A Programao Neurolongstica e o Sucesso nos Negcios

A diferena que faz a diferena

Sue Knight

Traduo Ana Beatriz Rodrigues e Priscila Martins Celeste

Ediouro

O que PNL?

Programao Neurolingstica (PNL) o estudo do que promove xito no pensamento, na linguagem e no comportamento. uma forma de codificar e reproduzir a excelncia que lhe permite alcanar consistentemente os resultados que deseja tanto para si mesmo quanto para os seus negcios. O mundo dos negcios est mudando com tamanha rapidez que a necessidade de expertise em habilidades especficas foi substituda pela necessidade de aprender e diferenciar. Um nmero cada vez maior de empresas busca criar uma organizao voltada para o aprendizado: uma organizao na qual os indivduos administrem seu prprio desenvolvimento e aprendam a utilizar suas capacidades e concretizar seu potencial. Isso no se consegue, entretanto, usando-se mtodos do passado. Faa o que sempre fez e voc continuar conseguindo o que sempre conseguiu! A chave para o futuro est dentro dos indivduos. E a capacidade de administrar seus pensamentos, seus conflitos e sua experincia que far a diferena entre os indivduos e organizaes que abriro caminho para um futuro novo, interessante e cooperativo e aqueles que ficaro rapidamente margem, tentando seguir os lderes.

A chave para o sucesso no futuro: a mudana vem de dentro

Muitos dos livros atuais sobre o futuro do mundo dos negcios sugerem que as empresas precisam passar pela reengenharia. No entanto, o segredo do sucesso dessa reengenharia no est em renovar inteiramente a estrutura da organizao, mas sim em reprogramar de dentro para fora sua forma de pensar e suas atitudes. A cultura de uma organizao um reflexo das pessoas que nela trabalham, especialmente das que ocupam os cargos mais altos. Os padres de um lder tornam-se inevitavelmente os padres da organizao da qual ele faz parte. Seja ou no um gerente, na teoria ou na prtica, voc um lder. Voc influencia o ambiente no qual se encontra. Conhecendo e atuando sobre seus padres internos, voc influencia suas vivncias ou experincias. O sucesso vem de dentro. Depende de sua capacidade de alcanar um nvel perfeito de excelncia em tudo que pensa, diz ou faz. Peter Senge introduz o conceito de domnio pessoal no livro A Quinta Disciplina. A PNL ensina como faz-lo.

A excelncia especfica ao contexto

Dominando as tcnicas e o raciocnio apresentados neste livro, voc aprender a produzir a excelncia em qualquer rea que escolher. A excelncia especfica ao contexto. Muitos modelos didticos falham por presumirem que algo que funciona em um contexto funcionar em outro. O que faz um lder em uma empresa muito diferente do que o faz em outra. A PNL lhe possibilita codificar a excelncia e ampli-la, a fim de definir o que realmente d resultado para voc em seu ambiente. Mais especificamente, a PNL pode lhe permitir: Acelerar sua capacidade de aprendizado para que voc no s gerencie a mudana como tambm a inicie, tornando-lhe possvel abrir caminho em seus interesses e em sua rea de trabalho especficos; Definir resultados atraentes para si mesmo, resultados que, por sua natureza, assumam mpeto prprio e maximizem as chances de se conseguir o que se quer, tanto no mbito pessoal quanto nos negcios; Desenvolver relacionamentos de alta qualidade com as pessoas que esto ao seu redor e com as quais voc entra em contato no dia-a-dia de sua vida profissional e pessoal; Aumentar sua sensibilidade em relao a si mesmo e aos outros, para melhor se conscientizar das mudanas sutis de comportamento e atitude e dos efeitos de sua forma de se comunicar; Desenvolver sua flexibilidade, para que voc tenha mais opes e, conseqentemente, mais influncia sobre as situaes de sua vida; Melhorar sua capacidade de gerar comprometimento, cooperao e entusiasmo nas pessoas ao seu redor; Gerenciar seus pensamentos e sentimentos, a fim de controlar suas emoes e seu destino; Desenvolver sua capacidade de entrar no inconsciente e aproveitar seu poder superior e seu potencial.

A diferena que faz diferena

Essas habilidades - e muito mais que a PNL lhe oferece - podem transformar sua experincia em todos os tipos de situao. Especialmente nos negcios, a PNL a diferena que faz diferena na comunicao, motivao, influncia, negociaes, liderana, empowerment, desenvolvimento pessoal, definio de metas, desenvolvimento organizacional... a lista infinita. Voc encontrar suas prprias aplicaes - essa a verdadeira alegria da PNL.

COMO FUNCIONA A PNL

A PNL o estudo do talento excepcional. o estudo dos processos conscientes e inconscientes que se combinam, capacitando as pessoas a fazerem o que fazem. A PNL presta pouca ateno ao que as pessoas dizem fazer, pois isso normalmente assemelha-se pouco ou nada ao que elas realmente fazem. Voc poderia achar que, perguntando s pessoas bemsucedidas qual o seu segredo, receberia respostas precisas. Ledo engano! As pessoas muitas vezes no tm conscincia do segredo de seu sucesso. As peas, antes desconhecidas, s vezes so chamadas de magia da PNL. No magia, apenas a conscincia do que realmente faz diferena e que, com tanta freqncia, est ausente da maioria dos modelos e tcnicas. A utilizao das ferramentas da PNL lhe trar tona essas peas desconhecidas, permitindo-lhe "codificar" o talento. esse o segredo da magia da PNL.

A magia da PNL
H coisas que voc faz e que (ainda) no entende. Voc sabe, por exemplo: O que faz de diferente nos relacionamentos em que h perfeita comunicao nos casos em que sabe o que a outra pessoa dir antes que ela o diga? Como controla seus sentimentos em algumas situaes quando em outras perde o controle? .Como gerar, em situaes nas quais se sente especialmente confiante, a sensao de calma e certeza interior mesmo quando todos esto contra voc? Em suma, quando souber as respostas a essas perguntas e outras semelhantes, voc comear a ter mais opes quanto sua forma de pensar e de se comportar. Ter mais influncia sobre o seu destino.

O NOME
PNL significa Programao Neurolingstica. Programao: a codificao da experincia. Um programa uma srie de etapas destinadas concretizao de uma meta especfica. Os resultados alcanados e os efeitos gerados em si e nos outros so conseqncia de seus programas pessoais. Existe uma seqncia de padres de pensamento e comportamento que resulta em sua experincia. Atravs da conscientizao dessas seqncias, voc pode codificar a estrutura de sua prpria experincia e da dos outros. Neuro: Refere-se ao seu sistema neurolgico, forma como voc usa os sentidos viso, audio, tato, paladar e olfato para traduzir sua experincia em padres de pensamento, tanto conscientes quanto inconscientes. Est relacionado tanto sua fisiologia quanto sua mente, e a seu funcionamento como um nico sistema. Grande parte da PNL tenta aumentar sua conscincia em relao ao seu sistema neurolgico e ensinar a administrlo.

Lingstica: Refere-se forma como voc usa a linguagem para entender sua experincia e como comunica essa experincia a si mesmo e aos outros. Seus padres de linguagem so uma expresso de quem voc e de como pensa. H quem diga que John Grinder e Richard Bandler, fundadores da PNL, isolaram-se em uma cabana nas montanhas da Califrnia e fizeram-se a seguinte pergunta: "Como devemos chamar esse trabalho?" John Grinder lingista. Richard Bandler, na poca, era programador e matemtico. Os dois vinham estudando o funcionamento da mente. Conseqentemente, pensaram no nome Programao Neurolingstica, uma integrao de todos esses elementos. Grande parte da PNL no novidade. Muitas das idias j existiam antes de John e Richard as reunirem sob o nome PNL. Eles usaram seus conhecimentos sobre a seqncia do pensamento e os padres da linguagem para codificar a excelncia. Deram a esse conjunto de conhecimentos um novo propsito e, no processo de codificao da excelncia, fizeram suas prprias descobertas. Nasceu ento a PNL, que continua a crescer.

As mudanas que voc realmente deseja

Antes de descobrir a PNL, trabalhei durante vrios anos como consultora gerencial e instrutora. Ensinei, tambm durante anos, tpicos como definio de objetivos, motivao, liderana, habilidades de influncia e de comunicao. E, durante anos ainda, lutei com o problema de realmente como gerar diferena para os gerentes e instrutores treinados por mim. Entretanto, no consigo descobrir por que grande parte desses ensinamentos se perdiam. Essas pessoas, por mais entusiasmadas e comprometidas que estivessem, voltavam rapidamente a adotar as formas originais de pensamento e comportamento. A simplicidade e elegncia da PNL est no fato de abordar o que funciona. Parece bvio demais, mas parte da magia est em descobrir exatamente o que funciona. Nos anos em que venho ensinando e usando a PNL, testemunhei mais mudanas sustentveis do que jamais vira antes. Dominando as abordagens mencionadas neste livro, voc pode aprender a fazer as mudanas que realmente deseja e que sejam adequadas s pessoas que quer ter sua volta.

O JARGO
Com um nome como Programao Neurolingstica, no surpresa constatar que a PNL est repleta de jarges. Sistemas representacionais, submodalidades, metaprogramas, pressuposies, posies perceptivas! E o metamodelo, um modelo sobre a linguagem, inclui ainda outros termos _ quantificadores universais, operadores modais da necessidade, equivalncia complexa... Optei por evitar o jargo sempre que possvel, j que a minha meta escrever este livro como uma forma de oferecer um guia simples e til para a PNL no trabalho.

PRINCPIOS DA PNL

A PNL desenvolveu uma cultura prpria. Tal cultura inclui princpios relacionados forma como a PNL ensinada e usada. So eles:

A PNL comea por voc

A PNL comea por voc. S quando aprende a administrar a si mesmo que voc pode influenciar os outros. Entendendo como as tcnicas e o pensamento trabalham a seu favor, voc estar mais preparado para facilitar a mudana no ambiente do qual faz parte. O inconsciente tem um poder consideravelmente maior do que o consciente. A PNL emprega tcnicas que ensinam tanto ao consciente quanto ao inconsciente. O melhor treinamento em PNL incorpora muitos dos elementos caractersticos do aprendizado acelerado e, portanto, poderoso e rpido. A harmonia pessoal, com o que voc acredita, diz e faz, a receita para o sucesso pessoal. Voc certamente se sentir confiante na presena de um profissional de PNL competente, pois os sinais que ele lhe dar so uma verdadeira representao de quem e quais so suas crenas.

Cdigo de conduta
A PNL uma forma de pensar e de se comportar. Pode se tornar um cdigo de conduta. No duvido que a PNL, se aplicada com elegncia e respeito, possa melhorar a qualidade de tudo que voc fizer. A PNL parte da premissa de que voc j tem dentro de si todos os recursos necessrios e, portanto, concentra-se em colocar tais capacidades e habilidades para fora. Aprender a PNL um processo de crescimento e desenvolvimento pessoal.

HISTRIA DA PNL
Richard Bandler e John Grinder comearam optando por estudar as pessoas que consideravam excelentes, particularmente nas reas de comunicao e gerenciamento da mudana. Estudaram: Terapeutas, como Fritz Perls, Virginia Satir e Milton Erickson, e descobriram como eles usavam associao positiva, metforas e formas de desenvolver comunicao por meio do comportamento e da linguagem; O trabalho dos lingistas Alfred Korzybski e Noam Chomsky, atravs do qual desenvolveram seu aprendizado sobre as pressuposies e os padres de linguagem; Muitos outros, inclusive o antroplogo Gregory Bateson e o psicanalista Paul Watzlawick.

Essas descobertas originais deram origem s tcnicas que permitiram o desenvolvimento do estudo da PNL. Usando as habilidades de desenvolvimento de comunicao, Bandler e Grinder conseguiram criar uma atmosfera de facilidade e abertura com outras "figuras de excelncia" que acelerou a continuidade de seus estudos. Entendendo como seus prprios padres de linguagem representavam seus padres de pensamento, eles puderam fazer opes diferentes sobre como proceder com o trabalho. E assim continua. A PNL um processo gerativo. Voc pode estar se perguntando qual a relao de todas essas pessoas com o mundo dos negcios. Como o trabalho de terapeutas e antroplogos pode ser relevante para nosso ambiente de alta tecnologia, onde as mudanas so contnuas? A ligao est na palavra "contnuas". Todos esses modelos iniciais diziam respeito mudana. Fritz Perls, Virginia Satir e Milton Erickson eram mestres da mudana. Os processos que utilizavam encontram paralelos absolutos na mudana que tentamos gerenciar nos negcios, tanto para os indivduos quanto para as organizaes.

Melhoria contnua
O atual trabalho da PNL beneficia-se de tudo que a precedeu. As tcnicas que aprendemos so tcnicas que usamos medida que continuamos a aprender. um processo de melhoria contnua. Um de meus representantes disse-me certa vez: "O que vou fazer quando no houver mais nada a aprender em PNL?" Acredito que esse dia nunca chegar enquanto permanecermos na estrada da descoberta.

REUNINDO OS ELEMENTOS
Estudei e experimentei o treinamento em PNL durante mais de um ano antes das peas comearem a se encaixar em seus lugares. Eu usava partes delas, mas na realidade no tinha noo do todo. Foi ento que, num belo dia, no corao da Cumbria... Minhas mos suavam frio quando os engenheiros entraram na sala de treinamento... Eram dezoito, o ltimo grupo. Eram engenheiros que haviam evitado todas as reunies anteriores. A empresa decidira reuni-los em um nico grupo. Normalmente, cada grupo era composto de apenas doze membros. Vrios deks estavam perdendo o dia de trabalho para estar ali. "Ali" era uma sala de treinamento escura e fria. L fora, o sol brilhava no cu. Ningum me dirigiu a palavra ao entrar na sala, a no ser que eu lhes dirigisse a palavra, e mesmo assim a resposta era monossilbica. Sentaram-se, braos e pernas cruzados, com uma expresso de quem pergunta: "Ento, o que voc acha que vai nos ensinar?" Senti um frio no estmago. Tinha diante de mim trs dias corridos com eles. Comecei com as perguntas introdutrias de praxe: "O que vocs esperam desse treinamento?" O porta-voz do grupo respondeu: "Quer saber mesmo, queridinha? No queramos estar aqui. Se no estivesse aqui, estaria no meu departamento, fazendo o meu trabalho e, sem dvida, l que gostaria de estar." Eu havia trabalhado com grupos dessa empresa junto com um colega, Charles, durante

vrios anos. A reputao de Charles com esses engenheiros era insupervel Gostavam dele e admiravam-no. Naquele momento, optei por ser Charles. Adotei o tipo de postura que ele adotaria. Em geral, Charles se sentava calmamente no incio desse tipo de sesso e no tentava impressionar ningum. Fiz o mesmo. Ele sempre enfatizava que todos mereciam respeito e que cada pessoa tinha uma riqueza e experincias a oferecer. Imaginei como seria acreditar nisso com relao a esse grupo. Charles usava e abusava das metforas. Na maioria das vezes, as metforas com um grupo como esse tinham a ver com esportes, principalmente com sinuca. Felizmente, eu tinha captado algumas dicas ao longo do caminho, por isso tinha essa opo. Assumi cada vez mais o que conhecia do estilo, pensamento, crenas e valores de Charles. Comecei a ficar mais vontade, mais confiante. Aos poucos, alguns membros do grupo descruzaram os braos e comearam a se aproximar. Alguns chegaram a fazer perguntas. No decorrer do dia, as coisas continuaram a melhorar. O verdadeiro sinal do meu sucesso ocorreu quando, ao final do segundo dia, o porta-voz do grupo se aproximou de mim e disse: "Voc legal." At aquele momento, ele praticamente no dissera uma palavra. Respondi como Charles responderia, com um sorriso esperto. O treinamento foi um sucesso. Fui convidada a realizar diversas outras sesses em outras divises. Isso, de forma simplificada, foi a PNL na prtica.

PARTE I ELEMENTOS DA PNL

Uma jornada de descobertas

A PNL rene muitas tcnicas que j existem h vrios anos, associando-as a novas descobertas. ao mesmo tempo um estudo dos mestres da mudana - alguns dos quais j morreram - e um reconhecimento dos talentos que existem dentro de cada um de ns. A PNL uma jornada de descobertas. Quando decidi escrever este livro, meu editor e eu discutimos detalhadamente qual seria a estrutura adequada. A PNL no evoluiu em seqncia cronolgica - praticamente "explodiu" no mundo da terapia e, hoje, est fazendo o mesmo no mundo dos negcios. Como estruturar um assunto de forma a permitir que o leitor entendesse os elementos e comeasse a apreciar e experimentar o poder do todo? Tentei muitas abordagens antes de decidirmos usar o nome Programao Neurolingstica como base da estrutura. Falar fcil... Os elementos da PNL no se encaixam perfeitamente nas categorias de Programao, Neuro e Lingstica. No entanto, essas palavras funcionam como ttulos gerais teis sob os quais se pode introduzir o assunto. Peo a tolerncia dos puristas que poderiam questionar a categorizao exata de cada um desses elementos. Da mesma forma, enfatizo que o contedo deste livro no , de forma alguma, completo em sua cobertura da PNL. Escolhi as peas da PNL que acredito servirem como uma introduo til e que seriam mais relevantes ao trabalho. A primeira parte a Programao da PNL - a modelagem. Na modelagem, aprende-se no s como reunir todas as habilidades da PNL para trazer luz e codificar o talento excepcional, mas tambm mostra-se como acessar os recursos ocultos dentro de si para comear a realizar seu verdadeiro potencial. Esses elementos podem ser usados de formas diferentes. Como tcnicas independentes, eles lhe permitiro melhorar a qualidade de seus relacionamentos e obter um maior controle e mais opes em sua vida e nos resultados que alcana. Alm disso, embora muitos desses elementos tenham sido descobertos por meio do processo de codificao da excelncia, hoje eles tambm so usados para melhorar a qualidade do processo de codificao em si. Por

exemplo, sua conscincia e compreenso das distines mais sutis na linguagem e no comportamento lhe permitiro descobrir a diferena que faz diferena nos modelos de excelncia que voc escolher estudar. Voc pode se deparar com pessoas com diferentes pontos de vista e diferentes opinies quanto aos elementos da PNL. Tudo bem. Acredito que o importante que cada um de ns tome a PNL pelo que ela , um processo de descoberta. Os elementos que inclu aqui constituem uma introduo PNL. No s existem outros elementos conhecidos e ensinados como sem dvida outros esto sendo descobertos enquanto eu escrevo este livro. Ofereo-lhes essas habilidades essenciais como forma de desenvolver sua conscincia e sensibilidade, tanto para si mesmo quanto para os outros. Se conseguir isso, voc j ter iniciado o processo de mudana. Na parte sobre Neuro, tratamos da forma como usamos a mente, o corpo e os sentidos para pensar e entender a experincia. Quanto maior a conscincia em relao aos seus padres de Pensamento, maior a flexibilidade e, portanto, maior a influncia sobre nosso destino.

Poder do pensamento
Inicio essa seo com os padres de pensamento. A descoberta das formas peculiares atravs das quais pensamos abriu as portas para muitos dos modelos para mudana descritos na Parte II. Existem muitos livros que o estimularo a "pensar de forma positiva", "manter a calma" ou "manter o controle". A PNL lhe ensina como fazer isso, e esta seo, em particular, o ajudar a expandir o poder do seu pensamento. A PNL o faz no prescrevendo tcnicas fixas que funcionam para algumas pessoas, mas sim permitindo que voc explore o que "pensar de forma positiva", "manter a calma" e "manter o controle", por exemplo. Voc utiliza formas especficas de acessar e usar esses tipos de recursos, por menor que tenha sido a freqncia e por mais breve o tempo em que possa t-los usado no passado. Depois que entender os elementos de seu "programa pessoal", voc pode utiliz-los quando quiser. Esta seo despertar sua conscincia para as formas como voc faz o que faz um passo para o domnio pessoal.

Estilos nicos
Nesta seo, incluo tambm os filtros. A percepo que voc tem a respeito das situaes e das pessoas governada pelos filtros atravs dos quais vivncia o mundo. Reconhecendo esses filtros, voc pode aumentar a compreenso que tem de sua capacidade de relacionar os estilos peculiares das pessoas que o cercam. Por exemplo, j notou como algumas pessoas, quando reunidas, conversam sobre o que faz falta e diferente nas idias e propostas de que gostam? Em contrapartida, j notou que outras buscam o que gostam e como suas idias se comparam com outras semelhantes? Infelizmente, juntos, eles parecem falar lnguas diferentes. Muito freqentemente, as pessoas que buscam o que falta e diferente so rotuladas de "difceis".

Informaes de qualidade
Sob o rtulo Lingstica, incluo padres de linguagem, perguntas precisas e metforas. Os meios com que se pode usar a linguagem para facilitar a mudana formaram uma grande parte do trabalho inicial de John Grinder e Richard Bandler. Nos negcios, a linguagem uma das formas mais prontamente disponveis de influncia. A seo sobre padres de linguagem explora como voc pode usar seus sentidos para enriquecer sua linguagem e lhe dar vida. Com as perguntas precisas, voc pode aprender a gerar informaes de qualidade, a energia vital dos negcios. As perguntas precisas so, sem dvida, uma das ferramentas mais poderosas para se questionar as limitaes que as pessoas criam para si mesmas. Seu uso oferece uma soluo para o desafio do empowerment. Enquanto as perguntas precisas funcionam em grande parte no nvel consciente, a metfora uma forma de utilizar o inconsciente no processo de mudana. Aprenda a reconhecer e usar as metforas para envolver a mente de seus ouvintes e superar, de forma elegante, a resistncia consciente.

Programao

O processo de codificao do talento conhecido como modelagem. Quando nos colocamos no lugar de algum e reproduzimos o que esse algum faz, como o faz, e os resultados obtidos, estamos realizando o processo de modelagem. A modelagem envolve a reproduo da mesma seqncia de padres de pensamento, linguagem e comportamento que seu sujeito. Para fazer isso, voc tambm precisa assumir (embora temporariamente) sua identidade e suas crenas. De fato, usando uma metfora da rea de computao, voc est inferindo o cdigo de programa necessrio para demonstrar o talento e executando o programa como e quando quer.

Reproduzindo a excelncia
O propsito de se modelar o talento nos negcios reproduzir a excelncia. Se voc deseja reproduzir o sucesso de um vendedor, gerente ou apresentador de destaque, a modelagem lhe permitir faz-lo. Essas pessoas executam programas mentais e fsicos sobre os quais no tm conscincia e que, quase com certeza, no esto em nenhum livro padro sobre tcnicas de vendas, modelos gerenciais ou habilidades de apresentao. Os programas executados por elas podem ser especficos ao setor, ao cliente ou at mesmo ao local e ocasio. A excelncia, como tal, e especfica ao contexto. Voc pode descobrir que partes de seu programa agregam pouco ou nenhum valor e que outras podem ser desenvolvidas, resultando na ampliao do talento sob estudo.

Aprenda a aprender
A PNL portanto, em essncia, um processo ativo. Quanto mais modelar a excelncia, mais voc descobrir. A PNL funciona em um nvel acima da maior parte do treinamento tradicional. Oferece propriedade e descoberta e lhe permite aprender a aprender.

1-1 MODELAGEM

Se algum pode, qualquer um pode. Essa a base da modelagem. A modelagem diz respeito mais ao como do que ao por qu. H uma piada que diz que os adeptos da PNL no se apresentam dizendo "Como vai?", mas sim "Como se faz isso?"

Funcionrio-modelo
A modelagem pode assumir muitas formas. Algumas das habilidades mais fundamentais tero sido aprendidas atravs da modelagem de outras. Os bebs e as crianas pequenas so especialistas em modelagem. Somente quando comeam a aprender pelos mtodos mais tradicionais que comeam a perder essa habilidade. Em uma empresa, tal prtica incentivada pela premiao do funcionrio-modelo. Pode-se modelar qualquer coisa - as pessoas so excelentes em muitas esferas diferentes. Pode-se, por exemplo, ter excelncia na capacidade de: gerar compromisso e respeito; motivar a si mesmo e aos outros; vender e influenciar; dar o melhor de si nos esportes; ouvir; falar fluentemente uma lngua estrangeira; e assim por diante. Mas pode-se tambm ter excelncia em sua capacidade de: ficar deprimido;

 ficar de mau humor; irritar-se; ficar imune s emoes; procrastinar; preocupar-se. Modelando cada uma dessas habilidades, voc pode desenvolver a conscincia do processo e, com a conscincia, ter opes, opes de continuar o mesmo processo ou de fazer outra coisa.

Transferindo uma habilidade

Voc pode aplicar o processo de modelagem a si mesmo. Poderia, por exemplo, querer reproduzir uma habilidade que possui em algumas reas de sua vida ou trabalho, a fim de usla em outros contextos. Suponhamos que voc seja influente no trato com seus colegas de trabalho, mas no tenha o mesmo nvel de influncia junto aos seus clientes. Voc poderia modelar-se a fim de descobrir a diferena, para assim usar sua influncia no contexto que quiser.

Agindo como mentor

Muitas empresas possuem atualmente um sistema de mentores em que os membros do staff, como parte de seu desenvolvimento, so alocados junto a um funcionrio mais graduado ou mais experiente a fim de aprender com ele (um novo rtulo para o mtodo Funcionriomodelo) . Freqentemente, o sucesso desse sistema depende da capacidade do funcionrio mais experiente de comunicar suas habilidades. Muitas vezes, ele no conhece suas melhores habilidades nem sabe us-las. Se, entretanto, o "aluno" estiver equipado com habilidades de modelagem da PNL, ele pode trazer tona as habilidades de que precisa para aprender. O sujeito sendo modelado tambm pode se beneficiar desse processo, conscientizando-se de como estrutura sua experincia. Com essa capacidade, pode reproduzir de forma mais consistente as habilidades desejadas.

ESTRATGIAS
A PNL uma forma de codificar a excelncia. Alcanamos os resultados que alcanamos atravs dos programas que executamos. Assim como os programas de computador so uma seqncia de cdigos, os programas pessoais so uma seqncia de cdigos mentais e comportamentais. AO caminhar, falar, dirigir, ler e rir, pouco provvel que voc pense conscientemente em como faz essas coisas. Os programas que fazem isso acontecer so administrados em seu nome pelo seu inconsciente. Esses programas so

conhecidos como estratgias.

Estratgias inconscientes
No entanto, se quiser modelar a excelncia em si mesmo ou em outras pessoas, sua meta trazer tona tanto as estratgias inconscientes quanto as estratgias conscientes que lhe permitem fazer o que voc faz. Quando conhece a estratgia segundo a qual uma pessoa administrou sua experincia, voc tem a chave para reproduzir sozinho essa experincia. Quando um chef produz um jantar gourmet, est no apenas seguindo uma receita contendo os ingredientes como tambm est seguindo uma receita contendo padres de pensamento e comportamento. Ele pode, por exemplo, ter uma imagem da aparncia que deseja para o prato, acompanhada do aroma da refeio final. Pode tambm estar preocupado com o tempo de preparao e com a aparncia e textura dos ingredientes. Tem uma forma especfica de chegar ao resultado.

Estratgias para tomada de decises

Voc tem estratgias para tomar decises, tais como o que fazer para o jantar, onde ir no feriado, como planejar seu dia. Haver um padro quanto forma como far isso. Por exemplo, a forma como decidi escrever este livro foi: l. Vi outras pessoas (amigos ntimos) escreverem um livro. 2. Imaginei-me escrevendo um livro. 3. Perguntei-me vrias vezes qual seria o tema do livro e como eu o escreveria. 4. Observei e procurei exemplos de como as outras pessoas faziam isso. 5. Comprometi-me dizendo s pessoas o que planejava fazer. A compreenso de uma estratgia me proporciona opes quanto a como e quando usla. Da mesma forma, se uma pessoa quisesse influenciar minha deciso de escrever, seria til que ela entendesse minha estratgia, em vez de impor suas estratgias pessoais. Suponhamos que voc identifique que seu parceiro nas negociaes tem uma estratgia de negociao que envolve:| 1. Criar uma imagem do que deseja (visual). 2. Fazer a si mesmo uma pergunta sobre a viabilidade do resultado (auditivo). 3. Ter uma sensao de certeza de que isso que deseja (sentimentos).

Reproduzindo estratgias
Reproduzindo essa estratgia, voc estar ajudando e influenciando seu processo decisrio. Digamos que o resultado fosse pedir uma promoo para um novo cargo. Voc poderia reproduzir sua estratgia dizendo: 1. "Imagine como seria aproximar-se de seu chefe, ver-se com ele, esclarecendo seu futuro." (visual) 2. "Pergunte-se se isso factvel." (auditivo) 3. "E voc saber instantaneamente se essa a abordagem certa para voc." (sentimentos) importante lembrar que se voc perguntar a uma pessoa "Como se faz isso?", ou seja, se pedir-lhe que lembre conscientemente de sua estratgia, pouco provvel que ela possa tom-la explcita para voc. Ela pode dizer "no sei" ou lhe dir o que acha que faz. Isso raramente equivale ao que ela realmente faz. Para trazer a estratgia tona, a pessoa que voc est modelando precisa estar fazendo ou revivendo a experincia que voc deseja modelar. Consulte o Captulo 3.5 para descobrir mais sobre como modelar uma habilidade.

MODELAGEM NOS NEGCIOS

A modelagem nos negcios levou a inovaes significativas na forma de se ensinar as habilidades. Tradicionalmente, as empresas usaram programas de treinamento-padro para ensinar habilidades-padro. Na maioria das vezes, os treinandos tinham que adaptar essas habilidades ao seu ambiente especfico. Existem padres nicos que funcionam em uma empresa e no funcionam em outra. A modelagem lhe permite trazer tona esses padres especficos ao contexto a fim de reproduzir a excelncia em seu prprio ambiente. Escolhendo as pessoas que excedem dentro de sua organizao, no s voc poder reproduzir seus nveis de sucesso como tambm poder ajudar seus modelos de excelncia a alcanar maior consistncia em seu prprio desempenho.

Consistncia no desempenho
O processo de modelagem envolve observar e ouvir os modelos em ao no contexto relevante ara identificar o que eles fazem e como fazem. Sua sensibilidade, flexibilidade e habilidade em desenvolver comunicao so cruciais nesse processo. Ao entrevistar aquele que voc deseja modelar observe e escute com ateno, em vez de basear-se no que ele lhe diz. O movimento de seus olhos, o uso da linguagem e mudanas sutis em seu comportamento no-verbal transmitem uma riqueza de informaes.

Refinamento da estratgia

A alegria de modelar o fato de se poder refinar o modelo testando que elementos devem ser acrescentados excelncia e que elementos devem ser retirados, ou que no fazem diferena alguma. Eliminando um elemento de cada vez, voc pode determinar como isso afeta o resultado geral. Isso lhe permite gerar o modelo mais eficaz, que voc pode usar para ensinar aos outros, at mesmo aos prprios entrevistados. Esse processo se aplica a vrias modelagens, seja de um indivduo, uma equipe ou uma organizao completa. As habilidades necessrias para se vender um carro de luxo so muito diferentes das habilidades necessrias para se vender um programa de computador. As habilidades necessrias para motivar um grupo de operrios da linha de produo so muito diferentes das habilidades necessrias para se motivar executivos de publicidade. A modelagem lhe permite descobrir as peculiaridades do modelo, a qualidade do talento nato e a habilidade natural.

UM BENCHMARK DA EXCELNCIA
O resultado de grande parte da modelagem que ocorreu foi a descoberta de determinados padres de excelncia. Ofereo esse benchmark de excelncia com cautela. No algo fixo, continua a se desenvolver. Ofereo-o como um atalho para a excelncia hoje, mas e amanh...?

Os elementos da excelncia
Uso o termo excelncia com referncia a indivduos e organizaes que alcanam consistentemente as metas que definem para si mesmos. As pessoas e organizaes que alcanam a excelncia:

Sistemas Prestam ateno a como se encaixam no sistema maior do qual fazem parte. Sua misso destina-se a agregar valor ao sistema como um todo; tem natureza ecolgica. Anita Roddick, fundadora da The Body Shop, busca melhorar os pases com os quais comercializa. Cada vez mais bem-sucedidas tambm so as empresas areas que respeitam a cultura dos pases para os quais viajam. O desenvolvimento explorador de lugares como Costa Brava foi substitudo por uma gerncia mais sensvel em relao ao meio ambiente com o declnio do turismo. S agora, que as pessoas esto comeando a repor o que destruram, que reapareceu o interesse por essas reas.

Misso

Tm uma misso ou identidade apoiada e entendida por todos. Se for uma equipe ou uma organizao, essa misso ser uma expresso do que cada equipe ou membro da empresa realmente deseja. Por isso, freqentemente as empresas tm declaraes de misso penduradas na parede das quais os funcionrios sequer se lembram. As empresas cuja nica razo de ser so os lucros tm enfrentado dificuldades cada vez maiores e muitas desapareceram. O mesmo se aplica a indivduos e equipes. Que valor eles ou voc agregam ao sistema do qual fazem parte? Os gerentes cuja nica contribuio para o sistema a interferncia e atrasos so tolerados cada vez menos.

Crenas Tm e praticam as crenas de excelncia. Acreditam que: cada pessoa nica; todos fazem a melhor escolha que lhes est disponvel na poca; no existe fracasso, apenas feedback; por trs de todo comportamento h uma inteno positiva; o significado da comunicao seu efeito; todo problema tem soluo; quem tiver mais flexibilidade de pensamento e comportamento tem a melhor chance de sucesso; mente e corpo fazem parte do mesmo sistema; conhecimento, pensamento, memria e imaginao so resultado das seqncias e combinaes de formas de filtrar e armazenar informaes. O Captulo 2.1 explica detalhadamente essas crenas.

Capacidades So capazes de: sensibilidade para consigo mesmos e para com os outros. So capazes de reconhecer mudanas em suas posturas e nas dos outros, respondendo a elas. flexibilidade para mudar o que fazem e como fazem, quando o que esto fazendo no est funcionando. Como comparao, durante anos, as pessoas de alguns setores do mercado aprenderam um procedimento de vendas especfico 10 passos para vender seguros, ou um carro. Provavelmente, pior ainda so alguns vendedores que sequer usam passo algum.

muito diferente lidar com algum que empregue tanto sensibilidade quanto flexibilidade na forma de abordar voc e de lhe responder. pensar em termos de resultado e da habilidade de integrar os resultados delas e o seu em um nico resultado. Essa tcnica chamada de harmonizao por Genie Laborde no belo livro Influencing with Integrity.

Comportamento Agir e falar no dia-a-dia de forma a refletir sua misso, suas crenas e suas capacidades. Observando-as e ouvindo-as, sua misso, suas crenas e suas capacidades ficam evidentes. Seu comportamento harmonioso, coerente, livre de mensagens confusas. Elas agem com base em um conjunto de princpios que formam a base de tudo que fazem.

Ambiente Reconhecer que seu ambiente uma expresso do que so e do que pensam. Elas escolhem pessoas e lugares que tenham os mesmos valores, resultados comuns e que estejam envolvidas no processo de aprendizado. A aplicao da PNL cresce a cada dia. A PNL foi usada para descobrir como lderes famosos geram compromisso e paixo. Usamos a PNL para descobrir como eles pensam, como usam a linguagem e que mudanas sutis em sua linguagem gestual influenciam a resposta que recebem. Estudamos bons negociadores, pessoas capazes de discutir os assuntos mais melindrosos e levar a discusso a um acordo que ganha o compromisso de todos os envolvidos. O mundo dos esportes deu muito o que pensar nas empresas recentemente. A compreenso de como os principais atletas excedem nos permite entender os componentes da automotivao, aplicando-os a ns. Existem inmeros outros exemplos. Vendedores capazes de verbalizar desejos que seus clientes sequer expressaram, apresentadores que colocam informaes de forma atraente e motivadora, consultores que, com as perguntas mais elegantes, iniciam profundas mudanas. Como o fazem? A PNL est oferecendo as respostas.

RESUMO Melhorias contnuas

A PNL um processo de modelagem. As habilidades e tcnicas explicadas nos captulos que se seguiro so resultado da modelagem da excelncia. Como tal, um assunto em constante mudana, em constante crescimento. Quando nos envolvemos com a PNL, envolvemo-nos em um poderoso processo de aprendizado que se desenvolve constantemente.

 disso que trata melhoria contnua. O resultado da modelagem a competncia consciente, o domnio das tcnicas que termos e das habilidades que desejamos ter. Subseqentemente, toma-se uma competncia inconsciente. Torna-se uma parte natural de quem somos. Em sua forma mais simples, um processo que vimos usando a vida toda. Em sua forma mais sofisticada, uma forma de gerar excelncia em tudo que fazemos, como indivduos, como equipe, como empresa. Algumas pessoas se afastaram da PNL por causa da paixo com a qual outras pessoas proclamaram seus benefcios. No entanto, parte das preocupaes sobre esse entusiasmo e zelo tem a ver com o poder da tcnica. Ela funciona. Realmente faz diferena.

PARA REFLETIR
1. De que forma peculiar voc agrega valor: a sua famlia? a seu papel na sua empresa? a suas amizades? comunidade da qual faz parte? vida? 2. Pense nos eventos que voc programou para o resto da semana. Existe algum deles sobre o qual voc no se sente confiante ou feliz? Pense em algum que conhece e que poderia lidar com esse evento da forma que voc gostaria de lidar. Fique no lugar dessa pessoa e imagine-se lidando com esse evento como se fosse a outra pessoa. 3 Quais foram as maiores influncias em sua forma de ser hoje? O que pensa sobre as influncias que voc incorporou na pessoa que ? 4. Quem voc mais gostaria de lembrar em termos de suas habilidades ou seu estilo? Existe algum colega de trabalho ou amigo cujo estilo e habilidade voc admire? Imagine como seria se voc se parecesse com ele.

Certo dia um homem estava cuidando do jardim que beirava um deserto no Arizona. Anoitecia, e ele ouviu a distncia o som de motocicletas. Uma gangue do Hells Angels se aproximou, atacou-o, amarrou-o a uma das motos e levou-o at o deserto. L, ele foi deixado, quase morte, ao cair da noite. Ele sobreviveu noite, e comeou a recuperar conscincia quando o sol apareceu acima do horizonte. Ele sabia que sol no deserto significa morte certa. Sem comida, gua ou abrigo, ele no tinha chance de sobrevivncia. Foi ento que notou ao seu lado um pequeno arbusto. Ele

engatinhou para baixo do arbusto e ficou agachado, usando a pequena sombra que havia para se proteger dos raios do sol escaldante. Desesperou-se - ningum sabia onde ele estava. Justo nesse momento, avistou um falco que aterrissava no galho do arbusto. Para a surpresa do homem, o falco falou, e perguntou: Posso ajud-lo? Chocado, o homem respondeu: Estou morrendo de sede, minha boca e lngua esto inchadas. Preciso de gua para sobreviver. Olhe para trs - disse o falco. - H uma cobra. Siga-a, pois ela sabe onde a gua se esconde nas pedras. L voc poder beber gua. O homem voltou ao arbusto e, no dia seguinte, o falco voltou. Como est? - perguntou o falco. Consegui beber gua, mas preciso de comida para sobreviver - a gua s no basta. Fique quieto e espere at o antlope passar. Quando ele. passar, siga-o - ele pode lhe mostrar onde esto os cactos, cuja polpa voc pode comer. Quando o homem seguiu o antlope, encontrou comida e conseguiu comer. Sentindo-se mal, ele voltou ao arbusto e, mais uma vez, o falco chegou. Posso fazer alguma coisa por voc? Sim - respondeu o homem. - Embora eu j tenha matado a sede e a fome, ainda preciso de sal para sobreviver. Como posso consegui-lo? No tenha medo - disse o falco. - A raposa tambm precisa de sal Se seguir a raposa, voc ver onde ela encontra pedras para lamber que lhe daro o sal necessrio. O homem fez o que o falco disse e voltou, para descobrir que o arbusto embaixo do qual se escondia havia se queimado. O que farei agora? - perguntou. - No tenho abrigo, morrerei queimado. Foi ento que o homem percebeu que estivera no deserto todo o dia seguindo animais, Havia aprendido a encontrar comida, gua e sal. Sabia como sobreviver. Notou as ricas cores do cu medida que o sol afundava no horizonte, os azuis, os roxos e o dourado do prprio sol. Ouviu canes estranhas dos pssaros na distncia e sentiu uma enorme paz e alegria internas. Quer que lhe mostre o caminho de casa? - perguntou o falco. O homem pensou por um momento e disse: Acho que vou ficar mais um pouco.

Neuro
Muitos dos modelos tradicionais de mudana e influncia tentaram gerar mudanas atravs da manipulao de outras pessoas e do ambiente. A realidade que no podemos mudar as outras pessoas, s podemos mudar a ns mesmos. Seu ambiente controlado pelos seus padres mentais de pensamento. Existem pessoas, por exemplo, que s vem os aspectos positivos dos outros. No tm representao para coisas negativas. Em seu mundo, o mal no existe.

Nossos pensamentos enviam sinais

Nossos pensamentos manifestam-se em tudo que fazemos, muitas vezes de formas inconscientes. Entretanto, ao faz-lo, esses pensamentos enviam sinais para o mundo sobre o que queremos, em que acreditamos e quem somos. E o mundo responde a tais sinais. Conseqentemente, o segredo para influenciar essas respostas est em modificar os sinais internos. A PNL nos oferece a oportunidade de gerenciar tais representaes e sinais internos. Comea-se a aproveitar o Potencial do computador mais poderoso do mundo - a mente. Aprendendo a gerenciar seus pensamentos, voc pode: modificar a forma como experimenta as situaes e as pessoas; influenciar as reaes obtidas; manter lembranas que sustentem a pessoa que voc quer ser; criar o futuro que deseja; desenvolver os relacionamentos que deseja. E essa apenas uma lista inicial. Voc pode aprender a gerenciar sua mente de tal forma que ela trabalhe a seu favor em qualquer coisa que faa.

1-2 PADRES DE PENSAMENTO

Os padres de pensamento e a capacidade de gerenci-los constituem uma grande parte do que "faz diferena na PNL. Aprender a exercitar todos os diferentes componentes pode demorar um pouco. No entanto, cada desenvolvimento em sua habilidade de faz-lo o levar a dominar melhor sua prpria experincia. Essa habilidade, associada a outras habilidades e tcnicas da PNL, lhe permitir reproduzir no s a experincia dos outros como tambm a sua prpria experincia. Sua maior conscincia de como faz o que faz leva automaticamente a maiores opes para voc.

Padres nicos de pensamento

Seu crebro um recurso desconhecido, cuja maior parte no utilizada. As conexes que voc estabelece e a forma como representa lembranas, idias e informaes lhe so peculiares. Quando entender a natureza dessas representaes, voc comear a controlar a sua mente e, conseqentemente, sua experincia. Somos o que pensamos. Absorvemos as informaes atravs de nossos sentidos: viso, audio, tato, paladar e olfato. Representamos essas informaes em nossa mente como uma combinao desses sistemas sensrios. Nossos padres de pensamento fazem parte de nossa forma de "codificar" a experincia. A PNL nos permite influenciar o mundo. Aprendendo a administrar nossos pensamentos, aprendemos a criar a vida e a carreira que queremos para ns mesmos. A vida , literalmente, o que fazemos dela.

PREFERNCIAS NOS PADRES DE PENSAMENTO

Vamos explorar algumas dessas diferenas nos padres de pensamento. Pense em "caf". O que lhe vem mente? Uma imagem? Talvez voc tenha imaginado xcaras de caf e uma garrafa de caf. Ou talvez tenha ouvido o som do caf sendo coado. Ou talvez o barulho do caf sendo colocado na xcara.

Ou talvez tenha se assemelhado mais a uma sensao. A sensao da xcara de caf, o gosto do caf ou o aroma do caf fresco. Talvez tenha sido uma combinao de todas essas formas diferentes de pensar. Essas

diferentes formas de pensar so: Visual Auditiva Sentimentos Voc pensa em imagens. Representa as idias, lembranas e fantasias como imagens mentais. Voc pensa em sons. Esses sons podem ser vozes, rudos, por exemplo, o som do caf sendo coado. Voc representa pensamentos sob a forma de sentimentos, que poderiam ser uma emoo interna ou o pensamento de um toque fsico. Podemos incluir paladar e olfato nessa categoria de sentimentos.

Imagens, sons e sentimentos

Voc descobrir que provavelmente tem preferncia por um sistema em detrimento dos outros, tanto em sua forma de pensar quanto em sua forma de se comunicar. Seria surpresa constatar que a "comunicao" um dos maiores problemas nas empresas hoje? Considere uma reunio de negcios e o nvel de frustrao que tantas pessoas expressam nas reunies s quais comparecem. Mesmo nas reunies nas quais se cumpre um objetivo, provvel que cada um dos membros da reunio represente uma concluso de forma diferente. Por exemplo, dentre as vrias formas atravs das quais os membros de uma reunio poderiam imaginar um resultado bem-sucedido poderiam estar:

Reunies de negcios
Visual Auditiva Uma imagem de todas as aes sobre as quais se chegou a uma concluso em um quadro com nomes associados a elas. Pessoas conversando entre si no final de uma reunio e fazendo comentrios como "Isso foi realmente til. Sei exatamente o que o meu departamento vai ter que fazer a seguir". Sensao de apertar a mo de outros membros da reunio e um sentimento terno e agradvel.

Sentimentos

Depois que se conscientizar dessas diferenas, voc poder comear a not-las. A Parte II mostra como usar essas habilidades essenciais para gerar bons efeitos nos negcios. Talvez voc j consiga reconhecer as preferncias no seu pensamento. Para verificar se realmente consegue, utilize o questionrio do Captulo 3.1 - Identifique Seu Padro de Pensamento Preferido.

