Benchmarking: Práticas para A Execelência

FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA
Curso de Especialização em Gestão

Estratégica da Qualidade
- Benchmarking -
Práticas Para a Excelência
Junho 2008
 Por Gerisval Pessoa Página 1 de 83
Sobre o Facilitador
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
Gestão Estratégica da Qualidade
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Serviços
Gestão Ambiental Empresarial
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
 23 anos de experiência profissional

Conteúdo Programático
• A Busca da Excelência
• Definições de Benchmarking
• Objetivos do Benchmarking
• Metodologia
•Tipos de Benchmarking
• Exercícios

Debate
Por que praticar Benchmarking?
• Você conhece o desempenho da sua organização?
• Você conhece o desempenho dos seus concorrentes?
• Como ela está em relação ao ano passado?
• Como ela está em relação aos seus concorrentes?
• Você quer sair da “cegueira empresarial” e entender as

perspectivas de seu negócio
• Você pode estar tendo muito sucesso, mas você tem

certeza que não poderia ser melhor?
A Busca da Excelência
Prêmios Excelência
Melhoria
ISO 9001:2000 Gestão da
Qualidade
Serviços ISO 9004-4
Total
ISO 9004-2
ISO 9004-1
Gestão da Qualidade
ISO 9001
ISO 9003 ISO 9002
Garantia da Qualidade
MIL-Q-9858 1987
Rev 1994

Tendências Nacionais da Gestão
FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da

Qualidade
Missão
“ Promover a conscientização para a
excelência na gestão das organizações e
facilitar a transmissão de informações e
conceitos relativos às técnicas e práticas bem-
sucedidas, por meio do Prêmio Nacional da
Qualidade ”

Objetivo dos Prêmios Nacionais da Qualidade
• Estimular o desenvolvimento cultural, político,

científico, tecnológico, econômico e social de um país.
• Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com
vistas ao benchmarking.
• Fornecer para as organizações, referencial (modelo)
para um contínuo aperfeiçoamento (melhoria).
• Conceder reconhecimento público e notório à
excelência da qualidade da gestão para organizações
“Classe Mundial”.

Fundamentos de Gestão
Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
 Pensamento sistêmico: entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
 Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo

patamar de conhecimento para a organização por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
 Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à

criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

 Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta,

democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações
de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
 Orientação por processos e informações: compreensão e

segmentação do conjunto das atividades e processos da
organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base
a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração
as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

 Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a

organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no
longo prazo, visando a sua perenização.
 Geração de valor: alcance de resultados consistentes,

assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
 Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as

pessoas, criando condições para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho
por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e
espaço para empreender.

 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e

entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
 Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em

conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para
ambas as partes.

 Responsabilidade social: atuação que se define pela relação

ética e transparente da organização com todos os públicos com os
quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte
integrante da estratégia da organização.

Excelência em Gestão - FNQ
Critérios, Itens e Pontuação Máxima
1. Liderança .........................................................................................................110
1.1 Governança corporativa ...................................................................................40
1.2 Exercício da liderança .......................................................................................40
1.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................30
2. Estratégias e planos .........................................................................................60
2.1 Formulação das estratégias ..............................................................................30
2.2 Implementação das estratégias ........................................................................30
3. Clientes ..............................................................................................................60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30
3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30

4. Sociedade ...........................................................................................................60
4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30
4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30
5. Informações e conhecimento ...........................................................................60
5.1 Informações da organização ..............................................................................20
5.2 Informações comparativas .................................................................................20
5.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................20
6. Pessoas ..............................................................................................................90
6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30
6.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................30
6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30

7. Processos ........................................................................................................110
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................50
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30
7.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................30
8. Resultados .......................................................................................................450
8.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100
8.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................60
8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................60
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30
Total de pontos possíveis ................................................................................1.000

5 – Informações e Conhecimento
Este critério examina a gestão das informações,

incluindo a obtenção de informações comparativas
pertinentes. Também, examina como a organização
identifica, desenvolve, mantém e protege os seus
ativos intangíveis.
5.1 Informações da organização
5.2 Informações comparativas
5.3 Ativos intangíveis

5.2 Gestão das Informações Comparativas
Este item examina a implementação de processos

gerenciais que contribuem diretamente
para o objetivo de obter informações de outras
organizações para comparar o desempenho
e melhorar processos e produtos.

