INSTITUTO SUPERIOR DE GESTAO E EMPRENDEDORISMO GWAZA

MUTHINI

CURSO: GESTAO DE RECURSO HUMANO

CADEIRA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

DOCENTE: LINDA ABÍLIO MACAMO

NOME E IDENTIDADE:

ANABELA JULIO MATAVELE – 20230951

XAI-XAI

SETEMBRO, 2024
 AUTOR: ANABELA JÚLIO MATAVELE

Tema: Gestão de conflitos nas organizações Moçambicanas.

Trabalho de investigação a ser apresentado na

Cadeira de Gestão de Comportamento
Organizacional, pelo Instituto superior de
Gestão e Empreendedorismo Gwaza Muthini
– ISGEGM, para efeito de avaliação sob
orientação do:
Docente: Linda Abílio Macamo

XAI-XAI
SETEMBRO, 2024
Folha para recomendações de melhoria: A ser preenchida pelo docente
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Índice
1. Introdução..................................................................................................................4

1.1. Objectivos...............................................................................................................4

1.1.1. Objectivos Geral.................................................................................................4

1.1.2. Objectivos Específicos........................................................................................4

1.2. Metodologia............................................................................................................4

Revisão literária.................................................................................................................5

2. A gestão de conflito...................................................................................................5

2.1. Conflito...................................................................................................................5

2.2. Formas de Conflito nas Organizações....................................................................6

2.2.1. Tipo de conflitos pode ser caracterizado por:.....................................................6

2.3. Principais formas de incompatibilidades................................................................6

2.3.1. A sua combinação resulta em cinco estilos específicos......................................7

2.4. Os Tipos e Níveis de Conflito................................................................................8

2.5. Mediação como forma de resolução de conflitos...................................................8

2.6. O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão de Conflitos......................9

2.7. O Papel dos Gestores na Resolução de Conflitos...................................................9

2.8. Vantagens e Desvantagens do Conflito................................................................10

3. Conclusão.................................................................................................................11

4. Referencias Bibliografia...........................................................................................12
1. Introdução
No que tange as situações de conflito surgem quando as pessoas se colocam em
posições incompatíveis, a partir das suas divergências de percepção e de ideias, sendo
essas inevitáveis e necessárias à convivência em equipa. Assim, os conflitos
organizacionais têm caráter positivo, quando são utilizados como factores
desencadeastes de mudanças pessoais, grupais, organizacionais e sistêmica, que
impulsionam o crescimento pessoal, conhecimento específico do fundamento, a
inovação e a produtividade.
Os conflitos são inerentes às relações humanas, estudos apontam que nas
empresas dedica- se grande parte do tempo administrando ou mediando conflitos. Com
estas reflexões, esperamos oferecer aos participantes, subsídios teórico-práticos acerca
da importância desta temática para o contexto organizacional, de forma que venham a
contribuir para o processo de melhoria do desempenho pessoal e profissional.

1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivos Geral
 Analisar a gestão de conflitos nas organizações Moçambicanas.
1.1.2. Objectivos Específicos
 Identificar as vantagens e desvantagens de cada estilo comportamental de
negociação;
 Descrever o papel dos gestores na resolução de conflitos;
 Investigar o impacto da existência de gestão de conflitos;
1.2. Metodologia
Quanto ao método utilizado é de salientar que aborda se uma pesquisa
qualitativa que utiliza como método de investigação a análise dos factos reais
observados no contexto do funcionamento normal das Organizações Económicas
moçambicanas, e será indispensável a troca de impressões com empresários, sindicatos
e trabalhadores com o intuito de colher várias sensibilidades, depois, a uma meticulosa
crítica.
Para uma melhor explanação do tema será feito um estudo de caso, o que passa
necessariamente por uma consulta junto das instituições ligadas ao tema em análise e
posteriormente a uma pesquisa bibliográfica, isto é, consultas a obras literárias
publicadas (livros, brochuras, publicações, revistas) que versam sobre o presente tema

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mas, concretamente sobre os impactos resultantes da aplicabilidade dos estilos de
negociação na Gestão de Conflito nas Organizações moçambicanas.

