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Alberto da Nómsa Chunguane Júnior

Dylans d’Jesus David

Mery Syntia Delitos Massingue

Vânia José Cuamba

Vercilda Damião Matsinhe

GESTÃO DE CONFLITOS NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL E GESTÃO DE

COMPETÊNCIAS

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Universidade Save

Maxixe

2025
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Alberto da Nómsa Chunguane Júnior

Dylans d’Jesus David

Mery Syntia Delitos Massingue

Vânia José Cuamba

Vercilda Damião Matsinhe

GESTÃO DE CONFLITOS NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL E GESTÃO DE

COMPETÊNCIAS

Trabalho a ser entregue na cadeira de

Técnicas de Desenvolvimento de Pessoal e
Gestão de Competências para fins
avaliativos.

Docente: Mestre Benedito Cumbe

Universidade Save

Maxixe
2025
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Índice

1 Introdução ........................................................................................................................... 4

1.1 Objectivos ................................................................................................................... 4

1.1.1 Geral ................................................................................................................... 4

1.1.2 Específicos .......................................................................................................... 4

2 Conflito Organizacional ..................................................................................................... 5

2.1 Conceito de Conflito Organizacional ......................................................................... 5

2.2 Principais características dos Conflitos Organizacionais ........................................... 6

2.3 Principais Causas de Conflitos nas Organizações ...................................................... 6

2.4 Tipos de Conflitos Organizacionais ............................................................................ 6

2.4.1 Conflito Funcional .............................................................................................. 7

2.4.2 Conflito Disfuncional ......................................................................................... 7

2.5 Importância da Gestão de Conflitos ........................................................................... 7

2.5.1 Impactos Positivos .............................................................................................. 8

2.5.2 Impactos Negativos ............................................................................................ 8

2.5.3 Relação com o Desenvolvimento de Pessoal ..................................................... 8

3 Gestão de Conflitos e Desenvolvimento de Pessoal ........................................................... 9

3.1 Aprendizagem a partir do Conflito ............................................................................. 9

3.2 Desenvolvimento de Competências Socioemocionais ............................................... 9

3.3 Impacto no Desempenho e Motivação ....................................................................... 9

4 Gestão de Competências ................................................................................................... 10

4.1 Definição de Competências ...................................................................................... 10

4.2 O Desenvolvimento de Competências ...................................................................... 10

4.2.1 As competências face à gestão de recursos humanos ....................................... 11

5 Relação entre Gestão de Conflitos e Gestão de Competências ........................................ 12

5.1 Competências Essenciais para Gerir Conflitos ......................................................... 12

5.2 Integração em Planos de Formação .......................................................................... 13

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6 Conclusão ......................................................................................................................... 14

7 Referências Bibliográficas ................................................................................................ 15

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1 Introdução

Nas organizações modernas, o ambiente de trabalho caracteriza-se por uma constante interacção
entre pessoas, equipas e sectores, o que inevitavelmente dá origem a divergências de opiniões,
interesses e valores. O conflito, longe de ser apenas uma situação negativa, pode assumir um
papel construtivo no desenvolvimento individual e colectivo, desde que seja gerido de forma
adequada. Neste contexto, a gestão de conflitos assume-se como uma ferramenta fundamental
para promover a harmonia, a produtividade e a consolidação de competências nas organizações.

O presente trabalho tem como tema: Gestão de Conflitos no Desenvolvimento de Pessoal e

Gestão de Competências. Para alcançar este objectivo, serão abordados os seguintes aspectos:
em primeiro lugar, analisadas as definições, características, causas e tipos de conflitos
organizacionais; a importância da gestão de conflitos, destacando os seus impactos positivos e
negativos, bem como a sua relação com o desenvolvimento de pessoal; em seguida, serão
posteriormente, discute-se a gestão de conflitos como meio de aprendizagem, de
desenvolvimento de competências socioemocionais e de impacto no desempenho e motivação;
e, por fim, será estabelecida a relação entre a gestão de conflitos e a gestão de competências,
abordando conceitos, competências essenciais e a sua integração nos planos de formação.