Examina:
a) Como são identificadas as fontes de informações

comparativas?
b) Como são obtidas e mantidas atualizadas as informações

comparativas?
c) Como as informações comparativas obtidas são analisadas

visando a sua adaptação à realidade da organização?
d) Como são asseguradas a confidencialidade e a integridade e

a disponibilidade das informações trocadas com outras
organizações?
Concluindo...
Metodologia de Benchmarking e
Internalização de experiências

Padrão de Comparação Buscado
• A vantagem do benchmarking é
que as melhores práticas, por mais
ousadas que pareçam, são
4 Classe factíveis porque já são praticadas
Mundial por alguém.
• Benchmarking já começa a fazer

3 Melhores
sentido...
práticas
• Para isso não é necessário
2 Melhorias sobre as
comparar-se com empresas classe
práticas atuais
mundial.
Paridade ou práticas • Resultados apenas elevam a
1
inferiores às atuais auto-estima da organização.

O que são Melhores Práticas?
São aquelas que:
• Demonstraram produzir resultados superiores.
• Foram selecionados por um processo

sistemático de escolha.
• São julgadas como exemplares e de sucesso

comparativo.
Precisam também ser de adaptação

possível à organização
Definições
Existem várias definições das quais podemos

destacar:
• Os japoneses têm uma palavra para o fenômeno:

dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o
“melhor do melhor” com base num processo de
melhoramento que consiste em procurar, encontrar
e superar os pontos fortes dos concorrentes.
• “Benchmarking é, um método estruturado de

aprendizagem de outras organizações e a aplicação
desse conhecimento na melhoria dos processos de
trabalho” – WATSON
Definições
• “Benchmarking é, um processo sistemático e contínuo
para a avaliação de produtos, serviços e processos de
trabalho de organizações, as quais são reconhecidas
como as melhores práticas implementadas, com o
objetivo de melhoria de todo o sistema organizacional.” –
SPENDOLINI.
• Benchmarking é a busca das melhores práticas na
indústria que conduzem ao desempenho superior. -
(Camp)
• Benchmarking é o processo contínuo de medição de
produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes
concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes
em suas indústrias. (David T. Kearns, Xerox Corporation)
Histórico ...
O Benchmarking é tão antigo quanto a própria

civilização. Já em 500 a.C. SUN TZU, um
general chinês, escreveu “quem conhecer o
inimigo como a si mesmo, não precisará temer
o resultado de cem batalhas”.
batalhas Estas palavras
ilustram muito bem a preocupação em
identificar os pontos fortes e fracos dos
inimigos e promover melhorias no seu próprio
exército.

O Conceito
• Contínuo • Sistemático • Avaliar • Práticas de negócio
• Permanente e • Estruturado
Um • Processo para • Compreender as
• Produtos
• De longo
• Formal • Medir • Serviços
prazo os
• Analítico • Comparar • Processos de trabalho
• Organizado • Apreciar • Operações
• Funções
• Empresas • De classe mundial

das que são • Reconhecidas como Com a
• Organizações • Melhores da classe finalidade
• Identificadas • Representantes das de
• Instituições
melhores práticas
• Comparação organizacional
• Melhoria organizacional
• Atingir ou superar as melhores marcas da indústria
• Desenvolver objetivos de produtos/processos
• Estabelecer prioridades, metas, objetivos

Diferença entre Benchmarking e Benchmark
BENCHMARKING é o Processo.
BENCHMARK é o Referencial.

Por que fazer Benchmarking?
• Planejamento Estratégico
• Desenvolver planos a curto, médio e longo prazos.
• Previsão
• Prever tendências em áreas relevantes de negócios.
• Novas idéias
• Aprendizado funcional; pensando “para fora da caixa”.
• Comparações entre produtos/processos
• Comparar concorrentes ou organizações com melhores práticas
• Estabelecimento de objetivos
• Estabelecer objetivos de desempenho com relação às práticas
que reflitam o “estado da arte”.
Gestão do conhecimento e informação
“O recurso fundamental das organizações, hoje
e no futuro, não é dinheiro, nem trabalho, nem
instalações.
Recurso Básico:
Conhecimento e Informação
Gestão do Conhecimento e
Informação
Benchmarking e Banco de conhecimentos
Diretório de
Benchmarking
 Informações gerais Usuários em rede

 Guia de benchmarking
 Fluxo do processo - metodologia
 Formulário de registro
 Carta de agradecimento
 Ações planejadas e executadas
 Processos diversos
 Resultados (melhores práticas)
 Processos diversos
Adaptado da Xerox e MCG

Do que Fazer Benchmarking?
• Produtos e Serviços
• Bens acabados; características de produtos e serviços.
• Processos de trabalho
• Como um produto ou serviço é produzido ou suportado.
• Funções de suporte
• Trabalho indireto - não diretamente associado ao processo de
produção ou apoio, por exemplo, finanças e recursos humanos.
• Desempenho organizacional
• Custos, receitas, indicadores de produção, indicadores de
qualidade, produtividade, etc.
• Estratégia
• Planos a curto ou longo prazo; o processo de planejamento.
Princípios do Benchmarking
• Reciprocidade
• Analogia (no processo e não no ramo)
• Medição x avaliação do processo

• Validação (aprender e adequar)

Objetivos do Benchmarking
•O maior e principal objetivo é APRENDER.