Revisão literária
2. A gestão de conflito
Na verdade, muitas organizações veem com desconfiança a existência de
conflitos internamente, culpando-se em parte pela sua existência. Ainda predomina a
ideia que o conflito revela falta de cooperação e solidariedade, levando à negação da
existência com receio de ser visto como uma situação negativa, (Mcintyre, 2007).
2.1. Conflito
De acordo com Ferreira (1996, p. 363), conflito vem do latim conflictu, embate
dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra,
combate, colisão, choque; o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se
desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças.
Segundo Reis & Silva (2012), o conflito pode ser entendido como um processo
de discórdia entre duas ou mais partes, tanto ao nível do indivíduo como do coletivo, ou
seja, indivíduos, grupos, departamentos ou organizações, sustentado pelas suas ações,
interceções e reações. Por outras palavras, o “conflito é definido como um processo
interativo manifestado em incompatibilidade, desacordo ou dissonância dentro ou entre
entidades sociais, indivíduo, grupo, organização, etc.” (Blake & Mouton, 1981, p.29).
O conflito é um elemento importante e inevitável na vida das organizações, tanto
que, como destacam Chalvin & Eyssete (1989), “qualquer teoria de organização que
proponha um consenso e o entendimento perfeito como normal e natural numa empresa
nos parece bastante irreal e até perigosa, pois será uma fonte de esperanças
injustificadas e de culpabilidade inúteis”.
A gestão é aplicada na produção de bens, serviços, no tempo ou na forca do
trabalho e quando a sua aplicação é ineficiente nas empresas pode resultar em
desentendimento entre o patronato e os empregados, Robinson (1996, p.11).
“A negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objectivo de se
chegar a uma decisão conjunta”, (Fisher $ Hury, 1985, p.30). É necessário que a
comunicação seja efectiva para que a negociação surta os efeitos desejados nas pessoas
envolvidos. A comunicação é composta pelo emissor (quem emite a mensagem), canal e
receptor (quem recebe a mensagem) e que a ocupação destas posições e variável.

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2.2. Formas de Conflito nas Organizações
Os conflitos intrapessoais ocorrem no próprio indivíduo (interior do indivíduo) e
dizem respeito a uma única pessoa; ocorre no caso de um conflito de ideias,
pensamentos, emoções/frustrações, (Fraga, 1993, p. 35).
2.2.1. Tipo de conflitos pode ser caracterizado por:
 Conflito atracção-atracção
Perante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas
terá de se rejeitar automaticamente a outra, já que ambas não podem ser realizadas
simultaneamente. É caracterizado como o tipo de conflito mais simples, no qual o
indivíduo se irá aproximar daquela situação que julgar ser mais fácil de atingir;
 Conflito repulsão-repulsão
Corresponde à situação em que a pessoa está perante duas alternativas
desagradáveis e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade de o fazer
simultaneamente. Não optar implica automaticamente que qualquer das situações se
imponha. Está relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o
indivíduo exige e tem de si mesmo;
 Conflito atracão-repulsão
Tipo de conflito em que a pessoa está perante situações que apresentam
vantagens e desvantagens, mas tem de tomar decisão que ao mesmo tempo lhe causa
atracão e receio.
Os conflitos interpessoais ocorrem entre indivíduos, entre várias pessoas e uma
organização e podem ser originados por diferenças individuais (idade, sexo, valores,
crenças, religião, atitudes e experiências), limitações de recursos (poucos recursos) e
diferenciação de papéis (não aceitar bem a pessoa como chefe, decidir quem manda em
quem, entre outros).
Por último, os conflitos organizacionais ocorrem no seio das organizações
porque as diferentes partes que constituem a organização têm interesses, necessidades e
pontos de vista diferentes.
2.3. Principais formas de incompatibilidades
Nesse sentido, com base na literatura, podem listar-se quatro principais formas:
 Incompatibilidade de interesses e preocupações

