INTRODUO

Desde o tempo de Adam Smith, a busca pelo aperfeioamento das formas tradicionais de realizar tarefas produtivas, por meio da observao e da experincia, vista como a mais importante fonte da produtividade da indstria. No inicio do sculo XX, Taylor deu um carter mais cientfico s inovaes organizacionais permitindo o desenvolvimento da linha de montagem. Mudanas organizacionais como just-in-time e controle de qualidade total, foram introduzidas a partir dos anos 70 e 80 sem a utilizao das TIC. Porm, as tecnologias se encontram mais integradas diante do maior desenvolvimento do acesso informao.

As TIC permitem aperfeioar as inovaes organizacionais de forma a responder s crescentes presses competitivas, a exemplo da globalizao dos mercados, da necessidade de operar em tempo real, da necessidade de inovar em produtos e processos, de melhorar a qualidade de produtos e servios e de introduzir novas formas de organizao do trabalho. As inovaes organizacionais permitem diferenciar uma empresa de outra, aumentando a qualidade e a produtividade. A organizao de uma empresa tem muitos aspectos tcitos, a exemplo da cultura organizacional, que so construdos informalmente. Assim, mudanas tecnolgicas precisam ser experimentadas e adaptadas s caractersticas sociotcnicas de cada organizao.

Objetivo
Destacar cinco inovaes organizacionais que vm se difundindo em resposta aos desafios competitivos enfrentados pelas empresas contemporneas. Sero mostrados os traos mais distintivos dessas inovaes e seus impactos, dada a grande abrangncia dos temas. Just-in-time; Controle da qualidade total (CQT); Reengenharia de processos de negcios (BPR); Novas formas de organizao do trabalho e seus impactos nas qualificaes profissionais; Formao de clulas de produo.

O sistema just-in-time
O JIT foi desenvolvido diante da necessidade de reduzir custos de produo por meio da eliminao do excesso e do desperdcio em todas as etapas do processo produtivo. Seu principal objetivo fabricar e entregar produto apenas a tempo de serem vendidos e comprar os componentes apenas a tempo de serem fabricados. O JIT constitui uma tcnica importante para facilitar a customizao da produo, pois permite ao mesmo tempo a individualizao do produto e o aumento da velocidade do ciclo de produo.

O JIT funciona tanto dentro da empresa (JIT interno) quanto fora da empresa (JIT externo), integrando clientes e fornecedores em diferentes etapas da cadeia produtiva. Mais do que uma simples tcnica, o JIT uma filosofia de trabalho para evitar tudo aquilo que adiciona custos e no valor. Segundo Schomberger (1984), existem sete reas de desperdcios na produo:

 Superproduo; Tempo de espera; Transporte; Desperdcios no processo; Estoques; Qualidade; Movimento.

Problemas de qualidade costumam ser encobertos por estoques excessivos. Em vez de resolver os problemas com fornecedores, compra-se a mais para evitar a falta de matria-prima. A quebra frequente de mquinas contornada por estoques de segurana de produtos semiacabados, em vez de adotar a manuteno preventiva. Ao propor a eliminao dos estoques, o JIT evidencia os problemas, obrigando a empresa enfrentlos. Mas como possvel reverter esse quadro?

O primeiro passo inverter o fluxo produtivo, deixando de empurrar a produo ao longo de uma linha. No JIT a ideia puxar o fluxo produtivo a partir das necessidades da demanda. O lead time, precisa ser adequado s necessidades dos clientes. O passo seguinte consiste em reduzir o tamanho dos lotes de produo. As teorias convencionais de engenharia de produo adotam o conceito de lote timo, definido com base em clculos sobre os custos de set up. O JIT abandona esse clculo ao propor que, por princpio, o lote timo ser sempre o unitrio. Cabe esclarecer que o lote unitrio representa uma meta ideal, a exemplo do estoque zero. Entretanto, o princpio fornece uma diretriz objetiva, indicando que o fluxo produtivo deve ser o mais fluido e linear possvel.

Uma planta gil e flexvel que permita a fluidez dos processos requer que: As mquinas sejam ajustadas rapidamente para passar de um produto a outro (set up); O acesso a materiais seja garantido sem estoques excessivos; Equipamentos, ferramentas e pessoal estejam disponveis na hora certa em quantidade suficiente para responder rapidamente s necessidades da demanda; A qualidade seja assegurada de forma a evitar retrabalhos e paradas de emergncia.