• Assumir e disseminar uma postura de “Organização que
aprende”.
• Vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas.
• Utilizar todo o trabalho intelectual acumulado por outras
organizações.
• Evitar erros e armadilhas do caminho.
• Desenvolver estudos que comparem o desempenho com a
concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o
atingimento de uma posição de liderança em qualidade.

• Identificar serviços e processos de alto nível de

qualidade em outras empresas, ou setores da própria
empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e
incorporar o conhecimento, quando aplicável a seus
processos e serviços.
• Alcançar a melhoria contínua.
• Ter uma metodologia estruturada para assegurar a
conclusão com sucesso de investigações abrangentes
e precisas.
• Incorporar formas novas e inovadoras de coleta de
informações, as quais normalmente são difíceis de
serem obtidas.
•Eliminar processos que estão prejudicando a
organização ou gastando recursos excessivos, com
uma geração de valor questionável.
• Obter o máximo de benefício de cada centavo gasto
com a melhoria de processos.
• Incutir nos gerentes uma filosofia empreendedora que
sempre observa os estados da arte de seu negócio e os
passos dados pelos principais concorrentes.
• Desenvolver estratégias para adotar as melhores
práticas encontradas.
• Satisfação das pessoas em trabalhar numa empresa
competitiva e bem posicionada no mercado.
Propósitos do Benchmarking
• Comparação com os mais fortes concorrentes

• Comparação das funções da organização com as
melhores práticas, independente da indústria
• Desenvolvimento de planos estratégicos para
adotar as melhores práticas encontradas
• Satisfação das exigências dos clientes
• Agir como um empresário que teme os
concorrentes

O Benchmarking permite ...
• Analisar a forma de trabalhar - o

processo.
• Conhecer os melhores no assunto.
• Incorporar as melhores práticas.
• Ganhar superioridade.
(Tornar-se também um referencial de
excelência)

Razões para o Benchmarking
SEM BENCHMARKING COM BENCHMARKING
TORNAR-SE COMPETITIVO
• Foco interno • Compreensão concreta da
concorrência
• Mudança evolucionária • Novas idéias de práticas e
tecnologias comprovadas
• Baixo compromisso • Alto compromisso
MELHORES PRÁTICAS DA INDÚSTRIA

• Não inventado aqui • Busca pró-ativa de mudanças
• Poucas soluções • Muitas opções
• Média de progresso da indústria • Grande avanço em práticas
• Atividade frenética para • Maximização da performance
recuperar terreno perdido empresarial
Razões para o Benchmarking
SEM BENCHMARKING COM BENCHMARKING
DEFINIÇÃO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES
• Baseada no histórico ou na intuição • Realidade do mercado
• Percepção • Avaliação objetiva
• Baixa adequação • Alta conformidade
FIXAÇÃO DE METAS E OBJETIVOS EFICAZES
• Carentes de foco externo • Dignas de crédito e inquestionáveis
• Reativas • Pró-ativas
• Atrás da indústria • Liderando a indústria
DESENVOLVIMENTO DE MEDIDAS REAIS DE PRODUTIVIDADE
• Insistência em projetos favoritos • Solução de problemas reais
• Forças e fraquezas não compreendidas • Compreensão dos resultados
• Rota de menor resistência • Baseadas nas melhores práticas da
indústria
Planos do Benchmarking que garante o
desempenho superior
CONSIDERAÇÕES CHAVES
• Foco na satisfação dos requisitos do cliente usuário final
• Foco nas melhores práticas
• Inclusão de tecnologias comprovadas
• Foco na simplificação da empresa
• Simplificação dos processos
• Simplificação das práticas dos processos
• Concentrar-se nos maiores contribuintes para a base de
custos
• Definir estratégia de longo prazo e de migração
• Usar ferramentas para melhorar a qualidade
Benchmarking e a Gestão de Mudanças
FATORES CHAVE PARA O SUCESSO DAS MUDANÇAS
• Crer que existe a necessidade de mudanças.
• Determinação naquilo que você quer mudar.
• Descrição de como você quer ser após as mudanças
COMO O BENCHMARKING TORNA AS MUDANÇAS BEM-
SUCEDIDAS
• A lacuna entre as práticas internas e externas cria a
necessidade de mudanças.
• A compreensão das melhores práticas da indústria
identifica o que você precisa mudar.
• As práticas desenvolvidas a partir do benchmarking
externo dão um quadro do resultado das mudanças.
Implementação e Medição da Mudança
• Decidir sobre as mudanças nas práticas e métodos.