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O conflito pode ser encarado como um desacordo em relação a interesses ou ideias, no
qual um interveniente percebe que os seus interesses são opostos ou negativamente
afetados pelo outro interveniente (Slabbert, 2004; Wall & Callister, 1995).
 Incompatibilidade nas metas e valores
O conflito é visto como uma interação de intervenientes interdependentes que concebem
uma oposição de objetivos, metas e valores, onde a outra parte é vista como potencial
influenciador (John & Christine, 1999).
 Incompatibilidade na interação
Designadamente da interação humana no contexto laboral entre intervenientes, onde a
execução de determinadas tarefas por uma das partes depende das escolhas, decisões e
comportamentos da outra (Fatile & Adejuwon, 2011).
 Incompatibilidade na relação
A interdependência dos indivíduos numa organização pressupõe um elevado nível de
cooperação entre os seus intervenientes; porém, surgem desentendimentos pessoais e os
conflitos ocorrem (Fatile & Adejuwon, 2011).
A abordagem procura equilibrar a preocupação com a satisfação dos próprios
interesses e da outra parte envolvida (Rahim, 2002; Rahim & Bonoma, 1979).
2.3.1. A sua combinação resulta em cinco estilos específicos
 Evitamento (também designado por inação)
Reduzida preocupação com o interesse próprio e com o outro, onde é ignorada a
existência de conflito e evitada a aproximação a outros que podem causálo. Esta
estratégia surge adequada a situações de conflito preliminares.
 Acomodação (também designado por obediência, cedência ou submissão)
Reduzida preocupação com o interesse próprio e elevada com o outro,
imprimindo esforços para a resolução da situação de conflito a fim de satisfazer a outra
parte. Esta estratégia é útil quando não existe familiarização com o assunto gerador de
conflito, quando uma das partes está disposta a desistir, esperando uma retribuição da
outra parte e quando se está perante uma parte mais fraca e se pretende preservar o
relacionamento.
 Integração (também designado por cooperação ou resolução de problemas)
Elevada preocupação com o interesse próprio e com o outro, onde a resolução
passa pela discussão e resolução dos pontos de vista em divergência em benefício de
ambas as partes, sendo considerado o estilo mais eficaz. É particularmente útil quando

7
só uma parte não pode resolver o conflito, como em situações envolvendo questões
estratégicas de longo prazo numa organização.
 Dominação (também designado por competição ou confrontação)
Elevada preocupação com o interesse próprio e reduzida com o outro, refletindo
um comportamento de egoísmo ao fazer sobrepor os seus interesses aos da parte oposta,
fomentando ainda mais conflitos no futuro. É útil para um superior hierárquico na
comunicação de medidas menos consensuais ou quando um subordinado é demasiado
assertivo.
 Compromisso
Traduz a intenção de satisfação de ambas as partes através de cedências mútuas,
o tradicional dar e receber. É considerado uma mais-valia quando as partes conflituantes
são igualmente poderosas e quando se pretendem evitar conflitos prolongados.
2.4. Os Tipos e Níveis de Conflito
É possível afirmar que existem variados tipos de conflitos que variam em
decorrência da forma como as pessoas se comportam diante deles. Sendo que conseguir
classificar o tipo presente em cada corporação é essencial para a escolha da melhor
estratégia para se realizar a mediação. Além de possibilitar superar o conflito e também
usá-lo como forma de aprendizado e melhorias.
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais.
Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações,
dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou
contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a
determinados estados de estresse e atrito.
Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou
mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos
conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e
desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que as torna mais difíceis de se
lidar.
Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema
de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em
constante mudança, muitas delas externas à empresa.

