01/17/2021

Conteúdo Programático
MÓDULO 1 - AUTOLIDERANÇA MÓDULO 2 – MODELOS DE LIDERANÇA
• Autoconhecimento – A chave para autoliderança; • Reflexões sobre Liderança – As Cinco práticas e
• Ferramentas/Método que auxiliam na jornada do dos Dez compromissos da Liderança exemplar;
autoconhecimento; • As competências dos líderes eficazes;
• Modelos Mentais; • Liderança situacional;
• Crenças poderosas e potencialmente limitantes. • Pipeline de liderança;

MÓDULO 3 – O NOVO PARADIGMA DE MÓDULO 4 – LIDERANÇA E COACHING

LIDERANÇA

01/17/2021
 COMPETÊNCIAS DURÁVEIS

01/17/2021
Competências Duráveis

“A liderança é uma poderosa combinação de

estratégia e caráter. Mas se tiver de passar sem

um, que seja estratégia”.

Norman Schwarzkopf
Competências Duráveis...O que são?
Competências duráveis são, principalmente,
atitudes, posturas e tudo que não
vai se tornar obsoleto por causa
da tecnologia.
"A capacidade estratégica e nova de criar
coisas inéditas, de ter uma visão sistêmica e
abrangente do todo, de fazer acontecer, de
introduzir mudanças”.
Capacidade de pensar, aprender, ensinar, se relacionar, de
resolver problemas, de fazer acontecer.
Competências Duráveis...O que são?
As competências consideradas duráveis
estão relacionadas ao
diretamente
comportamento humano,
como a de liderança, a de
relacionamento Interpessoal,
entre outras.
As competências duráveis estão
relacionadas à essência do ser
humano, como uma marca registrada
que cada um dos possuí.
 Quais são suas
COMPETÊNCIAS
DURÁVEIS
Competências Duráveis...Como se manifestam?

manifestam
As competências duráveis se
através de comportamentos, visão de
mundo, posicionamentos, decisões e
trajetória de vida que refletem a
coerência entre valores declarados e valores
praticados, entre palavras e ações, fruto de um
processo de integração e equilíbrio entre os
aspectos afetivos,
comportamentais e cognitivos .
 O quanto o nossas
empresas estão preparadas
para lidar com as
Competências Duráveis ?
Pode haver Excelência nas
Competências Duráveis ?
• Conhecimentos, tecnologias e mesmo “melhores
práticas” ficam obsoletas.
• Uma organização preparada para lidar com as
incertezas do futuro investe continuamente no
polimento de competências duráveis em todo o
seu quadro.
• Busca fortalecer o essencial: uma cultura de ética,
integridade e confiança. Esta é nota 10.
• Organizações que só investem no técnico/utilitário
para hoje: nota zero.
 As Competências
tradicionais (transitórias) são
de total importância nas
organizações, pois contribuem
diretamente para a eficiência e
eficácia dos processos.

 As Competências Duráveis
são imprescindíveis para
assegurar que os indivíduos
consigam auto gerenciarem seu
desenvolvimento e buscarem
continuamente a excelência
pessoal.
Diagnosticando....
A organização está
A organização procura Os programas de educação
totalmente focada em
investir no desenvolvimento e desenvolvimento estão
aumentar o “estoque de
de competências duráveis, voltados (em conteúdo e
conhecimento” (principal-
mas a forma de fazê-lo é forma) para o
mente técnico) dos
ineficaz. Há foco demais em desenvolvimento de um
colaboradores. Investe
aprendizagem em sala de amplo leque de
pesadamente para prepará-
aula. As competências não competências duráveis (que
los para as demandas
são internalizadas. Não não ficam obsoletas com o
técnicas. O nível de
passam de “conhecimentos tempo...). Os processos de
graduação acadêmica (MBA,
sobre”. “Métricas” seleção e de avaliação estão
especializações etc.) e a
antiquadas não permitem perfeitamente ajustados a
experiência são os
averiguar a maestria em esse leque de competências
principais critérios de
competências duráveis. visadas.
seleção.

0 5 10
 É CHEGADA A HORA
DA MUDANÇA!
R AL
CULTU

DE
VISÃO O
D
MUN

DES
ATITU

FOCO
Subsídios para mudança cultural

PREMISSA SUPERADA?
“Quem sabe mais tem mais sucesso. Competências
duráveis não se aprendem. Líder já nasce feito.
Desde criança manifestamos as capacidades para as
quais temos aptidão. Não podemos suprir
deficiências naturais das pessoas. Não há educação
que resolva. Além do mais, nem todos podem ser bons
em tudo. Devemos recrutar e selecionar pessoas que
possuem as competências necessárias para o futuro
da organização. O resto é conhecimento, que
passamos nos treinamentos da empresa”.
Subsídios para mudança cultural

PREMISSA PARA EXCELÊNCIA FUTURA?