• Experimentar o novo processo por um certo período.
• Fazer ajustes finais.
• Medir o novo processo e demonstrar resultados.
• Comparar resultados encontrados com o benchmark.
• Quando alcançar o benchmark, estabelecer novos
objetivos e metas.

Benefícios do Benchmarking
• Atendimento às exigências dos clientes.

• Estabelecimento de metas e objetivos eficazes.
• Medição real da produtividade.
• Tornar-se competitivo.
• Acelerar mudanças e estruturações.
• Forçar o questionamento dos processos.
• Não reinventar a roda
• Obter as melhores práticas do mercado.

Mitos do Benchmarking
• A metas de referência devem ser estabelecidas antes e

as práticas investigadas depois.
• Só há uma maneira de se fazer benchmarking - em
relação aos concorrentes diretos.
• Os marcos de referência são apenas estatísticas
quantitativas, com base financeira.
• As investigações de benchmarking focalizam
exclusivamente as operações que apresentam uma
lacuna de desempenho.
• O benchmarking é algo que precisa ser feito
ocasionalmente e pode ser realizado rapidamente.
• Existe em algum lugar uma empresa, muito parecida
com a minha, só que muito melhor, ela é o “marco de
referência”.
• Não se pode fazer benchmarking de organizações de
assessoria.
• O benchmarking é um exercício para fixação de metas
forçadas.
• A realização do benchmarking é mais eficaz através de
consultores externos.
• Em cada unidade de negócios, os itens para os quais
se deve fazer benchmarking não são óbvios.
• Processos não precisam de benchmarking.
• O benchmarking interno, entre departamentos e

divisões, tem apenas benefícios mínimos.
• Não há benefícios no benchmarking qualitativo.
• Benchmarking é comparar-se com a empresa
dominante da indústria e seguir seu exemplo seis meses
mais tarde.
• As práticas de referência são o mesmo que
capacitadores.

O que é e o que Não é Benchmarking
O Benchmarking é: O Benchmarking não é:

• Um processo contínuo • Um evento que ocorre uma
única vez
• Um processo de investigação
que fornece informações • Um processo de investigação
valiosas que fornece resposta simples
• Em processo de aprendizado • Copiar, imitar
com os outros; uma busca
• Rápido e fácil
pragmática de idéias
• Uma novidade, uma moda
• Uma ferramenta viável que
fornece informações úteis para
melhorar praticamente
qualquer atividade de
negócios

Fatores de Sucesso do Benchmarking
• Comprometimento da Alta Gerência

• Compreensão do próprio processo de trabalho
• Documentação adequada
• Treinamento
• Disposição para aprender com os outros e estar
sempre aberto a novas oportunidades de
mudanças
• Disposição para trocar informações
• Clareza de que a concorrência está sempre
melhorando
Indicadores de Sucesso para o Benchmarking
• Um compromisso ativo com o benchmarking por parte

da gerência.
• Uma compreensão clara e abrangente de como o
trabalho de alguém é conduzido como base para a
comparação com as melhores práticas da indústria.
• A disposição para mudar e adaptar com base nas
descobertas do benchmarking.
• A compreensão de que os concorrentes estão
mudando constantemente e que é necessário “atirar à
frente do pato”.
• A disposição para trocar informações com os parceiros
de benchmarking.
Indicadores de Sucesso para o Benchmarking
• O foco, em primeiro lugar, no benchmarking das