2.5. Mediação como forma de resolução de conflitos

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 Para Braga Neto (2008, p.76), a mediação é caracterizada como uma forma de
enfrentar conflitos e situações divergentes, sendo que esse é um procedimento natural e
informal que procura ajudar os indivíduos em situações conflituosas. No intuito de
identificar as melhores alternativas para resolução dos problemas. O ato de mediar é um
método organizado, entretanto não se pode dizer ao certo sua duração. Uma vez que isso
irá depender do tipo de conflito e das partes envolvidas. Através da mediação é possível
conhecer e transformar o conflito de forma dialogada e positiva.
No caso concreto de Moçambique a resolução de conflitos laborais é regulada
pela combinação de leis “para além das disposições relevantes da lei de Trabalho
(artigos 116 e seguintes), é também regida nos termos da Lei N o 18/92 de 14 de
Outubro, que cria os tribunais que ainda não funcionam”, segundo Mataruca (2004,
p.9).
Mariana (2012) propõe alguns passos para que a mediação ocorro da melhor
forma: dialogar, identificar o conflito, monitorar o ambiente, investigar a situação,
planejar sua abordagem, administrar o problema, permita que todos opinem e descobrir
o caminho a seguir.

2.6. O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão de Conflitos

O que fortalece as “guerras internas” são os conflitos. Certamente, muitas dessas
guerras são as fontes de conflitos. Além das causas mais novas, geradas pela nossa
sociedade moderna, como a competitividade, continuam inabaladas todas as causas mais
antigas: luta pelo poder, o desejo de êxito económico, a necessidade de status e a
exploração de terceiros.
Consequentemente, por muitas razões, a sociedade atual pode estar sujeita a
experimentar um aumento e não uma diminuição de conflitos. A necessidade de gerir
construtivamente conflitos aumenta de importância a cada dia que passa. O mais
importante de tudo, porém, é propiciar aos colaboradores um ambiente agradável. É
indispensável ficar atento ao que acontece dentro da própria organização.
McIntyre (2007, p. 296), refere Que o conflito existe no local de trabalho não é
um facto desconhecido, mas é assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes
as organizações têm vergonha em admitir que o conflito existe no seio das suas
instalações; acham que a existência de conflito representa uma falha da sua parte, uma
relativa “perda de controle” sobre os seus empregados, sendo indicador de que a
organização não está a funcionar bem. Subsiste a ideia de que a existência de conflito

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numa equipa revela falta de solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que
não deveria existir. Assim, muitas organizações não querem admitir a existência de
conflito sendo este visto como uma situação negativa.

2.7. O Papel dos Gestores na Resolução de Conflitos

Bernard (1972, citado por Cavalcanti, 2006, p. 17) definiu que o papel do gestor
é de “facilitar a conciliação de posturas conflituantes, adaptar as pessoas ao processo de
cooperação, tomar decisões e incutir o senso moral”. O mesmo autor salienta que o
conflito é um processo que pode causar uma redução da efetividade de seu trabalho e,
desta forma cria um problema para o gestor, pois terá que gerir o quanto antes esse
conflito de forma a não se registar essa redução de efetividade do trabalho por parte do
indivíduo em causa. Desta forma, a responsabilidade do gestor passa por garantir que os
conflitos sejam utilizados de forma positiva na organização.
O papel do gestor é de promover a coesão dos indivíduos na organização, de
forma a agirem como uma equipa com o fim da concretização dos objetivos formais da
organização. Deve assim coordenar e equilibrar os interesses dos membros da
organização.
Almeida (1995) refere que perante uma situação de conflito o gestor deve
analisar três variáveis: a natureza do conflito, os fatores subjacentes e o estágio de
evolução (incubação, consciencialização, disputa e eclosão).