Este percurso permitirá compreender a gestão de conflitos não apenas como um processo de
resolução de divergências, mas também como um mecanismo estratégico para o fortalecimento
do capital humano e para a construção de um ambiente organizacional mais colaborativo,
inovador e eficaz.

1.1 Objectivos

1.1.1 Geral

✓ Analisar a Gestão de Conflitos no contexto do Desenvolvimento de Pessoal e da

Gestão de Competências.
1.1.2 Específicos

✓ Conceituar e examinar as causas e tipos de conflitos nas organizações.

✓ Avaliar o papel da gestão de conflitos no desenvolvimento de pessoal.
✓ Relacionar a gestão de conflitos com a gestão de competências.
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2 Conflito Organizacional
2.1 Conceito de Conflito Organizacional
O termo “conflito”, que se origina do latim “conflictu’’ (embate entre os que lutam), refere-se a
um desentendimento entre partes, englobando desacordos, desavenças, colisões e choques,
além de representar uma oposição de forças.

De acordo com Griffin (2007), o conflito é definido como um desentendimento entre dois ou
mais indivíduos, grupos ou empresas, podendo, de forma negativa, gerar discordâncias e
hostilidades, ou, de forma positiva, estimular a aprendizagem e a busca por desafios.

Segundo Reis e Silva (2012), “o conflito pode ser entendido como um processo de discórdia
entre duas ou mais partes, tanto ao nível do indivíduo como do colectivo, ou seja, indivíduos,
grupos, departamentos ou organizações, sustentado pelas suas acções, interceções e reacções”
(p. 267).

Para Chiavenato (2009, p.179), a palavra conflito está ligada a divergência à discórdia,
dissonância, controvérsia ou antagonismo. Menciona, ainda, que o conflito é inevitável à vida
e faz parte da sua natureza humana, ele constitui o lado oposto da cooperação. Para que haja
conflito deve haver interferência deliberada entre uma das partes.

Com base nas citações dos autores pode-se afirmar que o conflito organizacional é uma situação
em que há choque de interesses, valores, objectivos ou percepções entre indivíduos ou grupos
dentro de uma organização. Ele surge quando duas ou mais partes percebem que os seus desejos,
necessidades ou expectativas são incompatíveis, o que pode gerar tensões e divergências.
Segundo Sobral e Capucho (2019) podem listar-se quatro principais formas de
incompatibilidades:
1. Incompatibilidade de interesses e preocupações: o conflito pode ser encarado como um
desacordo em relação a interesses ou ideias, no qual um interveniente percebe que os seus
interesses são opostos ou negativamente afetados pelo outro interveniente.
2. Incompatibilidade nas metas e valores: o conflito é visto como uma interação de
intervenientes interdependentes que concebem uma oposição de objetivos, metas e valores, onde
a outra parte é vista como potencial influenciador.
3. Incompatibilidade na interação: designadamente da interação humana no contexto laboral
entre intervenientes, onde a execução de determinadas tarefas por uma das partes depende das
escolhas, decisões e comportamentos da outra.
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4. Incompatibilidade na relação: a interdependência dos indivíduos numa organização

pressupõe um elevado nível de cooperação entre os seus intervenientes; porém, surgem
desentendimentos pessoais e os conflitos ocorrem (p.36).
2.2 Principais características dos Conflitos Organizacionais
Para Chiavenato (2009), as principais características do conflito organizacional são:
✓ Inevitabilidade: é natural e inerente às relações humanas no trabalho.
✓ Multidimensionalidade: pode envolver aspectos pessoais, profissionais, estruturais ou
culturais.
✓ Dualidade: pode ter efeitos positivos (estimula inovação, diálogo, criatividade) ou
negativos (desmotivação, stress, queda de produtividade).
✓ Processualidade: desenvolve-se em fases (percepção, confronto, gestão, resolução).