melhores práticas da indústria e, em segundo lugar,
nos indicadores de desempenho.
• A concentração nas empresas líderes da indústria ou
em outras operações funcionalmente melhores que são
líderes reconhecidas.
• Apego ao processo de 10 passos do benchmarking
• Abertura para novas idéias e criatividade e inovação
em sua aplicação aos processos existentes.
• Esforço contínuo de benchmarking.
• A institucionalização do benchmarking.
Comportamentos Gerenciais Importantes
para o Benchmarking
• Prover apoio de liderança no planejamento e organização do
esforço de benchmarking
• Obter consenso sobre benefícios a serem conseguidos,
empresas parceiras, abordagem a ser usada nas investigações,
os papéis dos membros das equipes de benchmarking e na
determinação das barreiras ao benchmarking eficaz
• Favorecer o ponto de vista pelo qual o benchmarking não é
trabalho extra, mas sim a maneira de se fazer mais trabalho
eficaz
• Assegurar-se de que as descobertas do benchmarking sejam
adequadamente compreendidas e aceitas
• Assegurar-se de que os níveis de desempenho necessários e
as estratégias seguidas sejam baseados nas práticas de
referência
Comportamentos Gerenciais Importantes
para o Benchmarking
• Assegurar-se de que o desempenho seja projetado e

periodicamente recalibrado com base nas descobertas do
benchmarking
• Assegurar-se de que haja consenso sobre um processo
de comunicação que irá informar a organização de seus
progressos no sentido das metas e alvos de referência
• Integrar as descobertas do benchmarking aos processos
de fixação de objetivos, avaliação de desempenho e do
plano operacional da organização
• Buscar exemplos de casos de sucesso que possam ser
utilizados para mostrar como o processo é usado e como
são aplicados”como fazer” do benchmarking

Diferenças entre as abordagens para pesquisa de
mercado, análise competitiva e benchmarking...
Pesquisa de Análise
I tem Benchmarking
Mercado Competitiva
Analisar mercados
Analisar o quê, por
da indústria,
Analisar quê e como estão
Finalidade segmentos de
estratégias dos indo os
genérica clientes ou
concorrentes concorrentes ou as
aceitação dos
empresas líderes
produtos
Práticas que
Necessidades dos Estratégias satisfazem as
Foco usual
clientes competitivas necessidades dos
clientes
Produtos e Mercado e Práticas e
Aplicação
serviços produtos produtos
Como são Sem limitações;
Usualmente satisfeitas as Atividades no são usados todos
limitada a necessidades dos mercado os tipos de
clientes benchmarking
Fontes de Analistas da Líderes industriais
Clientes
informações indústria, etc. e concorrentes

Benchmarking e o PDCA
Em que áreas não estamos
atingindo o melhor benchmark?
1
Atingimos o Identificar o Qual é a defasagem
benchmark? 6 2 (gap) ou situação
problema
Avaliar a Analisar o desejada?
solução problema
5 3
Implementar Gerar
a solução 4 soluções em
O que podemos potencial Que
Selecionar e
aprender com os planejar a soluções os
outros sobre a solução outros
implementação? utilizaram?
O que as empresas consideram
a “melhor solução? Adaptado da Xerox

Benchmarking no contexto gerencial da
melhoria contínua
Direção do
Sociedade acionistas Negócio
Estratégias de melhoria
da Organização e do
Negócio
Gestão de Melhoria de Pesquisa de

Pessoas Processos Clientes e
Concorrentes
BENCHMARKING

Metodologia de gestão de processos
Identificar processo e seu
objetivo
Estabelecer “dono” e
responsabilidades gerenciais
Identificar os clientes do Fazer o fluxograma do

processo e seus requisitos processo atual
Estabelecer indicadores e
monitorar o desempenho Simplificar o processo
do processo
Identificar e priorizar
oportunidades de melhorias
Estabelecer grupo de
Benchmarking trabalho para melhoria
do processo

Fontes de informações
Internas Externas
• Bases de dados de bibliotecas • Associações profissionais
• Revisões internas • Publicações da indústria
• Publicações internas • Relatórios especiais da indústria

• Publicações especializadas na
Pesquisa original função
• Feedback de clientes • Gerência em geral

• Publicações funcionais
• Pesquisas por telefone
• Seminários
• Serviço de consulta
• Firmas de dados industriais
• Redes
• Peritos na indústria
• Firmas de consultoria
• Fornecedores de software/hardware
E no mundo da INTERNET • Fontes em universidades

• Observadores de empresas
Contrato de Benchmarking
Acordado com a empresa parceira, incluindo os seguintes
tópicos básicos:
• Objetivo / finalidade do projeto
• Acordos relativos às atividades de benchmarking
• Não divulgação de informações entre as organizações envolvidas no
benchmarking
• Questões específicas sujeitas a exame legal
• Duração prevista para o intercâmbio (prazo)
• Equipe de benchmarking, com a identificação do líder
• Base para troca de informações
• Restrições
• Disposição
• Aprovação das partes envolvidas
• Anexo com o Programa de Benchmarking da organização, focando principalmente
os indicadores, informações e processos para benchmarking
Processo Genérico de Benchmarking
PROCESSO GENÉRICO
INDICADORES PROCESSOS DE TRABALHO
DIFERENCIAIS COMO FECHAR OS

