
fluem das generalizações para as observações específicas, normativas, “explorando o
comportamento da empresa ao invés de estudar detidamente os processos mentais dos
decisores” (Guerreiro, 1989, p.65), e descritivo, tendo em vista que “os gestores não utilizam
necessariamente os melhores modelos, e que por outro lado estes modelos estão
condicionados à informação disponível no momento”. (Guerreiro, 1989, p.65).
Neste sentido, anuímos com Guerreiro (1989, p.58), citando Hendriksen que os
modelos podem ser estabelecidos em bases normativas e melhorados através da pesquisa
empírica.
 113

O Beyond Budgeting é indutivo, partindo de um realidade empírica, Empresas

inconformadas com a forma de gestão, utilizando o orçamento, abandonaram o instrumento e
conseguiram resultados superiores, segundo Hope e Fraser (2003, p.47-67), que citam
Rhodia, Borealis e Svenska Handelsbanken. Baseados no estudo dos procedimentos adotados
por estas empresas, propõe uma verdade geral, uma metodologia, com 12 princípios
fundamentais de liderança e de processos descentralizados, que seguidos podem resultar em
resultados superiores. Não há preocupação em estabelecer conceitos, ou construções lógicas,
mas sim em descrever a experiência.

4.1.5 Códigos de Significação

Objetivando maior compreensão, foram selecionados códigos de significação ou

palavras, associadas diretamente aos autores do Beyond Budgeting e da Gestão Econômica,
“decisão”, “controle” e “orçamento”.
Neste contexto, a tomada de “decisão” para o Beyond Budgeting é apoiada nos
princípios, cuja observância permite uma gestão sem orçamentos, com transferência da
responsabilidade do planejamento estratégico e a criação de valor, para os gestores da linha
de frente, mais próximos aos consumidores. É apoiado por um sistema de informações
multifacetado suportando os gestores locais.
Segundo a disposição no referencial teórico:

1. Os princípios vão permitir uma gestão sem os orçamentos tradicionais (HOPE e

FRASER, 2003, p.212).
2. Princípio de Liderança: Distribuir a responsabilidade da decisão de criação de valor
para as equipes da linha de frente da organização (HOPE e FRASER, 2003, p.143).
3. Transferência da responsabilidade do pensamento estratégico do centro para as
pessoas mais próximas ao consumidor (HOPE e FRASER, 2003, p.119-120).
4. Sistema de controle multifacetado partindo do centro e dando suporte a tomada de
decisão local (HOPE e FRASER, 2003, p.85).

A palavra “controle” apura que é para indicar a direção a ser trilhada pela empresa,
com pouca direção, multiníveis, baseados em governança e indicadores relativos de
perfomance, conforme um dos princípios (item 2, abaixo). São multifacetados e multiníveis,
 114

permitindo a todos os gestores, independente do nível hierárquico, visualizarem a mesma

informação simultaneamente.
Face ao processo de gestão descentralizado, o desempenho é previsto e acompanhado
pelos gestores locais, havendo intervenção apenas quando os indicadores sairem dos limites.
Aparecem no texto sequencialmente:

1. Um conjunto de processos alternativos com preparação de controles multiníveis

(HOPE e FRASER, 2003, p.xix).
2. Controle baseado em governança e em uma série de indicadores relativos de
performance (HOPE e FRASER, 2003, p.70).
3. Previsões confiáveis elaboradas pelos gestores de linha e acompanhadas pelos gestores
centrais somente quando os indicadores saírem dos limites (HOPE e FRASER, 2003,
p.27).
4. Controles descentralizados, multifacetado, a partir de indicadores-chave, com a
mesma informação vista por diversos interessados, independente da hierarquia
(HOPE e FRASER, 2003, p.85).
5. Utilização do gerenciamento por atividade porque permite a criação de centros de
lucro, descentralização radical, com o controle central atuando minimamente (HOPE e
FRASER, 2003, p.195).

O “orçamento” é um instrumento de gerenciamento do desempenho utilizado para

coordenar objetivos, recompensas, plano de ação e recursos, ações danosas à empresa. É
desnecessário e deve ser abandonado para ampliar o processo de mudança, sem que haja um
planejamento detalhado.
Aparecem no texto, na seguinte ordem:

1. Com um conjunto de princípios pode-se gerenciar sem a necessidade de

orçamentos (HOPE e FRASER, 2003, p.212).

2. “Quando usarmos a palavra orçamento de agora em diante, referimos ao

processo de gerenciamento de desempenho como um todo. Este processo é sobre
concordar e coordenar objetivos, recompensas, planos de ações, e recursos para um ano
antecipadamente, e então medir e controlar o desempenho contra este acordo (HOPE e
FRASER, 2003, p.4).

3. Deve ser abandonado para os empregados entenderem que há um processo de

mudança, sem um planejamento detalhado (HOPE e FRASER, 2003, p.173).
 115

4. O gerenciamento por atividade permite a criação de múltiplos centros de lucro

e pode levar a descentralizações radical com os gerentes locais tendo a liberdade e a
capacidade para agirem com um mínimo controle central e sem orçamentos (HOPE e
FRASER, 2003, p. 195).