2.3 Principais Causas de Conflitos nas Organizações

Segundo Chiavenato (2009), as causas mais comuns de conflitos organizacionais são:
✓ Comunicação deficiente: falhas de informação, ruídos ou interpretações erradas.
✓ Diferenças individuais: valores, crenças, personalidades e expectativas distintas.
✓ Escassez de recursos: disputa por recursos materiais, financeiros ou humanos limitados.
✓ Objectivos divergentes: quando sectores ou equipas têm metas diferentes ou
incompatíveis.
✓ Questões estruturais: hierarquias rígidas, centralização excessiva ou más definições de
funções.
✓ Mudanças organizacionais: processos de reestruturação, inovação ou implementação de
novas tecnologias.
2.4 Tipos de Conflitos Organizacionais
Quando o conflito ocorre com a pessoa, denomina-se conflito interno, que é: quando ocorre
intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações
divergentes e antagónicas. Pode também ser chamado por conflito psicológico ou
intraindividual, de natureza íntima da pessoa.

O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando

dificuldade na escolha dentre várias alternativas de acção.

Por outro lado, quando o conflito ocorre entre pessoas, é denominado de conflito externo:
“quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. Pode também, ser
chamado de conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou
objectivos antagónicos”. (Chiavenato, 2009, p. 179).
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Segundo Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais. O conflito pessoal é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações,
dissonâncias pessoais do individuo, e que reflecte num abismo entre o que se diz e faz, ou
contraste entre o que se pensa e como se age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados
estados de estresse e atrito (p. 96).

O conflito organizacional pode assumir formas distintas, sendo classificado, de acordo com os
seus efeitos sobre a organização, em funcional e disfuncional. O conflito surge quando uma
parte percebe que os seus interesses estão a ser contrariados ou afetados por outra, podendo
gerar consequências construtivas ou prejudiciais para o desempenho organizacional.

2.4.1 Conflito Funcional

O conflito funcional é considerado construtivo e contribui positivamente para o desempenho da
organização. Ele promove o debate saudável, estimula a criatividade, a inovação e melhora a
tomada de decisões. Robbins (2009) afirma que este tipo de conflito ajuda a clarificar
objeticvos, promove a comunicação aberta e fortalece a colaboração entre os membros da
equipa, tornando os processos organizacionais mais eficazes. Em geral, os conflitos de tarefa e
de processo são considerados funcionais, pois envolvem discussões relacionadas com os
objectivos do trabalho e a forma como as tarefas são executadas, permitindo a melhoria
contínua do desempenho organizacional.

2.4.2 Conflito Disfuncional

Por outro lado, o conflito disfuncional é prejudicial e compromete os objetivos da organização.
Ele tende a gerar tensões interpessoais, hostilidade, stress elevado, diminuição da motivação e
queda na produtividade. Robbins (2009) indica que este tipo de conflito está frequentemente
associado a conflitos de relacionamento, em que atritos pessoais e emocionais dominam,
desviando atenção das tarefas e prejudicando a dinâmica do grupo. Assim, os conflitos
disfuncionais criam ambientes de trabalho tóxicos e dificultam a colaboração, tornando-se um
obstáculo à eficácia organizacional.

2.5 Importância da Gestão de Conflitos

A gestão de conflitos é uma prática essencial nas organizações, pois os conflitos são inevitáveis
e, quando bem conduzidos, podem tornar-se oportunidades de crescimento, aprendizagem e
melhoria do desempenho organizacional.
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2.5.1 Impactos Positivos

Quando geridos de forma adequada, os conflitos podem gerar impactos positivos significativos,
como:
✓ Estimular a criatividade e inovação: o confronto de ideias diferentes pode gerar soluções
mais eficazes e inovadoras.

✓ Melhorar a comunicação e compreensão entre colaboradores: o conflito funcional

obriga as partes a esclarecer posições e necessidades, fortalecendo o diálogo.

✓ Promover a aprendizagem organizacional: situações de conflito bem resolvidas servem

como experiência para aprimorar processos, práticas e competências individuais.

2.5.2 Impactos Negativos

Quando mal geridos, os conflitos assumem um carácter disfuncional, provocando efeitos
prejudiciais à organização:

✓ Redução da produtividade: colaboradores distraem-se com desentendimentos,

desviando atenção das tarefas prioritárias.

