Governo do Estado de Mato Grosso

Universidade do Estado de Mato Grosso UNEMAT

Curso de Graduao em Engenharia de Produo Agroindustrial
Planejamento e Controle da Produo 2015/1 Prof. Larissa Diniz

LIDERANA E INFLUNCIA
NAS
FASES DA GESTO DE
PROJETOS

Discentes:
Caroline
Mendes,
Geiriele
Rodrigues, Karine Silva, Nadjanara Campos,
Priscilla Venncio, Suellene Godoy.

Introduo
Este artigo analisa o papel de liderana como um
dos fatores crticos de sucesso do gerente de
projetos. Com base em um levantamento, foram
identificadas algumas das competncias e as
habilidades que mais contriburam para o sucesso
do projeto, dentro das fases definidas pelo PMI
(2004).

Base Conceitual
Sucesso do Projeto
Projetos

1994

2003

Projeto de Sucesso

16,2%

34%

Projeto Modificado

52,7%

51%

Projeto Fracassado

31,1%

15%

Tabela 1: Comparao de percentuais de sucesso entre 1994 e

2003.RUSSO; RUIZ; CUNHA, 2005.
Fonte:

Base Conceitual
Sucesso do Projeto
Shenhar, Dvyr e Levy (1997) identificaram que
pessoas diferentes tm percepes diferentes de
sucesso, sendo que esta percepo varia no tempo.
Dimenso
Dimenso
Dimenso
Dimenso

1
2
3
4

Eficincia do projeto;
Impacto no cliente;
Sucesso direto no negcio;
Estar preparado para o futuro.

Base Conceitual
Liderana
Liderana o processo de conduzir as aes ou
influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no
importante no processo. Um cientista pode ser
influenciado por um colega de profisso que nunca
viu, ou mesmo que viveu em outra poca.
(Maximiano, 2002).

Componentes
liderana
Lder
Liderados
Tarefa ou Misso
Conjuntura

no

contexto

da

Base Conceitual
Competncias e Habilidades
Gerenciamento da ateno: capacidade do lder de fixar a viso;
Gerenciamento do significado: comunicar o significado do
resultado do projeto dentro da estratgia corporativa;
Gerenciamento da confiana: um lder deve ser confivel;
Gerenciamento de si mesmo: esse gerenciamento crtico.

Para Fleury e Fleury (2001), a competncia est

baseada em conhecimentos, habilidades e atitudes do
indivduo que agregam valor social a ele e valor
econmico organizao, por meio de um saber agir
responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar,
integrar e transferir conhecimentos, recursos e
habilidades.

Inteligncia Emocional
Competncia Pessoal
Autoconsciencia
Autoconscincia emocional;
Auto-avaliao precisa;
Autoconfiana;

Autogesto
Autocontrole
emocional;
Transparncia;
Adaptabilidade;
Superao;
Iniciativa;
Otimismo;

Inteligncia Emocional
Competncia Social

Conscincia social
Empatia;
Conscincia organizacional;
Servio;

Administrao de relacionamentos

Inspirao;
Influncia;
Desenvolvimento dos demais;
Catalisao de mudanas;
Gerenciamento de conflitos;
Trabalho em equipe e colaborao;
Comunicao;

Competncias de
Relacionamento
Competncias Aplicadas
Prpria Pessoa

Competncias Aplicadas na
Relao com os Outros

Autoconscincia (objetividade)

Reconhecimento (empatia)

Auto-aceitao (compaixo)

Aceitao (compaixo)

Auto-regulao (motivao)

Influncia (conteno)

Auto-anlise (racionalidade)

Indagao (racionalidade)

Expresso (integridade e
efetividade)

Escuta (respeito)

Quadro 1 - Competncias
Fonte: KOFMAN (2002) apud RUSSO; RUIZ; CUNHA, 2005).

Lder nato ou construdo?

A resposta ambos de acordo com Goleman
(2002). Pesquisas cientficas sugerem fortemente
que h componentes genticos na inteligncia
emocional. Pesquisas psicolgicas indicam que a
educao tambm funciona bem.
Uma coisa certa: a inteligncia emocional
aumenta com a idade e a maturidade do indivduo.