No Modelo de Gestão Econômica a “decisão” constitui-se em um processo

descentralizado, participativo, empreendedor (gestor “dono” do negócio), estruturado com
funções e responsabilidades decorrentes da missão, da área de responsabilidade e do modelo
de Gestão Econômica da empresa. Os gestores são responsáveis pelas gestões operacional,
financeira, econômica e patrimonial.
As decisões são tomadas com base no resultado econômico, utilizando informações
geradas pelo sistema de informações, segundo o modelo de decisão definido pelos gestores.
Aparecem no texto, na sequência:

1. Estabelece diretrizes básicas sobre as quais o modelo de decisão do sistema de

informação para a Gestão Econômica (GUERREIRO, 1989, p.65).

 O modelo de decisão do gestor deve estar harmonioso com a missão da área de

responsabilidade, e esta, harmonizada com a missão da empresa.
 O modelo de decisão do gestor deve estar harmonizado com o modelo de Gestão
Econômica da empresa.
 A função-objetivo do modelo de decisão do gestor corresponde à otimização do
resultado econômico das operações.

2. Princípios e definições do modelo de decisão na Gestão Econômica Parisi (2001,

p.124)

 Processo decisório descentralizado

 Funções e responsabilidades decorrentes da missão
 Responsabilidade pelas gestões operacional, financeira, econômica e
patrimonial
 Autoridade compatível com as funções e responsabilidade
 Estilo participativo (integrado)
 Postura empreendedora (fazer acontecer)
 Papel de “dono” do empreendimento
 116

 Processo de gestão que abrange planejamento estratégico, planejamento

operacional, programação, execução e controle
 Critério de avaliação do desempenho pelo resultado econômico
 Relacionamento entre acionistas e gestores definidos previamente
 Sistema de informação que gera informações oportunas, confiáveis, no
momento desejado, com acessibilidade controlada e que suporte adequadamente o
processo de gestão segundo os modelos de decisão definidos pelos gestores
 Com acessibilidade controlada e que suporte adequadamente o processo
de gestão segundo os modelos de decisão definidos pelos gestores

Oliveira (1999, p.65) explicita o processo decisório dentro do Modelo de Gestão

Econômica, sob a perspectiva que a empresa é vista como uma teia de relacionamentos e para
que possa cumprir sua missão, com continuidade, todos estes relacionamentos precisam ser
otimizados.
Com base nos significados da palavra “controle”, para a Gestão Econômica, tem-se
que é parte integrante do processo de gestão, assim como o planejamento, do qual é
inseparável e a execução É estruturado com base na missão e a otimização do desempenho
econômico da empresa.

1 Guerreiro (1989, p.313) afirma que os gestores operacionais, portanto, não devem se
limitar apenas a execução das atividades sob sua responsabilidade, mas também planejá-las e
controlá-las”.
2 A inseparabilidade entre planejamento de curto e longo prazo, e controle é
observada por Oliveira (2001, p.170).

Para a Gestão Econômica o sistema orçamentário é um conjunto de subsistemas (pré-

orçamentação, orçamentos, custos e contabilidade), que refletem as alternativas escolhidas no
planejamento. É a expressão quantitativa de planos de ação, refletindo diretrizes, objetivos,
metas e políticas, e servem para a avaliação de desempenho: realizados x orçados.

1 Pereira (2001, p.223) aborda as bases informativas do orçamento para

avaliação de desempenho porque este expressa os dados orçados que serão
confrontados com o realizado.
 117

2 O Modelo de Gestão Econômica utiliza os orçamentos para “expressar

quantitativamente os planos de ação, refletindo as diretrizes, os objetivos, as
metas, as políticas estabelecidas para a empresa”, nos dizeres de Pereira
(2001, p.249).
3 Explica Guerreiro (1989, p.275) a relação entre o sistema orçamentário e o
Sistema de Informação da Gestão Econômica: “o sistema de informação na
Gestão Econômica dá suporte ao processo de planejamento, execução e
controle”.
 118

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A elaboração de um novo modelo ou técnica de gestão parte da demanda por respostas