MOVIMENTOS DOS OLHOS

A forma como voc movimenta os olhos uma pista sobre sua forma de pensar. Por

exemplo, algum prximo de voc gaba-se de saber soletrar bem? Peca-lhe para soletrar "paraleleppedo". Observe seus olhos enquanto ela soletra. Se for realmente boa nisso, pecalhe para soletrar a mesma palavra de trs para frente. Quem sabe soletrar bem normalmente olha para cima, os olhos direita ou esquerda, para ver a palavra na mente. Como conseguem ver a palavra escrita, essas pessoas no tm dificuldade de soletr-la de trs para frente. como se estivesse escrita em uma pgina sua frente. Seu professor j lhe disse que voc no encontraria a resposta no teto? Na verdade, provavelmente encontraria. Seus olhos indicam sua forma de pensar. Normalmente, os movimentos dos olhos so organizados da seguinte forma: para cima e para a direita imagens construdas e imaginadas por exemplo, voc flutuando no ar ou voc com os cabelos azuis (supondo-se que voc ainda no os tenha pintado de azul!) para cima e para a esquerda imagens lembradas por exemplo, cenas de suas frias, a imagem da sua escola para a direita sons imaginados por exemplo, seu chefe falando com a voz de pato Donald, o som de um gato latindo para a esquerda sons lembrados por exemplo, sua msica preferida, o som da gua do chuveiro para baixo e para a direita sentimentos e emoes internas por exemplo, o toque da seda, a sensao de confiana ou tristeza para baixo e para a esquerda dilogos internos por exemplo, o que diz a si mesmo antes de fazer uma apresentao importante ou o que diz a si mesmo antes de adormecer

para a frente, sem foco imagens visuais, lembradas ou criadas por exemplo, o rosto de amigos ntimos, o trajeto imaginado de uma viagem que voc est prestes a fazer

Esses so os movimentos usuais do olho para pessoas destras, mas existem excees. Nos canhotos, essas posies podem se inverter. E importante verificar. normal ter variaes apenas na inverso dos lados. Visual sempre para cima (ou para frente). Auditivo sempre para os lados (em direo aos ouvidos) e sentimentos e dilogos internos so sempre para baixo. E, se pensarmos bem, algumas expresses na linguagem apiam tal conceito. Falamos em: olhar as coisas de frente; levantar a cabea parar de se "sentir para baixo".

Tempo para pensar

Conscientizando-se dos movimentos dos olhos das pessoas, voc poder desenvolver sua sensibilidade ao que elas esto pensando e sentindo. Se fizer uma pergunta a uma pessoa e ela ficar com um olhar vago, ao longe, para acessar as informaes necessrias para responder, no adianta dizer mais nada antes que ela termine seu processamento mental. Quando tiver terminado, ela geralmente far contato visual com voc novamente. J ouvi algumas pessoas dizerem que ficam irritadas quando a pessoa com quem esto conversando no estabelecem contato visual constante com elas. Para a maioria das pessoas, fazer isso significaria parar de pensar! A compreenso dessas distines no pensamento comea a lhe proporcionar insights quanto s formas como voc e os outros acessam e processam as informaes. Mais adiante neste livro, voc aprender a usar essa compreenso para ajudar a estabelecer comunicao, melhorar a compreenso e influenciar e codificar a excelncia.

DISTINES MAIS SUTIS NO PENSAMENTO

Existem distines mais sutis dentro de cada um dos principais padres de pensamento visual, auditivo e sentimentos. Por exemplo, as cores e nitidez de uma imagem, o tom e o volume de um som, e a fora e a localizao de um sentimento. As pessoas que controlam suas emoes e sua experincia tm capacidade de manipular essas distines sutis em seu pensamento. Aprender a exercitar e ampliar a gama de padres de pensamento leva agilidade mental em sua capacidade de pensar da forma desejada, da mesma forma que o exerccio fsico leva flexibilidade do corpo.

Voc chega em casa e entra na cozinha. As superfcies esto limpas e brancas. Em uma delas, h uma tigela de cermica azul cheia de frutas, mas verdes, uvas rosadas e vrios limes verde-brilhantes. Pega um dos limes e sente com a ponta dos dedos a textura de sua casca. Leva-o at o nariz e sente seu aroma penetrante. Tambm em uma das superfcies, encontra uma faca afiada de cozinha e uma tbua. Coloca o limo sobre a tbua e corta-o ao meio. Um pouco do suco fresco do limo espirra no ar. Voc pega metade do limo e observa os segmentos definidos, alguns cortados ao meio. Leva essa metade boca; o aroma penetrante fica ainda mais forte. Voc enterra seus dentes nele.

Corpo e mente so uma coisa s

Nesse ponto, o fluxo de saliva na sua boca provavelmente ter aumentado. Esse o poder de seu processo de pensamento. Sua forma de pensar afeta seu estado interno, o que, por sua vez, ocasiona uma reao fsica, nesse caso o fluxo de saliva. Sua mente no consegue distinguir o imaginado do que real. Por exemplo: Em seu trabalho, Jim tinha que fazer apresentaes freqentes. Embora se sentisse vontade em reunies pessoais, toda vez que tinha que fazer uma apresentao para grupos com mais de meia dzia de pessoas ficava pouco vontade e nervoso. Piorava se ele soubesse da apresentao com vrios dias de antecedncia, pois comeava a imaginar o que poderia sair errado. Imaginava, em particular, uma sala escura e, embora houvesse pessoas em sua imagem, seus rostos no eram ntidos. Geralmente, comeava dizendo a si mesmo, com uma voz interna rspida e crtica, os problemas que poderia ter. Por exemplo, no conseguiria explicar com clareza o que tinha a dizer. Quando ouvia sua prpria voz, essa parecia um suspiro. Ele podia ver as pessoas se aproximando, na tentativa de escutar, ou sentadas com um olhar distante. Sentia um enjo pesado no estmago, o corao se acelerava e a boca ficava seca. Gotas de suor brotavam na testa e na mo. E tudo isso antes mesmo de ele comear a apresentao! Resultado: voc efetivamente arruna sua vida em sua prpria mente na medida em que influencia o resultado final. Sua vida torna-se uma profecia concretizada! Ns somos o que pensamos.

GERENCIE SEU PROCESSO DE PENSAMENTO

Pense em alguma coisa que tenha feito na semana passada. Agora pense em alguma coisa que poderia ter feito na semana passada, mas no fez. A pergunta : como voc sabe que fez uma e no fez a outra? Afinal, so apenas lembranas - uma recordada, outra criada. Com que freqncia voc teve a experincia de no saber ao certo se fez alguma coisa ou no? "Ser que tranquei a porta da frente?" "Desliguei o aquecedor?"

Passado, Presente ou Futuro?

Pense em alguma coisa que fez na semana passada e que far de forma idntica amanh. Poderia ser sair da cama, escovar os dentes ou acertar o alarme para a hora desejada. Como voc consegue distinguir o que fez ontem do que far amanh? E o que fez ontem do que far

amanh? Muitos distinguem passado e futuro segundo o local onde posicionam as imagens em sua mente. Por exemplo, para algumas pessoas o passado poderia ficar atrs delas ou sua esquerda. Para outras, o futuro fica frente delas ou direita. Onde fica o seu passado? Onde fica o seu futuro? E onde est o seu presente? Identifique duas pessoas que conhea, uma de quem gosta e que admira e outra de quem no gosta. Agora pegue a pessoa de quem gosta e admira. Ao pensar sobre ela: Consegue visualiz-la? Caso consiga, qual a qualidade da imagem? Por exemplo, ela brilha ou opaca? Colorida ou em preto-e-branco, est parada ou se move? H algum som associado ao pensamento? Quais so as qualidades dos sons? So altos ou baixos, rspidos ou suaves? Qual a localizao do som? E quais so os sentimentos? O que exatamente voc sente, e onde? Agora pense na pessoa de quem no gosta e considere as mesmas perguntas. Quais as semelhanas e diferenas na qualidade do seu pensamento? O contedo irrelevante. A natureza do seu pensamento que faz a diferena. Essa capacidade de distinguir os vrios aspectos da sua experincia e os da dos outros a forma atravs da qual voc determinar a diferena que faz diferena. Vamos considerar com maiores detalhes as seguintes distines nos padres de pensamento. Distines visuais

Brilho Nitidez Tamanho Colorido/ Preto-e-branco Localizao Distncia Movimentao Velocidade

Muito ou pouco brilho? Pouca, embaada ou ntida, com foco? Maior do que na vida, do tamanho real ou menor do que na realidade? Colorido, em tons de cinza, parcialmente colorido, preto-e-branco? sua frente, ao seu lado, atrs de voc? Perto ou longe? Fotografia ou cinema? Lenta ou rpida?

Emoldurado/ Panormico Seqncia

Emoldurado ou panormico? Em ordem, imagens aleatrias ou simultneas?

Associado/ Dissociado V as coisas como se as visse de fora (dissociado) ou consegue se ver na imagem (associado)? Agora, pegue algumas imagens simples e experimente com elas. Pense, por exemplo, no seu trajeto para o trabalho. Voc pode modificar sua experincia desse trajeto e melhor-la ou pior-la experimentando sua forma de pensar sobre ela. Comece modificando algumas das distines visuais. Por exemplo, se for escura, torne-a mais clara. Depois, volte situao inicial. Se for imvel, faa-a se mover, como em um filme. Toda vez que experimentar uma distino, volte forma original antes de experimentar outra. Dessa forma, voc conseguir determinar como uma mudana especfica em uma distino afeta sua forma de experimentar a situao, nesse caso, seu trajeto para o trabalho. Voc ver que sua forma de Pensar sobre o trajeto se tomar mais relaxada, menos estressante, mais interessante e talvez mais estimulante. Inicialmente, talvez voc no esteja consciente de imagens no seu pensamento. Isso no incomum. Se acontecer com voc, faa o exerccio de olhos fechados e permita-se conscientizar-se daquilo que observa. Distines auditivas Volume Velocidade Localizao voc? Distncia Voz/som Tom Continuidade Baixo ou alto? Rpida ou lenta? Qual a origem do som? A sua frente, em um dos lados ou atrs de O som est perto ou longe? E uma voz ou voc ouve mais algum som? Se uma voz, de quem e qual o tom? Alto, baixo, mdio? O som contnuo ou intermitente?

Pegue outra lembrana. Por exemplo, sua ltima discusso no trabalho. Experimente novamente, dessa vez com distines auditivas. Por exemplo, se puder se lembrar de vozes, torne-as suaves, um suspiro. Agora vista-as com novas roupagens. Torne-as altas e retumbantes, sem se esquecer de levar a lembrana a seu estado original antes de experimentar a prxima distino.

Observe que esse experimento afeta a qualidade da lembrana. A lembrana que de incio desagradvel pode se tornar fantstica em funo da mera natureza das vozes. D a algum a voz de um personagem dos desenhos; por exemplo, Pernalonga. Que efeito isso tem? Distines de sentimento Presso Que tipo de presso voc sente? Voc tem a sensao de ser pressionado, uma presso geral ou especfica? Localizao Movimentao entorpecente? Temperatura Intensidade Ritmo Onde em seu corpo voc experimenta as sensaes? Existe movimento na sensao? agitado, uniforme, intermitente, Quente, fria, mida? Forte ou fraca? E um sentimento rpido ou lento?

Agora pense em um momento em que voc se sentia alegre. Como sente essa alegria e onde exatamente no seu corpo voc a experimenta? Experimente novamente. Dessa vez, experimente com a intensidade do sentimento. Consegue ativ-lo e desativ-lo? Leve o sentimento de volta ao estado original. Mude o ritmo do sentimento. Continue a experimentar cada elemento do sentimento, levando-o de volta ao seu estado original antes de experimentar o prximo. Voc descobrir que, em cada caso, haver uma ou duas distines-chave para voc. Modificando essas distines, voc pode modificar a qualidade de sua experincia. Jim experimentou com seu pensamento sobre as apresentaes, comparando-o com seu pensamento obre as reunies pessoais, nas quais ele se sentia confiante e relaxado. Descobriu que, para ele, as distines-chave eram brilho, foco e o tom de voz que utilizava para falar consigo mesmo. Alinhando a qualidade de seu pensamento sobre apresentaes com seu pensamento sobre reunies pessoais, tornando a imagem mais brilhante, focalizando-a e abrandando seu tom de voz interno, ele observou que sentia uma sensao estvel no peito. Era o mesmo sentimento que sentia nas reunies pessoais. Essa, para ele, era a sensao que ele associava confiana. Existem algumas tendncias gerais nas distines associadas aos sentimentos de confiana, felicidade e certeza. No surpresa que existam expresses na linguagem cotidiana que refletem isso. Por exemplo: "voc ter um futuro brilhante", opondo-se a "seu futuro parece sombrio"; "isso est ficando claro", opondo-se a "isso no est muito claro". A riqueza de seu pensamento interno transparece em sua comunicao e em sua experincia. Enriquea seu pensamento, enriquea sua vida.

RESUMO Reprogramando sua experincia

Depois que voc experimenta algo, isso se torna uma lembrana. Quando reage a uma lembrana, voc est reagindo forma como armazena essa lembrana na sua mente. Administrar as distines no seu pensamento lhe d capacidade de influenciar e modificar a natureza de suas lembranas, permitindo-lhe armazen-las de modo a resultar no sentimento desejado. Voc pode ter certeza de que j usa as distines em seus padres de pensamento dessa forma. Toda vez que modifica sua experincia de algo, quase certo que voc tenha "programado sua forma de pensar nisso. Voc pode no ter percebido que era isso que voc estava fazendo - mas era! Muitas pessoas adquirem a habilidade de armazenar lembranas que as levam depresso, raiva ou outros sentimentos negativos. Por que escolh-las quando voc poderia escolher o prazer e a paz? O mesmo se aplica ao futuro. Por que se preocupar ou se frustrar com algo que ainda no aconteceu quando voc poderia se sentir confiante e confortvel? Voc poderia optar por manter parte da preocupao sob a forma de interesse. Na verdade, voc escolhe o estado desejado, em vez de ser escolhido por ele.

PARA REFLETIR
1. Em sua opinio, que tipo de emprego seria mais adequado s pessoas cuja preferncia de pensamento : a. visual? b. auditiva? c. sentimentos?

2. Pense no resultado bem-sucedido de uma reunio regular qual comparea. O que pensa disso? uma imagem? Voc ouve algum som ou conversa? Experimenta sentimentos especficos? 3. Em uma conversa social com um colega de trabalho, preste ateno ao movimento de seus olhos. Que movimentos predominam? 4- Pense em uma parte do seu trabalho de que realmente goste. Agora pense em uma parte de que goste menos. Como as distines em seu pensamento variam? 5. Pense em algum com quem voc tenha um excelente relacionamento. Agora pense em algum com quem tenha dificuldade de se relacionar. Compare as diferenas em sua forma de pensar sobre cada uma dessas pessoas. Quais so as principais distines? Certo dia, um viajante andava por uma estrada, no caminho de uma vila para outra. Ao caminhar, observou um monge trabalhando na lavoura ao lado da estrada. O monge deu bom dia ao viajante e este o cumprimentou com a cabea. Em seguida, o viajante virou-se para o monge e disse: - Desculpe, mas importa-se se eu lhe fizer uma pergunta?

- Claro que no - respondeu o monge. - Estou indo da vila nas montanhas para a vila no vale e gostaria de saber se voc sabe como a vila no vale. Diga-me disse o monge. Qual foi a sua experincia na vila nas montanhas? Terrvel respondeu o viajante. Para ser sincero, estou contente de no estar mais l. As pessoas no so muito amistosas. Quando cheguei, tive uma recepo muito fria. Nunca consegui me sentir parte da vila, por mais que tentasse. Os habitantes eram muito reservados, no so receptivos a gente de fora. Diga-me, o que posso esperar da vila no vale? - Sinto dizer-lhe respondeu o monge mas acho que sua experincia ser bastante semelhante l. O viajante, desanimado, continuou a jornada. Momentos depois, outro viajante andava pela mesma estrada e tambm se dirigiu ao monge. - Bom dia - saudou o viajante. - Bom dia - disse o monge. - Como vai? - perguntou o viajante. - Bem - respondeu o monge. - Para onde vai? - Vou para a vila no vale - respondeu o viajante. - Conhece? Conheo replicou o monge. Mas antes, diga-me de onde est vindo? - Venho da vila nas montanhas. - E gostou de l? - Foi uma experincia maravilhosa. Poderia ter ficado, se pudesse, mas tenho que seguir em frente. Senti-me um membro da famlia da vila nas montanhas. Os idosos deramme conselhos, as crianas riram e brincaram comigo e as pessoas em geral foram muito agradveis e generosas. Fiquei triste por ter que ir embora. Terei sempre boas lembranas do lugar. E a vila no vale? - perguntou ele novamente. - Acho que voc vai achar a mesma coisa - respondeu o monge. - Tenha um timo dia. - Bom dia e obrigado - o viajante respondeu, sorriu e seguiu sua jornada.

1-3 FILTROS NO SEU MUNDO

Voc j percebeu que, ao comprar um carro, de uma hora para outra voc passa a perceber todos os outros carros do mesmo tipo que existem nas ruas? Ou j teve uma experincia, talvez um insight a respeito de si mesmo, e logo descobriu que muitos dos seus amigos, sem que voc soubesse, tiveram a mesma experincia, ou uma experincia semelhante? Voc v o copo de vinho pela metade como estando cheio pela metade, e no vazio pela metade, analisando o que existe em oposio ao que no existe? Esses so exemplos de como filtrar o que acontece, mantendo a informao vlida e descartando o que no interessa.

Filtros diferentes
Aqui est um exemplo de uma conversa que ressalta a necessidade de entender e referir-se a diferentes filtros. Janet e Bill sempre saam frustrados de suas conversas. Janet gostava de discutir os detalhes do que era necessrio, enquanto Bill preferia discutir conceitos estratgicos mais amplos. Por exemplo, Janet dizia-"Gostaria que Peter fosse prxima reunio." Bill respondia: "Ainda no chegamos a uma concluso sobre as principais reas da fbrica que no funcionam." A conversa de Janet se concentrava em aes futuras, enquanto a de Bill concentrava-se mais no passado. Janet prestava ateno nas semelhanas entre uma situao e a outra: "Essa outra idia que eu tenho sobre o que poderamos fazer para melhorar o layout do escritrio." Bill se concentrava nas excees, dizendo coisas como: "No, isso diferente" ou "No inclumos um plano geral". Era como se os dois falassem lnguas diferentes. Eles usavam filtros Diferentes atravs dos quais viam sua experincia. No achavam fcil conversar entre si! O uso do mesmo filtro por duas pessoas em uma conversa ajuda a desenvolver a comunicao entre elas. Se os filtros usados por voc forem diferentes dos filtros usados pelo seu parceiro, como no caso de Janet e Bill, o resultado pode ser discordncia e frustrao. Usando padres semelhantes, nesse caso padres de linguagem, aos de seu parceiro, voc est aumentando as chances de criar um clima de comunicao e confiana.

Flexibilidade
O primeiro passo aprender a reconhecer os filtros utilizados por voc e pelas outras pessoas. O desenvolvimento da flexibilidade em sua forma de usar os filtros lhe d opes opes sobre as respostas desejadas em si mesmo e nos outros. Provavelmente existem centenas de filtros que usamos no dia-a-dia para traduzir a experincia em perfeio. Essa seo delineia alguns dos filtros mais valiosos em aplicaes da PNL e alguns dos que tm mais impacto no trabalho. Em nosso exemplo, para que Bill desenvolvesse comunicao com Janet e, assim, compreenso, ele poderia ter respondido na seguinte linha:

Janet

"Gostaria que Peter fosse prxima reunio."

Bill "E verdade, Peter poderia dar algumas contribuies positivas. Vamos nos lembrar disso para que, depois que decidirmos que reas do plano no funcionaram, possamos decidir tambm quem mais gostaramos de incluir." Janet "Isso me remete a outra idia que eu tenho sobre o que poderamos fazer para melhorar o layout do escritrio." Bill "Voc normalmente tem muitas idias, Janet. Vamos discuti-las e incluir minha idia sobre o plano geral.

ASSOCIADO/DISSOCIADO
Pense em uma conversa que voc tenha tido recentemente com um de seus colegas de trabalho. Ao analis-la, preste ateno sua forma de pensar sobre ela. Por exemplo, voc est vendo, ouvindo e sentindo a situao como se estivesse em seu prprio corpo, ou seja, vendo-a com seus prprios olhos, ouvindo-a com seus prprios ouvidos e experimentando a sensao de estar Ia? Ou est experimentando a situao como se estivesse fora do seu corpo, ou seja, vendo-se de tora da situao, ouvindo-se como se fosse um observador? A experincia de estar em seu prprio corpo chamada de associada e a experincia de estar fora de seu prprio corpo conhecida como dissociada. Preste ateno, por um momento, ao ambiente que o cerca. Voc comear a observar o que v ao seu redor, a qualidade da luz, as cores e formas, as sombras e a nitidez da cena. Ao notar a cena, voc comear a ouvir um nmero cada vez maior de sons prximos e distantes de si. Ao se dar conta de mais sons, direcione a eles seu consciente. Verifique de onde vm, se so suaves ou altos, seu tom e velocidade. Voc ver que se conscientizar cada vez mais do que sente, das texturas e presses que sente sobre o seu corpo. Sinta as partes de voc que esto em contato com o cho ou com a cadeira. Permita-se observar cheiros e gostos. E, ao faz-lo, preste ateno aos seus sentimentos mais profundos, suas tenses ou emoes internas, sua exata localizao e intensidade. Essa conscincia de si atravs de todos os seus sentidos um estado associado. Agora, v para trs da cadeira na qual estava sentado e veja-se sentado ou de p, como estava minutos atrs. Olhe para si mesmo, para que possa ver-se como um todo. Observe como interage com o ambiente. Veja como o "voc" que est sua frente. Nesse estado dissociado, voc se distanciar de seus sentimentos. A capacidade de se associar e dissociar uma habilidade importante para a PNL Para experimentar inteiramente as emoes e os sentimentos de uma situao, voc precisa estar associado. No entanto, para se distanciar das emoes, como voc poderia desejar ao lidar com a realidade ou a lembrana de uma situao traumtica, voc precisaria se dissociar. Um dos monitores do nosso curso ficou responsvel pelo aconselhamento e apoio a uma equipe de bombeiros e queria ensinar-lhes a se dissociar de lembranas traumticas como forma de gerenciar e diminuir o estresse. Lidando com o estresse

A dissociao uma forma de se distanciar das emoes de uma situao e desenvolve sua capacidade de receber feedback. O Captulo 3.2, Receba Feedback de Forma Construtiva, ensina a faz-lo. A habilidade est em usar os estados associado e dissociado de acordo com seus propsitos, da forma mais adequada para voc, em vez de sempre se deixar afetar emocionalmente pelo que acontece com voc ou no se deixar tocar pelas experincias.

AFASTAMENTO/APROXIMAO
Pense em uma meta atual. Pode ser uma meta pessoal ou de trabalho. Pode ser de curto ou longo prazo. Conscientize-se da forma como pensa sobre ela. Est imaginando como seria concretiz-la, ou seja, o que est vendo, ouvindo e sentindo? Ou est consciente do que o impede e do que no quer que acontea? Por exemplo, se est pensando em emagrecer, voc se imagina magro ou pensa nos alimentos que gostaria de comer e no peso que deseja perder? O que se passa em sua mente? Sua capacidade de pensar no que realmente quer conhecida como aproximao. Sua capacidade de pensar no que no quer conhecida como afastamento. No se preocupe! O Captulo 2.2 explica em maiores detalhes o conceito de aproximao/afastamento. No contexto de definio de objetivos, as pessoas que pensam para frente (aproximao) tm mais probabilidade de alcanar o que desejam. As que pensam no que no querem tm mais probabilidade de alcanar exatamente isto. Por exemplo, se voc disser a si mesmo para no se preocupar, na verdade est se programando para se preocupar. Se pensar em ser confiante, provavelmente isso que ser.

SEMELHANAS/DIFERENAS
Observe as formas a seguir e descreva as relaes entre elas.

O que voc observou? Notou em que so semelhantes, ou seja, que possuem formas ovais, ou notou que duas esto na vertical enquanto uma est na horizontal? Ou seja, observou as semelhanas ou as diferenas? Ao conhecer algum, uma pessoa que observa as semelhanas busca situaes similares ou de que formas a pessoa se assemelha a ela. Uma pessoa que procura diferenas identifica o que diferente nessa pessoa e nessa situao, comparando-a com outras que conhece e

consigo mesma. Perfis profissionais Determinadas profisses treinam as pessoas a pensar de uma forma especfica. Por exemplo, encontrei mais padres de diferenas no pensamento de profisses associadas tecnologia da informao e finanas do que em muitas outras reas de negcios. No existe certo nem errado. Determinadas atividades dependem da capacidade da pessoa de encontrar semelhanas, enquanto outras dependem da capacidade de encontrar diferenas. Um analista de sistemas treinado para descobrir bugs no sistema pode ser hbil em encontrar diferenas, buscando o que no est certo, assim como uma pessoa que trabalhe com contabilidade tem que tentar encontrar desequilbrios. O que importa a adequao do uso dessas habilidades. Se usadas apropriadamente, tudo bem; caso contrrio, podero causar problemas. O padro "sim, mas" na conversa um exemplo do pensamento voltado para as diferenas. - Estou satisfeito com o desenrolar do projeto. - Sim, mas no podemos nos deixar levar pelo entusiasmo. - Voc tem razo. Vamos analisar objetivamente o que conseguimos at agora a fim de incorporar algumas das boas prticas em projetos futuros. - Tudo bem, mas agora no temos tempo. - Bem, que tal ento agendarmos uma data para fazer isso daqui a algumas semanas? - Falar fcil. As coisas mudam com tanta rapidez por aqui. Lidar com isso na conversa pode ser trabalho rduo, a no ser que voc tambm procure as diferenas e goste de uma boa discusso!

PEQUENAS PARTES/GRANDES PARTES

Olhe ao redor. Como voc descreveria o espao onde se encontra para algum que nunca esteve ali antes? Presta ateno a coisas como amplido, estilo? Ou presta ateno ao nmero de janelas, cor da moblia, detalhes? Uma mistura dos dois? A amplido e o estilo so exemplos do pensamento voltado para as grandes partes, enquanto os detalhes so um exemplo do pensamento voltado para as pequenas partes. Esse padro de pensamento pode ser aplicado a qualquer coisa. Por exemplo, se voc tiver definido uma meta especfica para si, poderia ampli-la, para metas mais globais, ou desmembr-la em marcos que definiria ao longo do caminho. Na maioria das situaes de trabalho, a aplicao desse tipo de pensamento igualmente relevante. Suponhamos que voc esteja em uma aula de culinria e precise de uma laranja para o prato que est preparando. Outro membro do curso tambm precisa de uma laranja, mas h apenas uma. Sem flexibilidade no pensamento, a soluo usual seria aceitar os fatos e dividir a laranja pela metade. No entanto, se voc "ampliar" o quadro em relao s suas necessidades na situao, perguntando "Para que voc precisa da laranja?", descobrir necessidades mais amplas. Por exemplo, talvez voc queira a laranja para preparar um bolo e

a outra pessoa queira a laranja para preparar um sufl. Se voc "reduzir" a necessidade da laranja a um nvel mais detalhado, perguntando "Do que exatamente voc precisa para seu sufl?", pode descobrir que a outra pessoa precisa apenas da polpa. Voc sabe que s precisa da casca e do caldo para o bolo. E possvel que vocs duas tenham exatamente o que querem. A habilidade de ampliar ou reduzir a detalhes constitui a essncia da habilidade de negociao. Abre as portas probabilidade de chegar a uma situao em que todos saiam ganhando, onde todos conseguem o que almejam.

PASSADO/PRESENTE/FUTURO
Onde, no tempo, voc concentra sua ateno? H quem viva no passado, pensando no que j aconteceu. H quem viva no presente, concentrando no presente toda a sua ateno. H quem planeje e pense constantemente no futuro. Voc j deve ter visto esses tipos de perguntas que vislumbram o futuro: * "O que teremos hoje para o jantar?" * "Quanto tempo falta para chegarmos em casa?" * "Onde passaremos o feriado?" * "Qual o prximo compromisso na agenda?" * "O que quero conquistar no final do projeto ..." Ou talvez conhea algum que se concentre no passado: * "O que voc disse antes?" * "Voc viu o que aquela pessoa estava vestindo?" * "Lembra-se de onde passamos o feriado?" * "A ltima reunio que fizemos foi importante."

No h certo ou errado, bom ou ruim, mas isso tem implicaes para a forma como as pessoas se comunicam umas com as outras. Um amigo ligou para me convidar para uma reunio com a turma de colgio, para revivermos os velhos tempos. Como sou uma pessoa que vive muito mais no presente e no futuro, a perspectiva de trocar reminiscncias sobre o passado no me atraiu muito!

ATIVIDADE/PESSOA/OBJETO/LUGAR/TEMPO
Pense na melhor refeio que voc j fez. Sua lembrana ser determinada pelo filtro que voc usar. Por exemplo, se voc classific-la por: atividade recordar o que voc e as outras pessoas fizeram nessa refeio. Talvez tenham tido uma conversa memorvel, ou talvez o garom tenha deixado cair os pratos; recordar a refeio em relao a quem estava l; suas lembranas esto associadas possivelmente a um alimento, um presente que voc recebeu, os quadros do restaurante, o tipo de moblia; suas lembranas referem-se ao local - o restaurante, a cidade, o pas ou possivelmente o local mesa onde se sentou; voc se recorda da data e hora, um aniversrio de casamento ou outra ocasio pessoal. Voc poderia lembrar que era o primeiro dia no novo emprego ou um jantar de despedida no final do semestre.

pessoa objeto lugar tempo

INTERNO/EXTERNO
Como saber se voc fez um bom trabalho? Qual das respostas a seguir mais se aplicariam a voc? Sei quando fiz um bom trabalho quando: vejo as pessoas usando os resultados do que produzi; sinto-me bem comigo mesmo; sei que cumpri os padres que defini para mim mesmo; conseguimos mais pedidos; posso dizer a mim mesmo "Que trabalho bem feito!". As pessoas que utilizam referncias externas baseiam-se em fontes externas em busca de sinais para sua satisfao. Por exemplo, levam mais em conta o que as outras pessoas dizem ou fazem Podem se basear tambm em fatores externos, como "mais pedidos" ou "pessoas usando os resultados do que foi produzido".

Dependncia e independncia As pessoas que utilizam referncias internas usam seus prprios sentimentos, imagens e vozes interiores como indcio de realizao. Sua preferncia, nesse caso, far grande diferena em sua forma de trabalhar. Se suas referncias forem externas, provvel que voc dependa das pessoas ao seu redor. Se, no entanto, forem internas, voc independente de pessoas e eventos. As pessoas de estilo independente normalmente baseiam-se em referncias internas. Esse um padro caracterstico dos gerentes sniores. Eles podem se preocupar com o que acontece fora deles - precisam! No entanto, no dependem de circunstncias externas para se sentirem satisfeitos. Voc conseguiria imaginar um diretor-gerente que dependesse de que seu staff lhe dissesse que ele estava se saindo bem? Alguns dos principais lderes de nosso tempo tiveram sucesso devido sua capacidade de perseverar apesar do feedback externo que recebiam.

PADRO DE CONVENCIMENTO
Eu estava explicando a um cliente como de poderia reestruturar sua equipe de gerncia. Ele parecia inseguro, embora em princpio aceitasse o que eu estava dizendo. Discutimos os planos de diversas formas diferentes. Acabei lhe apontando sua incerteza. Ele respondeu: "Eu simplesmente no vejo isso, Sue." Nesse momento, fiz um desenho no quadro. "Agora tenho certeza de que funcionar", disse ele. Todos podem ser convencidos por um meio especfico. No caso desse cliente, o principal fator era que ele precisava "ver" as idias para se convencer de que elas funcionariam. Assim, parte do que convence uma pessoa o canal por meio do qual ela recebe a informao. Outras pessoas poderiam igualmente ter sido convencidas das seguintes formas: ouvindo o que eu tenho a dizer; experimentando a idia para descobrir se funcionava na prtica; lendo o plano com maiores detalhes. Tomando decises As pessoas precisam receber informaes de maneiras especficas dentro dessas categorias mais amplas. Algumas precisam ouvir vrias vezes ou ter diversos exemplos para se convencerem. Outras precisam ser convencidas ao longo de um perodo - para elas, o tempo o fator decisivo. H quem tome decises tendo apenas uma idia dos fatos - so pessoas que no precisam dos detalhes para se convencerem; outras pessoas, entretanto, precisam de provas peridicas. Ficaro convencidas, mas apenas para uma situao e um contexto de cada vez. Se seu trabalho exigir que voc convena os outros para obter os resultados desejados, voc precisa conhecer o padro pelo qual as pessoas operam. Poder ento adequar esse

padro forma de apresentar suas informaes. Para conhecer mais sobre os filtros que utiliza, consulte o questionrio do Captulo 3.3, Identifique Seus Filtros.

RESUMO
Os filtros em sua experincia determinam sua forma de interpretar a realidade. A natureza nos mostrou que s os animais e plantas que aprenderam a cooperar uns com os outros e com o meio ambiente sobreviveram. Aprendendo a reconhecer esses filtros em si e nos outros, voc comea a construir pontes de comunicao. No existe certo ou errado nos filtros, e pode haver muitos outros filtros, alm dos que abordei aqui. Seus filtros podem variar ao longo do tempo e depender do contexto, e so parte do que faz de voc um ser humano nico.

PARA REFLETIR
Leia as passagens a seguir e determine que filtros esto sendo usados por cada autor. 1. Gosto de viver intensamente a vida. Jogo squash, escrevo, trabalho como vendedor em expediente integral e tenho uma jovem famlia que me mantm ocupado durante todo meu tempo livre! Estou muito satisfeito com o que fao. Defino metas para mim mesmo e sei, por meus prprios padres, quando as cumpri. Gosto de viajar, principalmente para a Europa, e adoro comer em restaurantes. 2. s vezes, sou uma pessoa difcil, pelo menos o que os outros me dizem. Normalmente, consigo ver um ponto de vista alternativo. Gosto de uma boa discusso, ou polmica, como dizem alguns. Gosto da perfeio. Irrito-me quando vejo algo que no est certo. Dedico a maior parte do meu tempo ao trabalho e sou meticuloso quanto a isso. Sou programador e o trabalho que fao exige ateno aos detalhes e capacidade de identificar imediatamente uma coisa errada. 3. Sei ouvir. As pessoas me procuram para falar de seus problemas. Sempre representei esse papel, no apenas no trabalho como tambm com meus amigos. Passei a maior parte da minha vida em algum lugar da Inglaterra. Sempre gostei das pessoas daqui. Lembro-me de ocasies muito especiais que passei com meus amigos no passado. Sempre fui um pouco indeciso quanto ao que deveria fazer em seguida. Sempre; deixei outros me levarem para novas situaes e empregos e tendia a s mudar se estivesse insatisfeito com o que estava fazendo na poca.

Um dos monitores do nosso curso contou um incidente que ocorreu com a filha de trs anos. - Quantas vezes eu j lhe disse para guardar os brinquedos depois de terminar sua brincadeira.? - perguntou ele. - Quatro - respondeu ela, categoricamente.

Lingstica

Lngua vida. A linguagem que utilizamos um emaranhado de padres de palavras que contam a nossa histria. Pode ser a porta de entrada para o aprendizado e escolha ou pode ser seu carcereiro. O poder da linguagem Nos negcios, em especial, a linguagem uma poderosa ferramenta. a moeda corrente das transaes de negcios. Aprendendo a desenvolver o domnio da linguagem, voc pode: melhorar a qualidade das informaes trocadas com outras pessoas; aumentar o nvel de compreenso que voc cria com sua comunicao; influenciar o resultado da situao; investir-se e investir os outros de poder, desafiando as limitaes que se refletem sobre a linguagem; superar a resistncia consciente envolvendo o inconsciente; comunicar-se de forma cativante e atraente; enriquecer sua linguagem e, conseqentemente, sua vida. A oportunidade de praticar suas habilidades lingsticas est disponvel no s quando voc interage com as outras pessoas, mas tambm quando interage consigo mesmo.

1-4

COMUNICAO ENRIQUECIDA
O sucesso pessoal baseia-se amplamente em sua capacidade de comunicao. O que voc diz tem pouca importncia quando comparado forma como voc o diz. Para se comunicar com perfeio, importante saber usar uma linguagem capaz de envolver o corao e a mente dos ouvintes. Uma das descobertas iniciais da PNL foi que os comunicadores hbeis usavam a linguagem de modo a criar um clima de confiana e compreenso. A diferena que fazia diferena era a capacidade instintiva do falante de adaptar sua linguagem linguagem do ouvinte. O Captulo 1.3 explica essa forma de desenvolver a comunicao atravs da linguagem. Um estudo dos bons comunicadores tambm revelou que eles utilizam naturalmente uma linguagem rica no uso de todos os sentidos. Por exemplo: Viso mais nobre aos olhos ele empresta; O amante v mais longe do que as guias; O amante escuta os sons que. o prprio ouvido Do ladro cauteloso no percebe; Possui tato mais fino e delicado Do que os cornos sensveis das serpentes De concha; o paladar do amor demonstra Que Baco um grosseiro no que aprecia. Trabalhos de Amor Perdidos William Shakespeare reconfortante saber que no preciso ser Shakespeare para escrever e falar em uma linguagem to bela. Conheci a PNL em um curso sobre redao criativa, h mais de nove anos. Eu queria desenvolver meu estilo de redao e prender o interesse do leitor. O curso era dado por duas pessoas; uma era um escritor, e a outra, um consultor que havia "codificado" as habilidades de redao desse escritor para que ns, alunos, pudssemos reproduzir, em parte, seu estilo de redao. Fiquei curiosa sobre o processo de codificao do talento. Foi assim que me interessei pela PNL. Linguagem de negcios Quero mostrar com isso que possvel "codificar" o estilo de redao e do discurso de qualquer grande comunicador. s vezes, parece-me que as qualidades da comunicao atraente foram eliminadas, deixando em seu lugar uma linguagem crua, fria, neutra que preenche tantas horas das apresentaes de negcios e tantas pginas dos relatrios

empresariais. Estudando a diferena que faz a diferena entre as pessoas a quem voc provavelmente dedicar sua ateno e as pessoas cujos relatrios voc coloca no ltimo lugar da pilha, voc descobrir os segredos da comunicao enriquecida. Analisando a passagem de Shakespeare, voc ver que ela contm uma linguagem atraente para os olhos, ouvidos e sentimentos. claro que voc no vai querer se comunicar exatamente como Shakespeare em uma de suas reunies de anlise de projeto, mas provavelmente vai querer captar e manter a ateno do pblico. E provavelmente deseja falar ou escrever de uma forma que aumente a probabilidade de compreenso do seu leitor ou ouvinte. Todos os sentidos Para fazer isso, importante ter a opo de usar todos os sentidos em sua forma de escrever ou falar. Voc descobrir que seus ouvintes e leitores tm preferncias. Por exemplo: Pete e Joe raramente concordavam. Reclamavam de sentir-se frustrados um com o outro. Como gerentes sniores em uma organizao de rpido crescimento, era vital que entendessem o ponto de vista um do outro. Toda vez Que se reuniam para tomar decises, Pete queria dominar a situao e tomar decises com base em suas intuies. J tivera muito sucesso trabalhando assim. Joe, por outro lado, gostava de conversar exaustivamente sobre suas idias. Em geral, tinha uma lista de pontos sobre os quais queria discutir. Pete frustrava-se rapidamente com isso e normalmente terminava a reunio no meio. Sua incapacidade de chegar a uma concluso satisfatria levou Pete a transferir Joe para outro cargo, em que eles no tivessem muito contato direto. Parecia que Pete e Joe estavam falando lnguas diferentes, o que, de certa forma, era verdade. Pete pensava e falava principalmente em termos de sentimentos. Tomava decises com base em suas intuies. Joe tinha uma forma muito auditiva de se comunicar "conversava exaustivamente sobre suas idias" e tinha "pontos a discutir". Estavam usando sentidos diferentes para se comunicar, ou para tentar se comunicar.

LINGUAGEM ESPECFICA AOS SENTIDOS

Se seu meio de se comunicar o mesmo da pessoa com a qual est falando, vocs esto, por assim dizer, falando a mesma lngua. No entanto, se, como Pete e Joe, vocs usarem sistemas diferentes para se comunicar, vocs dois tero dificuldades em entender e aceitar o que o outro tem a dizer. Seu discurso uma expresso de sua forma de pensar. Por exemplo, se pensar visualmente, mais provvel que voc diga: "Estou vendo." "Agora est claro." "Vejo o que quer dizer." No entanto, se pensar de forma auditiva, mais provvel que voc diga: "Isso soa razovel."

 "Estou ouvindo sininhos." "Ouo o que voc quer dizer." Se sua experincia for mais baseada nos sentimentos, voc provavelmente dir: "Isso me parece certo." "Isso teve impacto em mim." "O que voc disse me tocou." A linguagem do sabor e do olfato tambm entra nessa categoria de sentimentos: "Seu comentrio me deixou com um gosto ruim na boca." "Est cheirando a podre." Eis aqui algumas das palavras-chave para cada um dos trs sistemas: Visual ver foco claro luminoso imagem embaado cor viso sombrio aparncia Auditivo som ouvir falar dizer rudo estouro conversar volume alto estalido Sentimentos impacto gosto sentir toque cheiro tenso duro amargo relaxado leve

Algumas das expresses-chave para cada um desses sistemas so:

Visual
As coisas esto um pouco confusas. No consigo ver isso bem. O futuro parece luminoso. As perspectivas so sombrias. Ver o mundo com culos cor-de-rosa. Ele tem um humor negro. Est tudo azul. Anseio por v-lo novamente. As coisas parecem estar melhores. Temos um caminho claro nossa frente. Esta expresso bem colorida.

Auditiva
Digo a mim mesmo para ter cuidado. Fico feliz em ouvir isso. Diga-me como .

Estou batendo os dentes. As coisas agora se encaixaram. Deixe-me explicar. Estamos em harmonia. Oua a si mesmo. Estamos afinados um com o outro. Aquilo foi msica para os meus ouvidos. Fiquei feliz com o que voc disse. Sentimentos Assolado pela dor. O doce sabor do sucesso. Entrar em contato com a realidade. Um gosto de medo. Entendi o que voc quer dizer. Lembranas aquecedoras. Tenho controle da situao. Fiquei emocionada. Foi uma massagem no meu ego. Um momento gostoso. Saboreei o momento. Agente um pouco mais. Os excelentes comunicadores usam naturalmente o sistema preferido da pessoa para a qual esto falando, pelo menos inicialmente. Isso garante que falem a mesma lngua do ouvinte e sejam entendidos com maior facilidade do que se usassem um sistema de representao do qual o ouvinte no gostasse. Ships that pass in the night, and speak each other in passing; Only a signal shown and a distant voice in the darkness; So on the ocean of life we pass and speak one another, Only a look and a voice; then darkness again and a silence. "The Theologian's Tale: Elizabeth" Henry Wadsworth Longfellow You 'd scarce expect one of my age To speak in public on the stage; And if l chance to fall below Demosthenes or Cicero, Don 't view me with a critic's eye But pass my imperfections by. Large streams from little fountains flow, Tall oaks from little acorns grow. "Lines Written for a School Declamation" David Everett Linguagem cativante

Esses, em minha opinio, so exemplos de falantes atraentes e inspirados. Desenvolvendo a habilidade de usar todos os sistemas sensoriais em sua linguagem, voc estar estimulando sua capacidade de se comunicar de forma interessante e atraente. Contraste as seguintes passagens: Seguindo o corredor at o escritrio central, voc ver uma placa rosa na parede ao lado da porta de sada. No deixe de ler o que est escrito nela - so os procedimentos de emergncia que demonstramos hoje de manh. Isso muito diferente de dizer: A caminho para a porta de sada, no se esquea de ler os procedimentos de emergncia. O primeiro exemplo tem mais probabilidade de chamar a ateno do leitor. Usa uma linguagem especfica aos sentidos e, portanto, mais fcil de ser notada. Compare as passagens a seguir: Linguagem neutra As coisas tm sido difceis para ns nos ltimos tempos. Resultado: nosso objetivo para o prximo perodo introduzir um programa de qualidade que ser crucial para o sucesso da empresa no futuro. Dando ateno qualidade, estaremos entendendo e concretizando as exigncias de nossos clientes, tanto internos quanto externos. Nunca demais enfatizar a importncia disso. Linguagem enriquecida No ano passado, nossas vendas caram, e parece que o mesmo aconteceu com o nimo dessa equipe. Em funo do que acho ser o problema e de vocs me dizerem que nosso foco de ateno agora precisa ser diferente, coloquei por escrito meu pensamento para nossos resultados no ano que vem. Gostaria de explic-los a vocs; gostaria que vocs ouvissem e se perguntassem: "Como posso fazer isso funcionar a meu favor?" Quero ouvir as respostas a essa pergunta. Na minha viso do futuro, as pessoas - staff e clientes - com as quais entramos em contato vero o surgimento de uma nova imagem, uma imagem que comunica nossa ateno, cuidado e preocupao em suprir as necessidades delas. Acredito que podemos fazer isso garantindo nossa ateno a cada uma delas, perguntando-lhes: "De que realmente precisamos para que vocs se sintam bem servidas?" e "O que teria que ser verdade para que voc continue nos mantendo como seu principal fornecedor nos prximos trs anos?" Saberemos quando nosso objetivo foi cumprido quando nossos clientes nos convidarem a nos reunir com eles para discutir suas necessidades e quando eles disserem: "Vocs nos entendem e demonstram que agiro de modo a garantir o atendimento de nossas necessidades." Cada estilo de comunicao tem seu lugar. Infelizmente, por hbito, e no por opo, a linguagem neutra e abstrata usada com freqncia nos negcios. Se voc optar por aumentar a compreenso, motivao e inspirao, a melhor forma de faz-lo utilizar uma linguagem enriquecida.

RESUMO
A comunicao enriquecida a essncia da motivao e do compromisso. Apele para os olhos, ouvidos e sentimentos de seus ouvintes e voc ter sua compreenso e ateno. Os lderes inspiradores ao longo da histria tiveram instintivamente a capacidade de capturar os coraes e mentes de sua audincia. Entendendo os componentes da linguagem enriquecida, voc tambm pode inspirar e deleitar seus ouvintes. D vida s suas reunies de negcios e s suas apresentaes usando habilidosamente a linguagem.