✓ Desmotivação e insatisfação: conflitos constantes aumentam o stress, gerando um clima

organizacional negativo.

✓ Risco de rotatividade: ambientes conflituosos podem levar à saída de talentos da

organização.

2.5.3 Relação com o Desenvolvimento de Pessoal

A gestão eficaz de conflitos está intimamente ligada ao desenvolvimento de pessoal, pois:

✓ Conflitos funcionais permitem que os colaboradores aprendam a lidar com divergências

e a desenvolver competências socioemocionais como empatia, comunicação e
negociação.

✓ A resolução construtiva de conflitos fortalece a confiança e o engajamento, estimulando

a motivação e o desempenho da equipa.

✓ Além disso, permite identificar lacunas de conhecimento e habilidades, orientando os

planos de formação e capacitação.
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3 Gestão de Conflitos e Desenvolvimento de Pessoal

A gestão eficaz de conflitos desempenha um papel central no desenvolvimento de pessoal, pois

permite transformar situações de atrito em oportunidades de aprendizagem, crescimento
profissional e fortalecimento das competências individuais e colectivas.

3.1 Aprendizagem a partir do Conflito

O conflito, quando bem gerido, funciona como uma ferramenta de aprendizagem

organizacional. Para Judge (2017) os conflitos proporcionam oportunidades para os
colaboradores refletirem sobre diferentes perspetivas, identificar falhas nos processos e
melhorar a comunicação. Assim, a resolução de conflitos permite que os indivíduos e equipas
aprendam com experiências passadas, ajustem comportamentos e adotem novas estratégias para
lidar com situações futuras. Esse processo contribui diretamente para a melhoria contínua da
organização e para a capacitação profissional dos colaboradores.

3.2 Desenvolvimento de Competências Socioemocionais

A gestão de conflitos favorece o desenvolvimento de competências socioemocionais, essenciais

para o desempenho organizacional. Competências como empatia, autocontrolo, comunicação
eficaz, negociação e resolução de problemas são fortalecidas quando os colaboradores
aprendem a lidar com divergências de forma construtiva.

Segundo Judge (2017), indivíduos com elevada inteligência emocional são mais capazes de
gerir emoções, manter relacionamentos saudáveis e tomar decisões ponderadas em situações de
tensão, o que reduz a probabilidade de conflitos disfuncionais e aumenta a coesão da equipa.

3.3 Impacto no Desempenho e Motivação

Para Judge (2017) a correta gestão de conflitos tem impacto direto no desempenho e na
motivação dos colaboradores. Conflitos funcionais podem estimular a criatividade, melhorar
processos e aumentar o engajamento, uma vez que os colaboradores se sentem ouvidos e
valorizados. Por outro lado, a má gestão de conflitos disfuncionais provoca stress, desmotivação
e queda na produtividade. Portanto, ao desenvolver competências para gerir conflitos, a
organização não apenas minimiza efeitos negativos, mas também potencia o desempenho e a
motivação da equipa.
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4 Gestão de Competências
4.1 Definição de Competências

Segundo Souza, Duarte, Sanches e Gomes (2012) o conceito de competência desenvolve-se a

partir da década de 80 (século XX) e, nos últimos anos, tem-se assumido como uma forma de
repensar as interações entre, de um lado, as pessoas e seus saberes e capacidades e, de outro, as
organizações com os seus desenvolvimentos no campo dos processos de trabalho e dos
processos relacionais (relações com clientes, fornecedores e os próprios colaboradores) (p.
140).

Para Souza et. al., (2012) o processo de aperfeiçoamento do conceito de competência

prosseguiu com trabalhos como os de Woodruff (1991), que a partir dos trabalhos de
McClelland propôs uma outra classificação:

✓ As competências essenciais ou hard competencies caracterizam-se pelos conhecimentos

e habilidades que uma pessoa precisa para ser eficaz no seu trabalho. Essas
competências podem ser adquiridas pela formação através do desenvolvimento pessoal;
✓ As competências diferenciais ou soft competencies (Spencer et al., 1990, 1993) que
abordam os outros tipos de competências definidas por McClelland (p. 141).