Um terceiro passo identificar e solucionar problemas sistematicamente. Nesse processo, adotada a tcnica de kaizen, utilizando o controle de qualidade total. Os problemas de qualidade devem ser assumidos por todos, evitando assim que as responsabilidades sejam passadas adiante. Isso implica que o controle de qualidade seja feito pelos prprios operadores, em vez de constituir uma funo especfica. A resoluo dos problemas requer a participao e a mobilizao dos trabalhadores por meio de sugestes, crculos de controle de qualidade e treinamento sistemtico. Ao contrrio do que Taylor pensava, os engenheiros e especialistas no tm o monoplio das boas idias, pois sugestes oferecidas por operrios podem constituir uma importante fonte de melhorias da qualidade e de inovaes incrementais.

O JIT externo consiste em aumentar a frequncia de entregas visando a reduzir os estoques das empresas que atuam a jusante da cadeia produtiva. Geralmente funciona sob a coordenao hierrquica de uma grande empresa montadora. O JIT externo utiliza intensamente a internet visando a coordenar as atividades produtivas e logsticas de uma rede de empresas.

O controle da qualidade total (CQT)

As tcnicas voltadas para melhoramentos contnuos na qualidade e na produtividade, agrupadas nos chamados sistemas de controle da qualidade total (CQT), so provavelmente as inovaes organizacionais mais populares entre as empresas brasileiras. Por ser objeto de certificao (atravs da ISO da srie 9000), a qualidade tambm constitui uma ferramenta de marketing, explicando aos clientes e parceiros que a empresa adota as melhores prticas disponveis para assegurar a qualidade de seus processos. A qualidade constitui, depois da reduo de custos, a principal melhoria perseguida pela indstria.

O principal foco dos sistemas de qualidade a adequao ao uso e a satisfao dos clientes. Para Deming, que empresta seu nome ao principal prmio japons no ramo, qualidade atender continuamente as necessidades dos clientes a um preo que elas estejam dispostos a pagar. Feigerbaum afirma que ela o conjunto de caractersticas do produto, tanto de engenharia quanto de fabricao, que determinam o grau de satisfao do consumidor.

Dentre as inmeras tcnicas utilizadas pelo CQT, destacamos o controle estatstico de processos (CEP), por sua ampla aplicabilidade. O CEP permite monitorar, quantificar e analisar os problemas de qualidade ao longo da cadeia produtiva. Utiliza tcnicas estatsticas, como amostragem, histogramas, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, estratificao, grficos de controle e diagramas de correlao. Atravs do CEP, possvel identificar, diagnosticar e promover aes corretivas para eliminar defeitos. Os indicadores estatsticos de qualidade devem estar sempre visveis para que trabalhadores, fornecedores e clientes acompanhem os resultados dos esforos para a melhoria da qualidade.

DIAGRAMA DE FUNCIONAMENTO DO CEP E CALETA DE DADOS AUTOMTICA

Fonte: http://www.triak.com.br/CEP.htm

Uma das vantagens mais flagrantes dos sistemas de CQT ter seus resultados explicitados em indicadores objetivos que permitem avaliar avanos e retrocessos na qualidade dos processos. Dentre os indicadores mais utilizados, segundo Benakouche e Santamaria (1997), destacam-se:

Custos de operao e produo; Percentual de erros ou rejeies; Volume de produo livre de erros; Produo por metro quadrado; Participao do produto no mercado; Percentual de reclamaes e devolues; Reduo do ciclo de produo; Turnover e absentismo dos empregados.

AS CINCO DIMENSES DA QUALIDADE TOTAL

Fonte: http://br.monografias.com/trabalhos908/gestao-qualidade-educacao/gestao-qualidadeeducacao2.shtml

Clulas de produo
A necessidade de dar respostas rpidas a novos problemas deu origem a esquemas mais flexveis de organizao do trabalho que permitem um maior grau de autonomia local de auto-organizao. H um crescente interesse em novas tecnologias e trabalho em grupo e clulas de produo que ofeream maior autonomia para reorganizar funes. Aplicada manufatura, o princpio da organizao celular descarta a tradicional organizao funcional da produo, na qual se agrupam mquinas de acordo com a funo que exercem.

A nova tendncia reuni-las de acordo com os produtos ou famlias de peas. Por exemplo, em vez de colocar juntos os equipamentos do mesmo tipo (prensas, furadeiras, equipamentos de soldagem, etc.), as mquinas so agrupadas em mini fbricas visando fabricao de linhas de produtos, peas ou subconjuntos similares. Com isso obtm-se:

 Melhor qualidade; Reduo do ciclo de produo e do movimento dos materiais, uma vez que as mquinas esto dispostas a uma pequena distncia entre elas; Reduo de estoques; Simplificao da programao e controle da produo; Melhoria na satisfao dos trabalhadores, principalmente quando so gratificados em funo dos resultados obtidos por sua clula.