PARA REFLETIR
1. Como se preparar para apresentar suas idias de modo a levar em considerao os sistemas visual/auditivo/sentimentos para uma pessoa que no conhece? 2. Reescreva as seguintes frases usando a linguagem enriquecida: a. Para mim, importante que eu progrida junto com essa organizao. b. Quero saber qual a meta dessa reunio. 3. Escolha uma pessoa com quem trabalhe. Preste ateno linguagem utilizada por ela. Identifique suas preferncias pelos sistemas visual/auditivo/sentimentos. 4- Como pode garantir que abordar todos os sentidos ao fazer uma apresentao? a. Visual. b. Auditiva. c. Sentimentos. Gregory Bateson foi uma das maiores influncias sobre John Grinder e Richard Bandler. Grande parte de seu pensamento sobre mudana e aprendizado foi incorporada e desenvolvida nos conceitos da PNL. Algumas de suas descobertas sobre o aprendizado vieram da poca em que estudou o comportamento dos golfinhos. Parte de seu trabalho envolvia assistir a golfinhos em apresentaes para o pblico em geral Mostrava-se ao pblico, em particular, como um golfinho aprendia um truque. Quando o golfinho circulava na piscina, o treinador esperava e observavam fazer algo diferente balanar a cauda ou girar em tomo de si. Logo que ele tinha esse comportamento diferente na verdade no importava o que fosse, desde que fosse diferente - o treinador chamava-o com o apito e dava-lhe um peixe. Quando o golfinho repetia o comportamento, o treinador usava novamente seu apito e dava-lhe outro peixe. Dessa forma, o golfinho aprendia o que tinha que fazer para obter sua recompensa e demonstrava o novo comportamento a fim de ganhar o peixe. Em geral, havia vrias apresentaes por dia, por isso, na apresentao seguinte, o golfinho naturalmente entrava na piscina e comeava a demonstrar o novo comportamento que o levara a ganhar o peixe anteriormente. Obviamente, dessa vez o treinador queria demonstrar ao pblico como o golfinho aprendia novos truques e, conseqentemente, no lhe dava peixe algum. O golfinho ficava cada vez mais frustrado e, l pelo fim da apresentao, fazia alguma coisa nova - pulava para fora da gua, por exemplo. Assim que demonstrava esse novo comportamento, o treinador usava seu apito e lhe dava um peixe. O golfinho percebia rapidamente que era isso que precisava fazer e continuava a pular para fora da

gua; cada vez que o fazia o treinador usava o apito e lhe dava um peixe. O padro se repetiu nas apresentaes subseqentes - o golfinho ficava cada vez mais frustrado at que, desesperado, apresentava um novo comportamento por acaso; nesse momento, o treinador imediatamente usava o apito e lhe dava um peixe. A frustrao se acumulava a tal ponto que ocasionalmente o treinador interrompia o procedimento e dava um peixe ao golfinho, sem que ele demonstrasse um comportamento novo. Depois de muitas apresentaes, o golfinho pareceu mudar radicalmente e ficar muito agitado quando esperava para ser colocado na piscina da apresentao. Ao ser liberado na piscina, o golfinho fez uma apresentao fantstica que inclua oito comportamentos inteiramente novos, alguns dos quais nunca vistos antes. Quando lhe perguntaram sobre o peixe que o golfinho no ganhara, o treinador respondeu: "Esses peixes servem para manter meu relacionamento com o golfinho. S mantendo o nosso relacionamento que podemos nos comunicar dessa forma e conseguir resultados como os que acabamos de ver."

1-5 PERGUNTAS PRECISAS

Propriedade e empowerment
Uma das palavras mais em moda nas organizaes atualmente empowerment. Empowerment o processo de utilizao do potencial total, tanto seu quanto dos outros. O desafio est em como faz-lo. A PNL, e especificamente as habilidades de questionamento desenvolvidas por John Grinder e Richard Bandler, oferecem uma forma de investir a si mesmo e aos outros de empowerment. O empowerment comea de dentro. Comea com a capacidade de assumir responsabilidade pela sua prpria experincia. disso que trata a "propriedade". Um dia, eu estava em Dorset com meus filhos, aproveitando o feriado, quando outro menino juntou-se a ns. Ele e meu filho Alex resolveram construir um castelo de areia. Enquanto o faziam, ouvi-os conversando sobre o colgio. Alex perguntou-lhe de que mais gostava no colgio. "No sei", respondeu o."No sou muito inteligente." Ele tinha seis anos e suas palavras refletiam uma opo que havia jeito ou aprendido e que afetaria seu potencial de vida para o futuro. O lingista Noam Chomsky distinguia dois nveis de linguagem: A estrutura superficial A estrutura profunda tudo que dizemos a ns mesmos ou a outras pessoas; o significado profundo do que voc diz, contendo informaes que no so expressas nem conhecidas conscientemente.

Diversas coisas podem ocorrer entre a estrutura profunda e a estrutura superficial da linguagem. A inteno da comunicao pode se perder ou modificar-se no processo de converso de uma estrutura em outra.

LINGUAGEM PREGUIOSA
Examine as expresses que se seguem. Leia-as rapidamente.

Uma vez na na vida

Paris na na primavera

Um pssaro na na mo

O que dizem? Agora leia a passagem a seguir. Quantos/s existem? O RESULTADO DE ANOS DE ESTUDOS CIENTFICOS ASSOCIADOS

EXPERINCIA DE ANOS FORAM FILMES FAMOSOS. Apagamento, distoro e generalizao As expresses, na verdade, diziam: Uma vez na na vida, Paris na na primavera, Um pssaro na na mo. Muitas vezes, distorcemos o que lemos, ouvimos e vemos de modo a adequ-los s nossas expectativas. Na passagem, existem 4 fs - se tiver acertado, parabns. Esses exerccios simples ilustram os tipos de processos que ocorrem em nosso pensamento. Apagamos, distorcemos e generalizamos informaes, fazendo com que elas se desconectem de seu significado profundo. Normalmente, utilizamos uma forma imprecisa de linguagem na fala -uma linguagem preguiosa. Essa linguagem preguiosa torna-se caracterstica de muitos problemas nos negcios. Por exemplo: Eles...! Existe um "eles" na sua empresa? J trabalhei com muitas empresas diferentes e descobri que existe uma causa para todos os problemas: "Eles." Eles no se comunicam de forma eficaz. Eles introduzem mudanas sem nos consultar. Eles no ouvem. Eles esperam que voc saiba o que est acontecendo. Eles nos deixam totalmente no escuro. Eles muito vago, como descobri. Eles nunca esto no mesmo lugar das pessoas que esto falando sobre eles. Eles, com muita freqncia, esto um ou dois nveis acima na estrutura gerencial, mesmo quando as pessoas que se referem a eles em um caso forem a prpria diretoria da empresa! A sndrome do "eles" ilustra a tendncia das pessoas que usam essa forma de discurso para atribuir a origem dos problemas e, portanto, a possibilidade de mudana, a algo externo. O "eles", por ser to vago e to difcil de identificar, significa que eles (a pessoa que fala) podem evitar a mudana, pois a fonte dessa mudana est fora de seu alcance. John Grinder e Richard Bandler estudaram esses padres de linguagem. Eles desenvolveram e aperfeioaram um conjunto de perguntas destinadas a desafiar e influenciar as limitaes que as pessoas impem a si mesmas. Essas perguntas destinam-se a reconectar o falante com sua experincia e tm influncia na mudana; o restante deste captulo trata dessas perguntas. Mas ateno. Essas perguntas podem ser consideradas intimidadoras e agressivas se usadas sem considerao pela pessoa que se est questionando. Antes de us-las em qualquer

outra pessoa que no voc mesmo, recomendo que leia a seo sobre o desenvolvimento e a manuteno da comunicao, o Captulo 2.3, a fim de manter a confiana e o respeito da pessoa que est sendo questionada.

APAGAMENTOS
Os apagamentos so exemplos de linguagem na qual se omitem partes do significado. Sujeitos vagos E a que o "eles" entra em ao. "Eles no nos dizem o que est acontecendo por aqui." "Eles me deixaram de lado nas promoes mais recentes." Quem so eles exatamente? Sei que essa uma Pergunta valiosssima. Quando conseguir uma resposta, terei encontrado a soluo para os problemas de muitas empresas. A questo que o uso do "eles" uma forma de evitar responsabilidade e propriedade. "Eles" um exemplo de um sujeito vago. Esse padro de linguagem sugere que o falante no tem influncia sobre o que acontece ao seu redor. Outros exemplos disso so: As pessoas no deixam voc tomar decises. Os clientes dificultam a minha vida. No concordo. Que pessoas exatamente? A que clientes voc est se referindo? Com o que ou com quem?

Esses tipos de perguntas reconectam o falante com o que ele pensa quanto origem de seus problemas. Proporcionam tambm informaes especficas, em vez de deix-lo tentando adivinhar ou ler os pensamentos das pessoas implicadas na declarao. Aes vagas "Ela me ignorou." Voc poderia adivinhar o que se quer dizer com isso e provavelmente estaria errado. A pergunta a ser feita : "De que forma exatamente ela o ignorou?" Sua meta ao fazer essa pergunta descobrir exatamente que comportamento o falante experimentou para lev-lo a concluir que "ela o ignorou". O falante est avaliando o comportamento de um modo que talvez no seja verdadeiro. Nesse caso, "ignorou" uma ao vaga. Portanto, as perguntas "De que forma ela o ignorou?" ou "Como especificamente ela/ele/eles fazem isso?" desafiam a forma como voc e os outros interpretam e avaliam as aes. Planos de ao para avaliao parecem gerar aes vagas: Fred precisa aperfeioar suas habilidades para gerncia de equipes. Jane vai se basear em sua experincia como executiva de vendas. Ns vamos desenvolver a habilidade de Harry de delegar. Essas declaraes geralmente so uma forma de evitar pensar em como, exatamente, o gerente e o executor do trabalho levaro tais mudanas a cabo. No surpresa que muitas das mudanas sugeridas no aconteam. Quando so questionadas, a prxima declarao mais popular : "Vamos coloc-lo no caminho certo!" Comparaes

"Vamos construir um mundo melhor." Melhor exatamente em relao a qu? Objetivos e indicadores do desempenho do sucesso do trabalho muitas vezes parecem conter esse tipo de comparao. Poucas queixas dos clientes. Mais dicas de vendas. Melhor comunicao da gerncia. Poucas em relao a qu? Mais em relao a que ou quem? Melhor em relao a que exatamente?

Dentre as palavras comparativas podem estar: mais, menos, melhor, pior, menos, bem, ruim - qualquer coisa que sugira uma avaliao em relao a algum marco. A dificuldade est em entender o que se quer dizer quando elas ocorrem sem que exista um marco. "Foi um relatrio brilhante." "Minha apresentao foi um desastre." "Minha empresa est indo bem." Abstraes As abstraes suprimem as aes da vida. Como padro de linguagem, urna abstrao imobiliza o proprietrio das palavras. Voc provavelmente conhece bem os exemplos a seguir: comunicao discusso relacionamentos ao empowerment! abstrao!! Comparados com o qu?

As abstraes so formas de pegarmos um verbo, uma palavra que indica ao, e transform-la em um substantivo, uma coisa, algo abstrato. Esse processo chamado "nominalizao". Ao faz-lo, retiramos a ao da palavra. Por exemplo: "Temos problemas de "Como voc quer ser capaz de se comunicar de forma diferente?" seria uma maneira de introduzir a possibilidade de o comunicao." falante comear a adotar uma forma de desenvolver novas habilidades. Teste se uma palavra uma abstrao. Se voc conseguir acrescentar "contnua/o" aps algumas palavras (como, por exemplo, comunicao contnua, relacionamentos contnuos), provavelmente trata-se de uma abstrao. Para questionar uma abstrao, faa perguntas a fim de verificar quem est fazendo o que e corno. Por exemplo, se uma pessoa diz "Foi uma conversa difcil", sua pergunta poderia ser: Quem estava conversando com quem e por que foi difcil?" Opinies como fatos

Esse tipo de afirmao ocorre quando o falante expressa uma opinio como se fosse uma verdade, eliminando o fato de que se trata de uma opinio. " assim que se faz o trabalho." " muito ruim ser inconsistente." "Segundo quem?" a pergunta-chave. Esse tipo de afirmao pode ser considerado agressivo. Outra forma de expressar a mesma pergunta seria dizer: Acredito que assim que se faz o trabalho. Joe acha ruim ser inconsistente. Opinies expressas como fatos so julgamentos de valor, caractersticos de pessoas que acreditam que seu "mapa de mundo" o mapa correto. As pessoas que fazem essas afirmaes fecharam as portas possibilidade de haver outras opinies, outras formas de se fazer as coisas. A pergunta "Segundo quem?" as reconecta com a propriedade pessoal dessas vises. Elas podem descobrir que o proprietrio algum de seu passado, os pais ou os professores. "No se deixa comida no prato." "Eu quero no consegue nada." "No se deve dar ouvido a crianas." Na opinio de quem? Certamente no das crianas do ltimo exemplo! Esses tipos de afirmaes so a expresso de crenas.

GENERALIZAES
As generalizaes ocorrem quando pegam-se experincias especficas e generaliza-se a partir delas, tornando-as verdadeiras fora de seu contexto especfico. Ao faz-lo, voc distorce sua experincia. s vezes, importante fazer isso. Voc precisa de generalizaes como referenciais na linguagem, caso contrrio teramos que entrar em inmeros detalhes ao falar. No entanto, as generalizaes podem levar a interpretaes equivocadas. "Sempre fico gripado no inverno." "Ningum me diz o que est acontecendo." Declaraes universais As declaraes universais consistem em palavras como ningum, todos, nunca, sempre, tudo, nada. O falante generalizou experincias especficas para torn-las verdadeiras em toda e qualquer circunstncia. Uma forma de responder seria rebater com a generalizao, sob a forma de pergunta: "Sempre?" "Ningum?"

Outras formas de responder seria questionar os detalhes por trs da declarao: "Ela nunca ouve o que eu digo." "Como voc sabe disso?" "Ela j ouviu o que voc tinha a dizer alguma vez?" Esses desafios reconectam o falante com a realidade de sua experincia.

Obstculos e fatores limitadores Discuti recentemente com uma amiga minha que trabalha como assistente pessoal. Em sua profisso, a oferece suporte administrativo a uma equipe de gerentes sniores. Ela havia freqentado um de nossos cursos e demonstrado um alto grau de habilidade de instruir e facilitar os outros. Eu estava discutindo a possibilidade de ela usar essas habilidades para ajudar a equipe gerencial a introduzir as mudanas sobre as quais eles haviam conversado. "Mas no posso fazer isso", disse ela imediatamente. Na verdade, ela tinha vrios "no posso" em 'loo a si mesma. Em algum nvel, ela havia optado por limitar seu potencial. Voc consegue imaginar o diretor-gerente de uma empresa ou o presidente de um pas dizendo No posso" quando lhe pedem para considerar o futuro? Essas pessoas no se sustentariam no cargo por muito tempo. Diante de um "No posso", o que voc pode dizer? "O que o impede?" seria uma opo, iso convida o falante a identificar e enfrentar a realidade dos obstculos, imaginrios ou reais. Outra possibilidade perguntar: "O que aconteceria se voc fizesse isso?" E uma pergunta forte. Pode dar s pessoas autonomia para ir alm das fronteiras que elas constroem para si mesmas. No entanto, ao faz-la, preste ateno e veja se o falante realmente a responde mental-lente e em seu discurso. Voc pode descobrir que as pessoas respondem espontaneamente com comentrios do tipo: "Bem, simplesmente no posso", indicando que na verdade nem refletiram respeito. No entanto, se fizer a pergunta de modo a estimul-las a considerar a possibilidade Sei que no pode, mas o que aconteceria se voc usasse suas habilidades para ajudar a equipe gerencial?" -, nesse caso, a outra pessoa tem que imaginar o que aconteceria a fim de responder pergunta. Os movimentos dos olhos, explicados no Captulo 1.1, do dicas quanto ao fato de uma pessoa estar ou no processando a pergunta. Se elas responderem com um imediato "No posso", pouco provvel que tenham chegado a processar a pergunta. No entanto, se olharem para longe ou se seu olhar ficar sem foco, se ficarem olhando para frente, porque esto processando a pergunta. Feito isso, elas ultrapassaro a barreira. Influencie atravs de perguntas O que sabemos que uma vez que se imagina uma possibilidade, abrem-se as portas para sua concretizao. Ao usarmos esse tipo de pergunta, estamos influenciando a possibilidade de a idia se tomar o resultado. As perguntas tm grande poder de influncia porque convidam a mente do ouvinte a participar da busca de uma resposta. impossvel

fugir das perguntas. Propulsores Propulsores so declaraes da necessidade. "Tenho que terminar esse artigo." "Preciso arrumar minha mesa." "Devo visitar meu amigo." Nenhuma dessas afirmaes implica que o falante realmente quer fazer essas coisas. Para a maioria das pessoas, "tenho que", "preciso" e "devo" vm sempre acompanhados de uma sensao de tenso. "Preciso arrumar minha mesa." "Devo visitar meu amigo." Essas palavras so caractersticas de comportamento dirigido por propulsores, e muitas vezes a "propulso" vem de outra pessoa, mesmo que seja algum do passado, os pais ou talvez um professor. Talvez eles que acreditassem que voc deveria manter sua mesa limpa. Resultados contendo palavras como "preciso", "devo" ou "tenho que" perdem o poder porque as palavras sugerem resultados que pertencem a outra pessoa. Seus verdadeiros resultados contm palavras como "realmente quero" e "posso". As palavras utilizadas por voc so expresso de sua experincia. Ocasionam muitos tipos diferentes de sentimentos, que, por sua vez, influenciam seu potencial e sua capacidade de conseguir o que realmente deseja.

DISTORES
As distores so exemplos de linguagem em que o proprietrio das palavras distorceu sua experincia. Talvez tenha deixado de fazer alguma conexo entre diferentes partes de sua experincia. "Voc me irrita." "Essa empresa me desmotiva." Quem faz esse tipo de comentrio provavelmente teve que assumir a responsabilidade por seu estado e pelos sentimentos dos outros. So pessoas que ficaram mais dependentes de seu ambiente e que abriram mo de sua opo por se sentirem como gostariam. No que essas declaraes no sejam verdadeiras; elas so. Mas o falante permitiu que outros o afetassem. O desafio: "Como posso t-lo irritado?" "Como essa empresa o desmotiva?" A pergunta estimula a outra pessoa a considerar exatamente como isso acontece. Quando comeam a entender a estrutura dessa experincia, elas comeam a ter uma opo. Podem continuar optando por ficar irritadas, mas possuiro essa irritao depois que comearem a dizer: "Estou irritado", e no "Voc me irrita". Em vez de dar poder aos outros sobre seus sentimentos, restauram seu poder pessoal. Leitura da mente "Sei por que voc fez isso." "Ela s disse isso porque estava aborrecida comigo." "Voc est zangado, d para sentir."

Esses so exemplos de ocasies em que o falante presume que sabe o que os outros esto pensando ou sentindo. So interpretaes. Por exemplo, seria mais preciso dizer "Voc interrompeu o cliente antes de ele terminar de falar e ficou a conversa toda de braos cruzados" do que dizer "Voc ficou evidentemente aborrecido com aquele cliente". A primeira opo especfica, enquanto a segunda implica um julgamento de valor. "Como sabe disso?" permite que o falante reconecte a interpretao do comportamento dos outros com o comportamento em si. Questiona os pressupostos que o falante est fazendo. Estimula-os a serem especficos em suas observaes e em seu feedback. Interpretao A interpretao ocorre quando duas declaraes so associadas de modo que uma pode ser tomada pela outra. A declarao assume a forma "Isso significa aquilo". Lembro-me de quando fui a uma entrevista de trabalho em Londres, h muitos anos. Quando sa da entrevista, se algum tivesse pedido minha opinio sobre o entrevistador, eu teria respondido com algo muito semelhante a "Ele me ignorou". O que ele. fez, na verdade, foi girar a cadeira de um lado para o da janela toda vez que me fazia uma pergunta. Na poca, eu acreditava que "Ele nem olhou para mim, no est interessado em mim para preencher o cargo!" O que eu no sabia, mas acabei descobrindo quando entrei para o departamento, era que essa era sua forma de se concentrar na conversa. Em sua percepo, ele no estava me ignorando.

Outros exemplos disso so:

"Voc est falando em um tom muito rspido - est evidentemente me aborrecendo." "Meu gerente abriu a porta com brutalidade. Soube na mesma hora que eu tinha feito alguma coisa errada." "Voc no est sorrindo. Obviamente no est se divertindo." Questione esse padro perguntando: "Como isso significa aquilo?" "Como aquele tom de voz significa que estou zangado com voc?" "Como o fato de o seu gerente ter aberto a porta com rispidez significa que voc fez algo de errado?" "Como o fato de eu no estar sorrindo significa que no estou me divertindo?"

ADMINISTRE SEU DILOGO INTERNO

O tipo de linguagem usado por voc pode ser o que voc diz abertamente aos outros. Mas pode ser tambm o que diz a si mesmo internamente. Voc pode usar as "perguntas precisas" descritas anteriormente para questionar os dilogos internos e, ao faz-lo, modificar seus sentimentos e sua experincia. Confiana pessoal

Certa vez, o diretor tcnico de uma empresa de desenvolvimento de software pediu minha ajuda para preparar as apresentaes que s vezes tinha que fazer internacionalmente, Quando ele explicou o que queria, descobri que no era ajuda para preparar a apresentao, mas sim para administrar seus sentimentos antes da apresentao. Normalmente, ele no conseguia dormir bem durante pelo menos trs semanas antes da apresentao. Muitas vezes, sentia-se fisicamente doente na manh da apresentao. Comeamos a explorar as conversas que tivera com os outros e consigo mesmo com relao a essas apresentaes. O que surgiu foi o seguinte: "Essas apresentaes nunca saem boas. Eles esperam que eu administre o material e todas as demonstraes tcnicas. Fico estressado cada vez que tenho que fazer uma apresentao. Sei o que os ouvintes pensaro, pensaro que tudo isso bvio. Vo querer ir embora. No consigo relaxar. sempre a mesma experincia." Descobrimos uma srie de apagamentos, distores e generalizaes em sua forma de pensar. Com o tempo, pegamos cada uma dessas afirmaes e as questionamos da seguinte maneira: Sua forma de pensar "Essas apresentaes ficam boas." Os questionamentos nunca Nunca? J houve alguma vez em que a apresentao foi boa? Como especificamente voc quer que ela seja? Que apresentaes especificamente no ficaram boas?

"Eles esperam que eu Quem espera? Como exatamente voc quer ser capaz de administre todo o material e administrar a apresentao? Como sabe que eles esperam que voc administre as duas coisas? demonstraes tcnicas." "Fico estressado toda vez que Como exatamente essas apresentaes o deixam tenho que fazer uma estressado? Como gostaria de se sentir? apresentao." "Sei o que os ouvintes Como voc sabe disso? Como voc pode ter certeza? pensaro, pensaro que tudo isso bvio. Vo querer ir embora. "No consigo relaxar. E O que o impede de relaxar? O que voc pode fazer? sempre a mesma experincia." Como gostaria de experimentar essa apresentao? O que aconteceria se voc relaxasse?

Aos poucos, desvendamos a complexa teia que ele havia tecido para si. Gradualmente, ele foi identificando o que queria alcanar e como poderia se administrar de modo a conseguir isso. Trs meses depois, recebi uma carta dele:

Cara Sue, Acabei de chegar de uma apresentao em Paris. Foi uma grande alegria. Gostei das demonstraes e gostei particularmente das perguntas feitas pela audincia. O hardware no funcionou perfeitamente, mas usei isso como uma oportunidade para mostrar a rapidez com a qual conseguimos nos recuperar de problemas quando eles ocorrem. Voc ficaria feliz em saber que ningum foi embora - pelo menos antes do trmino da apresentao! Dormi bem nas semanas que antecederam a apresentao, na verdade, acho que posso dizer que minha famlia ficou feliz em me ter por perto. Isso no acontecia antes. Cheguei a ansiar pela hora da apresentao, e estou ansioso pela prxima. Obrigado. Com paz, ]ohn

RESUMO
O reconhecimento e o questionamento desses padres de discurso em si mesmo e nos outros no s aperfeioaro a qualidade de sua comunicao como tambm melhoraro sua capacidade de escolher o que realmente quer da vida. Comunicadores habilidosos sabem usar a linguagem. Quanto maior sua flexibilidade com a linguagem, maior a sua capacidade de influenciar sua experincia. O questionamento dos apagamentos, distores e generalizaes na linguagem com comunicao e quando apropriado reconectar tanto voc quanto os outros com a sua experincia. Esses questionamentos so uma forma de restaurar a propriedade e constituem uma forma elegante de investir a si mesmo e aos outros de empowerment, a fim de aumentar as opes disponveis. A habilidade de questionamento uma forma de esclarecer e influenciar os relacionamentos existentes entre voc e os outros.

PARA REFLETIR
Antes de comear a ler essa seo, pegue um pedao de papel e escreva quais so suas ambies para si mesmo e se algo impede sua concretizao. Escreva o que lhe vier mente. Defina para voc um limite de tempo de cinco minutos e continue escrevendo o que lhe vier mente durante esse perodo. Depois de ler os exemplos de padres da linguagem, voc pode voltar ao que escreveu e verificar quando so adequados ao seu caso. 1. Releia a passagem que escreveu sobre si. Que padres consegue detectar? Use as perguntas apresentadas neste captulo para questionar tais padres. 2. Teste seus prprios pressupostos. Considere as declaraes a seguir e observe seus pensamentos imediatos. a. Uma amiga em uma empresa de software lhe conta que a empresa tem um novo diretor-gerente. Diz tambm que ele uma pessoa muito jovem para o cargo. Na sua mente, que idade ele deve ter?

b. Um colega lhe diz que est indo para outra empresa, pois conseguiu um aumento salarial significativo. Atualmente, ele ganha 30.000 libras por ano. Quanto voc acha que ele vai ganhar? c. Seu chefe diz que tem um trabalho urgente para voc. Para quando voc imagina que ele quer o trabalho? d. Uma amiga lhe conta que acabou de comprar um carro caro. Em sua opinio, quanto deve ter custado o carro? e. Um colega lhe diz que vai tirar longas frias. Quanto tempo voc acha que ele vai ficar de frias? f. Um amigo lhe convida para uma longa corrida - quanto tempo voc acha que a corrida vai durar? Agora faa a um colega, amigo, membro de sua famlia ou chefe as mesmas perguntas. Como as respostas se comparam? 3. Considere por um momento algo que gostaria de fazer no futuro mas que ainda no fez. Pode ser algo simples, de curto prazo, como por exemplo: arrumar sua mesa de trabalho; escrever uma carta a um amigo; ler um livro que comprou; dar a um colega uma informao que lhe prometeu.

Ou poderia ser algo em maior escala, por exemplo: aprender uma nova lngua; tirar as frias que sempre quis; mudar de emprego; formar famlia.

Quais desses itens voc incluiria na categoria de "ter que" ou "deve"? Quais deles parecem mais apropriados quando precedidos por palavras como "quero" e "posso fazer"? Pegue um dos exemplos de "tenho que" e um "posso fazer". Em sua mente, interfira no "tenho que". Por exemplo, "tenho que arrumar minha mesa de trabalho". Que tipo de sentimento isso gera quando voc diz isso a si mesmo? Agora experimente o "posso fazer": "Posso aprender francs." Escolha seu prprio "eu posso" e repita consigo mesmo: "Eu posso... Eu posso." Diga-o em tom de voz afirmativo e encorajador. Como se sente? Normalmente, "eu posso", dito a si mesmo de forma positiva, gera sentimentos de confiana e entusiasmo. "Eu posso" uma forma de dar permisso a si mesmo, de lembrar-se do que realmente pode fazer. 4. Que perguntas voc faria para questionar os padres de linguagem nas frases a seguir? a. No posso mudar minha forma de ser. b. Ningum pode me ajudar. c. Sei que eles vo notar meu nervosismo.

d. Ele fez isso intencionalmente. e. Estou chateado com esse seu atraso. f. Existe apenas uma forma de dar feedback construtivo. g. Minha equipe no segue as minhas instrues, h. Esse relacionamento no o que deveria ser. i. Estou irritado. j. Voc me irrita. Havia um terapeuta que acreditava que muitos dos problemas que as pessoas levavam at ele eram caracterizados pela existncia de "peixes" em seus sonhos. Certo dia, um cliente o procurou para discutir seus problemas. - Diga-me, voc sonhou na noite passada? - perguntou o psicoterapeuta. - Devo ter sonhado - respondeu o cliente. - Ento me diga, havia um rio no sonho? - Acho que no - respondeu o cliente. - Bem, havia alguma gua, mesmo que no fosse um rio? - Bem, acho que sim. - E havia uma piscina natural? - No tenho certeza, mas possvel - respondeu o cliente. - E poderia haver um peixe nessa piscina? - Bem, no posso descartar a possibilidade de que pode ter havido um peixe. - Ha-ha! - disse o psicoterapeuta. - Eu sabia!

1-6 METFORA - A CHAVE PARA O INCONSCIENTE

Nos captulos anteriores, exploramos como os padres de pensamento - visuais, auditivos e sentimentais - influenciam nossa forma de comunicao e, conseqentemente, o efeito que temo sobre os ouvintes. Analisamos tambm como o significado da nossa comunicao pode passa por um processo de apagamento, distoro ou generalizao antes de surgir sob a forma de dia logos internos e com os outros. A qualidade dessa conversa tem impacto sobre nossa experincia. Provavelmente tambm usamos metforas como forma de pensar; por exemplo, podemos pensar na vida como "um canteiro de rosas", no trabalho como "uma luta", no tempo de lazer como "um festival de diverso". Qualquer que seja a metfora utilizada, ela surgir sob a forma de palavras e expresses que usamos e que influenciaro nossa prpria experincia e a do outros em conversas e situaes. As metforas permeiam a vida de todos ns, das histrias da hora de dormir ao seu discurso no dia-a-dia, ao modo como pensamos em ns mesmos, nossos negcios, nossa vida, passando pelas parbolas bblicas. A maioria dos anncios so uma forma de metfora: as melhores conseguiro promover o produto. As metforas podem ter um estilo encantador, sedutor e hipnotizante. Seus efeitos podem ser iluminadores quando desenvolvidas e recontadas de forma construtiva, fazendo delas uma jia valiosa. Usadas de forma descuidada, podem ser prejudiciais perturbadoras. As metforas podem ser palavras simples, expresses ou histrias. Saber como construir uma metfora ou uma histria metafrica saber como influenciar com elegncia e respeito. Milton Erickson, uma das primeiras pessoas a serem "modeladas" por John Grinder e Richard Bandler, era um mestre da metfora. Era tambm um mestre da mudana. Os mtodos usados por ele para efetuar mudanas na terapia tambm so poderosos no sentindo de influenciar a mudana nos negcios. Como exemplo de uma das histrias contadas por Milton Erickson para explicar como trabalhava com seus clientes estava a seguinte:

Influncia elegante Certo dia, um cavalo desconhecido entrou no quintal da fazenda onde eu vivia quando criana. Ningum sabia de onde viera, pois no apresentava nenhuma marca por meio da qual pudesse ser identificado. No poderamos ficar com ele - certamente j tinha dono. Meu pai resolveu lev-lo de volta para o dono. Montou no cavalo, levou-o at a estrada e simplesmente confiou no instinto do cavalo para voltar para casa. S intervinha quando o cavalo saa da estrada para pastar ou entrar em uma plancie. Nessas ocasies, meu pai guiava-o com firmeza de volta estrada.

Dessa forma, logo o cavalo voltou para seu dono. O dono ficou surpreso ao ver o cavalo e perguntou ao meu pai: - Como soube de onde vinha o cavalo e que era nosso? Meu pai respondeu: - Eu no sabia, o cavalo que sabia! Tudo que fiz foi no deixar que ele se desviasse do seu caminho.

Gerando compromisso A histria ilustra no s a forma como Milton Erickson trabalhava com seus clientes mas tambm a forma como grande parte da PNL realizada atualmente. Guiando apenas quando necessrio, a PNL respeita o fato de que cada um tem dentro de si os recursos dos quais precisa para resolver seus problemas. Dados o espao e o estmulo para usar esses recursos, mais provvel que encontremos solues coerentes com o que somos, solues compatveis conosco. Tais solues, portanto, sero muito mais provavelmente aquelas com as quais voc est comprometido e, portanto, funcionaro no sentido de proporcionar o resultado desejado. O diretor de uma empresa prestes a fechar defrontou-se com a difcil tarefa de anunciar a uma das divises que seria necessrio demitir metade da fora de trabalho nos dois prximos anos. Isso significava tomar dispensveis 2.000 pessoas. Todos ficaram apreensivos e tensos. Os boatos sobre as demisses j haviam se espalhado no local e parecia improvvel que os funcionrios estivessem dispostos a ouvir o que o diretor tinha a dizer, e menos ainda a participar na implementao das demisses. O diretor preocupava-se com seus funcionrios e acreditava que havia, um futuro possvel se todos colaborassem e pensassem juntos sobre como poderiam reconsiderar o futuro. Comparou o negcio a uma bola de neve rolando montanha abaixo e avolumando-se medida que ganhava mpeto e velocidade. Explicou que essa bola de neve poderia tomar dois caminhos possveis. Uma possibilidade era a bola de neve ganhar volume e velocidade medida que rolava apenas para chegar a um local plano, onde derreteria e desapareceria. A outra possibilidade era a bola de neve rolar montanha abaixo at alcana tal tamanho e velocidade que nada a poderia deter, at que chegaria a um vale frtil, ao p da montanha. Para ele, o vale frtil representava uma empresa revitalizada. "Podemos influenciar o caminho que a bola de neve tomar", explicou. E foi o que fizeram. Mais recentemente, envolvi-me com uma empresa cujos diretores falavam em termos de: "Estar na linha de fogo." "Atacar os concorrentes." "Mirar o alvo certo." Descreviam a fora de trabalho como a "tropa". Os funcionrios dessa empresa no "saam da linha"; os que tinham algum esprito empreendedor no ficavam muito tempo na empresa. Cheguei a ver um slide que dizia: "Abriremos fogo contra eles na praia." Contra

quem, pergunto-me?

Mudando a cultura Indivduos e empresas utilizam metforas que expressam sua cultura. A questo tratarse ou no de uma metfora que apie a cultura e estilo que eles realmente desejam. A pista est na linguagem e no comportamento dos indivduos. Repare a linguagem na empresa descrita anteriormente: enfatizava a metfora militar que permeava tudo que os gerentes diziam. No surpresa que, nessa empresa, muitos dos gerentes mais velhos tenham sido militares. Atualmente, a empresa buscava uma forma de desenvolver um novo estilo de lder que estimulasse a autonomia e a cooperao. Chegara a hora de modificar a metfora que sustentava a cultura dessa empresa. Agora observe a linguagem utilizada por colegas e amigos. Voc j ouviu alguma destas afirmaes? "Preciso combater a resposta dele." "Podemos superar suas objees." "Precisamos manter a cabea baixa." "Estamos no caminho certo para conseguirmos o que queremos." "Em frente, a todo vapor." "No levaremos passageiros." "O jardim est florido." "Elas esto desabrochando." "O negcio morreu." Quando conhece as metforas utilizadas por voc, seus amigos e colegas, voc conhece sua forma de pensar. A compreenso das metforas existentes na e por trs da comunicao pode ajud-lo a entender a experincia de um indivduo. Se voc conhecer algum que pensa em termos de superar objees, poder comear a entender qualquer resistncia que essa pessoa encontra por parte de seus colegas de trabalho, seu staff e seus clientes. Imagine como se sentiria se algum estivesse tentando superar as suas objees!

Metforas visuais As metforas tm grande capacidade de melhorar a comunicao. Aqui esto alguns exemplos de metforas visuais desenhadas por participantes dos cursos para mostrar a forma como se vem ou a forma como gostariam de se ver no futuro.

Essas figuras oferecem uma riqueza de informaes, no apenas para o observador, mas tambm para seus criadores. Algumas perguntas podem revelar muitas implicaes da metfora das quais, s vezes, a pessoa no tem conscincia.

Seu inconsciente Ao refletir sobre a veracidade das metforas para voc, talvez ache que seu inconsciente que lana uma imagem ou pensamento em sua cabea. Seu inconsciente a fonte de esperanas e medos verdadeiros. Quanto mais voc aprende a reconhecer o que seu inconsciente est lhe dizendo, mais voc ter acesso a esse poderoso recurso. Acredita-se que grandes revolues no pensamento originaram-se pelo poder da metfora. Diz-se que Einstein descobriu a teoria da relatividade enquanto sonhava acordado, ao se imaginar viajando em um raio de luz.

A ESTRUTURA DA METFORA Pessoas com excelente capacidade de comunicar-se e influenciar outras pessoas utilizam a metfora para captar e manter a ateno. Com a metfora, elas lanam um feitio. A vida do homem na terra, meu rei, comparada com a durao total do tempo que nenhum de ns conhece, me parece ser a seguinte: como se, certa noite, durante um jantar com seus chefes e ministros no inverno... um dos pardais entrasse na sala e, rapidamente, voasse pelo corredor, como se tivesse entrado por uma porta e logo sado por outra. No tempo em que esteve dentro da sala, ele no sofre os efeitos da tempestade de inverno; mas esse breve perodo de calma acaba em um momento e, tendo vindo do inverno ao inverno logo retoma, sumindo de sua vista. A vida do homem mais ou menos assim; e quanto o que pode se seguir a de, ou o que a precedeu, somos absolutamente ignorantes. O Venervel Bede

Metforas em histrias As metforas podem ser usadas quando h alguma oposio ou conflito: no se pode argumentar com elas. As metforas podem ser uma valiosa ferramenta em apresentaes de negcios quando se deseja evitar ou superar resistncias. Nesses casos, a metfora pode ser uma histria desenvolvida para se mostrar um argumento ou poderia ser um incidente de sua prpria experincia. O benefcio de se usar um incidente de sua prpria experincia em uma apresentao que pouco provvel que voc precise de notas para se lembrar e o fato de que ela indiscutvel. A metfora respeita o poder do inconsciente, permitindo que chegue s suas prprias concluses. Uma metfora como um quebra-cabea - o inconsciente revira-a pelo avesso at encontrar uma soluo adequada para voc. O inconsciente ama o desafio que a metfora apresenta.

Durante meu treinamento inicial em PNL na UK Training School, sempre gostei das sesses dadas por David Gordon. David era um maravilhoso contador de histrias e escreveu vrios livros sobre o uso da metfora. No final de uma dessas sesses, ele nos contou a histria do casal que nadou at o Japo, includa no final do Captulo 2.2.

Interpretao peculiar Quando ouvi a histria, fiquei com ela na cabea durante vrios dias, tentando entendla, at que outros pensamentos dominaram minha mente. Vez por outra, ela voltava minha mente, sem que eu ainda conseguisse entend-la por completo. Foi ento que, dois anos depois, eu estava ouvindo uma conversa sobre definio de objetivos e... Eureca! A histria passou a fazer sentido para mim. Acho realmente que a espera de dois anos ajudou-me a apreci-la muito mais do que se eu a tivesse entendido de imediato. A metfora fez um sentido peculiar para mim na poca e da forma correta para mim. O mais fascinante em uma metfora complexa o fato de fazer sentido de formas diferentes para pessoas diferentes. Seu inconsciente descobrir um significado que lhe seja adequado. Uma metfora respeita sua capacidade de aprender o que precisa a partir do que ela oferece. Por isso no se costuma explicar o sentido de uma metfora. A metfora apresentada ao final desta seo foi criada por uma de nossas instrutoras seguindo as diretrizes do Captulo 3.4, Desenvolva Sua Prpria Metfora. Ela criou a metfora para sua parceira nas sesses de desenvolvimento pessoal. A metfora destinava-se a ajudar sua parceira a conseguir os resultados pessoais desejados. Ela teve 15 minutos para escrever a metfora. Foi um processo criativo e espontneo. Pode ser to agradvel redigir metforas quanto oferec-las e receb-las.

A PORTA PARA A CRIATIVIDADE

Tive recentemente uma reunio com um gerente da Mars Corporation. Fiquei impressionada com os valores e o estilo que a empresa imprimia aos negcios. Estvamos discutindo o impacto dos sorvetes da Mars no mercado de sorvetes em geral, como a empresa havia aumentado a qualidade dos sorvetes, no s os da empresa, mas tambm os dos outros fabricantes. O gerente com quem eu conversava trabalhava para uma diviso da Mars que vendia sorvetes para outros pases, inclusive para a frica, a ndia e para os Emirados rabes Unidos. Um dos fatores que influencia a qualidade do sorvete a temperatura de armazenamento. Se for alta demais, a qualidade do sorvete deteriora. O Reino Unido controla com rigor as condies de armazenamento de alimentos processados, mas isso no ocorre em alguns pases. Para garantir a condio do sorvete, a Mars decidiu fornecer a esses pases freezers nos quais pudessem armazen-lo. No Reino Unido, a temperatura que se exige para o sorvete de -18C. Os freezers da Mars so programados para manter o sorvete temperatura de -25C. A empresa possui esses freezers e reconhece que, para garantir a qualidade do produto, preciso administrar as condies do ambiente.

Pensamento metafrico Coincidentemente, estvamos tendo problemas com um hotel reservado por um de nossos clientes para uma srie de cursos que estvamos ministrando. Apliquei o raciocnio da Mars aos problemas que enfrentvamos. A situao da Mars funcionou como uma metfora para minha experincia com o hotel: o freezer era o ambiente para o sorvete, da mesma forma que o hotel era o ambiente para o treinamento. Para garantir a qualidade do treinamento, precisvamos garantir a qualidade do hotel, especialmente no caso dos hotis que no selecionvamos pessoalmente. Resultado: hoje, oferecemos treinamento grtis s equipes dos hotis nos quais trabalhamos. O staff aprecia nossa iniciativa e, obviamente, ajuda a garantir a qualidade do treinamento: uma situao em que todos saem ganhando. O que eu gostaria de dizer que o pensamento metafrico pode gerar muitas idias novas e diferentes que beneficiaro seus clientes, seu staff, seu negcio e sua vida.

RESUMO
As metforas existem entre ns desde tempos imemoriais, assumindo diferentes formas. Histrias sob a forma de contos de fadas, provrbios e parbolas passam de gerao em gerao. As metforas esto to enraizadas em nossa criao que, para muitas pessoas, elas funcionam como ncora para relaxamento e envolvimento. Sendo assim, as metforas passam ao largo de muitos bloqueios ou resistncias conscientes e entram no inconsciente. O inconsciente responde ao desafio da metfora encontrando uma soluo peculiar adequada experincia e s necessidades do ouvinte.

Comunicador hbil As metforas so poderosas e memorveis. Muitos dos oradores e lderes mais lembrados usam a metfora como forma de comunicar o que desejam. Um contador de histrias habilidoso um hbil comunicador. As metforas tambm so utilizadas em nosso dia-a-dia. As metforas utilizadas na linguagem de um indivduo ou de uma empresa proporcionam muitas pistas sobre os padres segundo os quais os indivduos vivem e sobre a cultura da empresa da qual fazem parte. Aprendendo a construir e recontar metforas, voc estar aprendendo a abrir a mente do seu ouvinte ou leitor a novas possibilidades e escolhas.

PARA REFLETIR
1. Se voc tivesse que desenhar uma metfora, o que desenharia? Ao ler esta pergunta, voc pode ter notado que se formou uma imagem em sua mente. Que imagem era essa?

O que isso representa para voc? Quais as caractersticas dessa metfora? Quais so seus pontos fortes? Quais so seus pontos fracos? Como se conectam os elementos da imagem? O que isso significa? O que est faltando e o que isso significa?

Mostre o desenho a algum e estimule-o a fazer-lhe perguntas sobre o desenho. Suas perguntas podero lhe proporcionar insights sobre o significado mais profundo da metfora para voc. 2. Que metforas voc usaria para descrever: sua carreira? seus relacionamentos? sua vida social? seu passado? seu futuro?

Como as caractersticas da metfora se manifestam nessas reas da sua vida? Por exemplo, se voc disser "a vida como um sonho", o que isso significa? irreal? Os sonhos podem ser inatingveis. Os sonhos podem ter muitos significados e seu propsito pode ser pouco ntido. Existem sonhos agradveis e pesadelos. Explore as possibilidades da metfora para voc. 3. Pense em uma situao que voc gostaria de influenciar. Pode ser uma apresentao, uma reunio ou uma discusso com um de seus colegas de trabalho. Desenvolva uma metfora que voc possa usar da prxima vez em que se encontrar nessa situao. 4. Agora pense na empresa que gerencia ou para a qual trabalha. Existe alguma metfora que se expresse por meio da linguagem e das aes dos funcionrios? Defina para si a tarefa de identificar as metforas que voc ouve em sua empresa ou nas empresas de seus clientes durante um dia especfico. Existiu, h muitos anos, uma vila, em uma parte longnqua do mundo. A vila ficava em um vaie profundo, cercado por suaves colinas esverdeadas. A vegetao era abundante e frtil e todos os que viviam na vila tinham alimentos e gua vontade. Os animais que pertenciam aos moradores andavam soltos e as crianas brincavam alegremente ao sol morno. Certo dia, uma besta estranha surgiu no alto da colina. Os habitantes jamais haviam visto criatura to estranha antes e jogaram-lhe lanas, sem resultado algum. A criatura ficava onde estava at o anoitecer, quando desaparecia na escurido. Com o tempo, os habitantes da vila se acostumaram com a besta, alimentando-a a caminho do trabalho no campo, acompanhados dos filhos. As crianas brincavam alegremente nos campos, rindo e gritando. Aos poucos, foram se aproximando da besta, empurrando-a e dando-lhe cotoveladas. Os habitantes mais velhos pediram que parassem,

mas eles no ligaram. Certo dia, uma garotinha jogou uma pedra grande na besta, que uivou de dor e desceu correndo a colina. No voltou mais. Os habitantes da vila ficaram silenciosos e tristes e a menininha ficou aborrecida. Passaram-se vrios anos. Os habitantes j tinham quase se esquecido da besta quando ela reapareceu, maior e mais velha, mancando ao subir a colina e dirigir-se ao vale. Os habitantes da vila ficaram contentes. Ao ver novamente a besta, a menina saiu correndo e deu-lhe um beijo. Ela sabia exatamente o que deveria fazer a seguir...

PARTE II PNL E GERNCIA

Depois de ter explorado os elementos da PNL, a parte mais interessante ser reunir todas essas habilidades de vrias formas diferentes a fim de obter os resultados desejados. Um dos princpios do ensino da PNL comear por voc mesmo. Exemplo como influncia Uma mulher levou o filho para ver Gandhi, que perguntou o que ela desejava. - Gostaria que o fizesse parar de comer acar - respondeu ela. - Traga o garoto daqui a duas semanas - respondeu Gandhi. Duas semanas depois, a mulher retomou com o filho. Gandhi dirigiu-se ao garoto e disse: - Pare de comer acar. A mulher pareceu surpresa e perguntou: - Por que tive que esperar duas semanas para que dissesse isso? - H duas semanas eu comia acar - respondeu Gandhi. Aprendendo primeiro a utilizar a PNL como tcnica de administrao pessoal, voc se tornar um modelo dos princpios que influenciaro quem est sua volta. Por exemplo, ao aprender como a PNL pode ajud-lo a estabelecer metas estimulantes para si mesmo, voc estar mais apto a facilitar a definio das mesmas metas para outros. Exemplo no a coisa mais importante para influenciar os outros. a nica. Albert Schweitzer Usando a PNL para se auto-administrar, voc estar influenciando aqueles sua volta atravs do exemplo mais do que atravs das palavras. Suas aes ensinam o inconsciente. As tcnicas abordadas nesta parte do livro exigem que voc conhea os elementos da PNL. Essas tcnicas renem esses elementos e foram descobertas atravs do processo de excelncia de modelagem. No so tcnicas idealizadas por instrutores ou consultores; so tcnicas utilizadas por pessoas que alcanam a excelncia, tcnicas que do certo para elas e daro certo para voc. O que funciona Na modelagem da excelncia, comearam a surgir alguns desafios: a diferena que faz a diferena. Aprendendo a utilizar essas tcnicas, voc estar aprendendo a alcanar os resultados que deseja para que eles atendam s necessidades e desejos dos que esto sua volta. Para muitas pessoas, os resultados da aplicao dessas tcnicas a harmonia pessoal, uma sensao de ser verdadeiro para consigo mesmo, permitindo-lhe realizar seu pleno potencial. A PNL tem o poder de ajud-lo a desenvolver continuamente esse potencial para continuar se aprimorando e aprendendo a utilizar sua energia de maneira eficaz.