• Quanto? DIFERENCIAIS
• Onde? • Melhores conhecimentos
• Quando? • Melhores práticas

• Melhores processos
COMPROMISSO DA GERÊNCIA
COMUNICAÇÃO À ORGANIZAÇÃO
PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
DESEMPENHO SUPERIOR
Passos para o Processo de Benchmarking
1. IDENTIFICAR O QUE MARCAR PARA REFERÊNCIA
PLANEJAMENTO 2. IDENTIFICAR EMPRESAS COMPARATIVAS
3. DETERMINAR MÉTODO DE COLETA DE DADOS E EFETUAR COLETA
4. DETERMINAR OS “DIFERENCIAIS” COMPETITIVOS CORRETOS

ANÁLISE
5. PROJETAR FUTUROS NÍVEIS DE DESEMPENHO
6. COMUNICAR DESCOBERTAS DE MARCOS DE REFERÊNCIA E OBTER

ACEITAÇÃO
INTEGRAÇÃO
7. ESTABELECER METAS FUNCIONAIS
8. DESENVOLVER PLANOS DE AÇÃO
AÇÃO 9. IMPLEMENTAR AÇÕES ESPECÍFICAS E MONITORAR PROGRESSOS
10. RECALIBRAR MARCOS DE REFERÊNCIA
• POSIÇÃO DE LIDERANÇA ATINGIDA

MATURIDADE
• PRÁTICAS PLENAMENTE INTEGRADAS AOS PROCESSOS

… Pensando para fora da caixa
Melhores práticas funcionais - classe mundial
Melhores práticas funcionais - qualquer companhia no Brasil ou exterior
Melhores práticas da indústria ( inclui não-concorrente)
Melhores práticas do concorrente
Melhores
práticas
internas por
função

Tipos de Benchmarking
• Benchmarking Interno
• Benchmarking Competitivo
• Benchmarking Funcional
• Benchmarking Genérico

Processo de Benchmarking Interno
Modalidade quando são comparadas as

melhores práticas:
Indicadores - Informações -
Processos
similares existentes em diversas
unidades, dentro da própria empresa.
Processo de Benchmarking
Competitivo
melhores práticas:
Processos
similares com os concorrentes diretos.

Processo de Benchmarking Funcional / Genérico
Modalidade quando são comparadas as melhores

práticas:
Indicadores - Informações - Processos
Funções empresariais
similares ou idênticas, complexas e que
atravessam toda a empresa, com empresas em
outros ramos distintos e independentes do ramo
de atuação ou tipo dos seus produtos ou serviços .

Características dos Tipos de Benchmarking
Tipo Definição Vantagens Desvantagens

Atividades
• Dados quase sempre fáceis
similares em
de coletar
diversos locais, • Foco limitado
I nterno • Bons resultados para
áreas, unidades • Visão tendenciosa
companhias diversificadas já
operacionais,
com práticas "excelentes"
países,etc.
• I nformações relevantes para
Concorrentes os resultados de negócios • Dificuldade de coleta
diretos vendendo • Práticas e tecnologias de dados
Competitivo
para uma mesma comparáveis • Questões éticas
base de clientes • Histórico da coleta de • Atitudes antagônicas
informações
• Dificuldade na
• Alto potencial para descobrir transferência de
Organizações
práticas inovadoras práticas para
reconhecidas
• Tecnologias e práticas de ambientes diferentes
Funcional como tendo os
fácil transferência • Algumas informações
Genérico mais avançados
• Acesso a bancos de dados não podem ser
produtos/ serviços
relevantes transferidas
/ processos
• Resultados estimulantes • Consome bastante
tempo

A Equipe de Benchmarking
Cliente
patrocinador do
Benchmarking
Gerente da
Equipe
Organização do apoio
Facilitador
Treinamento
Assistência legal
Sistema de Informações
Equipe Básica
Fontes, biblioteca
(especialistas no
Apoio escritório
processo)
Etc.


melhores práticas:
Processos
similares existentes em diversas
unidades, dentro da própria empresa.