e da percepção de que os modelos vigentes não mais atendem às necessidades específicas dos
gestores, e carecem da proposição de formas alternativas destinadas a atingir a eficácia
empresarial.
O objetivo principal deste trabalho foi comparar o Modelo de Gestão Econômica e o
BBRT – (Beyond Budgeting Round Table), oriundos da necessidade de buscar caminhos
alternativoS a gestão. O primeiro parte da contabilidade, porém apresenta como alternativas,
embasadas em conceitos econômicos, para suprir as carências desta para o processo decisório,
apontado por pesquisadores, executivos e investidores. O segundo se propõe a ser um novo
modelo de gestão cuja proposta principal é banir o orçamento para solucionar questões
endógenas que reduzem o potencial de resultados da empresa.
Entre os objetos de comparação, o Beyond Budgeting toma como mote a eliminação
do orçamento e, por conseguinte, seus efeitos colaterais, danosos à gestão de uma organização
de forma eficaz. Na Gestão Econômica, ao contrário, o orçamento pertence ao sistema de
informação e é instrumento importante no processo decisório. A problemática surgida tinha
como objetivo ressaltar as principais diferenças e similaridades entre Beyond Budgeting e
Gestão Econômica.
Suscitada a problemática, e estabelecido o pressuposto que ambos estão inseridos em
um contexto estratégico e colaboram à eficácia, entendeu-se metodologicamente a Análise de
Conteúdo como mais adequada para garantir confiabilidade, validade; e possibilita-se
respostas pontuais, através das categorias e palavras-chave e a associação de palavras com
base no referencial teórico.
Processo de Gestão, a primeira categoria analisada, considera a importância deste para
a formação do resultado da empresa, através do processo de gestão: planejamento, execução,
controle e avaliação de desempenho. Neste conjunto, a Gestão Econômica apresentou um
número proporcionalmente maior de registros corroborando o referencial teórico, tendo o
planejamento 61 apontamentos (25,7% do total), seguido do controle com 51 (21,5%) e da
execução com 19 apontamentos, equivalente a 8%. Nesta categoria, o Beyond Budgeting
priorizou os aspectos do controle como objeto de crítica, vinculada ao orçamento, uma vez
que defende o empowerment e a flexibilização, aparecendo 45 palavras associadas (19,4% do
total), seguida por planejamento com 26 (11,2%) e execução com 7 registros (3%). A
 119

avaliação de desempenho recebeu apenas um destaque do Beyond Budgeting e 9 (3,8%) da

Gestão Econômica, como parte integrante do controle.
A segunda categoria “instrumentos de gestão”, com a finalidade de identificar quais os
instrumentos que os modelos analisados utilizam para atingirem a eficácia, tem selecionadas
as palavras “meta”, “plano”, “recursos” e “orçamento”. Neste conjunto de palavras o
Beyond Budgeting atinge uma participação maior priorizando o vocábulo “orçamento” com
88, equivalente a 37,9% do total, seguido de “recursos” com 23 (9,9%), “plano” com 16
(6,9%) e “meta” com 6 registros ou 2,6%.
A Gestão Econômica salienta os recursos com 22 registros (9,3%), “orçamento” 14
(5,9%), “meta” 9 (3,8%) e “plano” 4 (1,7%). No que tange aos recursos, ambos entendem que
os recursos demandados devem estar à disposição quando e quanto e quanto requeridos,
porém o Beyond Budgeting não aprofunda o processo de gestão dos recursos, enquanto a
Gestão Econômica propõe a centralização dos recursos e o pagamento de um custo por sua
utilização, evitando que os gestores solicitem recursos superiores aos que serão
comprometidos, além de estimular o gestor dos recursos a captar a menores taxas, para que
possa ser competitivo na negociação de taxas de repasse internamente e obtenha spreads pelos
quais sua eficiência será avaliada.
Da associação das palavras-chave às categorias, evidenciou a preocupação da Gestão
Econômica com o processo de gestão, uma vez que 55,4% das palavras-chave inclusas nesta
categoria, contra 26,3% do Beyond Budgeting. A força do Beyond Budgeting é nos
instrumentos de gestão de onde emerge 63,5% contra 38,4%. Sistemas de informação com
6,3% é mais importante para a Gestão Econômica, enquanto descentralização com 8,6% é
superior para o Beyond Budgeting
A palavra “orçamento” , associada às palavras-chave, principal das selecionadas, com
88 registros, com conotação negativa quando apresentada pelo Beyond Budgeting, que nega e
desqualifica este instrumento, porém, dados os atributos citados, utiliza um instrumento com
as características do orçamento, adaptadas a um tipo de gestão específico. As principais
diferenças, quanto à aplicação, apresentação ou elaboração, com uma quantidade menor de
informações não se sustentam, porque a forma de elaboração e o volume de informações são
fruto de decisões do gestor e não características imutáveis do instrumento. Pode-se qualificar
o Rolling Forecast como um orçamento contínuo e sintético.
Em contraposição, a Gestão Econômica defende na teoria o orçamento como parte do
processo de gestão, um instrumento de simulação. Esta relação patenteia-se, através da
 120

aplicação da Análise de Conteúdo com os elementos “flexível” e “variável” destacado 8