Os tpicos includos nesta parte do livro so os seguintes: As crenas de excelncia, Captulo 2.1. So um conjunto de crenas que se constatou serem comuns nas pessoas que alcanam a harmonia pessoal. Muitas equipes de gerncia esto explorando as reas de misso, viso, crenas e valores como forma de proporcionar orientao a suas empresas. As declaraes resultantes muitas vezes podem parecer montonas e sem sentido quando o comportamento cotidiano dos gerentes e funcionrios no as apia. Essa seo mostra como voc pode intervir nessas crenas de excelncia de forma a dar-lhes vida. O Captulo 2.2 aborda o pensamento voltado para os resultados. O processo de modelagem de pessoas consistentemente capazes de alcanar seus objetivos revelou as caractersticas dos chamados resultados bem formados. E interessante contrastar os elementos dessa abordagem com algumas das abordagenspadro de definio de objetivos que so utilizadas nos negcios. A diferena entre a abordagem da PNL e muitas das tcnicas ensinadas anteriormente que a PNL oferece ferramentas que nos permitem descobrir o que realmente faz a diferena. Quantas vezes voc aprendeu tcnicas em programas de treinamento apenas para retomar ao trabalho e reassumir suas prticas usuais depois de um ou dois dias? Se as tcnicas funcionassem, voc provavelmente continuaria a us-las. Se aplicar todos os elementos do pensamento voltado para os resultados, assim como todas as outras tcnicas da PNL, voc comear a constatar um aumento na incidncia de vezes em que consegue o que quer. Uma das habilidades mais importantes descobertas em pessoas que eram modelos de excelncia foi a de influenciar e despertar mudanas de forma eficaz, por serem ao mesmo tempo poderosas e rpidas. Alm de utilizar tcnicas para alcanar esses resultados tambm se descobriu que havia um elemento comum em todas as suas abordagens: sua capacidade de estabelecer interao quase que imediata com as pessoas com as quais estavam trabalhando. Eu diria ainda que acredito que esta seja uma das habilidades mais importantes nos negcios atualmente. Sem interao, poucos sistemas gerenciais funcionaro. Com interao, voc gerar cooperao, comprometimento e respeito. O Captulo 2.3 lhe ensinar a estabelecer e manter a interao com as pessoas com as quais entra em contato. Quando utilizar quaisquer outras habilidades da PNL, essencial que voc estabelea e mantenha a interao. Todos os elementos da PNL se complementam uns aos outros. Cada um acrescenta mais uma pea ao quebra-cabea da excelncia. Um desenvolvimento mais recente no pensamento da PNL o das posies perceptivas, explicadas no Captulo 2.4. Essa abordagem complementa especialmente o pensamento voltado para os resultados, na medida em que uma forma de adotar uma abordagem equilibrada a situaes e resultados. As pessoas mais capazes de encontrar uma soluo ou caminho que se adapte s outras pessoas envolvidas tm a habilidade de apreciar situaes de diferentes posies. Toda vez que as tcnicas de PNL envolverem prestar ateno aos detalhes de pensamento e comportamento, a tcnica de posies perceptivas funciona como um poderoso atalho para que se alcancem os mesmos resultados. Muitas das tcnicas de PNL preocupam-se em como administrar seu processo de pensamento e como administrar a si mesmo para que voc possa usufruir ao mximo de seus talentos e recursos.

ncoras, no Captulo 2.5, uma abordagem que o habilita a acessar seus recursos pessoais quando voc quiser, fazendo conexes entre estes recursos e algo que funcione como gatilho para voc. O uso de um gatilho especfico lhe permitir utilizar o recurso preciso que desejar, quando o desejar. A PNL opera com base no princpio de que voc j possui todos os recursos de que precisa. As ncoras so o meio atravs do qual voc pode utilizar esses recursos para concretizar seu pleno potencial. Finalmente, o Captulo 2.6 trata dos nveis lgicos de mudana. Eles oferecem um modelo para identificar o nvel no qual se pode intervir para ocasionar mudanas em um indivduo, equipe ou organizao. A mudana permanente e significativa ocorre apenas se levada a cabo atravs de todos os nveis: ambiente, comportamento, capacidade e habilidades, crenas e valores, identidade e misso. Com a mudana realizada em cada um desses nveis, pode-se gerar um estado de alinhamento no qual cada parte sua estar trabalhando pelo mesmo resultado. Essa a receita para o sucesso e para que se alcance o que se deseja.

2-1 ESCREVA SEU PRPRIO ROTEIRO DE VIDA CRENAS DE EXCELNCIA

Intervindo nas crenas Suas crenas influenciam e moldam seu comportamento. Elas formam seu roteiro de vida. Para reproduzir um desempenho excelente, necessrio ser capaz de intervir no sistema de crenas da pessoa que se est modelando. Intervir no sistema de crenas de outra pessoa significa que voc pressupe que as vises da outra pessoa sero vlidas pelo tempo em que voc desejar reproduzir os resultados do seu modelo de excelncia. Para reproduzir a excelncia de forma coerente, necessrio modelar a identidade, as crenas, os valores e as capacidades, bem como o comportamento e o ambiente daquele que voc escolheu para modelar. A modelagem de pessoas que excedem no que fazem e que conseguem consistentemente o que desejam levou ao surgimento do seguinte conjunto de crenas: Cada pessoa nica. Cada um faz a melhor escolha disponvel no momento. No existe fracasso, apenas feedback. Por trs de cada comportamento h uma inteno positiva. O significado da comunicao seu efeito. Todo problema tem soluo. As pessoas com a maior flexibilidade de pensamento e comportamento tm as maiores chances de sucesso. Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema. Conhecimento, pensamento, memria e imaginao so resultado de seqncias e combinaes de formas de filtrar e armazenar informaes. Ao modelar a excelncia, voc no precisa ter essas crenas, mas se partir do pressuposto que so verdadeiras, voc estar interferindo nos coraes e mentes das pessoas que acreditam nelas. Assim, comear a absorver as formas de pensar e de se comportar que so caractersticas dos modelos de excelncia. Esta seo explora essas crenas e como elas se manifestam no seu comportamento cotidiano. Mas antes exploremos como as crenas afetam sua experincia.

COMO AS CRENAS SE ORIGINAM

Jane acabara de assumir a gerncia de uma sofisticada loja em Londres. As mercadorias a serem vendidas consistiam em jias e artigos caros de couro e eram dispostas

em vitrinas. A loja fechava s seis horas. s seis horas em ponto um dos funcionrios da equipe de Jane, Robert, comeava a trancar as vitrinas houvesse ou no clientes na loja. Jane no aprovava: ela achava que isso causava m impresso aos clientes. Ela queria que Robert esperasse at que todos os clientes sassem da loja para trancar as vitrinas. Embora tivesse explicado a ele que era poltica da loja trancar as vitrinas apenas depois que os clientes tivessem sado, isso no teve efeito. Na vez seguinte em que isso aconteceu, ela frisou que a alta gerncia desaprovava que se trancasse qualquer vitrina na presena de clientes; ainda nenhum efeito. Jane comeou a sentir que no comunicava autoridade alguma e que no estava sendo respeitada pela sua equipe, especialmente por Robert. Conversando com um amigo, ela percebeu que deveria ter dita: "Quero que voc mantenha as vitrinas abertas at que todos os clientes tenham sado." Ela no falara em seu nome. Percebeu que, fazendo assim, poderia comear a estabelecer poder e autoridade prprios. E, claro, percebeu muitas outras situaes onde poderia comear a expressar seu desejo prprio dizendo "eu quero" ou "eu gostaria". Ela se perguntou por que no fizera isso antes e descobriu que "eu quero" era algo que dizia muito raramente. Ento lembrou-se de sua infncia. Sua me repetidamente lhe dizia: "Nada se consegue com eu quero", sempre que ela dizia "eu quero...".

Crenas so pontos de vista Esse um exemplo de como as crenas se originam. As opinies se tornam fatos. As opinies jamais so fatos. So percepes formadas pela experincia e pelas perspectivas dos outros. Crenas so pontos de vista que temos sobre ns mesmos, sobre os outros e sobre o mundo, que determinam nossas decises e nosso comportamento nas situaes cotidianas. Seus pais ou o equivalente s figuras paternas (e isso inclui professores) sero a fonte de muitas de suas crenas. Por exemplo: "No se consegue coisa alguma com 'eu quero'." "Voc sempre consegue o que quer e sempre vai conseguir." "Voc nunca se descontrola acontea o que for." "Voc preguioso." "Voc jamais conseguir o que quer neste mundo se no trabalhar por isso." "Voc um aluno nota 10." "Voc burro." "As pessoas no merecem confiana." "No se devem dar ouvidos a crianas." "Voc no respeita os sentimentos de ningum." "Voc mentiroso." "Voc o 'anjinho' da famlia."

 "Voc um artista nato." "Voc pssimo em matemtica." A magia da PNL que voc pode mudar suas crenas de forma a construir seu prprio conjunto de crenas para apoiar a forma como gostaria de ser. No precisa carregar consigo sistemas de crenas suprfluas ou at mesmo destrutivas que pertencem a outros. Pode criar seu prprio conjunto de crenas.

Reescreva a histria H muitas formas de se fazer isso. Uma delas pressupor que voc realmente tem crenas que, embora novas para voc, esto mais de acordo com a forma que voc deseja ser. disso que trata toda esta seo. A PNL lhe fornece tambm as tcnicas para reescrever sua prpria histria. Como o seu inconsciente no sabe a diferena entre o que real e o que imaginrio, voc pode imaginar o passado que preferia ter tido e reescrever suas memrias. A agilidade mental necessria para isso vir como resultado do aprendizado das capacidades essenciais da PNL, especialmente os padres de pensamento explicados no Captulo 1.1. Meu marido joga squash e acredita que tem potencial para ganhar qualquer partida. Assim, o que acontece que a seqncia de eventos no caso dele a que se segue:

COMO AS CRENAS INFLUENCIAM SUA VIDA

Crenas capacitadoras
Crena: Tenho potencial para ganhar qualquer partida. Eu provo minha crena a mim mesmo Noto quando fao uma jogada especial. Isto aumenta as chances de vitria e, de fato, eu veno com freqncia. Eu me exercito e me mantenho em forma, porque h um objetivo para isto

Jogo bem

Ponho toda energia e ateno no jogo

Posso imaginar-me vencendo a partida. Posso ver-me sorrindo e apertando a mo do meu adversrio ao final da partida. Estou dizendo Boa partida, valeu, sabendo que venci.

Sinto-me confiante

Se, por outro lado, ele achasse que no tinha muita chance de jogar bem ou de ganhar, o cenrio seria o seguinte: Crenas limitadoras
Crena: No tenho muitas chances de vencer. Provo minha crena a mim mesmo.

No me importo em me exercitar porque no faz muito sentido

Perco o jogo

Diminuo minhas chances de vitria

Noto especialmente quando perco a jogada.

Sei o que vai acontecer. Meu adversrio jogar muito melhor do que eu e posso imaginar o resultado. Vou ficar arrasado.

Jogo sem entusiasmo

Sinto-me desmotivado

Profecias que se concretizam Dessa forma suas crenas agem como profecias que se concretizam. Voc age de forma a provar a si mesmo a validade e o valor de suas crenas. Portanto, se suas crenas forem limitadoras, voc limitar seu desempenho, provando ser verdadeira a crena. Com o passar do tempo, as crenas tornam-se cada vez mais arraigadas medida que voc continua a vivlas a cada dia. No entanto, se tem crenas como as crenas de excelncia, voc estar agindo e se comportando de forma a liberar seu potencial e permitir-se expressar seu verdadeiro eu. A PNL lhe fornece a chave para gerar crenas de fortalecimento para si mesmo de forma a aprender e crescer, crescer e alcanar o que realmente deseja para si mesmo.

CRENAS DE EXCELNCIA
Voc j se perguntou como algumas pessoas alcanaram o sucesso? Por exemplo: Como Cristvo Colombo se manteve fiel a seu sonho de descobrir uma nova rota ao redor do mundo e manteve a tenacidade para navegar em guas nunca dantes navegadas? Como os americanos conseguiram romper os limites do aparentemente possvel com a ida do homem lua? Como o refm ingls Terry Waite manteve a sanidade e o amor-prprio em seu

confina-mento na solitria, curvado, de olhos vendados e ameaado de morte? Como Richard Branson conquistou participao no mercado de companhias areas para a Virgin Airlines quando empresas poderosas e bem estabelecidas j dominavam o mercado? Muitas pessoas teriam desistido depois de apenas uma frao da jornada. Ento, o que tornou estas e muitas outras conquistas possveis? Estas pessoas foram bem-sucedidas porque acreditavam em sua capacidade. Depois que Roger Bannister correu uma milha em menos de quatro minutos, muitos outros atletas fizeram o mesmo. Depois que rompeu a barreira, outros souberam que era possvel.

Cada pessoa nica Costumamos nos referir a essa crena como "O mapa no o territrio". Considere a seguinte conversa: - Eu gostei muito do filme de ontem. - Era uma porcaria. - No era no - a fotografia era linda. - , mas no havia seqncia na histria. - Isso ridculo! -No ! Mapas do mundo Reconhece essa situao? Embora no admitam, nenhuma das pessoas nessa conversa est certa ou errada! No entanto, cada qual tem sua forma prpria de interpretar a vida, seu prprio "mapa do mundo". Com que freqncia seu mapa do mundo se choca com o dos outros? E o que acontece quando isso ocorre? A medida que aceitar que de fato cada um de ns tem seu prprio mapa do mundo, voc comear a aceitar e entender a diferena. Imagine um mundo onde esse entendimento e aceitao existissem - como seriam diferentes nossas vidas cotidianas. Como sobreviveria a imprensa? Que histrias contariam? Voc pode imaginar como seriam diferentes as manchetes? Com que freqncia voc se envolve nos seguintes tipos de situaes?

Jim estava explicando como via seu futuro e o tipo de obstculos que desejava superar. Jane ouviu-o por algum tempo e depois disse: - Sabe, Jim, na verdade o que voc realmente deveria fazer era deixar este emprego e mudar para vendas, voc se adaptaria muito melhor a isso. - Mas no exatamente isso que eu quero fazer, Jane. - Voc pode achar que no - respondeu Jane - mas, acredite-me, eu sei que a mudana certa para voc. Jim encostou-se e deu de ombros. Ele discordava. *** Diane no entendia por que a equipe na empresa estava reclamando sobre o novo esquema de avaliao. Ela fazia parte da equipe do Departamento de Pessoal que participara do planejamento. Isso exigia que os gerentes classificassem os membros de suas equipes em uma escala de l a 5, sendo l "sujeito a ao disciplinar" e. 5 algo como "o sol brilha em seus olhos". A equipe estava muito insatisfeita com a forma, especialmente com o sistema de classificao. Diane achou essas reclamaes muito frustrantes e considerou a equipe "difcil".

Percepo Ambos os casos ilustram o que pode acontecer quando algum no pressupe que "cada pessoa nica" seja verdadeiro. Ento, o que isso significa? Significa que todos ns temos nossa percepo nica do mundo, da forma como as coisas so, da forma como as pessoas se comportam, nossa prpria experincia. E essa percepo apenas uma viso dessas coisas, uma interpretao. No uma representao exata da realidade. Assim, exatamente como um mapa apenas a representao de um territrio, ressaltando alguns aspectos, ignorando outros, sua experincia pessoal tambm o leva a relatar alguns aspectos e ignorar outros. Aceitar esse pressuposto significa que voc respeita a diferena. Comparemos o que seria ter a crena de que cada pessoa nica com o que seria no tla. Pessoas que acreditam que cada pessoa nica Tm este tipo de So cooperativas, respeitosas e abertas s diferenas comportamento Possuem este tipo de Que a diferena valiosa crenas de ouvir, Tm estas Habilidade capacidades/limitaes sensibilidade e respeito pela diferena Parecem interessadas, Dizem e fazem Pessoas que no acreditam que cada pessoa nica So rgidas, inflexveis e dogmticas Que sua opinio est certa; elas sabem mais Determinao e radicalismo Falam em termos do que os

Sentem-se

cooperam, fazem perguntas, outros deveriam "fazer", so curiosas a respeito das discordam e interrompem experincias dos outros e exploram as diferenas Relaxadas e curiosas Frustradas, irritadas e estressadas

Cada um faz para si a melhor opo disponvel no momento

Quando seu colega discute com voc e se recusa a ver seu ponto de vista, naquele momento aquela a melhor opo que tem. Se voc tivesse aprendido formas mais elegantes e cooperativas de alcanar o que quer, a vida seria bem diferente. Mas, no foi assim. Voc aprendeu formas saudveis e nosaudveis de conseguir o que deseja. Quando uma criana chora e grita no meio do supermercado, porque ela aprendeu que aquela a forma de conseguir a ateno que deseja; no a melhor forma, ao menos para os que esto ao redor, mas a melhor escolha para a criana. Voc faz o que faz porque de alguma forma funciona, de outro modo no o faria. No entanto, uma coisa certa: Se voc faz o que sempre fez, conseguir apenas o que sempre conseguiu.

Novas opes Considere por um momento um de seus objetivos. O que voc est fazendo agora para alcan-lo? O que quer que seja, sua melhor escolha no momento. Quanto mais opes tem, maiores as chances de conseguir o que deseja. Se o caminho por voc escolhido no o levar aonde quer, voc poder escolher outro, e mais outro, at encontrar aquele que levar ao lugar desejado. Liste as pessoas com quem se sentiu frustrado durante o ms passado. Por exemplo: o gerente que fez demonstrao entediante; o colega que dominou a reunio; um membro da famlia que no fez o que voc esperava; o motorista que avanou na sua frente; o representante de vendas que no queria responder s suas perguntas; a recepcionista que o deixou esperando.

Agora, considere que cada um faz a melhor opo que lhe est disponvel no momento. Imagine como seria se voc acreditasse nisso. No importa se de fato no acreditar. Agora, ao imaginar como seria, como isso afeta seus sentimentos para com as pessoas que listou? Teria aquele gerente feito uma palestra entediante se tivesse outra opo? O colega teria dominado a reunio se tivesse tido outras alternativas para influenciar voc? Esta pode no ser sua crena, mas voc pode experimentar os resultados de t-la, pressupondo que verdadeira para voc. Se no acredita nisso como sendo verdadeiro, voc poderia reagir a quem fez a palestra

entediante com desprezo. Pressupondo que essa foi sua melhor opo, voc pode mais provavelmente dar-lhe feedback construtivo e sugestes para outras formas de apresentar suas idias.

Escolhendo reaes O foco muda: de preocupao, desprezo e frustrao para curiosidade, compreenso e considerao, principalmente em termos de como possibilitar queles ao seu redor e a si mesmo mais opes, de forma que a melhor escolha para um ou para alguns se tome a melhor escolha para muitos. Quantas pessoas voc conhece que vivem a vida com arrependimentos? E voc? Sabendo o que sabe agora, poderia haver decises que voc teria mudado, lugares aonde teria ido, pessoas que teria tratado diferente. Porm, esse voc agora, com capacidades diferentes, conhecimentos diferentes, experincias diferentes. Na poca, tomou as melhores opes que lhe estavam disponveis. Quando puder aceitar isso, voc poder abandonar os ressentimentos; eles atravancam os lugares reservados para mais alternativas.

No existe fracasso, apenas feedback Cristvo Colombo, John F. Kennedy, Terry Waite, Richard Branson, Roger Bannister so pessoas que, contra todas as expectativas, perseveraram para conseguir o que desejavam, pessoas que tinham a crena de que no h fracasso, apenas feedback. Tenho certeza de que se entrevistssemos Cristvo Colombo atualmente, ele no diria "bem, na verdade investi tudo em nome dessa crena: nenhum fracasso, apenas feedback!". No entanto, no h dvida de que assim que ele deve ter visto sua experincia a fim de dar a si mesmo a coragem e a tenacidade para prosseguir com suas exploraes e com o desejo de descobrir novas rotas ao redor do mundo.

Receita para aprender Experincia e aceitao do fracasso = derrota e resignao Experincia e reviso do feedback = aprendizado e escolha Imagine que voc acredita nessa crena. Como ela influenciaria sua reao : aceitao do feedback dos outros? sua confiana em proporcionar feedback^ sua auto-estima ao apresentar idias? sua disposio em assumir riscos?

H uma inteno positiva em cada inteno Tente avaliar - como seria para voc realmente? Imagine o potencial de aprendizado que isso pode desencadear. Uau! Essa crena pode ser estimulante. Significa que por trs de cada ao h uma inteno positiva. A chave aqui lembrar-se de que isso no precisa ser verdade. Isso afeta as escolhas que voc tem em sua forma de reagir. No entanto, as pessoas que conseguem manter as escolhas de forma a reagirem ao comportamento daqueles sua volta acreditam que isso seja verdade. Ian e o filho adolescente quase se pegaram. O filho em p de um lado da cozinha e Ian do outro. Eles gritavam, mas no ouviam um ao outro. Para Ian, seu filho estava sendo um adolescente desatencioso e exigente. Para o filho, o pai tinha uma cabea fechada, era inflexvel e completamente inacessvel, Ian evitou de correr em direo a seu filho e bater nele e naquele momento ele se deu tempo para se colocar fora da situao e pensar sobre o que estava fazendo. Dirigiu-se ao filho, colocou os braos em volta dele e disse: "Sempre vou te amar, no importa o que voc faa."

Agindo "como se" Aquele momento permitiu que Ian expressasse o que realmente sentia. Aquele momento tambm ficaria gravado na mente de seu filho de tal forma que, quando ele teve seu prprio filho adolescente, lembrou-se disso, esse modelo de pai. No entanto, naquele momento, Ian no estava pensando conscientemente: "Qual a inteno positiva por trs do comportamento de meu filho em relao a mim?" Mas em algum nvel, um nvel mais inconsciente, esse era o princpio que estava em operao. Certamente no estava na mente de seu filho o pensamento "Como posso eu discordar de meu pai a ponto de fazer com que ele me proporcione um modelo de pai para o futuro?" - longe disso! Mas, agindo como se esse fosse o caso, Ian transformou o que poderia ter sido uma situao negativa (de prejuzo) em algo especial. Esse o tipo de influncia que se pode ter. Se optar por acreditar que existe uma inteno positiva em relao a voc nos seguintes tipos de circunstncias, voc pode transformar a forma como reage situao. Por exemplo: O patro grita com voc, Voc poderia optar por acreditar que a inteno positiva culpando-o por incompetncia. em relao a voc proporcionar-lhe oportunidade para aprender como manter-se calmo e confiante diante da agresso. Um colega interpreta mal algo A inteno positiva ensin-lo a ser mais flexvel em que voc lhe diz. sua comunicao, de forma a explicar-lhe de uma maneira pela qual ele de fato o entenda.

Esses exemplos podem ou no funcionar para voc. E importante gerar suas prprias idias a respeito do que sejam intenes positivas, que dem sentido ao comportamento para voc. Essa unia oportunidade de deixar sua criatividade gerar algumas idias para voc.

Voc saber quando tiver identificado uma inteno positiva apropriada em relao a voc. Ela dar ao comportamento um significado inteiramente novo. Mais do que isso, ela o libertar de reagir compulsiva-mente: mudar seu estado de esprito de forma a que sua reao seja resultado de escolha.

O significado da comunicao seu efeito Isso tambm pode ser expresso como "a inteno por trs de uma comunicao no seu significado". O princpio opera em diferentes nveis. Voc j experimentou um momento de frustrao quando explicou cuidadosamente urna idia a algum e essa pessoa a interpretou mal? Ou alguma vez reagiu a algum com a inteno de ajud-lo a aprender e se desenvolver, apenas para descobrir que se zangaram com o que voc disse? Nas reunies de pais na escola, algumas vezes, eu estremecia quando um professor dizia coisas como: "Essa turma um grupo particularmente difcil de ensinar, eles no so bons ouvintes. Eles tm que aprender a prestar ateno." Eu imagino quem a professora pensa ser responsvel por ajud-los a prestar ateno. Com que freqncia voc se envolve em uma avaliao de desempenho em que tem a impresso de que seu padro de desempenho nada tem a ver com o gerente que o estava avaliando? Como voc se sentiu? Se voc tem uma equipe que trabalha para voc e ela est alcanando resultados acima do padro, essa a medida de sua capacidade de gerenciamento. Se voc tem um colega que no coopera com voc, este o reflexo de sua capacidade de influenciar. Se voc tem um filho que no se "comporta", essa uma afirmao de sua habilidade como pai. As outras pessoas nessas situaes tambm so responsveis! Mas voc faz parte do sistema. Algo que voc faz est permitindo e at encorajando a resposta que recebe.

Responsabilidade O poder dessa forma de pensar de que ela lhe d responsabilidade e propriedade pelas respostas que recebe. Isso significa que voc tomar uma atitude se no conseguir a reao que deseja. Por exemplo, se algum no o entende, voc encontrar uma forma de explicar-lhe seus pensamentos de maneira que compreenda. Seu ambiente e sua experincia so uma expresso de quem voc . John, um gerente, veio me procurar em busca de um conselho sobre um problema que

teve com um membro de sua equipe. John gerenciava uma equipe de analistas de sistemas que era, em geral, um grupo tranqilo e trabalhava independentemente. O tipo de trabalho que faziam no exigia que conversassem muito entre si. Normalmente, trabalhavam em projetos separados em estaes de trabalho individuais. Dave, no entanto, gostava de falar e envolvia qualquer um que estivesse ao seu redor em conversas to longas que estava afetando seriamente o andamento do trabalho no departamento. John mencionou isso a Dave vrias vezes e pediu-lhe que no interrompesse os outros que trabalhavam, obtendo pouca resposta. Em desespero, John disse aos outros membros do departamento para que no falassem com Dave, exceto nas horas de caf e almoo. Resultado: ele comeou a receber reclamaes de outros gerentes, que diziam que Dave vadiava pelos seus departamentos, conversando com suas equipes e interrompendo o trabalho. Perguntei a John o que ele fizera com o resultado disso. Ek disse: "Trouxe Dave para meu escritrio, pedi que se sentasse e falei horas sobre os problemas que estava causando." Desnecessrio dizer que isso no resolveu o problema. Pelo contrrio, Dave deve ter se deliciado interiormente. Que bela forma de conseguir ateno absoluta de seu gerente, algum com quem conversar legitimamente.' Quando reconheceu que o significado de sua comunicao era a reao de Dave, John teve outras opes. Em vez de agravar a situao negando-se a conversar com Dave, ele comeou a planejar formas pelas quais Dave pudesse contribuir de maneira til para debates e reunies com outros departamentos. O resultado foi que o papel e estilo de Dave tomaramse um aspecto positivo do departamento. No apenas isso, como tambm Dave realmente gostou de seu novo cargo, suas necessidades foram satisfeitas. Uma "vitria" para todos. A expresso "sua comunicao seu efeito" significa que: Se as pessoas que trabalham para voc do tudo pelo trabalho Se voc explica um novo conceito a um colega e ele no o entende Se voc tem uma famlia amorosa ao seu redor Se voc d um feedback a um amigo e ele se sente ofendido isso um reflexo de como voc as gerencia essa a medida da sua explicao esse o reflexo de sua forma de ser resultado de como voc ofereceu o feedback

Flexibilidade Quem acredita que "o significado da comunicao seu efeito" no tem clientes, equipe ou gerncia problemticos. Acreditar nisso significa que voc tem responsabilidade e propriedade sobre as reaes que recebe e que age com base nelas. Acreditando nisso, voc no considera os outros como sendo a origem de problemas. Busca desenvolver sua prpria flexibilidade para encontrar novas opes que tragam tona novas respostas.

Todo problema tem soluo O que voc faz quando encontra um problema pela frente? Desiste? Persevera at encontrar uma sada? Espera que algum o resolva? Imagine como seria acreditar que voc poderia encontrar uma soluo para cada problemas que encontrasse na vida. As preocupaes voariam pela janela, voc poderia descansar segure de que sempre haver uma sada. o que acontece quando se acredita nisso. Essa a crena de pessoas que, ao longo da histria, fizeram as maiores revolues. Pessoas que encontram novas solues para antigos problemas. E fazem isso porque acreditam que podem. essa crena que est no mago de toda a criatividade. Edward de Bono explora as conseqncias dessa crena em seus livros sobre pensamento lateral. Todo problema tem soluo, e acreditar nisso abre a mente para as possibilidades e solues, novas, cmicas, inovadoras. Se voc tiver essa crena, mais provvel que confie em seu instinto para encontrar uma forma de seguir em frente.

Quanto maior a flexibilidade de pensamento e comportamento, maiores as chances de sucesso Em determinada altura da minha carreira, trabalhei para o departamento de treinamento de um grande fabricante de computadores. Fizemos uma variedade de cursos de desenvolvimento de habilidades para os clientes dessa empresa. Na poca, eu estava envolvido em um curso de habilidades de influncia que dava aos alunos mais domnio e opes em suas formas de expresso verbal. Ensinvamos tambm como escolher a linguagem mais eficaz para alcanar os resultados que desejavam, em particular em reunies. Depois, retomvamos aos clientes pessoas altamente habilitadas verbalmente. Foi ento que comeamos a receber reclamaes das equipes de vendas da empresa. Quando uma pessoa de vendas da empresa participava de uma reunio com um cliente que assistira ao curso de habilidades em influncia, a pessoa da empresa era consistentemente ofuscada na forma de gerenciar a reunio. No necessrio dizer que a empresa mudou a poltica de treinamento naquele ponto. Esse curso imediatamente tomou-se a pea-chave do programa de treinamento das equipes de vendas! ** Este ano, durante as frias, comecei a jogar badminton e fiquei satisfeita com minha habilidade em jogar perto da rede e devolver bolas baixas. No entanto, se meu adversrio jogasse a bola alto por sobre a minha cabea, forando-me a me virar de costas, eu sempre a deixava passar ou lanava a bola contra a rede. Um jogador habilidoso aquele que pode se aproximar da rede e fazer devolues baixas, aquele que corre de costas e pega as bolas altas, aquele que d um toque gentil na bola por sobre a rede e tem maestria para coloc-la em qualquer parte que escolher da

quadra do adversrio. Flexibilidade o segredo do sucesso.

Exercite seu pensamento Quem tem flexibilidade de pensamento e comportamento tem opes disponveis. Se uma opo no der certo, pode-se tentar outra, at encontrar uma. Sendo assim, como os esportistas conseguem flexibilidade? Eles treinam, exercitam as diferentes partes de seu corpo para que possam mover-se livremente, a fim de variar seu estilo. A variedade dos programas de treinamento a que os atletas se submetem enorme. Os exerccios mais eficientes muitas vezes so os mais simples, porm os mais freqentes. Praticando regularmente as habilidades e tcnicas explicadas neste livro, voc desenvolver sua prpria gama de comportamentos e pensamentos e, conseqentemente, sua flexibilidade.

Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema Qualquer coisa que ocorra em uma parte do sistema afetar as outras partes. Levante-se para realizar o seguinte exerccio. Olhando para a frente, ps separados, levante um brao horizontalmente sua frente e v passando-o gentilmente de um lado para o outro, mantendo o brao horizontal at que seu brao esteja apontando para trs de voc o mximo possvel. Mantendo seu brao fixo nessa posio, vire-se e perceba para onde ele est apontando. Pode ser um ponto na parede ou uma distncia que assinale quanto voc conseguiu mover o brao para trs. Agora olhe cuidadosamente para trs e veja o quanto desejaria que seu brao pudesse se mover alm do ponto original. Fixe esse ponto na mente ao virar-se novamente para a frente. De frente, vire-se novamente, movendo o brao para trs o mximo possvel. Quando tiver empurrado o mximo, segure-o esticado, vire-se e veja o quanto conseguiu mov-lo dessa vez.

O poder da mente A maioria das pessoas descobre que moveu o brao mais longe da segunda vez; at mesmo alm do ponto que visualizaram. Sabemos que, se voc se imaginar lanando uma bola, por exemplo, os msculos do corpo que se moveriam se voc estivesse de fato lanando a bola tensionam-se e relaxam exatamente da mesma forma. Quem, entre vocs, tiver uma imaginao vivida provavelmente se retrair fisicamente diante de uma imagem desagradvel na TV ou no cinema. Voc pode reproduzir em si as sensaes que os outros experimentam. Seu corpo torna-se uma expresso de seu pensamento. Pesquisas recentes mostraram muitas conexes entre o que pensamos e o bem-estar de nosso corpo. O importante sobre essas crenas de excelncia que elas no tm que ser verdadeiras.

Seu poder est no efeito que tm quando voc escolhe acreditar que so verdadeiras. Quais so as implicaes de se acreditar que mente e corpo fazem parte do mesmo sistema? Voc seria independente no sentido de acreditar que tem controle e influncia sobre sua prpria experincia. Voc acreditaria que pode influenciar seu estado de esprito e sade atravs da forma de pensar. Voc seria capaz de gerar qualquer estado de esprito que desejasse para si mesmo: relaxamento, excitao, paz, confiana. Voc cuidaria de corpo e mente e os manteria saudveis. Voc criaria as lembranas e imaginaes que desejasse ter e teria habilidade para fazer isso.

Conhecimento, pensamento, memria e imaginao so resultado de seqncias e combinaes de formas de filtrar e armazenar informaes Pessoas de sucesso nos esportes, nos negcios e em muitas outras reas acreditam que mente e corpo so uma s coisa. Sabem que, ao cuidarem de um, esto simultaneamente cuidando do outro. Na medida em que lembranas e imaginao tm os mesmos circuitos neurolgicos, potencialmente tm o mesmo impacto. Essa crena est no mago de todos os ensinamentos sobre PNL. Atravs da PNL, descobrimos detalhes sobre a forma de conservar lembranas e pensamentos. Sabemos que ao desenvolvermos domnio sobre a forma como representamos esses pensamentos, podemos transformar nossa experincia. Lembre-se de seu primeiro dia na escola secundria. Como se lembra disso? O que lhe veio primeiro mente? Uma imagem, a lembrana da voz de algum, um sentimento? O que veio a seguir? Outra imagem? Quais so as qualidades da lembrana? brilhante, escura, barulhenta, suave? Suas lembranas e as formas como as conserva lhe so peculiares. Essa representao peculiar o que confere qualidade lembrana. Sem a representao em sua mente ela no passa de uma afirmao: "o primeiro dia na escola secundria." O que lhe d vida como lembrana a forma como voc pensa nela. Para mim essa uma lembrana estimulante, e tambm um pouco amedrontadora. A ilustrao a seguir a forma como represento a lembrana e posso, se desejar, mudar qualquer parte da forma como penso nela. Posso aumentar o brilho. Posso imaginar a professora dizendo novas palavras. Posso mudar a ordem dos pensamentos.

Como conseguirei fazer amizade com algum? Barulho de tantos alunos falando ao mesmo tempo

Primeiro dia na escola secundria

Retrato da escola

Frieza nos corredores

A professora diz: "Bem-vindos a nossa escola. Esse um marco em sua vida."

Conto-do-vigrio Agora imagine seu trabalho amanh. O que sua imaginao evoca para voc? Sucessos? Problemas? Satisfaes? Frustraes? Sua imaginao cria para voc uma representao do amanh que voc gostaria de ter? tudo "truque" da mente, ento, por que no se trapacear positivamente? Voc pode mudar essas representaes, para poder ter o sonhado dia que quer ter. Mude isto:

Chega tarde

Patro faz comentri o sarcstico

Fica com o trabalho atrasado

Perde o horrio do almoo

Passa a tarde correndo para compensar o atraso

Chega em casa aborrecido e cansado

Para isto:
Chega na hora

-713

Pronto para sair noite

Chega em casa relaxado e satisfeito

Termina algumas tarefas importantes

Almoa com colegas

Elogiado sobre relatrio que escreveu

Atmosfera amistosa no escritrio

Talvez as coisas no ocorram exatamente assim, mas voc ter aumentado suas chances de que isso acontea e se sentir diferente em suas previses do dia com relao ao que sentiria se pensasse da primeira maneira. O controle do seu processo de pensamento fundamental para ser capaz de se controlar. Muitos dos captulos subseqentes abordaro como fazer isso.

Pressupondo a vida que voc deseja Considere as crenas de excelncia. So crenas cultivadas por pessoas que alcanaram a excelncia em suas vidas. Imagine-se experimentando roupas novas. Voc poder experiment-las por quanto tempo quiser, e poder descobrir que sensao lhe causam, se so como voc deseja que sejam, qual a reao das pessoas ao seu redor e se lhe cabem. Se no gostar delas, voc pode devolv-las e usar as roupas de antes, ou poder ficar com uma ou duas e us-las com algumas de suas outras roupas. Ou voc pode ficar com elas e fazer delas parte de seu guardaroupa.

"Experimente" crenas As crenas so assim. Voc pode pressupor que so verdadeiras para voc, pode "experiment-las". Se funcionarem, provvel que se tomem uma crena. Caso contrrio, voc pode coloc-las de lado. Para ajud-lo nisso, use o Captulo 3.6, Assuma uma Crena de Excelncia.

CRENAS QUE SUSTENTAM AVALIAES valioso examinar as crenas com as quais voc opera no s como indivduo, mas tambm como organizao. Por exemplo, se parte de um esquema de avaliao da empresa analisar o desempenho com relao capacidade disciplinar de um gerente (conforme experimentei em uma empresa), porque existe a crena de que a disciplina necessria naquela organizao. Quando voc v uma caminhonete ou caminho com a inscrio "Quaisquer queixas com relao forma como este veculo est sendo dirigido, favor telefonar para... ", a crena de que existem motoristas ruins. No entanto, crenas que sustentam esquemas de avaliao que funcionam, e com isso refiro-me quelas que resultam em equipes motivadas, que aprendem a melhorar seu desempenho, consistem em: As pessoas tm todos os recursos de que precisam para alcanar o que desejam. Gerentes que tm essa crena esto mais propensos a facilitar o desenvolvimento de sua equipe atravs de questionamento e treinamento do que dizendo-lhes o que devem fazer. As pessoas fazem as melhores opes disponveis no momento. Isso no significa que

voc deva aceitar a opo que fizeram. No entanto, gerentes que tm essa crena sero mais compreensivos em sua forma de lidar com um funcionrio que cometeu um erro. No existe fracasso, apenas feedback. Imagine uma empresa na qual todos os empregados tenham essa crena. Seria uma organizao em clima total de honestidade, abertura e aprendizado. Esse o segredo para a melhoria do desempenho. O significado da comunicao seu efeito. Voc poderia substituir "gerncia" por "comunicao", isto , o significado da forma como voc gerencia sua equipe o resultado alcanado. Se a equipe de um gerente est dando resultados, isso afirma a capacidade do gerente. Da mesma forma, se o desempenho da equipe ruim, isso tambm medida da sua capacidade gerencial. A segunda parte dessa crena diz: "Se o que voc est fazendo no est dando certo, faa algo diferente." Esse um ponto til que devemos ter em mente e praticar se o sistema de avaliao no est alcanando os resultados desejados.

Crenas verdadeiras vlido ter todas as crenas de excelncia. As que figuram anteriormente so as que parecem ter maior relevncia na gerncia do desempenho. Uma empresa precisa desenvolver suas prprias crenas. No entanto, essas s daro certo se forem crenas verdadeiras para as pessoas que trabalham para aquela organizao. Uma das coisas mais valiosas que a equipe de alta gerncia de uma empresa pode fazer explorar as reais crenas da equipe de gerncia e decidir quais delas apiam sua futura viso.

CRENAS NO MAGO DO SERVIO AO CLIENTE Muitas organizaes investiram em treinamento em servio ao cliente. No entanto, enviar questionrios e ensinar a equipe a sorrir enquanto cumprimenta no a levaro muito longe com seus clientes, a menos que a preocupao com o cliente esteja implcita em tudo o que voc faz. Ser que o conceito de preocupao com o cliente permeia tudo o que voc faz ou apenas superficial?

Integrao A preocupao uma parte integrante de voc e sua organizao, se voc tem crenas que apiam seus pensamentos a respeito de seu cliente. Um conjunto especfico de crenas que apiam a preocupao para com seu cliente : A resposta que voc recebe uma medida do servio que oferece. Tudo que seu cliente disser e fizer trar benefcios para seu trabalho. Isso ser

verdadeiro se voc admitir que haver um benefcio em potencial para voc em qualquer situao. No existe fracasso, apenas feedback. Conhecer o feedback e agir com base nele o manter em contato com seus clientes e assegurar que seu negcio supra e at preveja suas necessidades. Cada pessoa nica. Compreendendo e relacionando-se com essa peculiaridade voc conquistar o respeito de seus clientes. Quaisquer que sejam as circunstncias de seus clientes, acreditando que todo problema tem soluo, voc encontrar solues novas e criativas para seguir em frente. Cultivando crenas como essas, voc aprender a lidar apropriadamente com seus clientes. O Captulo 3.7 contm uma lista de verificao da preocupao com o cliente que inclui reflexes sobre as crenas e tambm incorpora referncias a todas as outras tcnicas de PNL relevantes.

CRENAS QUE SUSTENTAM A NEGOCIAO Negociadores hbeis so capazes de resolver um conflito e levar as situaes ao encontro de solues que tenham o comprometimento de todas as partes envolvidas; acreditam no seguinte: E desejvel e possvel que todas as partes supram suas necessidades na negociao. As outras partes tm idias e perspectivas que podem beneficiar a todos. Tenho uma inteno positiva em relao s outras partes e o que quer que digam ou f faam haver benefcio para mim se eu abrir minha mente ao que poderia ser. Todos ns temos um objetivo comum, mesmo que ainda no saibamos o que seja.

RESUMO Crenas so pensamentos emocionalmente cultivados sobre ns mesmos, sobre os outros e sobre situaes. No se baseiam em fatos, mas em nossa percepo de eventos na poca em que se formaram. Estudando figuras de excelncia encontramos certas crenas essenciais que sustentam sua capacidade de se sobressair e realizar. Essas so as crenas de excelncia. Podemos pressupor essas crenas e experimentar as conseqncias de cultiv-las como verdadeiras. Experimentando-as e descobrindo as que nos cabem, podemos, ao longo do tempo, transform-las em nossas. Era uma vez um jovem prncipe que s no acreditava em trs coisas. No acreditava

em princesas, ilhas ou em Deus. Seu pai, o rei, lhe dissera que essas coisas no existiam. No reino de seu pai, no havia ilhas, princesas e nenhum sinal de Deus. O jovem prncipe acreditava no pai. Um dia, o prncipe fugiu do palcio para o pas vizinho. L, para sua surpresa, de toda a costa ele avistou ilhas e, nestas ilhas, estranhas criaturas cujo nome ele sequer imaginava. Enquanto procurava um barco, um homem em trajes de gala aproximou-se dele na praia. - Aquelas ilhas so reais? - perguntou o jovem prncipe. - Claro que so reais - respondeu o homem em trajes de gala. - E aquelas estranhas e perturbadoras criaturas? - So todas princesas autnticas e genunas. - Ento, Deus tambm deve existir! - exclamou o prncipe. - Eu sou Deus - replicou o homem em trajes de gala, curvando-se em reverncia. O jovem prncipe voltou para casa o mais depressa que pde. - Ento voc est de volta - exclamou seu pai, o rei. - Eu vi ilhas, vi princesas, eu vi Deus - disse o prncipe acusadoramente. O rei permaneceu impassvel. - No existem ilhas, nem princesas, nem um Deus de verdade. - Eu os vi! - Diga-me como Deus estava vestido. - Deus estava em trajes de gala. - Estavam as mangas do casaco arregaadas ? O prncipe se lembrava de que estavam. O rei sorriu. - Esse o uniforme de um mgico. Voc foi enganado. Com isso o prncipe retomou terra vizinha e foi at a mesma costa, onde mais uma vez encontrou o homem em trajes de gala. Meu pai, o rei, disse-me quem voc disse o jovem prncipe indignado. Voc me enganou da ltima vez, mas no o far novamente. Agora sei que aquelas no so ilhas, nem princesas de verdade, porque voc mgico. O homem na praia sorriu.

- voc quem est enganado, meu menino. No reino de seu pai h muitas ilhas e muitas princesas. Mas voc est sob a magia de seu pai, e por isso no pode v-las. O prncipe retomou casa pensativo, e quando viu seu pai olhou-o nos olhos. - Pai, verdade que voc no um rei de verdade, mas apenas um mgico? O rei sorriu e arregaou as mangas. - Sim, meu filho, sou apenas um mgico. - Devo saber a verdade, a verdade acima da magia. - No h verdade acima da magia - disse o rei. O prncipe encheu-se de tristeza e disse: - Vou me matar. O rei, por magia, fez a morte aparecer. A morte ficou em p rui porta e acenou para o prncipe real. O prncipe estremeceu. Ele se lembrava das belas, mas irreais ilhas e das irreais, porm belas, princesas. - Muito bem - disse ele. - Posso viver com isso. - Voc v, meu filho - disse o Rei. - Agora voc tambm comea a ser mgico. The Magus, John Fowles, Jonathan Cape, 1977. Reimpresso autorizada.

2-2 CRIE UMA VISO ESTIMULANTE RESULTADOS BEM FORMADOS

Seus objetivos so estimulantes? Muitas organizaes investem milhes na definio de objetivos e em esquemas de avaliao. Talvez voc j tenha experimentado isso. Se experimentou, os objetivos que definiu como base desse processo esto na gaveta da sua mesa ou na parte dianteira da sua mente proporcionando foco para tudo o que faz? Voc pode estar familiarizado com muitos esquemas diferentes de estabelecimento de objetivos. Objetivos que precisam ser especficos, mensurveis, acessveis, realistas com prazos, ou cujos resultados finais possam ser medidos em termos de quantidade, qualidade, tempo, custo e comportamento. De volta questo. So estimulantes, so fonte de motivao e inspirao para voc? Deveriam ser. No entanto, a realidade est muitas vezes distante disso.