“A capacidade de aprender é inerente ao ser
humano. Sempre é tempo de aprender. Nos contextos
apropriados todos são capazes de desenvolver
competências duráveis. Essa capacidade de se
desenvolver ao longo da vida será ainda mais
importante no futuro. Pessoas que estão
permanentemente polindo suas competências
duráveis estarão mais preparadas para lidar com o
contexto futuro, independentemente de qual seja”.
Algumas Competências Duráveis
O líder como:

Educador Integrador

Líder de
líderes
Agente de
Energizador
Transformação
 Educador
• O EDUCADOR, promove e estimula os seus
liderados a buscarem mais conhecimento, por meio da
educação formal e através de leituras, pesquisas, e
outras ações que possibilitem a aquisição de novos
conhecimentos ou do aperfeiçoamento dos
conhecimentos existentes.
“Há três caminhos para
• O EDUCADOR, educa seus liderados, orientando-os
o fracasso: não ensinar
a serem pessoas bem-sucedidas no trabalho, na vida,
compartilhando valores que auxilia no desenvolvimento o que se sabe; não
de profissionais competentes, íntegros, respeitosos e praticar o que se
que podem contribuir verdadeiramente para o alcance
ensina; não perguntar o
dos objetivos organizacionais.
que se ignora”.
• O EDUCADOR, cuida, orienta, desenvolve, norteia e
Beda
direciona sem qualquer receio de perder espaço para
os que alcançam altos níveis de desempenho.
Existem três atributos essenciais para
um LÍDER EDUCADOR:

GENEROSIDADE HUMILDADE
COERÊNCIA ÉTICA
MENTAL INTELECTUAL.

Ensinar o que se sabe Praticar o que se ensina Perguntar o que se ignora

 GENEROSIDADE MENTAL
• “Repartir” a competência fortalece o grupo;
• Não tem medo de transferir o conhecimento;
• Competência coletiva: Quem sabe reparte, quem não sabe procura
saber;
• Ambiente favorável para o exercício da competência coletiva;
• Líder educador ensina o que sabe: generosidade mental.
 COERÊNCIA ÉTICA
• Praticar o que se ensina, pois a educação é de natureza
exemplar;
• Máscara conveniente: Faça o que eu falo, mas não faça o que eu
faço;
• As pessoas se inspiram no exemplo;
• Para praticarmos o que ensinamos, é preciso sermos capazes de
partilhar não apenas informações, conhecimentos e
competências, mas também valores de convivência.
HUMILDADE INTELECTUAL
• Consiste em perguntar o que se ignora;
• Ser Humilde não é ser Subserviente: Humilde é a pessoa que sabe
que não é a única que sabe, que sabe que não sabe tudo, que sabe
que a outra pessoa sabe o que ela não sabe, que sabe que ela e a
outra pessoa poderão saber muito juntas, que sabe que ela e a
outra pessoa nunca saberão tudo o que pode ser sabido;
• Um educador que queira liderar ou um líder que queira ser
educador na gestão de pessoas precisa ser capaz de ter dúvidas;
• É fundamental questionar-se: “Será que o que estou fazendo é o
melhor? Será que este é o único modo de pensar?
 Integrador
• O INTEGRADOR une seus liderados em busca de
uma causa.
• O INTEGRADOR inspira a equipe a ir mais longe;

• O INTEGRADOR, desenvolve em sua equipe o senso

de cooperação, visando que o trabalho em equipe seja
um modelo de trabalho;
• O INTEGRADOR consegue “arrebanhar” suas ovelhas
que estão “desgarradas”, trazendo-as de volta;
• O INTEGRADOR faz com que todos percebam a sua
importância pessoal e sempre tendo em mente que
nunca o individuo é maior que o todo.
 Agente de Transformação