vezes, ou 6,2%.
A confrontação no campo das ideias, dissecada pela técnica de Análise de Conteúdo,
respaldada no exemplo, mostrou que ambos usam o orçamento como instrumento de gestão,
embora o Beyond Budgeting prefira denominá-lo de Rolling Forecast. Outrossim, o
orçamento na Gestão Econômica, porém, é diferente do orçamento taxado como “tradicional”
pelo Beyond Budgeting, porque é instrumento versátil, flexível, ajustável a cada fase de
planejamento e próximo à realidade, a medida que se aproxima o momento da execução.
Por outro lado, o volume de informações a partir do qual é constituído o orçamento no
modelo de Gestão Econômica, oferece uma gama de possibilidades para avaliação dos
gestores, de suas áreas de responsabilidade, da empresa e das mudanças no mercado,
constituindo, assim, um instrumento de mensuração de desempenho. Atualizações trimestrais
previstas no Rolling Forecast são contraindicadas para mercados em mudanças constantes.
Objetivando reforçar os aspectos metodológicos, ampliou-se a base de vocábulos
utilizados através dos códigos de significação, desta vez selecionados “decisão”, “controle”
e “orçamento”, e estabelecidas relações com os textos escritos pelos colaboradores de Beyond
Budgeting e Gestão Econômica.
O Beyond Budgeting apoia-se em princípios que permitem decisões pelos gestores de
linha de frente, com controles multiníveis, visualizados por todos os envolvidos
simultaneamente, sem a necessidade do processo orçamentário.
Para a Gestão Econômica as decisões são estruturadas e os gestores são responsáveis
pela gestão operacional, financeira, econômica e patrimonial, utilizando o orçamento como
parte do sistema de informação e simulação, onde é expressão quantitativa da ação. O
controle é inseparável do planejamento de curto e longo prazo para que a empresa atinja a
missão.
Expostos os modelos aos códigos de significação, as conclusões estão em linha com as
observações oriundas da Análise de Conteúdo, úteis como complemento às observações
extraídas da categorização.
Destarte, o Modelo de Gestão Econômica é dedutivo, no sentido que seus argumentos
fluem de generalizações para observações específicas, normativo, descritivo, tendo em vista
que intenta proporcionar aos gestores a oportunidade para tomar a melhor decisão com base
nas informações disponíveis no momento.
O Beyond Budgeting é indutivo. Partindo de uma base empírica, empresas
inconformadas com a forma de gestão, utilizando o orçamento, abandonaram o instrumento e
 121

conseguiram resultados superiores, segundo Hope e Fraser (2003), e citam Rhodia, Borealis e
Svenska Handelsbanken. Baseados nos estudos dos procedimentos adotados por estas
empresas, propõem uma verdade geral, uma metodologia, com 12 princípios fundamentais de
liderança e de processos descentralizados, que, quando seguidos podem direcionar a
resultados superiores. Não há preocupação em estabelecer conceitos, ou construções lógicas,
mas sim descrever a experiência e generalizar como válida para todas as organizações.
Espera-se com esta comparação contribuir para melhor compreensão dos modelos,
reconhecendo as características observadas através da metodologia, e sua possível adoção por
gestores, como um caminho para a otimização do patrimônio das empresas. Outrossim, que
este estudo preliminar seja motivador para novos estudos, suscitando novos problemas,
hipóteses, premissas ou pressupostos, relacionados aos modelos ou às considerações do
presente trabalho, com o objetivo precípuo de aperfeiçoar a gestão das organizações em
ambientes de mudança constante, tendo a incerteza como uma das principais variáveis à
alocação de recursos escassos, necessitando de um sistema informacional que conduza à
eficácia empresarial.
 122

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALMEIDA, Lauro Brito. Sistema de Informações de Gestão Econômica. In Catelli,

Armando (org). Controladoria – Uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas,
Cap. 10, p.308-339, 2001.
ANDRIANI, Sebastião Carlos. Gestão Sistêmica Com Base em Valores Humanos, 3ª ed.
São Paulo: Dialivros, p.184, 2003.
ANSOFF, Igor H. Estratégia Empresarial. Rio de Janeiro: McGraw Hill, p.203, 1977.
______________; DECLERCK, Roger P; HAYES, Robert. (Org) Do Planejamento
Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, p.269, 1990.
ARANTES, Nélio. Sistemas de Gestão Empresarial – Conceitos permanentes na
administração de empresas válidas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.
ARAÚJO, Adriana Maria Procópio & ASSAF NETO, Alexandre, A Contabilidade
Tradicional e a Contabilidade Baseada em Valor. São Paulo: Revista Contabilidade e
Finanças, Ano XIV, nº 33, set a dez/2003.
ARGYRIS, Chris. A Integração Indivíduo-Organização. São Paulo: Atlas, 1975.
_____________. Enfrentando as Defesas Empresariais - Facilitando o aprendizado
organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
______________, Executive Leadership – An Appraisal of a manager in action. NY:
Harper & Brothers, 1953.
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark.
Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
BARBOSA FILHO, Francisco. Estudo de Caso de Uma Empresa Brasileira de Grande
Porte do Ramo de Alimentos, Para Analisar Sua Tendência ao Modelo Beyond
Budgeting. 2004. 229 f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Contabilidade
Estratégica). São Paulo, FECAP, 2004.
BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.
BIDART, Jorge Adolfo. El Presupuesto En La Empresa – Metodología de un caso
práctico. Buenos Aires, Ediciones Macchi, 1981.
BIO, Sergio Rodrigues. Sistemas de Informação – Um Enfoque Gerencial, São Paulo:
Atlas, p.183, 1988.
BRIGHAM, Eugene, EHRHARD, Michael C, CAPENSKI, Louis C. Administração
Financeira: Teoria e prática: São Paulo: Atlas, 2001.
 123

BRISOLA, Josué. Contribuição do Controle Aplicado as Organizações.1990. Dissertação.