Objetivos estimulantes Pessoas que alcanam o que desejam em suas vidas tm objetivos estimulantes. O processo de modelagem de pessoas de sucesso - pessoas, equipes e organizaes que alcanam constantemente os objetivos que estabelecem para si mesmas - assinalou a diferena que faz diferena: aquela entre a definio ritualstica de objetivos que termina no fundo da gaveta e as vises estimulantes que elevam e motivam tanto indivduos quanto organizaes. A PNL nos permitiu decodificar as qualidades dessas vises estimulantes e reproduzi-las. Todos os homens sonham: mas no igualmente. Aqueles que sonham noite nos pores poeirentos de suas mentes despertam para o dia para descobrir que era vaidade; mas os sonhadores do dia so homens perigosos, pois podem viver seus sonhos de olhos abertos, tornando-os possveis. T. E. Lawrence Vejamos alguns exemplos: Kevin estava constantemente em busca do sucesso. Em cinco anos, trabalhou em oito lugares diferentes. Todos frustraram suas expectativas. Todas as vezes, brigava com o gerente, e as condies do mercado para cada negcio nunca eram "suficientemente boas". "Os clientes simplesmente no aparecem", era o que dizia com freqncia. A falta de sucesso certamente no se devia falta de esforo. Kevin tentava com todo afinco. Estava constantemente ocupado; na verdade, raramente tinha tempo para qualquer outra coisa. Comentava sempre que "a vida era difcil" e cada novo desafio resultava na mesma velha decepo. Falava que no queria cometer os mesmos erros novamente, particularmente em termos da escolha do negcio e dos gerentes, mas, de alguma forma, acabava cometendo-os.

*** Jim trabalhava para uma grande organizao. Realizara suas ambies particulares continuando na rea de engenharia, conforme a tradio familiar. Apesar de ter progredido rapidamente dentro da organizao, de alguma forma, sentia que no fazia exatamente o que gostaria de fazer, mas no sabia ao certo o que queria da vida. Sentia-se como se estivesse em uma busca constante do futuro. Iniciativa e ambio, particularmente em jovens gerentes, eram comportamentos geralmente desaprovados, embora o gerente de Jim o apoiasse. Sua famlia, no entanto, estava satisfeita com o que considerava ser seu sucesso. Para sua famlia, ele estava bem.

AS CONDIES Por que Kevin repete constantemente os padres do passado? O que est faltando para Jim? O que far a diferena? Em contraste: Jill trabalhava para uma grande organizao e logo ficou claro que, embora a organizao tivesse um estilo lento e burocrtico, ela queria ficar e, de alguma forma, ser importante. Desejava ser uma pea-chave na administrao da transio para uma cultura mais aberta, honesta e de apoio. Ela reconhecia que seu nvel de influncia no cargo de ento era limitado e mapeou os cargos que desejava exercer no futuro a fim de aumentar sua influncia e introduzir as mudanas que acreditava serem importantes. Sabia que se esperasse pelos outros para que isso acontecesse poderia esperar para sempre. Tambm havia muitos gerentes significativamente mais velhos na empresa. O que chamou a ateno quando conhecemos Jill foi a forma apaixonada como queria abraar seu futuro. Seu rosto se iluminava e os olhos faiscavam quando falava do que era importante para ela. Ela falava positivamente do que desejava e respeitava as opinies e pontos de vista dos outros. As pessoas gostavam de sua companhia. Qual era precisamente a diferena entre a forma como Jill encarava seus resultados e as formas como Kevin e Jim encaravam os seus? Jill certamente estava no caminho certo para alcanar os dela. Como que certas pessoas sentem-se satisfeitas, altamente motivadas e alcanam consistentemente o tipo de sucesso que desejam? Qual a diferena exata? Vamos explorar isso, para que voc possa tanto definir resultados estimulantes para si mesmo quanto facilitar resultados para outras pessoas.

Saiba o que voc quer At que se esteja comprometido, h hesitaes, chances de voltar atrs, sempre ineficincia. Considerando-se todos os atos de iniciativa e criao, h um fato, uma verdade

elementar, a ignorncia com a qual aniquilam-se idias e planos esplndidos. Pois, a partir do momento em que algum se compromete definitivamente, a providncia tambm se move. Coisas de todo tipo, que de outra forma nunca ocorreriam, se manifestam para ajud-lo. Toda uma corrente de eventos se origina da deciso, levantando em seu favor todas as formas de incidentes, encontros e assistncias materiais que nenhum homem jamais teria sonhado que cruzariam seu caminho. W. H. Murray Considere a seguinte afirmao: NO PENSE EM CANGURUS! Voc capaz de no fazer isso? Duvido. Seu inconsciente no capaz de reconhecer negativas. Quando voc diz a si mesmo para no se preocupar ou no cometer erros, na verdade est se programando para fazer exatamente isso. No entanto, se voc se programar para pensar em manter a calma ou fazer as coisas certas, estar aumentando suas chances de que assim seja.

Programe-se Os grandes esportistas aprenderam bem essa lio. Eles sabem que se comearem a ficar com medo de mandar a bola para fora da quadra ou do campo, provavelmente ser isso o que vai acontecer. Quantas vezes voc disse a si mesmo que "no devia fazer isso" apenas para continuar a ver-se fazendo "isso"? Os atletas de sucesso sabem que esto mais propensos a atingir o desempenho e, conseqentemente, os resultados que desejam, se imaginarem o que de fato querem conseguir. Eles se "modelaram" em excelncia. O que voc pensa influencia a forma como se sente e como se comunica. Duas equipes receberam a tarefa de identificar formas pelas quais a empresa pudesse sair da recesso e atingir os novos objetivos que haviam sido estabelecidos. Pediu-se s equipes que desenvolvessem suas idias e retomassem em uma data especfica para apresentar as concluses. Elas retomaram com novas propostas, conforme fora combinado. Uma das equipes parecia desalentada. Apresentaram suas idias, como cortar os custos, reduzir as despesas gerais e racionalizar a fora de trabalho. Achavam que esse era o caminho a ser seguido. Um ar de desnimo os envolvia. O resto da sala ficou em silncio. A segunda equipe apresentou suas idias. Pareciam deliciados. Essa equipe era formada por pessoas do setor da produo. Eles j haviam observado anteriormente formas de melhorar a qualidade e reduzir as perdas. Agora, haviam decidido assumir uma postura diferente. Haviam pensado sobre o futuro que realmente desejavam, o nmero de fbricas que gostariam de construir, a quantidade de pesquisas que gostariam de fazer e as pessoas que gostariam de empregar. Estavam inflamados com suas idias e sua paixo pelo futuro. Haviam decidido que era hora de fazer uma reviravolta na empresa. Deveriam ser eles a determinar a fora de vendas de quantos negcios precisariam para apoiar esse programa, em vez de responderem quilo que o departamento de vendas determinasse, como fora no passado. A diferena de entusiasmo e pura energia entre as duas equipes era drstica. Uma

pensou no que deveriam fazer para cortar gastos e perder e, a outra, no que realmente desejavam. Naturalmente, se voc pensar sobre o que no quer, pode acabar desestimulado. Voc desenvolver os sentimentos e reaes provocados pelo ambiente de circunstncias, pessoas e eventos que no aprecia. No surpresa de que, se voc pensar sobre o que realmente deseja, se imaginar como ter o que realmente quer, voc se comprometer, motivar e influenciar, pois seu entusiasmo ser contagiante. Esse um dos motivos pelos quais lderes visionrios so estimulantes.

Lderes visionrios Pergunte a si mesmo: "O que eu realmente desejo?" Hoje? Amanh? Este ano? No prximo ano? Nos prximos cinco anos? Em minha carreira? Em minha vida?

Se obtiver como resposta alguns deveria/devo/tenho que voc deve bani-los. Eles no fazem parte desse julgamento. Ao pensar no que deveria fazer, voc est geralmente pensando em termos do que outras pessoas em sua vida acham que voc deveria fazer, passado ou presente. Esse julgamento trata do que voc realmente deseja para si mesmo. Voc pode se sentir pouco vontade com isso, principalmente se no estiver habituado a se fazer essa pergunta. Compare como se sente quando pensa em termos de "devo" ao contrrio de "realmente quero". Pense em algo que sente que "deve" fazer. Imagine esse algo. Como se sente? Agora pense em alguma coisa que realmente deseje. Mergulhe nisso. Como se sente? Imaginar visualmente o que se deve ou deveria fazer carrega tenso, enquanto o que voc realmente quer pode gerar estmulo, deleite e entusiasmo. Perguntar-se o que realmente deseja significa ser verdadeiro consigo mesmo.

Saiba quando chegou l Como ser ter o que realmente deseja? Se puder imaginar, isso ser praticamente seu. Quanto mais voc se transportar para esse futuro imaginrio, mais estar se programando para chegar l. Pense novamente em um dos resultados que realmente deseja para si mesmo. Como lhe parece Como soa? Como se sente? O que v? O que h sua volta? H algum mais na imagem? Olhe sua volta, perceba os detalhes. O que voc ouve? O que est dizendo a si mesmo? O que os outros esto dizendo? Que sons h ao redor? O que o emociona e que tipo de sentimento ? Que emoes sente?

Aja como se fosse verdade Seu inconsciente no diferencia o que imaginrio do que real. Quanto mais vividamente voc se imaginar alcanando o que deseja, mais seu inconsciente acreditar que j o tem e programar voc para agir como se tivesse. E, claro, quanto mais agir como se tivesse, maior a probabilidade de consegui-lo! Dessa forma, quando tiver estabelecido seus resultados com relao a todos os seus sentidos, esses resultados comearo a ganhar impulso prprio. Essa habilidade de interferir nos seus resultados caracterstica da PNL. A diferena est em ser capaz de se imaginar (associar) no futuro que deseja. Embora planejar chegar l seja importante, as etapas do plano quase que automaticamente comearo a se apresentar, porque voc comear a reconhecer as oportunidades quando estas ocorrem.

Coloque a situao em um contexto provvel que deseje seu resultado em certas situaes, mas no em outras. Por exemplo, desejar uma sensao de certeza e autoconfiana poderia ser muito apropriado ao fazer uma palestra ou planejar o futuro, mas inadequado quando suas idias estiverem formadas apenas em parte e voc quiser que seus colegas desenvolvam suas prprias opinies sobre essas idias. Assim, certifique-se de colocar seu resultado no contexto. Onde, quando e com quem voc deseja esses resultados?

Mantenha o resultado sob seu controle No caso estudado no incio deste captulo, uma das razes pelas quais Kevin no alcanou seus objetivos era porque esses dependiam de terceiros e de circunstncias externas. Quando no conseguia o que desejava, era porque seu gerente, a atmosfera do negcio ou os clientes no estavam certos. Ele no perguntou a si mesmo como poderia ser diferente, quaisquer que fossem as circunstncias externas. Ele desejava que os outros fossem diferentes. Aqui seria til perguntar-se: "Que tipo de pessoa quero me tornar?" Onde recai sua considerao em relao a seus resultados? Em si mesmo ou nos outros? Seus resultados dependem de algum estar presente ou reagir de determinada forma? Se respondeu afirmativamente, eles no so auto-suficientes. H uma adorvel histria em Waiting for the Mountain to Move, de Charles Handy, na qual ele descreve um viajante que, em sua jornada ao redor do mundo, foi dar em uma estrada onde havia atravessada uma montanha bloqueando o caminho. O viajante sentou-se e esperou que a montanha se movesse. Se seus resultados no so auto-suficientes, voc tambm vai ficar esperando que a montanha se mova!

Abrir mo Se os seus resultados dependem de algum ou algo mais, algumas vezes essa pode ser a parte mais dolorosa. Voc capaz de abrir mo dessa necessidade de que algum ou algo mude? Quando conseguir, de alguma estranha forma aumentar suas chances de obter o que realmente deseja.

Vale a pena? O que ser necessrio para alcanar o que voc deseja? Riscos? Sentimentos de desconforto? Abrir mo de algo que possui agora? Sofrimento e tristeza?

Valer a pena obter esses resultados? Voc pode concluir que no; nesse caso, poder desistir ou decidir-se por parte do resultado ou uma variao dele. Se concluir que o resultado vale a pena, estar tomando a deciso de comprometer-se e proceder prxima etapa.

Como sua condio atual contribuir? De algumas formas, seu estado atual satisfar uma necessidade que voc tem. Se no fosse assim, voc no o manteria. Pense cuidadosamente em como seu estado atual lhe serve. Pode parecer estranho, mas, por exemplo, algum que deseje estar em forma e saudvel pode achar que o fato de no estar saudvel lhe rende ateno e solidariedade. Da mesma forma, algum que negativo, mas deseje ser positivo pode achar que ser negativo uma forma de evitar riscos e responsabilidades. importante considerar essas necessidades e tambm as diferentes formas como voc as desafiar ou enfrentar no futuro, de maneira a se manter livre para alcanar seu resultado.

Conhea seu propsito maior Como transformar um resultado que no auto-suficiente em um que seja? Uma das formas descobrir por que voc o deseja. Por que importante para voc alcanar esse resultado? Por exemplo, Kevin desejava que mais clientes batessem sua porta. Queria que a recesso cedesse. Nada disso auto-suficiente. Ambos se enquadram na categoria "esperando a montanha se mover". Perguntando-se "Por que importante alcanar esses resultados?", Kevin identificou que queria gerar mais negcios. Agora os resultados comeam a ser mais auto-suficientes. Nesse nvel mais alto abrem-se possibilidades de caminhos pelos quais ele poder alcanar

isso. Elevar os nveis dessa forma chamado de "subir de nvel". Voc poder achar til esse processo para encontrar o resultado mais significativo para voc. Para Kevin, subir de nvel resultou no seguinte: Segurana Por que isso importante? Mais negcios Subir de nvel Por que isso importante? Mais clientes viro Por que isso importante? Fim da recesso

Nos nveis mais altos, os resultados tornaram-se mais centrados em Kevin e, portanto, em sua influncia. A verificao desses nveis mais elevados de resultados tambm assegura que voc coloque seus resultados em um contexto que de fato satisfaa um propsito mais elevado para voc. Cada sucesso se torna um degrau para um resultado mais elevado. Sucesso constri sucesso. Voc evita o vazio ps-sucesso que algumas pessoas sentem quando alcanam resultados que no levam a algo mais.

Assegure a adaptao de seus resultados a quem voc e a quem deseja ser Peter teve grande sucesso com o desenvolvimento de um estilo de palestra profissional em um curso de treinamento. Quando o grupo comentou o quanto sua equipe de trabalho ficaria impressionada com suas novas habilidades quando ele retornasse ao trabalho, ele respondeu: "Vocs devem estar brincando. Eu pareceria um tolo se usasse esse estilo no trabalho." Essas habilidades no se ajustavam pessoa que Peter se considerava ser no trabalho. As probabilidades de que as utilizasse alguma vez eram mnimas. Certifique-se de que seus resultados se ajustem pessoa que voc ou deseja ser. Se no se ajustarem, esquea-as, ache as que se ajusta. S assim voc vai assegurar que cada uma de suas partes esteja buscando o sucesso.

Aja Comece agora a fazer tudo que voc se achar capaz de fazer, ou sonhar que capaz de fazer. A audcia vem acompanhada de talento, poder e magia. Comece agora! Goethe Que atitudes voc vai tomar? Que passos so realistas para voc? Vejo tantos planos de

ao nos formulrios de avaliao das empresas contendo afirmaes amplas como: melhorar eficincia gerencial; desenvolver melhor comunicao; formar equipe eficiente. Esse tipo de afirmaes utopia. No significam nada e no levam a nada. Pequenos passos so o caminho que levam adiante.

Pequenos passos para o sucesso Quando defini para mim o objetivo de comprar uma casa em Wiltshire, pareceu-me uma deciso importante. Era amedrontador quando eu pensava em tudo o que me seria imposto naquela poca. Meus passos para ao eram bem pequenos. Cada um me pareceu seguro quando os realizei. Meu plano era: 1. Descobrir em que tipo de revista/prospectos haveria detalhes do tipo de casa que eu desejava. (Eu nem mesmo comprei revistas neste estgio.) 2. Contactar o tipo de corretor de imveis que tivesse detalhes sobre esse tipo de propriedade. Neste estgio deixei bem claro que no queria visitar nenhuma propriedade. 3. Passear de carro pelas regies onde achava que gostaria de morar.

4. Visitar uma ou duas propriedades escolhidas, porm com o claro entendimento de que no estava pronta para adquiri-las. E assim por diante... Passou-se um ano desde o tempo em que iniciei esse processo at encontrar a casa que desejava comprar. Cada estgio foi realista para mim na poca. O resultado foi que encontrei um chal pelo qual eu e minha famlia nos apaixonamos. Estabelecer um limite de tempo para cada uma de suas etapas de ao ajuda. Estabelea para si uma data por volta da qual voc ter realizado cada uma. No ser necessrio conhecer todas as etapas antecipadamente, mas estabelea a primeira ou as duas primeiras. Dessa forma voc ter iniciado sua jornada em direo a seu resultado. Para aplicar todos os princpios precedentes dos resultados bem formados voc poder consultar o Captulo 3.9, Priorize Suas Metas como Resultados Bem Formados. Para saber como voc pode estar bloqueando o que deseja e como superar esses "bloqueios", leia o Captulo 3.10.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

As caractersticas dos objetivos bem formados funcionam exatamente da mesma forma tanto para indivduos quanto para organizaes.

Cultura Reativa Organizaes centradas em problemas so organizaes que esto se afastando do que no desejam. Essas organizaes tm mais probabilidade de reagir concorrncia e, assim, tornam-se dependentes do que a "concorrncia" far a seguir. Orientam-se por tendncias de mercado e so diretamente afetadas pela atmosfera econmica. Comeam tentando apagar incndios o tempo todo. Seus objetivos so estabelecidos em reao aos outros. Tm dificuldades de planejar e de se aterem a quaisquer planos que consigam estabelecer. Suas aes so determinadas pelo que outras empresas faro a seguir. Organizaes que funcionam exclusivamente dessa maneira no conseguem manter o sucesso por muito tempo. O clima dentro de uma empresa desse estilo de tenso e preocupao.

Cultura pr-ativa As organizaes centradas nos resultados, por outro lado, tm clara viso do rumo que esto tomando. Essa viso uma expresso do que os funcionrios dessa empresa realmente desejam. Por isso o nvel de motivao e o comprometimento para com o futuro alto. O staff gosta do que faz. A perspectiva uma inspirao tanto para aqueles que trabalham na empresa quanto para aqueles com quem a empresa estabelece contato seus clientes, seus fornecedores. Uma empresa com esse estilo cria as tendncias de mercado. Influencia seus clientes a avanarem em conjunto com a empresa rumo sua viso de futuro. Empresas orientadas para resultados so inovadoras e influentes. Elas levam em considerao as tendncias de mercado, da atmosfera econmica e dos concorrentes, mas fazem isso no contexto de ter um objetivo claro e estimulante e planos de negcios.

IMAGEM E RESULTADOS Tem-se dado muita ateno "imagem" nos ltimos anos imagem pessoal, profissional e empresarial. O mundo dos negcios tornou-se muito mais consciente da imagem. Imagem a impresso que voc cria em todos ao seu redor. Cada pessoa desenvolve uma impresso nica de voc, dependendo do que importante para ela em sua forma de ver o mundo. Algum que comunica sua imagem harmoniosamente est sinalizando eficiente e amplamente seus resultados ao mundo. No surpreendente que o mundo sinalize em retorno, proporcionando oportunidades compatveis com esses resultados. Coincidncia a dimenso de uma expresso harmoniosa de valores e resultados. Por exemplo, quando inusitadamente voc encontra algum que se ajusta aos seus principais valores e parece se ajustar sua opinio sobre sua orientao, como se fosse resultado da forma como inconscientemente voc sinalizou seus resultados e valores ao mundo como um todo. Parte do raciocnio sobre a imagem se d em nvel superficial, considerando-se apenas o

estilo de roupas e o comportamento no-verbal. Se voc quer comunicar uma imagem que seja a verdadeira expresso do que quer e do que importante para voc, a PNL a diferena que faz diferena. So os elementos mais sutis do comportamento que comunicam sua verdadeira imagem.

Imagens vm de dentro Seus pensamentos e sentimentos so a origem de sua imagem. O que voc pensa e sente influencia seus movimentos, sua expresso facial, sua voz, tudo o que voc diz e faz. Esses pensamentos e sentimentos transbordam de cada um dos poros do seu corpo, no se pode escond-los. As pessoas sua volta no precisam ser "peritas em imagem gestual" para ler sinais, elas j so; mesmo que seu consciente no perceba esses sinais, seu inconsciente perceber. Por exemplo:

Sinais da imagem Exatamente para onde voc olha quando move os olhos? Que pequenas alteraes ocorrem nos msculos de seu rosto e corpo quando fala e se movimenta? Como so as mudanas de cor nas partes expostas de seu rosto e de seu corpo quando voc se comunica? Quais so precisamente os modelos que existem na forma como voc utiliza a linguagem? Quais as alteraes que ocorrem em sua respirao em diferentes situaes? Quais os movimentos musculares que esto alm da percepo de sua conscincia? So essas coisas que comunicam a essncia de sua imagem, e a nica forma de mudlas, se voc assim escolher, mudar a essncia dessa imagem. Essas pequenas mensagens representam a forma como suas emoes e seus atos mais profundos so transmitidos para o mundo livremente. E o mundo, como um todo, as percebe e reage a elas. Sua experincia uma expresso de quem voc . A primeira pergunta que voc deve fazer a si mesmo : que imagem deseja ter? Quanto mais voc souber o que realmente quer e quanto mais se imaginar (se associar) alcanando esse resultado, mais ele se manifestar em sua forma de falar e agir. E ento que voc comea a distinguir oportunidades. Isso no coincidncia, embora naquele momento possa parecer assim. E resultado dos sinais no-verbais que voc envia para o mundo e o mundo responde.

A essncia de quem voc Algumas pessoas diriam que uma imagem uma fachada. Pode ser, se voc tentar

adotar uma fachada que no seja uma expresso do que realmente e, principalmente, de quem realmente deseja ser. A imagem que descrevemos aqui uma expresso de seus resultados para consigo mesmo. Mais importante, sua habilidade em manifestar esses resultados em seu comportamento afetar o sucesso que voc ter em alcanar esses mesmos resultados. Calvin Klein est no "negcio da imagem". Suas roupas e seus perfumes foram criados para ajudar voc a criar uma imagem. Ele era o entrevistado de um programa de marketing a que assisti na TV h algum tempo. Nesse programa, de. explicava como evoluiu o estilo das roupas que cria. Descrevia sua coleo de perfumes, em particular "Eternity", e o mais recente na poca, "Escape". Ao falar nos perfumes, ele transbordava sua paixo pelo significado da fragrncia, seu nome e a forma da embalagem. Os perfumes eram suas expresses vivas. Ele no teve que trabalhar para vender seus produtos. Ele os viveu. Isso imagem. Encontre como voc pode expressar sua imagem verdadeira no Captulo 3.11.

ASSUMINDO A LIDERANA COM A PREOCUPAO COM O CLIENTE Uma das maiores mudanas nos negcios foi o movimento pela preocupao com o cliente e a satisfao dele. A PNL e, em particular, o pensamento voltado para os resultados podem ter um impacto radical sobre o efeito que voc causa sobre seus clientes. A preciso e a disciplina do pensamento voltado para os resultados podem ser a diferena entre a satisfao (ou insatisfao) do cliente e seu deleite.

Iniciando a mudana Vivemos em um mundo de inovaes e mudanas em alta velocidade. As pessoas e as empresas capazes de iniciar e introduzir as mudanas permanecero na dianteira. So os lderes, os influenciadores. Se lhe faltarem vises, voc poder apenas reagir s mudanas que os outros impem. Ter um resultado bem formado lhe permitir criar seu prprio futuro. Se voc tem uma viso de futuro estimulante para voc, ela se tornar estimulante para os outros a quem seja relevante. Resultados bem formados so uma maneira de criar uma perspectiva estimulante. Se voc for capaz de fazer isso por si mesmo, poder faz-lo pelo seu cargo na empresa e pelo negcio propriamente dito.

Deleite do cliente Transporte-se para o futuro e imagine como voc realmente gostaria que ele fosse. Imagine seus clientes nesse futuro. Em sua viso, como seria o "deleite do cliente", como soaria, quais seriam as sensaes? Desenvolvendo sua habilidade de se transportar para o

futuro que realmente deseja, voc estar acionando sua criatividade e sua produtividade. So essas qualidades que lideram e influenciam os outros. O deleite do cliente um processo prativo, e no reativo.

Consegue-se o que se pode medir Portanto, como se mede a satisfao do cliente? Quantidade de elogios recebidos por um trabalho bem feito Quantidade de problemas resolvidos Quantidade de agradecimentos pelo servio executado Reduo do tempo gasto em lidar com Feedback voluntrio sobre os benefcios que ligaes de clientes resultaram da utilizao do seu produto ou servio At que ponto se consegue manter os Quantidade de negcios repetidos clientes "longe" Quantidade de recursos alocados ao Sinais de melhoria nos processos de trabalho dos clientes seu cliente Quantidade de sorrisos e divertimento Reduo ou ausncia de reclamaes

Tijoladas ou buqus de flores A coluna da esquerda contm algumas formas bem tradicionais de se medir a satisfao do cliente. So tipicamente "baseadas em problemas". Se a medida da satisfao de seus clientes expressa em termos do que voc no deseja, a que voc vai fixar suas atenes e exatamente isso o que vai conseguir. Se medir reclamaes, isto pressupe que o que voc espera e, com certeza, o que ter. Voltei de um feriado bastante agradvel e encontrei um questionrio sobre "preocupao com o cliente" esperando por mim. Nele, eu no era convidada a dizer "qual a minha opinio sobre as acomodaes noturnos", e sim "que problemas tive com as acomodaes". O que fiz eu! Imediatamente comecei a buscar na memria problemas que pudessem ter ocorrido. Atravs do questionrio, eles estavam me induzindo a lembrar e at a "desencavar" os elementos no-satisfatrios do meu feriado.

Mede-se o que se pode conseguir Portanto, utilizando os princpios do pensamento voltado para os resultados, pense no que realmente deseja do relacionamento com seus clientes e em como saber, em termos especificamente sensoriais, quando o tiver alcanado.

RESUMO

O pensamento voltado para os resultados uma abordagem muito poderosa para que se alcance o que se deseja. Os elementos do pensamento de resultados so extrados de pessoas de todas as esferas de atividade que alcanam consistentemente o que desejam, de uma forma compatvel com os que esto sua volta e com seu ambiente. Seguindo as etapas para a definio de resultados bem formados, voc estar modelando o pensamento dessas pessoas de sucesso a respeito de resultados. Ao se imaginar alcanando o que deseja, com todos os seus sentidos, voc estar se programando para conseguir o que quer. Sua mente no pode distinguir entre o que imaginrio e o que real, assim voc estar fazendo com que sua imaginao trabalhe para voc fazendo com que seus sonhos se tomem a sua realidade. Essa maneira de pensar funciona em todas as situaes e em todos os nveis desde estabelecer um resultado para uma discusso de cinco minutos, at estabelecer uma perspectiva para uma empresa. O sucesso advm de assegurar que seus pensamentos a respeito desses resultados se ajustem a todas as condies de um resultado bem formado. Cada elemento fundamental para a conseqente probabilidade de sucesso.

PARA REFLETIR 1. Os itens a seguir esto prximos ou distantes de voc?

a. Desejo realmente um trabalho em que tenha contato com outras pessoas. b. A empresa na qual trabalho atualmente , em geral, muito burocrtica. Desejo trabalhar em outro lugar. c. Tenho uma clara viso de mim mesmo trabalhando no exterior.

2. Voc pede a outro departamento para lhe oferecer um determinado servio. Quando explica do que precisa, eles dizem que tentaro atender a suas demandas. O quanto voc confia que eles o faro? 3. O que pesou na sua deciso de aceitar o seu trabalho atual? Voc estava caminhando na direo de seu ideal ou se afastando de algo de que no gostava? E o trabalho anterior? 4- Imagine-se realizando o tipo de trabalho que realmente gostaria de fazer. O que v/ouve/sente? 5. Pense em exemplos de planos de ao que estabeleceu para si mesmo no passado. Qual a caracterstica dos planos de ao que levou a cabo, comparando-os aos que no levou? 6. Como voc decide passar suas frias? Em que grau a realidade se ajusta a suas expectativas? 7. deseja? Com que freqncia voc termina as coisas que no deseja em relao s que

8. Pense sobre o que realmente gostaria de realizar at o final dessa semana. Preste ateno ao que est em sua mente. o que de fato deseja ou voc est imaginando coisas que no deseja? Era uma vez um homem e sua esposa. Esse casal realizara muitas de suas ambies na vida, mas ainda restava um objetivo importante. Eles almejavam nadar at o Japo. Refletiram sobre isso e um dia partiram. No estavam acostumados a nadar e acharam difcil. Estavam conscientes de o quanto seus braos estavam pesados. O esforo constante lhes causava dores, especialmente quando nadavam contra a corrente. No entanto, aos poucos seus corpos se habituaram a nadar e eles desenvolveram um estilo ritmado, que no necessitava de esforo. Comearam a notar as guas ao redor, como mudavam de cor com o passar dos dias. De manh bem cedo, eram claras e azuis e, em determinadas luzes, um verde esmeralda brilhava. Ao pr-do-sol, reproduziam as cores ricas e mornas do cu da noite. E conheceram as criaturas da gua, o pequeno peixe prateado que nadava com eles durante o dia, as sombras escuras que faziam espuma e passavam por eles nas profundezas. Aprenderam como o som das ondas mudava quando passavam por seus ouvidos e sentiram mudanas sutis no clima conforme as brisas se transformavam em vento e morriam novamente abaixo. Aprenderam a encontrar alimento na gua, a se nutrir e a usar o corpo sem esforo. Desenvolveram um olfato refinado que lhes permitia detectar mudanas no ambiente pelos aromas que lhes eram trazidos pela brisa. Nadaram durante dias e semanas, sem sinal de terra. Um dia, viram o perfil escuro da terra no horizonte. Nadaram continuamente e reconheceram a costa do Japo. Ao se aproximarem silenciaram e, finalmente, olharam-se e compreenderam. Naquele momento voltaram para o mar e continuaram nadando.

2-3 DESENVOLVA UM CLIMA DE CONFIANA INTERAO

Decises Interao a capacidade de relacionar-se com outros de forma a criar um clima de confiana e compreenso. Interao a capacidade de enxergar os pontos de vista dos outros (sem necessariamente concordar com eles), estar em sintonia com os outros e valorizar seus sentimentos. um elemento vital em qualquer forma de relacionamento a menos que voc no deseje progredir. A maioria das decises nos negcios so tomadas preferencialmente com base na interao e no nos mritos tcnicos; no apenas na interao momentnea, mas tambm na interao que se construiu ao longo do tempo em determinados relacionamentos. mais provvel que voc compre, concorde e apie algum com quem se relacione do que algum com quem no se relacione. As habilidades envolvidas no desenvolvimento e manuteno de interao foram algumas das primeiras a serem descobertas pela PNL. As pessoas que foram escolhidas como modelos de excelncia, especialmente em situaes de mudana e influncia, demonstraram que um dos fatores mais importantes para a ocorrncia da mudana era a interao. Isso verdadeiro em muitas situaes atualmente. Muitos sistemas gerenciais tropeam no por causa do sistema propriamente dito, mas porque a empresa tenta implementar o sistema sem que haja boa interao entre os gerentes e suas equipes. Interao pr-requisito para que haja influncia e mudana. Os profissionais de PNL determinam as sutis distines de comportamento que levam existncia de interao. Existem muitos estudos sobre a interao que existe apenas em nvel de linguagem gestual. No entanto, hoje sabemos que, em modelos que alcanam profundos nveis de interao, a capacidade de constru-los e mant-los vai bem alm do nvel da linguagem gestual. Os nveis de conscincia alcanados atravs da PNL proporcionam uma forma de construir e manter profundos nveis de interao, que podem melhorar a qualidade de seus relacionamentos.

Qualidade nos relacionamentos Alan estava com medo da reunio que teria com um gerente com fama de ser um ogro. Como parte de seu treinamento introdutrio em PNL, Alan planejou como deveria lidar com esse gerente. Aprimorou suas habilidades de desenvolvimento da interao. Quando houve de fato a reunio, Alan envolveu o gerente como as "labaredas de um incndio"!

COMO DESENVOLVER E MANTER A INTERAO Pense em algum com quem sente que mantm uma boa interao. O que acontece em seu contato com esse algum que no acontece em outros? Se estiver na companhia de outras pessoas, olhe sua volta. Com quais delas voc tem uma boa interao? Com quais delas no tem?

As pessoas gostam de seus iguais Observe seu aspecto fsico. Pessoas que mantm boa interao normalmente adotam a mesma postura, movimentam-se e gesticulam de formas semelhantes, riem juntas, adotam o mesmo estilo e ritmo de movimentos e discurso. H um "casamento" entre essas pessoas. Isso ocorre naturalmente quando duas ou mais pessoas estabelecem boa interao. Elas provavelmente no tm conscincia de que isso esteja acontecendo. O resultado que seus pensamentos e sentimentos sero semelhantes. Voc j viveu alguma vez aquela estranha experincia de ouvir algum dizer exatamente o que voc est pensando, ou de achar que sabe exatamente o que algum est sentindo? No ser surpreendente descobrir que se voc adotar a mesma postura fsica de outra pessoa, experimentar sentimentos semelhantes. Uma das crenas centrais consistentes dos primeiros modelos de excelncia : Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema. O que ocorre em uma das partes afetar todas as outras. Ao modelar pessoas que mantm profunda interao, descobriu-se que isso ocorre quando as pessoas que interagem adotam estilo igual ou semelhante de: postura; movimento e gestos; nveis de respirao; tom e qualidade de voz; contedo de linguagem - visual, auditivo, sentimentos e palavras-chave; convices; valores.

Adotando o mesmo estilo A capacidade de se adotar estilo igual ao de outra pessoa conhecida como correspondncia. Bill era analista de sistemas e liderava uma equipe de analistas. Lidava com muitos outros departamentos na empresa e sempre acompanhava membros das equipes de vendas a reunies com clientes. Tecnicamente, Bill era altamente capacitado, mas no se sentia vontade em companhia de outras pessoas. Freqentara muitos cursos de treinamento sobre tcnicas para realizao de reunies eficientes, palestras, como comunicar-se confiantemente, mas ainda assim no gostava da maioria das situaes nas quais deveria conversar com outras pessoas, especialmente quando isso implicava travar conhecimento com pessoas. Bill lidava bem com pessoas que j conhecia h algum tempo, mas considerava os primeiros encontros estressantes. Resultado: os clientes tendiam a direcionar suas conversas para longe de Bill. Ocasionalmente, ele encontrava algum com quem parecia "combinar" imediatamente, mas isso no era comum. A nfase em seu papel estava mudando. Cada vez mais, ele acompanhava membros das equipes de vendas em visitas aos clientes. E, assim, precisava causar boa impresso. Interao essencial para que qualquer comunicao significativa ocorra. Voc precisa de interao para conduzir uma conversa produtiva, uma entrevista informativa, uma reunio eficiente. Sem interao, a valiosa comunicao praticamente no ocorrer. No pense que est se comunicando comigo apenas porque est fazendo um barulho em minha direo. David Gordon

Desenvolvendo a interao O que acontece quando a interao no ocorre naturalmente? E quando a habilidade de desenvolver interao toma-se essencial. Pessoas habilitadas a desenvolver interao so capazes de deixar rapidamente os outros vontade em sua companhia. Exploremos as caractersticas de pessoas capazes de construir forte interao:

Comunicadores excelentes constroem interao: observando conscientemente a combinao de elementos que fazem parte da interao natural; acompanhando, ao mximo possvel: Postura posio do corpo/ posio de pernas e ps/ distribuio do peso/posio de braos, mos, dedos/posio de ombros/inclinao da cabea Expresso direo do olhar/movimento do olhar Respirao ritmo da respirao/localizao da respirao (peito, abdmen ou baixo estmago) Movimento todos ns temos o que se pode chamar de ritmo prprio; adote tambm esse ritmo rpido/firme/lento/tranqilo Voz ritmo/volume/intensidade/tom/tipo de palavras/entonao Padres de visual/auditivo/sentimentos linguagem Existe um nvel profundo de interao quando outros elementos e emoes internas se combinam; por exemplo, convices e valores.

Comunicao silenciosa Essa pode ser uma lista longa demais para ser trabalhada de uma s vez. Alguns desses itens podero ser naturais em voc. Escolha alguns dos que lhe sejam menos naturais e pratique-os, at poder faz-los automaticamente. Escolha ocasies para pratic-los quando voc estiver atuando como observador e no tiver que se engajar na conversa. Esteja preparado, porm. Um de meus amigos, que silenciosamente sentou-se ao lado de um gerente, tentando acompanhar seu comportamento enquanto ele conversava com seus colegas, foi pego de surpresa quando o gerente se voltou e disse: "Gostaria de saber sua opinio!" Os resultados que se podem conseguir quando se tem interao so impressionantes.

INTERAO COMO FORMA DE INFLUNCIA Interao uma forma de influncia. Ao se comunicar com algum, voc se toma parte de um sistema. A qualidade de interao que voc tem influenciar sua comunicao. Normalmente, isso no requer muita ateno consciente. Voc sabe quando est interagindo bem; sente-se vontade em companhia da outra pessoa, a conversa flui e o silncio de ambos confortvel. O que ocorre como uma dana: quando um se move, o outro acompanha. impossvel dizer quem est conduzindo e quem est seguindo quando naturalmente se busca a semelhana com o outro. A conversa flui facilmente j que voc compreende o significado e a inteno do que a outra pessoa diz. Voc aprecia cada sentimento do outro. No significa necessariamente que concorda com tudo que a outra pessoa est dizendo, mas a compreende.

Ritmo

Ritmo outro elemento no desenvolvimento da interao. Trata-se de respeitar o estado, estilo ou sentimento dos outros. Por exemplo, se algum est preocupado, mostrar compreenso em relao a essa preocupao. Se algum est se divertindo, seria participar do divertimento. Quando voc capaz de assimilar o comportamento do outro e respeitar seu ritmo, voc capaz de liderar. Influncia isso. Exemplos de como e quando voc pode querer utilizar interao para liderar e influenciar: Em um debate ou entrevista com algum que est nervoso e hesitante, para ajud-lo a relaxar e se abrir. Quando desejar introduzir novos mtodos de trabalho para um indivduo ou departamento que se tomou rgido em sua forma de pensar. Quando algum estiver furioso, para ajudar a acalm-lo. sabem. Quando quiser transmitir um novo conceito, relacionando-o ao que as pessoas j

"Case" / acompanhe o ritmo / lidere Esse trio espelha a filosofia das artes marciais de ir a favor do movimento e utilizar a energia de seu parceiro para lev-lo aonde voc deseja.

Interao na conversa Eis aqui alguns exemplos de "casar", acompanhar o ritmo e liderar uma conversa. Posso imaginar o sistema que queremos desenvolver. Ento, quando imagina o sistema, com o que se parece, o que diz a si mesmo? Sinto-me inseguro quanto apresentao para o cliente esta tarde. Compreendo que esteja inseguro. Como gostaria de estar se sentindo? Meus colegas me disseram que realmente apreciaram as idias que expus na reunio. Ao lembrar-se do que seus colegas disseram sobre o valor de suas idias, o que sente?

Sistemas que se ajustam

A interao fator preponderante que faz a diferena entre sucesso e fracasso da maioria dos sistemas de negcios. crucial assegurar que os novos sistemas se ajustem ao estilo e cultura da empresa. Os conceitos expostos acima funcionam em todos os nveis, no apenas entre indivduos, mas tambm na introduo de qualquer novo elemento em um sistema. importante, qualquer que seja o sistema a ser introduzido, que ele se ajuste ao que j existe. Por exemplo, s vezes vejo organizaes pequenas e informais tentarem driblar os sistemas de avaliao mais formais que pertencem a uma organizao maior e mais burocrtica. Um dos sistemas de avaliao mais simples e eficientes fazia apenas quatro perguntas: "Quais so seus objetivos? Como voc se saiu? Que outras habilidades lhe seria til desenvolver? Com que aes devemos nos comprometer?" Era bem-sucedido porque combinava com a informalidade e abertura da empresa na qual foi introduzido. importante tambm assegurar a existncia de interao entre gerentes e funcionrios. Para dar continuidade avaliao, para que um funcionrio aceite o feedback de seu gerente e vice-versa deve haver interao. Com interao, a avaliao encontrar seu estilo e forma. A avaliao trata de aprendizado e desenvolvimento; um veculo que proporciona estmulo para um aperfeioamento contnuo.

ENCONTRANDO NEGOCIAES

SEMELHANAS

ACOMPANHANDO

RITMO

NAS

Acredito que a necessidade de desenvolver e manter interao a habilidade mais importante na negociao. O nico objetivo no incio de uma negociao desenvolver interao. Da em diante, importante manter um controle mental total no nvel da interao existente. Sem interao, no h negociao. Se, em qualquer momento, voc perder a interao, deve reconstru-la e continuar apenas quando a tiver restaurado. Quando se estabelece interao, os passos para a negociao tomam-se meramente lembretes medida que a conversa flui. Voc levar em conta o ponto de vista de cada um. Estar aberto a encontrar solues articuladas. As negociaes no deserto do Sinai foram um clssico exemplo de como finalmente se encontrou uma soluo com a explorao dos valores das partes envolvidas. Nos negociaes de paz em Camp David, o presidente Sadat e o senhor Begin desejavam, ambos, o deserto do Sinai. Finalmente, foram encorajados a explorar, um junto ao outro, o que era mais importante para cada um. Para o presidente Sadat, do Egito, era a soberania; a terra sempre fora de seu povo e era smbolo de soberania. Para Begin, era um caso de segurana para Israel, qualquer ocupao do deserto seria ameaa a suas fronteiras. Essa explorao dos valores de ambos semeou o acordo final. O deserto do Sinai permaneceu sob a soberania egpcia, mas concordou-se que seria territrio desocupado, o que satisfez a necessidade de segurana de Begin. Os dois conjuntos de valores eram compatveis - eles puderam chegar a uma situao em que ambos saram vencendo. As negociaes estabeleceram os princpios centrais com base nos quais cada lado tomou suas decises. Identificando esses princpios centrais e encontrando uma soluo a eles

relacionada, ganharam um acordo importante.

Construindo sobre valores Um comprometimento genuno para com uma soluo existir apenas se for construdo com base nos valores de cada uma das partes envolvidas. Valores so princpios com base nos quais voc orienta sua vida e so fundamentais para voc como pessoa. Valores comuns unem as pessoas. Uma sociedade, um relacionamento, uma equipe e uma empresa s podem se unir se compartilharem valores comuns. No basta apenas pensar nos valores da outra parte. Respeitar os valores e acompanhar seu ritmo uma forma de construir um profundo nvel de interao. Sem isso, quaisquer outras tentativas de se acompanh-los so superficiais e temporrias. Identificar e acompanhar o ritmo dos valores , portanto, essencial para negociaes habilidosas. H diferentes formas de se fazer isso. Por exemplo, se algum tem como valor a segurana, buscar para a negociao uma soluo que satisfaa esse valor, mas tambm desejar que a negociao seja realizada de forma a respeitar suas necessidades de segurana. Esse algum pode, por exemplo, desejar que os itens lhe sejam apresentados de forma no ameaadora. Se o valor de algum divertimento, possvel que deseje que sua representao do divertimento esteja presente tanto na forma como so colocadas as idias quanto nas solues. Valores so fatores de deciso que afetam as situaes cotidianas em que voc se encontra. Por exemplo, voc ter valores com base nos quais tomar decises sobre: como passar suas frias; em quem acreditar; que trabalho realizar; de quem comprar; como julgar se teve ou no uma reunio satisfatria. Seu parceiro em uma negociao estar avaliando voc, o contexto da negociao e as idias que voc discute, entre muitas outras coisas, em comparao com seus prprios valores. Se ele julga uma pessoa por sua habilidade para ouvir, o estar julgando exatamente da mesma maneira. Mais importante, ele ter uma forma nica de saber que cada um de seus valores foi satisfeito, um conjunto de regras e padres identificados como prova do desempenho.

Atendendo s condies Comunicadores considerados excelentes em sua habilidade de alcanar compreenso e influncia so capazes de identificar, acompanhar e liderar os valores de outras pessoas. Identificam que condies devem existir para que esses valores sejam satisfeitos. Eles operam

a partir da convico de que:

Cada pessoa nica Os sinais de satisfao para cada um dos valores a seguir poderiam ser (sero diferentes e nicos para cada um): Valor Abertura Segurana Sinais de Satisfao Facilidade para expressar seus sentimentos. Algum preparado para expor seus pontos de vista antes que os outros o faam. Solues para problemas so as que foram experimentadas, testadas e comprovadas em outras situaes. Habilidade para expressar idias sem que as ignorem ou desprezem. Acordos e idias so os que no foram aplicados antes. Pessoas que podem pensar lateralmente e proporcionar uma nova forma de pensar sobre situaes j existentes.

Criatividade

Para descobrir os valores de algum, observe e oua. O que o estimula, o que lhe desperta o interesse e a curiosidade? Em que presta ateno? Se estiver constantemente olhando o relgio e quiser passar diretamente s discusses, voc poder concluir que a ateno ao tempo e forma como o tempo gasto importante. Quanto mais voc desenvolver sua acuidade sensorial, sua conscincia para notar a menor das alteraes na pessoa com quem est lidando, mais voc ser capaz de determinar quando seu estado mudar. Finalmente, voc ser capaz de "regular" esses diferentes modelos de comportamento em relao aos diferentes estados, at chegar a um ponto em que saber quais os sinais exteriores que simbolizam os diferentes estados de seu parceiro.

Regulagem Uma das formas mais seguras de saber que tocou os valores de algum ser notar uma alterao na cor da pele. Se fizer uma proposta que satisfaz os valores da outra pessoa, muito provavelmente ela enrubescer. Identificando os valores, o ritmo e os sinais do desempenho de seu parceiro, voc estar desenvolvendo um nvel profundo de interao. Compreender seus prprios valores uma forma de comear a entender os dos outros. Utilizando o Captulo 3.12, voc poder estabelecer seus principais valores.

OUVIR COM O CORPO TODO Ouvir com cuidado e curiosidade uma habilidade rara nos negcios. As pessoas que tm essa habilidade geralmente so aquelas que tm respeito e influncia. A interao um

dos principais componentes de se saber ouvir. Quando voc ouve interagindo, est ouvindo com todo o corpo. No s ouvir o que a outra pessoa est dizendo como tambm ter percepes a respeito do que pensa e sente. Voc estar influenciando a interao atravs do seu comportamento no-verbal isoladamente. Como diz Tom Peters: "Ouvir a mais elevada forma de cortesia." Ouvir com o corpo todo pode ser a forma definitiva de influenciar algum a ganhar percepo, a encontrar suas prprias solues e a gerar envolvimento para com essas solues.