Metodologia
Perfil dos Profissionais participantes da
pesquisa:
Amostra aleatria de 38 profissionais de vrias empresas
que participaram de algum projeto que obteve sucesso, como
integrante da equipe e no lder.
- Setor financeiro - 32%
- Setor da construo - 26%
- Setor de servio - 21%
Equipe pequena (menos de 10) - 58%,
executada dentro de um prazo curto (39%), entre
seis e 12 meses, e com um oramento mdio
(34%) entre R$ 100.000,00 e R$ 500.000,00.

Metodologia
Definio Operacional:
Oramen
to

Prazo

Escopo

Satisfao do
Cliente

Satisfao da
Equipe

No
superado

No
extrapolad
o

Completam
ente
atendido

100% satisfeito

100% satisfeito

Menos de
20%

Menos de
20%

Menos de
20%

Entre 80% e
50% satisfeito

Entre 80% e 50%

satisfeito

Entre 20%
50%

Entre 20%
50%

Entre 20%
50%

Menos de 50%
satisfeito

Menos de 50%
satisfeito

Entre 50%
e 100%

Entre 50%
e 100%

Acima de
50%

Mais de
100%

Mais de
100%

Quadro 2 Ponderao dos requisitos do

sucesso.
Fonte:
RUSSO; RUIZ; CUNHA, 2005.

Metodologia
Limitaes do Mtodo:

Populao insuficiente;
Nvel de maturidade;
Falta de recursos da organizao;
Maturidade da organizao;

Anlise
Aps a mensurao quantitativa e qualitativa
dos dados coletados, a anlise traou as equaes
entre as variveis do lder e da situao, criando
condies para que fossem observados fenmenos
repetitivos entre as mais diferentes situaes. Tal
procedimento
originou
as
concluses
e
recomendaes.

Anlise
Habilidades do Lder

Autoconfiana - 4,18
Iniciativa - 3,92
Empatia - 2,97

Figura 1: Habilidades
Fonte: RUSSO; RUIZ; CUNHA, 2005 .

Anlise
Influncia - 58%
66%
Confiabilidade, Conscincia Organizacional - 55%
Adaptabilidade, Iniciativa - 71%
32%
Autoconfiana , Inspirao aparecem - 63%

Figura 2: Habilidades x Fases do projeto

Fonte: RUSSO; RUIZ; CUNHA, 2005.

Comunicao Confiana - 34%

Comunicao -

Anlise
Anlise Relativa ao Sucesso
Apesar de ter sido solicitado que o questionrio
se baseasse em projetos de sucesso, nem todos
eles atendiam ao identificado na literatura como
sucesso, significando 100% de atendimento em
relao a prazo, escopo e oramento. Algumas
teorias incluem a satisfao do cliente
Assim as habilidades existentes nos projetos
selecionados, se enquadravam como:
Sucesso total somente em relao a custo, prazo
e escopo;
Sucesso total tambm em relao satisfao do

Anlise

Figura 3: Sucesso e Habilidade

Fonte: RUSSO; RUIZ; CUNHA, 2005 .

Concluso
O perfil ideal do lder que levar avante todas as
mudanas necessrias bem diferente do at ento procurado e
valorizado pelas organizaes.
Resultados continuam sendo importantes e a razo de ser de
qualquer negcio. Porm, no mais a qualquer preo, como no
passado. Hoje, busca-se um gerente que consiga conciliar as
exigncias por resultados com a gesto eficaz de pessoas, garantindo
a elas a autonomia necessria para realizar seu trabalho, ao mesmo
tempo em que exige delas a responsabilidade proporcional
autonomia recebida.
Pode-se verificar atravs dos percentuais de
sucesso entre 1994 e 2003 que h uma
evoluo em termos de sucesso dos projetos, mas
ainda h muito que fazer para que o sucesso atinja
uma proporo mais adequada que os 34% vigentes
em 2003.

Concluso
Competncias e Habilidades do Lder

O fato da Autoconfiana ter sido a habilidade com a maior mdia no

grupo e em grande parte dos requisitos tambm ter sido importante,
demonstra que os lderes tiveram presena marcante e transmitiram suas
opinies, mesmo sendo impopulares alm de terem sido decididos e
capazes de tomar decises sensatas a despeito de incertezas e presses

A Iniciativa ficou em segundo lugar no grupo, isso representa que

muitos lderes se mostraram empreendedores, aproveitando as
oportunidades, perseguindo metas e mobilizando outras pessoas.