(Mestrado) – Faculdade de Economia e Administração , Universidade de São Paulo, São
Paulo, 1990.
BROOKSON, Stephen. Como Elaborar Orçamentos. São Paulo: Publifolha, 2000.
CATELLI, Armando; GUERREIRO, Reinaldo. Mensurando Atividades: Comparando
ABC x GECON. Cadernos de Estudos, n° 8, São Paulo: FIPECAFI/USP, abril, 1993.
__________________. Coletânea de trabalhos sobre o GECON: Fipecafi, USP, 1995.
CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de Informações
na Administração de Empresas, 3ª ed. São Paulo: Atlas, p.216, 1986.
CERVO, Amado L; BERVIAN, Pedro A. Metodologia Científica. 5ª ed. São Paulo: Pearson,
2006.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração 2ª Ed. Porto Alegre: Bookman,
2005
COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pámela S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7ª
ed. São Paulo: Bookman, 2003.
COPELAND, Tom, KOLLER, Tim & MURRAY, Jack. Avaliação de Empresas
“Valuation” – Calculando e gerenciando o valor da empresa, São Paulo: Markron Books,
2000.
CORNACHIONE Jr., Edgar Bruno. Planejamento de Resultados de Empresas: Aplicação
de um modelo de estudos de preços. In Catelli, Armando (org). Controladoria. São Paulo:
Atlas, 2001.
CORNACHIONE Jr., Edgar Bruno. Contribuição ao Estudo de Arquitetura de Sistemas
de Informação da Gestão Econômica.1999 Tese (Doutorado) – Faculdade de Economia e
Administração , Universidade de São Paulo, São Paulo, 1999
CROZATTI, Jaime. Conceito de mensuração e Conceitos de Avaliação de Desempenho:
A teoria versus a prática em empresas brasileiras. Tese (Doutorado) – FEA. São Paulo:
USP, 2002.
CRUZ, Rozany Ipaves. Uma Contribuição à Definição de Um Modelo Conceitual para a
Gestão Econômica. Dissertação (Mestrado) – FEA. São Paulo: USP, 1991.
DEARDEN, John. Análise de Custos e Orçamentos. Rio de Janeiro: Zahar; 1971.
FERREIRA, et AL. Modelos de Gestão. 2ª Ed. Rio de Janeiro: FGV, p.188, 2007.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria - Teoria e prática. 2ª ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
 124

FRASER, Hope.; PFLAEGING, Niels. Os 12 Princípios do Beyond Budgeting – Como

organizações podem ir “alem dos orçamentos”, deixando para trás a gestão por
comando e controle. São Paulo: BBRT White Paper, 2007.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial, São
Paulo, Ed. Atlas, 1999.
FUJI, Alessandra Hirano. O Conceito de Lucro Econômico no Âmbito da Contabilidade
Aplicada. Revista de Contabilidade & Finanças – USP, São Paulo, n° 36, p.74-86, set./dez.
2004.
GALBRAITH, John Kenneth. O Novo Estado Industrial. São Paulo: Nova Cultural, 1988.
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M.; DONNELLY Jr.; James H. Organizações:
Comportamento, Estrutura e Processos. São Paulo: Atlas, 1981.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed., São Paulo: Atlas, 2002.
GLAUTIER, M.W.; UNDERDOWN B. Accounting Theory and Practice. 4th ed. London
Pitman, 1991.
GOMES, Josir Simeone; SALAS, Joan M. Amat. Controle de Gestão – Uma abordagem
contextual e organizacional, 3ª ed., São Paulo: Atlas, p.192, 2001.
GUERREIRO, Reinaldo, Modelo Conceitual de Sistema de Informação de Gestão
Econômica: Uma contribuição à teoria da comunicação da contabilidade. 1998. 332 f.
Tese (Doutorado). São Paulo: FEA, 1998.
____________________. A Meta da Empresa – Seu alcance sem mistérios. São Paulo:
Atlas, 1996.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 7ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, p.377, 1995.
HAMMER, Michael; STANTON, Steven A. A Revolução da Reengenharia, Rio de Janeiro:
Campus, p.338, 1995.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de Custos – Contabilidade e Controle.
São Paulo: Pioneira-Thomson, 2001.
HENDRIKSEN, Eldon S. & BREDA, Michael F. Van. Teoria da Contabilidade, São Paulo:
Atlas, 1999.
HOLLIWELL, John Risco: Corda Suficiente Para Sufocar o Negócio?. In Dominando
Finanças Financial Times. São Paulo: Makron Books, 2001.
HOPE, Jeremy. FRASER, Robin. Beyond Budgeting – How managers can break free from
the annual performance trap. Massachusetts: Harvard Business School Press, 2003.
 125