Foco externo Ouvir com o corpo todo significa ser capaz de dar toda a sua ateno a algum. E a habilidade de manter a ateno voltada para o seu exterior, em vez de pensar os prprios pensamentos. Alguns livros sobre saber ouvir aconselham a "estabelecer contato visual". Voc provavelmente se lembrar das situaes em que voc sabia que, embora algum estivesse olhando para voc, sua mente e esprito estavam inteiramente em algum outro lugar! Apenas "contato visual" no prova de que se est ouvindo. A PNL proporciona tcnicas para capacit-lo a ouvir com todo o seu corpo. Compare as diferenas entre algum cuja ateno est voltada para dentro de si e algum que ouve com todo o corpo. Pessoas cuja ateno se volta para o interior Pensam seus prprios pensamentos, fazem julgamentos e avaliaes. Preocupam-se e concentram-se no que acabou de acontecer, de ser dito ou mesmo no que pode acontecer a seguir. Sua ateno se volta para si mesmos. O olhar pode ser desfocado ou mover-se ao redor. A postura pode ser qualquer uma. A linguagem provavelmente centrada no "eu". Pessoas que ouvem com o corpo todo Vivem em estado de curiosidade. Sua ateno se concentra totalmente na outra pessoa. Sua inteno se dirige outra pessoa. Seu olhar segue a outra pessoa. Ajustam-se postura da outra pessoa. Sua linguagem se concentra no "voc"; utilizam modelos de linguagem e palavras-chave que se ajustem s pessoas com quem esto falando.

Quero conversar com voc sobre alguns projetos que gostaria que fizesse para ns. Trabalhamos com uma empresa h anos, mas suas idias parecem no estar evoluindo. No dispomos de tanto tempo hoje como no passado e, ento, queremos uma empresa que tome a iniciativa de descobrir o que preciso para saber nos dar o que queremos. Na verdade, temos pouco tempo e agradeceria se voc me dissesse sinceramente se pode trabalhar conosco dessa forma ou no.

Detectando pistas Tudo o que algum diz e faz lhe dar alguma informao sobre seus valores. Algumas

informaes lhe sero dadas explicitamente e algumas podem ser inconscientes, mas elas estaro ali. Basta olhar e ouvir. Digamos, ento, que os valores de quem fala no trecho anterior so: uso eficiente do tempo; abertura e honestidade; idias atuais; iniciativa. A profundidade da interao que voc constri depender da sua habilidade em casar esses valores com o que diz e o que faz. Se comear a divagar ao responder e esperar que lhe faam a prxima pergunta, provavelmente no ter muito sucesso. Se, por outro lado, responder concisa e abertamente, dizendo francamente outra pessoa o que pode e no pode fazer e se tomar a liderana nas perguntas, provavelmente far bons progressos. No entanto, isso soar verdadeiro apenas em relao a valores nos quais voc tambm acredita. Eu conversava com um gerente de implantao de sistemas em uma de nossas noites de abertura. Ele explicava os problemas que vinham tendo com o sistema de computadores que lhes fora fornecido. Explicou tambm que, ao levantar esses problemas para os fornecedores dos programas, eles mandaram pessoas ao local. Pude conhecer tambm os fornecedores dos programas e sei que quando fizeram isso pensavam estar satisfazendo as necessidades daquele cliente. Eles no tinham muitos excedentes na equipe e foi uma grande deciso concentrar tantos recursos em apenas um lugar. Que triste perceber que no era aquilo que o cliente desejava! Eles haviam feito um julgamento sobre o que fazer baseando-se em seus prprios valores e sinais de satisfao para a satisfao do cliente, e no nos valores dos clientes. Para o cliente, o importante era a reafirmao pessoal, no apenas o conserto dos atuais defeitos no sistema, mas explicaes sobre o que o fornecedor estava fazendo para evitar o aparecimento de quaisquer defeitos semelhantes nos sistemas no futuro! Todos temos nossa forma nica de atender a nossas necessidades, nosso sinal de satisfao. essencial conhecer os sinais de satisfao de seu cliente e encontrar formas de atend-los, se desejar ter sucesso nos negcios.

Detectando valores Detectando os valores de seus clientes e acompanhando seu ritmo, voc extrair seus valores centrais, os valores com base nos quais eles tomaro suas decises finais. Aqui est o exemplo de uma conversa que extrai valores centrais e sinais de satisfao. um exemplo de como possvel estabelecer interao atravs de conversa. Ter um efeito ainda maior se alm disso voc tambm estiver "casando" e acompanhando o ritmo de todos os outros elementos -

comportamento no-verbal, modelos de linguagem, crenas... No estou muito contente com essa idia; tomaria muito tempo. Ok, vejo que tempo importante. Podemos reduzir para que no tome muito tempo. O que acha disso? (partilhando a preocupao com o tempo e liderando) Bem, no tenho certeza porque tenho outros compromissos para com minha equipe. Eu no havia percebido. Seus compromissos para com sua equipe so prioridade mxima. Talvez possamos agendar isso logo que esses compromissos tenham sido resolvidos, (partilhando o ponto sobre compromissos e liderando) Para ser sincero, no tenho certeza de ter todas as habilidades necessrias para realizar esse trabalho, (dito de forma harmoniosa) Uma mudana no estado de quem fala muitas vezes um sinal de que um valor central de pensamento foi alcanado. Por exemplo, antes de falar sobre um valor central, a fisiologia de quem fala geralmente muda de forma significativa. s vezes essa mudana de estado vem acompanhada por um profundo suspiro e uma mudana na cor da pele. s vezes, ao enfrentar uma preocupao como a mencionada, alguns negociadores a desprezam, dizendo coisas como: "Ah, tenho certeza de que as tem, no se preocupe, voc se sair bem." "Voc poder aprend-las num piscar de olhos; sei o caminho exato para voc."

Reconhea os valores centrais Esses tipos de afirmao quebram a interao, deixando de lado as preocupaes ou impondo uma soluo que eles acreditam que funcionar, em vez de admitir a preocupao e encontrar uma soluo que realmente atenda s necessidades da outra pessoa. "Respeito sua sinceridade e o reconhecimento da necessidade de desenvolver novas habilidades. O que teria que acontecer para que voc sentisse que pode aprend-las?" Esse um exemplo de quando se partilha a preocupao de algum sobre sua falta de habilidade para descobrir o que satisfaria essa necessidade (partilhando seus valores centrais e questionando para determinar seus sinais de satisfao). Faa a seus clientes a pergunta mais importante de todas: "O que seria necessrio para que no futuro voc me quisesse como seu fornecedor?" Sente-se e oua. Voc ter algumas das informaes mais valiosas de que precisa para atender s necessidades de seus clientes.

RESUMO

A interao um dos elementos mais importantes para uma comunicao eficaz. Com interao, os outros se sentiro vontade em sua companhia - optaro por estar com voc porque ser uma experincia satisfatria. Construindo interao, voc estar construindo confiana e compreenso. A PNL revelou a forma como comunicadores habilidosos e influenciadores constrem e mantm a interao.

Construindo qualidade Pode ser que para voc naturalmente haja interao em algumas situaes e com algumas pessoas. Quando no houver, isso requerer habilidade para ger-la. Tomando os componentes da construo da interao, voc ser capaz de reproduzir a qualidade das relaes que so criadas por pessoas peritas em relacionar-se com as outras e deix-las vontade. Muitas decises de negcios so tomadas com base na interao, em lugar dos mritos tcnicos.

PARA REFLETIR
1. Na prxima vez em que voc estiver em companhia de outras pessoas, preste ateno aos elementos abordados neste captulo. Note sua postura e movimentos. Oua suas vozes e as palavras usadas. Identifique que pessoas parecem estar mais em comunicao com as outras. Que semelhanas h nesses elementos? 2. Busque a companhia de duas pessoas que tenham excelente interao uma com a outra. Quais as semelhanas no que voc as ouve dizer e as v fazer? 3. Escolha um elemento por dia, por exemplo, movimento de cabea, tom de voz, posio do corpo, etc. Observe esse elemento em cada pessoa que encontrar. 4- Pea a um amigo que converse com voc. Note a cada vez sua ateno se deslocar do externo para o interno. H muitos anos, nas montanhas da Patagnia, existia um pequeno vilarejo. Seus habitantes estavam morrendo de fome. Viviam com medo do drago que tinham visto em seus campos e, por isso, no cultivavam mais alimentos. Certo dia, chegou ao vilarejo um viajante e ao pedir por comida eles explicaram que no poderiam dar porque o drago a levara de seus campos. Ele era corajoso e se ofereceu para matar o drago. Ao chegar l, ele viu que no havia drago, apenas uma enorme melancia. Ento, retomou ao vilarejo e disse: "Vocs no tm o que temer; no h drago algum, apenas uma enorme melancia". Os habitantes do vilarejo se zangaram e fizeram o viajante em pedaos. Algumas semanas mais tarde, outro viajante chegou ao vilarejo. Novamente, ao pedir por comida, contaram-lhe sobre o drago. Ele tambm era corajoso e se ofereceu para matar o drago. Os habitantes do vilarejo exultaram. Ao chegar aos campos, tambm ele viu a melancia gigante e voltou ao vilarejo para contar aos habitantes que eles estavam enganados

a respeito do drago. No precisavam temer uma melancia gigante. Eles o fizeram em pedaos. O tempo se passou e os habitantes do vilarejo estavam ficando desesperados. Certo dia, um terceiro viajante apareceu. Vendo que estavam desesperados, perguntou qual era o problema. Eles lhe contaram e ele prometeu que mataria o drago para que eles pudessem ir aos campos fazer a colheita. Ao chegar aos campos, ele tambm viu a melancia gigante. Sacou a espada, saltou para o campo e fez a melancia em pedaos. Retomou at os habitantes do vilarejo e contou-lhes que havia matado o drago - eles se deliciaram. O viajante permaneceu no vilarejo por muitos meses, o suficiente para ensinar aos habitantes a diferena entre drages e melancias.

2-4 COLOQUE-SE NO MEU LUGAR POSIES PERCEPTIVAS

Algumas das tcnicas originais da PNL tm uma detalhada preocupao com os padres de pensamento e linguagem. John Grinder e Judith Delozier desenvolveram, mais recentemente, algumas novas maneiras de se usar a PNL que efetivamente funcionam como atalhos para se alcanar a excelncia. As posies perceptivas so uma forma de avaliar as situaes de diferentes pontos de vista. Elas tambm formam uma continuao valiosa do Captulo 2.2 sobre pensamento voltado para resultados.

Abordagem equilibrada As posies perceptivas proporcionam ao pensamento uma abordagem equilibrada, no s sobre resultados, mas sobre qualquer outra situao. Nas situaes em que sentimos que h pouca ou nenhuma compreenso ou progresso, as posies perceptivas podem ser uma maneira de desenvolvermos a compreenso e criarmos novas escolhas. Essa uma tcnica muito poderosa para descobrirmos solues coerentes que provavelmente transformam nossa experincia da situao como um todo. Existem muitas formas diferentes de se pensar nas situaes. Para comear, proveitoso levar em considerao as trs posies bsicas. 1a posio ver, ouvir e sentir a situao atravs de seus prprios olhos, ouvidos e emoes. Pense em funo do que for importante para voc, o que quer alcanar. Sua linguagem inclui expresses como: "Eu sinto", "Eu quero", "Eu ouo", "Eu vejo". O "Eu" refere-se particularmente a voc. Est essencialmente experimentando a situao em seu prprio lugar. E como colocar-se no lugar da outra pessoa e vivenciar a situao como se fosse ela. Quando estiver realmente no lugar da outra pessoa e no apenas racionalizando sobre ela, o que voc (a outra pessoa) est fazendo e dizendo faz sentido. Por mais esquisito que parea o comportamento de algum, colocando-se no lugar dele voc ver que normal. a melhor opo que ele tem. Quando realmente estiver na 2a posio, voc usa o "Eu" significando a outra pessoa, pois nesse momento voc ela. a habilidade de ficar de fora de uma situao e vivenci-la como se fosse um observador imparcial. Em sua mente, voc capaz de ver e ouvir a si prprio e a outra pessoa como se fosse uma terceira. como se voc fosse

2a posio

3a posio

uma mosca na parede. Provavelmente, voc no ter emoes nessa posio. Para experimentar como estar em cada uma dessas posies perceptivas, consulte o Captulo 3.13. Negociantes habilidosos usam instintivamente todas as trs posies como forma de encontrar uma abordagem equilibrada situao.

POSIES DESEQUILIBRADAS O uso desequilibrado de qualquer uma das posies tem implicaes sobre sua habilidade de progredir.

Agresso O trabalho de James envolvia sua participao em reunies. Normalmente, preparavase para essas reunies pensando cuidadosamente em suas propostas. Muitas vezes, tinha idias a respeito das formas como o departamento poderia lidar com novos projetos. No compreendia porque no conseguia a permisso de seu gerente para prosseguir. James achava que o estilo do gerente era ser evasivo e colocar objees. James muitas vezes sentiase extremamente frustrado com a resposta que recebia. No seu entendimento, o gerente estava sendo teimoso. Algumas vezes, a frustrao era to grande que ele pensava se realmente valia a pena continuar no departamento. O uso excessivo da 1a posio pode levar falta de compreenso e assim ao abandono dos sentimentos e idias de outras pessoas. Pode ser que voc se esforce para alcanar seus resultados, mas custa de outros. Assim, embora alcance o que deseja, provavelmente sua conquista ter vida curta e pode se voltar de alguma forma contra voc. Voc pode sentir-se dominado por suas emoes.

Insegurana Diane era considerada carinhosa e compassiva por sua equipe. Preocupava-se quando algum da equipe tinha algum problema e se esforava para ajud-la a resolv-lo atravs de conversas. Entretanto, sempre que o fazia, via-se vivenciando os sentimentos da pessoa com quem estivesse falando. Alm de ter esses sentimentos durante a conversa, descobriu que eks muitas vezes permaneciam com ela durante o resto do dia e, s vezes, at mais tempo. Uso excessivo da 2a posio pode levar perda de sua auto-estima caso voc se identifique com as necessidades e sentimentos das outras pessoas custa de seus prprios. Voc estaria essencialmente dando prioridade aos outros em detrimento de si prprio. possvel que, identificando-se excessivamente com a outra pessoa, voc desista de sua prpria busca e at de pensar sobre o que realmente deseja. Voc pode se ver absorvendo os sentimentos de outras pessoas e sendo incapaz de elimin-los.

Imparcialidade David fazia parte de uma equipe de projeto importante para a empresa. A equipe trabalhava com um cronograma apertado e, algumas vezes, os temperamentos se exaltavam e as discusses se acaloravam. Porm, David parecia no se abalar com essas emoes. Parecia se distanciar fsica e emocionalmente. Isso muitas vezes irritava os outros membros da equipe, que achavam que ele no se importava com o sucesso do projeto. O uso excessivo da 3a posio pode dar a impresso de que a pessoa imparcial e sem emoo. Provavelmente, voc ser objetivo e analtico sem a capacidade de vivenciar a emoo da situao. Poderamos relacionar essa posio com a do Dr. Spock do Jornada nas Estrelas. A habilidade em utilizar as trs posies de forma equilibrada leva a um comportamento cooperativo e seguro e aumenta as opes e a compreenso. O Captulo 3.14 explica como se pode usar as posies perceptivas para nos tornarmos mais seguros.

QUANDO DEVEMOS USAR CADA POSIO 1a posio Quando quiser se defender, ver as coisas sob sua perspectiva, ouvir coisas por si prprio e entrar em contato com seus prprios sentimentos, a 1a uma boa posio para ser adotada quando voc estiver comeando a definir objetivos para si mesmo. a posio na qual voc deve fazer a si mesmo a seguinte pergunta: "O que eu realmente quero?" tambm uma posio apropriada para se questionar qualquer resultado que se defina para si prprio, ou seja, esse resultado se encaixa com quem sou/quero ser? Desenvolver a capacidade de vivenciar a 1a posio pode ser uma forma de passar da atitude no-afirmativa para a afirmativa. Quando voc no compreender o comportamento da outra pessoa, a 2a posio uma forma de descobrir o que est por trs, de penetrar na experincia e sentimentos alheios. Quando compreender ou procurar compreender (pois haver vezes em que voc no poder verificar se est correto), isso ser transmitido a outra pessoa e muitas vezes dar a ela a sensao de reafirmar que voc entende a posio dela. Mais especificamente, isso dar a voc mais compreenso e, portanto, mais opes sobre como lidar com a situao, levando-se em considerao como ela afeta a outra pessoa. Essa posio pode ser valiosa quando voc quiser se afastar, fazer uma anlise e pensar objetivamente a respeito da situao. Pode ser particularmente valiosa quando no quiser envolver as emoes ao participar ou pensar na situao. As pessoas que so capazes de lidar com a provocao dos outros de forma controlada e sem emoes assumem com freqncia a 3a posio; dessa forma no esto, por exemplo, experimentando os sentimentos

2a posio

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de raiva, frustrao ou mgoa que poderiam estar sentindo se estivessem na 1a posio.

Em situaes de bloqueio Se voc ainda quiser ter outras opes em uma situao em que h conflitos e obstculos (para progredir), adote a seguinte pressuposio: "Por trs de todo comportamento existe uma inteno positiva em relao a voc." Essa uma das crenas de excelncia explicadas no Captulo 2.1. Isso no precisa ser verdade. Basta pensar e agir como se fosse. Aqui, um pouco de criatividade ajuda a pensar nos possveis benefcios. Qual seria, para voc, o possvel benefcio da situao? Como pode transformar a situao em uma oportunidade, mesmo que inicialmente ela no tenha se apresentado dessa forma? Por exemplo, se voc se deparar com algum que lhe faa perguntas constrangedoras, ele pode estar fazendo isso para testar a legitimidade de suas idias, a fim de decidir se as usar ou no. Essa uma razo para ele se questionar. Porm, seria um benefcio para voc ter a oportunidade de aprender como lidar com perguntas constrangedoras e, desse modo, aperfeioar suas habilidades como apresentador.

Exemplos de benefcios Um gerente fala com voc de uma forma que voc considera rude e desestimulante. Para lhe mostrar que tipo de comportamento gerencial no funciona, de maneira que, quando estiver em uma posio de liderana, voc saber que atitudes dever usar e evitar. Um colega de trabalho no consegue entender o que voc est dizendo em uma reunio. Mesmo que explique muito, ele continua dizendo: "No faz sentido." Para que voc demonstre a verdadeira compreenso e pacincia que gostaria que ele lhe mostrasse. Tambm para que desenvolva uma maior flexibilidade na forma de expor suas opinies. Na situao anterior dessa seo que envolvia James, sua habilidade em adotar diferentes posies perceptivas e em levar em conta a inteno positiva por trs do comportamento de seu gerente afetar sua resposta situao. James estava vivenciando a situao adotando principalmente a 1a posio com seu gerente. Quando se colocou na 2a posio, ou seja, colocou-se no lugar do gerente, James teve uma forte sensao de insegurana e recebeu as idias apresentadas por James como uma ameaa sua posio. James (na 1a posio) nunca percebeu essa possibilidade e ficou chocado ao descobrir como o gerente poderia estar se sentindo. Quando James, da 3a posio, levou em considerao a situao de forma objetiva, percebeu que, quanto mais o James na 1a posio criava e iniciava novas idias, mais seu gerente resistia e o bloqueava. E, ao continuar a fazer a mesma coisa, estava intensificando a resposta que recebera.

E que benefcio James teria com o comportamento de seu gerente? (Lembre-se de que isso no precisa ser verdade. Ele s precisa agir como se fosse.) Pode ser que: ele queira que James aprenda como mostrar verdadeira empatia em relao a outra pessoa; ele esteja ajudando James a aprender como buscar solues com mais tranqilidade do que havia feito anteriormente; ele queira que James defina prioridades para suas idias e pense mais a seu respeito, desse modo s colocar em prtica as que so mais importantes para todos; ele queira que James desenvolva sua capacidade de pensar na 2a posio! Quando reavaliou a situao, j tendo vivenciado as 1a, 2a e 3a posies, James decidiu tomar uma atitude diferente na reunio seguinte. Posicionou-se inicialmente de forma mais afastada e apoiou as idias apresentadas pelo gerente. Esperou que ele solicitasse uma idia antes de oferec-la e explicou de que tipo de apoio precisaria para que a idia desse certo. Convidou o gerente a desenvolver mais a idia. medida que o fazia, verificava regularmente como o gerente estaria se sentindo. Com o passar do tempo, ganhou cada vez mais apoio do gerente. Acabou conseguindo expor suas idias sem ter que esperar at ser chamado e trabalhou com o gerente com mais harmonia, como se fossem uma equipe, como nunca haviam feito. Quando o gerente de James foi indicado para o cargo de Diretor de Projetos Especiais, convidou-o a juntar-se a ele no novo departamento como Gerente de Projetos Snior.

IMPLICAES ORGANIZACIONAIS Assim como os indivduos, as empresas tambm adotam diferentes posies. Implicaes de empresas que atuam basicamente de uma nica posio 1a posio Talvez o estilo gerencial seja do tipo "apagar incndios". A empresa pode tirar concluses precipitadas sobre as possveis solues para os problemas, sem verificar, digamos, se essas so as solues na mente de seus clientes. Provavelmente so mais voltadas para os problemas do que para as solues, pois no se afastam da situao, no analisam ou consideram as situaes de forma objetiva. ou A empresa pode se virar para fazer o que o cliente quer e pede, sem procurar influenciar a soluo ou o resultado. Mesmo que se apresse a atender ao pedido do cliente, isso na verdade pode fazer com que a empresa perca o respeito do cliente, principalmente se no manifestar o que importante para ela como empresa e prometer resultados irreais s para manter o cliente satisfeito a curto prazo. ou Essa empresa fica emocionalmente imparcial. Essa a caracterstica de algumas empresas grandes e burocrticas, onde no h nenhum "toque

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pessoal". As correspondncias so escritas em terceira pessoa, raramente assinadas por indivduos identificados. difcil associar responsabilidade a algum especificamente.

Caractersticas de uma empresa que assume todas as posies perceptivas 1a posio Possui uma ntida declarao de misso que guia todos os funcionrios. Possui valores aceitos e divulgados, nos quais todos na empresa acreditam e os quais adotam no dia-a-dia. Os funcionrios tm objetivos de desenvolvimento pessoal e de trabalho com os quais esto comprometidos. Os funcionrios passam algum tempo junto aos clientes (internos e externos), descobrindo suas verdadeiras necessidades e obtendo regularmente feedback de seu desempenho. Ouvem o que seus clientes tm a dizer. Os indivduos e equipes se afastam da situao, a fim de fazer uma anlise e examinar como esto se saindo. Prestam ateno tanto ao processo quanto ao contedo. Aprendem com a experincia a fim de continuar no caminho da melhoria contnua.

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ASSUMINDO UMA POSIO EQUILIBRADA SENDO ASSERTIVO Adotando uma postura do tipo vencer/vencer Ser assertivo a habilidade de defender suas necessidades e desejos de uma forma a levar em considerao as necessidades e desejos dos outros. Esse um processo de cooperao que leva a uma grande probabilidade de um resultado do tipo vencer/vencer. Sabemos, pelos princpios do pensamento voltado para os resultados, explicados no Captulo 2.2, que "encaixar perfeitamente" os resultados dessa forma aumenta as chances de alcanar o que queremos. Portanto, ser assertivo refere-se ao equilbrio, equilbrio entre voc mesmo e os outros. Muitos dos livros e treinamentos sobre como ser assertivo ensinam frases que se devem usar e a linguagem corporal a ser adotada. Ensinam solues comportamentais. Porm, o trabalho feito por Ken e Kate Back sobre assero cita crenas e padres de pensamento como formas de ficarmos mais assertivos. Pesquisas sobre PNL mostram que, para haver uma mudana significativa e duradoura, importante compreender as conseqncias da identidade, das crenas, dos valores, das capacidades e do meio ambiente, assim como do comportamento. Por exemplo, no faz sentido ensinar algum a se comportar assertivamente se a pessoa acreditar que agresso o caminho para subir nos negcios. Portanto, o modelo dos nveis lgicos, explicado no Captulo 2.6, nos oferece uma anlise dos nveis diferentes que necessitam ser citados.

Gerenciando o processo de pensamento

Em minha experincia, um dos requisitos mais importantes para que as pessoas sejam mais assertivas a capacidade de gerenciar o processo de pensamento. Se estiver pensando como ser difcil fazer um bom negcio com seu cliente, dificilmente vai lidar com a situao de forma confiante. Sua forma de pensar influenciar o resultado. O uso das posies perceptivas e dos padres de pensamento , em minha viso, o melhor caminho para se desenvolver formas assertivas de pensar e se comportar. Dawn era considerada por seus colegas de trabalho agressiva em seu comportamento em vrias situaes do dia-a-dia. Sempre promovia suas prprias idias e planos sem consultar os outros. Achava que suas idias geralmente eram mais apropriadas e vlidas do que as de seus colegas. Muitas vezes, ficava frustrada com os outros, mas geralmente nem se preocupava. Quando explorou seus padres de pensamento sobre essas situaes, Dawn percebeu que estava fora de si (disassociada). Porm, era como se estivesse fora, em algum lugar, observando a situao. Percebeu tambm que, na sua imaginao, estava bem mais perto de si mesma do que dos outros. Embora pudesse ver os outros, e podia v-los mexendo os lbios como se estivessem falando, no conseguia ouvir nenhuma palavra. Dawn fez experincias com seu pensamento. Antes de mais nada, mudou a posio em seu pensamento de forma a ficar no mesmo nvel que as pessoas na situao lembrada. Afastou-se tambm de si prpria e das outras pessoas. Depois, associou-se sua imagem, pois assim poderia ver a situao com seus prprios olhos, ouvir com seus prprios ouvidos e ter a sensao de estar l. Quando Dawn acabou trazendo esse equilbrio para seu pensamento, comeou a perceber que trazia um maior equilbrio para a forma com que lidava com as situaes. Pauline sentiu-se muito estressada durante vrios meses. Estava preocupada com o filho, acreditava estarem zombando dele na escola. Tambm estava preocupada com a me, doente h algum tempo. Ela prpria havia recentemente adquirido maior responsabilidade no trabalho. Resultado: sentia-se constantemente cansada e deprimida. Quando Pauline descrevia o que achava dessa situao, invariavelmente via a situao como se estivesse no lugar de outra pessoa, ou algumas das vezes, como se estivesse dissociada, estaria prxima da outra pessoa. Mesmo nesse estado de dissociao, tinha sensaes e descobria que essas sensaes no eram suas, e sim da outra pessoa. No havia nenhum lugar em seu pensamento em que estivesse livre de emoes e no se admirava de sentir-se incapaz de pensar objetivamente sobre essas situaes. Estava, na maior parte do tempo, sobrecarregada com os sentimentos dos outros.

Devolvendo os sentimentos Pauline descobriu que, saindo da 2a posio e devolvendo os sentimentos ao dono certo, comeava a sentir-se mais relaxada (mais como si prpria outra vez!). Posicionou-se de modo a estar, em seu pensamento, eqidistante de si prpria e da outra pessoa; comeou efetivamente a ter uma viso mais equilibrada da situao. Comeou a ser capaz de lidar com as situaes de forma mais objetiva.

Seus padres de pensamento so o exemplo para sua experincia. Se seu pensamento a respeito de uma situao estiver desequilibrado, provavelmente se encontrar dando maior prioridade a uma pessoa ou a parte da situao. Um comportamento no-assertivo normalmente resulta de se dar maior prioridade aos outros do que a si prprio. O comportamento agressivo resulta de se dar maior prioridade a si prprio do que aos que esto sua volta. O uso excessivo da 1a posio pode resultar em comportamento agressivo. O uso excessivo da 2a posio pode levar a um comportamento no-assertivo. O equilbrio ou a falta dele em seu de pensamento a respeito da situao influenciar igualmente seu nvel de assero. Se imaginar as outras pessoas gigantescas com vozes estrondosas e voc pequeno com uma voz calma e aguda, no surpreendente que se encontre respondendo de forma no-assertiva. Porm, a diferena ao usar as tcnicas de PNL para alcanar a assero comparada s abordagens mais tradicionais que, ao mudar o seu processo de pensamento, voc encontrar suas prprias palavras e frases. Voc encontrar seu prprio comportamento assertivo noverbal. A PNL lhe d espao para descobrir suas prprias solues, estilos que sejam adequados a quem voc ou quer ser. Ela presume que voc j possui todas as fontes de que necessita para alcanar o que quer. A PNL um processo que permite que voc conte com essas fontes quando e onde quiser.

AFASTE-SE DA EMOO H momentos em que pode ser til distanciar-se da emoo. quando o pensamento na 3a posio pode ser valioso. Voc j presenciou alguma vez uma pessoa acabando de receber um feedback, sabendo-se que era exatamente o que ela precisava ouvir - e mesmo assim a viu bloque-lo de alguma forma? Muitas vezes, tudo pode parecer bem mais fcil quando voc estiver do lado de fora da situao, ou como poderamos dizer, como uma terceira pessoa. o que fazem muitas pessoas capazes de receber efetivamente feedback.

Recebendo feedback Imagine que esteve em uma reunio em que apresentou suas idias para um novo projeto. Voc teve que defender veementemente suas idias, pois sentiu que seus colegas de trabalho podem ser lentos para tomar decises e a concluso desse projeto importante para seu sucesso pessoal dentro da empresa. Quando a reunio acabou, um de seus colegas se aproxima e diz: "Voc realmente se posicionou de forma agressiva. S teve sucesso em fazer com que vrias pessoas recuassem." Como se sentiria? Como responderia? Existem duas formas bem caractersticas de responder. Uma seria atacar: "Bem, se vocs estivessem preparados para tomar uma deciso de vez em quando, talvez eu no precisasse ser to veemente." A outra se defender: "No acho que fui agressivo, s estava me certificando de que minhas idias teriam uma resposta."

O que nos leva a uma dessas duas respostas? Quando algum lhe d um feedback, normalmente est lhe dando sua opinio, ou a de outra pessoa, a seu respeito. O ponto-chave saber se essa opinio se encaixa com a sua ou se diferente. Se for a mesma, ento normalmente no um problema para a maioria das pessoas. Se for diferente, mais provvel que tenhamos uma resposta de ataque ou defesa. De certa forma, a impresso que a outra pessoa tem de voc um desafio impresso de si mesmo. Escutar e aceitar uma sugesto significaria mudar ou ampliar de alguma forma a sua impresso de si mesmo. Deseja faz-lo? O que necessrio para isso? O feedback pode ser um desafio ao que lhe familiar, sua zona de conforto. Ver com seus prprios olhos, e reviver o feedback como se estivesse l, pensar na 1a posio. a que experimentamos sensaes e emoes. E mais provvel que, se vivenciar as situaes da 1a posio, voc responda com sentimentos. Se os sentimentos forem fortes, podem bloquear sua habilidade em absorver o que os outros esto lhe dizendo. Se voc se colocar no lugar da pessoa que lhe deu o feedback, poder comear a entender os motivos e sentimentos que ela tem para lhe dar feedback. E se vivenciar a situao como se fosse um observador (pensamento na 3a posio), ser como se realmente estivesse de fora da situao, vendo-a de forma imparcial. Esse o local onde voc pode encontrar mais facilidade para compreender e abrir sua mente para o feedback.

RESUMO As posies perceptivas so uma forma elegante e poderosa de criarmos opes e entendermos as situaes que de outra maneira poderiam estar bloqueadas. A habilidade de assumirmos diferentes posies nos leva a ultrapassar as limitaes do comportamento dirio e a apreciar as diferentes vises do mundo a partir das quais todos ns operamos. uma forma de compreendermos as situaes a partir da perspectiva dos outros. tambm uma forma de fugirmos das emoes da situao quando for necessrio pensar mais imparcial e objetivamente sobre o que est acontecendo. E uma forma de entrar em contato com nossos prprios sentimentos e desejos. O uso equilibrado dessas posies como indivduo ou como empresa lhe d flexibilidade e aumenta as chances de se alcanar um resultado do tipo vencer/vencer com o qual todas as partes esto comprometidas.

PARA REFLETIR 1. Qual seria a inteno positiva dos seguintes comportamentos em relao a voc:

a. Seu gerente se recusa a deixar que assuma a responsabilidade a mais que voc solicitou. b. Um colega de trabalho aparenta no ouvir o que tem a dizer.

c. A equipe de gerncia snior de sua empresa reorganiza a estrutura empresarial justo quando voc comeava a se sentir adaptado e seguro. d. A empresa na qual candidatou-se a um emprego dispensou-o. e. Um colega de outro departamento no responde a um pedido de informaes de que precisava. 2. Em que posio (1a, 2a ou 3a) acha que essas pessoas esto agindo?

a. Pedro estava explicando sua equipe que precisava deles. Quando os membros da equipe no entendiam, ficava frustrado e comeava a explicar outra vez com mais detalhes. Sentia que, apesar de ter apresentado idias que sem dvida iriam benefici-los a longo prazo, estavam sendo incoerentes ao no apoiar o que propunha. Achou todo o processo deprimente e decidiu continuar com tudo de qualquer forma, sem consulta, pois sabia que no final iriam apreciar. b. Jenny era membro da equipe de um projeto. O sucesso do projeto era crucial para a empresa e a equipe muitas vezes trabalhava intensamente e at tarde para cumprir os prazos. As discusses nessas sesses tarde da noite com freqncia tornavam-se acaloradas. Jenny mantia a calma e nem sempre compreendia por que os outros membros da equipe ficavam aborrecidos. As vezes eles ficavam frustrados com ela e acusavam-na de no se importar com o projeto. Porm, ela sabia que se importava e vrias vezes ajudava a conciliar diferentes pontos de vista dentro da equipe. c. Diane era considerada uma gerente dedicada. Sempre levava em considerao o lado sentimental de sua equipe. Entretanto, era cuidadosa com mudanas, particularmente as que aborreceriam algum. Estava sempre disposta a aconselhar amigos e colegas, mas descobriu que absorvia seus sentimentos e com freqncia terminava o dia sentindo-se triste e deprimida, mesmo sabendo que escutando seus colegas os havia ajudado. 3. Em que situao voc opera basicamente com: a pessoa mais prxima de si? seus colegas de trabalho? seu patro? os diversos membros de sua famlia?

Pai e filho possuam uma fazenda. No tinham muitos animais, mas tinham um cavalo. Um dia o cavalo fugiu. - Que horrvel, que azar - disseram os vizinhos. - Sorte, azar, quem sabe? - respondeu o fazendeiro.

Vrias semanas depois o cavalo retomou, trazendo com ele. quatro guas selvagens. - Que sorte grande - disseram os vizinhos. - Sorte, azar, quem sabe? - disse o fazendeiro. O filho comeou a aprender a montar os cavalos selvagens, mas um dia foi jogado ao cho e quebrou a perna. - Que azar - disseram os vizinhos. - Sorte, azar, quem sabei - respondeu o fazendeiro. Na semana seguinte, o exrcito veio at a vila para recrutar todos os rapazes para a guerra. O filho do fazendeiro ainda estava debilitado com a perna quebrada, por isso foi dispensado. Sorte, azar, quem sabe?

2-5 UTILIZE OS RECURSOS QUE DESEJA - NCORAS

Ao administrarmos mudanas para ns mesmos ou facilit-las para outros, um dos desafios mant-las e manter as emoes que geramos pelo caminho. Uma forma de faz-lo utilizar ncoras. Uma ncora um estmulo; pode ser um som, uma imagem, um toque, odor ou sabor que provoca uma resposta consistente em voc ou em outra pessoa. A habilidade em usar ncoras na PNL permite-lhe: ter acesso s fontes (sentimentos e estados) que quiser quando desej-las; substituir sensaes e pensamentos no-desejados por desejados; controlar suas emoes; influenciar a resposta que voc provoca em outras pessoas; utilizar a memria e a imaginao quando voc quiser, como parte de seu desenvolvimento pessoal. Voc j tem ncoras que trabalham para voc. provvel que tambm existam ncoras que, normalmente, sejam de natureza contraproducente. Por exemplo, pense nas associaes que faz com: seu tipo de msica favorito; um perfume especial; um toque especfico; o sabor de uma refeio memorvel; a vista de um lugar especial.

Provocadores Qualquer um desses pode automaticamente provocar outra recordao ou emoo; esto interligados. A questo , as respostas provocadas so as que voc deseja? Estava assistindo a uma apresentao que fazia parte da avaliao diria para um

cargo de treinamento gerencial. Os flipcharts do candidato tinham acabado de sumir para trs do cavalete. Sua reao foi: "Teleporte-me Scottie!" Sua presena de esprito foi apreciada pelo grupo de avaliadores e o candidato pde recolher seus flipcharts e prosseguir confiante a apresentao. Com aquelas trs palavras, ele conseguiu transformar a situao na qual se encontrava. Com essas mesmas palavras, e apertando o boto de transmisso, o Capito Kirk e qualquer membro de sua tripulao podiam ser "teleportados" para a espaonave Enterprise. J imaginou como seria poder fazer isso sempre que escolhesse, transportar-se de um lugar a outro apertando um boto?

Escolhendo sua reao Bem, o fato que voc j faz isso. A questo se o lugar para o qual se transporta aquele onde realmente quer estar. E se o Capito Kirk, ao apertar o boto, no fosse parar na Enterprise, mas no navio de guerra do inimigo Klingon? Leia e descobrir como escolher o destino que quiser e ter certeza de que chegar l.

COMO FAZER AS NCORAS TRABALHAREM A SEU FAVOR "Como", no "por qu" s vezes, as pessoas utilizam as ncoras de tal forma que provocam estados noprodutivos, como depresso, raiva ou frustrao. Esses estados em geral limitam suas escolhas subseqentes de comportamento. Tome como exemplo algum que fica deprimido com freqncia. Voc pode perguntar: "Como ficou dessa forma?" Essa uma pergunta muito mais til do que "Por que voc se sente dessa forma?", pois isso aumenta a conscincia da estrutura da experincia, em vez de reforar os motivos do estado e, conseqentemente, o prprio estado. "Fico dizendo a mim mesmo: que baguna fiz de minha vida", responde ele. " assim que voc se deprime!" interessante como algumas pessoas desenvolvem grande capacidade de gerar estados prejudiciais para si mesmas. Quando trabalhvamos com uma indstria, fomos convidados a explorar a resistncia do staff ao novo esquema de avaliao. Descobrimos que, anteriormente, a nica hora em que um gerente costumava sentar-se com um membro de sua equipe era quando percebia um problema. Qualquer discusso entre um diretor e um membro de sua equipe normalmente era crtica. Assim, no era difcil entender por que a equipe relutava em receber qualquer programa que gerasse discusso com seu gerente! Inconscientemente, os gerentes ligavam (ancoravam) as discusses sobre problemas ao programa de avaliao.

Assumindo o controle Usando ncoras em conjunto com o pensamento voltado para os resultados, comea-se a controlar o efeito que temos sobre ns mesmos e sobre outros. Por exemplo, voc pode

decidir, antes de mais nada, como quer se sentir em situaes-chave como: no comeo de uma apresentao; depois de ser agredido; quando estiver prestes a contar a uma pessoa que ela ser dispensada; ao delegar uma rea de trabalho a um novo funcionrio pela primeira vez; em uma reunio, quando seu ponto de vista for diferente do da maioria; quando seu patro lhe d um feedback crtico. Da mesma forma, pode decidir que efeito quer ter sobre outras pessoas, por exemplo: quando estiverem discutindo com voc; quando voc estiver lhes delegando tarefas; quando eles tiverem feedback para lhe dar; quando estiver pedindo-lhes que tomem uma deciso. Temos a capacidade de influenciar nossas prprias respostas e a dos outros de uma forma habilidosa, ou seja, na qual tenhamos confiana e escolha sobre o que podemos fazer.

ANCORANDO UM ESTADO PRODUTIVO A SI MESMO Vamos comear vendo como gerar para si mesmo o estado que se quer. O processo de ancoragem envolve ligar uma viso, som ou toque especficos a uma experincia atual, ou seja, uma situao qual voc esteja "associado". Esse processo de ligao lhe permite utilizar a ncora para reacessar a mesma experincia.

PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A SI MESMO 1. Escolha um local tranqilo e fique vontade.

2. Escolha um estado/uma sensao pelo qual j tenha passado em sua vida e que gostaria de poder acessar quando quisesse. 3. Escolha uma ncora que possa utilizar sempre que quiser acessar essa sensao. Pode ser algo definido e fcil de usar. Por exemplo, voc poderia usar o dedo mnimo e o polegar da sua mo esquerda juntos. 4. Agora resgate em sua memria um momento em que essa sensao foi forte para voc. No deixe de associ-la a essa experincia, de v-la atravs de seus prprios olhos, e

no como um observador se vendo. Se puder se ver no quadro e no atravs de seus prprios olhos, no est associado. S no estado de associao voc poder realmente experimentar as sensaes e ancor-las. O Captulo 1.2 explica o conceito da associao/dissociao. Quando estiver completamente associado e estiver l, preste ateno ao que v. Que cores est vendo? So tons fortes ou pastel? Est claro ou confuso? Observe a qualidade do que v e qualquer outra caracterstica. O que est escutando? Est alto ou no? De onde vm os sons? Existem vozes, voc est falando com outras pessoas? Oua esses sons e qualquer outra coisa que escutar. medida que v essa cena, permita-se passar pela sensao de estar l at que essa sensao seja forte e envolvente para voc. Ao fazer isso, toque seu dedo mnimo em seu polegar pelo tempo necessrio para sentir intensamente essas sensaes. Depois de ter a sensao e juntar o dedinho e o polegar, afaste-os. Balance o corpo ou movimente-se de modo a voltar ao presente, que chamamos de quebra de estado. 5. Esse toque tornou-se a ncora para os sentimentos. Repita o processo vrias vezes, at saber que existe uma forte ligao entre o toque e as sensaes. 6. Teste a ncora. Pense em outra coisa e, ao faz-lo, junte o dedinho mnimo com o polegar exatamente da maneira como fez quando estava colocando a ncora. Isso se chama lanar a ncora. O que acontece? Se voc tiver colocado a ncora, certamente recordar a cena, os sons e as sensaes da memria como se estivesse l. Se isso no ocorrer, continue treinando. Talvez voc no estivesse totalmente associado ao colocar a ncora. Verifique se est usando exatamente a mesma ncora para recordar a experincia que utilizou para coloc-la no incio. As sensaes em uma experincia tendem a aumentar e enfraquecer. Coloque a ncora no momento em que a experincia estiver se aproximando do pice e retire-a logo que as sensaes comearem a enfraquecer, ou um pouco antes. Intensidade Retire a ncora aqui

Coloque a ncora aqui

Tempo

7. Agora, pense em uma futura situao na qual voc gostaria de ter essas sensaes que ancorou. Dessa vez, ao imaginar a situao no futuro, lance a ncora. O que v, ouve ou sente agora? Ao conseguir faz-lo, estar transferindo suas sensaes desejadas, seu estado produtivo para outro contexto; nesse caso, para o futuro.

Primeiro, aprenda a fazer isso para si mesmo, para que possa lembrar-se dos recursos que quiser, quando quiser. Lembre-se dos fatores-chave da ancoragem. Associe-se totalmente experincia antes de colocar a ncora. Tome intensa a experincia ancorada. Use uma ncora especfica que possa ser facilmente reproduzida. Coloque a ncora logo antes de atingir a parte mais intensa da experincia. Utilize exatamente a mesma ncora para recordar a experincia. Nesse exemplo, usamos o toque como a ncora, mas ela pode ser qualquer coisa desde que esteja dentro dos critrios anteriores.

ASSUMA A RESPONSABILIDADE PELAS CONSEQNCIAS QUE GERA PARA OS OUTROS O mesmo processo que funciona para ns funciona para ancorar os outros. Nem sempre se pode identificar com facilidade exatamente quando ocorre o ponto de maior intensidade para a outra pessoa, a fim de saber quando colocar a ncora. Voc ter que se basear em sua capacidade de detectar, a partir do comportamento externo da pessoa, exatamente quando isso ocorre. Comunicando-se com as pessoas e assumindo a 2 posio, voc aprender a detectar quando ocorre esse estado de pico. Exceto por esse ponto, o processo exatamente o mesmo que seria se voc estivesse se ancorando.

PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A OUTRAS PESSOAS 1. Pergunte outra pessoa que estado quer ter em uma situao especfica. Pea-lhe para identificar um momento no passado em que esteve nesse estado. 2. Decida qual ncora vai usar e posicione-se de forma a poder us-la facilmente.

3. Pea outra pessoa para voltar poca em que tinha o estado que quer agora. Ajude-a a associar-se totalmente a essa experincia, perguntando-lhe sobre a qualidade do que v, ouve ou sente. Faa perguntas no presente para encoraj-la a associar-se experincia, como por exemplo: "O que v?", "O que ouve?", "Quais as suas sensaes?" 4. Convide-a a experimentar completamente todas as sensaes de estar l, para que intensifiquem a experincia. Faa isso explorando com ela cada um de seus sentidos nessa experincia: visual, auditivo, sentimentos. 5. Preste ateno na pessoa, a fim de identificar quando ela est atingindo o pico dessa experincia e, nesse momento, aplique a ncora. Aplique-a durante todo o tempo em que ela estiver experimentando intensamente a sensao. 6. Assim que a intensidade das sensaes comear a diminuir (novamente voc precisa verificar quando isso ocorre), pare de aplicar a ncora e traga a pessoa de volta ao presente. Voc pode repetir esses passos algumas vezes se quiser assegurar-se de que a ncora e o estado esto associados. 7. Teste aplicando (lanando) a ncora. Se funcionar, voc ver a pessoa reproduzir mais uma vez todos os comportamentos externos do estado. Se isso no acontecer, volte e repita o processo, testando se h total associao, intensidade da experincia e preciso da ncora. 8. Agora teste a ncora em uma situao futura. Pea outra pessoa para identificar uma situao futura em que deseja ter esse estado ancorado. Peca-lhe para imaginar essa situao futura e, medida que o faz, lance a ncora. Observe o que acontece. Se a ncora funcionar; voc a ver manifestar as mesmas respostas externas ncora nessa situao futura. O que acaba acontecendo que ela ser capaz de pensar na situao futura e alcanar o estado automaticamente sem ter que lanar a ncora.

Voc est ancorando outras pessoas o tempo todo. A questo : est ancorando-as de formas produtivas ou improdutivas? Em uma empresa onde trabalhei h alguns anos, tnhamos uma reunio de equipe toda sexta-feira tarde. Infelizmente, isso acontecia quando a maior parte da equipe estava mais cansada, mas era a nica hora em que podamos estar todos juntos. Era natural a maior parte da equipe tomar decises rpidas para poder sair mais cedo e ir para casa. Harry, um dos membros da equipe, tinha com freqncia idias muito criativas e construtivas. Porm, quando comeava a falar, colocava dificuldades no que tinha acabado de ser discutido. Ele sempre o fazia. O resultado era que praticamente toda vez que abria a boca para falar, o resto da equipe parecia murmurar interiormente e sempre ignorar ou tentar reprimir o que ele queria dizer. Harry havia efetivamente ancorado essa resposta apenas abrindo a boca! Voc pode imaginar como seriam diferentes as avaliaes de desempenho se os gerentes fossem medidos pelo estado em que deixam sua equipe no final de uma discusso?