As clulas se diferenciam radicalmente das tcnicas tayloristas na medida em que buscam assegurar total flexibilidade, atravs da adoo de novas formas de organizao da produo. A hierarquia substituda por estruturas mais horizontais e autnomas de produo. O planejamento cede espao para a descentralizao, enquanto a especializao rgida dos trabalhadores d lugar polivalncia e a distribuio da inteligncia. As clulas no precisam ser permanentes, pois certas tarefas podem ter carter temporrio e necessrio garantir a mxima flexibilidade possvel. Uma mesma pessoa pode fazer parte, simultaneamente, de diferentes clulas. As clulas podem ser organizadas por projetos especficos, reunindo pessoas antes agrupadas por funes.

A organizao por clulas visa promover a integrao horizontal da empresa, colocando as diferentes funes necessrias execuo de um processo dentro de uma mesma unidade. A empresa dividida em unidades de produtos, que cuidam dos diferentes segmentos do mercado, e unidades de apoio, que prestam servios a elas. Os parceiros de fora da empresa tambm so atendidos pelas unidades de apoio. Cada clula um centro de custos que contabiliza os servios prestados a outras reas. Atuando de forma descentralizada, as clulas geralmente conseguem atender mais rapidamente a seus objetivos a um menor.

Reengenharia de processos de negcios

A necessidade de empreender saltos radicais de produtividade pode requerer uma reformulao mais ampla nos processos produtivos, por meio da reengenharia de processos. A reengenharia de processos uma tcnica que permite promover mudanas gerenciais, fuses e eliminao de setores e departamentos, reformulao dos processos de distribuio e realinhamento do posicionamento competitivo.

A novidade proposta pela reengenharia no se limitar a produtos e processos de fabricao, mas ampliar seu escopo a todos os processos considerados estratgicos para o sucesso da organizao. Ela prope a criao de formatos organizacionais mais horizontais visando aumentar a flexibilidade, reduzir custos, aumentar a rapidez dos ciclos, ampliar a comunicao e otimizar processos de tomada de deciso. A reengenharia permite uma visualizao mais clara dos processos, favorecendo a desfragmentao das estruturas funcionais e departamentais existentes. Ao definir um processo, possvel identificar o conjunto de atividades envolvidas, seus participantes, recursos e interfaces e, assim, explorar as oportunidades para sua melhoria.

As TIC so fundamentais para reengenharia de processos na medida em que permitem a automao, facilitam a conduo dos negcios em diferentes localizaes, oferecem flexibilidades produtiva, permitem o melhoramento da logstica de distribuio e o acesso descentralizado a sistemas de informaes. A reengenharia questiona os processos e, por isso, costuma ser traumtica, resultando frequentemente em demisses e drsticas modificaes na cadeia de poder nas empresas. Geralmente so conduzidas pela alta direo ou por consultores externos, sem vnculos com o dia-a-dia da empresa. Isso quer dizer que a participao dos trabalhadores e gerentes passiva.

Em geral, grupos de trabalho apoiados por empresas de consultoria ganham poder para reformular os processos com base na avaliao detalhada das tarefas, fluxos e instncias administrativas. Muitos gerentes e tcnicos so chamados para justificar suas atividade, pois parte do princpio de que nada , a priori, realmente necessrio para o cumprimento dos fins. O foco sempre o cliente final e no h compromisso com as estruturas existentes. Grandes corporaes geralmente necessitam passar periodicamente por processos de reengenharia, pois seu gigantismo pode abrigar processos ineficientes. Turban et al (2003) estimam que 70% das grandes corporaes multinacionais j passaram por processos de reengenharia.

Na sala do presidente da Daimler-Benz, a legenda de um quadro de dinossauros ilustra essa necessidade: O mundo est cheio de exemplos de gigantes que no souberam se adaptar s mudanas.

Mudanas na organizao do trabalho e nas qualificaes profissionais

As novas prticas organizacionais requerem mudanas significativas nas qualificaes profissionais, na forma de organizao do trabalho, na integrao funcional, no controle operacional, nas relaes interorganizacionais e na prpria cultura gerencial.

Inovaes como o just-in-time e o controle da qualidade total geralmente esto associadas a estruturas gerenciais mais horizontalizadas e integradas em clulas. Aoki (1988,1990), analisando as causas da superioridade internacional da indstria japonesa, constatou dois tipos estilizados de empresas: A firma A (americana); A firma J (japonesa).