Objetivos/Premissas do Benchmarking Interno
OBJETIVOS PREMISSAS
Valorizar
Disseminar as melhores ➨ Ações das áreas
práticas internas de gestão, ➨ Esforços específicos
sob dois aspectos: ➨ Inovação (favorecer)
Motivar
➨ Melhor pontuação ➨ Adoção de Melhores
➨ Ação abrangente Práticas
➨ Reconhecer as iniciativas
internas
Inovar
➨ Idéia + tempo de aplicação

Alimentar o Banco de Conhecimentos com
as melhores práticas internas
Banco de conhecimentos
corporativo
Selecionar as melhores práticas internas
S Informações
suficientes?
N
Formular o roteiro / reconhecer responsáveis
Agendar visita / contatar com a Unidade
Realizar a visita / receber informações
Elaborar o relatório de visita / adaptar

procedimentos
Formular o plano de implantação
Implantar / agir corretivamente

Processo de Benchmarking Competitivo

melhores práticas:
Processos
similares com os concorrentes diretos.

Identificar e selecionar empresas para Benchmarking
Contatar empresas selecionadas para Benchmarking
S Processo N
Colaborativo?
Acordar informações, processos e indicadores com Contratar consultoria especializada

respectivos critérios de medição/cálculos
Obter relatório dos indicadores, informações e

Acordar modelagem básica padrão para o relatório dos melhores práticas para benchmarking
indicadores, informações e processos
Acordar periodicidade de intercâmbio de

relatórios
Acordar contrato para intercâmbio do
programa
N
Visitar empresa
Dados
Benchmark
suficientes?
S
Identificar diferenças e melhores práticas
Estabelecer metas e planos de ações para melhorias
Implementar planos de ações

Processo de
Avaliar progressos e resultados Benchmarking
Adotar ações corretivas Competitivo
Revisar relacionamento com a empresa benchmark

Processo de Benchmarking Funcional/Genérico

melhores práticas:
Indicadores - Informações - Processos
Funções empresariais
similares ou idênticas, complexas e que
atravessam toda a empresa, com empresas em
outros ramos distintos e independentes do
ramo de atuação ou tipo dos seus produtos ou
serviços .

Identificar e selecionar os processos para
benchmarking
Identificar e selecionar as empresas para

parceria
Contatar as empresas selecionadas
Acordar contrato para intercâmbio do

programa
S
Processo de Informações
suficientes?
Benchmarking N
Formular o roteiro / reconhecer responsáveis
Funcional/Genérico
Agendar visita / contatar com a empresa
Realizar a visita / receber informações
Elaborar o relatório de visita / adaptar

procedimentos
Formular o plano de implantação
Implantar / agir corretivamente

Benchmarking X Ética e Conduta
• Nunca solicitar informações que não poderão ser

respondidas em troca.
• Nunca partilhar informações delicadas ou sigilosas
com competidores diretos.
• Observar a Lei Sherman Antitruste. Informações de
preços ou de participação no mercado não poderá ser
trocada com concorrentes.
• Observar estritamente a confidencialidade das
informações.
• Nunca citar uma organização sem sua permissão.
• Nunca buscar obter informações confidenciais por vias
indiretas ou de candidatos a emprego.
• Em feiras e conferências, apresentar-se corretamente

ao coletar informações. Revelar sempre a identidade
organizacional.
• Nunca usar consultores para coletar informações, sob
qualquer tipo de pretexto falso ou enganoso.
• Solicitação de propostas (concorrências falsas) de
concorrente é ilegal.
• Nunca buscar ou aceitar de fornecedores informações
de concorrentes.
• Obter listas internas e organogramas sempre por via
direta, através de representação correta.
• A engenharia reversa somente é aceitável se o produto

ou serviço for legalmente obtido.
• Nunca tirar vantagens de empregados dos níveis mais
baixos dos concorrentes ou parceiros.
• Nunca pressionar empregados de concorrentes ou
parceiros na obtenção de informações sigilosas.
• O coletor de dados ou visitante deverá apresentar
sempre a identidade correta e o propósito da atividade
de benchmarking.