Os exemplos de ancoragem que usamos anteriormente nesta seo, como por exemplo o toque, no esto to disponveis no contexto dos negcios. Nem sempre tocar os outros dessa forma faz parte da cultura. Toma-se necessrio ser um pouco mais criativo com as ncoras utilizadas para fazer com que os outros tenham acesso a estados produtivos.

ncoras nos negcios Os exemplos de ncoras que voc pode usar nos negcios so: Uma palavra ou palavras que normalmente no usaria em uma conversa, dita (s) em uma altura e entonao especficas. Utilizao do espao. Pode ser usada para obter-se bom efeito em uma apresentao na qual ancora diferentes informaes e respostas a voc ao parar ou se dirigir a diferentes partes da sala. Uma postura ou movimento que normalmente no faria em uma discusso. Pela minha experincia, o uso das ncoras dessa forma s funciona se voc us-las com integridade, ou seja, de uma forma que esteja de acordo com as conseqncias em outras pessoas. Acredito que se tentar us-las de uma forma manipuladora, ou seja, desalinhada com as conseqncias em outras pessoas, a outra pessoa o sentir, em geral intuitivamente, e as bloquear.

PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A UMA REUNIO 1. Identifique o estado que quer ancorar na outra pessoa que apie a concretizao de seus resultados mtuos. Isso poderia, por exemplo, ser um estado de confiana, deciso ou satisfao. 2. Decida que ncora usar, uma determinada palavra ou um gesto ou postura especficos. 3. Quando a outra pessoa demonstrar naturalmente o estado desejado, use sua ncora. Provavelmente voc precisar fazer isso quatro ou cinco vezes. 4. Se a discusso chegar a um estgio em que esse estado seria valioso e no est ocorrendo naturalmente, lance sua ncora. Observe o que acontece.

MUDANA DE ESTADO Existem muitas formas diferentes de utilizar ncoras. Uma maneira fcil utilizar uma

tcnica chamada de unio de ncoras. uma forma de conciliar dois estados, como por exemplo, um estado improdutivo e um produtivo. Uma das maneiras mais simples de faz-lo usar as articulaes de uma das mos. Com a pontinha do dedo indicador da mo direita toque as articulaes especficas da mo esquerda. Se for mais fcil para voc, inverta o lado ao usar as mos nesse exerccio.

PASSOS PARA UNIR NCORAS 1. Determine um estado improdutivo com o qual queira trabalhar nesse exerccio. Poderia ser, por exemplo, um estado de ansiedade, estresse, falta de confiana ou frustrao. 2. Associe-se a esse estado de forma a experiment-lo novamente e ancore-o tocando com o dedo indicador a primeira articulao da outra mo. Teste a ncora at ter certeza de que funciona. Acesse esse estado apenas brevemente. 3. Escolha um estado totalmente diferente, uma quebra de estado. Poderia ser pensar em algo engraado ou apenas algo que nos faa raciocinar, como dizer o nmero do telefone de trs para frente. 4. Escolha um estado produtivo, de confiana, tranqilidade ou segurana, por exemplo. Associe-se a uma poca em que teve essa sensao. Ao experimentar a intensidade dessa sensao, ancore-a tocando com o dedo indicador a segunda articulao da outra mo. 5. Teste as ncoras na seguinte seqncia: a. Quebra de estado. b. Lance a primeira ncora. c. Quebra de estado. d. Lance a segunda ncora. Se uma das ncoras no funcionar, repita a seqncia, recolocando-as. 6. Agora aplique ambas as ncoras ao mesmo tempo. Voc sentir uma certa confuso, medida que os dois estados harmonizam-se em um estado novo e integrado. Se o estado menos produtivo ainda for uma parte significativa do estado subseqente, volte, escolha e ancore um estado ainda mais produtivo. Repita o processo. Voc tambm pode descobrir que isso ajuda a lanar a ncora para o estado produtivo um segundo ou dois antes de tambm lanar a ncora para o estado improdutivo. 7. Agora, pense em uma situao futura, que no passado tipicamente teria ocasionado o estado improdutivo. O que acontece quando voc pensa nessa situao? Se as ncoras unidas funcionaram, o estado improdutivo no existir mais.

Cercando a estratgia primeira vista, algumas dessas tcnicas podem parecer muito formais. Porm, depois que dominar a habilidade, poder comear a us-las de modo mais informal. Por exemplo, se voc se vir em um estado de improdutividade, pode aprender a passar rapidamente para um estado produtivo. Lembre-se de um momento em que se sentiu particularmente produtivo e solicite novamente essas sensaes, associando-se mais uma vez quela situao. Voc vai acabar descobrindo que at o processo de mudana de improdutivo para produtivo torna-se automtico. Sua mente inconsciente faz a mudana para voc sem que voc tenha que pensar nela conscientemente. Voc ter "cercado" a estratgia para a produtividade aprendendo a encadear ncoras. Acredito que colocar-se em um estado produtivo um precursor vital para a maioria das situaes. Voc pode aprender a reconhecer qual estado lhe mais til, como por exemplo ao: dar e receber feedback; resolver problemas e ser criativo; ser assertivo; ouvir; realizar um trabalho que naturalmente no estaria motivado para fazer; passar tempo com a famlia; fazer uma apresentao; lidar com clientes. A lista infinita. O treinamento mais tradicional lhe ensinar que estrutura usar, ou seja, como estruturar a avaliao, como lidar com as objees. A PNL lhe ensina como gerar o estado que gera os recursos e o estilo de que necessita para atingir suas metas.

INSIGHTS SOBRE NCORAS Acelerando o aprendizado Uma das caractersticas da PNL que ela pode acelerar sua capacidade de aprender. A PNL mostra como gerenciar a mudana com habilidade e poder. Se puder administrar e facilitar a mudana, voc pode aprender. Um dos dons que tive no incio de meu treinamento em PNL foi o do insight. O insight o "click" do processo de aprendizado, uma percepo, uma nova conexo feita ou redescoberta. Agradeo ao meu primeiro professor de PNL, Gene Early, por esse dom. Isso no quer dizer que antes eu no tivesse o poder do insight, mas Gene conscientizou-me sobre ele e me deu muito mais acesso a ele como um recurso pessoal. Ele o fez atravs da

ancoragem. Gene tem uma admirvel capacidade de ensinar a um grande nmero de representantes como se estivesse falando para cada um individualmente. Enquanto est falando a uma pessoa, d uma olhada sugestiva para outra e depois para outra. Geralmente utiliza esses olhares como ncora. Um dia, durante uma sesso, Gene estava envolvido em uma conversa com um dos participantes do curso e virou-se para mim, olhando-me diretamente e disse: "Sue est tendo um insight quanto ao que isso significa para ela." Se realmente eu estava ou no, eu no sei, mas sei que isso me fez procurar conscientemente o que poderia ser insight. Certamente consegui. Nas sesses seguintes, de vez em quando, Gene me dava a mesma olhada, inicialmente com algumas palavras sobre insight, mas o seu olhar, sozinho, acabava tendo o mesmo efeito. E claro que eu nunca soube quando iria receber "o olhar", e no importava. Ele havia colocado uma ncora, por isso, sempre que algum falava, ou mesmo sempre que algo ocorria, eu estava pronta com um insight. Acabei no precisando mais da olhada e o insight ficou ancorado experincia diria.

RESUMO As ncoras so uma ocorrncia natural. Muitas associaes j esto estabelecidas, algumas individuais, algumas ligadas a outras pessoas. A maioria delas ter ocorrido por acaso, sem qualquer premeditao. Algumas dessas ncoras-associao sero teis e agradveis para voc. Algumas no. O processo de ancoragem torna-o capaz de escolher as associaes que quer tanto para voc mesmo quanto para sua capacidade de influenciar outras pessoas. Dominar a capacidade de colocar ncoras significa ser responsvel pelo controle de seu prprio estado de esprito. Tambm significa ser responsvel pelo efeito que voc tem sobre outras pessoas.

Ancoragem como estilo de vida Neste captulo, vimos algumas das formas como voc pode aplicar as tcnicas de ancoragem, mas voc descobrir que ancorar uma parte de tudo o que faz. Comece a explorar o uso que pode fazer dessas ncoras criativamente de maneira a enriquecer sua vida diria e tomar seu envolvimento com os outros uma experincia recompensadora.

PARA REFLETIR 1. Em geral, que estado voc tem nas seguintes situaes e que estado gostaria de ter? Situao Fazer uma apresentao Dizer o que quer Estado atual Estado desejado

Recusar pedidos pessoais Avaliar ou ser avaliado Ir a uma entrevista Exercitar-se Lidar com agresses Ter suas idias questionadas em pblico Escolha uma dessas situaes e use a tcnica da auto-ancoragem ou das ncoras unidas. 2. Escreva o estado que gostaria de gerar em si mesmo e nos outros, nas seguintes situaes a seguir. Situao Avaliar os outros Dar feedback Explicar o que quer Esclarecer informaes tcnicas Coordenar ou contribuir para reunies Utilize cada uma das tcnicas de ancoragem para que experimente gerar um estado desejado em voc e nos outros. 3. Escreva o estado que gostaria de ter ao lidar com cada uma das seguintes pessoas e o estado que gostaria que os outros tivessem. Pessoa Estado para si desejado Estado desejado para os outros Estado prprio Estado desejado nos outros

Um membro do staff Um colega Algum de sua famlia Seu melhor amigo Um amigo

Um cliente Um fornecedor

Utilize cada uma das tcnicas de ancoragem para experimentar alcanar esses estados desejados. 4. Desenvolva uma lista de ncoras que voc poderia usar em situaes cotidianas. Verifique se tm as caractersticas gerais de uma ncora eficaz, ou seja, que seja precisa e de fcil reproduo, e que possa ser usada para ancorar um recurso especfico.

H muitos anos, havia um marinheiro que tinha viajado para muitos pases por todo o mundo. Estivera em muitos lugares e vira muitas paisagens diferentes. Um dia, quando navegava pelos mares, chegou a uma ilha e decidiu descansar l por um tempo. Atracou o barco na praia e comeou a olhar ao redor. Havia belas praias de areia branca ao redor da ilha e, atrs delas, uma densa floresta tropical. Tudo estava calmo at... Achou que poderia ter escutado um vago barulho vindo de longe e inclinou a cabea para escutar. Sentiu que vinha de dentro do mato e foi se aproximando. Teve certeza de que escutara o barulho mais uma vez, vindo l de trs. Comeou a abrir uma picada no mato para fazer uma trilha. Quanto mais entrava, mais forte o barulho ficava. Continuou a abrir caminho at que acabou chegando a uma clareira, no meio da qual havia um velho sentado no cho com as pernas cruzadas. O velho estava de olhos fechados e cantava "Mo, Mo, Mo" em tons longos e suaves. O marinheiro parou, observou e escutou. "Mo, Mo, Mo", continuava o velho. O marinheiro acabou se aproximando dele e cutucou-lhe o ombro. O velho virou-se lentamente e sorriu. - Desculpe-me - disse o marinheiro. - Acho que voc cometeu um erro. Acho que deveria estar dizendo "Om, Om, Om". - Ah - disse o velho sorrindo. - Muito obrigado - e comeou a cantar "Om, Om, Om". O marinheiro ficou satisfeito consigo mesmo e voltou para o barco. Lanou-o novamente ao mar e comeou a navegar, e depois de navegar um pouco, sentiu uma cutucada no ombro. Virou-se, surpreso em ver o velho, que lhe disse: - Desculpe-me por interromper sua viagem. Voc poderia me lembrar qual deveria ser o canto? O marinheiro, ainda em estado de choque, disse: - "Mo, Mo, Mo". - Muito obrigado - disse o velho, e voltou caminhando pela gua at a ilha.

2-6

NVEIS LGICOS DE MUDANA

Um dos objetivos do treinamento e da consulta em PNL a harmonia pessoal. Estabelecendo resultados atraentes, resolvendo conflitos internos e gerenciando mudanas pessoais, voc pode se aproximar cada vez mais de um estado de alinhamento. E um estado concentrado em que nossas energias so canalizadas em uma direo. Assim como uma empresa pode funcionar mais efetivamente se cada uma de suas equipes cooperar e trabalhar em prol do mesmo objetivo, um indivduo pode ser mais eficaz se cada uma das "partes" cooperar com as outras. S podemos atingir esse tipo de estado alinhado se a mudana ocorrer em diversos nveis. Robert Dilts, um dos principais instrutores internacionais de PNL, desenvolveu um modelo para mudana que foi criado por Gregory Bateson, o antroplogo. Esse modelo, os nveis lgicos de mudana, oferece uma estrutura terica til para decidir em que nvel teremos que trabalhar a fim de se obter a mudana necessria. O modelo este:

Espiritualidade/Objetivo Identidade/Misso Sistemas de crenas e Valores Capacidades Comportamento

Quem mais? Quem? Por qu? Como? O qu?

OS DIFERENTES NVEIS Os nveis possuem significados semelhantes tanto para indivduos como para empresas.

Objetivo O nvel de objetivo s vezes descrito como o nvel de espiritualidade. Embora esse termo possa ter uma conotao religiosa, esse no seu nico significado aqui. O espiritual refere-se ao sistema maior do qual voc faz parte. Compreender o nvel espiritual significa, para si mesmo, compreender as interligaes entre voc e o sistema maior e suas implicaes. Isso particularmente importante para empresas. Em empresas-modelo que conquistaram o sucesso no longo prazo e que so capazes de se desenvolver e crescer, descobrimos que uma das caractersticas que as destaca sua ateno ao sistema do qual

fazem parte. So empresas que tm misses ecolgicas, ou seja, cooperam e contribuem para o sistema como um todo. Por exemplo, se a empresa fosse uma agncia de viagens, prestaria ateno aos efeitos que provoca sobre a cultura dos pases com os quais faz negcios. Se fosse uma empresa de tecnologia da informao, estudaria e planejaria o impacto que teria sobre a cultura e o mundo no futuro, em geral atravs de seu desenvolvimento tecnolgico.

Identidade/Misso O nvel de identidade/misso contm afirmaes que descrevem seu conceito a respeito de si mesmo como pessoa, afirmaes do tipo "Sou", como por exemplo: "Sou uma pessoa bem-sucedida." "Sou um otimista." "Sou uma pessoa tmida." "Sou prtico." Para uma empresa, a declarao de misso define a identidade da organizao, a natureza peculiar de seu negcio. Por exemplo: Nossa misso apoiar e desenvolver os lderes de hoje e aqueles destinados a serem os lderes de amanh.

Sistemas de Crenas e Valores O nvel de sistemas de crenas e valores contm declaraes sobre voc mesmo, outras pessoas e situaes que considera verdadeiras. So vises de carter emocional no baseadas em fatos: "Acredito que, em geral, podemos confiar nas pessoas." "Acredito que posso aprender com qualquer experincia que tiver." "Acredito que as necessidades do cliente so a alma do sucesso nos negcios." Essas crenas seriam o alicerce sobre o qual uma empresa e sua forma de fazer negcios esto fundados. S funcionam como crenas se o comportamento dirio da gerncia a dos funcionrios forem uma expresso dessas crenas. Para que isso ocorra, necessrio que as crenas tenham origem nos funcionrios da organizao. As crenas extradas de um livro sobre gerncia por soarem ou parecerem boas ou por darem boa impresso no funcionam e provavelmente levam a uma insatisfao crescente se o comportamento dirio contrariar as crenas divulgadas. Porm, nos casos em que corresponderem realidade, o resultado pode ser um fator importante para a coeso e harmonia da organizao.

Valores Os valores so os critrios com base nos quais voc toma decises. So qualidades que considera importantes para voc em seu estilo de vida, como por exemplo: honestidade; abertura; integridade; divertimento. Para as empresas, os mesmos princpios aplicados aos valores aplicam-se s crenas. S funcionam se forem realmente os valores dos funcionrios e da direo da organizao, ou seja, se os valores ocultos e pblicos forem os mesmos. Um conjunto de valores harmnico e significativo proporciona regras para a prtica dos negcios. Isso especialmente importante em uma cultura de autonomia e propriedade, na qual voc quer que os funcionrios tomem iniciativas e decises, mas quer tambm que mantenham o estilo e o conjunto de princpios da empresa.

Capacidades Capacidades so cada vez mais conhecidas como competncias. So os recursos disponveis na forma de habilidades ou qualidades. Por exemplo, sensibilidade, adaptabilidade, flexibilidade, pensamento voltado para os resultados. Muitas das principais habilidades da PNL tm como objetivo desenvolver capacidades ou competncias. Muitas organizaes esto se voltando cada vez mais para um treinamento e desenvolvimento baseados na competncia. E importante reconhecer que esse apenas um dos nveis de mudana.

Comportamento Comportamento o que voc faz e diz, o que expressa externamente para o mundo ao seu redor. a parte de si que outras pessoas podem ver e escutar. Voc pode imaginar o comportamento como a pontinha de um iceberg, a parte acima da superfcie, onde objetivo, identidade, capacidades, crenas e valores so sensaes e pensamentos internos.

Acima da superfcie

O que voc diz e o que faz

Abaixo da superfcie

Objetivo, Identidade Crenas e Valores, Capacidades

Exemplos de comportamentos: fazer perguntas; dizer o que se quer; perder a pacincia; colocar suas metas no papel; dar feedback; cruzar os braos; sorrir; ruborizar-se; correr; olhar para algum. O comportamento tambm pode se refletir em planos de desenvolvimento pessoal que voc define para si mesmo: "Vou estabelecer minha prioridade todos os dias." "Para guardar melhor o que ouo em cada reunio, farei resumos." "Concordarei e escreverei no flipchart resultados de cada reunio que realizar." Uma empresa tem o comportamento dirio que lhe caracterstico como um todo ou como departamentos e equipes dentro da mesma. Por exemplo: A equipe de apoio de vendas trata das dvidas do cliente de forma eficiente e rpida. O staff deixa voc esperando e culpa outros na empresa por qualquer erro.

 Funcionrios da empresa tomam iniciativas e decises imediatamente. Pode ser tambm o estilo de planos de desenvolvimento que a empresa define para si mesma: "Atenderemos ao telefone depois que ele tocar trs vezes." "Incorporaremos qualidade a tudo que fizermos." "Dotaremos as pessoas de autonomia para tomarem suas prprias decises." Talvez voc tenha experimentado o valor relativo dos planos de comportamento anteriores quando foram colocados apenas nesse nvel de comportamento: mnimo!

Ambiente O ambiente refere-se a tudo que externo a ns mesmos: o lugar onde voc trabalha, a economia, pessoas ao seu redor, os negcios, os amigos e a famlia, os clientes. Sua opinio quando est no ambiente tambm um indicador do nvel de responsabilidade que voc assume pelo que lhe acontece. Por exemplo: Se voc diz "O mundo l fora duro", est sugerindo que voc atribui parte do poder e influncia a elementos externos. Da mesma forma, dizer "Eles..." ("Eles no o deixaro..." ou "Eles no lhe diro..."; consulte o Captulo 1.4) d a mesma impresso.

A INFLUNCIA DOS NVEIS Gregory Bateson observou que existe uma hierarquia natural nos processos de aprendizado, mudana e comunicao. As regras que orientam a mudana de alguma coisa em um nvel so diferentes das que regem a mudana em um nvel inferior. Mudar alguma coisa em um nvel inferior poderia, mas no necessariamente, afetar os nveis superiores. Porm, mudar alguma coisa nos nveis superiores sempre mudaria as coisas nos nveis inferiores.

Mudana sustentvel O que voc pensa a respeito de si mesmo nos nveis superiores determinar seu pensamento e comportamento nos nveis inferiores, enquanto, por exemplo, seu comportamento pode ou no influenciar suas crenas no nvel superior. Como nos exemplos de comportamento no incio do captulo, as empresas que s prestam ateno ao comportamento ao tentarem introduzir uma nova cultura de qualidade, por exemplo, descobrem que a mudana no sustentvel a no ser que tambm abordem os nveis mais altos de crenas e valores. Para haver mudana, necessrio trabalhar um nvel acima daquele

que voc quer influenciar. Caracteristicamente, o treinamento em PNL trabalha nos nveis superiores. Muitos modelos de mudana devem faz-la com crenas e identidade. Embora a PNL no inclua o ensinamento das tcnicas, a nfase est em capacidades como sensibilidade e. flexibilidade para fazer essas tcnicas funcionarem. Pode-se fazer muito trabalho de PNL sem conhecer o contedo do problema ou o problema em questo. Isso a distingue de muitas outras formas de treinamento. O treinamento em PNL opera com base na filosofia de que: As pessoas tm dentro de si todos os recursos de que necessitam para alcanar o que querem.

REATIVO OU PR-ATIVO? Imagine-se na seguinte situao: Voc est trabalhando em um novo projeto h seis meses. Agora, o projeto est quase pronto e todos os resultados foram alcanados, de acordo com o planejado. Voc acredita que os resultados desse projeto daro uma contribuio importante para o futuro da empresa. Est satisfeito com a contribuio que fez pessoalmente e espera que o lanamento desse projeto aumente suas perspectivas de promoo. Duas semanas antes do lanamento, os diretores anunciam uma grande reorganizao na empresa. Anunciam que todos os projetos iniciados no ltimo ano devem ser suspensos, esperando uma deciso posterior do conselho. Voc e o resto da equipe de projeto ficam muito decepcionados e desanimados. Qual das seguintes atitudes voc estaria mais propenso a tomar? Aceitar a situao e ficar chateado. Ficar aborrecido interiormente. Reclamar com outros ao seu redor sobre o tratamento que lhe foi dispensado. Esperar que outra pessoa tome a iniciativa de mudar a deciso. Solicitar uma reunio com seu gerente para discutir a deciso. Acelerar a concluso do projeto de forma a anunciar que est pronto para ser lanado. Sair da empresa.

O que mais poderia

fazer? Voc reativo ou pr-ativo na

maneira corno responde a acontecimentos em sua vida? Manipulador ou marionete? O que distingue aqueles que influenciam seu prprio destino daqueles que o deixam nas mos de outros, ou ao acaso? As conversas de Steve centravam-se em tomo do que ele e outros fazem. Por exemplo, mediria a intensidade da amizade das pessoas por ele de acordo com o que fariam por ele. Da mesma forma, esperava que julgassem o nvel da amizade dele pelo tipo de aes que fazia por outros. Era autnomo e considerava-se sortudo toda vez que "aparecia" um novo grande contrato. Nunca sabia ao certo de onde viria o contrato seguinte. Era muito influenciado pelo clima. Quando o tempo estava ensolarado e quente, geralmente sentia-se mais otimista, quando estava frio e nublado geralmente sentia-se deprimido.

Ateno aos nveis mais baixos Steve afetado pelo comportamento dirio e pelo ambiente. Seu comportamento reativo. Se sua ateno for direcionada principalmente aos nveis mais baixos de mudana na estrutura de Dilts, estar pensando sobre como voc e outros se comportam no ambiente. Ser afetado por mudanas no comportamento de outras pessoas e mudanas no ambiente. Se o tempo est ensolarado, fica animado, se est nublado e molhado, voc se sente para baixo. Isso tende a levar a uma forma mais reativa de lidar com a vida. mais provvel que uma empresa que se concentra nos nveis comportamentais e ambientais mais baixos responda "concorrncia" em vez de se mover rumo sua prpria viso do futuro. Carla tinha uma noo muito clara de identidade e misso. Sabia o que queria alcanar e o que era importante para ela. Acreditava que possvel "confiar nas pessoas" e que se algum se comportasse de forma agressiva com ela, no queria agredir sua personalidade, mas era mais uma afirmao do que estava sentindo interiormente. Acreditava que poderia aprender com qualquer coisa que acontecesse. At encarava momentos de recesso como uma oportunidade de aprender como fazer uma abordagem diferente ao trabalho e aos clientes.

Ateno aos nveis mais altos No comportamento pr-ativo, necessrio que voc focalize os nveis mais altos de espiritualidade, misso e identidade, crenas e valores. Quanto mais for capaz de operar sem depender do comportamento de outras pessoas e de mudanas no ambiente, mais pr-ativo se toma. Voc leva consigo suas prprias condies climticas. Stephen Covey, Os Sete Hbitos das Pessoas Muito Eficazes Por exemplo, se voc acreditar que podemos confiar nas pessoas, mesmo se algum deix-lo para baixo, provvel que continue a manter essa crena e veja o incidente como

uma anormalidade que acontece s uma vez. Aqui esto alguns exemplos de como as pessoas pensam de forma diferente sobre si mesmas. A De modo geral, acho que tenho muita sorte tanto em minha carreira como em minha vida pessoal. Sempre estive empregada e agora trabalho por conta prpria; fico espantada ao ver que o trabalho sempre aparece. Minha vida pessoal tem sido menos fcil e, embora tenha muitos arrependimentos, especialmente em relao aos meus filhos, tenho sido muito feliz. Gosto de estar e de me sentir em boa forma, gosto do meu trabalho, de demonstrar habilidades que tenho e de passar o tempo com meus filhos. B Sou uma garota que sabe o que quer e como e quando vai conseguir as coisas. Decidi ser psicoterapeuta. Pesquisei sobre isso e at tive alguma experincia. Esse o trabalho certo para mim e sou a pessoa certa para ele. Sou feliz e adoro ajudar as pessoas. Relaciono-me com qualquer um e com todos, caracterstica pessoal da qual me orgulho. C Acho muito difcil escrever a meu respeito, talvez por ser uma pessoa bastante tmida e fechada. No gosto muito de que as pessoas saibam como estou me sentindo. Tambm sei que sou uma pessoa muito negativa. No tenho confiana em mim mesmo e portanto nunca acredito no que fao. Gostaria de ter atitudes mais positivas na vida e queria ter a capacidade de no me preocupar e de estar mais relaxado. A fala principalmente de questes no nvel do comportamento e das capacidades. Essa pessoa provavelmente ser mais afetada pelo comportamento de outras, por situaes, pelos resultados que alcana. provvel que o estilo de A seja reativo. B, por outro lado, discute a si mesma com relao sua identidade. Uma pessoa que sabe o que quer e consegue, uma pessoa feliz, algum que se orgulha de si mesmo. Essa compreenso e clareza sobre sua identidade permeiam tudo o que faz e a forma como adquire sua experincia. O autor de C, porm, descreve-se como uma pessoa tmida e fechada que no acredita no que faz e que queria ser diferente. Ento, mesmo que tenha certeza de sua identidade, gera um comportamento que no quer e que gostaria de mudar. Certamente, independente do que os outros faam para convenc-lo de que capaz e que no precisa se preocupar, suas crenas sobre sua identidade anularo isso.

Alcanando um equilbrio Assim, os autores de B e C so independentemente pr-ativos, embora de formas totalmente diferentes, enquanto o de A, cuja ateno est mais nos nveis mais baixos, provavelmente ser afetado de forma significativa por mudanas do dia-a-dia no comportamento e no ambiente. Talvez voc seja feliz como . Porm, se for como o indivduo de C que deseja mudar, importante identificar em que nvel pode fazer essa mudana. Para ele, os comentrios opressores estavam no nvel da identidade e da crena: "Sou uma pessoa bastante tmida e fechada", "Nunca acredito no que fao". Um no tem necessariamente que levar ao outro. Ele

poderia, por exemplo, permanecer tmido e fechado e, mesmo assim, acreditar no que faz. Ento, para alcanar as mudanas que deseja, precisar fazer a mudana no nvel da identidade ou da espiritualidade. Para o indivduo de A, porm, dependeria do fato de ele querer mudar. Se sentisse que foi indevidamente afetado pelo comportamento e pelo ambiente e quisesse desenvolver uma maior independncia, poderia prestar ateno aos nveis de capacidade, crena e identidade.

PASSOS PARA A HARMONIA PESSOAL Ao se conscientizar de seu pensamento em cada um desses nveis, voc comear a influenciar o processo do alinhamento pessoal. O prximo passo decidir o que quer que seja verdadeiro para voc em cada nvel. Trabalhando-se atravs das seguintes questes, com o tempo voc comear a desenvolver um sentido de harmonia pessoal. Qual o sistema do qual voc faz parte/gostaria de influenciar? No meu caso, fao parte do mundo dos negcios. Acredito que tenho a responsabilidade, para com aquela comunidade de negcios, de levar em considerao os efeitos do treinamento que oferecemos. Em um nvel menor, o treinamento que damos s pessoas ir influenciar no relacionamento delas com os parceiros e a famlia. Foi pensando nisso que decidimos oferecer lugares para os parceiros de representantes que assistem aos nossos cursos de forma que possam aprender juntos e apoiarem-se mutuamente nesse aprendizado. Agora tambm estamos planejando cursos baseados na PNL para alunos de nvel secundrio e universitrio. Qual sua identidade/misso? s vezes pode levar meses ou at anos para esclarecermos nosso pensamento sobre identidade e misso. Comece escrevendo o que acha que so. Como voc se descreveria? Qual seu objetivo nos negcios, na vida? Existem muitos exerccios que podem ajud-lo a pensar sobre isso. Alguns exemplos esto includos no final deste captulo. Quais so suas crenas e valores? Seja honesto consigo mesmo. Escreva suas reais crenas e valores e no s "boas" palavras de livros didticos. Pense nas decises que toma em seu dia-a-dia. Quais os fatores que o levam a tomar essas decises? Que crenas tem em relao a si mesmo/outras pessoas/sua famlia/seu trabalho/sua vida? Quais so suas capacidades? Defina suas verdadeiras capacidades. Isso pode ser demonstrado no apenas pelo que faz em seu trabalho, mas pelo que faz fora desse trabalho. Voc pode no ser o melhor juiz de suas capacidades. Evoque o ponto de vista de outras pessoas sobre quais poderiam ser. O que voc faz? Qual o seu comportamento dirio? Geralmente so os outros que podem dar essa resposta com mais preciso. Compare sua percepo pessoal com a percepo de outros de como voc se comporta. Identifique seus comportamentos caractersticos, as coisas que diz e faz. Qual seu ambiente? Onde e quando faz as coisas identificadas acima? Quais seriam as influncias externas sobre voc e sua vida?

O processo de conscientizar-se do que so essas coisas para voc lhe dar mais opes para que persista nelas ou no. A conscincia leva escolha. A pessoa que escreveu o pargrafo C acima, descrevendo-se como tmida e fechada, experimentou posteriormente mudanas significativas em sua percepo pessoal. Percebeu que o processo de escrever o pargrafo realou alguns dos padres em seu pensamento sobre si mesma de que no gostava e que queria mudar Essa pessoa desenvolveu confiana em si mesma, foi nomeada para um cargo de responsabilidade e, de um modo geral, est muito mais feliz com a vida e consigo mesma.

RESUMO A pr-atividade uma das palavras da moda nos negcios hoje. E embora no exista certo e errado a respeito dela e da reatividade, existe, sem dvida, uma tendncia a encorajar a pr-atividade nos negcios. Os nveis lgicos do modelo de mudana nos proporcionam uma forma de entender os padres de pr-atividade e reatividade. As pessoas que tm clareza quanto a sua identidade, crenas e valores e cuja ateno est centrada nesses nveis sero mais independentes das mudanas que ocorrem nos nveis de comportamento e ambiente e mais pr-ativas em relao a eles. As pessoas que tm menos certeza em relao aos primeiros nveis no que diz respeito a si mesmas, e cuja ateno se concentra mais nos nveis inferiores, sero afetadas e reagiro a seu prprio comportamento, ao dos outros e a mudanas no ambiente. Existem muitas tcnicas de PNL planejadas para provocar mudana em cada nvel e algumas dessas mudanas podem ser provocadas de forma melhor com a ajuda de um facilitador externo. Porm, ao se conscientizar de seus pensamentos e crenas em cada um desses nveis e comear a questionar e desafiar aqueles que quiser mudar, voc comear a influenciar seu prprio equilbrio pessoal entre a pr-atividade e a reatividade.

PARA REFLETIR 1. Considere os aspectos de sua vida listados a seguir. Voc est perto da forma como gostaria de ser, em cada uma dessas reas? Na coluna "Ideal", atribua uma nota at 10 a cada um, onde 10 significa que esse aspecto est exatamente como voc quer que esteja e O indica que esse no est absolutamente como gostaria que estivesse. Na coluna "Reativo/Pr-ativo", avalie-se em termos de como influencia cada rea com sua atividade. Dez indica que voc est, sob seu ponto de vista, totalmente pr-ativo, influenciando essa rea para traz-la para o ideal. Zero indica que voc est esperando e tem confiana (ou simplesmente desistiu). Ideal 0-10 Seu emprego Reativo/Pr-ativo 0-10

Sua vida social Seus amigos Suas habilidades Voc estar desenvolvendo uma descrio de onde fica na escala reativo-pr-ativo. Mesmo se tiver o que considera uma situao ideal, ou prximo dela, talvez ache que influencia ativamente aquela situao para mant-la dessa maneira. Obter a impresso que outras pessoas tm de voc nessa escala tambm pode ser til. s vezes pode ser fcil se enganar, por exemplo, ao pensar que ser ocupado a mesma coisa que ser pr-ativo, quando na verdade o que voc est fazendo ter pouca influncia. 2. Imagine por alguns instantes que voc est se candidatando a um novo emprego. Escreva um pargrafo sobre si mesmo, no qual, sob o seu ponto de vista, descreve o que o torna nico. 3. Pergunte a um colega ou amigo como ele responde as seguintes perguntas, nesta ordem. a. O que voc faz? b. Onde voc faz isso? c. Que habilidades fazem voc fazer o que faz? d. O que importante para voc com relao quilo que faz? e. O que voc acredita ser verdadeiro sobre si mesmo e sobre os que esto sua volta que lhe permite fazer o que faz? f. Quem voc? g. De que sistemas voc faz parte? (Comportamento) (Ambiente) (Capacidades) (Valores) (Crenas) (Identidade) (Espiritualidade)

Que facilidade teve para responder s perguntas? Foi mais fcil no incio ou no final? Como a qualidade da comunicao mudou, medida que voc avanava com as perguntas? Cada pergunta corresponde a um dos nveis lgicos de mudana. A facilidade com que seu parceiro respondeu s perguntas pode ser uma indicao de como esse nvel de pensamento sobre si mesmo lhe familiar.

Gilbert Kaplan era um milionrio editor americano. Havia alcanado todos os principais objetivos dos negcios que estabelecera para si. Tambm era um entusiasta de Mahkr. Sua obsesso comeara em 1965, quando, como um jovem economista de Wall Street, escutou Stokowski reger a Segunda Sinfonia. Depois disso, ia a todas as apresentaes possveis dessa sinfonia, estudava avidamente cada gravao e aos 40 anos acabou concebendo a idia extrema de reger, ek mesmo, a obra. Os especialistas torceram o nariz. A formao musical de Kaplan resumia-se a aulas de piano na infncia.

Quando realizou sua primeira apresentao pblica, as pessoas vinham com curiosidade e descrena. Haviam escutado sobre sua obsesso, mas sabiam que tipo de treinamento seria necessrio ao desenvolvimento da habilidade para reger e, em particular, reger a msica de Mahkr. Quando a apresentao comeou, Kaplan percebeu que no poderia sincronizar sua regncia com o som da orquestra. No estava familiarizado com a acstica do salo. O pblico no estava surpreso, afinal era de se esperar. A apresentao foi um fracasso. Kaplan, porm, era persuasivo. Acreditava que acabaria sendo capaz de reger Mahler. Continuou a estudar. Estava particularmente obcecado pela Sinfonia da Ressurreio de Mahler. Decorou essa complexa partitura e viajou para escutar o trabalho sempre que era apresentado. Decidiu que estava pronto para se apresentar em 1982 e assim o fez com a Orquestra Sinfnica Americana. Sua reveladora interpretao confundiu os crticos e o fez receber pedidos de todo o mundo para que repetisse a apresentao. Hoje, Kaplan dedica seu tempo livre s pesquisas sobre Mahkr, tendo financiado, em 1986, um fac-smile minuciosamente documentado e soberbamente produzido da Sinfonia da Ressurreio cuja partitura original agora possui. Regeu 33 apresentaes internacionais da sinfonia.

PARTE III A Caixa de Ferramentas

(A caixa de ferramentas uma seleo de questionrios e exerccios criados para ajudar voc a aplicar alguns conhecimentos de PNL. Muitas das tcnicas da Programao Neurolongstica exigem mesmo o conhecimento prtico e o treinamento cara a cara. No entanto, esses instrumentos destinam-se a melhorar o seu modo de pensar e de se comportar. Espero que tais exerccios respondam a seus problemas de existncia, bem como faa com que seu inconsciente funcione melhor.)

3-1 IDENTIFIQUE SEU PADRO DE PENSAMENTO PREFERIDO

Objetivo: Ajud-lo a identificar seu estilo de pensamento preferido. Captulo para referncia: 1.2 Padres de Pensamento Para cada uma das opes a seguir, pense no item, pessoa ou lugar descrito. Que elemento (s) que lhe vem (vm) mente? Marque-o. Confira suas respostas na folha de anlise apresentada ao final do captulo. 1. Gasolina

a. Algum tipo de imagem (por exemplo, um carro, um posto de gasolina) ? b. Um som (por exemplo, o som da gasolina sendo colocada no tanque, o som de uma exploso) ? c. Um toque (por exemplo, a sensao de segurar a ala da bomba) ? d. Um odor (por exemplo, o odor da gasolina) ? e. Um sabor (por exemplo, o sabor da gasolina, presumindo que voc j o tenha provado)? 2. Seu melhor amigo a. Um som (por exemplo, o som de sua voz) ? b. Uma emoo (por exemplo, o que sente em relao a ele) ? c. Um odor (por exemplo, o odor do perfume dele) ? d. Um sabor (por exemplo, o sabor de uma refeio que fez com ele) ? e. Uma imagem (por exemplo, de sua aparncia fsica ou de um lugar onde esteve com ele)? 3. Seu passatempo preferido a. Os sons associados a ele (por exemplo, o som das vozes das pessoas ou os sons do ambiente) ?

b. Um sabor (por exemplo, o sabor de um alimento especfico) ? c. Um odor (por exemplo, o odor do ambiente) ? d. Uma imagem (por exemplo, onde estaria ou com quem estaria) ? e. Um toque ou uma emoo (por exemplo, como se sente quando pensa em passar o tempo dessa forma) ? 4. O que voc fez ontem a. Algum tipo de sabor (por exemplo, o que voc comeu) ? b. Uma imagem ou figura (por exemplo, a cena de onde voc estava) ? c. Um som ou talvez uma conversa? d. Um toque, sensao ou emoo? e. Um odor (por exemplo, de seu ambiente) ? 5. Um momento de que no gostou muito a. Um odor (por exemplo, um aroma)? b. Um som (por exemplo, o que voc escutou ou o que estava dizendo a si mesmo) ? c. Um sabor? d. Uma imagem (por exemplo, do que estava acontecendo ou do que poderia imaginar)? e. Um toque (por exemplo, a sensao de tocar em alguma coisa) ou uma emoo (por exemplo, como se sentia nesse momento) ? 6. Seu restaurante favorito a. Um toque ou emoo (por exemplo, como se sentiu estando l) ? b. O que v (por exemplo, as pessoas que esto com voc, seus arredores) ? c. O que voc escuta (por exemplo, as conversas, a msica) ? d. Um sabor (por exemplo, da comida) ? e. Um odor (por exemplo, o aroma da cozinha) ? 7. Alguma coisa de sua infncia a. Um odor, um aroma, um perfume?

b. Um toque ou uma emoo? c. Uma imagem? d. Sons ou vozes? e. Um sabor? 8. Seu trabalho a. Um som (por exemplo, de equipamento ou vozes) ? b. Uma imagem (por exemplo, a descrio de suas atividades) ? c. Um sabor? d. Um odor (por exemplo, do que o cerca) ? e. Um toque ou uma emoo (por exemplo, a textura do que voc toca ou como se sente em relao ao seu trabalho) ? 9. Onde voc poderia estar amanh a. Uma imagem ou descrio? b. Uma emoo ou toque? c. Um sabor? d. Um odor ou aroma? e. Um som? 10. Algo que tenha dificuldade de fazer a. Uma imagem ou descrio? b. Um sabor? c. Um som ou uma conversa interior? d. Uma emoo associada ou um toque? e. Um odor? 11. Algo que considere recompensador a. Uma emoo (por exemplo, uma sensao de satisfao) ou um toque (por exemplo, a sensao fsica de praticar um esporte) ? b. Um sabor?

c. Um odor? d. Um som (por exemplo, o que voc diz a si mesmo ou o som de vozes ou seu ambiente)? e. Uma imagem (por exemplo, de algo que lhe traga mente a coisa recompensadora) ? 12. Algo que ache divertido a. Um som (por exemplo, o que algum diz ou o que voc ouve) ? b. Uma imagem (por exemplo, algo ou algum que v) ? c. Uma emoo (por exemplo, a sensao de diverso) ou um toque fsico (por exemplo, tocar em alguma coisa) ? d. Um sabor? e. Um odor?

ANLISE DOS PADRES DE PENSAMENTO Faa um crculo em torno das letras que marcou para cada resposta. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Visual a e d b d B c b a a e b Auditivo b a a c b c d a e c d a Sensaes c b e d e a b e b d a c Sabor e d b a c d e c c b b d Odor d c c e a e a d d e c e Totais Agora some o nmero de letras circuladas em cada coluna. Essas pontuaes indicam suas preferncias nos padres de pensamento, ou seja, quanto maior a pontuao, maior sua probabilidade de usar esse sentido como forma de processar informaes. No existem respostas certas.

3-2 RECEBA FEEDBACK DE FORMA CONSTRUTIVA

Objetivo: Fazer com que voc receba feedback de forma aberta e construtiva. Captulos para referncia: 1.2 Padres de Pensamento; 1.3 Filtros no Seu Mundo 1. Imagine uma situao na qual tenha tido dificuldade de aceitar o feedback de algum. Talvez voc tenha respondido de forma agressiva ou talvez tenha adotado uma postura defensiva. uma situao em que voc gostaria de ter tido a opo de responder de forma aberta e construtiva. (Voc pode ou no concordar com o feedback dado.) 2. Ao passar novamente por essa situao, verifique se est "em seu lugar" ou se est se colocando no lugar de outra pessoa, capaz de se ver e escutar como se fosse um observador. 3. Se ainda no estiver dissociado, saia de sua posio (dissocie-se), para poder ver-se e ouvir-se como observador. 4. Imagine que est assistindo a um filme sobre si mesmo na tela da TV e tem acesso aos controles. Eles podem mudar o brilho, a cor e o volume. Existe tambm controles que permitem mudar a forma de sentir e responder do "voc" da tela. 5. Decida como gostaria que o "voc" respondesse depois de receber um feedback. O que gostaria que o "voc" de l pudesse dizer e fazer? De que recursos interiores o "voc" precisaria para responder dessa forma? Seriam autoconfiana, relaxamento, compreenso? 6. V criando com calma um "voc" da tela mais capaz de ouvir, compreender, questionar e assimilar o feedback apropriado. Lembre-se de que voc dispe de todos os controles necessrios mudana do "voc" da tela. 7. Quando o "voc" da tela possuir esses novos recursos, aperte o boto para ligar o vdeo e assista a si mesmo recebendo o feedback da outra pessoa. Se, em algum momento, sentir que de alguma forma o "voc" da tela est bloqueando o feedback, aperte o "pause" e identifique quais seriam os recursos adicionais necessrios para voc permanecer aberto ao que ouve. 8. Quando o "voc" da tela estiver escutando e respondendo ao feedback da forma desejada, identifique uma provvel futura de situao em que voc deseja receber feedback de forma semelhante. 9. Imagine-se na situao como se estivesse l. 10. Repita os passos 4-7 para essa futura situao.

11. Inicie novamente o vdeo at ter certeza de que pode responder da forma desejada. Pode haver outros fatores como, por exemplo, suas crenas, que prejudiquem sua capacidade de aceitar abertamente o feedback. Entretanto, a tcnica apresentada poderosa e mudar sua experincia ao receber feedback, tornando-a mais alinhada com o que voc deseja.

3-3 IDENTIFIQUE SEUS FILTROS

Objetivo: Comear a identificar os filtros que utiliza. Captulo para referncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo Responda as perguntas a seguir para cada rea relevante para voc. Exerccios/forma fsica 1. Pense em si mesmo exercitando-se. Marque os pensamentos que, mais provavelmente, lhe viriam mente. a. Ficar em boa forma fsica. b. Evitar leses. c. Ter uma sensao de conquista pessoal. d. Perder peso. e. Desfrutar do ambiente. f. Aliviar as presses do trabalho.

Mudana de emprego 2. Quando pensa em mudar de emprego, que item lhe vem mente? a. O tipo de trabalho que voc gostaria de fazer. b. As situaes e pessoas de que no gosta e que gostaria de evitar. c. A satisfao de fazer o que quer. d. Suas frustraes atuais. e. As coisas que seu emprego atual no lhe d. f. O tipo de trabalho que satisfaz as suas necessidades.

Frias 3. Quando voc toma a deciso de entrar de frias, o que faz: a. Pensa nos problemas de se organizar as frias. b. Comea a se imaginar de frias. c. Pensa em como sero suas frias. d. Lembra-se de todos os benefcios de se tirar frias. e. Pensa em alguns dos problemas que voc encontrou nas ltimas frias. f. Pensa em tudo que precisa fazer antes.

Analise as figuras a seguir 4. Escreva uma frase que explique os relacionamentos entre elas.

a.

b.

c.

Voc est comprando alguma coisa 5. Talvez ajude pensar em alguma coisa que voc esteja comprando atualmente - um carro, uma casa, um livro, uma roupa. O que voc faria?

a. Procuraria aspectos dessa compra que fossem semelhantes a compras que voc tenha feito anteriormente. b. Analisa a compra, a fim de descobrir de que forma ela no atende s suas necessidades. c. Compara a compra com uma lista mental ou real de caractersticas que voc deseja ter. d. Procura algo diferente do que voc teve antes. e. Tenta descobrir pontos em comum entre esse produto e outros semelhantes. f. Quer algo nico, sem par.

Conversa 6. Em uma conversa, quais das seguintes alternativas se aplica a voc? a. Voc gosta de uma boa polmica. b. Voc procura pontos em comum. c. Voc tenta chegar a um consenso. d. Testa as vises da outra pessoa a fim de verificar se esto erradas. e. V-se usando a expresso "Sim, mas...". f. Descobre que normalmente cerca-se de pessoas com idias semelhantes s suas.