A gestão de competências é definida como o processo sistemático de identificação,

desenvolvimento e aplicação das competências necessárias para que os colaboradores alcancem
os objectivos organizacionais. Chiavenato (2009) “salienta que competências envolvem
conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem ao indivíduo executar tarefas com eficácia
e adaptabilidade”.

No contexto organizacional, gerir competências significa alinhar as capacidades dos

colaboradores às necessidades estratégicas da organização, garantindo que cada pessoa possui
as ferramentas adequadas para enfrentar desafios, incluindo a resolução de conflitos.

4.2 O Desenvolvimento de Competências

Segundo Souza, Duarte, Sanches e Gomes (2012) o fortalecimento da cultura do desempenho

e dos resultados deve ser considerado como um dos grandes contributos dos modelos de
competências para a gestão das organizações, uma vez que o desenvolvimento de competências
representa, à partida, uma procura de melhores resultados (p. 154).

Ebidem a aprendizagem organizacional constitui uma etapa essencial do desenvolvimento de

competências. O que vem colocar algumas questões-chave: Como podem as organizações
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ajudar os seus colaboradores a aprender continuamente? Quais são os métodos e técnicas que
podem ser usados no desenvolvimento de competências? Algumas modalidades de
desenvolvimento de competências são apresentadas:

✓ Actividades de aprendizagem: workshops e acções de formação;

✓ Actividades de pesquisa: desenvolver competências através de pesquisas de
informação direccionadas para temas específicos e de interesse para a organização
através da internet, bibliotecas digitais de conhecimento, projectos de benchmarking,
entre outros;
✓ Actividades de partilha de conhecimento: participação em redes de conhecimento,
comunidades de práticas, fóruns ou grupos de discussão.

A aprendizagem tem de ser contínua, de forma a permitir a actualização e o aperfeiçoamento

de conhecimentos, o desenvolvimento de competências exigidas pelas mudanças técnico-
organizativas do trabalho.

Porém, é necessário que exista um reconhecimento, por parte da gestão e dos colaboradores, da
necessidade de desenvolvimento de competências.

4.2.1 As competências face à gestão de recursos humanos

Segundo Souza, Duarte, Sanches e Gomes (2012) os modelos de gestão de competências podem
ser usados, não apenas para avaliação dos colaboradores, mas como uma verdadeira ferramenta
de Gestão dos Recursos Humanos, ao nível de:

a) Novas práticas de recrutamento e selecção: identificação de requisitos de selecção mais

rigorosos de acordo com os perfis de competências definidos;

b) Processo de acolhimento e integração do novo colaborador: na formação de integração

podem ser detectadas lacunas ao nível de competências a desenvolver, quer sejam de carácter
técnico ou comportamental;

c) Mobilidade interna: substituição da progressão na carreira por antiguidade, por promoções

com base nas competências. O que ajuda a promover o empenhamento do colaborador para com
a organização, esforçando-se por desenvolver as suas competências em função dos objectivos
estratégicos desta. Em contrapartida, a organização compromete-se a promover o
desenvolvimento dessas competências, assim como implementar um sistema de promoção
vertical e horizontal;
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d) Modificação nos sistemas de remuneração: a gestão das remunerações sempre foi

considerada um aspecto crítico nas organizações, podendo ser construído com base no sistema
de competências existente, o que o poderia tornar mais equitativo;

e) Processo de avaliação de desempenho: onde se procuram detectar lacunas de competências

ou antever possibilidades de desenvolvimento de competências latentes по colaborador e que
podem vir a contribuir para novas orientações estratégicas da empresa.

f) A formação pode incidir sobre diversas vertentes: desenvolvimento pessoal,

desenvolvimento profissional ou desenvolvimento organizacional, isto é, em última análise,
desenvolvimento de competências individuais e colectivas. Sendo o elemento que define a linha
de orientação para que exista uma integração coerente entre as diversas práticas de recursos
humanos, a estratégia da empresa (157).