A Influncia, que teve a terceira mdia no grupo e

apareceu nos quesitos de equipes grandes e projetos de
curtssimo prazo, demonstra a necessidade de maior
persuaso nestas situaes. A capacidade de influenciar
conjugada com a capacidade de captar ou mesmo antever
a reao dos outros, de maneira a usar a melhor forma de
colocar as opinies ou fatos, conquistando apoio.

Concluso
Competncias e Habilidades do Lder
Todas as 19 habilidades foram percebidas, mas muitas delas no
apareceram de forma relevante, como a Empatia, o Gerenciamento de
Conflitos, o Desenvolvimento de Outros e a Catalisao em Mudanas.

O fato da Empatia ter sido a habilidade

menos percebida mostra como os lderes ainda
necessitam desenvolver suas habilidades, pois,
esta habilidade fundamental para entender o
que se passa com o liderado e a partir da poder
ajud-lo ou direcion-lo ao alinhamento com os
objetivos do projeto e da empresa. Ajudar o
colaborador ponto fundamental para se obter
dele confiana e comprometimento com o
projeto.

Concluso
Atuao do lder nas fases do projeto
A fase de Planejamento, segundo o PMI (2004), a fase que tem mais
processos e na qual muitas decises precisam ser tomadas. quando so
definidos e refinados os objetivos e quando h a seleo do melhor curso de
ao entre vrias alternativas. No entanto, esta fase apareceu pouco,
demonstrando que o planejamento ainda no feito com todos os liderados e
que
culturalmente
dedica-se
pouco
tempo
para
planejar.
Na fase de Execuo, quando ocorre a coordenao de pessoas e de
outros recursos visando execuo do planejado. Nesta fase, chegar ao
resultado o que importa e muitas vezes podem ocorrer conflitos entre o que
se prega como poltica da empresa e o que se faz para atingir resultados.
L. ogo, a fase de Monitoramento e Controle garante que os
objetivos do projeto sero alcanados por meio do
monitoramento e da mensurao regular do progresso,
visando identificao de variaes do plano de maneira a
implementar aes corretivas eventualmente necessrias

Concluso
Aprendendo
a
liderar
e
dialogar
com
as
competncias
Quanto maior for o domnio sobre as habilidades, maiores
sero as chances de sucesso do lder.
Emoes difceis que so os inimigos desse processo:

A cegueira a respeito da prpria incompetncia;

O medo de declarar a falta de conhecimento;
O orgulho que impede de pedir ajuda;
A preguia;
A impacincia para alcanar o conhecimento necessrio;
A desconfiana em relao ao instrutor ou a si mesmo;
O desnimo;
E a confuso.

Concluso
Aprendendo
a
competncias

liderar

dialogar

com

Cinco competncias bsicas para trabalhar as emoes:

a
a
a
a
e

autoconscincia objetiva;
auto aceitao compreensiva;
auto-regulao teleolgica (em busca de resultado);
auto-anlise racional;
a expresso ntegra.

as

Concluso

Aprendendo
a
competncias

liderar

dialogar

com

as

Quando se trata da relao com os outros:

a autoconscincia objetiva
reconhecimento
emptico
a auto aceitao compreensiva
aceitao compassiva
a auto-regulao teleolgica
influencia e conteno
a auto-anlise racional
indagao
e a expresso ntegra
escuta respeitosa

Concluso

Aprendendo
a
competncias

liderar

dialogar

com

as

O importante saber que possvel aprender. As competncias

para a liderana devem ser trabalhadas no exerccio dirio
A busca do equilbrio entre as competncias tcnicas e
emocionais faz com que os gerentes de projetos enfrentem um
dilema diariamente, contrapondo a criatividade e o aprendizado
ordem e ao controle
A atuao da liderana altamente influenciada
pelos liderados. Eles podem contribuir ou no com
o lder, dependendo da prpria maturidade, assim
como da experincia.

Referncias Bibliogrficas

RUSSO, R. F. S. M.; RUIZ, J. M.; CUNHA, R. P. Liderana e Influncia nas fases

da gesto de Projetos. Revista Produo, v. 15, n.3, p. 362-375, set/dez.
2005.