_____________. Gestão Financeira Moderna – Reinventando o CFO. Rio de Janeiro:

Campus, 2007.
HORNGREN, Charles T. Introdução a Contabilidade Gerencial. 5a Edição.Rio de Janeiro,
Prentice Hall, 1995.
JOHNSON, Thomas H.; KAPLAN, Robert S. A Relevância da Contabilidade de Custos. 2ª.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
KAHNEMAN, Daniel. Como Nascem os Erros. Revista HSM Management, p.46-50, edição
maio-junho 2004.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Organização Orientada Para a Estratégia –
Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de
negócios. 15ª Ed. Rio de Janeiro, p.410, 2001.
KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia Social das Organizações. 2ª ed. São Paulo:
Atlas, p.551, 1978.
KANTER, Rosabeth Moss. Quando os Gigantes Aprendem a Dançar – Dominando os
desafios de estratégia de gestão de carreiras dos anos 90. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KNIGHT, Frank H. Risk, Uncertainty, and Profit. 7ed.Boston: Cambridge, 1948.
KOONTZ, Harold; O’DONNELL. Princípios de Administração. São Paulo: Pioneira, 1982.
LAUDON, Kenneth C.: LAUDON, Jane Price. Sistemas de Informações. 4ª ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
LAWRENCE, Paul R; LORSCH, Jay W. O Desenvolvimento de Organizações:
Diagnóstico e Ação. São Paulo: Edgar Blucher, 1972.
McKENNA, Regis. Competindo em Tempo Real. Estratégias Vencedoras para a Era do
Cliente Nunca Satisfeito. Rio de Janeiro: Campus, p.276, 1988.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
MALLO, Carlos; KAPLAN, Robert S.; MELJEM, Sylvia; GIMÉNEZ, Carlos. Contabilidad
de Costos y Estratégica de Gestión. Prentice Hall, Madrid, 2000.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do Trabalho
Científico. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MARTIN, John D.; PETTY, J. William. Gestão Baseada em Valor- A Resposta das
Empresas à revolução dos acionistas. Rio de Janeiro: Qualimark, 2004.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Administração. Conceito e
Aplicações. São Paulo: Harbra, 1988.
 126

MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes – Estruturas em Cinco

Configurações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.
___________________. Não Faça Planos Trabalhe. Exame, Ed. 782, Ano 37, n° 2. São
Paulo, p.51, 21/01/2004.
MOSCOVE, Stephen A; SIMKIN, Mark G; BAGRANOFF, Nancy A. Sistemas de
Informações Contábeis. São Paulo: Atlas, 2002.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello: ALVES, Osmar de C; FISCH, Silvio. Controladoria: Seu
papel na administração de empresas. Florianópolis: Ed. UFSC, 1993.
NETO, José Elias. Beyond Budgeting: Percepções e Adaptabilidade ao Varejo Bancário
Brasileiro – Estudo de Caso. Dissertação (Mestrado) – FECAP – Fundação Escola de
Comércio. São Paulo: FECAP, 2007.
OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Aplicação dos Conceitos de Gestão Econômica aos
Eventos Econômicos de um Banco Comercial. Dissertação (Mestrado) – FEA. São Paulo:
USP, 1994.
______________________________. (Coord). Métodos e Técnicas de Pesquisa em
Contabilidade. São Paulo: Saraiva, 2008.
______________________________. Planejamento, Planejamento de Lucro. In Catelli,
Armando (org). Controladoria – Uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas,
Cap. 5, p.155-177, 2001.
______________________________. Controladoria – Fundamentos do controle empresarial.
São Paulo: Saraiva, 2009.
PARISI, Cláudio. Uma Contribuição ao Estudo de modelos de Identificação e
Acumulação de Resultado. Dissertação (Mestrado) – FEA. São Paulo: USP, 1995.
______________________________. Ensaio Sobre o Comportamento Organizacional. In
Catelli, Armando (org). Controladoria – Uma abordagem da gestão econômica. São Paulo:
Atlas, Cap. 8, p.268-281, 2001.
PEREIRA, Carlos Alberto. Estudo de Um Modelo Conceitual de Avaliação de
Desempenho Para Gestão Econômica. Tese (Doutoramento) – FEA. São Paulo: USP, 1993.
______________________________. Ambiente, Empresa, Gestão e Eficácia. In Catelli,
Armando (org). Controladoria – Uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas,
Cap. 1, p.33-78, 2001.
______________________________. Avaliação de Resultados e Desempenhos. In Catelli,
Armando (org). Controladoria – Uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas,
Cap. 7, p.196-266, 2001.
 127