5 Relação entre Gestão de Conflitos e Gestão de Competências

A gestão de conflitos e a gestão de competências estão interligadas, uma vez que a capacidade
de lidar de forma eficaz com conflitos depende directamente das competências individuais e
colectivas dos colaboradores. Esta relação é fundamental para promover ambientes de trabalho
saudáveis, produtivos e inovadores.

5.1 Competências Essenciais para Gerir Conflitos

A gestão eficaz de conflitos requer um conjunto de competências socioemocionais e técnicas.

Entre as mais relevantes destacam-se:

✓ Comunicação eficaz: capacidade de expressar ideias claramente e ouvir os outros de

forma activa.
✓ Empatia: compreensão das perspetivas e emoções dos colegas.
✓ Negociação e mediação: habilidade de encontrar soluções equilibradas e aceitáveis
para todas as partes.
✓ Resolução de problemas: identificar a raiz do conflito e propor alternativas viáveis.
✓ Autocontrolo emocional: capacidade de gerir emoções próprias e manter a calma em
situações de tensão (Judge, 2017).

Estas competências não apenas permitem resolver conflitos de forma construtiva, mas também
transformam situações de atrito em oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento de
competências adicionais.
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5.2 Integração em Planos de Formação

Para que a gestão de competências seja eficaz na resolução de conflitos, é fundamental que
estas competências estejam integradas nos planos de formação e desenvolvimento de pessoal.
Programas de capacitação podem incluir workshops sobre comunicação, inteligência
emocional, técnicas de negociação e gestão de stress, com o objectivo de preparar os
colaboradores para lidar com conflitos de maneira funcional (Judge, 2017).

Além disso, a integração destas competências nos planos de desenvolvimento contribui para
criar uma cultura organizacional de cooperação, em que os conflitos são abordados como
oportunidades de crescimento e melhoria contínua.
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6 Conclusão

Finda realização do trabalho, conclui-se que a gestão de conflitos desempenha um papel

essencial nas organizações, uma vez que permite transformar divergências em oportunidades
de crescimento. Observou-se que os conflitos podem gerar impactos positivos, quando bem
geridos, ao estimular a inovação e a aprendizagem, mas também podem trazer efeitos negativos,
como desmotivação e queda de desempenho, quando não são tratados adequadamente.

Verificou-se ainda que a gestão de conflitos está directamente ligada ao desenvolvimento de

pessoal, na medida em que favorece a aprendizagem contínua, o fortalecimento de
competências socioemocionais e a melhoria da motivação e do desempenho dos trabalhadores.
Também se destacou a relação entre gestão de conflitos e gestão de competências, evidenciando
que lidar com divergências exige competências específicas que devem ser integradas em planos
de formação.

Assim, pode-se afirmar que a gestão de conflitos não se limita à resolução de problemas, mas
constitui um processo estratégico que contribui para o fortalecimento do capital humano e para
a construção de ambientes organizacionais mais colaborativos e eficazes.
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7 Referências Bibliográficas

Berg, E. A. (2012). Administração de conflitos: Abordagem prática para o dia-a-dia. Curitiba:

Juruá.
Chiavenato, I. (2009). Comportamento organizacional: A dinâmica do sucesso das
organizações (2.ª ed.). São Paulo: Thomson.
Griffin, R. W. (2007). Introdução à administração. São Paulo: Ática.
Reis, F. L. dos R., & Silva, M. J. R. (2012). Princípios de gestão (1.ª ed.). Lisboa: Edições
Sílabo.
Robbins, S. P. (2009). Fundamentos do comportamento organizacional (8.ª ed.). São Paulo:
Prentice Hall.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Comportamento Organizacional. 16.ª ed. São Paulo:
Pearson.
Sobral, S., & Capucho, F. (2019). A gestão de conflitos nas organizações: Conceptualização e
diferenças de género. Gestão e Desenvolvimento, 27, 33–54. Universidade Católica Portuguesa.
https://doi.org/10.7559/gestaoedesenvolvimento.2019.373
Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P. G., & Gomes, J. (2012). Gestão de recursos humanos:
Métodos e práticas (10.ª ed.). Lisboa: Lidel – Edições Técnicas.