• O AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO compreende

e respeita profundamente a cultura da organização que
está inserido;
• O AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO identifica
aspectos culturais fortes da organização que possam
ajudar no processo para depois identificar aspectos
culturais que sejam empecilhos à mudança e tratá-los;
• O AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO está
constantemente vivendo e demonstrando os novos
valores para que a nova cultura se consolide;
• O AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO é aquele que
faz acontecer, obtendo resultados positivos, influencia
pessoas para que se motivem e façam a diferença.
 Energizador
• O ENERGIZADOR “transpira” Paixão: pelo que faz, pelas
pessoas, pela vida;
• O ENERGIZADOR consegue o obter o melhor das pessoas,
pois a faz acreditar em seu potencial máximo;
• O ENERGIZADOR cria um ambiente de trabalho desafiador,
competitivo, mas respeitoso e saudável para se trabalhar;
• O ENERGIZADOR mostra pelo exemplo o valor de se
trabalhar para se conquistar um objetivo;
• O ENERGIZADOR possui uma comunicação verbal eficaz,
fluente e através dela, consegue influenciar as pessoas e
direcioná-las ao objetivo;
• O ENERGIZADOR comemora as conquistas e valoriza as
pessoas, estimulando-as a continuarem a dar o melhor de si,
superar-se.
 Líder de Líderes
• O LÍDER DE LÍDERES é respeitado, pois jamais pede aos líderes
que comanda realizar alguma missão que não seja capaz de fazer por
si mesmo.
• O LÍDER DE LÍDERES é visionário. Consegue “ver” aquilo que está
além nas pessoas: seus potenciais, o que elas podem se tornar;
• O LÍDER DE LÍDERES é capaz de identificar futuros líderes e
desenvolvê-los, de ser formador de formadores;
• O LÍDER DE LÍDERES é um genuíno catalisador de resultados,
entretanto, sabe profundamente e reconhece que os resultado só
acontecem por meio de pessoas motivadas, engajadas e
recompensadas;
• O LÍDER DE LÍDERES possui maestria pessoal, ou seja, possui a
capacidade de assumir o controle de sua própria existência, tem
domínio pessoal, clareza de visão em relação à realidade e
compromisso em buscar a excelência.
Alguns Insights...
• O investimento em competências duráveis nunca é arriscado,
mesmo em situações de grande incerteza.
• As competências duráveis mais relevantes para lidar com o
futuro devem ser o foco de desenvolvimento nas organizações.
• A dificuldade de desenvolver e mensurar competências
duráveis gera resistência dentro das organizações.
• Competências duráveis são desenvolvidas principalmente pela
prática, pela ação.
• Sistemas de educação baseados em competências duráveis
evitam a obsolescência.
O investimento em competências duráveis nunca é
arriscado, mesmo em situações de grande incerteza...

• São poucas as organizações que investem em competências

duráveis.
• A maioria investe em conhecimento. Todo o esforço
educacional está voltado para a aquisição de conhecimentos
que supostamente os colaboradores precisam em seu
trabalho.
As competências duráveis mais relevantes para lidar
com o futuro devem ser o foco de desenvolvimento nas
organizações...
• Existe um leque enorme de competências duráveis:
capacidade de adquirir maestria em uma área, profissão ou
ofício; a capacidade de sintetizar; a capacidade de pensar
criativamente; a capacidade de respeitar e conviver com
pessoas diferentes; e a capacidade de atuar de forma ética.

• Essas são competências que deveriam receber prioridade nos

esforços de educação e desenvolvimento de pessoas nas
organizações.
A dificuldade de desenvolver e mensurar competências
duráveis gera resistência dentro das organizações...

• A maioria das grandes organizações investem em

conhecimento e desenvolvimento de habilidades técnicas dos
funcionários, que são facilmente mensuráveis.
• Poucas vezes se pergunta se esse conhecimento vai ajudar
os indivíduos, as equipes e a organização a crescer na
direção certa.
• Há resistência ao desenvolvimento de competências duráveis
porque se acredita que esse tipo de formação é difícil de
realizar e principalmente aferir.
Competências duráveis são desenvolvidas
principalmente pela prática, pela ação...

• Algumas organizações tentam desenvolver competências

duráveis de uma forma que na verdade é apropriada apenas
para a transmissão de conhecimento.
• Aprendizagens dentro de “sala de aula” são muitas vezes
necessárias, até para que a pessoa adquira a linguagem e o
conhecimento mínimos em determinado assunto.
• A metodologia para a aquisição de uma competência durável
é como a das artes marciais. Aprende-se fazendo.
Sistemas de educação baseados em competências
duráveis evitam a obsolescência...

• Numa era de informação extremamente abundante, as

pessoas precisam aprender a buscar as informações que
precisam e, a partir delas, pensar independentemente, criar e
fazer acontecer.
• Apostar no desenvolvimento das competências duráveis é
uma aposta segura quando não sabemos o que virá no
futuro.
 COMUNICAÇÃO E INFLUÊNCIA

01/17/2021
 Bibliografia
• Dutra, Joel Souza – Gestão por Competências – Artigo apresentado na 12ª Jornada da AAPSA em
parceria com o Progep. - Editora Gente – 2001
• Eboli, Marisa – Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades – Editora Gente – 2004
• Fischer, André Luis – Gestão por Competências – Artigo apresentado na 12ª Jornada da AAPSA em
parceria com o Progep. - Editora Gente – 2001
• Fleury, A. & Fleury, M.Tereza L. - Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra –
cabeça caleidoscópio da indústria brasileira – Editora Atlas – 2000.
• Hamel, Gary & Prahalad, C.K. - Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle
do seu setor e criar os mercados de amanhã. – Editora Campus 1997
• Meister, Jeanne C – Educação Corporativa – Editora Makron Books – 1999
• Schank, Roger – Virtual Leaning: A Revolutionary approach to building a highly skilled workforce –
Editora McGraw-Hill – 1997
• Ulrich, Dave – Os Campeões de Recursos Humanos – Editora Futura – 1998
• Wood,Robert & Payne, Tim – Competency Based Recruitment and Selection – a Practical Guide -
Editora Wiley – London – 1998
• Wood Jr., Thomaz & Picarelli Filho, Vicente – Remuneração por Habilidades e Competências:
Preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. – Editora Atlas - 1999