______________________________; Oliveira, Antonio Benedito Silva. Preço de

Transferência: Uma Aplicação do Conceito de Custo de Oportunidade. In Catelli,
Armando (org). Controladoria – Uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas,
Cap. 14, p.388-398, 2001.
PEREIRA, Tatiane Mendes Rodrigues. Descentralização em Unidades de Negócios: A
experiência das maiores empresas brasileiras, 2008, 99 f. Dissertação (Mestrado). Rio de
Janeiro: Instituto COPPEAD de Administração da Universidades Federal do Rio de Janeiro
2008.
PFLAEGING, Niels. Projeção com Rolling Forecasting: Aumentando a flexibilidade e
agilidade do planejamento e antecipando riscos. 5ª Conferência Plano Orçamentario, São
Paulo: 2003.
_________________. Liderando com Metas Flexíveis. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PIDD, Michael. Modelagem Empresarial – Instrumentos para tomada de decisão: Porto
Alegre: Bookman, 2001.
PLAYER, Steve. How Does Your Budgeting System Cost Management? Boston: Vol. 18,
Iss. 3, p.15 (7 pp.), May/June 204.
POPPER, Karl S. A Lógica da Pesquisa Cientifica. 7ª ed. São Paulo: Cultrix, 1998.
PORTER. Michael E., Estratégia Competitiva – Técnicas para análise da indústria e da
concorrência, Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1980.
RACHLIN, Robert. Total Business Budgeting – A Step-by-step guide with form. 2th Ed.,
USA, John Wiley & Sons, 1999.
________________. Handbook of Budgeting, 4a Ed., USA, John Wiley & Sons, 1998.
ROSSEAU, Jean Jacques. Os Pensadores, São Paulo: Nova Cultural, 1991.
ROWE, Glenn W. RAE – A liderança estratégica. Revista de Administração de
Empresas, Volume 42, São Paulo: FGV-SP., jan.a mar. 2002.
RUDIO, Franz Victor. Introdução ao Projeto de Pesquisa Científica. 28ª ed. Rio de
Janeiro: Vozes, 2000.
RUIZ, Jorge E. Burbano. Presupuestos- Enfoque de gestión, planeación y control de
recursos, 3ª ed. Bogota, 2005.
SANVICENTE, Antonio Zoratto: SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração
de Empresas – Planejamento e Controle, São Paulo: Atlas, 219 p., 2000.
SECURATO, José Roberto. Decisões Financeiras em Condições de Riscos. São Paulo:
Atlas, 1996.
SIMON, Herbert. Comportamento Administrativo. 3ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
 128

SOUZA, Claudio Peternella. Um Estudo Exploratório Sobre o Orçamento e Planejamento

Empresarial, 2007, 167 f. Dissertação (Mestrado). São Paulo: PUC. 2007.
STOLF, Paulo. Valor Econômico Adicionado Estudo Comparativo das Metodologias
GECON – Gestão Econômica e EVA- Economic Value Added, 2005, 197 f. Dissertação
(Mestrado). São Paulo: PUC. 2005.
TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. Estratégia Empresarial – Tendências e
Desafios: Um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000.
TOSTES, Fernando P. Gestão de Risco de Mercado- Metodologia financeira e contábil.
Rio de Janeiro: FGV, 2007.
TRACY, Diane. 10 Passos para o Empowerment, Rio de Janeiro: Campus, p.165, 1994.
VATTER, William J. Introdução ao Orçamento Empresarial. São Paulo, Ed. Atlas, 1975.
VERA, Armando Asti. Metodologia Científica. Porto Alegre: Globo, 1974.
WARREN, Carl S.; REEVE, James M.: FESS, Philip E.; Contabilidade Gerencial: São
Paulo: Pioneira-Thomson, p.463, 2001.
WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W.; GORDON, Paul N. Budgeting – Profit
Planning and Control. 5th Ed. Englewood, p.659, 1988.
WELSCH, Glenn A Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, p.397, 1983.
WESTON, J.Fred; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administração Financeira. 10ª
Ed. São Paulo: Makron Books, p.1.030, 2000.
WOOD Jr. Thomaz; PICARELLI Fº, Vicente. Remuneração Estratégica - A nova
vantagem competitiva, 3ª ed. São Paulo: Atlas, p.225, 1999.
YOUNG, S. David; O´BYRNE, Stephen F.; EVA e Gestão Baseada em Valor – Guia
Prático de Implementação.São Paulo: Bookman, p.248, 2003.
ZAIRI, Mohamed; LEONARD, Paul. Benchmarking Prático. São Paulo: Atlas, p.319, 1995.
 129

ANEXO S
A – Categoria Processo de Gestão – Beyond Budgeting

CATEGORIA PROCESSO DE GESTÃO

Planejamento, Execução, Controle e Avaliação de Desempenho
Beyond Budgeting
Elementos Frequencia
descentralizado/delegado/multiníveis/empowerment/multifacetado/radicalmente/a
profundado 12
fazer/execução/ação/elaborar/mudam/conduz 8
centralizada/central 5
gestão /modelo/coordenação/símbolo 5
processo 4
empresarial/empresa/organizacionais 3
objetivos/horizontes/estratégico 3
alinhar/contexto 2
ambiente 2
aprofundada/aprofundamento 2
baseado 2
comando 2
contínuo 2
ensina/capazes 2
fase/período 2
financeiro 2
formal/forma 2
instrumento 2
omissão/ausencia 2
organização/transfere 2
pouco/mínimo 2
tradicional 2
Resumo ELEMENTOS 70
CONTROLE 45
PLANEJAMENTO/PLANEJAR 26
EXECUÇÃO 7
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1
 130