A empresa J baseia-se em uma comunicao horizontal entre suas vrias unidades funcionais ou departamentos, bem como valoriza a soluo autnoma de problemas em cada uma das unidades funcionais individuais, permitindo o esprito de equipe e cooperao entre seus vrios funcionrios (operrios e gerentes), em contraste com as especializaes excessivas e fragmentadas estabelecidas na empresa A. Essa estrutura descentralizada favorece adaptaes repentinas e rpidas das atividades da empresa a um mercado e a um ambiente tecnolgico em evoluo constante. Aioki (1990) enfatiza, como ponto central de sua anlise da firma J, o sistema de estmulos que permite manter as competncias no interior da empresa e desenvolv-las atravs do mecanismo horizontal de transmisso da informao.

Em termos de estmulos individuais, o autor afirma que o operrio mais produtivo em uma empresa do tipo J aquele cujas competncias so abrangentes e que ocupe uma funo menos definida formalmente. Outras qualidades desse operrio que lhe permitiriam ampliar a produtividade do trabalho so: esprito cooperativo, grande facilidade de adaptao s novas tarefas, capacidade de comunicao com os demais colegas de equipe e de tomar iniciativas para resolver problemas. O autor chama ateno, ainda, para o fato de que o rodzio de tarefas entre os vrios operrios pode ser um estmulo muito interessante para ampliar o esprito de cooperao entre os operrios e suas competncias (Hansenclever e Tigre, 2004).

A tabela a seguir mostra que, no paradigma da manufatura, apelidado de toytista (em oposio ao fordista), os trabalhadores no so especializados em uma nica funo. So treinados para serem polivalentes, de forma a exercer mltiplas funes. Tal caracterstica oferece mais flexibilidade no cumprimento da tarefas diferenciadas e atende s crescentes exigncias de tecnologias e processos integrados. Para exercer diferentes funes, necessrio atualizar constantemente o trabalhador, ensinando-o a aprender em vez de conferir treinamento em funes especficas. Como a tecnologia e os processos esto frequentemente em transformao, as qualificaes exigidas dos trabalhadores tambm esto em mutao.

Paradigma fordista
Funes especializadas

Paradigma taylorista
Trabalhadores multifuncionais

Qualificaes estveis

Rpidas mudanas nas qualificaes

Relaes fixas com tarefas e equipamentos

nfase na flexibilidade e criatividade na resoluo de problemas. Necessidade de entender o sistema como um todo

Relao estvel entre qualificao e tecnologia

Relao varivel entre qualificao e tecnologia

Modelo de aprendizado: aprendiz versus profissional

Educao continuada

Analisando o processo de difuso de inovaes na indstria brasileira e seus impactos sobre a qualificao da fora de trabalho, verificam que as rea do conhecimento de maior demanda, em ordem de importncia, so: conhecimento do processo produtivo global, novas tcnicas de gesto da produo, estatstica, conhecimentos gerais, e informtica. Observa-se que conhecimentos mais genricos so mais demandados do que os mais especficos (como mecnica e eletrnica), pois as rpidas mudanas tecnolgicas vm tornando certas habilidades obsoletas.

Observa-se ainda, uma tendncia de aumento da autonomia dos trabalhadores em algumas esferas de deciso. As novas tcnicas, potencializadas pelo uso de tecnologias da informao, permitem o acesso descentralizado s informaes necessrias para a deciso. Por exemplo, o uso da Internet, Intranet e Extranet facilita o acesso s informaes e ao conhecimento necessrio para tomar decises de forma descentralizada. A implantao de rotinas dinmicas permite que decises sejam tomadas sem a necessidade de recorrer a chefias e gerncias. Os trabalhadores tambm so diretamente envolvidos nas modificaes e no aperfeioamento do processo de produo, por meio de sugestes e crculos de controle de qualidade.

Concluso
As inovaes organizacionais sempre cumpriram um papel fundamental no aumento da produtividade e no desenvolvimento industrial. Mas a disponibilidade de novas ferramentas de TIC abriu a possibilidade de introduo de formas de gesto apropriadas para dar resposta s crescentes presses competitivas. As inovaes organizacionais nos processos podem estar relacionadas ao princpios de clulas que visam promover a integrao horizontal da empresa, colocando as diferentes funes necessrias execuo de um processo dentro uma mesma unidade. Atuando de forma descentralizada, as clulas conseguem atender mais rapidamente a seus objetivos e usualmente a custo menor.

Referncias bibliogrficas