Visitas
Atividades prévias
• Documentar os objetivos
• Carta de apresentação
• Roteiro das visitas
• Revisão das informações disponíveis a respeito da empresa parceira
• Preparação de um questionário sobre os tópicos a serem discutidos
• Preparação para responder porque uma pergunta está sendo feita
• Preparação de um conjunto de respostas baseadas nas nossas operações
e saber quais informações podem ser compartilhadas
• Elaboração dos modelos de relatórios
• Envio de um breve resumo dos tópicos a serem cobertos para que o
parceiro possa se preparar para a discussão

Visitas
Atividades prévias
• Expectativas para a visita e uma visão geral das questões que
podem ser incluídas
• Proposição de uma agenda para as reuniões
• Duração da visita
• Nível de conhecimento e capacitação das pessoas que
participarão das reuniões
• Discussão dos tipos e formatos das informações a serem trocadas
e como as informações serão usadas

Visitas
Durante a visita
• Apresentar-se corretamente
• Assumir uma postura de aprendizado
• Iniciar a visita, sempre, apresentando a Empresa/Unidade
• Trocar sempre cartões de visita
• Declarar os objetivos da visita
• Não usar termos peculiares à Empresa/Unidade
• Usar o questionário ou uma lista de verificação
• Fazer somente perguntas pertinentes ao assunto
• Tomar notas de todas as informações
• Esclarecer os pontos que ficarem duvidosos
• Oferecer uma visita recíproca

Visitas
Após a visita
• Enviar uma carta de agradecimento pela visita

• Fazer um relatório da visita
• Enviar uma cópia do relatório para o anfitrião

Erros mais comuns em visitas
• Escolher muitos assuntos diferentes

• Só escolher empresas do mesmo ramo
• Esquecer as co-irmãs
• Não fazer planejamento do benchmarking
• Relevar a importância dos indicadores
• Fazer perguntas irrelevantes
• Não anotar
• Subestimar a importância da validação
interna

Como não fazer Benchmarking
• Apressar a execução
• Definir foco muito amplo ou genérico
• Usar Benchmarking em processos triviais
• Usar Benchmarking em situações de “vida ou
morte”
• Usar Benchmarking se a empresa ainda não fez
qualquer esforço em termos de Planejamento
Estratégico e Qualidade Total

Desafios e Problemas
• Falta de patrocínio
• Formação da equipe de benchmarking
• Equipes que não compreendem bem seu próprio trabalho
• Equipes que almejam demais
• Gerentes que não compreendem o comprometimento
necessário
• Enfocando medições numéricas ao invés de processos
• Não posicionamento do benchmarking dentro de uma
estratégia maior
• Mal entendimento da missão, metas e objetivos da
organização
• Assumindo que todo projeto necessita de visitas a outras
empresas
• Não monitorar o benchmarking

Benchmarking: Práticas para A Execelência

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FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA

Curso de Especialização em Gestão

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 Por Gerisval Pessoa Página 3 de 83

• Você conhece o desempenho da sua organização?

• Você conhece o desempenho dos seus concorrentes?

• Como ela está em relação ao ano passado?

• Como ela está em relação aos seus concorrentes?

• Você quer sair da “cegueira empresarial” e entender as

• Você pode estar tendo muito sucesso, mas você tem

 Por Gerisval Pessoa Página 5 de 83

FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da

 Por Gerisval Pessoa Página 6 de 83

• Estimular o desenvolvimento cultural, político,

 Por Gerisval Pessoa Página 7 de 83

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

 Pensamento sistêmico: entendimento das relações de

 Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo

 Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à

 Por Gerisval Pessoa Página 8 de 83

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

 Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta,

 Orientação por processos e informações: compreensão e

 Por Gerisval Pessoa Página 9 de 83

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

 Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a

 Geração de valor: alcance de resultados consistentes,

 Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as

 Por Gerisval Pessoa Página 10 de 83

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e

 Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em

 Por Gerisval Pessoa Página 11 de 83

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

 Responsabilidade social: atuação que se define pela relação

 Por Gerisval Pessoa Página 12 de 83

 Por Gerisval Pessoa Página 13 de 83

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 Por Gerisval Pessoa Página 15 de 83

Este critério examina a gestão das informações,

5.1 Informações da organização

5.2 Informações comparativas

5.3 Ativos intangíveis

 Por Gerisval Pessoa Página 16 de 83

Este item examina a implementação de processos

 Por Gerisval Pessoa Página 17 de 83

a) Como são identificadas as fontes de informações

b) Como são obtidas e mantidas atualizadas as informações

c) Como as informações comparativas obtidas são analisadas

d) Como são asseguradas a confidencialidade e a integridade e

5.2 Gestão das Informações Comparativas

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• Benchmarking já começa a fazer

 Por Gerisval Pessoa Página 20 de 83

São aquelas que:

• Demonstraram produzir resultados superiores.

• Foram selecionados por um processo

• São julgadas como exemplares e de sucesso

Precisam também ser de adaptação

Existem várias definições das quais podemos

• Os japoneses têm uma palavra para o fenômeno:

• “Benchmarking é, um método estruturado de

O Benchmarking é tão antigo quanto a própria