B – Categoria Processo de Gestão – Gestão Econômica

CATEGORIA PROCESSO DE GESTÃO

Gestão Econômica Planejamento, Execução, Controle e Avaliação de Desempenho
Elemento Frequencia
estratégia/estratégico/visão 18
fases 17
gerencial/gerenciamento/gestores/gestão/econômica/empresarial/administração 13
operacional 10
decisão/tomada/decisões 8
ligação/vinculado/direcionado/voltados/meio/orientado/liga-se/via/deslocou-se 8
momento/futuro/médio/previsão/curto/prazo/recente 8
atividades/tarefas/áreas/vendas 7
importância/otimizar/essencia/influenciam/imprescindível 7
instrumento/Rolling Forecast/técnica/filosofias/modelo/indicadores/mecanismos 7
abrange/afinada/refinada 6
considera/definidas/endosse/expressão/consiste 6
entre/através/passando/durante/envolve 6
processo/programação 5
ganha/ganhou/gerando 4
resultado/performance 2
sobressai/sobre/promove 4
busca/verificar/analise 4
definidas/definem/entendem 3
fundamental/destaca 3
não somente/nenhum 3
objetivos/fins/propósito/conclui 3
participantes/responsáveis 3
ancorado/é/ 3
assegurar 2
distinguir/entendem 2
durante/enquanto 2
equilibrado/similar 2
incluindo/voltado/integra-se 2
informação 2
inseparabilidade/tipico 2
interdependentes/sistemático 2
limitar/metas 2
passando/incluindo 2
satisfatórias/satisfação 2
sistema/sistemático 2
utilizados/utilizada 2
Resumo ELEMENTOS 184
PLANEJAMENTO 61
CONTROLE 51
EXECUÇÃO 19
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 9
 131

C – Meios de Gestão – Beyond Budgeting

CATEGORIA MEIOS DE GESTÃO

Beyond Budgeting
Metas, Planos, Recursos e Orçamento
Elemento Frequencia
abandonar/abolir/saída/invalidar 17
processo 10
anual/apertados 8
Ação 7
usar/uso 6
características/condição/situação/conotação 5
empresarial/empresas 5
essencia/relevante/centrais 4
gerencial/gestão 4
limitados/limite 4
pré-determinado/projeção/traçado 4
tradicional/era 4
métodos/modelos/instrumento 4
acordo 3
conhecimentos/subsídios/habilidade 3
considerando/contexto/conforme 3
crítica 3
definição/definidas 3
demandados/esperados 3
determina /estabelecer/entendem 3
diferentemente/difere 3
elaborador 3
específicos/particular/isoladamente/denominados 3
força/forte/reforço 3
implantação 3
maior/mais/superior 3
manejar/conduzir 3
necessários/precisa 3
objetivos/ fixos 3
planejamento/projeção 3
recompensas/reconhecendo 3
vistos/visão/enxergam 3
ambiente 2
associados/relação 2
aumentando/acrescentar 2
contrato fixo 2
demandados 2
direcionando/orienta 2
eficácia/eficaz 2
gastar/reduzir 2
passar/através 2
pautados/relacionados 2
produz/elaborar 2
referir/simbolo 2
suporte 2
surgimento/oriundo 2
volume 2
Resumo ELEMENTOS 169
ORÇAMENTO/ORÇAMENTÁRIO 88
RECURSO 23
PLANOS 16
METAS 6
 132

D – Meios de Gestão – Gestão Econômica

CATEGORIA MEIOS DE GESTÃO

METAS, PLANOS , RECURSOS E ORÇAMENTO
Gestão Econômica
Elemento Frequencia
objetivos/guia/exemplo/fixação/estratégias/políticas/caso 13
consonância/garantia/imprescindível/ocorrência/asseguram/
11
destaca/expressam-se/expressar/privilegia/requerem
corrigido/ajustado 9
ajustes/diferença/alteração/divergindo 8
flexível/variável 8
a partir/deriva/vale-se/pelos/através/atribui 7
ação/avaliar/fase/processo/esforços/empreendidos 7
operacionais/programas 7
sistema/subsistema 7
focados/exige/firma/compromisso/fulcral 6
tecnológicos/intelectual/humanos/materiais 6
produtos/transformação/transformar/trocas 5
quantificação/fixação/quantitativamente 5
atingir/cumpra 3
colocados/obtidos/lotados 3
original 3
utilizar 3
aprovados 2
base/parte 2
custos 2
elaboração 2
padrão/iguais 2
possível /relativos 2
pré-orçamentação 2
subsididar 2
volume 2
Resumo ELEMENTOS 129
ORÇAMENTO/ORÇAMENTÁRIO 44
PLANOS 22
RECURSO 14
METAS 4
 133

E – Sistemas de Informação: Beyond Budgeting e Gestão Econômica

CATEGORIA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Beyond Budgeting
Sistemas de Informação
Elemento Frequencia
condicionada 2
Beyond Budgeting 2

Resumo ELEMENTOS 4
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 4

CATEGORIA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Gestão Econômica
Sistemas de Informação
Elemento Frequencia
gestão (econômica) 7
decisão/tomada 4
suporta/assistidos/estruturado 3
umbilical/subsistema/interelacionados 3
gera/define 2
tecnologia 2
Resumo ELEMENTOS 21
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 13