2.8. Vantagens e Desvantagens do Conflito

Das vantagens e desvantagens dos conflitos pode-se dizer que toda a situação de
conflito termina com resultados que atingem quer a organização por um todo, quer as
pessoas envolvidas no conflito. Estas vantagens ou desvantagens dos conflitos variam
consoante o conflito é bem ou mal gerido. Deste modo, um conflito bem gerido acarreta
consequências positivas e um conflito mal gerido acarreta consequências negativas.
Para a organização, o conflito pode ser positivo, contudo pode também ter
consequências negativas, pela utilização de táticas desleais. Desta forma, os conflitos
quando existem na organização trazem efeitos negativos se forem negados, não
percecionados ou ignorados, pois voltarão a aparecer, mas trazem efeitos positivos e
produtivos se forem percecionados e solucionados pelas partes envolvidas nesse
conflito, fomentando a comunicação intergrupal, a compreensão mútua, a cooperação
intergrupal, a mudança, criar maior aceitação de decisões, incrementar os níveis de

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criatividade, entre outros, contribuindo para um melhor desempenho dos colaboradores,
dos grupos e da organização.

3. Conclusão
Conclui-se que os conflitos, na verdade, não são maus e é preciso saber
identificar os conflitos e gerencia-los a fim de que situações negativas atrapalhem as
relações de trabalho e, consequentemente, afete todo o clima organizacional da empresa,
gerando desmotivação e baixa efectividade nas funções executadas. Apesar de os
conflitos serem algo comum, não devem ser encarados com descaso, já que podem abrir
portas para grandes oportunidades de melhoria, mas também para a piora do quadro
atual. Desta forma, os conflitos quando existem na organização trazem efeitos negativos
se forem negados, não percecionados ou ignorados, pois voltarão a aparecer, mas
trazem efeitos positivos e produtivos se forem percecionados e solucionados pelas
partes envolvidas nesse conflito, fomentando a comunicação intergrupal, a compreensão
mútua, a cooperação intergrupal, a mudança, criar maior aceitação de decisões,
incrementar os níveis de criatividade, entre outros, contribuindo para um melhor
desempenho dos colaboradores, dos grupos e da organização.
Das vantagens e desvantagens dos conflitos pode-se concluir que toda a situação
de conflito termina com resultados que atingem quer a organização por um todo, quer as
pessoas envolvidas no conflito. Para a organização, o conflito pode ser positivo,
contudo pode também ter consequências negativas, pela utilização de táticas desleais.
Por vezes os empregados não sentem confiança para tratar de certos assuntos com seus
superiores, e por isso a observação do líder quanto a sua equipe é fundamental para que
se permaneça o clima de cooperativismo e harmonia. Por isso ter uma boa comunicação
e atenção são fatores muito importantes, já que uma linguagem clara e objetiva, além de
evitar ambiguidades e fofocas, permite resolver questões negativas pela raiz.

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4. Referencias Bibliografia
 BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagem prática para o dia-a-
dia. 1 ed. Curitiba: Juruá, 2012;
 Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1981). Management by Grid ® Principles or
Situationalism: Which? Group & Organization Studies, 6(4), 439– 455.
 BRAGA NETO, Adolfo. O que é mediação de conflitos. São Paulo: Brasiliense
2008ç
 CHALVIN, D.; EYSSETTE, F. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. São
Paulo: Nobel, 1989.
 Deutsch, M. (1990). Sixty years of conflit. International Journal of Conflict
Management, 1(3), 237–263.
 Deutsch, M. (1994). Constructive Conflict Resolution: Principles, Training, and
Research. Journal of Social Issues, 50(1), 13–32.
 Lima, N. M. (2014). Gestão de conflitos nos jogos de empresas. Revista LAGOS -
UFF, 2(2), 58–72.
 Mcintyre, S. E. (2007). Como as pessoas gerem o conflito nas organizações :
Estratégias individuais negociais. Análise Psicológica, 2 (XXV), 295–305.
 Rahim, A., & Bonoma, T. V. (1979). Managing organizational conflict: a model for
diagnosis and intervention. Psychological Reports, 44(3c), 1323–1344.
 Slabbert, A. D. (2004). Conflict management styles in traditional organisations.
Social Science Journal, 41(1), 83–92.

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