Os detalhes ou o todo 7. Pegue um pedao de papel e escreva trs ou quatro frases que descrevam sua casa para uma pessoa que nunca esteve l. Agora analise o que escreveu e conte quantas palavras descritivas usou que eram: a. descries globais e abstratas, por exemplo, espaosa, arejada, escura, tradicional. So palavras no-especficas. Nmero de palavras abstratas = b. descries precisas e detalhadas, por exemplo, tantos por tantos metros, temperatura, nmero de portas, janelas etc., cor das paredes. Nmero de palavras precisas =

Caractersticas pessoais 8. Assinale os itens que melhor o descrevem, a. Pensar nas frias que teve. b. Apreciar as coisas que v, ouve e sente ao seu redor no momento. c. Analisar seus sucessos profissionais. d. Planejar o que far no futuro. e. Prestar ateno ao que se passa ao seu redor. f. Remoer conversas que teve. g. Decidir o que far hoje. h. Aproveitar cada momento. i. Sonhar com um lugar onde gostaria de estar. j. Conscientizar-se de seus sentimentos. k. Prever o que vai acontecer. 1. Destilar reminiscncias.

Refeies 9. Pense nas melhores refeies que j fez na vida. Em que voc est pensando? a. No que aconteceu. b. Na companhia. c. Em objetos associados refeio, por exemplo, a comida, um presente que tenha recebido. d. No local - o restaurante, a cidade, o pas ou at o local em si. e. Na data, hora ou ocasio.

Uso do tempo

10. Pense em como mais gosta de passar o tempo. O que lhe vem mente? a. Estar com pessoas especficas. b. O que estaria fazendo. c. Com o que estaria envolvido, por exemplo, tacos de golfe, um liVro, o jardim. d. Onde estaria. e. Um momento especfico, por exemplo, a tarde de sbado, o Natal, o vero.

Futuro 11. Pense em algo importante que acontecer no futuro. Assinale os itens que fizeram parte desse pensamento. a. Data, hora ou ocasio. b. O que estar acontecendo. c. As pessoas envolvidas. d. As coisas associadas com o futuro. e. O lugar.

Sucesso 12. Como sabe quando fez um bom trabalho? Assinale as afirmativas que se aplicam a voc. a. Algum me elogia. b. Vejo as pessoas usando os resultados do que produzi. c. Sinto-me bem comigo mesmo. d. Sei que cumpri as metas que defini para mim. e. Colho os resultados do sucesso. f. Parabenizo-me.

Diverso

13. Como sabe quando est se divertindo? a. As pessoas ao meu redor esto felizes. b. Sinto-me bem comigo mesmo. c. Tenho espao e tempo para mim. d. Outras pessoas ficam contentes com o que est acontecendo. e. Aprecio o efeito que estou tendo sobre os eventos ao meu redor. f. Tenho uma sensao boa.

Padro de convencimento 14. O que teria que ser verdadeiro para que voc se convencesse de uma nova idia ou abordagem? Assinale os itens mais adequados a voc. a. Eu precisaria ver a idia em funcionamento. b. Algum teria que me explicar a idia. c. Eu teria que experiment-la para ver se funciona. d. Eu precisaria ver a idia mapeada de alguma forma. e. Eu gostaria de discuti-la detalhadamente. f. Gostaria de fazer algum experimento prtico. g. Eu precisaria de tempo para pensar sobre a idia. h. Eu precisaria que a idia me fosse explicada ou apresentada diversas vezes. i. Eu gostaria dos detalhes.

AGORA, AS RESPOSTAS Nessa anlise, os nmeros das questes so agrupados segundo os filtros especficos com os quais mais se relacionam. Por exemplo, as questes l, 2 e 3 testam seu padro de pensamento de aproximao/afastamento. Para ter uma explicao sobre esses filtros, consulte o Captulo 1.2.

Aproximao/Afastamento

Some o nmero de itens que voc marcou em cada uma das seguintes colunas: Afastamento Questo l b f c Questo 2 b e c Questo 3 a e c Aproximao d a e d a f f b d

A coluna com o maior nmero de itens marcados indica sua provvel preferncia.

Semelhanas/Diferenas Na questo 4, sua preferncia pelas semelhanas ou diferenas ser indicada pelo fato de voc ter identificado ou no as semelhanas entre as formas. a. Todos so retngulos, todos tm quatro pontas, todos tm lados retos. b. Todos so crculos. c. Todos so setas, todos apontam para cima. Esses exemplos buscam semelhanas. Se voc tiver identificado o que havia de diferente nas figuras, ou seja, as diferenas, suas respostas foram semelhantes ao seguinte: a. Dois esto em p, um est na lateral. b. Dois dos crculos so menores do que os outros quatro. c. Duas setas esto apontando para cima e para a direita e uma est apontando para cima e para a esquerda.

Para as questes 5 e 6, some o nmero de itens marcados em cada uma das seguintes colunas Semelhana Questo 5 a d e Questo 6 b c f Diferena b d f a d e

A coluna com o maior nmero de itens marcados indica sua provvel preferncia.

Detalhes/Geral Na questo 7, sua preferncia ser indicada pelo nmero de palavras de cada tipo. Se o total para (a) for maior, voc prefere o pensamento mais geral. Se o total para (b) for maior, voc tem preferncia pelos detalhes.

Passado/Presente/Futuro Para a questo 8, indique que itens voc marcou nas seguintes colunas: Passado a c f l Presente b e h j Futuro d g i k

A quantidade de itens assinalados em cada coluna indica suas preferncias relativas, ou seja, a maior pontuao representa o estilo preferido; a menor pontuao representa o estilo preferido.

Atividade/Pessoa/Objeto/Local/Momento Indique que itens voc assinalou nas colunas a seguir. Atividade Questo 9 Questo 10 Questo 11 a b b Pessoa b a c Objeto c c d Lugar d d e Momento e e a

Suas preferncias relativas so indicadas pelo nmero de itens assinalados em cada coluna, ou seja, quanto maior o nmero, maior a preferncia.

Inferno/Externo Interno Questo 12 c d f Questo 13 b c f Externo a b e a d e

Suas preferncias relativas so indicadas pelo nmero de itens assinalados em cada coluna, ou seja, quanto maior o nmero, maior a preferncia.

Padro de convencimento As respostas assinaladas na questo 14 indicariam que os seguintes elementos precisariam ser verdadeiros para que voc se convencesse de alguma coisa: a. Demonstrao visual. b. Explanao (auditiva). c. Experimentao ativa (sentimentos). d. Apresentao visual.

e. Discusso (auditiva). f. Experimentao ativa (sentimentos). g. Tempo. h. Diversas explicaes/apresentaes/prticas, i. Detalhes.

3-4 DESENVOLVA SUA PRPRIA METFORA

Objetivo: Permitir que voc escreva uma histria metafrica que induza mudana. Captulos para referncia: 1.4 Comunicao Enriquecida; 1.5 Perguntas Precisas; 1.6 Metfora 1. Defina o resultado que deseja alcanar com a metfora. Esse resultado precisa estar alinhado com as necessidades e os desejos do seu ouvinte ou leitor. O inconsciente bastante esperto. Se a metfora no se enquadrar nos objetivos do seu ouvinte ou leitor, seu inconsciente a rejeitar. Qualquer que seja o resultado escolhido, esteja ciente de que a mensagem extrada da metfora pelo leitor ou ouvinte pode ser inteiramente diferente. No existem significados certos ou errados nas metforas. Por mais que as pessoas lhe peam para lhes dizer o "significado", lembre-se de que voc estaria apenas lhes dizendo o significado que faz sentido para voc. Deixando que a imaginao delas extraia o significado da metfora, voc as estimular a descobrir seu significado. 2. Escolha o estilo da metfora. Quanto mais distanciada da questo que pretende abordar, melhor a metfora. O excesso de semelhana com a realidade pode provocar resistncia por parte do receptor. No entanto, til escolher um tema que tenha lugar na mente do ouvinte; algo que apele para seus critrios. Escolha alguma coisa que apele para voc tambm! 3. Defina os elementos. Escolha um elemento paralelo na metfora para cada elemento da situao na vida real. Pense nas conexes entre esses elementos e como voc pode fazer as conexes na metfora. 4. Escolha um elemento que prenda a ateno. A introduo de um significado especial ou de um elemento de suspense ou surpresa captar mais ainda a ateno do seu ouvinte. Se a histria tiver um final inesperado, deixar seus ouvintes em uma forma branda de transe, na qual seu inconsciente est aberto a novas e criativas possibilidades. 5. Use uma linguagem abstrata. E importante usar abstraes, por exemplo, comunicao, relacionamento, pensamento, fala, etc. Use substantivos vagos como eles, lugar, pessoas e verbos vagos como viajar, perceber, desenvolver. Mantendo a linguagem abstrata e ambgua, voc permitir que a mente do seu ouvinte encontre um significado adequado. Isso evita a possibilidade de resistncia do inconsciente. No especifique a poca; por exemplo, "Era uma vez, h muitos e muitos anos". 6. Use comandos implcitos. Insira os comandos que deseja que seu ouvinte escute na fala de um personagem da histria; por exemplo, "o pai respondeu: 'Agora voc tambm comea a ser mgico.'"

7. Embeleze sua histria. Use uma linguagem enriquecida, que apele para todos os sentidos. Use gestos, represente a histria. Varie o tom de voz para dar nfase e dramaticidade. Divirta-se ao cont-la. Improvise nos detalhes, de acordo com seu ouvinte, incorporando quaisquer piadas da moda. 8. Deixe que o inconsciente absorva a histria em seu ritmo prprio. Talvez voc no possa contar a histria para sua equipe ou seus clientes na hora de dormir, mas poder escolher uma ocasio durante a qual eles tenham tempo de refletir sobre ela.

3-5 MODELE UMA HABILIDADE

Objetivo: Permitir que voc use as habilidades da PNL para trazer tona e reproduzir uma habilidade especfica. Captulos para referncia: 1.1 Modelagem, especificamente, embora todos os outros sejam relevantes. 1. Identifique a habilidade que deseja modelar e reproduzir. Seja especfico na definio dessa habilidade. Por exemplo, talvez voc conhea algum que seja capaz de: prender a ateno de sua audincia segundos aps o incio de uma apresentao; tomar decises; acordar pela manh sem precisar de despertador; definir prazos realistas e cumpri-los consistentemente. Defina especificamente que habilidade deseja reproduzir e em que contexto gostaria de utiliz-la. 2. Selecione uma pessoa, ou pessoas, na empresa, que em sua opinio demonstre excelncia nessa habilidade. Escolha as melhores. Certifique-se de entender o que elas entendem como excelncia. Defina a excelncia em termos dos resultados alcanados pelo seu modelo de excelncia. Defina excelncia em termos do que v, ouve e sente quando seu modelo est exibindo essa habilidade. 3. Observe seu modelo em ao a fim de identificar o seguinte: O que especificamente eles fazem e como o fazem. Qualquer padro de comportamento sutil: observe os movimentos de seus olhos e seu comportamento no-verbal. Seus padres de linguagem: que filtros eles usam? Que crenas e valores eles demonstram e expressam. 4- Questione seu modelo. Primeiro, garanta que eles se associem em uma experincia quando estiverem usando a habilidade que voc deseja modelar. Quando tiver certeza de que eles esto associados (quando estiverem imaginando-se usando a habilidade), lembre-se de manter as perguntas no presente para mant-los associados, por exemplo, "O que voc est

vendo?", "O que est dizendo a si mesmo?", etc. Verifique o que pensam em cada um dos nveis lgicos. Por exemplo: "De que tem conscincia em seu ambiente?" "O que est dizendo e fazendo?" (til para comparar com o que eles realmente disseram e fizeram em suas observaes). "O que est pensando?" (Observe os movimentos de seus olhos, o que lhe dar mais informaes sobre sua estratgia interna do que sua resposta consciente pergunta.) Se observ-los usando dicas visuais de acesso, por exemplo, pergunte: "O que est vendo?" "Quais so as suas capacidades?"(Uma delas ser a capacidade que voc est modelando.) "O que importante para voc nesse momento?" (Para trazer valores tona.) "Em que voc acredita?" (Sobre voc mesmo, sobre os outros, sobre a situao.) "Como se descreveria?" (Qual a sua identidade?) "Como voc se conecta com outros sistemas dos quais faz parte?" No deixe de usar suas habilidades essenciais de PNL, em especial o desenvolvimento de comunicao, ao passar por esse processo. 5. Pea a outra pessoa para modelar a habilidade e compare suas descobertas com as dessa pessoa. 6. Agora reproduza os padres de pensamento e comportamento de seu modelo, para poder assumir sua estratgia. 7. Teste seu modelo tirando um elemento de cada vez ao utiliz-lo. Se o elemento no for essencial para o processo, no far diferena alguma. Em alguns casos, a eliminao de um elemento pode at aperfeioar o processo. 8. Observe os elementos e a seqncia do modelo final.

3-6 ASSUMA UMA CRENA DE EXCELNCIA PARA DAR A SI MESMO NOVAS OPES

Objetivo: Capacit-lo a "assumir" uma "crena de excelncia" especfica. Captulos para referncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo; 2.1 Escreva Seu Prprio Roteiro de Vida; 2.5 Utilize os Recursos que Deseja Considere a lista a seguir e verifique quais das duas opes se aplica ao seu caso. Tenho essa crena 1. Cada pessoa nica. 2. Cada um faz a melhor escolha disponvel no momento. 3. No existe fracasso, apenas feedback. 4. H uma inteno positiva por trs de todo comportamento. 5. O significado da comunicao seu efeito. 6. Todo problema tem soluo. 7. Quanto maior a flexibilidade de pensamento e comportamento, maiores as chances de sucesso. 8. Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema. 9. Conhecimento, pensamento, lembranas e imaginao so resultado de seqncias e combinaes na filtragem e armazenamento de informaes. Gostaria de ter essa crena

1. Pense em uma situao (A) na qual voc gostaria de ter mais opes e na qual acredite que ter uma dessas crenas de excelncia faria a diferena que voc deseja. Escolha uma das crenas que marcou na coluna "gostaria de ter" e que gostaria de ter nessa situao. 2. Identifique outra situao (B) na qual essa crena deveria ter sido verdadeira para voc, por mais transitria que possa ter sido. 3. Associe-se a esse momento e ancore o sentimento de ter essa crena a um toque especfico. 4. Repita esse processo at sentir como seria ter a crena toda vez que lanasse a ncora. 5. Agora que voc tem essa crena e que continuar a t-la, experimente novamente a situao (A) e responda s seguintes perguntas: a. Onde voc est? O que v e ouve ao seu redor? b. Como experimenta o ambiente, agora que tem essa crena? c. Nesse ambiente, com essa crena, o que voc est dizendo e fazendo? d. Ao se conscientizar de como est se comportando, o que possvel agora? Que habilidade voc tem agora? e. Com essas novas habilidades, o que importante para voc agora? f. De posse dessa nova crena e com a conscincia de seu ambiente, seu comportamento, habilidades e conhecimento do que importante para voc, que tipo de pessoa voc ? g. Que ligao voc tem com todos os sistemas maiores dos quais faz parte - sua famlia, amigos, equipe, empresa e outras empresas e redes? h. Quais so os benefcios de ter essa crena? Continue associado durante toda a experincia. Voc pode reforar o processo imaginando cada etapa do processo marcado espacialmente no cho sua frente. As etapas correspondem aos nveis lgicos da mudana (Captulo 2.5).

Espiritualidade Questo 7 Identidade Crenas Capacidades Comportamento Ambiente Questo 6 Questo 5 Questo 4 Questo 3 Questo 1,2

6. Como se sente quanto a pressupor essa crena como acabou de fazer nesse exerccio? Parece desejvel? Se a resposta for afirmativa, coloque no papel duas situaes que provavelmente ocorrero na prxima semana e nas quais ter essa crena lhe seria til. Situao l

Situao 2

7. Repita o processo da etapa l etapa 7 para cada uma dessas situaes futuras. Decida como vai lembrar a si mesmo de pressupor essa crena para cada uma das situaes. Quando as situaes tiverem ocorrido, analise como o fato de ter essa crena afetou sua experincia. Funcionou para voc? Voc optaria por pressupor novamente a crena em outras situaes? De um modo geral, como far isso?

3-7 LISTA DE VERIFICAO DO SERVIO AO CLIENTE

Objetivo: Analisar at que ponto voc reproduz os modelos de excelncia no atendimento ao cliente. Captulos para referncia: Os captulos relevantes aparecem ao lado de cada item da lista de verificao. 1. Voc tem um objetivo bem formado para seu negcio; um objetivo atraente, no apenas para voc, mas especialmente para seus clientes? (2.2 Crie uma Viso Estimulante) 2. Possui um conjunto de crenas que sustente esse objetivo? Acredita que seu cliente est no mago de tudo que voc faz? Seu staff entende essa crena e a aplica? (2.1 Escreva Seu Prprio Roteiro de Vida) 3. Voc consegue se colocar no lugar do cliente, a fim de entender o que sente, quer e precisa? (2.4 Coloque-se no Meu Lugar) 4- Voc consegue descobrir os desejos expressos ou no dos seus clientes? (1.5 Perguntas Precisas) 5. Seus indicadores de satisfao do cliente so expressos em termos de aproximao ou afastamento, ou seja, voc est medindo o que quer ou o que no quer? (2.2 Crie uma Viso Estimulante) 6. Voc est atento a valores expressos ou ocultos? (2.3 Desenvolva um Clima de Confiana) 7. Voc desenvolve um nvel profundo de interao com seu cliente? (2.3 Desenvolva um Clima de Confiana) Observao: Isso pode funcionar como uma lista de verificao para o desenvolvimento de sua estratgia de atendimento ao cliente e treinamento para o futuro.

3-8 IDENTIFIQUE SUA ESTRATGIA DE APRENDIZADO

Objetivo: Uma empresa que melhora continuamente s pode existir se os indivduos que nela trabalham aprenderem e se desenvolverem enquanto trabalham, se forem capazes de descobrir e implementar constantemente formas novas e mais inteligentes de fazer o que fazem. As idias geradas contam, porm mais importante ainda sua capacidade de gerenciar a forma como gera essas idias. Esse exerccio destina-se a capacit-lo a aumentar sua conscincia de sua estratgia de aprendizado. Isso, por sua vez, permitir que voc mantenha e acumule os elementos que funcionam bem para voc e modifique as partes que impedem seu processo de aprendizado. Captulo para referncia: 1.2 Padres de Pensamento

Etapas para identificar sua estratgia de aprendizado 1. Faa uma lista de todas as coisas que j aprendeu na vida. Podem ser as coisas que voc faz ou sabe agora, mas que teve que aprender um dia. 2. Selecione trs coisas dessa lista que considere exemplos de aprendizado eficaz para voc. 3. Escreva as etapas do processo de aprendizado para cada uma das coisas que selecionou. Identifique o que inicia o processo de aprendizado para voc, o fator exato que faz com que voc comece a aprender algo. , por exemplo, ver algum fazendo algo especialmente bem? um sentimento de inadequao por no ter feito algo to bem quanto gostaria de ter feito? descobrir-se em uma nova situao que exige que voc faa algo que nunca fez antes? 4. O que acontece a seguir e qual a seqncia das etapas no seu processo de aprendizado? 5. A prxima parte a mais divertida. Voc j viu como as agncias de publicidade colocam suas idias para um novo comercial antes de transform-lo em filme? Em geral, colocam-nas sob a forma de um storyboard, e no como uma tirinha. Cada quadro corresponde a uma etapa do processo. Expresse os elementos comuns das trs estratgias de aprendizado mais eficazes sob a forma de um storyboard com entre cinco e nove quadros. O contedo de cada quadro pode ser metafrico. Desenhe-o de modo a expressar a essncia daquela etapa do processo. Que blocos

ocorrem ao longo do caminho? Quais so as etapas finais? Como sabe quando aprendeu o que se props a aprender? Aqui est um exemplo:

Esse foi o storyboard de James, instrutor de um de nossos cursos. Agora, percorra cada etapa de seu prprio storyboard e identifique o seguinte: 6. Quais so os padres de pensamento e linguagem predominantes em cada etapa visuais, auditivos, sentimentos? 7. Que pressuposto verdadeiro para que cada etapa ocorra? Por exemplo, o fator que inicia o processo de aprendizado para voc - algo que voc v, auditivo ou os sentimentos dominam? Por exemplo, voc pode passar por uma etapa na qual acredita que pode conseguir tudo que quiser. O pressuposto aqui seria que voc tem dentro de si todos os recursos de que precisa para obter o que deseja. Aqui est nosso exemplo expandido dessa forma. "Quero aprender algo novo." (Um exemplo do pensamento voltado para os resultados, embora no especfico.) "No parece to difcil assim." (Partindo do pressuposto "tenho todos os recursos de que preciso para conseguir o que desejo".) " muito mais difcil do que eu pensava." (Isso se tornou um pensamento voltado para os problemas representado visualmente pela noite, em oposio ao sol nascente.)

"No momento, entendo apenas uma parte do que estou tentando aprender e sei essa parte realmente bem." (Em lugar de pensar globalmente, nosso monitor reduziu o nvel de seu pensamento para se concentrar visualmente em uma pequena parte do todo. O pressuposto em operao agora poderia ser "todo problema tem soluo".)

"Agora entendo vrias partes e elas comeam a se encaixar. Comeo ganhar insight sobre o quadro geral."(Visual novamente, comeando ganhar dimenso, uma viso do quadro geral - provavelmente revivendo pressuposto de que "tenho todos os recursos necessrios para conseguir que desejo".)

a a o o

"Finalmente, entendo o assunto como um todo. As partes se encaixam. No h reas sombrias. Na distncia, h mais a aprender." (Agora os sentimentos entraram no pensamento, alm dos elementos visuais. possvel que o pressuposto agora seja "no existe fracasso, apenas feedback", ou seja, h mais a ser aprendido.) Feito isso, voc ter a estrutura de seu processo de aprendizado. Poder escolher quando e como aplic-lo. O resultado do trabalho realizado pelo sujeito de nosso estudo de caso foi que ele reconheceu como poderia aplic-lo ao aprendizado do francs, o que vinha tentando fazer h vrios anos. Ele j havia experimentado aprender atravs de fitas-cassete e passara perodos na Frana, onde aproveitou as oportunidades para praticar a lngua. Embora essas abordagens obviamente funcionem para muitas pessoas, no funcionaram para ele. Ele "se virava" com seu francs, mas no tinha perfeito domnio da lngua nem o vocabulrio que desejava. Ele percebeu que aprendia melhor lendo e aprendendo uma parte de cada vez. Aplicou essa constatao lendo jornais e revistas em francs. Concentrou-se na palavra escrita e abandonou qualquer tentativa de falar a lngua. Toda vez que encontrava uma palavra desconhecida, procurava-a no dicionrio de francs (com definies em francs). Seu vocabulrio aumentou enormemente. Depois de um certo tempo, ele comeou a notar que entendia bem o francs falado. O prximo passo seria fal-lo fluentemente.

3-9 PRIORIZE SUAS METAS COMO RESULTADOS BEM FORMADOS

Objetivo: Permitir-lhe selecionar suas metas de alta prioridade e maximizar suas chances de concretiz-las transformando-as em resultados bem formados. Captulos para referncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo; 2.2 Crie uma Viso Estimulante 1. Liste todas as coisas que voc deseja conquistar. A em 3 meses Pessoais Relacionadas ao trabalho B em 6 meses C em l ano D em 3 anos E em mais tempo

2. Em cada coluna, A, B, C, D e E, priorize as metas que definiu. Coloque um nmero de l a 5 ao lado de cada item em cada coluna (l = prioridade mxima). 3. Agora defina a prioridade para todos os itens aos quais atribuiu o nmero l (se houver mais de um) e, no caso dos trs primeiros, trabalhe todos os elementos de um resultado bem formado. Voc provavelmente descobrir que muitos desses resultados tomamse passos ao longo do caminho para a concretizao dessas metas. Caso contrrio, quando estiver progredindo nessa direo ou os tiver concretizado, comece nos prximos trs itens de maior prioridade. 4. Trabalhe as seguintes condies para cada um desses itens de maior prioridade. a. Escreva no verso da folha o que realmente deseja. Expresse-o de forma positiva, ou seja, o que quer e no o que no quer. b. Imagine como seria conseguir esse resultado. Como o resultado lhe parece? Como soa? Que sensaes desperta em voc?

c. Decida em que contexto deseja esse resultado. Onde, quando e com quem? d. Mantenha o resultado, faa com que seja uma conquista unicamente sua. Ele deve expressar o tipo de pessoa que voc deseja se tornar. Caso contrrio, resolva que parte dele se mantm e repita as etapas a-c. e. Pondere se vale a pena o que voc precisar fazer para conquist-lo. Se no valer, esquea o resultado e invista sua energia em outra coisa - escolha outro objetivo e comece novamente na etapa a. Se acreditar que vale a pena, passe para a prxima etapa. f. Identifique o que seu estado atual faz por voc. Que formas alternativas existem para satisfazer essa necessidade e que lhe permitiro avanar rumo concretizao do seu objetivo? g. Como o fato de ter esse objetivo se enquadra com quem voc e com quem deseja se tornar? h. Como o fato de ter esse objetivo se enquadra com as outras pessoas que so importantes na sua vida? i. Que atitudes voc tomar para concretiz-lo?

3-10 IDENTIFIQUE OS OBSTCULOS MUDANA

Objetivo: Permitir que voc alcance os resultados desejados trabalhando com seus prprios obstculos mudana. Captulo para referncia: 2.2 Crie uma Viso Estimulante 1. Faa uma lista das mudanas que gostaria de efetuar na sua vida. Liste-as. Podem ser as habilidades que deseja adquirir, um estilo de vida especfico, bens materiais, relacionamentos diferentes, melhor uso do seu tempo. 2. Escolha uma delas e coloque no papel de que forma voc impe obstculos sua concretizao. Dentre exemplos de obstculos poderia estar: Adiar decises. Ficar refletindo sobre o que voc deseja, em vez de tentativas de efetu-lo. Buscar outras pessoas que o apoiaro no sentido de no conseguir o que voc deseja. Imaginar as dificuldades futuras se realmente decidir correr atrs do que deseja. Vistas do presente, as dificuldades futuras podem parecer insuperveis e, portanto, no valer o esforo. Encontrar distraes, outras coisas para fazer, para se preocupar, que adiem sua estria no caminho da mudana. Convencer-se de que a mudana significar uma perda de identidade, que, se mudar, voc no ser mais a pessoa que hoje, que no poder manter o que tem hoje ao fazer outras opes. 3. Identifique qual desses fatores o verdadeiro obstculo concretizao do que voc deseja. Identifique isso aplicando o seguinte teste: Se isso (o obstculo) no fosse verdade, voc seria capaz de alcanar seus objetivos? Se a resposta for negativa, esse no um verdadeiro obstculo mudana. Se for positiva, um verdadeiro obstculo. 4. Transforme esse obstculo em um resultado fazendo a seguinte pergunta: "O que quero em vez disso?"

5. Desenvolva esse novo desejo em um resultado bem formado. a. O que realmente desejo. b. Imagine como seria alcanar esse resultado. Como seria? Que sons voc ouviria? Que sensaes teria? c. Decida em que contexto deseja esse resultado. d. Verifique se o resultado se mantm, se deve-se exclusivamente a voc. Ele deve expressar o tipo de pessoa que voc deseja se tornar. Se no o fizer, repita as etapas a-c novamente, decidindo antes que parte auto-sustentvel. e. Decida se vale a pena investir para sua concretizao. Se no valer, esquea-o e dedique sua energia a outra coisa escolha outra meta e comece novamente na etapa a. Se acreditar que vale a pena, passe prxima etapa. f. Identifique o que seu estado atual faz por voc. Que formas alternativas de satisfazer essa necessidade lhe permitir caminhar rumo ao resultado desejado? g. Como o fato de ter esse objetivo se encaixa com quem voc e quem deseja se tornar: h. Como o fato de ter esse objetivo se encaixa com as pessoas importantes na sua vida? i. Que atitudes voc tomar para concretiz-lo?

3-11 EXPRESSE SUA VERDADEIRA IMAGEM

Objetivos: A imagem um estado de esprito que se reflete em tudo que dizemos e fazemos. Identificando seus valores essenciais e associando-se a eles, voc sinaliza ao mundo sua verdadeira identidade. Esse exerccio lhe ajudar a expressar seus valores essenciais de forma harmoniosa e a comunicar sua verdadeira imagem. Captulo para referncia: 1.2 Padres de Pensamento Voc pode identificar seus valores essenciais usando o Captulo 3.10 ou completando o quadro apresentado a seguir.

Negcios

Relacionamentos

Famlia

Lar

Lazer

Sade

Forma fsica

Social

Desenvolvimento pessoal 1. Usando esse quadro, escreva o que mais importante para voc em cada uma dessas reas de sua vida. Acrescente quaisquer reas que no estejam presentes nessa lista. O que voc escrever no tem que ser coisas que possui atualmente; na verdade, voc pode estar muito consciente de que no as possui, mas so coisas importantes para voc. Por exemplo, sua lista poderia incluir coisas como confiana, diverso, segurana, sensao de bem-estar. importante identificar o que essencial para voc. 2. Feito isso, escolha o que comum para voc em todas essas reas da sua vida. 3. Pegue trs desses valores essenciais. Suponhamos que sejam confiana, diverso e segurana. Pegue o primeiro, imagine ou recorde-se de uma poca em que voc tinha esse valor no que estava fazendo ou em como se sentia. Assim, por exemplo, se voc tiver escolhido o valor confiana, escolha uma poca em que tenha experimentado a confiana exatamente da forma que era importante para voc. Voc pode fazer esse exerccio de p ou sentado. Marcar um local fsico diferente para cada um dos valores ajuda. Se fizer o exerccio com o auxlio de algum, pea pessoa para lhe dar um feedback de como sua expresso se modifica medida que voc passa por diferentes fases. 4- Escolha um lugar que represente seu primeiro passo para conquistar o valor essencial 1. Ao se recordar da poca dessa experincia e medida que essa lembrana for tomando volume, assuma o lugar que marcou mentalmente como representando esse valor. Faa-o associando-se totalmente a essa experincia, como se estivesse novamente l. Voc comear a v-la com seus prprios olhos, ouvi-la com seus prprios ouvidos e reviver os sentimentos que tinha na poca. 5. Depois de ter se associado inteiramente ao valor essencial l, mantenha essa sensao e comece a pensar em uma poca na qual tenha experimentado o valor essencial 2 (no nosso exemplo, diverso). medida que sua lembrana dessa poca tomar vulto, entre no espao em que marcou como representando esse segundo valor essencial, levando consigo a experincia do valor essencial 1. Associe-se inteiramente a essa experincia. 6. Repita o processo para o valor 3, a fim de ter a experincia e a sensao de associarse a cada um desses valores essenciais simultaneamente. 7. Desassocie-se. 8. Repita vrias vezes o processo at poder acessar automaticamente a experincia e os recursos associados a cada um de seus valores essenciais. Quanto mais fizer esse exerccio, mais voc comear a expor e viver esses valores. O mais interessante a respeito dessa imagem que depois de viver seus valores, voc comea a atrair pessoas e situaes que se encaixam nesses mesmos valores.

3-12 DEFINA SEUS VALORES ESSENCIAIS

Objetivo: Seus valores tm uma ordem de prioridade para voc. Alguns so mais importantes do que outros. Este exerccio destina-se a capacit-lo a identificar os valores de maior prioridade, seus valores essenciais, os que esto no mago de tudo que voc faz e diz. Captulo para referncia: 2.2 Crie uma Viso Estimulante 1. Pense em alguma coisa tpica de voc, que escolha fazer regularmente. Pode ser um hobby, um interesse ou um trabalho. 2. A Escreva-o abaixo.

O que teria que ser verdade para que voc decidisse no fazer A? B

Presumindo-se que B seja verdade, o que tambm teria que ser verdade para que voc decidisse fazer A? C

Presumindo-se que B e C so ambos verdadeiros, o que teria que ser verdade para que voc decidisse no fazer A? D

Agora, voc pode continuar essa cadeia usando perguntas alternativas, assumindo como verdadeiras todas as outras condies anteriores. Ao faz-lo, voc est estabelecendo uma hierarquia de valores. Toda vez que estabelece um novo fator que influencie em sua deciso, voc est identificando um valor de nvel maior, que anula todos os anteriores. Voc acabar chegando aos seus valores essenciais, os que esto no alto da hierarquia

para voc. Um resultado bem-sucedido em uma negociao levar em conta todos os valores essenciais das partes envolvidas.

3-13 EXPERIMENTE AS DIFERENTES POSIES PERCEPTIVAS

Objetivo: Permitir que voc desenvolva sua capacidade de experimentar a 1a, 2- e 3a posies e, assim, obter compreenso e ter opes em uma situao que parea sem sada. Captulo para referncia: 2.4 Coloque-se no Meu Lugar

Como experimentar a 1a posio Encontre um lugar calmo e confortvel. No deve haver luz de mais nem de menos. No deve haver tambm presses de tempo. Preste ateno ao ambiente que o cerca, no que consegue ver ao seu redor. Observe as formas. Observe as sombras geradas por elas. Que cores e sombras est vendo? Preste ateno ao que ouve, que sons so, se so baixos, em que freqncia. V com calma. Agora volte a ateno para si mesmo. Que partes do seu corpo voc v, que movimentos existem? Que sons identificveis est fazendo? O que sente? A presso dos ps no cho? O peso do seu corpo na cadeira/cama? Agora volte sua ateno para si mesmo. Que partes est tocando, onde est a maior presso? E a menor? Onde esto suas mos e braos descansando? Onde os sente tocar? Sua cabea est apoiada em alguma coisa? Sente algum cheiro? Que gostos sente na boca? Que emoes internas sente? Qual a intensidade desses sentimentos? Onde os sente? Quais as suas caractersticas? Essa conscincia de si mesmo a l posio. Isso lhe familiar? Se experimentar o mundo dessa forma lhe for familiar, a l posio a forma de pensar e experimentar situaes que provavelmente lhe mais natural.

Como experimentar a 2a posio Pea a um amigo para participar desse exerccio com voc. O exerccio levar pelo menos 15 minutos e pode ser realizado em qualquer lugar, dentro ou fora de casa. Baseia-se em um antigo ritual indgena, "andar com o mocassim de algum". Vocs vo

sair para dar uma volta, mas voc seguir os passos do seu amigo a pelo menos 2 metros de distncia. Ao entrar no ritmo do passo de seu amigo, imite seu jeito, adote seu ritmo. Preste ateno para onde ele olha, olhe para as mesmas coisas, movimente a cabea da mesma forma. como se voc fosse a sombra dele. Faa isso sem falar. Depois dos 15 minutos, conte ao seu amigo como foi sua experincia, em que pensou e como se sentiu. Compare sua experincia com a dele. Voc ficar surpreso ao constatar as semelhanas. Isso pensar na 2 posio. Voc no precisa sair para caminhar toda vez que quiser experimentar a 2 posio. No entanto, adotar a postura e os movimentos da outra pessoa uma forma de entrar em sua experincia de mundo.

Uma outra forma de experimentar a 2a posio A outra pessoa no precisa estar presente. Crie na sua mente uma imagem do comportamento e postura da outra pessoa. O que ela diz e como o diz? O que tem que ser verdade para que ela se comporte e fale como o faz? Qual sua identidade, quais so suas crenas e valores? Que habilidades e qualidades ela leva situao? O que experimenta ao seu redor? Agora, coloque-se no lugar dela. Imite seu comportamento. Assuma sua identidade, suas crenas, valores, capacidades e experincia. Como ver o mundo pelos seus olhos? O que sente nessa posio? Quando tiver entrado inteiramente na 2 posio, as reaes e os sentimentos dessa outra pessoa faro sentido, parecero normais, uma forma normal de se comportar.

Como experimentar a 3a posio Pense em uma situao que tenha envolvido voc e uma outra pessoa. Lembre-se de onde essa situao ocorreu, o que foi dito e como voc se sentiu. Uma 3 posio genuna ocorre quando j se experimentou uma situao na 1a e 2 posies primeiro (da os nmeros!). Portanto, experimente a situao a partir da 1a posio, permitindo-se ser voc mesmo, ver, ouvir e sentir a situao de dentro de seu prprio corpo. Quando tiver experimentado inteiramente a 1a posio, entre na 2 posio. Voc pode achar que, mudando de posio, fica mais fcil sair da 1a e entrar na 2. Na 2 posio, permita-se experimentar a situao como se estivesse no lugar da outra pessoa. Para fazer isso, use as etapas descritas anteriormente.

Depois de experimentar a 2 posio, saia dela, para poder ver e ouvir a si mesmo e a outra pessoa como se fosse observador. E preciso garantir que o "voc" na situao e a outra pessoa estejam eqidistantes de voc e ao nvel do olhar. Oua o "voc" na situao e a outra pessoa. Se estiver experimentando alguma emoo, imagine-se neutralizando essas emoes na pessoa a quem elas pertencem, ou seja, o "voc" na situao ou a outra pessoa. Essa capacidade de se distanciar em pensamento a capacidade de assumir a 3a posio.

Observaes E preciso habilidade e prtica para experimentar por completo cada uma das posies. Ter algum ao seu lado ao praticar essas passagens pelas diferentes posies geralmente ajuda, pois pode ser fcil iludir-se, achando que voc est em uma posio quando, na verdade, no est. Por exemplo, voc poderia acreditar que est na 1a posio quando na verdade poderia estar carregando alguns dos sentimentos que pertencem outra pessoa. Da mesma forma, voc poderia pensar que est na 2 posio quando est apenas racionalizando sobre como seria estar no lugar da outra pessoa. E poderia pensar que est assumindo a 3a posio quando um observador poderia conseguir detectar que na verdade voc est voltando para a 1a ou 2 posies novamente. Aprender a reconhecer as caractersticas dos estados puros o ajudar a usar com habilidade cada uma das posies e a alcanar cada vez mais resultados em que todos saem vitoriosos em todas as reas da sua vida.

3-14 USE AS POSIES PERCEPTIVAS PARA SE TORNAR MAIS ASSERTIVO

Objetivo: A assero envolve equilbrio, equilbrio em sua capacidade de considerar suas necessidades e desejos com relao aos das outras pessoas. Sua forma de pensar sobre situaes passadas, presentes e futuras afeta esse equilbrio. Esse exerccio lhe ajudar a pensar em suas experincias de modo a permitir que voc equilibre suas formas de falar e agir. Captulos para referncia: 1.2 Padres de Pensamento; 2.4 Coloque-se no Meu Lugar 1. Pense em uma situao atual ou futura - uma situao com a qual voc gostaria de lidar de modo assertivo e seguro. Talvez sejam situaes nas quais, no passado, voc tenha sido agressivo demais. Imagine-se nessa situao e preste ateno sua forma de ver, ouvir e sentir a situao. 2. Coloque-se na 1a posio, a fim de ver, ouvir e sentir a situao como se fosse voc mesmo. Experimente seus padres de pensamento e as distines entre eles at ter uma representao equilibrada, ou seja, at estar no mesmo nvel que a outra pessoa, at que ambos vejam a situao com os mesmos olhos e os sentimentos que estiver experimentando sejam seus prprios sentimentos. Se no forem, devolva-os ao seu dono. Imagine-se fazendo isso. Desassocie-se. 3. Coloque-se no lugar da outra pessoa (2 posio) e passe pelo mesmo processo, a fim de levar equilbrio ao seu pensamento. Verifique os elementos visuais, auditivos e sentimentais. Desassocie-se. 4. Afaste-se e assuma a 3a posio. Voc deve ficar mesma distncia do "voc" e da outra pessoa na imagem. Equilibre os sons e as vozes que ouve, para que eles tenham igual volume e qualidade. Finalmente, verifique os sentimentos. Existe algum? Se existir, devolvaos ao seu dono, o "voc" na imagem, ou outra pessoa, ou a quem quer que seja seu dono. Estar nessa 3a posio significa afastar-se de qualquer emoo, a fim de considerar a situao de forma objetiva e imparcial. Desassocie-se. 5. Entre novamente na 1a posio, depois de ter equilibrado seu pensamento em cada posio, e preste ateno a como experimenta essa situao agora. Se tiver conseguido chegar a um equilbrio, voc agora deve ter uma nova compreenso e novas opes para prosseguir de uma forma mais adequada a atender s necessidades de todas as partes envolvidas.

APNDICE l RESPOSTAS AS REFLEXES

Algumas das reflexes que aparecem ao final dos captulos destinam-se a ser exatamente isso -reflexes - e, como tais, no tm respostas. Elas, portanto, no esto includas nesse conjunto de respostas.

Padres de Pensamento 1a. As pessoas cuja referncia visual se saem bem em atividades que envolvam lidar com desenho, layout, cor, imagens. Por exemplo: desenho artstico publicidade projeto de imagens fotografia projeto de interiores 1b. As pessoas cuja preferncia auditiva gostam de atividades que envolvam o uso de palavras, discusso e som. Por exemplo: publicaes gravao de sons musica telefone vendas/recepo/atendimento ao cliente l c. As pessoas que tm preferncia pelos sentimentos se adaptam bem a atividades que envolvam o uso de seu instinto, o uso de seu toque e, dependendo de preferncias especficas, atividades que exijam o uso dos sentidos do paladar e olfato. Por exemplo: aconselhamento tapearia escultura

 culinria Em geral, ser capaz de usar todos os seus sentidos uma vantagem - raramente uma atividade envolve o uso exclusivo de uma habilidade. No entanto, o reconhecimento de suas preferncias til para garantir que os principais elementos do trabalho utilizem seus pontos fortes. 2. A forma na qual voc representa o resultado da reunio indica sua preferncia pelos sistemas visual/auditivo/sentimentos. Pode ser uma combinao de algum ou todos os sistemas. 3. Observando o movimento dos olhos, voc comea a entender como as outras pessoas podem estar processando as informaes. Lembre-se de que, em algumas pessoas, os movimentos dos olhos podem se inverter, ou seja, para cima e para a direita, para elas, pode indicar que esto recordando uma imagem. Tenha a mente aberta - observe e oua seus padres. 4 e 5. A identificao das distines em sua forma de pensar sobre alguma coisa pode ajud-lo a desenvolver sua conscincia de como sua forma de pensar afeta sua postura e experincia. Aqui, o que importa no o contedo, mas sim a qualidade das distines visuais, auditivas e de sentimentos que afeta sua resposta.

Filtros no Seu Mundo 1. O autor dessa passagem v as coisas sob a tica da atividade. Refere-se predominantemente ao que faz. 2. Essa pessoa sugere que procura as diferenas e opera em nvel de detalhes. 3. Essa pessoa tem um filtro de "afastamento" e tambm v as coisas pelo ngulo das outras pessoas.

Comunicao Enriquecida 1. Voc poderia apresentar algumas de suas idias visualmente, ou seja, desenhando-as em um flipchart ou em um caderno. Poderia planejar como discutiria as idias. Poderia envolv-las, se possvel, dando uma demonstrao prtica na qual elas pudessem usar as idias que voc est promovendo. Durante a reunio, voc usaria linguagem visual/ auditiva e relacionada aos sentimentos. 2. Exemplos de possveis respostas que usam urna linguagem enriquecida: a. Eu realmente gostaria de ser vista progredindo na organizao. Gostaria de dizer a mim mesma: "Fiz um progresso significativo"; a ento eu ficaria muito satisfeita. b. Deixe-me explicar o que quero com essa reunio. Gostaria de deixar claro primeiro o

que todos queremos para nos sentirmos confiantes quanto ao motivo de estarmos aqui. 4- Algumas sugestes so: a. Visual: Usando diagramas e imagens no retroprojetor, projetor de slides ou flipchart. Voc pode usar a linguagem visual para pintar imagens com palavras, tornando o ambiente atraente. b. Auditivo: Explicando suas idias e permitindo discusses e perguntas. Acrescentando variedade em sua voz e usando uma linguagem auditiva. Prestando ateno aos sons, por exemplo, colocando msica de fundo quando as pessoas chegarem. c. Sentimentos: Permitindo que as pessoas pratiquem, se for uma demonstrao. Dando audincia alguma coisa para tocar e segurar. Apelando para suas emoes e usando a linguagem dos sentimentos. Tomando o ambiente atraente aos sentidos do tato, paladar e olfato, por exemplo, garantindo o conforto, a presena de algo para beber e um cheiro bom no local talvez de flores frescas.

Perguntas Precisas 4. Algumas sugestes: a. O que aconteceria se voc fizesse? b. Ningum? Como vai querer que algum o ajude? c. Como sabe disso? A quem est se referindo? d. Quem fez o que de propsito e como voc sabe disso? e. Como o meu atraso o aborrece? f. Segundo quem? g. Como os orientaria e como gostaria que eles respondessem? h. Segundo quem? Quem est ou no se relacionando com quem e de que forma? i. Como voc est se irritando? j. De que forma eu o aborreo?

Crie uma Viso Estimulante 1. Muito depende de como so ditas, pois as palavras podem transmitir qualquer um dos dois padres, embora a forma como so ditas comunique outra coisa. No entanto, pegando as palavras isoladamente:

a. Aproximao (embora as palavras sozinhas tenham uma certa tendncia qualidade caracterstica do pensamento baseado no "afastamento"). b. Afastamento. c. Aproximao. 2. Quando algum diz que "experimentar" alguma coisa para voc, isso normalmente implica que ela no espera ter sucesso. Mesmo que se "empenhe", isso pode significar que se esforar muito, mas acabar negando o sucesso a si mesmo.

Coloque-se no Meu Lugar 1. As respostas abaixo destinam-se a servir como exemplo. A nica resposta certa para uma inteno positiva a que torna claro todo comportamento para voc. Quando encontrar uma inteno positiva que explique todos os comportamentos, voc pensar de forma totalmente diferente sobre todos os comportamentos com relao a voc, o que lhe proporcionar compreenso e escolha. No entanto, aqui esto exemplos de intenes positivas: a. Para que voc aprenda a demonstrar compromisso ou para que aprenda habilidades de influncia que modificaro a mente do seu gerente. Talvez a inteno positiva de seu gerente em relao a voc seja que voc saiba o que realmente deseja. b. Para que voc aprenda a se comunicar de forma atraente ou que saiba quando a comunicao no interessante, reconhecendo quando isso acontecer em outros momentos, com outras pessoas. c. Para que voc aprenda a gerenciar a mudana. Para que saiba onde est seu compromisso de tempo. d. Para que voc reavalie o que realmente deseja. Para testar sua convico de lutar pelo que deseja. Para que voc aprenda a lidar com a rejeio de forma construtiva. e. Para que voc aprenda a desenvolver comunicao, de modo a influenciar pessoas fora do seu escopo de autoridade. 2a. 1a posio. 2b. 3a posio. 2c. 2a posio.